Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007 – 2013;

Investeşte în oameni!

LEADERSHIP-UL ŞI SUCCESUL MANAGERIAL

O primă caracteristică a leadership-ului se poate formula pe baza conceptului, prin

sintetizarea a multiplelor definiţii, putem afirma că prin leadership se înţelege activitatea
de îndrumare pe care o realizează managerul asupra colaboratorilor şi subalternilor săi în
vederea realizării anumitor obiective. Se poate întâmpla ca într-o organizaţie, un manager
– cu pregătire, experienţă, calităţi personale, psihologice şi psihosociale – să realizeze o
îndrumare competentă a firmei însă cei din subordinea lui să îi ignore deciziile,
procedând după cum vor ei. Prin urmare, considerăm că este potrivit ca definiţiei sus-
menţionate să se adauge şi noţiunea de „influenţare” – „conducerea considerată ca o
influenţă” – iar atribuţiile leaderului reprezintă mijloace specifice de influenţare prin care
leaderul îşi pune în practică deciziile.
În România, studiile realizate în domeniu relevă faptul că majoritatea managerilor
sunt produsul propriei experienţe manageriale. Cunoştinţele lor par să fie obţinute prin
auto-învăţare (self-made managers), prin cultivarea unor abilităţi native, într-un anumit
mediu managerial, alături de credinţa că un manager are nevoie de experienţă şi talent,
ignorându-se şi minimalizându-se astfel cunoştinţele referitoare la resursele umane,
precum şi necesitatea de antrenare a propriilor abilităţi manageriale.
Datorită multitudinii studiilor de specialitate privind abordările axate pe
competenţe psihologice şi sociale (trăsături, comportament, situaţie) este dificil să facem
o distincţie totală între aceste elemente.
Dacă ar fi să însumăm informaţiile cuprinse în bibliografia de specialitate, putem
să afirmăm următoarele caracteristici generale ale leadership-ului:
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

- leadership-ul reprezintă o acţiune de influenţă voită;

- leadership-ul se manifestă în cadrul grupului – acţiunea de leadership necesită un
grup de mai mulţi indivizi;
- leadership-ul este întotdeauna un proces axat pe un anumit set de obiective, care
trebuie realizat de către subalterni;
- leadershipul accentuează latura informală a relaţiilor interpersonale, fiind o
acţiune inspiraţională.

Abordări axate pe trăsături

Acest model, fundamentat pe studierea trăsăturilor de personalitate şi fizice ale
unor lideri, porneşte de la ipoteza că un lider este dotat cu atât elemente cognitive
- nivelul inteligenţei academice;
- caracteristicile bazei de cunoştinţe;
- mecanismele de procesare a informaţiei etc.,
cât şi elemente afective:
- stabilitatea emoţională;
- empatia;
- toleranţa la stres;
- o imagine de sine bună etc.
Abordarea axată pe trăsături implică ideea că: „Leaders are born, not made” –
„Liderii se nasc, nu sunt făcuţi”. Cele patru trăsături ce apar la liderii de vârf şi medii
sunt:
- inteligenţa – liderii par să aibă o inteligenţă care o depăşeşte, de obicei, pe cea a
subordonaţilor;
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

- maturitatea şi deschiderea spirituală – liderul pare să fie înzestrat cu o

maturitate emoţională şi să se intereseze de o gamă mai largă de subiecte decât
subordonaţii săi;
- motivaţie interioară şi dorinţă de realizare – odată scopurile propuse realizate,
liderii caută să atingă mereu ţinte noi, şi pentru aceasta nu au nevoie să fie motivaţi de
alţii;
- interes pentru ceilalţi – liderii sunt capabili să lucreze cu oamenii arătându-le
consideraţie şi respect.

