Sunteți pe pagina 1din 20

Un instrument important al nfptuirii scopurilor i obiectivelor oricrei

ntreprinderi l constituie organizarea activitii de marketing.


Acceptarea orientrii de marketing de ctre ntreprindere implic i o nou
viziune n plan organizatoric, care s creeze cadrul favorabil subordonrii ntregii
activiti, obiectivul de a satisface n condiiile optime exigenele consumatorului.
Aceasta presupune, ca n atitudinea att a conducerii, ct i a ntregului personal, s se
reflecte nsuirea opticii de marketing, prin maniera n care se aplic principiile
managementului modern la toate nivelurile ntreprinderii i n activitatea de marketing.
12.1. Organizarea - funcie a procesului de management
Conducerea activitii de marketing presupune previzionarea, organizarea i
coordonarea ei cu celelalte activitii ce se desfoar n cadrul organizaiei, dar i
antrenarea ntregului personal la nsuirea i adoptarea opticii de marketing, precum i
controlul modului de nfptuire a politicii de marketing elaborat n ntreprindere.
Procesul complex de conducere a activitii de marketing nseamn n primul
rnd, anticiparea evoluiilor posibile ale fenomenelor pieii n anumite condiii probabile,
pentru o perioad de timp mai lung sau mai scurt, deoarece a conduce nseamn a
prevedea.
Previziunile de marketing sunt estimri ale nivelelor variantelor de marketing
pentru perioadele urmtoare, pe baza evoluiei factorilor endogeni i exogeni care le
influeneaz, n vederea diminurii riscului, a evitrii incertitudinii i a ncadrrii activitii
prezente ntr-o viziune de larg perspectiv, ceea ce permite ndeplinirea unor
importante funcii: furnizarea de informaii privind tendinele posibile ale unor fenomene
de pia (cerere, vnzri etc.); estimarea efectelor ce vor fi generate n viitor de ctre
deciziile i aciunile prezente; elaborarea alternativelor strategice i posibile de alegere a
strategiei optimale. (G. Marinescu, Previziuni de marketing n vol. V. Munteanu coord.
-Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992, p.168.).
n al doilea rnd conducerea activitii de marketing implic constituirea unei
structuri organizatorice adecvate, care s asigure cadrul propice fiecrui membru al
organizaiei, indiferent de postul i funcia pe care o ocup, de a aciona corespunztor
viziunii de marketing.
n al treilea rnd, adoptarea deciziilor n optica i cu mijloacele de marketing
solicit proiectarea i funcionarea unui sistem informaional capabil s asigure
culegerea, stocarea i prelucrarea n form corespunztoare a informaiilor necesare
fundamentrii deciziilor.
n al patrulea rnd, n vederea corelrii, formalizrii i anticiprii deciziilor este
necesar elaborarea programelor de marketing, prin care se coordoneaz strategiile i
posibilitile de marketing, nfptuindu-se sporirea eficienei activitii economice a
organizaiei.
n concluzie, managementul marketingului vizeaz: planificarea i organizarea
activitii de marketing, proiectarea i funcionarea sistemului informaional de
marketing, procesul de adaptare a deciziilor de marketing i elaborarea programelor de
marketing, care constituie instrumentul esenial de coordonare i optimizare a eforturilor
organizaiei, controlul i evaluarea activitii de marketing.
n amplul proces de nfptuire a politicii globale de marketing, a strategiilor i
tacticilor care o definesc, un rol deosebit revine organizrii activitii de marketing.
Organizarea activitii de marketing trebuie privit att ca proces ct i ca
structur.
Ca proces, organizarea urmrete ordonarea aciunilor ce se desfoar n scopul
realizrii obiectivelor stabilite permind definirea i delimitarea funciunii de marketing
i a componentelor ei: activiti, atribuii i sarcini.
Ca structur, organizarea urmrete gruparea activitilor, atribuiilor i sarcinilor,
pe baza anumitor criterii i repartizarea acestora, n scopul nfptuirii lor, pe grupe de
lucru i persoane n vederea asigurrii n cele mai bune condiii a nfptuirii obiectivelor

fixate. Rezultatul organizrii structurale l constituie structura organizatoric, ce permite


