2 RYOGMMN, ANETA, Rolf, y (ORMANDING PE sae: OE EST — hespre cepulecp e : et) Pucuresh', Draadlecl, Pe 6c B11 Nevoia de valori in viata corporatista BRAND Frain primavara tui 1997, cand se STORY __ puneau bazele constructiei celui mai puternic brand autohton onnex, care tocmai fusese lansat pe piata cu primul serviciu GSM din Romania, o lansare wwcord in analele telecomului european. Discutam, tn intalnirile top managementului—un grup sosmopolit de canadieni, englezi, americani. {ndieni si binefnteles, romani, despre valorile corporatiste, despre felul in care acestea afecteaza comportamentul organizational; sincer, am fost un pic surprinsa cand prima valoare mentionata a fost curajul, iar a doua — spiritul antreprenorial; cum ar putea fi astea, ma géndeam eu, cand vorbeam despre o corporatie, care, in principal, traia prin reguli stricte si cu un sens acut al executiei proceselor si procedurilor? Explicatia era simpla: in acea etapa, de inceput, de stabilire a businessului pe piata, compania avea nevoie de pionieri, de ‘oameni deschisi spre risc, care sa nu se sperie de necunoscut, care sé fie capabili sé ia decizii ugor sis gi le asume, care sa se implice. Curajosi, nu conservatori, vizionari si leaderi, nu executanti!Uitandu-ma inapoi in timp, acum stiu ca acele valori erau exact ceea ce trebuia sé fie pentru acel pas de pionierat al GSM-ului: — profilul top managerilor din acel moment avea la baz aceste valori; asemanarea lor, ne alesesera — dupa chipul si asernarea tor Sipe noi, romani din middle-management, cei care trebuiau sa implementeze proiectul condus de ei; eu, spre exemplu, am fost intrebata in interviu ce stiu sé fac in marketing, iar dupa ce am raspuns ca stiu bine marketingul distributiei si un pic cel al FMCG, ei au zis .bine, noi am vrea acum sa te ocupi de primul magazin GSM din Romania, fiindca ai ceva experienta... in retail’ (sic!); probabil un.om normal ar fi refuzat, pe motiv ca nu a vazut in viata lui un magazin GSM, nici cel putin un telefon mobil nu stia cum arata (in 1996, Internetul nu te ajuta prea mult ), si ca, in general, este paralel cu tehnologia sinu intelege despre ce vorbeau angajatorii sai inacel interviu; eu ins am raspuns .cool! can't wait to do it!*; de altfel, sunt siguré ca majoritatea colegilor mei romani care au fost angajati odata cu mine au avut exact reactia mea, dupa ce li s-a spus ca trebuie sa facd ceva ce nu vazusera niciodata, nu stiau, nu intelegeau si ca nici nuare cineva timp sa-i Pe masurd ce trecea timpul si incepeam s-mi cunosc in profunzime colegii, imi dédearn seama cA majoritatea impartaseau aceleasi valori ca si mine —apetenta spre risc, nevoia de independenté. Creativitatea, reinterpretarea regulilor, pasiunea pentru caea ce fac, puterea de munca ete. valorile corporatiste de pe peretii headquarter- ului nu minteau, se regaseau in comportamentul managerilor acelei entitati, Aceste valori au ajutat Compania sé obtina un incredibil succes european (o multime de recorduri in tehnologie. cele mai une performante europene in EBITDA si cel mai iubit brand romanesc); si, ca sa fiu cinstité pana la capat, tot aceste valori au generat si probabil cele mai mari greseli de pe piata romaneasca de GSM, lucru care I-a facut, la un moment dat, pe un coleg indian sa exclame: .Dumnezeu probabil c&e abonat la Connex, altfel nu imi explic cum nu ne pedepseste pentru aceste greselil”. Acel set de valori, reprezentativ pentru expatriatii din top management, dar si pentru restul managementulut roménesc, a setat un standard de comportament corporatist care a facut istorie pe aceste meleaguri sia fost motorul succesului afacerii Mobifon/ Connex in Romania Dupa anil de tansare si establishment, au urmat anti de consolidare, astfel ca prin anul 2000, valorile de la inceputuri au fost inlocuite cu unele mult mai corporatiste, mai conservatoare si mai .ortodoxe"Si echipa care conducea Connex s-a schimbat — cei ‘mai multi dintre cei care au facut setup-ul au parasit compania $i fie si-au construit propriile lor afaceri antreprenoriale (majoritatea in tehnologie sin servicii de client service), fie au fost atrasi de alte setup-uri globale Cred in nevoia de vatori corporatiste, impartasite in primul rand de grupul de manager, si apoi de angajati dintr-o companie, Ca sé nu intelegeti gresit ceea ce urmeaza, afm sus si tare 8 sunt constienté de nevoia umand si profesionald a oricarul Tup de oameni de a-si asuma un anumit comportament pentru atingerea unei anumite viziuni. Dar mai cred si c8, doar prin except, doar in anumite condi, valorile corporatiste, afigate pe peretii companillor chiar reusesc 