Sunteți pe pagina 1din 25

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

TEZ DE DOCTORAT

LEADERSHIP N EDUCAIE
Coordonator tiinific: Profesor universitar Dr. Liviu Ilies

Techoresh-Peleg Josepha

Cluj-Napoca
2014

Sarcina liderului este s conduc pe oamenii si de unde sunt spre locuri unde nu au mai
fost.
Henry Kissinger

Mulumiri
A dori s aduc sincere mulumiri Profesorului universitar Liviu Ilies pentru sfaturile sale
educative, sprijinul profesional, academic i n special pentru ncrederea sa n abilitile mele.
i familiei mele;
Soului meu drag i celui mai bun prieten al meu, Dr. Dvir Peleg, fiicelor mele Liron i Matan
pentru sprijinul lor emoional i dorina de a ajuta s gsesc soluii pentru fiecare dificultate pe
care am ntlnit-o: mi-ai dat putere i ncredere pe tot parcursul acestei cltorii.

ii
3

Cuprins
Mulumiri

iii

Introducere

Capitolul 1: Aspecte teoretice cu privire la managementul i predarea n educaie

14

1.1 Managementul i leadership-ul n educaie: o analiz general a stilurilor manageriale mai


des ntlnite

18

1.2 Managementul prin obiective (MBO)

20

1.3 Cele patru stiluri de management

23

1.4 Stiluri de leadership ntlnite n sistemul de nvmnt

28

1.5 Leadership managerial

34

1.5.1 Ce este leadership-ul?

35

1.5.2 Teoria de credit personal

40

1.5.3 Definiii suplimentare ale leadership-ului

42

1.6 Leadership-ul n educaie

46

1.7 Principalele stiluri de management colar

52

1.8 Clasificarea managerilor de coli n funcie de flexibilitatea comportamental

54

1.9 Leadership-ul profesorilor ca nvare principal

56

1.10 Dezvoltarea educaiei n Israel

57

1.10.1 Introducere

57

1.10.2 Aplicarea legii

58

1.10.2.1 Obiectivele nvmntului de stat n conformitate cu amendamentul la


legea educaiei de stat, 2000
1.10.2.2 Elevii n sistemul de educaie

59
62

1.10.2.3 Numrul mediu de elevi pe clas n Israel

63

1.10.2.4 Dreptul la un certificat de nscriere la liceu n ultimul deceniu

65

1.11 Cadrele didactice i ultimele decenii o prezentare general


1.11.1 Cadrele didactice n sectorul arab
1.11.2 Prognoza Ministerului Educaiei de lips a profesorilor n Israel 2013
1.12 Cheltuielile naionale cu educaia n Israel
1.13 Educaia n Israel n contextul global

70
72
72
74
79

1.13.1 Comparaia internaional

79

1.13.2 Excelena n colile israeliene

85

1.13.3 De la funcionarea angajatului la funcionarea profesorului n sistemul de


nvmnt
4

86

1.13.3.1 Context

86

1.13.3.2 Funcionarea profesorului

91

1.13.3.3 ntrzierea profesorului

92

1.14 Dimensiunile angajamentului organizaional

92

1.14.1 Msurarea fenomenului de absenteism

96

1.14.1.1 Sfera de aplicare a absenteismului angajailor n Israel i n


alte ri

97

1.14.1.2 Absenteismul profesorilor: Sfera de aplicare a absenteismului


n Israel i n alte ri

98

1.14.2 Rezultatul absenteismului angajailor

100

1.14.3 Modele care explic absenteismul angajailor

101

1.15 Socializarea angajailor ca un model organizaional

102

1.15.1 Modelul de luare a deciziei al individului


1.16 Funcionare = performana muncii

104
107

1.17 Stimulente pentru prevenirea absenteismului

108

1.18 Rezumatul analizei literaturii de specialitate

110

Capitolul 2: Metodologia de cercetare

116

2.1 Context istoric

116

2.2 Obiectivul cercetrii

118

2.3 ntrebri de cercetare

120

2.4 Ipoteze de cercetare

120

2.5 Prezentarea problemelor, explicaii i critic

121

2.6 Contribuia cercetrii

121

2.7 Stilul de leadership


2.8 Definiie i cadru teoretic
2.8.1 Legtura ntre satisfacie i nivelul de funcionare organizaional
2.9 Raionamentul cercetrii

122
122
124
124

2.10 Variabilele cercetrii

125

2.11 Metoda de cercetare

125

2.11.1 Analizarea chestionarului nr.1 cu ajutorul mai multor instrumente de cercetare


i teste statistice
2.11.2 Analiza chestionarului nr. 2
2.12 Matricea cercetrii
5

126
128
129

2.13 Populaia de cercetare

129

2.14 Instrumente de cercetare

130

2.15 Structura chestionarului nr. 1

131

2.15.1 Construirea chestionarului nr. 1

131

2.15.2 Dezvoltarea seciunii 3 a chestionarului nr. 1 (q.33)

133

2.16 Cercetarea de susinere intermediar

134

2.16.1 Partea 4 chestionarul nr. 1

134

2.17 Limitrile cercetrii

136

Capitolul 3: Rezultatele cercetrii

138

3.1 Procesarea statistic i examinarea ipotezelor

138

3.2 Analizele teoretice ale variabilelor contextului pentru examinarea atributelor probei

138

3.2.1 Descrierea populaiei de cercetare variabilele contextului

138

3.3 Principalele puncte ale reformelor educaionale colare

150

3.4 Analiza ntrebrilor 19-32

173

3.5 Frecvene

173

3.5.1 Partea 1: Profesorii de coal primar

174

3.5.2 Partea 2: Profesorii de liceu

174

3.6 Analiza descriptiv

161

Capitolul 4: Rezultate i descoperiri

175

4.1 Ipoteza de cercetare nr. 1

175

4.1.1 Funcionarea

175

4.1.1.1 Construirea grupurilor

176

4.1.2 Analiza primei dimensiuni a absenteismului pentru grupul de profesori de coal


primar

177

4.1.3 Concluzie preliminar

177

4.2 Analiza celei de-a doua dimensiuni cu privire la testele pentru grupul de profesori de
coal primar

178

4.3 Analiza celei de-a treia dimensiuni cu privire la procentul de participare la edinele colii
de ctre grupul de profesori de coal primar