desfurarea ntregii activitii conform viziunii de marketing, nsuit i receptat la
toate nivelele, de ctre toi lucrtorii
Cadrul organizatoric al desfurrii activitii de marketing reflect i rolul ce se
atribuie funciunii de marketing n cadrul ntreprinderii, precum i gradul de ncorporare a
opticii de marketing.
Organizarea activitii de marketing exprimat n activitile desfurate n cadrul
departamentului, direciei, compartimentului sau serviciului de marketing, este doar o
component de marketing care reprezint variabila controlabil a ntreprinderii ce are
un rol determinant n realizarea funciilor marketingului, n stabilirea poziiei ntreprinderii
n cadrul mediului ambiant (V. Munteanu, - coord. op. cit. p.261.), o component
esenial aflat sub incidena a numeroi factori endogeni i exogeni, care impun
continua ei adaptare la condiiile specifice ale fiecrei ntreprinderi, n fiecare etap a
evoluiei sale.
12.2. Funciunea de marketing a ntreprinderii moderne
Rezultant a organizrii procesuale, funciunea de marketing a ntreprinderii a
evoluat, de-a lungul anilor de la o simpl funcie legat de activitatea de desfacere,
pn la un grup complex de activiti, care nu sunt ntotdeauna bine integrate nici ntre
ele, nici cu celelalte activiti nelegate de marketing ale firmei (Ph. Koller Managementul marketingului, p.916).
n ntreprinderile care i desfoar activitatea n optica de marketing, funciunea
de marketing joac un rol de prim rang, devenind o funciune de baz a ntreprinderii,
aflat n relaii de intercondiionare reciproc cu celelalte funciuni.
n trecut, funciunea de marketing era subordonat funciunii comerciale, care la
rndul ei se afl la un nivel periferic, ntruct funciunea de producie avea rolul
determinant, ceea ce caracteriza orientarea spre producie.
Ca funciune de baz a ntreprinderii, funciunea de marketing are o poziie relativ
egal cu celelalte: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de
personal, ntre ele existnd relaii multiple i variate zone de interferen, formnd un
sistem integrat, ce se comport omogen la orice influen a mediului ambiant.
Rolul i poziia activitii de marketing n cadrul ntreprinderii, depinde de gradul
n care este nsuit orientarea spre satisfacerea cererii clienilor.
Concepia de marketing implic o viziune unic i de ansamblu, creia i
subordoneaz activitatea fiecare compartiment (P.tefnescu- op. cit., p.450-451),
funciunile mai noi structurndu-se de pe categorii de cumprtori, grupe, produse, etc.
Funciunea de marketing cuprinde activiti care asigur cea mai mare parte a
legturilor ntreprinderii cu exteriorul: prospectarea pieii, prezentarea produselor i
serviciilor, promovarea pe pia, publicitatea, distribuia, asigurarea serviciilor postvnzare, urmrirea comportrii produsului n consum, etc. Ansamblul acestor activitii,
ce asigur relaiile ntreprinderii cu piaa, ca i pregtirea i adoptarea deciziilor din sfera
acestor relaii, se desfoar n general n cadrul comportamentului sau departamentului
de marketing, n funcie de modul specific n care se realizeaz organizarea structural,
reflectat n structura organizatoric.
12.3. Structura organizatoric a activitii de marketing
Structura organizatoric, raportat la necesitatea implementrii marketingului n
practica economic pune n eviden liniile autoritii, comunicaiilor i
responsabilitilor (P.L. Dubois, A. Joliber, op. cit. p.42) servind la distribuirea sarcinilor i
asigurnd realizarea unui cadru armonios de desfurare a activitii de marketing. Ea
este definit prin:
1. complexitatea, care provine din gradul de dispersare geografic dar i de
difereniere pe orizontal i vertical a activitii;
2. form, ce corespunde modului n care munca este repartizat pe posturi i