Abordări axate pe comportamente

În ceea ce priveşte abordările axate pe comportamente, acestea sunt reprezentate de
tipare (patterns) ale comportamentului social care dau indivizi competenţi din punct de
vedere social, deci capabili să producă efectele dorite asupra celorlalţi.
Modelul comportamental de leadership se axează pe cercetarea relaţiei dintre lider
şi grup, fiind dezvoltat de-a lungul timpului de mai mulţi teoreticieni:

Teoreticieni Relaţie Tipologie

Liderul:
- ajută subordonaţii în problemele personale;
- foloseşte sugestiile subordonaţilor;
1. „Expresia - îi tratează pe subordonaţi ca pe egali;
consideraţiei” - le ia apărarea subordonaţilor;
- refuză să compromită;
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

- cere mai multă muncă decât poate da

angajatul;
a. Ralph Stogdilt - refuză să-şi explice acţiunile;
+ grupul de - insistă ca totul să fie făcut aşa cum vrea el.
cercetare Liderul:
Personal - distribuie sarcinile subordonaţilor;
Research Board - stabileşte termenele;
of Ohio 2. „Iniţierea - se aşteaptă ca subordonaţii să respecte litera
identifică 2 activităţilor standardelor;
factori structurante” / - dă importanţă faptului de a fi mai bun decât
„Capacitatea competitorii.
de iniţiativă” - aşteaptă ca ideile noi să vină de la membrii
grupului (rar);
- le lasă subordonaţilor grija de a-şi îndeplini
munca în felul în care ei îl consideră potrivit
(rar).
- salariaţii au de îndeplinit o sarcină de rutină
ce nu le aduce satisfacţii personale;
- subordonaţii se aşteaptă ca liderul să
1. „Expresia participe la efortul colectiv;
b. consideraţiei” - salariaţii se află în faţa unor sarcini noi;
„Organizational - subordonaţii consideră legitimă participarea
Behaviour” lor la luarea deciziilor;
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

publicată de - distanţa dintre statutul liderului şi cel al

cercetătorii subordonaţilor este mică.
Hellriegel, 2. „Iniţierea - acţiunea liderului este dublată de o altă
Slocum, activităţilor persoană când face presiuni asupra grupului;
Woodman în structurante” / - sarcina îi satisface pe subordonaţi;
1992. „Capacitatea - subordonaţii sunt dependenţi de lider
de iniţiativă” pentru a obţine informaţii sau ordine pentru
îndeplinirea sarcinilor;
- subordonaţii formează un grup obişnuit să
fie supus;
- grupul nu depăşeşte 12 persoane;
- sarcina nu este una de rutină.
1. Stilul „club social”: interes crescut pentru
problemele umane, interes slab pentru
producţie, se evită conflictele, camaraderia
trece înaintea producţie, se asigură un climat
bun în întreprindere, încurajarea spiritului de
echipă, se urmăreşte obţinerea satisfacţiei
personale a salariaţilor, uneori în detrimentul
realizării sarcinilor;
1. „Orientarea 2. Stilul participativ: management prin
spre angajat” muncă în echipă, interes mare atât pentru
+ problemele umane, cât şi pentru problemele
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

2. „Orientarea producţiei. Este considerat drept stilul cu cea

c. Michigan spre sarcină” mai mare eficacitate.
Survey Research  3. Stilul laxist: management de tip anemic.
Center Grila Liderul este izolat, evită luarea deciziilor şi
managerială conflictele. Orientare spre sine, fără
dezvoltată de randament în producţie.
Blake şi 4. Stilul autoritar: management centrat pe
Mouton sarcină, cu interes mare pentru producţie în
defavoarea problemelor umane. Managerul
trebuie să planifice, dirijeze şi să controleze,
omul este considerat o maşină. Relaţiile cu
subalternii: autoritate, ascultare şi supunere,
comunicare deficitară – liderul transmite
doar ordine.
4. Stilul consultativ: management de tip
intermediar. Liderul: interes moderat pentru
producţie şi pentru oameni – abordare de
compromis, comunicarea: are rol de
conciliator, realist, identifică soluţiile neutre.
Managerul:
1. „Orientarea - negativist: nu este orientat spre nici una
spre sarcină” din cele 3 dimensiuni;
+ - birocrat: orientat doar spre randament;
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

d. J. Reddin 2. „Orientarea - altruist: orientat doar spre contacte umane;

(1930-1999) spre contacte - autocrat: orientat doar spre sarcină;
umane” - autocrat binevoitor: orientat spre sarcină
+ şi randament;
3. „Orientarea - promotor: orientat spre randament şi
spre contacte umane;
randament” - ezitant: orientat spre sarcină şi contacte
umane;
- realizatorul: orientat spre toate cele 3
dimensiuni.