8 genereze un anume comportament organizational al angajatilor, aga cum ‘am povestit mai sus. S cred c& este nevoie in aceste timpuri 8 revizitam procesul de conceptualizare §i de constientizare a rolului valoritor corporatiste.n conditile in care acestea nu mai reusesc statistic s8 igi indeplineascé menirea, aceea de a genera un comportament corporatist sinergetic si valoros pentru business. Cineva mi-a spus Intr-o sesiune de brand engage- ‘ment ca acum este timpul cand avem cea mai mare nevoie de valor. general vorbind. Fiindc ne lipsesc atét de mult! Cum ag utea sé nu fiu de acord? Cum as putea sA nu observ, pe deo arte, metamorfoza omului modern in epoca digital atat de -prefécuta” in valori, ia, pe de alta, globalizarea marior afaceri si procesul de .dezumanizare’ a acestora? Epoca pe care o ‘aim este moartea moralistilor, nu-i asa? Ce sanse aver 8 vorbim serios despre valor! in aceasta epoca? SA citim mai departe, Orice exercitiu de branding sau de rebranding corporatist Incepe cu urmatoarea intrebare: care sunt credintele dups care va ghidati ca s4 atinget! scopul acestui business? Care este comportamentul cu care v8 vetiasigura reusita, succesul in acest business? Orice incepdtor in branding intreabé despre valori, chiar si atunci cnd se ocupa de un brand de produs (pentru intelegere: valorite unui brand de produs se leaga direct de personalitatea brandului respectiv) Asa si trebuie. Daca in azul valorilor brandului de produs, insa, lucrurile sunt cat de ct clare, in cazul brandurilor corporatiste, al celor de servic, situatia este departe de a fi clara si, mai ales, sub control. Mai jos, redau céteva din cbservatile personale cu privire la valorile corporatiste, asa cum le-am acumulat in 8 ani de re- brandinguri corporatiste: Desi se afirma ca valorile corporatiste trebuie sé fle temelia/ fundatia entitatii respective, acestea practic evolueazi in ‘timp, pentru a servi cat mai bine afacerea Intr-un context care ‘se schimbs intr-un ritm mai rapid decat am putea intelege. 'S3 explic: daca acestea sunt fundamentul comportamentu- lui corporatist, oare ct de infiexibl este acest fundament la schimbatile de context prin care trece compania? Valorile nu sunt un tabu, ceva ce trebuie acceptat si luat ca atare, neatins, Care ar fi rolul lor in acest caz? Cum ar putea ele <4 inspire pe cineva, dac& sunt desprinse de realitatea contextului? Valorile corporatiste trebule s3 fie sursa comportamentului economic si social al companiel respective, Dacd o companie face pionierat, are nevoie de un profil de pionier; dar, cand ‘compania intra intr-un nou stadiu de operare, cnd nu mai este Pionierat, ci operations, spre exernplu, aceasta ar avea nevoie de alta ghidare pentru comportamentul organizational Cresterea acceleraté a unei companii are riscul dea submina rapid un set de valori agreat, la Inceputuri, de grupul fondator. Evident ci numarul mare al grupului de oameni care ar trebui s8 demonstreze existenta valoriler, prin com- ortamentul fiecdruia dintre el n fiecare zi, dilueaz esenta si intensitatea lor: dar nu despre asta vorbesc, ci despre faptul c daci respectiva companie a crescut peste noapte, cum a fost ‘cazul celor mai muite companil in Romania post-comunista, asta a dituat chiar. relevanta valorilor. © banca de retail care {a deschis 200 de puncte de operare intr-un an si jumatate, ce sanse ar fi avut s& transfere in acest timp ditectli de comporta- -ment identic catre peste 2.000 de oameni noi angajati? Cand ‘oportunitatile de business sunt atat de mari incat nimic nu mai conteaza decat s4 le ludm, ei bine, atunci, chiar nimic nu mai conteaza! Valorile au un sens mai clar si o putere mai mare in afacerile antreprenoriale decat in cele corporatiste. Pe msura ce ‘© companie antreprenoriald face tranzitia cBtre corporatie siajunge sd fle condusa de grupuri de manager (care sunt definiti prin contractul de management si, de multe ori, i prin -agendele personale ascunse— vezi agency theory), valorile pot s8 devind doar un cliseu de afigat pe pereti companitor. Antreprenorul are nevoie de valor, indica sunt singura lui cer=sinc atica afacori, cl, jymui rind, transferul egoulul sat Vizlunii personale de vieté c8tre un grup de oameni care i ajutd 8 fi puna planul de business In aplicare. Prin comparatie, ricat de cinic ar suna, corporatile au ca certitudine, in primul rand, mecanismul care functioneaza! Prea putine marl ‘multinationale aloca energie zlinicé subiectulul .valori corpo ratiste’, In prea putine meetinguri ale managementului se aud cexplicatii pentru .de ce s8 facem sau sé nu facem asta’ bazate ppe analiza credintelor