178

4.4 Analiza primei dimensiuni cu privire la absenteismul profesorilor n licee

181

4.5 Analiza celei de-a doua dimensiuni teste (profesori de liceu)

181

4.6 Analiza celei de-a treia dimensiuni: procentul de prezen la edinele colii profesori de
liceu

182

4.7 Analiza celei de-a treia dimensiuni: procentul de prezen la edinele de liceu

183

4.8 Rezultatele cercetrii pentru ipoteza nr. 2

184

4.8.1 ntrebarea de cercetare nr. 2

184

4.8.1.1 Rezultate pentru grupul nr. 1 profesori n licee

185

4.8.1.2 Rezultate pentru grupul nr. 2 profesori n licee

188

4.9 Rezultate pentru ipoteza de cercetare nr. 3 (satisfacia rolului)

191

4.10 Cercetare de susinere

194

4.10.1 Concluzii i rezultate


4.11 Discuia concluziilor cercetrii de susinere chestionarul nr. 2

194
195

4.12 Importana cercetrii

197

Capitolul 5: Discuie

198

5.1 Rezultate din chestionarul nr. 1

198

5.1.1 Discuia rezultatelor primei ipoteze de cercetare

198

5.1.2 Discuia rezultatelor cu privire la a doua ipotez

199

5.1.3 Discuia concluziilor cu privire la a treia ipotez

200

5.1.4 Discuia variabilei explicative a absenteismului manifestat n acest studiu 201


5.1.5 Analiza n acest studiu

204

Capitolul 6: Instrumente pentru predicia satisfaciei profesorului ca o oglind i Reflexie a


stilului de leadership al managerului

207

6.1 Raionamentul

207

6.2 Rezultate

208

Capitolul 7: Concluzii i recomandri

210

7.1 Concluzii

210

7.2 Recomandri

211

7.2.1 Recomandri pentru moduri de a crete satisfacia


angajatului/profesorului

211

7.2.2 Recomandri pentru moduri de a crete satisfacia i a reduce numrul de zile de


absenteism n rndul profesorilor i moduri de a crete angajamentul funcional al
profesorilor n sistem
7

214

Bibliografie

218

Literatura de context

229

Anexe

238
Anexa nr. 1 Chestionare

238

Chestionar nr. 1: Informaii de baz

238

Chestionar nr. 2: Studiul suport pentru ntrebarea nr. 33 n chestionarul 1

248

Anexa nr. 2: Tabele statistice

250

Anexa nr. 3: Alte teste statistice

265

Lista de tabele
Tabelul nr. 1: Descrierea stil de management

25

Tabel nr.2: Atributele stilului de leadership (n viziunea lui Bales, n Popper, 1994)

38

Tabel nr. 3: Clasificarea directorilor de coal n funcie de flexibilitatea n conducere

55

Tabel nr.4: Date generale privind educaia n Israel

61

Tabel nr.5: Date privind colile n Israel

61

Tabel nr. 6: Principalele date cu privire la sistemul de nvmnt

62

Tabel nr. 7: Elevii n instituiile de nvmnt evreieti

62

Tabel nr.8a. Numrul mediu de elevi per clas n Israel pe an

64

Tabel nr.8b. Numrul mediu de elevi per clas n Israel

65

Tabel nr.9: Procentul de acordare a certificatului de nscriere la liceu, 2005-2012

66

Tabel nr.10: Date cu privire la drepturi n sectorul non-evreiesc


(excluznd Ierusalimul de Est: 2010-2011)

69

Tabel nr.11: Cadrele didactice conform gradului educaional i atributele selectate n educaia
evreiasc, 1990-2005

71 Tabel

nr.12: Prognoza Ministerului Educaiei de lips a profesorilor n Israel, 2012

73

Tabel nr.13: Numrul mediu de elevi per profesor, 2007-2013, n nvmntul primar,
sectoarele arabe i evreieti

74

Tabel nr.14: Numrul mediu de elevi per profesor, 2007-2013, n nvmntul secundar,
sectoarele arabe i evreieti

74

Tabel nr.15: Numrul mediu de elevi per profesor, 2007-2013, n nvmntul liceal,
sectoarele arabe i evreieti

75

Tabel nr.16: Cheltuielile cu educaia n bugetul obinuit n funcie de principalele componente


(milioane de NIS la preuri 2008)

76

Tabel nr.17: Populaia dup vrst Israel i rile OECD


Tabel nr.18: Salariul orar al profesorilor, 2007-2008, cu +15 ani de experien
8

77
78

Tabel nr.19: Cauzele epuizrii la profesori i atributele lor

90

Tabel nr. 20: Sectorul muncii: atribute socio-demografice (q0)

250

Tabel nr. 21: Vrsta: atribute socio-demografice (procentaj) ntrebarea nr.(q1)

250

Tabel nr. 22: Genul atribute socio-economice

250

Tabel nr. 23: Situaia familial atribute socio-economice (q3)

251

Tabel nr. 24: Educaia atribute socio-economice (q4)

251

Tabel nr. 25: Eu predau la grupa de vrst atribute socio-economice (q5-1-a)

251

Tabel nr. 26: Eu predau la o alt grup de vrst atribute socio-economice (q5_1-b)

252

Tabel nr. 27: Eu predau la un anumit profil atribute socio-economice (q5_2)

252

Tabel nr. 28: Eu predau n sector (q5_3_Grupe)

252

Tabel nr. 29: coala face parte din reform (ntrebarea nr.6) (q6_a)

253

Tabel nr. 30: Eu aparin de reform (atribute socio-economice procentaj) (q7)

253

Tabel nr. 31: Tu predai n alte coli? (q8)

253

Tabel nr. 32: Vechimea n predare n aceast coal atribute (q9)

254

Tabel nr. 33: Vechimea n predare n aceast coal (q10)

254

Tabel nr. 34: Studiezi pentru o diplom? (q11_a)

255

Tabel nr. 35: Ai fost n strintate anul trecut? (q12)

255

Tabel nr.36: Cnd vei lua urmtorul an sabatic? (q13)

255

Tabel nr. 37: Cnd a fost ultimul tu an sabatic? (q14)