Abordări axate pe situaţie

Aşa-numita „Situational Leadership Theory” pune accentul pe variabilele de
contingenţă privind complexitatea situaţiilor ce pot influenţa eficienţa unui lider, ţinând
cont de posibila influenţă a trăsăturilor şi comportamentului acestuia, precum:
- caracteristicile grupului: stadiul de dezvoltare, structura, natura sarcinii,
normele formale şi informale
- caracteristicile personale ale liderului: personalitatea, nevoile, motivaţia,
experienţa sa;
- caracteristicile subordonaţilor: personalitatea lor, nevoile, motivaţiile,
aşteptările, competenţele sau experienţa;
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

- caracteristicile structurii organizaţionale: sursele de putere ale liderului,

regulile şi procedurile stabilite de organizaţie, profesionalismul angajaţilor, timpul alocat
pentru efectuarea unei sarcini sau luarea deciziei.
Teoreticienii au conturat câteva modele ale leadership-ului ilustrând abordarea
axată pe situaţie:
A. Modelul de contingenţă al lui Fiedler utilizează trei variabile:
- ambianţa grupului: reflectă acceptarea liderului de către grup.
- structura sarcinii: se referă la caracterul de rutină sau creativ al sarcinii pe care
trebuie să o îndeplinească subordonaţii;
- forţa poziţiei liderului: reflectă sfera puterii liderului;
Astfel, modelul lui Fiedler cuprinde Scara cu 18 trepte (LPC – Least Preffered Co-
worker) ce reprezintă instrumentul ce determină orientarea spre sarcină şi orientarea spre
relaţii a unui lider, fiind formată din următorii termeni bipolari între care sunt intercalaţi
coeficienţii – de la 1 (polul favorabil) la 8 (polul nefavorabil):
plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplăcut
prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos
te acceptă 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge
tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 te respinge
distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat
neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos
protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil
plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant
certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel
deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat
meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos
neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de încredere
calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesăbuit
răutăcios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil
agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil
nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer
binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos,
iar managerul trebuie să se gândească la toate persoanele cu care a lucrat până în
momentul aplicării şi să identifice persoana cea mai dezagreabilă cu care au lucrat
vreodată şi să îi acorde un anumit coeficient numeric, după care să facă scorul celor 18
cifre. Suma rezultată reprezintă plasarea pe axa sarcină-relaţii, scorurile cele mici
semnifică descrierea coechipierului cel mai puţin preferat, în termeni negativi, în timp ce
scorurile ridicate arată că descrierea acestei persoane s-a făcut în temeni pozitivi.
B. Modelul situaţional al lui Hersey-Blanchard identifică 4 stiluri leadership:
S1 – stilul „de comandă”: directiv, autocratic, autoritar, foarte centrat pe sarcină şi
puţin centrat pe interrelaţii, definit printr-un nivel înalt al directivităţii şi o stimulare
scăzută;
S2 – stilul „de convingere”: antrenorial, liderul are şi rol de mediator, puternic
centrat pe sarcină, dar şi pe interrelaţii, cu o puternică directivitate şi stimulare;
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

S3 – stilul „stimulativ”: participant de susţinere, liderul fiind foarte centrat pe

interrelaţii şi puţin pe sarcină, caracterizat printr-o directivitate scăzută şi o puternică
stimulare;
S4 – stilul „de delegare: transfer de responsabilitate prin împuternicire, puţin
centrat pe sarcină şi puţin centrat pe interrelaţii, cu directivitate şi susţinere reduse.
C. Modelul obiectivului-traiectorie al lui House delimitează 4 tipuri de
comportamente ale liderului:
- leadership-ul pozitiv – manifestă interes pentru bunăstarea subalternilor 
climat de prietenie în grup;
- leadership-ul directiv – cu instrucţiuni precise, conform regulilor şi
regulamentelor  cu termene şi realizarea sarcinii;
- leadership-ul participativ – consultarea cu subalternii  luând în considerare
sugestii şi opţiuni;
- leadership-ul axat pe rezultate – cu obiective dificile  accent pe calitatea
muncii.
D. Modelul leadership-ului participativ al lui Vroom-Jago
Vroom-Jago au identificat 3 factori importanţi ce influenţează stilul decizional şi
nivelul de participare din partea grupului:
1. Calitatea deciziei – „Cât de importantă este găsirea soluţiei corecte?”;
2. Implicarea – „Cât este de important ca ceilalţi să susţină decizia?”;
3. Timpul – „Cât timp este la dispoziţie pentru luarea deciziei”,
iar pornind de la analiza situaţiei, răspunsul managerilor a creat 5 stiluri
decizionale:
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