corporatiste, Valorile sunt simplu de fixat—i de trait—atunci cand ‘compania beneficiaza de un leader care le impune site sustine prin propriul exemplu. BRAND _ inanut2002 amcreat un brand STORY __ ‘foarte frumos—Smartree, pentru un antreprenor unic pe piata romaneascé, Eric Kish, un om capabil s probeze in fiecare zi sin fiecare manifestare a sa o apetenta pentru inteligenta si pentru aspiratie. Organizatia Smartree, limitata ca nurnar de oameni (cred c& erau vreo 30 atunci), era aleasa dupa chipul si asemianarea sa. Conduita lor se numea inter -smartitude” Lucrurile se legau, brandul era chiar epicentrul businessului, oxigenul acestuia. Valorie trebuie s8 aibé intotdeauna legatura cu indust unde activeaza afacerea respectiva, cu felul acestel industri dea face lucrurle 33 se intample. Chiar si atunci cénd un an- ‘reprenor (nu © corporate) este in spatele afaceri respective, valoritetrebuie s8 fie tot derivate din comportamentul generic al industriei/categoriei respective; abordarea ,in afara categori ‘ef nu ,se pune” in conceptul valorilor corporatiste Evident ins c&, pe langa valorile specitice industriel respective, grupul de oameni care dezvolta afacerea trebule sist impuna si proprile valor BRAND _ Luuncurs Qualians, cineva mi-a STORY __ spuscd provine dintr-o companie challenger pe piata de pharma ica principala lor valoare corporatista este. pragmatismul. Oops, am zis eu, dar asta e cam greu de inghitit in industria voastra: prima valoare trebuie si fie totusi cea a categoriei, adica imi- paséi-de-viata-oarnenilor’, sunt responsabil, ma dedic scopului de a proteja sanatatea oamenilor etc, Raspunsul a fost la fel de... interesant: .pai, credeti ca am putea supravietui in aceasta junglé a pietei de pharma, cu oastfel de credinta?” ‘Cea mai simpla retetd in stabilires valorilor—aplicata cAteodatd inconstient de antreprenori este -dup& chipul siasemanarea mea’. Si chiar functioneaza. Pentru o vieme. PENTRU O VREME, Atat Globalizarea a insemnat, printre altele, armonizarea atitudinilor, dar nu neaparat in sensul bun. Prin aceasta, globalizarea a con- tribuit la confuzia in privinga roluluivalorilor corporatiste. Aci vreau sa llamintesc pe unul dintre preferati mei fn soci ologia corporatist8, Geert Hofstede, cel care a studiat pe lars legaturile dintre valorile unei natiun’ si valorte organizationale. Acesta a demonstrat prin cercetarile sale, printre altele, c8 valorle nationale le .bat’ pe cele corporatiste ale companiilor globale si 3, ne place ori ba, board-ul suedez al Wu IKEA se va comporta putin diferit de board-ul IKEA din Grecia sau din UK. chiar dacé toti acesti manager’ IKEA sunt congtienti asupra valorilor dup’ care compania se ghideaza. ADN-ul social-an- tropologic si cultural are o intensitate mai mare decat ADN-ul organizatiei spective, in contextul de business. In acelagi spirit, am putut observa, in ultimul timp, cum valorile unor anumite natiuni sunt incompatibile cu valorile unor corporat ‘sau cu valorile societatii moderne, si acest fapt restrictioneaz3 practic tara respectiva de la progres economic. [Am observat in ultimii doi ani, ce ai recesiunii mondiale, cum ‘mati grupurl intemayonale din domeniul bancar (si din alteservic) au lsat usa deschiss" discutaril aplicablltati valorilor ‘organizationale ale firmei-mami, in branch-urle locale, astfel 3 multi top manager’ localile-au adaptat la specificul de com- portament al pietei locale (In general, au adaugat anumite valor! ‘sau au renuntat la altele, pdstrandu-le ins& pe cele esentiale) Nu stiu daca aceste branduri internationale au facut si fac acest lucru in mod constient (adica adaptarea anuritor valori globale la specificullocail, dar cred cd este un lucru corect strategic, ‘finda brandurite de servicii sunt brarduri de oameni. in final. $1 ‘nu putem sé ignorém chintesenta culturalé a comportamentului fiecdrei natiuni vizavi de relationare, comunicare, parteneriat etc. Atentie Insa, nu spun ca entitale locale ale unor companil dglobale rescriu setul de valor, ci spun c& adauga sau renunta la anumite valori care nu sunt relevante local, Ne aducem aminte, cei care am absolvit programe de Master of Business Administration, cum am fost pusi in fata unor dileme de tiput “Suntetj CEO-ul unei multinationale care a inceput s3 opereze jn Bangladesh (bine ci nu e data ca exemply Romania ); vi se cere mitd pentru a trece prin vam tehnologia cu care veti ‘opera © fabrica de detergenti; ce faceti, dati mit si incalcati valorile de eticé ale companiei, asigurandu-va succesul ‘companie' (sal dumneavoastrd personal), sau refuzati, in spinitul valorilor companiel, creaind