funcii de munc;
3. centralizare vertical sau orizontal, care reflect modul de adoptare a
deciziilor.
12.3.1. Factorii ce determin natura organizrii marketingului
O bun organizare a activitii de marketing trebuie s corespund cerinelor
proceselor decizionale i s ofere un cadru propice pentru adoptarea att a deciziilor
strategice, ct i a celor operaionale. De aceea, o mare importan are cunoaterea mai
ales a factorilor ce influeneaz direct structura organizatoric a activitii de marketing,
indiferent dac sunt de natur obiectiv sau subiectiv.
Principalii factori care-i pun amprenta asupra organizrii activitii de marketing
sunt: principiile de baz ale organizrii, trsturile specifice ale acesteia, mediul intern i
extern n care ea activeaz (M.J. Thomas, op. cit., p.149-151).
1. principiile de baz ale organizrii sunt principiile managementului modern pe
care practica le aplic cu succes n ntreprinderile moderne i care sunt recomandabile
pentru orice tip de ntreprindere. Ele au rolul de a orienta organizaia, care trebuie s le
adapteze la specificul sau. S-au formulat unsprezece principii grupate n patru clase de
baz:
a) obiectivele care trebuie bine definite i formulate pentru a fi corect nelese i
nsuite de ctre cei care le vor aplica.
b) activiti i grupuri - care trebuie repartizate conform unor criterii n vederea
raionalizrii activitii. Astfel, responsabilitile ce revin fiecrui post de munc, trebuie
s se limiteze, pe ct posibil la o singur funciune principal, iar serviciile funcionale s
se repartizeze unor compartimente organizaionale, pe baza omogenitii obiectivelor.
c) autoritatea - orientat de sus n jos, trebuie s se exercite conform unor linii
clare i bine determinate. De asemenea, trebuie clarificate i nivelurile de rspundere, de
jos n sus, iar pentru fiecare post trebuie definite - cu claritate i n scris nivelurile de
responsabilitate i autoritate. Autoritatea de a ntreprinde sau de a iniia aciuni trebuie
delegat ct mai aproape de arena de aciune, iar numrul nivelurilor de autoritate
trebuie s fie minim.
d) relaiile umane trebuie s respecte cteva principii: o persoan poate
superviza un numr limitat de posturi (ponderea ierarhic trebuie s fie optim), iar
fiecare membru al organizaiei s aib un singur ef (supervizor) de la care primete
sarcini i cruia i raporteaz modul de ndeplinire. Rspunderea persoanei aflate ntr-o
poziie de autoritate fa de aciunile subordonailor este absolut.
2. trsturile specifice ale unei organizaii pe care P.Spillerd (Organisation and
Marketing, London, Croow Helm, 1985) le-a sistematizat astfel:
a) oamenii;
b) o misiune i un set de obiective care s le defineasc mpreun cu sarcinile;
c) o specializare i o separare a aptitudinilor;
d) o ierarhizare a autoritii, ca mijloc de exercitare a puterii;
e) un sistem de control exercitat asupra resurselor i a rezultatelor;
f) fluxuri de informaii care s permit elaborarea deciziilor;
g) proceduri de realizare a sarcinilor definite;
h) un sistem de recompense i penalizri menit s asigure conformarea
oamenilor;
i) un set de valori aflat la baza ntregii activiti;
j) o frontier ntre organizaie i mediul acesteia;
k) mecanisme de legtur cu alte organizaii;

3. mediul extern influeneaz n mare msur alegerea alternativei


organizatorice, nct piaa, poziia pe care o are pe pia orienteaz spre o anumit
structur, ca i mediul de afaceri i cerinele clienilor. Astfel, dac ntreprinderea
activeaz pe un numr relativ mic de piee, adopt de regul organizare orientat ctre
pia, ctre managementul pieii sau una funcional. Dac numrul pieelor este mare
fr ca vreuna din ele s fie foarte puternic este indicat o orientare spre produs i un
sistem de management al produsului. O pia dispersat n spaiu n particular, una
care cuprinde i piee din strintate implic anumite forme de organizare pe criterii
geografice sau sunt totui combinate cu managementul produsului sau la pieii. ntr-o
asemenea situaie, n locul orientrii ctre pia, este mai potrivit una ctre clieni, mai
ales c acetia sunt n numr mic, dac vnzrile se fac prin negociere i/sau dac sunt
pretinse niveluri nalte de service post-vnzare.
Mediul de afaceri n care este implicat ntreprinderea determin deciziile cu
privire la organizarea activitii de marketing. Astfel, organizarea difer n funcie de
natura activitii, ntruct n domeniul bunurilor de larg consum i cel a producerii
mijloacelor de munc sunt diferene semnificative, n ceea ce privete comunicarea cu
clientul, de exemplu, i n alte domenii. De asemenea, viteza de evoluie a pieii i pune
amprenta asupra flexibilitii i receptivitii, deoarece determin un mediu instabil,
bulversant.
Clienii prin comportamentul lor de cumprare vor orienta organizaia spre un
anumit tip de structur. De exemplu, dac clientul este guvernul sau mari companii ce
cumpr prin intermediul angrositilor sau detailitilor, se impune o orientare ctre pia.
4. mediul intern al organizaiei va influena tipul de structur organizatoric prin:
stilul de conducere, politica asupra produsului i oamenii (angajaii) si.
Stilul de conducere implicit sau explicit determin ntr-o anumit msur, prin
atitudinea echipei manageriale, tipul de aciuni individuale i de grup, precum i tendina
spre centralizare sau descentralizare.
Politica asupra produsului are o influen direct asupra organizrii, care de
regul se ndreapt ctre produs i pia odat cu creterea liniilor de produse.
Oamenii ce transpun n via obiectivele stabilite au o anumit mentalitate, care
n cele mai multe cazuri nu se modific dect foarte lent. Adoptarea unei concepii noi,
orientat spre pia impune o structur organizaional concentrat n jurul pieelor de
importan major, dar oamenii aflai n posturi de conducere sunt cei care vor aplica
aceste cerine, numai dac le vor nelege. Altfel, vor frna evoluia organizaiei i de
aceea vor fi ndeprtai din organizaie.
De toi aceti factori i de alii, trebuie s in seama echipa managerial, care va
alege alternativa structurii organizaionale pe care o consider optim i de care depinde
succesul ei viitor.
12.3.2. Etapele evoluiei structurii organizatorice
Prin combinarea celor trei elemente componente ale structurii organizatorice:
complexitate, form i centralizare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care
reflect stadiul inserrii viziunii de marketing n cadrul ntreprinderii, constituindu-se n
formule organizatorice ale activitii practice de marketing din ntreprinderi. Dat fiind
varietatea factorilor ce influeneaz structura organizatoric, n prezent n activitatea
practic se ntlnesc att structuri simple, caracterizate printr-o slab complexitate i
difereniere, centrat pe o singur persoan proprietarul, care-i asum funciunea de
marketing practicate n ntreprinderi de dimensiune redus, dar mai ales structuri
funcionale de o mare varietate, corespunztor situaiei concrete din ntreprindere.
Dac urmrim evoluia implementrii marketingului n activitatea practic, putem
delimita mai multe etape sau stadii, care reprezint tot attea formule specifice de
structuri organizatorice:
A. Organizarea activitii de marketing n compartimente nespecializate, ce
caracterizeaz primele dou stadii (fig.12.1).

