2.1.

Pregtirea pentru competiie

Cel care tie s-i valorifice cel mai bine punctele forte, s-i stpneasc
emoiile i s-i canalizeze energiile spre atingerea scopului propus va fi Alesul.
Orice organizaie de succes (companie comercial, instituie public, ori societate
non-profit) are nevoie de oameni cu o atitudine de nvingtor, oameni puternici,
flexibili, adaptivi care pot face fa cu succes standardelor ce trebuie atinse. n prezent,
organizaiile ce au obinut performane1 sunt cele ce schimb esena modului n care
sunt fcute afacerile i dau un nou neles noiunii de relaie: angajator angajat.
Contractul psihologic tradiional ncetnd s mai funcioneze n tot mai multe
organizaii. securitatea poziiei deinute n prezent de organizaiile ce nregistrez
succese pe pia se bazeaz pe performan i seturi de competene.
n prezent, pentru a avea sigurana unui loc de munc ntr-o organizaie nseamn
s obii performane, s demonstrezi seturi de competene, s oferi ceva de valoare
pentru aceasta, ceva de care aceasta are nevoie.
Putem spune c astzi sigurana n organizaii este dat de talent, abiliti i
competene astfel nct s poi face un anumit lucru mai bine dect muli alii,
nseamn s oferi ceea ce se cere.
Unde poi gsi un loc de munc?
Posibilitile de a gsi oportuniti de angajare sunt numeroase. Angajatorii
apeleaz att la resursele lor interne ct i la cele externe (tabel 2.1. i 2.2.).
Tabel 2.1.
SURSE DE RECRUTARE
INTERN
Afiarea posturilor vacante
Numirea pe post
Recomandarea

AVANTAJE
o Salariaii sunt bine cunoscui de organizaie i la rndul
lor o cunosc;
o Cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii
profesionale sunt minime;
o Aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a
fi promovai n posturi superioare sunt atinse;
o Motivarea angajailor interni crete;
o Performanele organizaiei cresc.

Pop-Abrudan D.- Resursele umane i performana n organizaii, Ed. Solness, Timioara,

2006.

Tabel 2.2.
SURSE DE RECRUTARE
EXTERN
Publicitate n mass-media;
Evenimente speciale;
(zile de pori deschise, trguri de joburi,
reuniuni de informare);
Reeaua Internet;
Instituii de nvmnt, campusuri
universitare;
Firme de plasare de personal sau
intermediere;
Agenii de recrutare i selecie;
Firme de head hunting (vntori de
capete).

AVANTAJE:
o Permite identificarea i atragerea unui numr
mare de candidai;
o Permite identificarea unor persoane capabile
s ndeplineasc cerinele postului;
o Favorizeaz creterea calitii procesului de
recrutare, crend posibilitatea de comparare a
candidailor interni cu cei externi;
o Se diminueaz cheltuielile cu instruirea
personalului prin recrutarea unor persoane
pregtite n conformitate cu cerinele postului;
o Se pot obine informaii despre concuren;
o Se obin idei i puncte de vedere noi cu
privire la mediul intern i extern al organizaiei.

Dei unele surse sunt mai eficiente dect altele n anumite circumstane, cele mai
multe organizaii recurg la o combinaie ntre cele dou resurse pentru a genera un
numr suficient de candidaturi n vederea alegerii celei mai potrivite persoane.
2.1. Pregtirea pentru competiie
2.1.1. Formularul de candidatur
Cea mai mare parte a organizaiilor solicit candidailor s completeze un
formular de candidatur chiar dac acetia pun la dispoziie i Curriculum vitae (CV).
Raiunile care justific aceast practic sunt dou:
Uniformizarea informaiilor obinute de la toi candidaii;
Faciliteaz prelucrarea acestor formulare, n ultima perioad, din ce n ce mai
mult, informatizat.
Formularul de candidatur este un document de baz n procesul de recrutare,
permind organizaiei s reuneasc anumite informaii eseniale, necesare i uniforme
a tuturor persoanelor ce doresc s candideze pentru un post vacant.
n general, coninutul formularului cuprinde:
1. Date generale, informaii personale,
2. Studii, Pregtire academic,
3. Experien profesional,
4. Informaii suplimentare: activiti sociale, diferite abiliti, hobby,
5. Referine.
2.1.2. Curriculum Vitae un adevrat instrument de marketing
CV-ul i scrisoarea de intenie reflect adevrul sau exagereaz?

Muli angajatori au constatat c CV-urile i scrisorile de intenie nu reflect

ntotdeauna adevrul, iar din aceast cauz nu mai au ncredere n cele care par a fi
perfecte. De aceea, se recomand evitarea de ctre candidai a exceselor n ceea ce
privete demonstrarea inteligenei, a capacitii de munc sau a loialitii acestora.
Curriculum Vitae este un instrument de comunicare ntre candidat i angajator,
de promovare a persoanei i manifestare a interesului de a lucra pentru organizaia
creia i este adresat.
Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul s ajung la un interviu.
Anterior plasrii unui CV, este necesar ca cel interesat s fac un studiu al
companiei i al postului disponibil pentru a avea o imagine orientativ asupra
calificrilor ce se caut. Dac este pregtit pentru post, trebuie s-i realizeze CV-ul n
aa fel nct s sublinieze toate abilitile i experienele pe care le are n domeniu.
Lungimea unui CV trebuie s fie de o pagin. Un CV de 2 pagini este acceptabil
numai dac experiena profesional poate justifica lungimea acestuia.
Din principiu, angajatorul va presupune c informaiile care i sunt oferite n CV
sunt cele mai relevante care i se poi furniza n raport cu cerinele sale. De aceea se
consider c o persoan trebuie s aib un CV pentru fiecare job pentru care aplic
pentru a rspunde clar cerinelor specifice.
Angajatorul poate primi sute de CV-uri pentru un singur post i de cele mai multe
ori, i acord fiecruia mai puin de 1 minut. De obicei, dup o privire scurt asupra
paginii, angajatorul decide dac va respinge CV-ul sau l va pstra pentru a-l analiza
mai atent.

Greeli frecvente n redactarea CV-ului:

Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris

neglijent, cu greeli gramaticale sau ortografice.
Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele
postului.
Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate.
Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare i
profesionale.
Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat sau n jargon profesional,
cu prescurtri.
Elementele CV-ului

1. Date de contact nume, adresa, telefon, e-mail, adresa web sunt informaiile
personale care trebuie transmise firmei care face recrutarea pentru ca aceasta s poat
ine legtura ulterior cu candidatul.
Loptaru, Ruxandra; Argintariu, Andrea Ghidul Carierei, Editura Solness, 2003, Timioara
pag.8-11
2

2. Obiectivul de carier reprezint planul de carier al candidatului, care este

scopul su pe plan profesional. Pentru locurile de munc cu program redus sau pentru
diversele colaborri obiectivul de carier nu este esenial. El ofer totui angajatorului
o idee despre ce are de gnd solicitantul postului s fac pe viitor. Pentru slujbele
permanente, pe baz de contract de munc, obiectivul personal pentru postul vizat este
esenial.
3. Educaia sunt notate n aceast seciune: diplomele obinute, instituia de
nvmnt, specializarea i perioada colarizrii. Studenii n anii terminali vor scrie n
CV diploma pe care urmeaz s o obin. Nu este necesar s se treac n CV coala
primar i gimnaziul absolvit. Toate etapele educaionale vor fi scrise n ordine invers
absolvirii lor (cea mai recent prima).
O sub-seciune este cea a cursurilor/training-urilor care au relevan n raport cu
locul de munc dorit. Dac unul dintre cursuri nu aduce, prin titlul lui, informaii
relevante cu privire la legtura cu postul, se explic n cteva detalii de ce a fost
introdus n list. Lista va trebui "aranjat" n ordinea prioritilor. Poate avea aspect
tabelar pentru o mai bun citire.
ntr-o sub-seciune denumit generic proiecte pot fi scrise lucrrile, tezele etc.
care sunt relevante pentru post. Dac titlul este suficient de expresiv, va fi scris fr a fi
date explicaii suplimentare.
4. Experiena profesional seciunea ofer o imagine concis asupra calificrilor
innd seama de obiectivele declarate. Aici vrea orice angajator s ajung cnd citete
un CV. Aici se noteaz fiecare post de munc ocupat mpreun cu numele firmei
angajatoare, perioada desfurrii activitii n postul respectiv, eventual principalele
responsabiliti. Tot la aceast categorie intr i experiena acumulat ca voluntar n
diferite organizaii non-guvernamentale
Un lucru important care trebuie s apar la aceast seciune sunt realizrile din
experiena profesional. Se scriu toate obiectivele msurabile atinse i care sunt
relevante pentru postul dorit.
5. Cercetare tiinific, certificri reprezint o list a calificrilor, innd cont de
obiectivul postului, ordinea va fi cea invers cronologic. Se menioneaz numele
premiilor obinute, numele instituiei care le-a acordat premiul i data.
6. Articole publicate vor fi menionate numai articolele aprute n revistele care
ar trebui s prezinte interes pentru angajator. Dac lista este foarte lung, se
menioneaz numai materialele relevante pentru postul solicitat.
7. Limbi strine se noteaz n primul rnd limbile pe care candidatul le poate
vorbi fluent i n care poate s i desfoare activitatea (altele dect limba romn). Se
menioneaz nivelul de cunoatere a fiecrei limbii pe cele trei elemente: vorbit, scris,
citit. Cea mai utilizat scar este: fluent, conversaional, elementar. Tot n aceast
seciune se nscriu i eventualele certificatele de limb obinute.