astfel prejudicii afaceri”. Se pare cA mai mult de 90% din vittoril CEO absolventi de MBA-uri Tn UK rispund c vor .externaliza acest task’ [al treceri prin vama a echipamentelor) cre o companie de lobby, 58 spunem, si vor plati acesteia o factura curatd, clar8, legal, pentru .rezolvarea’ problemei. Cum vi se pare acum chestia cu valorte corporatiste? (© alta intrebare, .CSti bani credeti cd au cheltuit pe campanii de imagine marile banci multinationale in 2007 (cu un an ‘naintea crizei): zeci de milioane, sute de milioane, milarde de euro?” Raspunsul este .miliarde de euro’. Cu ce efect, mal exact? Cinic vorbind, cu efectul compromiteri proprilor valor, a brardurilor ior (unele, branduri de c&teva sute de ari) si. in final, cu efectul compromiterit chiar a valorilor industriel respective! Nu gresesc daca spun cé cea mal apreciata valoare a ultimilor ani ai boom-ului economic, indiferent in ce domeniu te aflal, a fost .succesut’, apetenta pentru reusits cu orice pret, Pretul i ‘poeta tek le Pragmatismul accentuat al societstii moderne s-a transferat siIn abordarea businessului de catre multe organizatii mari si acestea au plerdut ceva esential din .povestea’ meniri lor. Interesant de observat in projectele facute de nol pentru piete din Noua Europ cum diversele entitat| de business postcomu- riste slovene, cehe, maghiare, poloneze) opereazé cu seturi de valori foarte apropiate; asta ar putea insemna ca, in plus fat de valorile nationale culturale specifice iecérei tari. un alt strat de valori poate fi usor depistat si anume, cel derivat din exercitul trai une jumatati de secol de comunism, Altfel spus, an putea constientiza cel putin patty straturi de valori de care ar trebui s8 tinem cont intr-o analizé a acestora pentru pietele postcomuniste europene: + cele derivate din ADN-ul antropologic at natiunii respective; + cole derivate din experienta ideologie! comuniste; + cele derivate din specificul industriei respective + valorile umane, impuse de un grup unic de oameni pentru functionarea une! enti! cu un scop economic. Jar pentru a pune totul in context, nu ignorati valorile personale, derivate din asteptarie siatitudinile societatii moderne Procesul de conceptualizare a unui set functional s\inspirant de valor corporatiste este un obiectiv dificil si implic’ educatie §\Intelepciune. Nu este un exercitiu pentru incepatori, Sau pentru ditetanti 2.1.2 Valorile corporatiste in Europa de Est ‘Am multi amici care lucreaza In multinasjonale: majoritatea sunt trecuti de 40 de ani, astfel c& au avut .sansa" s8 cunoascd si comunismul, nu doar mal recentul capitalism. Am amici care trdiesc si muncesc si in alte tari din blocul postcomunist, fie roméni care lucreaza acolo pentru rultinationale, fie localnici oti cei care au avut de-a face cu ideologia comunist8 (chiar dacé erau foarte tineri atunci), au avut mari probleme s8 se adapteze valorilor corporatiste, in special din companiie ‘multinationale americane, pe care le-au g3sit, din primul minut, infricosator de apropiate de cele comuniste: in sensul capacitati acestora de a se transforma in demagogie, In fapt.lor, despre felul in care Ideologla corporntst® se poate trans- forma in demagogie. chiar sila case marl capitalist i aa ta Dae ar i oS iL Dezamégirea noastr8, a roménilor care am tucrat in ani ‘90 in multinationalele de sorginte american, avea la baz demagogia corporatilor respective, vizibild prin comporta~ rmentul top managerilor expatriati: acestia ne certau la ora 9 dimineata ¢& nu ne planificdm corect timpul si taskurile sine sunau la 9 seara, cerindu-ne sd implernentam peste noapte un proiect care le apartinea. Or, romani vazuserd asta cu vart siindesat in comunism, astfel c& cinismul care s-a nascut din ‘aceste situa, greu a putut fi balansat prin increderea in valor. Lectia este simpla: valorile corporatiste exist degeaba dacé menagerii nu le aplic’: daca acestia chiar le contrazic prin, ‘comportament, atunci ele se transform’ tia este simpla: valorile __t-osund de cnt scspret tac poratiste existé degeaba & managerii nu le aplicé. Ap cvinteres un susupe atrte cchiar ru companiel postcomuniste 5 flu in care acestea afecteaza performanta corporatis: 8 romaneascd. Cumva, ca o simpla speculatie, mi se pare c& modernismul manifestat atat de strident in zonele urbane din Romania a avut ca efect punerea in umbr a valoritor fundamentale ale poporului nostru—credinta in bine siina face bine, credinta in respect, credinta in a munei si in rusinea de a fura, credinta in mandrie, pe cané traditionalismmul prezent mai ates in zonale rurale din tara, cu precédere in ordul jal. a protejat