256

Tabel nr. 38: Cnd crezi c vei fi pregtit pentru pensionare? (q15)

256

Tabel nr. 39: La cte clase predai? (q18)

256

Tabel nr. 40: Cte zile ai lipsit de la coal de la nceputul anului curent? (q19)
(q19nou)

257

Tabel nr. 41: Cte zile ai lipsit de la coal de la nceputul anului colar din alte motive dect
de sntate? (a20nou)

257

Tabel nr. 42: Cte zile ai lipsit de la coal din motive medicale fr adeverin medical
(q21_nou)

258

Tabel nr. 43: Cte zile ai lipsit de la coal din motive medicale cu adeverin medical?
(q22_nou)

259

Tabel nr. 44: Cte zile ai lipsit de la coal cteva ore de la nceputul anului colar? (q23_nou)
259
Tabel nr. 45: Cte teste efectuezi n medie per clas/grup la fiecare 6 luni? (q24_nou)

259

Tabel nr. 46: Cte teste dai n medie per clas/grup la fiecare 6 luni? (q25_nou)

260

Tabel nr. 47: Ct de des ai ntrziat la clas n ultimul an? (q26_nou)

260

Tabel nr. 48: Intenionezi s iei concediu medical declarat n acest an? (q27)

260

Tabel nr. 49: Intenionezi s iei concediu medical declarat anul viitor? (q28_da_nu)

261

Tabel nr. 50: Cte zile ai luat anul trecut pentru boala copilului/a unei rude? (q29)
Tabel nr. 51: La cte zile de training n coal ai participat anul trecut? (q30_nou)
Tabel nr. 52: La cte edine de cadre didactice ai participat anul trecut? (q31 nou)
Tabel nr. 53. La cte edine colare ai participat anul trecut? (q32 nou)
Tabel nr. 54: Ai recomanda unui prieten s predea n coala n care predai? (q33)
Tabel nr. 55: Profesorii de coala primar i liceu

261
262
262
263
263
263

Tabel nr. 56: Cum definesc profesorii de coala primar stilul de management
al managerului lor?

264

Tabel nr. 57: Profesorii de liceu

264

Tabel nr. 58: Rezultatele obinute pentru grupul 1 de profesori de coala primar

176

Tabel nr. 59: Rezultatele pentru grupul nr.1

176

Tabel nr. 60: Rezultate pentru grupul nr.2 grupul profesorilor de liceu

180

Tabel nr. 61: Rezultate pentru grupul nr.2 grupul profesorilor de liceu

180

Tabel nr. 62: Satisfacia profesorilor de liceu vs. Stilul de management

186

Tabel nr. 63: Satisfacia profesorilor de liceu vs. Stilul de management

186

Tabel nr. 64: Statistica de grup

187

Tabel nr. 65: Profesorii de liceu:

188

Tabel nr. 66: Statistica de grup (Profesorii de liceu)

189

Tabel nr. 67: Concluzii i rezultate pentru grupul 1: profesorii de coala primar

190

Tabel nr. 68: Rezultate pentru grupul 2

192

Tabel nr. 69: Concluzii i rezultate pentru grupul 2: profesorii de liceu

193

Tabel nr.70: Cercetare de susinere

194

Tabel nr.71: Numrul de profesori n coala primar

208

Tabel nr. 72: Numrul de profesori care lucreaz n coala primar (q34-stil managerial) 208
Tabel nr. 73: Instrument de predicie (1)

209

Tabel nr. 74: Instrument de predicie (2)

209

Lista de grafice
Grafic nr.1: Rata de cretere pe deceniu

63

Grafic nr.2: Acordarea certificatului de absolvire a liceului n ultimul deceniu dup an

66

Grafic nr.3: Segmentarea dup deceniu n sectoarele arabe i evreieti


Grafic nr.4: Sectorul muncii: atribute socio-demografice (q0)
10

70
140

Grafic nr.5: Vrsta atribute socioeconomice (procentaj) ntrebare (q1)

141

Grafic nr.6: Genul atribute socio-economice

142

Grafic nr.7: Situaia familial: atribute socio-economice (q3)

143

Grafic nr.8: Educaia atribute socio-economice (q4)

143

Grafic nr.9: Eu predau la grupa de vrst atribute socio-economice

144

Grafic nr.10: Eu predau la alt grup de vrst atribute socio-economice (q5_1-b)

145

Grafic nr.11: Eu predau la un anumit profil atribute socio-economice

146

Grafic nr.12: Eu predau n sector (q5_3_grupe)

147

Grafic nr.13: coala face parte din reform (ntrebarea nr.6) (q6_a)

148

Grafic nr.14: Eu aparin de reform atribute socioeconomice (procentaj) (q7)

149

Grafic nr.15: Tu predai n alte coli? (q8)

151

Grafic nr.16: Vechimea n aceast coal atribute (procentaj) (q9)


Grafic nr.17: Vechimea n aceast coal (q10)

152
153

Grafic nr.18: Tu studiezi pentru o diplom? (q11_a)

154

Grafic nr.19: Ai fost n strintate anul trecut (q12)

155

Grafic nr.20: Cnd vei lua urmtorul an sabatic?

156

Grafic nr.21: Cnd a fost ultimul tu an sabatic (q14)

156

Grafic nr.22: Cnd crezi c vei fi pregtit s te pensionezi? (q15)

157

Grafic nr.23: Roluri n coal atribute (q16)

158

Grafic nr.24: Ce disciplin predai? (q17)

158

Grafic nr.25: La cte clase predai? (q18)

159

Grafic nr.26: Cte zile ai lipsit de la coal de la nceputul anului curent? (q19) (q19nou) 160
Grafic nr.27: Cte zile ai lipsit de la coal de la nceputul anului colar din alte motive
ect de sntate? (a20nou)

161

Grafic nr.28: Cte zile ai lipsit de la coal din motive medicale fr


adeverin medical (q21_nou)

162

Grafic nr.29: Cte zile ai lipsit de la coal din motive medicale


cu adeverin medical? (q22_nou)

163

Grafic nr.30: Cte zile ai lipsit de la coal cteva ore de la nceputul anului colar?
(q23_nou)
Grafic nr.31: Cte teste efectuezi n medie per clas/grup la fiecare 6 luni? (q24_nou)

