ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea de Management

Managementul i motivarea personalului

Student: Tudor Ana-Maria

Seria C ,Grupa 145

Managementul i motivarea personalului

Managementul tiinific
n prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit
interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Acest interes a rezultat din
experiena proprie i a condus la apariia managementul tiinific, denumit astfel datorit aplicrii
principiilor tiinifice n managementul muncii.
Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n
Philadelphia, SUA, unde a cptat o puternic antipatie fa de ineficien i diverse pierderi
tehnologice i de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n rndul
lucrtorilor, care credeau c dac vor munci mai repede se termin munca i i vor pierde
slujbele! De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceast atitudine,
deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. Mai trziu, Taylor a prsit
aceast firm i a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-a adus cea mai important
contribuie. El apropus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarcini separate i,
astfel,managementul firmei a putut determina:
cea mai bun cale de realizarea acestor sarcini,
precum i s urmreasc ndeplinirea lor total, ntr-o
succesiune logic
Pe de alt parte, managementul firmei a putut s aleag cu grij cea mai bun persoan pentru
fiecare loc de munc i s educe, s perfecioneze aceast persoan pentru a lucra cum trebuie.
Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii,pentru a se asigura c
lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. Taylor dezvolt, de asemenea, ideea c cei
mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, pe aceast concluzie, motiveaz faptul
c plata muncii ar putea fi legat direct de producie i, astfel, o persoan, cu ct va produce mai
mult, cu att va fi mai bine pltit; n acest mod, s-a nscut sistemul de plat bazat pe volumul de
producie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company i
rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zi pentru muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la
1,88 dolari (cretere enorm pentru acea vreme i pentru acest segment social; salariul oral
minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizat de un lucrtor oelar pe zi a crescut
de la 16, la 57 de tone! (Legarea salariului de producia obinut de fiecare lucrtor, nu a fost
direct proporional, cci creterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fa de 3,56 ori ct a
fost creterea produciei; se pare c nu tot surplusul de producie a fost folosit pentru consum).
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impact asupra managementului
aplicativ. Totui, viziunea lui privind motivaia muncii a fost simplist i ngust (dar conform
cu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevrat c cei mai muli
oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, de asemenea adevrat c oamenii
muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a ctiga bani. Simpla cretere a
salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la creterea motivaiei salariatului.

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial axat pe determinarea
riguroas i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor, implicai nemijlocit
n stabilirea lor i corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.
Idei specifice managementului prin obiective:
1. Necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic de management
2. Asumarea obiectivelor prin consens
3. Constituirea unor structuri organizatorice flexibile
4. Stabilirea unui sistem motivaional adecvat
5. Creterea ponderii actelor de delegare
Premise:

Oamenii lucreaz mai bine cnd tiu ce se ateapt de la ei

Oamenii doresc s participe la stabilirea obiectivelor

Oamenii au nevoie de feedback

Oamenii au nevoie de recunoaterea muncii lor

Caracteristici ale managementului prin obiective :

Complexitatea deosebit

Dimensiune managerial

Dimensiune economic

Dimensiune participativ

Dimensiune motivaional

Motivarea personalului
Ce este motivaia?
Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele, "Cultivi omului calitile, ca s-i inunde defectele.
Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.
Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care
evit munca se spune c nu este motivat.
Putem defini motivaia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaz,
direcioneaz i susine un anume comportament. Motivaia este o "for" personal care
determin un anume comportament
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor
personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.
Motivatiile desemneaza acele elemente formale sau informare, de natura
economica sau moral-spirituala pe care proprietarii si managerii le
administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati
individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile,
deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea
activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in
functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica
specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze
privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.
Tipuri/forme de motivare:
1. pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri ,
laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;
2. negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari
verbale, mustrari;
3. cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a
salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi
informat, a cunoaste, de a opera si controla mediul in care isi
desfasoara activitatea;

4. afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de

munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi,
subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;
5. intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna
efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste
procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;
6. extrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna
efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din
partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice
si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;
7. economica salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari
financiare in caz de erori
8. moral spirituala acordarea de catre manageri a increderii in
salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de
avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.
Viziuni contemporane privind motivaia
Ierarhia nevoilor a lui Maslow i Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale
motivaiei larg cunoscute. Fiecare reprezint un pas nainte semnificativ, fa de viziunea ngust
a managementulu itiintific i fa de Teoria X i Teoria Y, dar au o slbiciune. Fiecare caut s
stabileasc ce i motiveaz pe oameni, fr a explica de ce i cum este generat motivaia, sau
cum este susinut motivaia n timp. n ultimi iani, managerii au nceput s exploreze trei alte
metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria
ntririi. Teoria echitii pornete de la premiza c oamenii sunt motivai,pentru nceput, s obin
i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a
recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei.Nu
este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar recompensa trebuie s fie n
concordan cu contribuia individual.Conform acestei teorii, tindem s implementm ideea
echitii n felul urmtor. La nceput dezvoltm raportul dintre rezultatul personal iintrrile"
individuale, care se refer la lucrurile cu care contribuim la organizaie, cum ar fi timpul pe carel afectm companiei, efortul fizici/sau intelectual, priceperea, educaia, experiena i aa mai
departe.Rezultatul personal se refer la lucrurile pe care le primim de la organizaie, ieirile",
cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoatere profesional, ori alte recompense. Apoi,
comparm acest raport cu ceea ce percepem a fi acelai raport n cazul altor persoane -care poate
fi un prieten care lucreaz la alt companie, sau chiar o mediea tuturor angajailor organizaiei.
Aceste persoane se cheam persoane de comparat". S remarcm faptul c percepia noastr
asupra raportului obinut de ctre persoanele de comparat" poate fi absolut corect, sau absolut
greit.
Teoria echitii, aa dup cum am putut observa, este o teorie comparativ i este
relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum
este cazul salariului oral,sptmnal, sau lunar). Deoarece plata este o msur ct se poate de
reala valorii unei persoane dintr-o organizaie compararea salariilor este fireasc ntr-o
companie. Managerii pot evita apariia de probleme cauzate de inechitate, asigurndu-se c

recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performanelor i c toat lumea

nelege cacesta este singurul criteriu de recompensare.

Teoria X i Teoria Y
Conceptele cu privire la Teoria X i Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n
cartea sa, Partea uman a ntreprinderii ,publicat n 1960. Exist, in realitate, un set de
presupuneri care subliniaz atitudinile i convingerile managementului privind comportamentul
lucrtorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor, consecvent
cu managementul tiinific al lui Taylor. Teoria X presupune c angajailor W le displace munca
i vor aciona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace
munca i ncearc s o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i
conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine
obiectivele organizaiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajaii doar execut ordinele Teoria Y
este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului
relaiilor umane. Teoria Y presupune c angajaii accept munca i responsabilitatea spre
obinerea obiectivelor organizaiei, dac se face astfel nct s se obin, de asemenea, o
recompens pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte
important a vieii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajai,oamenii devin angajai, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar c
atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, caut i doresc s
accepte responsabiliti,- angajaii au potenialul necesar de a ajuta eficient la atingerea
obiectivelor organizaiei,- organizaiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficient
i raional a resurselor lor umane.Desigur, aceast viziune este complet diferit de cea a Teoriei
X imult mai constructiv dect aceasta. McGregor argumenteaz c cei mai muli manageri se
comport n acord cu Teoria X, dar el menioneaz c Teoria Y este mult mai apropiat i
eficient pentru un ghid al aciunilor manageriale. .Mecanismul relaiilor umane, mpreun cu
Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului i importana
factorilor sociali la locurilor de munc. Totui, motivaia uman este un proces complex i
dinamic, pentru care nu exist un rspuns unic cu privire la importana pe care o are influena
banilor, sau factorii umani asupra capacitii angajailor. Mai curnd, putem spune c, o varietate
de factori trebuie s fie luai n seam, n oricare ncercare de a crete motivaia lucrtorilor. n
continuare, vom prsi mediul cercetrilor din sfera productivitii muncii, pentru a dezvolta
subiectul privind nevoile umane.

Ierarhia nevoilor a lui MASLOW

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (19081970). O nevoie este o cerin personal. Maslow presupune c exist o varietate de necesiti pe