un pic din aceste valori. Antreprenorii care vin din zonelo rule, care s-au nBscut acolo, ar putea ‘avea mai multe ganse 8 construiasc’ funda solide pentru afacerile lor—dar asia este, desigur, doar o speculatie. Stiu cateva companil romanesti despre care imi place s8 vorbesc atunci cand vine vorba despre vator sunt compari antreprenoriale si unde valorile chiar au sens, relevant §|sus- tenabilitate, BRAND _ Dedeman. Acum 4 ani, am facut STORIES ‘brandingul Dedeman—o companie care in acel moment era doar un jucator regional, in nord-estul Roméniei, ocupa locul 6 intre retailistii de DIY sinu cred ca erau multi aceia care ar fi pariat pe ei; tn prezent, Dedeman este leaderul pietei de DIY—in concurenta cu leaderul european si cu ceilalti jucatori multinationali de profil—si una dintre cele mai de succes businessuri antreprenoriale locale. Dragos Pavail este proprietarul principal Dedeman siCEO al companiei, un.om al cérui respect pentru munca si pentru bani este o lectie pentru orice roman. In auditarea din rebranding, |-am intrebat despre valorile personale in care crede sice anume a transferat in businessul su, Mi-a réspuns simplu hamicia. Am zambit, aproape inconfortabilé cunotiunea asta atat de rara in limbajul si comportamentul de business romanesc. Am pus aceeasi intrebare si celorlalti manageri Dedeman: toti au spus ca prima valoare a companiei lor, care se trage de la Dragos, este harnicia. Nu mi-a venit s4 cred! Cine igi mai doreste in zilele noastre sd fie harnic? Toti ne dorim sa fim destepti, cool,P :A SCIATI inovativi, Dedeman fg! dloragte sii fie hamnic. Dragos mi-a spus cd cine nue hamic nu are ce cauta in compania sa, oricat de bun ar fi, Lam vazut apoi muncind si am inteles. [-am vazut angajatii, managerii muncind si am inteles. Catalin este ™managerul lui de marketing si a deschis in plina criz& 8 magazine de 14.000 de metri patrati fiecare. Nu stiu niciun alt roman din marketing sa fi facut ceva comparabil in zilele astea, Brandul Dedeman inseamna pentru mine hamicie. Succesul lor nueste rezultatul unei idei ,wow!” sau al unui breakthrough, ci al harniciei, Unic in peisajul Tomanesc si autentic prin aceasta caracteristica, Tuca si Asociatii. Un alt caz de relevanta a valorilor: in 2005 am primit un telefon de la unul dintre tinerii, dar deja celebrii avocati de business din Romania, Florentin Tuca. Mi-a spus ca tsi face o firma impreund cu alti 7 partneri, parasind compania unde lucrasera pana atunci si care se clasa pe locul fruntas (unu sau doi) in Romania, de cativa ani buni, Pentru a-l ajuta s& construiasca brandul noii entitati, am stat de vorba cu cei sapte tineri avocati, incepand chiar cu Florentin. Cand L-am intrebat despre valori, a spus leadership. ‘Amai spus ca in maximum trei ani va ajunge Teaderul pietei serviciilor de avocatura de business din Romania findca are forta, determinarea si ambitia si o fac. A spus-o atat de convingattor, atat de direct, atat de simplu, incat—_desi parea imposibil (ii avea in fata pe Nestor Nestor Kingston Petersen, Mugut & Asoctatil st o pleiada de altt lam crezut. Aga a si fost. cativa jucatori mari Pentru mine, brandul Tuca si Asociatii insearnn& fort, determinare, ambitie, leadership. Modelul lor de business nue unic, nu au inventat roata, dar, ca sim cazul lui Dedeman, ceva UNICi-a inspirat st i-a condus spre un succes unic si autentic. Siam putea comenta acum, dupa ce am citit aceste exemple, Cum ci valorile totusi conteaz’, au impact direct in succesul nui business. $8 vedem: oare ce auin comun cele doua ‘cazuri expuse de mine? Personalltatle care le conduc: doi ‘oameni unici, puternici leader in adevaratul sens al cuvan- tului Astfel c& mai repede ag f Indreptatité 8 sustin ca atuncl cand companille sunt conduse de leader. sansete ca valorile corporatiste 58 aibé un impact puteric sunt mai mari decat in celelalte cazuri Sav, $i mai abrupt: pentru a lucra cu valori in ‘managementul companillor, avern nevoie de leaderi autentici care s8 se regiseascé in ele 100% sis le impuna, prin exemplut personal, celorialti manager si angejatl Pentru a-siindeplini merirea, varie trebue s8 sustin un sem al auteniictiti grupului uman care inf@ptuleste bu- sinessul respectiv, Daca sunt false, ele fac mai mutt r8u businessuui find altereazé eredinga interna in acel ceva ce poate sb Inspire Urrcomportament zinc aTgrupului de oameni,_ Acestea pot fiun semn al clarviziunil $a curajului, atunci cand sunt adevarate. Dar asta se Int3mold tot mai rar, finda, noastre, omul modern este mai dearabé sedus de imaginea sa, de proiectia a ceea ce el doraste sé credem despre el, decat de