164
165

Grafic nr.32: Cte teste dai n medie per clas/grup la fiecare 6 luni? (q25_nou)

166

Grafic nr.33: Ct de des ai ntrziat la clas n ultimul an? (q26_nou)

166

Grafic nr.34: Intenionezi s iei concediu medical declarat n acest an? (q27)

167

11

Grafic nr.35: Intenionezi s iei concediu medical declarat anul viitor? (q28_da_nu)

168

Grafic nr.36: Cte zile ai luat anul trecut pentru boala copilului/a unei rude? (q29)

169

Grafic nr.37: La cte zile de training n coal ai participat anul trecut? (q30_nou)

170

Grafic nr.38: La cte edine de cadre didactice ai participat anul trecut? (q31 nou)

171

Grafic nr.39. La cte edine colare ai participat anul trecut? (q32 nou)

172

Grafic nr.40: Cum definesc profesorii care predau la coala primar stilul de
management al managerului lor?

173

Grafic nr.41: Cum definesc profesorii de coala primar stilul managerial al


managerului lor?

174

Grafic nr.42: Analiza primei dimensiuni cu privire la absenteismul pentru grupul de profesori
de coala primar

177

Grafic nr.43: Analiza celei de-a doua dimensiuni cu privire la testele pentru grupul de
profesori de coala primar

178

Grafic nr.44: A treia dimensiune cu privire la procentul de prezen la edinele colare


primare

180

Grafic nr.45: Analiza primei dimensiuni absenteismul profesorului de liceu

181

Grafic nr.46: Analiza celei de-a doua dimensiuni teste: profesori de liceu

182

Grafic nr.47: Analiza celei de-a treia dimensiuni: procentul de prezen la edinele colare n
rndul profesorilor de liceu

183

Grafic nr.48: Analiza celei de-a treia dimensiuni cu privire la procentul de prezen a
profesorilor de liceu la edinele colare
Grafic nr.49: Grupul nr.1 profesorii de coala primar
Grafic nr.50: Grupul nr.2: Profesorii de liceu

184
187
189

Lista de figuri
Figura nr. 1: Metoda managementului calitii generale

23

Figura nr. 2: Cele patru stiluri de management


Figura nr. 3: Adaptarea stilului managerial la situaie
Figura nr. 4: Stiluri de leadership

24
26
28

Figura nr. 5: Relaii de reciprocitate ntre stiluri de leadership i conveniena


situaional
Figura nr. 6: Liderul, atribute situaionale i atributele profesorilor

12

39
40

Figura nr.7: Stiluri de leadership ntre ndrumarea sarcinii i ndrumarea oamenilor

41

Figura nr. 8: Dou supoziii de leadership de baz

42

Figura nr. 9: Cinci cercuri de angajament


Figura nr. 10: O legtur negativ ntre absenteism i un nivel sczut de performan

94
107

Figura nr. 11: Obiectivul cercetrii

119

Figura nr. 12: Ipotezele cercetrii

121

Figura nr. 13: Modelul de cercetare

125

13

Cuvinte cheie:
Lider, Manager management, conducere managerial, satisfacie, funcionare sistemic,
stiluri de conducere, manager orientat spre sarcin, lider orientat spre sarcin, manager
orientat spre oameni, lider orientat spre oameni, ntrebare-cheie
Rezumat
Prezentul studiu se ocup cu funcionarea profesorilor n colile primare i licee ca
rezultat al stilului de management i managementului realizat de administratorul colii n care
acetia lucreaz. Studiul se centreaz pe impactul stilului de leadership n management asupra
nivelului de funcionare al profesorilor.
S-au scris multe ncepnd din 1977 cu privire la importana cercetrii stilului de
leadership i implicaiilor sale pentru nivelul funcionrii. n majoritatea teoriilor despre
funcionarea organizaional tipurile de management se mpart n patru (conform Adizes,
2002): executantul, administratorul, iniiatorul i deliberatorul i familiarul, vorbitorul,
implicatul i mputernicitul (Blanchard & Hersey, 1988).
Acestea i alte modele prezint tipuri de administratori pe axe diverse. Aceast
mprire este o adugire la ali factori precum maturitatea profesional i psihologic a
angajailor i managerilor.
Acest studiu este bazat, printre altele, pe modelul situaional al lui Reddin (1967,
1969). Modelul original legat de un sistem pe dou axe, unul orientat spre oameni i cellalt
spre sarcin. Un alt ax ine de disponibilitatea angajailor de a realiza sarcina stabilit. Din
mulii mei ani de experien n conducerea unei instituii de nvmnt i munc n sistemul
de nvmnt izraelian, mi-am dat seama c pentru a examina obiectiv eficiena
managementului, ar trebui s simplific modelul i s m concentrez pe aceste axe.
Combinarea celor dou axe axa orientat spre oameni i axa orientat spre sarcin
conduce la patru stiluri diferite de management i atitudine fa de angajat, n acest caz,
profesorul.
Printre cercettorii n leadership, nu exist o opinie unanim cu privire la definiia
termenului de leadership i leadership managerial. Liderul, n sensul larg al cuvntului, este
14