care oamenii le doresc ndeplinite i presupune c aceste nevoi pot fi aranjate conform cu
importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt
nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ hrana
i apa,mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute
de un salar adecvat.La urmtorul nivel se afl nevoia de siguran i securitate, adic de acele
lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute
prin: locuri de munc, asigurri de sntate,pensii i condiii de protecie a muncii.Urmeaz
nivelul nevoilor sociale, care se refer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de
a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un
segment al societii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i
prin organizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, de
exemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaz nivelul nevoilor de stim, sau
prestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i la propria
noastr realizare i valoare (autostim - dar nu narcisism - pe principiulrespect-te singur,
pentru a fi respectat!). Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare - fizic i
intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, sau prin
diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin.La cel mai nalt nivel este nevoia de
autorealizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate ca om i de devenire
profesional i social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i nelegerea satisfacerii
lor tinde s ia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvarea unei
profesiuni noi,pornirea ntr-o carier nou, sau a deveni cel mai bun" n unele strdanii i
ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaz c oamenii
lucreaz pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguran i aa
mai departe pn la nevoile din vrf ale piramidei. n general, ei sunt motivai de la cel mai de
jos nivel, care rmn, parial, nesatisfcute. Totui, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet
satisfcute, nainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, s intre n joc. Dac majoritatea
nevoilor fiziologice i de siguran personal sunt satisfcute, acea persoan va putea fi motivat,
n principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologic i de siguran,
care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, important. Ierarhia nevoilor a lui Maslow
ofer un mijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru
managementulorganizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfac
nevoile de baz ale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o
problem. Ele nu pot fi satisfcute ntr-omanier simplist, ci nelegnd c nevoile difer la un
angajat la altul (se exclude globalizarea nevoilor).

. TEHNICI MOTIVAIONALE:
TEHNICA ASCULT I RSPUNDE

n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor
transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o
comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe
parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o
comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze dezvoltarea
unor relaii interpersonale eficace.
TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII
MERITELOR).
Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte,
pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a
ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de
gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic,
pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele
obinute). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena
impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit
de eficace.
EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI
Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin
combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau
complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea
posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o
complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala
sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic.
MBOGIREA POSTULUI
mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai
variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere,
amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului are la baz
redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial,
antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului,
prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur
managerial cu cele de execuie.
. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR
Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare javascript:;sau orice fel de alte
bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii
tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst. Pentru unii oameni,

banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se
ntmpl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar
ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i
recompensele financiare trebuie s fie competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un
element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel
echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale).
IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR
Este citat ca o tehnic de motivare a acestora, sens n care angajaii au un cuvnt n
previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor
(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile
acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va
conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.
CERCURILE CALITII
Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc
pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de
participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei
probleme a organizaiei.
COMPETIIA
O strategie folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe
poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi
motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga
suplimentar.
LEGITIMITATEA CERERII
Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens
i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor), iar managerul trebuie s dein
date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului su.
Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele schimbrii, context
n care i va fi greu unui ef autoritar (care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el),
s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea.
EDINA
Adunare organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei
ntreprinderi/instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n faa unei
instane judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciune.
BRAINSTORMINGUL

Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient,
inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni liber i
participanii i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai.
Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se
expune un concept sau o idee i fiecare i spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce
le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile.
DELBECQ
Urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii
participrii membrilor grupului i mbin creativitatea individual cu cea a grupului, permind
fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor. Problema de soluionat este definit ca
o diferen ntre situaia actual perceput de membrii grupului creativ i situaia ideal
imaginat de acetia. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai mult a acestui decalaj.
Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice faz a activitii n grup este precedat de
o faz individual, n scris i pe parcursul derulrii fazei activitii n grup, interveniilor verbale,
individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
SINECTICA
Simularea creativitii, gsirea ideilor originale n rezolvarea unor probleme complicate; se
experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv ntr-o manier sistematic
i deliberat. Scopul este de a dezvolta aptitudinile, de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul
n grup chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator puternic al creativitii.
Creativitatea exist n stare latent n aproape fiecare individ, ntr-o msur mult mai mare dect
se crede, iar cunotinele i experiena asociate acestui fond creativ pot rmne neutilizate. Prin
edinele de sinectic, fiecare individ poate ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gndire aflat
sub pragul contientului.
DELEGAREA
A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae/instituii; a nsrcina pe
cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri.
Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional,
innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale
substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale
societii comerciale sau regiei autonome.
Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul,
organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii.

Bibliografie:
1. Niculescu Ovidiu, Verboncu Ion- Fundamentele managementului organizaiei,
Ed.Universitar, 2008;
2. Niculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008;
3. Niculescu Ovidiu,-Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004;
4. Purcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina,-Management (Motivarea
punct de plecare n stimularea energiei umane), Ed. Economic, 2003;
5. Verboncu Ion- Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008.