1. AUTOCRATIC I – Managerul ia singur deciziile.

2. AUTOCRATIC II – Managerul se consultă cu echipa, însă ia singur deciziile;
membrii echipei pot sau nu să fie informaţi asupra situaţiei.
3. CONSULTATIV I – Managerul îi relatează situaţia fiecărui membru din
echipă, îl consultă şi evaluează informaţiile.
4. CONSULTATIV II – Managerul şi membrii echipei se întâlnesc şi discută
împreună situaţia, dar liderul ia singur decizia.
5. DE GRUP – Managerul şi membrii echipei se întâlnesc, discută şi echipa ia
decizii.

Stil de conducere în funcţie de gradul de maturitate a subalternului

În funcţie de nivelul de maturitate al subordonaţilor, Paul Hersey şi Kenneth H.
Blanchard au introdus o nouă variabilă denumită MATURITATEA SUBALTERNILOR,
al cărei nivel este determinat de trei criterii:
- nivelul motivaţional;
- dorinţa de a-şi asuma responsabilităţi;
- nivelul educaţiei şi / sau experienţei;
Leadership-ul este flexibil, în funcţie şi de stadiul maturizării subordonaţilor.
Înainte de a adopta modul conducerii, managerul trebuie să ţină cont de toate influenţele
privind maturitatea subalternilor ce pot să influenţeze comportamentul acestora. De
asemenea, gradul de maturitate al subalternilor este influenţat de variabilele propriilor
personalităţi. Trebuie ţinut cont şi de faptul că fiecare individ îşi fixează un paletă de
aşteptări privind modul de relaţionare cu managerul.
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

Toţi aceşti factori trebuie să fie percepuţi în mod optim de către manager pentru a
stabili gradul de maturitate al subalternilor în vederea eficientizării lor. În funcţie de
gradul de maturizare, managerul poate să acorde o libertate de decizie mai mare pentru
subalterni, în condiţiile în care:
- au nevoie de independenţă;
- dovedesc rapiditate şi punctualitate în asumarea responsabilităţii;
- au toleranţă relativă faţă de ambiguitate;
- dovedesc interes privind rezolvarea sarcinii;
- conştientizează importanţa sarcinii;
- percep sarcina ca un obiectiv al organizaţiei;
- au cunoştinţele teoretice şi practice şi experienţa pentru rezolvarea sarcinii;
- sunt implicaţi în procesul decizional prin împărtăşirea ideilor.
Prin identificarea criteriilor sus-enumerate, putem să sintetizăm gradul de
maturitate al grupului printr-o posibilă formulă:
Grad de maturitate = competenţa personală + implicarea subordonatului (=
Încredere în sine + Motivaţie)
Orice lider are ca scop să îşi ajute subalternii să îşi mărească atât competenţa, cât şi
gradul de implicare pentru realizarea sarcinilor încredinţate.
Indicaţii:
1. Transmiteţi subalternului CE vreţi să facă şi asiguraţi-vă că înţeles sarcina dată.
2. Stabiliţi subalternului STANDARDELE după care să realizeze sarcina dată.
3. Oferiţi-i o ÎNCERCARE – cu un risc rezonabil;
4. Monitorizaţi-i PERFORMANŢA.
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

5. Utilizaţi „întărirea pozitivă” – răsplătirea pentru o realizare printr-o laudă sau

promovare.

Comportamentul liderului în grup

În interiorul grupului, liderul trebuie să aibă în vedere 3 elemente esenţiale:
- realizarea sarcinii;
- asigurarea armoniei grupului;
- asigurarea coeziunii grupului,
însă nu este clar când anume şi ce gen de elemente sunt mai adecvate în fiecare
stadiu de dezvoltare a grupului, liderul trebuind astfel să identifice singur şi să intuiască
implementarea lor, de la caz la caz. Liderii care insistă mai mult asupra unui anumit
element în detrimentul celorlalte riscă să îşi piardă eficienţa deoarece atât sarcina cât şi
armonia şi coeziunea sunt vitale grupului şi se condiţionează reciproc pentru a menţine
energia grupului în realizarea sarcinii.
Liderul trebuie să aplice grupului următoarele funcţii:
□ de sarcină:
a) cuprind funcţii directive sau educative axate pe sarcină;

b) reprezintă comportamentul axat pe realizarea sarcinii, ţinând cont de

ceea ce trebuie să facă grupul prin:

1. crearea programului de lucru;

2. stabilirea / clarificarea scopurilor;

3. transmiterea instrucţiunilor;

4. emiterea unor subiecte;

5. fixarea unor limite;

 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

6. luarea unor decizii;

7. identificarea unor informaţii;

8. ordonarea secvenţelor şi rezumat.