definit ca o persoan care conduce un grup, care are autoritatea de a lua decizii i stabili
modul de aciune cu privire la stilul de via al grupului su. Liderul i preia autoritatea din
acordul celor care l-au acceptat ca lider al lor i recunoaterea lor a acestui leadership l ajut
pe lider n munca sa (Pasternak, 2001).
Concentrarea numai pe lider nu permite nelegerea profund a subiectului
leadership-ului, pentru c leadership-ul este ca o flacr n care trei componente trebuie s se
conecteze i s existe n timp scnteia (liderul), materialul inflamabil (cei condui) i
circumstanele (oxigenul) fr de care focul nu va arde n timp. Integrarea i iteraia ntre
aceste trei componente este fenomenul de leadership (Popper, 1998). Relaiile reciproce ntre
lider, cei condui i circumstanele n care se gsesc ei reprezint fenomenul de leadership.
Dezvoltarea important n gestionarea acestui subiect de leadership a avut loc n urma
contribuiei lui Max Weber care a subliniat percepia subiectiv a celor condui cu privire la
liderul lor. Acest concept a contribuit la dezvoltarea tipurilor de gndire i cercetare care
privesc leadership-ul ca pe un set de relaii de reciprocitate ntre lideri i cei condui de
acetia.
Una dintre diferenierile de baz n studiile cu privire la comportamentul de
leadership este aceea ntre orientarea spre sarcin i orientarea spre oameni. Pentru liderul
orientat spre sarcin, sarcina, obiectivele i structurarea unui mod de a le realiza conduc
ordinea sa de prioriti. Pentru liderul orientat spre oameni liderul social nevoile
angajailor, ateptrile i emoiile lor stau naintea executrii sarcinii. S-au spus multe n
istorie despre diferenele dintre un lider i un manager. ntrebarea care se pune este dac
exist diferene ntre management i leadership? Care este diferena ntre un lider i un
manager? Poate orice manager s fie un lider? Exist un bun manager care nu este un bun
lider? Sau exist un bun lider care nu este un bun manager? Multe studii i teorii au fost
dezvoltate pe acest subiect i prerile sunt mprite.
n opinia lui Cuban (1988:190) exist peste 350 definiii ale leadership-ului, dar nu
exist un rspuns clar fr echivoc la ntrebarea ce separ liderii de cei care nu sunt lideri. O
component cheie n multe definiii ale leadership-ului este existena procesului de influen.
Perspectiva lui Yukl (2000) este ntrit de Leithwood (2001) i Harris (2002) care ambii
susin leadershipul descentralizat, care este o alternativ la modelele suplimentare de
leadership ierarhic. Este posibil s definim un lider cnd exist unul din urmtoarele trei
condiii:
1. O personalitate unic
2. Disponibilitatea celor condui s accepte i s ndeplineasc dorinele liderului
15

3. Crearea unor circumstane i condiii speciale (timp i situaie)


Relaii reciproce exist ntre cele trei componente ale definiiei unui lider.
Nemeninerea uneia dintre ele poate conduce la anularea procesului de conducere.
Liderii pot fi clasificai n funcie de sursa lor de mputernicire. n acest caz, vom distinge
diverse criterii pentru definirea leadership-ului.
Unul poate face distincia ntre diferite tipuri de leadership.
1. Liderul autocrat care pare a fi un dictator i un lider patriarhal.
2. Liderul democratic care este descris ca un lider democrat i liberal.
n paralel cu acetia, n metodele de leadership sunt managerul orientat spre sarcin
care gestioneaz organizaia subliniind atingerea obiectivelor i managerul orientat spre
oameni, care conduce organizaiile protejnd i lund n considerare angajatorul, cu control
flexibil i ncredere n motivaia nalt care conduce la atingerea obiectivelor.
Cnd am comparat managerul cu liderul n revizia literaturii de specialitate n acest studiu, am
putut distinge patru mari abordri secundare:
1. Exist o diferen ntre leadership i management.
2. Managementul este o parte a leadership-ului.
3. Leadershipul este o parte a managementului.
4. Managementul i leadershipul sunt unul i acelai lucru i nu pot fi separate.
n vederea acestor patru puncte de vedere menionate n revizia literaturii de specialitate, n
mod clar, trei din cele patru abordri nu difereniaz i nu separ leadershipul de management.
ntotdeauna va exista un grad de amestec ntre leadership i management. De aici, ele se
ntreptrund i sunt chiar acelai lucru.
Revizia literaturii de specialitate a dat natere conceptului prin care diverse abiliti
pot fi cu greu separate. Un bun manager ar trebui s fie de asemenea un lider i un bun lider
trebuie s fie i manager.
Un manager nu lucreaz singur. Esena muncii administrative a managerului este
prin alii care funcioneaz n numele lui. Acesta este atributul managerial de baz. Pentru c
aa stau lucrurile, managerul trebuie s i pun pe alii s ndeplineasc ordinele sale i s
motiveze personalul su s realizeze sarcinile. Aceasta devine sarcina sa principal.
Denumirea general pentru aceast sarcin, care nu este dect un ir vast de sarcini
manageriale, este leadership. n acest caz, datorit definiiei, fiecare manager trebuie s fie un
lider, deoarece este capabil s realizeze ceea ce i se cere numai prin oamenii si. n plus,
pentru c obinerea obiectivelor organizaionale depinde de abilitatea managerilor n

16

organizaie de a motiva, leadershipul este dinamica motivaiei care este generat prin procesul
managerial.
Leadershipul este prin urmare compus din aciuni simbolice i practice.
Comportamentul managerului ca lider poate fi privit ca o secven continu de aciuni
asociat ndeaproape cu viziunea sau cu valorile cheie n care crede. Consecvena i claritatea
acestei legturi ntre comportament i viziune i valori sunt sursa creditului acordat
managerului ca lider i ncrederea acordat acestuia se datoreaz acestui fapt. Modul n care
un manager proiecteaz cadrul fizic i evenimentele organizaionale i simbolurile ofer
oamenilor si indicii clare legate de ideile i inteniile sale. Cu ct este mai mare consecvena
ntre diversele componente menionate mai sus, cu att mai mare va fi impactul leadershipului
su asupra organizaiei. Exist un element de suprapunere ntre termenii leadership i
management. Cuban (1988) sugereaz una din cele mai clare diferenieri ntre ei. n opinia sa,
leadershipul nseamn influenarea activitilor altora pentru a atinge obiectivele dorite.
Liderii sunt oamenii care modeleaz obiectivele, motivaiile i aciunile altora. Ei iniiaz
frecvent schimbarea pentru a atinge intele noi i intele existente. Leadershipul solicit mult
creativitate, energie i antreprenoriat: managementul este meninerea eficient a ordinii
organizaionale existente. Un bun management se bazeaz adesea pe abiliti de leadership,
dar rolul n general implic mai mult meninere dect schimbare. Eu acord importan att
managementului ct i leadershipului i acord o valoare special unuia dintre ei pentru c
circumstane i timpuri diferite necesit reacii diferite.
O viziune clar este esenial pentru stabilirea tipului i direciei de schimbare, dar n
aceeai msur, este important s asigure aprecierea efectiv a inovaiilor i execuia efectiv
a celorlalte sarcini colare. Succesul colii necesit att leadership, ct i management.
Leadershipul i managementul nu sunt acelai lucru, dar ambele sunt importante.
Organizaiile cu o suprasaturaie de management i o penurie de management i pierd n cele
din urm spiritul i scopul. Organizaiile cu lideri puternici i carismatici, al cror
management este prost, pot decola, dar se vor prbui la scurt timp. Provocarea pe care o are o
organizaie modern solicit de la manager o perspectiv obiectiv, precum i o viziune i un
angajament pe care leadershipul inteligent le creeaz (Bolman & Deal, 1997). Eficiena
organizaional depinde de calitatea leadershipului.
coala este o organizaie cu toate scopurile i cnd ajungem s examinm
aranjamentele de munc ntr-o asemenea organizaie nelegem c referirea se face la
angajamentul profesorului fa de organizaie. Angajamentul fa de coal include dou
dimensiuni: eficiena i consideraia. Angajamentul fa de coal este definit ca intensitatea
17