8. Cunotine IT&C vor fi menionate att cunotinele teoretice, ct i cele

practice. Poate fi realizat un tabel cu seciunile: Hardware, Software, Limbaje de
programare.
9. Abiliti se enumer cele mai relevante puncte forte pe care le deine
candidatul pentru locul de munc solicitat (ex. entuziasm, flexibilitate, atenie la detalii
etc.).
10. Activiti/ interese n acest seciune se includ activitile i interesele n
timpul liber (ex. educaie fizic, hobby-uri, sporturi sau activiti relaxante). n general,
angajatorii vor s tie cum i petrec timpul liber candidaii deoarece aceste activiti
pot constitui un plus sau un minus n capacitatea lor de a rspunde cerinelor postului
(ex. n activiti independente/ de echip). Dac ai dubii asupra acestei seciuni poi s
renuni la ea.
11. Referine la aceast categorie se nscriu numele persoanelor care pot da
referine, recomandri la adresa persoanei n cauz. Pentru fiecare dintre ele se va
meniona relaia cu candidatul, compania i funcia pe care o ocup precum i date de
contact.
Pentru c fiecare persoan are un set unic de
Tipuri de CV
aptitudini, capaciti, experien i instruire, nu exist un
anume format care s poat fi numit cel mai bun. Dei
exist mai mult de 10 formate diferite, toate sunt variaii ale urmtoarelor 3 categorii
de baz: formatul cronologic, formatul funcional, formatul combinat i mai nou CV-ul
european.
o CV-ul cronologic
CV-ul cronologic prezint educaia, calificrile, experiena, rezultatele i
realizrile, pornind de la cele mai recente, n ordinea invers cronologic. Cei mai muli
angajatori l prefer pentru c dezvluie progresele profesionale dar i eventualele
ntreruperi n evoluie.
Formatul cronologic este indicat n cazul n care :
activitatea anterioar este direct legat de tipul de post pentru care se aplic;
experiena (numrul de ani) pe care o are candidatul este corespunztoare;
n prezent candidatul este angajat;
domeniul (tipul companiei) n care candidatul are experien este similar cu cel
pentru care dorete s aplice;
perioada de angajare n fiecare funcie se ncadreaz n limite normale.
Avantaje:
cel mai cunoscut / familiar tip de CV;
reflect cretere i continuitate;
evideniaz titlurile, colile i experiena relevante.
o CV-ul funcional
CV-ul funcional grupeaz experiena i abilitile dup domeniu, accentund
calificarea pe diverse arii, fr a ine cont de perioad. Acest format este mai puin

eficient pentru c enumerarea abilitilor nu este obligatoriu legat de o anume

experien de lucru i deci e mai dificil verificabil. n comparaie cu formatul
cronologic, formatul funcional d mai mult control n ceea ce privete modul n care
se prezint aptitudinile, experiena i instruirea.
Avantaje:

este util atunci cnd experiena candidatului este limitat sau este att de
divers nct sublinierea unei arii de competene se dovedete mai relevant;

eficient n cazul celor care doresc o reorientare.

o CV-ul combinat
CV-ul combinat este cel mai bun deoarece conduce la realizarea unui profil care
s corespund cel mai bine nevoilor angajatorului. Presupune enumerarea activitilor
n ordinea invers cronologic iar n cadrul acestora sunt descrise abilitile i
competenele solicitate de executarea sarcinilor.
o CV ul european
n temeiul art. 108 din Constitutie, republicat, Guvernul Romaniei a adoptat
Hotrrea nr. 1021/2004 din 25/06/2004, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.
633 din 13/07/2004.
Prin prezenta Hotrre de Guvern se aprob modelul comun european de
Curriculum Vitae, n scopul sporirii transparenei i exactitii informaiilor existente
pe piaa forei de munc i pentru alinierea legislaiei romne la reglementrile
comunitare n domeniu.
Conform Art. 2, alin. 1 "modelul comun european de curriculum vitae reprezint
modelul de curriculum vitae existent pe piaa muncii, acceptat de ctre angajatori i
utilizat de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, n mod voluntar."

Topul celor 10 intrebri de la interviuri

STRATEGII DE RSPUNSURI LA CELE MAI NTLNITE NTREBRI DIN
INTERVIU
1. SPUNETI-MI DESPRE DVS.
Este una dintre cele mai frecvent adresate ntrebri la un interviu.Rspunsul dv. la
aceast ntrebare va stabili tonul pentru restul interviului.
Pentru unii, este o provocare s raspund la aceasta ntrebare, deoarece se dorete
a se afla ce vrea cu adevrat s tie intervievatorul i ce informaii ar trebui candidatul
s includ.
SCOP: S v introduc n atmosfer, s afle de la Dv. dac ar fi bine s v
angajeze sau nu. S descopere ct mai multe informaii despre experiena dv.
profesional i formaia academic care s fie utile companiei.
CAZ ILUSTRATIV

Spune-i cu ce ai dori s ncep. Aceasta este fraza

cu care este bine s nceap derularea interviului.

n cazul n care nu se precizeaz un subiect anume direcionai dv. discuia

enumernd punctele tari pe care le avei i care sunt pertinente acestui post (experiene,
particularitai, aptitudini, etc.).
ncepei prin a vorbi despre experiene trecute i succese dovedite:
"Am lucrat n domeniul relaiilor cu clienii n ultimii cinci ani. Cea mai recent
experien a fost preluarea apelurilor primite n industria high -tech. Un motiv pentru
care mi place n mod deosebit acest domeniu, i provocrile care l nsoesc, este
posibilitatea de a fi n legatur cu oamenii. La ultimul meu loc de munc, am stabilit
importante legturi cu clienii rezultnd o cretere a vnzrilor cu 30 % n doar cteva
luni."
n continuare, menionai calitile i aptitudinile dv.: "Principalul meu atu este
atenia la detalii. M mndresc cu reputaia mea de a urma ntocmai instruciunile i
respectarea termenelor limit. Cnd m angajez s fac ceva, m asigur c acel lucru
este fcut, i c e fcut la timp.
ncheiai cu o afirmaie despre situaia dv. actual: "Ceea ce caut acum este o
companie care valorific relaiile cu clienii, unde m pot altura unei echipe
puternice i s am un impact pozitiv asupra meninerii clienilor i vnzrilor."
2. DE CE VREI S LUCRATI LA NOI?
SCOP: Cel ce intervieveaza dorete s afle ce tii despre organizaie, ce v place
i ct timp ai fi dispus s rmnei. El caut s verifice dac formaia dvs. Academic,
educaia i experiena Dv. rezoneaz cu cerinele i cultura organizaiei. ncearc s
gseasc un raspuns care s indice ca v-ai gndit mult i nu ai trimis cv-ul doar pentru
c exista un post liber.

De exemplu, nsumai experienele dv.

"Am ales companii importante ale cror obiective declarate sunt aliniate valorilor
mele, unde tiu c a putea fi ncntat de ceea ce face compania, iar aceast companie
este foarte bine plasat pe lista preferinelor mele."
"Cu cei cinci ani de experien lucrand n domeniul financiar i meritul meu
recunoscut de a fi economisit banii companiei, a aduce o mare schimbare n
compania dv. Sunt ncrezator c a fi o achiziie bun pentru echipa dv."
3. CUM V-AI DESCRIE PERSONALITATEA?
SCOP: Intervievatorii pun aceast ntrebare din mai multe motive: s aud pe ce
punei accentul n descrierea dumneavoastr i s vad ct v putei gndi de repede i
de creativ la aceast chestiune. Nu dai aceleai rspunsuri pe care le dau i ceilali.
Descrierea personalitii dv. este asemenea ntocmirii unui anun publicitar pentru
un produs.