identificarea sa cu un set de credinte. lar entitatile economice, sociale au acelasi comportament precum entitatile umane in- dividuale care le compun. zilele Cor”Carag cizd prin care tnca) wecem ne-aardtt cet mai bine inscon lt Buter .sacrifca"valorte corporatiste: sicay mai insearnna, de fapt. acest concept inzilele noastre manitateaa progresat imens in ultimul secol, dar capitalis- wre capanit cunrva egocentric si responsabil deg mn nu socal ambat iele astea deca conceptul de conor, si Monit rev? Sbunea foarte fumos int-un aricol ceeds in inane eit c4 omul modem a hotacétc& averea este ag scop tres an instrument dea atinge un scop, si ase, Insigi dius Aneerentel umane, care este cheie tari noaste a schheeer pr nutinaionae cin Roménia foloseau model de big achiever in bref-urile de profi de targetare. Ma imbotndveam, >humai cdnd vedeam asta! Jn general, de a munci din pasiune, nu-i asa? lar schimbarea acuta incontinuu, schimbarea ca certitudine (countinous change} nu curva a incalcat regula fundamentala a nevoii de stabiltate §1 certitudine a omului? Care sunt. cinstit vorbind, ‘redintele pe care nicio banca nu le-a scris pe pereti, dar pe Care le-2 practicat in boom-ul economic al utimului deceniu? Lacomia? Aroganta? Insolenta? Riscul? Fiindca astfel sunt ca- tegorisite acum, de tumea intreaga, aceste baci. iar acestia sunt asociatorri pe care brandurile corporatiste bancare le-au creat in urma acestei recesiuri, Dacé suntem cu totii de ‘cord c& lécomia a fost valoarea pe care a avut-o in comun ‘managementul acestor binci care au generat criza, alaturi de apetenta pentru risc (ciudat, nu?—atat timp cat se stie c8 bancile, servicille financiare, n special, au ca principiu de bazd prudent, adic’ ceva fooogarte departe de rise), atunci am Putea interpreta intreaga retorica de corporatie a ultimilor ani a.acestor corporatiica un bullshit absolut?! A imbréca lécomia 'n cuvinte precum performanta, succes, ambitie etc. poate orice incepator intr-ale comunicaiil; dar, dacd ne gandim ‘cB acestea nu sunt simple cuvinte in comunicare, ci valor atunci, da, putem s8.ne indoim de rolul vital” al valorilor in ‘marile corporatil. Cand cei care vorbesc despre fenomenul sub-primes ne explica cum marli top manageri de fapt nici ‘nu au inteles cum functioneazd acestee, dar le-a fost jena sa spun, cur nu s-a prins niciunul cat sunt de .otravitoare’, ne vine in minte basmul .impératut e got” §! avern o imagine si mat ‘completa a valorilor in corporatile moderne si globale. ‘Merita s8 aruncim o scurts privire asupra valorior gi viziuni- {or dectarate ale manior banci si insttuti financiare ale lumii care au fost implicate in diverse grade in cea mai teribil criza economic de dup’ al doilea r8zboi mondial. Cele mai multe includ in vatorite lor integrity, trust s/innovation. iar viziunea ‘comuni la top este de a deveni warla’s premier, best sau most ‘admired company. Cine a trait pe aceasta planeta in ultimil doi ani nu poate sé nu vada prapastia dintre valorile,viziunea si faptele acestor oameni Tot mai multi analisti sustin c bancile au redefinit conceptul de corporate arrogance; nu Enron, nu industria petrolului, ‘nu industria tutunului—care au creat crize mult mai modeste decat cea ce au reusit béncile multinationale in acesti ani Desigur ci, de multe or, vina pentru o actiune specifica poate findividualizata, dar problema major a bancilor in anli care iiiiamae-eate ol dinniasavadnadt ras 6 etcrmeocnscenPonte cea mal de nectezut poveste a unul brand globat \anséndu-si operatiunile In Romani In plina criza globala—toarnna anului 2008—este cea a lui Royal Bank of Scotland. Banca a intrat in Romania prin achiaita lui ABN ‘Amro, bancé cu o imagine aspirationalé, puternica si unic8 pe plata romaneasca; in ziua In care a lansat—cu pagini intregi in revistele sijumalele de afaceri—a avut parte de un cosmar ‘mediatc: in Ziarul Financiar, spre exemplu, puteam gasi in. acea 21 advertising full page al lansarii bancii RBS pe prima paging, lar pe @ dove, un articol full page al colapsulul international al acesteia si preluarea sa de catre statul englez. M-am gandit de ‘multe ori ta angajatii acestel banci, la top manager ei. Cum s-au simtit in acele zile? Ce ar fi putut sa faca? Din pacate, ‘mai nimic! Nu era sub controtul lor. Poate doar ar fi trebuit sé ‘enunte la lansarea campaniel (dacd mai puteau, desigut), $i atat, SA astepte. Am avut sansa sé fi cunosc personal pe acest! ‘oameni, top managementul RBS din Romdnia, $i mi-au facut 0 impresie deosebita: foarte inteligenti, empatici si cu un ascutit simt al umorului. Valorle grupului tor uman si profesional sunt