identificrii i implicarea profesorului n evenimentele colii aceasta este dimensiunea


eficient i evaluarea sa a colii, care este nivelul compensaiei pentru ederea lui acolo este
dimensiunea consideraiei (Reyes, 1990, in El-Majid, 2007).
Structura acestei studiu
Capitolul 1 ofer o revizie a literaturii de cercetare, care cuprinde patru sub-capitole:
a) Management metode de management generale i metode acceptate n coal n
mod special
b) Leadership metode de leadership generale i metode de leadership managerial
ntre managerii de coal n general
c) Structura sistemului de nvmnt n Israel domeniul de cercetare n acest
studiu
d) Relaiile angajat-manager centrarea pe profesori n sistemul de nvmnt n
general i n sistemul de nvmnt n Israel n particular
Capitolul 2 prezint metodologia de cercetare, cu dou aspecte de baz:
1. Dorina de a examina influena celor dou stiluri de leadership managerial: stilul de
leadership orientat spre sarcin i stilul de leadership orientat spre oameni, cu
componentele funcionrii sistemice a profesorilor n coal
2. Dorina de a examina legtura ntre satisfacia profesorului i nivelul de funcionare
sistemic care rezult din percepia lor asupra stilului de leadership al managerului.
S-au pus trei ntrebri de cercetare:
1. Exist o legtur ntre percepia profesorului cu privire la manager ca un manager
orientat spre sarcin sau un manager orientat spre oameni i nivelul sistemic al
funcionrii profesorului n coal?
2. Exist o legtur ntre satisfacia percepiei profesorului i stilul de leadership
administrativ n funcie de percepia profesorului despre manager?
3. Exist o legtur ntre satisfacia de percepie a profesorului i nivelul funcionrii
sistemice a profesorului n coal?
Revizia literaturii de specialitate a descoperit c metodele manageriale pot influena
nivelul funcionrii, motivaia, satisfacia profesorului, nivelul de absenteism i nivelul de
execuie a diverselor sarcini impuse profesorului.
Cercetarea prezint multe i diverse metode care indic cum trebuie s se comporte
un manager n diverse situaii. n literatur un manager orientat spre sarcin este mai
intransigent i poate ridica nivelul funcionrii n sistem i randamentul profesorului, dar, pe
18

de alt parte, relaiile umane sunt afectate i apar probleme de disciplin, n timp ce stilul
orientat spre oameni va conduce la probleme diferite.
Inovaia n modelul propus n acest studiu rezid n examinarea pentru prima dat a
abilitii de a prezice funcionarea sistemic a profesorilor ntr-un mediu managerial definit.
Utilizarea dimensiunii de absenteism ca factor de predicie este un proces de
explorare a unui eveniment viitor prin exploatarea celui prezent ntr-un mod predeterminat.
5
De aici se poate concluziona c stilul personal al managerului, leadershipul i
sensibilitatea la mediu vor fi n mod direct factori decisivi pentru profesorii care lucreaz n
sistem. De aici, studiul are trei ipoteze de cercetare:
1. O legtur va fi gsit ntre percepia profesorului despre stilul de leadership
administrativ a managerului ca director orientat spre sarcin sau ca manager orientat
spre oameni i nivelul de funcionare sistemic a profesorului n coal
2. O legtur va fi gsit ntre satisfacia de percepie a profesorului i percepia sa
asupra stilului de leadership managerial al directorului ca un manager orientat spre
sarcin sau un manager orientat spre oameni.
3. O legtur va fi gsit ntre satisfacia de percepie a profesorului i nivelul de
funcionare sistemic a profesorului n coal
Variabilele cercetrii
1. Stilul de leadership managerial stilul de leadership orientat spre sarcin sau stilul de
leadership orientat spre oameni
2. Satisfacia profesorului construit n funcie de cercetarea de susinere suplimentar
3. Nivelul de funcionare este examinat din trei dimensiuni:
a) Absenteismul de la munc
b) Efectuarea de teste i examene
c) Rata de participare la edinele colii
Studiul combin dou metode de cercetare principale cercetarea calitativ i cercetarea
cantitativ. Prima populaie de cercetare (chestionarul 1) a fost un grup aleatoriu de 580
profesori care lucreaz n colile primare i licee din diverse sectoare i sexe, care
caracterizeaz populaia profesorilor n Israel.
Chestionarul nr.2 a fost construit pentru a consolida i sprijini ntrebarea nr. 33 din
primul chestionar i a fost distribuit la 48 profesori n sistemul de nvmnt. Aceast
populaie a fost diferit de primul grup: profesorii din coala primar i liceu care percep pe
managerul lor ca avnd un stil de leadership orientat spre oameni sunt un grup mai omogen cu
19