Ce v face sa fii unic? Suntei genul de persoan care ar fi potrivit pentru aceast
organizaie? Sarcina dv. este s l convingei pe angajator c avei personalitatea
potrivit pentru acest post.
Trebuie s v gndii la ce v face unic i cum putei s v facei remarcat i s fii
inut minte.Gndii-v la modaliti noi de a v face auzit i s v vindei.
Condimentai-v rspunsurile.
CAZURI ILUSTRATIVE
Tipic: Sunt o persoan plin de energie acestui rspuns i trebuie mai multe detalii.
Unic: Sunt stimulat de provocri i probleme.
Tipic: Sunt un angajat contiincios aceasta este propoziia cea mai des folosit.
Demonstreaz lips de imaginaie.
Unic: "Fac tot ce trebuie pentru a-mi ndeplini sarcinile, uneori chiar lucrnd 10 ore pe zi."
Tipic: "nv repede."
Aceasta este o propoziie prea des folosit care i-a pierdut eficiena.
Unic: "nv din mers i cu o vitez mai mare dect orice persoan pe care o cunosc."
Tipic :"Sunt o persoan analitic, raional."
Acesta este un rspuns neinteresant, monoton care nu dezvluie multe lucruri interesante.
Unic: "Sunt un adept al analizrii datelor i al transformrii acestora n informaii utile."
Tipic: "Sunt foarte organizat."
Acest rspuns este minimalist.
Unic: "Sunt o persoan care poate s aduc ordine n haos."
Tipic: "Sunt o persoan de ncredere."
Acest rspuns necesit mai multe informaii.
Unic: "M mndresc cu faptul c nu depesc niciodat termenul limit."
Tipic: "Sunt priceput n relaiile cu clienii."
Rspunsul necesit clarificri.
Unic: "Construiesc relaii bune cu clienii; dovad c acetia mereu m caut."

Ce v face unic, aadar? Un posibil rspuns este:

"Am o combinaie unic de aptitudini tehnice puternice i capacitatea de a
construi relaii solide cu clientii. Aceasta mi permite s mi folosesc cunotinele i s
transmit informaiile n aa fel nct s fie mai accesibile."
4. CARE SUNT SLBICIUNILE DVS.?
SCOP: Intervievatorii doresc s afle dac nu cumva lipsa dvs. de experien sau
de educaie, de aptitudini, de comunicare inter-uman, de capacitate de execuie etc. var face nepotrivit/ pentru post.
Aceasta este, de altfel, ntrebarea cea mai neplcut dintre toate. Toi avem
slbiciuni, dar cine vrea s le recunoasc, mai ales la un interviu?
Cea mai bun modalitate de a trata aceast ntrebare este minimalizarea trsturii
i accentuarea prii pozitive. De obicei, este bine s v descriei unul dintre punctele
slabe, care oricum este evident i explicai care sunt factorii care i-au favorizat apariia.

Nu trebuie uitat faptul c atunci cnd se vorbete despre o trstur negativ aceasta
trebuie imediat contracarat de una pozitiv.
CAZURI ILUSTRATIVE:
"M mndresc ca fiind un om important. Trebuie s recunosc c uneori mi scap
mici detalii, dar m asigur mereu s am n echip pe cineva orientat spre detalii."
"Atuul meu este flexibilitatea cu care m adaptez la schimbare. Ultimul meu post
fiind cel de responsabil de relaiile cu clienii, am reuit s transform un mediu de
lucru negativ i s construiesc o echip foarte loial. n ceea ce privete slbiciunile,
cred c aptitudinile mele de management ar putea fi mai solide, i m strduiesc n
mod constant s le mbuntesc."
5. UNDE V-AI PROPUS S AJUNGEI N URMTORII 5- 10 ANI?
SCOP: Intervievatorul dorete s vad dac gndii n perspectiv i dac ai fi un
angajat loial companiei.

6. CARE SUNT OBIECTIVELE DVS. PE TERMEN SCURT?

SCOP: De cele mai multe ori intervievatorii doresc s cunoasc obiectivele pe
termen scurt sau mediu pentru a-i face o mai corect imagine despre viitorul
posibilului angajat n companie.
Exemplu: "Obiectivul meu imediat este s obin un post ntr-o companie dornic
de dezvoltare. Obiectivul meu pe termen lung va depinde de direcia n care se
ndreapt compania. Sper ca n cele din urm s avansez ntr-un post cu
responsabiliti superioare."
7. CND AI FOST CEL MAI MULUMIT DE LOCUL DVS. DE MUNC?
SCOP: Cel ce intervieveaz vrea s tie ce v motiveaz. Dac putei relata un
exemplu de post sau proiect care v-a ncntat, intervievatorul ii va face o idee
despre preferinele dvs.
Exemplu:
"Am fost foarte multumi de ultimul meu loc de munc, deoarece am lucrat direct
cu clienii i cu problemele lor; aceasta este o parte important a meseriei pentru
mine."
8. ENUMERAI TREI LUCRURI BUNE PE CARE LE-AR SPUNE ULTIMUL
EF PE CARE L-AI AVUT DESPRE DV.?
SCOP: Intervievatorul v ofer oportunitatea de a v prezenta evaluri ale
vechilor performane i de a va luda prin cuvintele altcuiva.
Exemplu: "eful meu mi-a spus c sunt cel mai bun designer pe care l-a avut
vreodat. tie c se poate baza pe mine i i place c am simul umorului."
9. DE CE V-ATI PRSIT (SAU DE CE V PRSII) LOCUL DE
MUNC?

SCOP: Intervievatorul ncearc s descopere care a fost motivul pentru care ai

prsit locul de munc, dac ai avut probleme la locul de munc anterior de munc sau
nemulumiri legate de acesta.
Exist dou situaii:
Dac nu suntei angajat, afirmai motivul plecrii dv. ntr-un context pozitiv:
"Am reusit s trec de dou runde de disponibilizri, dar a treia rund a constat
ntr-o reducere cu 20 de procente a forei de munc, care m-a inclus i pe mine."
Dac suntei angajat, punei accentul pe ceea ce vrei dv. de la urmtorul loc de
munc.
"Dup doi ani, am decis s caut o companie care se bazeaz pe munc n echip,
unde s contribui i eu cu experiena mea."

10. CE SALARIU SPERAI S OBINEI?

SCOP: Cei ce intervieveaz folosesc acest tip de ntrebare pentru a afla dac avei
informaii despre postul vacant i despre gradul su de responsabilitate.
Se recomand s verificati natura postului inainte sa vorbiti despre salariu. De
asemenea, cercetai piaa locurilor de munc inainte de interviu ca s avei o idee
despre ct valoreaz postul. Ar trebui s cunoatei valoarea pe pia a aceluiai post
pentru o persoana cu experien i aptitudinile dv.
Nu uitai: Sincronizarea va fi cheia discutrii salariului. n funcie de unde v
aflai cu procesul intervievrii, e mai bine sa amnai s vorbii despre salariile din
trecut sau despre asteptrile dv. pn cnd suntei sigur c angajatorul e interesat.
Va trebui s fii pregatit/ s dezvluiti ultimul dv. salariu sau un istoric la un anumit
moment al interviului. Dar amnnd discuia, detinei mai mult control. Odat ce
simii c exist un interes sincer sau se prevestete o ofert, va fi mai intemeiat
discutarea salariului.

MOTIVAIA i MOTIVAREA RESURSELOR UMANE PENTRU

PERFORMAN

3.1. Motivaia, for de energizare i direcionare a

comportamentului uman. Influena culturii organizaionale n
asigurarea motivaiei pentru performan
3.2. Conexiunea management motivaie
3.3. Incursiune n cele mai cunoscute teorii motivaionale
3.4. Motivarea resurselor umane pentru performan
10

1.1.