clare si vizible pentru crice consultant de brand sii pot cu adevarat ajuta s& construiasc& reputatia unui brand care a trait prin reputatie de 300 de ani Din fericre, pe piata romaneasca, bancite—chiar si cele multinationale—au avut un comportament diferit. mult mai sfnatos, mai putin predispus la risc si mai responsabil. Am. multi client printre aceste b&nci, lar camenil care le conduc ‘aU un fel de retinere rusinoasé cénd amintesc desore cea ce s-a Intamplat In bankingul global care @ generat criza, De ‘asemenea, livid determinati sé se aprople mai mutt de client, 's4 devina mai accesibil si mai de folos, Sper c& este un trend. Si sper s@ le reuseasca gi, astfel, industria bancard, atat de vitals in prosperitatea unei natiuni,s& inceaps sé functioneze prin alte paradigme decat cele ale .succesulu'’, puteri, ambitiei etc. Cele mai la Indemana instrumente sunt cele ale increderil, parteneriatului si dialogulul $i1mi doresc sé vad sedii bancare solide si cu gust, fie ele istorice sau modeme, dar nu opulente si sfidatoare vizavi de siracia acestei tari, Wally Olins a spus intr-o conferinta la Bucuresti, in 2003, ¢& vvede tot mai mult viltor in .cartea brandulu (orandbook) care va iniocui curénd mission, vision, values, bla-bla". Desi a parut in acel moment o afirmatie aventuroasa pentru contextul local, eu inteleg tot mai mult, pe zice trece, acest punct de vedere, Brandul poate s8 vorbeascd mai credibil. mai apropiat de angajat. deca viziunea, misiunes, valorle aigate pe peretiloffice-Uii In sumar, teva dintro Idolalle, sermnete mate de intrebare § solutile vizavi de folosirea instrumentarulul vatoritar corpor tiste in orice context si pentru orice grup de oameni + Bsist8, cain otice dezvoltare a unui concept manageri- ‘al, 0 apetenta de a desface firul in patru side a teoretiza conceptul de valor, ransformandu- intr-o adevarata .filozofie™. Core values {valorile centrale, cele de baza), plus Collateral values, plus imposed values etc. Valori din astea, valor din alea, valori nu-stiu-de-care etc, Numa impresio~ neaza aceste teoril. In procesul de fundamentare a setului de valori dupé care o entitate va functiona, cuvantul cheie trebule s@ fe relevanta acestora $I nu categorile in care s-ar plasa © valoare sau alta; relevanta inseamna ca trebule gandite 8 produc un efect imeaiat intr-un context dat; c& sunt de folos, c& sunt aplicabile gi chiar vitale in procesele decizionale de 2i cu zi; degeaba grupul de manageri care ‘conduce entitatea este curajos §1 cool, daca cerintele con- textului sunt cele de conservatorism si retinere. Valori de dragul valorilor, adics fara efecte, la ce ne-ar trebui? Ca s8 ‘vedem daca angajati le stiu pe deasupra? Ca sé cheltuim bani sé facem postere cu ele pe pereti? Ca s8 sustinem discursur| in fata echipei de angajati care isi dau ochii peste cap cand aud vorbindu-se despre ele, findca oricum nu cred in ele? Deci, $3 lucram cu valori doar daca suntem siguri c8 nu putem altfel: asta insearmna ca ele trebuie $8 fie relevante In contextul dat; + Personal, sustin 3, In timpurile prezente, vatorite evolueazs. Fle sunt pletre de temelie, da, prin importanta acestora, dar trebule revizitate si adaptate la context, oricat de comentabil ar fi acest exercitiu. Si, in acest sens, conceptul de sustenabilitate a valorilor (desi pare un nonsens la prima vorbire, atat timp cat valorile chiar asta fac, asigura sustenabilitatea companiel) devine unut la fel de important ca si relevanta acestora;, + Odirectie de luat in considerare, care poate si ne ajute in legaturd cu valorile, atunci cand acestea sunt fie prea generice, fie neinspirante, fie bla-bla, fie necredibile ‘etc. este cea de standard of behaviour (comportamen- tul standard de aplicat de catre angajatl). Standard of behaviour este un instrument rational, care se poate aptica sor, mal intai prin informarea angajatior asupra tipului de comportement pe care trebuie sil practice, si apoi prin exercitiul acestuia de zi cu 2; sub rezerva c8 nu trebuieé : different. prezentat ca un set de reguli ci ca 0 poveste despre cum focem noi lucrurile s4 se intample (acea .srmartitude’ de care aminteam la Smartree). In Romania, putine companii lucreazé cu asa ceva, Recomand acest instrumentat, salveaz3 multe neintelegeri si confuzii corporatiste Un concept pe val, a spune, este cel de brand idea (tot ceea ce putem spune despre brand printr-o simpla, unica, afirmatie ‘sau chiar un simplu, unic, cuvant etc). Brand idea este un concept mui mai luerativ, mai inspirant si mai controlabil ‘decat cel de valori corporatiste si mission-vision, dar mai grew ide acceptat de catre