mai puin varian comparativ cu profesorii care percep pe managerul lor ca fiind orientat
spre sarcin. Profesorii care au lucrat sub un manager definit de ei ca orientat spre oameni
sunt profesorii care vor recomanda unui prieten s predea n coala lor, de exemplu, sunt mai
mulumii de locul lor de munc i lipsesc mai puin de la coal.
Profesorii care percep pe managerul lor ca avnd un stil managerial orientat spre
oameni vor executa mai multe sarcini, vor participa la mai multe edine ale colii i vor
participa la mai multe activiti ale colii.
Dac comparm grupul de profesori de coala primar i liceu care percep pe
managerul lor ca fiind orientat spre sarcin, vom descoperi c profesorii care aparin acestui
grup sunt un grup mai puin omogen cu mai mult varian. Ei sunt profesori care vor
recomanda mai puin unui prieten s vin s predea la coala lor, sunt mai puin mulumii. n
ce privete absenteismul, eu am descoperit c nivelul de absenteism al acestor profesori este
mai ridicat comparativ cu grupul care percepe pe managerul lor ca fiind orientat spre oameni.
Profesorii care percep pe managerul lor ca fiind orientat spre sarcin vor realiza mai
puine sarcini i vor participa la mai puine activiti colare.
Angajamentul organizaional este definit ca legtura dintre lucrtor i organizaia n
care acesta este angajat, astfel nct angajaii vor avea un nalt angajament fa de organizaie
i vor mprti valorile ei i se vor identifica cu obiectivele ei (Lambert & Hogan, 2009).
Analog, angajaii care simt angajament organizaional, se identific cu obiectivele i elurile
organizaiei lor i angajaii care doresc s rmn n organizaie vor fi pregtii s dea mai
mult din ei n realizarea sarcinilor zilnice la locul lor de munc (Vitell & Singhapakdi, 2008).
Obiectivul acestui studiu este examinarea legturii ntre percepia profesorilor despre
stilul de leadership managerial al managerului colii n care lucreaz i funcionarea sistemic
a profesorului cnd funcionarea este examinat din trei dimensiuni: absenteism, efectuarea de
teste i examene i rata de participare la edinele colii, precum i legtura ntre satisfacia
profesorului cu privire la locul de munc, ca i consecin a stilului de leadership i ca un
factor care influeneaz funcionarea sistemic a profesorului. Aceasta are scopul de a crete
eficiena managerilor de coal i a mbunti munca profesorilor din dorina de a mbunti
satisfacia lor i a ridica nivelul de funcionare, pentru a preveni epuizarea psihic a
profesorului i a reduce absenteismul i plecarea din sistem. Trebuie reinut c nivelul de
funcionare al profesorilor este unul din principalii factori pentru succesul elevilor i ulterior,
pentru succesul sistemului de nvmnt n mputernicirea cetenilor i succesul statului. O
ar n care exist bunstare uman de o nalt calitate va fi i o ar de nalt calitate.

20

Importana acestui studiu este s ajute la examinarea satisfaciei profesorului cu


privire la stilul de leadership managerial. Rezultatele cu privire la impactul stilului de
leadership asupra profesorilor i funcionrii lor n coal poate ajuta conducerea colii s
identifice cel mai bun mod de a conduce cadrele didactice i angajaii i validitatea
introducerii unor schimbri.
Studiul exploreaz i confirm ipotezele de cercetare i rspunde la ntrebrile
cercetrii. El prezint o imagine reprezentativ a legturilor ntre variabilele selectate n
diverse coli, profesorii n colile primare i licee i populaiile sistemului de nvmnt n
toate zonele i sectoarele, aa cum se manifest n ntregul stat Israel.
O importan suplimentar revine fiecrei organizaii, chiar dac nu este din lumea
educaiei, care poate folosi acest studiu, este capabil s trag concluzii operaionale care vor
ncuraja o funcionare mai nalt n organizaie, n timp ce se leag de componente cheie care
prezic i pot asigura aceast funcionare.
Gsirea legturii ntre variabile poate crete contientizarea managementului colii cu
privire la importana investirii n alegerea stilului de leadership ca un aspect care influeneaz
rezultatele organizaionale. Gsirea acestor legturi poate afecta abilitatea organizaiei de a-i
pstra angajaii n sistem i conserva resursele umane, de exemplu, nivelul de funcionare a
profesorului i prin urmare, rezultatele elevilor. Aceast faet nu va fi studiat aici, dar va fi
cu siguran un subiect pentru cercetrile ulterioare n funcionarea profesorilor ca un factor
care influeneaz rezultatele elevilor.
Rezultatele acestui studiu pot contribui la extinderea explicaiei factorilor care pot
crete angajamentul organizaional al angajatului/profesorului fa de locul su de munc. Ele
au att o contribuie teoretic, ct i o contribuie practic. La nivel teoretic,
1. S neleag legtura ntre stilul managerial/stilul de leadership managerial i
funcionarea sistemic a profesorilor
2. S neleag legtura ntre stilul managerial i satisfacia cauzal a profesorilor
3. S neleag legtura ntre funcionare i satisfacia cauzal a profesorilor
Din punct de vedere practic, contribuia este
1. n construirea unui model pentru examinarea satisfaciei profesorului ca o oglind i
reflexie a nivelului de funcionare sistemic a profesorului
2. n recomandri cu privire la modurile de a crete satisfacia profesorilor i angajailor
3. n recomandri cu privire la modurile de a crete funcionarea profesorilor n sistem
O contribuie practic suplimentar i dezirabil, consider eu, este direcionarea
rezultatelor cercetrii la organizaiile implicate n instruirea managerilor educaionali, iar
21

trainingul ar trebui s includ teme precum diverse tipuri de abiliti manageriale i s