Schimbri n managementul organizaiilor secolului 21

3.1. Motivaia, for de energizare i direcionare a comportamentului uman.

Influena culturii organizaionale n asigurarea motivaiei pentru performan
Energia unei organizaii i are sursa n motivaia pentru performan a
angajailor si.
Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice organizaie trebuie s i planifice i s
i organizeze eficient activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul
angajailor si.
Fr a acorda prea mult importan ns resurselor umane ale organizaiei,
managerii sunt adesea prea orbii de obinerea profitului, uitnd sau netiind c acesta
se poate mri, dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv
sunt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Totui,
dac motivaia are costurile ei, ea ncetnd s mai fie astzi doar o simpl problem de
bani, demotivarea cost, cost chiar mai mult dect motivaia.
Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt numai cteva din formele
de manifestare ale insatisfaciei angajailor. Fluctuaia intensiv, concedierile
permanente sunt, de asemenea, soluii costisitoare.
Organizaiile de prestigiu care au nvat din timp lecia despre CUM PUTEM
FACE DIN RESURSELE UMANE O FOR! sunt acum n topul dezvoltrii
economice.
Pentru a sublinia importana acordat capitalului uman, TOYOTA UK face
ntotdeauna referire la angajaii si cu ajutorul termenului membru al companiei,
accentund astfel optica unitar a organizaiei n privina raporturilor cu angajaii si.
n fabricile TOYOTA UK nu exist noi i ei, ci doar noi, iar aceast
atitudine se reflect pozitiv n performanele angajailor care sunt motivai fiindc simt
c sunt tratai cu ncredere i consideraie de ctre managementul companiei.
Este evident o diferen de mentalitate ntre cultura organizaional a acestei
companii i altele.
Practic, dac ne referim la sistemul de valori, atitudinile i satisfacia n munc ce
caracterizeaz un angajat japonez vom constata c exist o diferen foarte mare fa de
unul similar dar din SUA i aceasta tocmai fiindc munca nsi este apreciat n mod
diferit de la o cultur la alta.
3.2. Conexiunea management motivaie
Dup Peter Drucker - considerat un influent i cunoscut autor de lucrri n
domeniul managementului - problema cheie a organizaiilor de azi o constituie
creterea productivitii muncii umane iar succesul poate aprea dac sunt respectate
cteva principii fundamentale:
PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE CRETERII PERFORMANELOR
n opinia lui P. Drucker:
stabilirea de obiective strategice la nivel de organizaie;
opiunea pentru forme flexibile de organizare;
motivarea angajailor pentru excelen;
identificarea i aplicarea celor mai eficiente
i eficace metode de msurare a
11
performanelor;
promovarea comunicrii la toate nivelurile organizaiei;
dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.

Practicarea unui management conservator, inflexibil n-a fost, nu este i nu va fi

generator de performan.
Mai mult, pentru orice organizaie de succes, n prezent, apare evident
necesitatea implementrii unui management adaptiv, capabil s fac fa schimbrilor
din mediu.
Th. Peters i R. Waterman n lucrarea In search of excellence afirm i ei c
ideile unei afaceri de succes n viitor devin:

adaptarea organizaiilor la noile schimbri din mediu;

orientarea spre acele segmente de pia ce aduc profituri ct mai mari;
orientarea spre aciune;
formarea i consolidarea culturii organizaionale;
apropierea de consumator, nvnd de la clienii firmei;
creterea performanelor prin motivarea oamenilor.

4. Performerul de vrf
= demonstreaz un NALT nivel de COMPETEN, MOTIVAIE I
NCREDERE N PROPRIILE FORE i poate desfura o activitate n lipsa oricrei
ndrumri sau control.

ASIGURAREA MOTIVAIEI PENTRU PERFORMAN

Ce este motivaia?
n DEX 96 regsim:
Motiv = cauza, raiunea unei aciuni; mobil
Motivaie = ansamblul cauzelor care determin pe cineva s ntreprind o aciune
sau s tind spre anumite scopuri.
A motiva = a aduce argumente n favoarea unei aciuni; a mobiliza.
Motivare = aciunea de a motiva.
Pentru a explica motivaia, n primul rnd, ncercm s nelegem de ce-urile
comportamentului:
De ce un individ acioneaz ntr-un alt fel dect un altul?, De ce un individ
nceteaz s fac un anumit lucru dei i este necesar?, De ce un acelai motiv poate
conduce la comportamente diferite?
De ce angajatul X muncete mai mult dect Y?

12

Pentru a tri o via confortabil i decent, majoritatea oamenilor trebuie s

munceasc. Dac acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se
realizeaz prin: salarii, prime, cadouri, faciliti oferite de organizaie care s le ofere
confortul necesar. Exist ns i oameni care i-au asigurat acest confort pentru cteva
generaii i cu toate acestea continu s munceasc. Pentru acetia, munca reprezint o
provocare, face parte din viaa lor. Pe de alt parte ofer oportunitatea socializrii, a
interaciunii cu ali oameni. Acetia deja nu mai pot fi motivai cu bani sau alte
faciliti. Motivarea lor const n oferirea unei munci ct mai interesante, mai variate i
mai solicitante sau n recompense sociale(de ex. recunoaterea public a valorii muncii
prestate).

3.4.Motivarea resurselor umane pentru performan

Alctuirea unui program de motivare alegnd o serie de tehnici i metode de
motivare salariale i nonsalariale adaptate nevoilor i situaiei specifice ale organizaiei
respective nu este un lucru uor.
Tocmai de aceea, echipelor manageriale din organizaii le revine dificila sarcin
de a gsi cele mai inteligente prghii de motivare a angajailor si astfel nct acetia s
doreasc s munceasc mai eficient i la nivelul naltei performane.
3.4.1. Metode i tehnici salariale de motivare
Din punct de vedere al motivaiei pentru performan, un sistem ideal de salarizare
presupune realizarea concomitent a trei obiective:
practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi
atractiv;
sistemul de salarizare s fie echitabil;
o recompensare preferenial a performanelor care depesc media.
n afara acestor tehnici, n practic se regsesc i alte metode salariale de motivare
a angajailor precum: dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii
prefereniale, plata cheltuielilor de instruire profesional etc.
Sinteza acestor metode i tehnici salariale de motivare este prezentat n
continuare:
Metode salariale de motivare:
Metode directe:
o Salarii,
o Indemnizaii, sporuri pentru vechime, condiii dificile de munc etc.
o Premii.

Metode indirecte:
o dreptul de a cumpra sau de a vinde aciuni n condiii prefereniale,

13

o reduceri de preuri la produsele cumprate de salariaii din firm;

o posibilitatea de a plti n rate cumprturile de la firm;
o finanarea parial a unor cheltuieli de pregtire, altele dect stagiile organizate de firm;
o sprijin financiar n construcia de locuine i achiziionarea unor bunuri de folosin
ndelungat (mprumuturi n condiii avantajoase);
o atribuirea n folosin a unei locuine de serviciu;
o posibilitatea de a folosi autoturismul firmei (inclusiv n interes personal);
o utilizarea caselor de odihn, a bazelor sportive i alte faciliti social-culturale;
o concedii suplimentare pltite;
o loc de parcare rezervat (pentru managerii firmei);
o amenajri pretenioase ale locului de munc;
o asigurarea unei mese gratuite sau la pre subvenionat pe zi (acordarea tichetelor de mas);
o indemnizaii de omaj;
o pensii pentru limit de vrst i invaliditate, ajutoare sociale;
o plata srbtorilor legale;
o plata cheltuielilor de formare i dezvoltare profesional (sesiuni de traininguri).

Toate aceste avantaje nsumeaz anual cheltuieli considerabile.

Ele se vor acorda n msura n care evaluri riguroase demonstreaz c efectele
pozitive cuantificate n bani depesc nivelul cheltuielilor.

3.4.2. Metode i tehnici non-salariale de motivare

Practica a demonstrat c angajaii n atingerea de noi obiective pot fi puternic
motivai i de:
curiozitate (plcerea de a lucra i de a se exprima prin ceea ce fac; ei sunt
pasionai de ceea ce fac);
provocare n faa problemelor noi (prefer activitile care ne solicit i
dezvolt capacitile);
recunoatere (sunt sensibili la opiniile celorlali privind munca i ideile lor;
tind s aprecieze succesele prin referire la ceilali).
Aadar, alturi de pachetul de recompense materiale ce ar trebui oferit de orice
organizaie ce dorete s aib oameni performani i deci i rezultate pe msur, multe
companii au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind i o serie de
metode i tehnici nonsalariale.
Dintre acestea sunt:
climat organizaional pozitiv
managementul prin obiective
mbogirea postului (job enrichment)
participarea la luarea deciziei
cercurile de calitate
grupurile autonome
atractivitatea muncii
1. Climat organizaional pozitiv

14

Aceast metod vizeaz aa numita consolidare pozitiv a comportamentelor prin

utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a meritelor i
calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor acestora, crearea
unei atmosfere de lucru favorabile muncii n echip.
Crearea unei atmosfere de lucru favorabile muncii n echip
Studii de specialitate arat c organizaiile cu performane superioare obin mai
multe avantaje datorit numeroaselor forme de implicare a angajailor, cea mai
obinuit form fiind echipa.
Se consider c o echip este eficace dac membrii si pot s lucreze ca o echip
i atunci cnd nu sunt mpreun, ().
n mod firesc, caliti precum: capacitate novatoare, adaptabilitate, ataament fa
de ceilali, ncrederea n reuit sunt definitorii pentru o echip performant.3
Aceast metod a fost controversat, mergndu-se pn la a afirma c reprezint
doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns, manipularea n scop pozitiv nu este
periculoas, deoarece nu manipularea n sine este cea periculoas ci ntotdeauna
depinde de scopul urmrit.
Aceste programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei muncii i
motivarea angajailor pentru performan.