management, din cauza cunostintelor {imitate despre branding. Ca sa lucrezi cu brand idea, ar insemna ca CEO-ul i echipa de top management s8 accepte ca ideologia bazati pe brand este firul rosu al businessului. Cat) CEO, edti antreprenori sunt pregatit prin educatie, prin deschi- dere $i prin experienté s@ accepte acest fapt? Cat nu ar privi mirat la auzul recomandari .gandit strategie corporatiste in spiritul idell de brand’? Putini, foarte putini—bag aminti pe Steve Jobs, Anita Roddick, Richard Branson, hm...oare ce Ne spune asta? Globatizarea, in muttiplele perspective pe care le Imbrac’, inseamng $10 forma de colonizare (am Incercat sé gasesc un ‘cuvaint mai bland, dar, In cele din urmé, I folosesc pe acesta, deja agreat in medile de intelectual. $i nu, nu ma refer la ‘bordarea .No Logo" @ lui Naomi Klein, cartea respectiva nu dre legatura cu sociologia si Drandingul ci cu caprtalisrmut ‘Valorite devin pe zi ce trece mai generice, mat indrepta- te citre a fi general acceptate de toaté lumea, astfet cis pierd insis esenta lor, incividualitate, identificarea pe care tr trebui s4 o asigure. Corporatile pot, in cel mai bun Caz, $8 ‘ustind un comportament sau altul de inovatie, creativitate, esponsabilitate social, dar ce rost are sisi fundamente- ‘ze comportementul pe afirmatli de genul .customer-driven. respect for people etc.” tat timp c&t ne intrebam dacé ar putea s8 opereze 5 altfel decat customer-driven sau cu Fespect pentru oameni? La fel cum calitatea intrinsecd a unt produs este obligatorie pentru ca acel produs s4 fle cumparat {Gi recumpsrat. si preferal) si nu doar o optiune a produsulu respecti, tot asa gi servciletrebuie si fle cu respect pentru ‘ameni gi customer-driven. Obligatoriu. Cum nu o sa vedemn ricio companie multinatjonala care s8-51 scrie pe pereti «in money we trust”, mai bine sa nu vedem nici valori de genul vrespect pentru Oameni’, obsesie pentru consumator” etc. See orcas eeanmerse inl une decal: Un butishit de propor (excuse my French) este formula employer of choice” si arm intalnit multi cameni de HR care red c& daci isi propun ei s8 fie asa, aga vor reusi sa fe Totat oresit. Employer of choice (angajator preferat) este atunci cand brandul corporatist este atat de puternic cf oricine de pe piata fortei de munca il doreste in CY-ul sau. Cand oamenii de HR gindese employer of choice ca un pachet motivational competitiv pe pata, gresesc ‘angajatii bun, cei care fac diferenta, cei care asigura avantajul competitiv nu sunt tentati de pachetul motivational, ci, in primul rand, de ‘asocierea cu brandul respectiv si de provocarea de a pune umsrul [a succesul acelui brand. Nu uitati: leaderul de reputatie este de obicei si the employer of choice, Asta ‘e regula, Goldman Sachs, chiar si dupa dezastrul pe care l-a traversat, tot este cel mai ravnit loc de munc8 pentru finantist! si economisti si nimeni nua rostit vreodata despre el employor of choice. Ba mai degraba, este ca o secté a celor ales Leaderul de reputati este de obicei si the employer of choic BRAND _ Faptulca cineva avea in CV-ul stu STORY — Connex in ani 1997-2002 fl ajuta imens la o angajare mai buna pe piaté, chiar daca acea persoana era departe de afi un angajat valoros. Am avut colegi care nu prea ne- au impresionat, iar dupa plecarea lor din Connex, au obtinut pozitit mult mai mart in alte corporat. Cum? Succesul lui Connex le endorsa CV-ul Intumea marketingului, se stie c& orice CV cu PEG inel valoreaza aur curat. Cu conditia ca timpul petrecut in P6G sa depaseasca 3 ani. Chiar si cu Brandient, la 0 scara mai mica, desigur, sipastrand proportiile, am avut oameni care au stat doar 6 luni cu noi, apoi au fost lasati sa plece siam aflat cé au fost angajati instant de alte entitati competitoare, datorité ,endorsement-ului’ (© modatitate eleganta, a5 spune, de a iesi din discutia despre cat de adevarate sunt valorie din compania ta este aceea de 2 crea programe de responsablitate corporatists sau sponsor ship, sau de a dezvolta campanii de brand engagement axate pe educarea unei anumite atitudini sia unui anumit comporta- ‘ment de foles pentru companie in momentul respect, Cred c8, asa cum a spus Churchill, tucrurile sunt esentiatmente simple si doar cateva cuvinte sunt fundamentale in viata oastrd: nasterea, dragostea, moartea, onoarea, speranta, cdutarea, libertatea, datoria, ncrederea, Nu inteleg de ce nu le regasim In filozofile grupuritor de oameni care construlesc prosperitatea mondialé din pozitile de manageri ale marilor rmultinationale, Ar trebui sa fie acolo, judecdnd dupa Importanta pe care aceste corporatiio au In viata societatii moderne.