□ de menţinere:
a) axate pe procesele de grup;

b) cuprind funcţii de suport – axate pe dezvoltarea grupului;

c) focus: armonia + coeziunea + modul optim de funcţionare al

grupului;
d) implică:

1. stimularea şi recunoaşterea implicării subordonaţilor;

2. medierea conflictelor;

3. încurajarea participării;

4. realizarea de relaţii;

5. analiza dezvoltării grupului.

Ambele funcţii sunt necesare în interiorul grupului, fiecărui membru revenindu-i o

funcţie la modul ideal.
Într-o organizaţie, în funcţie de nivelul de maturitate al subordonaţilor, Paul
Hersey şi Kenneth H. Blanchard propun aplicarea următoarelor stiluri de management:
- Stilul DIRECTIV;
- Stilul ANTRENORIAL;
- Stilul SUPORTIV;
- Stilul DELEGATIV.
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

Stilul DIRECTIV, indicat pentru stadiul de ORIENTARE

GRUPUL:
- dovedeşte impacienţă, cu expectanţe din partea liderului;
- este neliniştit privind natura situaţiei / deciziei, încercând identificarea scopurilor
şi rolurilor;
- se dovedeşte dependent de lider;
- volumul de activitate realizată începe la un nivel şi se dezvoltă treptat, odată cu
dezvoltarea înţelegerii şi competenţelor.
LIDERUL:
- scop principal: ajută grupul în realizarea deciziei / sarcinii (clarificare, scopuri
realiste, plan al abilităţilor necesare);
- iniţiază rezolvarea şi adoptarea sarcinii;
- stabileşte scopurile şi defineşte rolurile în cadrul grupului: CINE, CE, UNDE,
CÂND, CUM;
- comunică şi supraveghează implementarea soluţiilor şi deciziilor luate.

Stilul ANTRENORIAL, indicat pentru stadiul de NEMULŢUMIRE

GRUPUL:
- este caracterizat printr-o descreştere a moralului versus o creştere gradată a
performanţei la sarcină;
- moralul: apar frustrarea, descurajarea, teama de eşec, teama de competiţie internă
(membru contra membru, lider contra membri).
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

- se testează sarcina şi scopurile procesului  pot rezulta nemulţumiri / neclarităţi

datorate discrepanţelor dintre speranţele iniţiale şi realitatea prezentă.
LIDERUL:
- trebuie să aibă un comportament echilibrat;
- menţine controlul deciziilor;
- îşi explică deciziile;
- cunoaşte şi tolerează nemulţumirile grupului;
- menţine abilităţile interpersonale ale grupului  funcţiile de conducere fiind
preluate de membrii grupului;
- direcţionează îndeplinirea sarcinii (implementarea).

Stilul SUPORTIV, indicat pentru stadiul REZOLUŢIEI

GRUPUL:
- creşte: competenţa la sarcină + nivelul moralului + nivelul armoniei;
- creşte integrarea grupului, colegialitatea, respectul reciproc versus scăderea temei
de respingere / incompetenţă;
- membrii îşi asuma funcţiile de conducere.
LIDERUL:
- scăderea accentului pe sarcină  stimularea membrilor grupului pentru asumarea
funcţiilor de conducere;
- susţine eforturile membrilor grupului prin acceptare, ascultare activă, facilitarea
proceselor de luare a deciziei şi rezolvarea sarcinii.
 Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013;
Investeşte în oameni!

Stilul DELEGATIV, adecvat stadiului PRODUCŢIE

GRUPUL:
- activitatea la sarcină este ridicată, timpul este utilizat în mod eficient;
- cresc sentimentele pozitive (stima şi încrederea în sine, coeziunea) în interiorul
grupului;
- sunt realizate succese în realizarea sarcinii.
LIDERUL:
- transferă adoptarea deciziilor către grup;
- transferă responsabilitatea privind realizarea sarcinii.