2.Managementul prin obiective (MPO)

Metoda MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MPO) constituie cel mai bun
mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup. Aplicarea sa
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s le
realizeze n concordan cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii n
funcie de care s le fie apreciat nivelul performanei, salariului.
cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate
periodic de ctre manageri i subalterni, analiznd-se totodat distribuia timp - efort
performan.
se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil de
ctre subalterni.
MPO implic ca metod, trei tipuri de obiective:
obiective valabile pentru toi (ex. creterea calitii, promovarea companiei etc.);
obiective specifice diferitelor compartimente funcionale
(ex. marketing, resurse umane);
obiective individuale.

ran N. Managementul inovaiei, Ed. Amarcord, Timioara, 1995

Abrudan D., Pierscieniak A., 2008, The building and developing of teams in organizations.
Theorethical considerations on group performance, (ed.) Fedan R., Grzebyk M., Seria
Enterprise and Region. Development conditions, p.93-105

15

Caracteristica MPO o reprezint integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor

i responsabilitilor manageriale. Aceast abordare permite o mai bun identificare i
determinare a performanelor individuale i de grup, crete implicarea i se accentueaz
apartenena la firm.
3. mbogirea postului
Un studiu britanic realizat n 1970 de ctre Paul W. J. i Robertson K. B. n cadrul
concernului ICI arat c noiunea de job enrichment poate conduce la mbuntirea
performanei angajailor ca urmare a creterii motivrii i participrii acestora la
realizarea obiectivelor companiei.
n viziunea autorilor, noiunea de mbogire a postului reprezint a crete att
eficiena activitii ct i satisfacia uman, investind mai mult n arhitectura postului,
astfel nct s cuprind posibiliti mai diversificate de realizare i recunoatere
personal, de munc mai incitant i mai responsabil, precum i mai multe prilejuri de
perfecionare i progres individual.
4. Participarea la luarea deciziei
Ce este participarea?
Exist dou tipuri de participare:
1.O participare indirect (sau instituional) reprezentativitatea sindicatelor sau
muncitorilor
2.O participare direct (sau individual)- prin muncitorii individuali, n care
fiecare dintre salariai particip n management prin propria slujb.
Se pune ntrebarea: este eficient PARTICIPAREA?
Lewis, Goodman i Fandt afirm c rezultatele contemporane ofer managerilor
noi provocri.
n opinia lor, conceptul de Management participativ cuprinde activiti variate n
cadrul crora angajaii de la nivelurile ierarhice inferioare mpart o parte important din
activitatea decizional cu superiorii lor imediai.
Managementul participativ implic orice proces unde puterea, cunotinele,
informaia i recompensele sunt mutate la baza organizaiei.
Eficiena participrii este probat de numeroase exemple.

5. Cercurile de calitate
Tendina care se manifest n organizaiile din SUA este aceea de a-i implica pe
toi salariaii firmei n controlul calitii solicitndu-le idei pentru aprecierea i
meninerea calitii produselor.
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de salariai care se ntlnesc periodic
pentru a identifica, analiza i soluiona asigurarea calitii unui anumit proiect i a
comunica direct managementului soluiile lor la aceste probleme prin intermediul unor
edine formale de prezentare.
Particularitile cercului de calitate sunt:
calitatea de membru se dobndete voluntar;
un grup este format din 5 - 10 membri;

16

 membrii sunt angajai care au o slujb similar n cadrul firmei sau lucreaz n
acelai compartiment;
grupul selecteaz problemele de dezbtut i metodele de lucru folosite;
conductorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este eful ierarhic
superior;
membrii grupului beneficiaz de pregtire n domeniul comunicrii i
dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;
grupul propune soluii managerului i cnd acest lucru este posibil are
autoritatea de a implementa soluiile gsite.
Ideea cercurilor de calitate este originar din Statele Unite, i a fost aplicat prima
dat n Japonia n anul 1962. n Statele Unite prima implementare a avut loc n anul
1974. n Europa ideea este foarte utilizat n Marea Britanie.
6. GRUPURILE AUTONOME
Grupurile autonome reprezint grupurile crora li s-au ncredinat responsabiliti
ntr-un anumit domeniu, fr a se institui o supraveghere zilnic.

Ca modalitate de motivare acest sistem ofer anumite avantaje:

viziune de ansamblu asupra sarcinii;

o mai mare autonomie i libertate de decizie;
accentueaz simul de responsabilitate;
resimirea muncii depuse;
feed-back-ul direct;
interferena substructurilor;
realizarea delegrii;
distana ierarhic mai mic;
fluxul informaional mai rapid;
comunicarea mai eficient, axat pe sarcin.

Ca limit a metodei se poate aminti: concurena prea puternic ntre diferitele

echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup care prezintrupturifa de
cultura organizaional a firmei.
Acest model corespunde, n schimb, perfect tendinei generale de descentralizare a
firmelor mari.

7. Atractivitatea muncii
O munc interesant i incitant poate constitui un puternic factor motivator
pentru muli dintre noi.

17

EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

4.1. Ce este evaluarea?

Succesul nu se msoar prin ceea ce ai realizat, ci prin greutile pe care le-ai
ntlnit i care te-au fcut cu siguran mai puternic i mai nelept dect nainte.
La aceast ntrebare, n literatura de specialitate4 se precizeaz: evaluarea este
procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a unui angajat.
Evaluarea se focalizeaz asupra progreselor nregistrate, viznd deopotriv i ceea
ce trebuie fcut pentru mbuntirea continu a rezultatelor.
Avnd ca scop fluidizarea comunicrii dintre manageri i salariai, activitatea de
evaluare ofer ambelor pri - manager, salariat - o mai bun nelegere a sarcinilor ce
trebuiesc ndeplinite, a criteriilor de apreciere a rezultatelor, a obiectivelor i a
procesului prin care cel evaluat beneficiaz de efectele rezultatelor obinute.
n plus, evaluarea performanelor resurselor umane presupune trei activiti5
distincte:
Evaluarea rezultatelor;
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea competenei profesionale.
Dac evaluarea rezultatelor presupune aprecierea modului n care angajaii i
ndeplinesc ntr-o anumit perioad de timp atribuiile, sarcinile aferente posturilor pe
care le ocup iar evaluarea comportamentului se refer la aprecierea atitudinilor
angajailor din punct de vedere al interesului pentru creterea competenei profesionale
i bunul mers al firmei, evaluarea competenei profesionale const n aprecierea
potenialului profesional i a nevoilor de instruire a angajailor.
4.2. De ce se evalueaz performanele?
Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor
de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane, mai precis:
pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat;
pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat;
pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performanele;
4

E. Adkin, G. Jones, P. Leighton- Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books, Ed.
Nemira, Bucureti, 1999
5
N. ran- Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 1998

18

 pentru a-i motiva pe angajai spre noi performane;

pentru a-i recompensa echitabil, pe baza contribuiei aduse de fiecare la
realizarea obiectivelor organizaiei.
Toate organizaiile evalueaz performanele angajailor.
ntr-un studiu6 efectuat pe un eantion de 324 de organizaii s-a constatat c cele
mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor sunt pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii), urmate
de mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii
organizaiei.
4.3. Cine face evaluarea performanelor?

Evaluarea performanelor se poate realiza de ctre:

linie);

manageri (indiferent dac sunt manageri de top, sau de mijloc ori de prim
subalterni;
angajaii cu statusuri egale;
angajatul nsui;
evaluatori externi.

Dintre cele mai cunoscute procedee de evaluare a performanelor

resurselor umane se pot meniona: managerul i evalueaz i clasific
subalternii, subalternii i evalueaz efii ierarhici, evaluarea reciproc a
performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale, autoevaluarea
performanelor, evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.
Procedee de evaluare a performanelor

Tabel 4.1.

managerul i evalueaz i clasific subalternii

subalternii i evalueaz efii ierarhici
evaluarea reciproc a performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale
autoevaluarea performanelor
evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi

P1
P2
P3
P4
P5

Legend: Pi = procedeu de evaluare

Managerul i evalueaz i clasific subalternii

Evaluarea salariailor de ctre manager este acel procedeu care are la baz ideea
conform creia superiorul are formal autoritatea pentru a evalua n mod realist i
obiectiv performanele angajailor.
n plus, dac evaluarea se face de ctre un grup de manageri, crete ansa ca
aprecierea s fie mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare.