sublinieze importana cooperrii cu angajaii/profesorii pentru atingerea obiectivelor
mprtite. Rolul managerului este dual pe de o parte, el trebuie s conduc sistemul spre
obiectivele i intele Ministerului Educaiei, autoritii locale i colii, dar trebuie s fac totul
cu nelegerea i din consideraie pentru profesori. Acest lucru ar trebui s ncurajeze
iniiativa, dar s nu aplice presiune inutil ca s aduc cancelaria la nalte valori de munc i
angajament fa de coal, elevi i prini.
De aici, consider pe baza rezultatelor acestui studiu, c examinarea ulterioar a
corelaiei ntre nivelul funcionrii profesorului i rezultatele elevilor n coal n Israel este
binevenit.
Friedman i Lotan (1993) au observat patru cauze de epuizare psihic la profesori:
relaiile egale ntre profesor i elevii si, relaiile egale ntre profesor i familia sa, relaiile
egale ntre profesor i mediul su social i organizaional i percepia de ctre profesori a
rolului lor. Ultimul aspect se refer la atitudinea fa de sprijinul conducerii i consider eu, la
nivelul impactului stilului managerial/stilului de leadership managerial aa cum este
manifestat. Acesta este unul din factorii de epuizare psihic n rnd profesorilor la nivel global
i n Israel n special.
Gradul funcionrii profesorului depinde n principal de manager, care funcioneaz
ca un lider cu un anume stil, care trebuie s iniieze idei creative astfel nct fiecare profesor
s simt c instituia n care pred este o parte esenial a vieii sale. Sensul misiunii este
baza oricrui succes. Cnd un profesor se simte personal responsabil pentru succesul elevilor,
el nu va absenta. Un profesor fericit i va face i pe elevii si fericii.
Percepia leadershipului s-a schimbat n decursul mai multor ani cu privire la teorii i
metode. Leadershipul educaional este o cltorie pe termen lung care necesit de obicei
rbdare i tolerana celor responsabili. Cea mai semnificativ contribuie a leadershipului pe
termen lung este protejarea i ajutarea oamenilor, instituiilor i organizaiilor s se dezvolte.
Unul dintre obiectivele importante ale cercetrii a fost dezvoltarea unui instrument de
predicie pentru satisfacia profesorului ca oglind i reflexie a stilului de leadership
administrativ al managerului.
Inovaia modelului propus n acest studiu const n explorarea pentru prima dat a
abilitii de predicie a rolului sistemic al profesorilor ntr-un mediu managerial definit.
Utilizarea dimensiunii absenteismului ca factor de predicie este un proces de
evaluare a evenimentelor viitoare prin poziionarea informaiilor existente ntr-un mod
prestabilit. Motivele fundamentele ale instrumentului deriv din studiile pe care le-am
22

realizat, din care se poate deduce c dimensiunea absenteismului este componenta cea mai
semnificativ care indic nivelul de satisfacie al profesorului.
Emoiile managerului ca lider cu privire la rolul su i rolul profesorilor vor influena
mult funcionarea acestora. Rolul su ntr-o coal modern este caracterizat prin orientarea
considerabil spre sarcin datorit multitudinii i varietii nevoilor i cererilor societii ca i
societate multicultural. Un manager trebuie, printre altele, s gestioneze, planifice,
supravegheze, msoare i evalueze i n paralel, s susin elevii precum i profesorii si n
sarcinile pedagogice, sociale i organizaionale.
n mod normal, implicarea n sarcini multiple afecteaz percepia managerului asupra
rolului su i modului su de administrare a personalului. Stilul su managerial va influena
direct nivelul de satisfacie n rndul profesorilor, care la rndul su va afecta rolul la diverse
dimensiuni. Prin urmare, nu este mai puin important pentru managerii de coli s aib suport
profesional reciproc, social i moral.
Dac vrei ca ceva s fie fcut, msoar-l. Dac nu-l poi defini, nu-l poi msura.
Dac nu-l poi msura, nu-l poi gestiona. Nu-l poi mbunti. (Bengtsson & Jung, 1999)
Satisfacia profesorului la locul de munc este un factor important n Israel i la nivel
global. Este cldit pe emoii, convingeri i comportamente. Este un indicator important al
sentimentelor lucrtorului fa de locul de munc. Poate fi chiar un instrument de predicie a
diverselor comportamente, precum gradul contribuiei angajatului la locul de munc, nivelul
absenteismului i chiar pentru prezicerea abandonului.
Angajamentul angajatului fa de locul de munc este asociat cu gradul de satisfacie
a angajatului cu privire la locul su de munc.
Exist multe definiii pentru conceptul de satisfacie a profesorului cu privire la
munc. Una dintre ele este o atitudine pozitiv fa de munc, care este manifestat prin
dorina de a rmne n cmpul lor de munc (Bar Haim, 1988; Silberman, 1999).
Herzberg (1966) a fost unul din figurile cheie n cercetrile cu privire la satisfacie.
El o definete ca o atitudine pozitiv a angajatului fa de locul su de munc, care se
manifest n dorina sa de a rmne acolo. De aici, se poate trage concluzia c exist o
legtur ntre satisfacia la munc i o recomandare a acelui loc unui prieten.
ntr-adevr, rezultatele studiului secundar arat c profesorii mulumii, conform
chestionarului MSQ, au o tendin mai mare de a recomanda unui prieten s lucreze n coala
n care lucreaz ei.
Unii autori leag satisfacia de atmosfera din coal. Cnd atmosfera din coal este
de obicei msurat i este influenat de stilul managerial i implicarea n procesul de luare a
23

deciziei, munca profesorilor i percepia acestora cu privire la sistem i cnd stilul managerial
se bazeaz pe deschidere, ncredere, exemplu personal i compensaia personalului, acesta se
bucur de mai mult satisfacie. Pentru un manager care deine responsabilitatea pentru
direcie, ndrumare i luarea deciziilor, creativitatea este un factor important n generarea unui
climat organizaional pozitiv (Friedman et al., 1988). Se poate presupune c cu ct este mai
dezvoltat climatul organizaional al colii, cu att mai mare va fi nivelul de satisfacie n
rndul profesorilor (Friedman et al, 1988).
Prezentul studiu a avut dou obiective de cercetare practice, care sunt de asemenea
recomandri pentru manageri:
1. Recomandri pentru moduri de a crete satisfacia angajatului/profesorului
2. Recomandri pentru moduri de a crete rolul i angajamentul profesorilor n
sistem
Gradul de funcionare al profesorului depinde de un manager al crui stil i permite
s iniieze idei creative care vor face pe fiecare profesor s simt c instituia este o parte
esenial a vieii profesorului. Un sens al misiunii este baza pentru fiecare succes. Cnd un
profesor simte o responsabilitate personal pentru succesul elevilor si, el nu va fi absent. Un
profesor fericit i va face i pe elevii si fericii.
Percepia leadershipului este schimbtoare. Leadershipul educaional este o lung
cltorie care solicit rbdare, rbdare i toleran. Contribuia cea mai semnificativ pe
termen lung este un lider care protejeaz i dezvolt oameni, instituii i organizaii.

24

25