R. Steers- Introduction to organizational behavior, 3 rd ed., Scott, Foresman and

Company, USA, 1988

19

Ca i n cazul altor activiti, pot apare unele dezavantaje ale evalurii resurselor
umane de ctre un grup de persoane.
De ce?
Pentru c nu ntotdeauna, un volum mai mare de informaii presupune, n mod
necesar, o informare mai bun, putnd aprea ceea ce specialitii numesc ignorana
colectiv7.
Subalternii i evalueaz efii ierarhici
Acest procedeu este folosit pe scar larg n universitile din SUA (studenii
evalueaz performanele profesorilor de la ore).
El reflect existena unor conflicte ntre manager i subalterni dar, mai ales,
permite evidenierea managerilor incompeteni.
Marele dezavantaj al acestui procedeu de evaluare l constituie subiectivitatea
subalternilor care pot s nu-i aprecieze obiectiv eful datorit fricii de represalii ce pot
veni din partea acestuia.
Datorit acestui fapt, metoda pare s fie utilizat cu succes doar n acele
organizaii n care exist o deschidere spre aprecieri pe baz de criterii obiective, fr
teama ca aceste aprecieri s genereze conflicte mai ales cnd este vorba de evaluarea
efilor.
Astfel de organizaii pot fi: institute de cercetare, universiti etc.
In formularul urmator este redat un model de evaluare a efului ierarhic de ctre
subalterni.
Evaluarea reciproc a performanelor de ctre angajaii cu statusuri egale
Acest procedeu este rar folosit, deoarece cnd salariaii se evalueaz ntre ei,
relaiile de munc viitoare se pot deteriora substanial.
Din acest motiv, sunt preferate, de obicei, evalurile individuale.
Un caz interesant ce constituie o excepie de la aceast regul este Corporaia
ODS din Tokyo unde angajaii negociaz anual mrirea salariilor, nti cu egalii lor,
apoi cu preedintele firmei.
Autoevaluarea performanelor
Dei surs valoroas de informaii (salariaii i depisteaz propriile puncte forte i
slabe), autoevaluarea este un procedeu de evaluare mai puin practicat.
De ce?
Un argument posibil ar putea fi c salariaii folosesc n evaluare alte metode i
alte sisteme de valori dect efii lor.
Reprezentnd un instrument de autodepire, aceast metod permite
autoeducarea salariailor care vor s-i mbunteasc performanele.

20

n continuare este redat formularul 4 care poate servi la autoevaluarea salariailor.

Acetia i pot evalua singuri o serie de trsturi, urmnd apoi s le compare cu
modelele standard pentru fiecare post sau tip de activitate.
n acelai timp, metoda permite ca salariaii s-i gseasc ei nii modaliti de
mbuntire a rezultatelor obinute.
Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi
Avantajul acestui procedeu de evaluare const n caracterul obiectiv, corect al
aprecierilor fcute.
Dezavantajul evalurii performanelor de ctre experii din afara organizaiei este
acela c externii, de cele mai multe ori, nu cunosc n amnunt toate elementele de
nuan ale problemelor cu care se confrunt respectiva organizaie.
4.4. Cum se evalueaz?
La baza evalurii performanelor angajailor stau mai multe criterii de evaluare i
standarde de performan.
Dac criteriile de evaluare vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au
fost obinute sau care s-au ntmplat, fie potenialul de viitor, standardele de
performan permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile de ctre
fiecare individ din organizaie.
Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor resurselor umane presupune
identificarea prealabil a celor mai relevante caracteristici de personalitate,
responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post.
Dintre criteriile de performan se pot meniona:
Caracteristicile personale;
Orientarea spre excelen;
Preocuparea pentru interesul general al organizaiei;
Adaptabilitate la post etc.
Criterii pentru evaluarea performanelor
Tabel 4.2.
ABILITI/CERINE/TRSTURI COMPORTAMENTE REZULTATE
- caracteristici personale
- competena
- orientarea spre excelen
- loialitate
- onestitate
- creativitate
- adaptabilitate
- spirit de echip
- abiliti de comunicare

- interes pentru
gestiunea eficient a
resurselor alocate
postului
- preocupare pentru
ndeplinirea sarcinilor
- se conformeaz
regulilor
- acioneaz n sensul
susinerii performanelor
organizaiei

21

- vnzri
- calitate
- prestarea de
servicii pentru
clieni
- satisfacia
clienilor
- risip de resurse

EXEMPLU:
CRITERIILE DE PERFORMAN APLICABILE MANAGERILOR NTR-O
COMPANIE DE TELECOMUNICAII
A. ABILITI PROFESIONALE

Know-how/Cunotinte de Specialitate
Planificarea / Organizarea
Utilizarea optim a Resurselor
Rezolvarea Problemelor
Incurajarea/Producerea Schimbrilor
Comunicare Eficient

B. ABILITTI DE LUCRU CU OAMENII

Managementul Grupului
Dezvoltarea Celorlali
Conducerea/Instruirea celorlali
A. ABILITI PROFESIONALE
A.1. KNOW HOW/CUNOTINE DE SPECIALITATE
=Acumularea si punerea in practica a know-how tehnic & a abilitatilor (profunzime) si a
know-how managerial & a abilitatilor (amploare) necesare pentru realizarea muncii.
Sunt evaluate
(a) gradul de cunostinte existente, indiferent de modalitatea de acumulare a acestora si (b)
masura in care managerul cauta activ, acumuleaza si dezvolta noi cunostinte tehnice.
Calificativ ce se poate atribui
PS Abilitatile si know-how sunt peste cele solicitate de functie. Face dovada unor
cunostinte teoretice si practice si este adesea chemat pentru a-si da cu parerea. Cauta activ
acumularea de noi cunostinte si abilitati, prin investigarea diferitelor surse. Know-how si
abilitatile satisfac cerintele functiilor de nivel mai ridicat din ierarhie.
S Know-how si abilitatile satisfac cerintele postului.
SS Know-how si abilitatile nu satisfac in intregime cerintele postului fiind nevoie de
ajutorul celorlalti.
Intrebri de Control
Managerul detine know-how de specialitate si/sau experienta pentru a-si indeplini
responsabilitatile functiei? Intelege cum influenteaza si/sau se relationeaza functia sa cu
celelalte functii?
A.2. PLANIFICAREA/ORGANIZAREA
=Abilitatea de a creea, planifica i organiza activitatea, de a stabili prioriti, cu scopul de
a ndeplini cu succes i la timp proiectele alocate.
Calificativ ce se poate atribui
PS Dovedeste abilitati exceptionale de planificare si organizare, atat in ceea ce priveste
munca proprie cat si cea a colegilor si/sau subordonatilor. Toate proiectele si sarcinile sunt
indeplinite cu succes si la timp, folosind in mod eficient orice instrument necesar de planificare
(diagrame, programe PC, etc.)
S Dovedeste abilitati corespunzatoare pentru a-si planifica si organiza munca. Proiectele
si sarcinile sunt indeplinite cu succes si la timp.

22

SS Abilitati de organizare si planificare reduse. Este nevoie de sustinere si indrumare din

partea managerului pentru a fi capabil sa planifice, sa organizeze si sa-si indeplineasca sarcinile
cu succes si la timp.
Intrebari de Control
Este in masura sa gestioneze propriul timp cat si cel al subalternilor? Stabileste prioritati?
Faca fata termenelor limita? Este punctual? Duce la bun sfarsit activitatile?
A.3. UTILIZAREA OPTIMA A RESURSELOR
=Dovedeste interes in atingerea rezultatelor prin folosirea optima a resurselor si a
timpului. Intelege relatiile care exista intre costuri si beneficii, dovedeste interes activ pentru a
minimiza risipa de timp si de bani si cauta cai de atingere mai rapida a rezultatelor mai bune si
la costuri reduse, pastrand in acelasi timp standardele de calitate. Auto-angajament in atingerea
obiectivelor competitive si eforturi de depasire a standardelor impuse de el sau stabilite de catre
altii.
Calificativ ce se poate atribui
PS Face eforturi considerabile pentru mbuntirea performanei, i testeaz limitele n
atingerea obiectivelor competitive, actionand, in acelasi timp pentru minimalizarea riscurilor.
Gsete n mod constant solutii pentru indeplinirea activitatii n timp redus, la costuri mici i la
calitatea dorit, punnd ntotdeauna n balan, n toate variantele, relaia dintre costuri i
beneficii.
S Actioneaza pentru atingerea standardelor impuse de altii, de ex. se incadreaza in
limitele bugetului sau implementeaza cu exactitate politica de creditare. Cauta metode de lucru
mai rapide sau mai eficiente.
SS Face eforturi pentru a atinge performanta aferenta functiei. Isi poate exprima
nemultumirea cu privire la risipa (de timp, costuri) sau ineficienta, dar nu actioneaza pentru
imbunatatirea acestora. Nu ia in calcul alternative pentru economisirea resurselor.

Intrebari de Control
Doreste sa-si aduca contributia in cadrul companiei? Este energic? Se asigura ca lucrurile
sunt indeplinite indiferent de obstacole? Tolereaza performanta mediocra? Ia in calcul
costurile? Cum gestioneaza resursele companiei si timpul propriu? Cauta metode de a face
activitatile mai rapid, mai bine si la costuri reduse?
A.4. REZOLVAREA PROBLEMELOR
=Capacitatea de a identifica directii si riscuri posibile, de a analiza toate componentele
unei probleme si de a colecta si utiliza date si informatii pentru rezolvarea eficienta a problemei.
Calificativ ce se poate atribui
PS Prevede intotdeauna rezultatele actiunilor sale si identifica tendinte si posibile surse
generatoare de probleme. Dezvolta si foloseste sisteme de colectare continua de informatii.
Realizeaza analize complexe, testeaza solutii/ipoteze multiple, pentru a rezolva problemele
eficient si la timp. Cand nu are autoritatea de a rezolva problema face propuneri clare cu solutii
alternative si stie cu exactitate unde sa le depuna sau unde sa ceara ajutor sau aprobare.
S Capacitatea de rezolvare a problemelor se bazeaza pe formularea de intrebari de
cercetare si la punerea in aplicare a cunostintelor existente si a experientei pentru analizarea
datelor, pentru a intocmi o propunere specifica catre superiorul sau. Este capabil sa identifice
tendinte si sa faca prognoze.

23

SS Rezolva problemele de rutina si de bun simt, pe cele mai complexe trimitandu-le

superiorilor. Nu este capabil sa identifice tendinte.
Intrebari de Control
Rezolva singur problemele sau se bazeaza pe interventia managerului sau? Stie unde sa
ceara ajutor si-l cere atunci cand este nevoie? Colecteaza date din orice sursa pentru a rezolva
problemele? Anticipeaza problemele? Da dovada de gandire analitica? Dupa analiza problemei,
poate consolida datele si oferi o solutie concreta de rezolvare?
A.5. PERMITE/INCURAJEAZA SCHIMBAREA
=Capacitatea de adaptare la situatii diferite, de a lucra eficient cu persoane sau grupuri
diferite si de a se adapta cu usurinta la schimbarile metodelor de lucru sau la cele din cadrul
organizatiei. Capacitatea de intelegere si apreciere a opiniilor diferite si contradictorii, si de
adaptare a comportamentului si abordarii la situatia data.
Calificativ ce se poate atribui
PS Intelege in totalitate nevoia de schimbare si se adapteaza cu usurinta, introducand sau
propunand inovatii eficiente.
S Este dornic sa se adapteze la schimbare, raspunde imediat noilor conditii si nevoi.
SS Respecta, in general schimbarea si se adapteaza, cand aceasta este impusa, dar ramane
in urma in comparatie cu ceilalti membrii ai echipei. Cateodata se opune schimbarii, insistand
asupra propriilor perceptii, opinii si metode, intr-o maniera neproductiva.
Intrebari de Control
Se adapteaza usor schimbarilor? Daca o anumita metoda da gres, este dornic sa incerce
alte metode pentru indeplinirea obiectivelor? E capabil sa propuna schimbari si sa le sustina in
fata unor reactii negative?
A.6. COMUNICAREA EFICIENTA
=Capacitatea de a-i asculta cu atentie pe ceilalti si de a intelege ce spun; capacitatea de a
se exprima eficient si de a-si prezenta punctele de vedere in mod clar si cu incredere.
Capacitatea de a transmite idei si intelesuri in scris, intr-o maniera clara si concisa.
Calificativ ce se poate atribui
PS Este capabil sa inteleaga si sa interpreteze corect ideile si sentimentele celorlalti,
facand eforturi semnificative pentru un dialog eficient. Isi alege cu grija cuvintele,
concentrandu-se pe subiectele puse in discutie si atinge intotdeauna rezultatele asteptate din
discutie. Comunicarea scrisa este intotdeauna clara si concisa.
S Este interesat de parerile celorlalti si poate interactiona eficient cu acestia. Este capabil
sa foloseasca in mod eficient toate documentele necesare pentru indeplinirea cerintelor pozitiei.
SS Are dificultati in a intelege ideile si sentimentele celorlalti si tinde sa monopolizeze
discutiile, fara a fi intotdeauna capabil sa identifice subiectul discutiei. Comunicarea scrisa are
nevoie de corectura.
Intrebari de Control
Este capabil sa se exprime clar in fata unui public? Mentine contactul vizual cu ceilalti? Isi
alege cuvintele in functie de receptori? Vorbeste rational si convingator? Isi sustine punctele de
vedere cu argumente logice? Ii asculta pe ceilalti cu atentie si se concentreaza in timpul
discutiei? Poate urmari un subiect de discutie care nu este interesant pentru el? Poate reproduce
o conversatie intr-o maniera care sa dovedeasca ca a inteles sensul?
Documentele sale scrise sunt clare, concise si interesante pentru receptor? Rapoartele
scrise sunt prezentate la timp si transmise tuturor celor implicati?
B. ABILITATI DE LUCRU CU OAMENII

24

B.1.MANAGEMENTUL GRUPULUI
=Capacitatea de a crea un climat de lucru in echipa si de colaborare intre subordonati.
Socilitarea de participare activa a acestora, incurajarea de a lua parte la discutii, tratarea
acestora in mod cinstit si egal, informarea acestora si incercarea de a minimaliza conflictele.
Calificativ ce se poate atribui
PS Realizeaza cu succes lucrul in echipa, rezolva si anticipeaza neintelegerile interne,
coordonand in acelasi timp activitatile segmentului, chiar si atunci cand trebuie sa coordoneze
echipe mari si/sau subordonati indirecti de la nivele diferite. Realizeaza si dezvolta metode
pentru a-si tine subordonatii informati (de ex., intalniri regulate ale echipei, distributia de
materiale informative etc.). Motiveaza si incurajeaza subordonatii atat personal cat si la nivel de
echipa, demonstrand calitati avansate de lider.
S Motiveaza in mod eficient subordonatii la nivel personal si demonstreaza dorinta de a-i
implica in activitati de echipa. Ofera echipei informatii in mod regulat. Reuseste sa-si faca
subordonatii sa lucreze ca o echipa.
SS Nu are experienta in ceea ce priveste managementul grupului si/sau are dificultati in
motivarea subordonatilor si in gestionarea conflictelor interne. Are nevoie de sustinere din
partea managerului pentru a face fata problemelor si pentru a-si tine echipa informata.
Intrebari de Control
Exista spirit de echipa in cadrul departamentului? Apreciaza opiniile subordonatilor?
Echipa isi cunoaste scopurile? Conduce prin exemplu? Poate coordona o echipa, minimalizand
neintelegerile? Este acceptat si respectat de catre echipa sa? Este apropiat de echipa? Inspira
respect? Ofera la timp informatii clare, atat oficiale cat si neoficiale? Cat de des? Reuseste, prin
informare, sa-si motiveze echipa? Este o persoana accesibila subordonatilor? Este corect?
B.2. DEZVOLTAREA CELORLALTI
=Eforturi eficace de imbunatatire a abilitatilor subordonatilor, prin intermediul sfaturilor
clare si de specialitate, sustinere eficienta si oferirea de oportunitati si experiente, cu scopul de
a-i dezvolta.
Calificativ ce se poate atribui
PS Implementeaza demersuri de dezvoltare pe termen lung, prin atribuirea de sarcini
adecvate, realizarea de echipe mixte de proiect sau prin miscari paralele de personal. Ofera
instruire profesionala subordonatilor si le imbogateste experienta, cu scopul de a-i dezvolta, pe
termen lung, atat profesional cat si personal.
S Ofera subordonatilor sustinere practica si transfer de cunostinte, cu scopul de a obtine
o performanta ridicata in cadrul functiilor pe care le detin. Identifica nevoile de training si
propune managerului planuri specifice de instruire profesionala.
SS Isi implica subordonatii in programele de instruire oferite de catre companie, dar evita
sa-i trimita pe cei mai eficienti dintre acestia pentru a nu intrerupe buna functionare a activitatii.
Incearca marirea responsabilitatilor aferente functiilor, pentru a fi acoperit in caz de absenta.
Are dificultati in a structura suportul si recomandarile de dezvoltare.
Intrebari de Control
Ofer subalternilor posibiliti de cretere, dezvoltare sau face apel la metode noi? Ii
susine subordonaii n vederea dezvoltrii carierei acestora? Urmrete n mod regulat planurile
de dezvoltare i instruire? Deleag sarcini i aloc responsabiliti subalternilor? Vorbete cu
acetia despre aspiraiile pe care le au? Ii propune subordonaii pentru promovare la
departamente similare? Ofer posibilitatea de acumulare a abilitilor multiple?

25

B.3. CONDUCEREA CELORLALTI

=Capacitatea de a folosi puterea oferita de functie in mod eficient, de atingere a
obiectivelor, de a se conforma regulilor si procedurilor companiei, de a stabili limite
comportamentale, de a discuta problemele legate de performanta si de a le transmite celorlalti
ce au de facut.
Calificativ ce se poate atribui
PS Deleag sarcinile i descrie n mod clar rezultatele asteptate, informeaz subordonaii
n ceea ce privete rezultatele i consecinele. Este capabil s le vorbeasc, fr ezitare, despre
probleme aprute n performan, comportament sau eficien, despre nclcarea regulilor i a
procedurilor, ntr-o manier decis i eficient, fr rezultate negative.
S Deleag n mod eficient activitatea zilnic. Le vorbete subalternilor despre
problemele aprute n ceea ce privete performana.
SS Are dificulti n a discuta cu subalternii despre probleme legate de performan i s
pun n aplicare reguli. In loc s foloseasc delegarea, prefer s fac treburile singur. Modul de
alocare al activitilor zilnice nu este clar.
Intrebari de Control
Explic cu acuratee subalternilor ceea ce ateapt de la ei? tie s motiveze fiecare
subordonat n parte? tie care sunt prerile subalternilor despre el? Folosete n mod eficient
att critica ct i lauda? i informeaz pe subordonai care le sunt punctele forte i cele slabe?
Distribuie activitile astfel nct s permit grade de autonomie? Poate face o sugestie sau o
observaie fr a influena negativ climatul sau motivarea? Stabilete prioriti clare?

Condiii ce trebuie ndeplinite de criteriile de evaluare pentru a obine

rezultate edificatoare
Pentru obinerea unor rezultate obiective, criteriile de evaluare trebuie:

s fie clare (pentru a putea fi nelese de evaluatori i evaluai);

s poat fi cuantificabile (pentru ca rezultatele s nu poat fi
contestate);
numrul lor s fie redus;
s fie aplicabile tuturor subiecilor.
Standarde de performan
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de
bine8.

Reprezentnd nivelul dorit al performanelor, ele sunt stabilite nainte de

nceperea activitii, astfel nct toi cei evaluai s cunoasc ce se ateapt de
la ei.
Standardele de performan se exprim prin calificative. n general sunt folosite
cinci calificative. Semnificaia fiecrui calificativ folosit n evaluare este urmtoarea:
FOARTE BUN (FB) = persoana ndeplinete foarte bine sarcinile repartizate i
are cunotine de excepie.

26

BUN (B) = performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor,

comparativ cu ceilali salariai.

SATISFCTOR (M) = performana este la nivelul minim al

standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al
performanelor ce trebuie atinse.
SLAB (S) = performana este sub limita minim a standardului, existnd
posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat.
FOARTE SLAB (FS) = performana este cu mult sub standard. n acest caz, se
pune n mod serios problema, dac persoana respectiv se mai poate corija i dac mai
poate fi meninut pe post.
4.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane
Dintre cele mai ntlnite metode de evaluare a performanelor resurselor umane se
pot meniona:
METODELE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)
GRILA DE EVALUARE
METODA COMPARATIV
FEEDBACK-UL DE 360 DE GRADE
TESTE DE PERSONALITATE
INTERVIUL DE EVALUARE
METODE DESCRIPTIVE (eseul, incidentul critic)

INTERVIUL DE EVALUARE
Un mijloc prin care pot fi contracarate suspiciunile angajailor cu privire la modul
n care le sunt evaluate performanele este interviul de evaluare.
Ce este interviul de evaluare?
O ntlnire oficial, fa n fa, ntre titularul postului i managerul su, n cursul
creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i pe parcursul creia se iau
anumite decizii importante: promovare, retrogradare, concediere etc.
N. Mayer9 afirm c exist trei mari categorii de abordare metodologic a
interviului de evaluare:
1. TELL Metodaspune i convinge.
Potrivit acestei abordri, managerul i spune subalternului su cum se descurc n
ceea ce face i ncearc s-l conving s accepte ceea ce s-a hotrt pentru el, din punct
de vedere al mbuntirii performanei. Aceast abordare prezint puine anse ca
angajatul s accepte versiunea managerului n legtur cu ceea ce trebuie ntreprins pe
viitor.
2. TELL and LISTEN Metodaspune i ascult.

27

n acest caz, managerul i spune subalternului su cum se descurc n ceea ce face,

dup care tace i ascult atent punctul de vedere al acestuia att n legtur cu
evaluarea propriu zis ct i cu msurile de mbuntire.
Abordarea SPUNE I ASCULT are realul avantaj de a-i prezenta
angajatului modul n care evolueaz, mergnd apoi i mai departe prin a-l implica n
gsirea de soluii viabile pentru ambele pri: individ i organizaie.
3. PROBLEM SOLVING Metoda implic.
Conform acestei metode, rezolvarea problemei revine deopotriv managerului i
subalternului care trebuie s gseasc mpreun soluii la problemele cu care se
confrunt.
n aceast situaie, managerul coboar de pe piedestalul su i trateaz problemele
de pe poziia de egalitate cu subalternii si.
Abordarea IMPLIC este considerat o baz ideal de evaluare, n cadrul
creia managerul abordeaz problemele de pe picior de egalitate cu subalternul n
vederea identificrii celor mai bune soluii. Aceast abordare se apropie n mare
msur de rolul de mentor10.
Cteva reguli simple pentru buna desfurare a interviului de evaluare
Pentru ca interviul de evaluare s se desfoare n bune condiiuni trebuie
respectate cteva reguli simple dar extrem de eficiente:
Scopul evalurii gsirea de soluii care s duc la mbuntirea
performanelor i nu la pedepsirea angajatului pentru insuccesul nregistrat.
Ambiana din timpul interviului s fie relaxant.
Discuiile trebuie orientate spre probleme i nu spre eecuri.
Performanele sunt evaluate, nu persoanele!
Intervievaii trebuie tratai cu respect.
Discuiile trebuie orientate spre fapte i nu spre declaraii de intenii sau
ipoteze.
n finalul interviului se fac precizri privind aciunile ce trebuie ntreprinse
pentru creterea performanelor, responsabilitile ce-i revin intervievatului, sarcinile
etc.
4.6. Surse de erori n evaluarea performanelor resurselor umane
n procesul de evaluare pot interveni o serie de erori care pot s afecteze negativ
rezultatele evalurii. Dintre cele mai uzuale surse generatoare de erori n procesul de
evaluare se pot meniona:
utilizarea de criterii i standarde de evaluare irelevante;
utilizarea de standarde variabile de la un angajat la altul;
evaluarea de moment;
utilizarea de criterii i standarde de evaluare care vizeaz persoane i nu
performane;
supraevaluarea sau subevaluarea performanelor;

28

 efectul de halou (apare cnd managerul i apreciaz un angajat ca fiind bun

sau necorespunztor pe baza unui singur criteriu de evaluare, ignornd celelalte
criterii);
efectul de contrast (eroare de evaluare determinat de compararea
performanelor ntre ele i nu cu standardele de performan);
eroare de mediocrizarea (aprecierea la un nivel mediu a tuturor
performanelor).
Pentru a contracara apariia acestor erori n procesul de evaluare i, pentru ca
evaluarea s fie corect fcut, trebuie ndeplinite urmtoarele cerine minime:
atenta pregtire i mediatizare a procedurilor de evaluare, cu scopul prevenirii
reaciilor de adversitate sau de constatare a calificativelor acordate;
utilizarea de criterii i standarde de evaluare valide, fidele i sensibile;
apelarea la evaluatori coreci, credibili, competeni;
informarea periodic a celor evaluai cu privire la rezultatele lor;
consilierea i sprijinirea celor care obin calificative necorespunztoare, pentru
a le acorda ansa mbuntirii performanelor;
revizuirea evalurilor incorecte de ctre efii ierarhici ai evaluatorilor.
4.7. Concluzii
O evaluare a performanelor resurselor umane corect i, mai ales, complet
trebuie s cuprind pe lng aprecierea general asupra performanelor obinute de
angajai pe postul actual, informaii despre punctele forte i slabe ale acestora dar i
obiectivele pentru viitor respectiv posibilitile lor de dezvoltare (vezi sinteza aprecierii
performanelor).
Corectitudinea11 evalurii performanelor depinde n mare msur de calitatea
metodelor i procedeelor utilizate n acest scop, ceea ce este reflectat prin:
validitatea rezultatelor (capacitatea lor de a reflecta adevrul);
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o
aplicare repetat);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
sensibilitatea tehnicilor folosite (capacitatea metodelor de a msura diferena
real dintre subieci).
Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului evalurii are un rol esenial12.
Rezultatul evalurii va fi pozitiv atunci cnd managerii i neleg menirea i o aplic n
mod corect.

29