Fig. 12.1.
1. - n care activitile de marketing se desfoar n cadrul
compartimentelor tradiionale ale ntreprinderii, ndeosebi n cel de vnzri (care reflect
funciunea comercial n structura organizatoric) i cel de producie, dar i n cel
financiar sau de personal. n aceast etap o serie de activiti de marketing precum:
cercetare, strategie, programare, nu exist, iar altele precum: promovarea, publicitatea,
apar spontan n cadrul diverselor compartimente ale ntreprinderii. Aceast dispersie a
activitilor de marketing este specific perioadei de nceput n care viziunea
ntreprinderii era cea de producie, vnzarea constituind preocuparea ntreprinderilor
comerciale i, ca urmare, activitatea de marketing era considerat insignifiant pentru
rentabilitatea ntreprinderii. Se practic aceast formul i astzi n ntreprinderi mici, al
cror obiect de activitate l constituie produsele cu o cerere uor de anticipat, piaa lor
cunoscnd modificri lente, neeseniale, ce nu pun probleme deosebite.
2. - n care activitile de marketing se concentreaz n cea mai mare parte ntrun comportament tradiional, cel mai frecvent n cel de vnzri care va coordona
sectoarele interne specializate n domeniul marketingului, dei unele activiti precum:
proiectarea i dezvoltarea produselor, distribuia fizic, gestiunea stocurilor, continu s
se desfoare n alte compartimente, mai ales n cel de producie. Este caracteristic
aceast etap orientrii ntreprinderii spre vnzare, n care funciunea comercial este
foarte important sau primordial (n ntreprinderile comerciale) ntreprinderilor n care
sunt resimite dificulti de plasare a produselor de nivel mijlociu, avnd o activitate
dinamic, dar a cror produse se adreseaz unui numr restrns de utilizatori.
B. Organizarea activitii de marketing n cadrul unui compartiment distinct ce
caracterizeaz urmtoarele dou stadii:
3. - n care activitile de marketing se desfoar ntr-un compartiment
specializat compartimentul de marketing (fig.12.2) ntruct funciunea de marketing
se impune ca funciune distinct n perioada postbelic. Este denumit i stadiul
marketingului integrat, n care compartimentul de marketing alturi de celelalte este
subordonat conductorului ntreprinderii. n compartimentul de marketing sunt
concentrate toate activitile de marketing, care se reflect direct n eficiena activitii
ntreprinderii. Aceast formul este caracteristic orientrii moderne a ntreprinderii carei desfoar activitatea n viziunea de marketing. Se aplic n ntreprinderile mari, care
au volum i structur complex de producie ce se adreseaz unei piee segmentate i
dinamice, ceea ce impune ntreprinderii utilizarea de personal specializat n problemele
de marketing. Apare astfel, n cadrul ntreprinderii un nou domeniu de activitate ce se
constituie ca subsistem, n ansamblul structural al acesteia, marketingul.

Fig. 12.2.
4. - n care activitile de marketing se desfoar n cadrul direciei de
marketing, care reflect locul i rolul de stat major (stafing) al activitii de marketing n
ntreprinderea modern a ultimilor dou decenii, denumit i ntreprindere de
marketing, n care ntreaga activitate se desfoar n viziunea de marketing, nsuit i
acceptat de ntreg personalul (fig.12.3). Direcia de marketing cu rol coordonator i
integrator pronunat, deine o poziie cheie (Vezi S. Stanciu, Marketing, T.U.B., 1993,
p.44) n procesul pregtirii, adoptrii i aplicrii deciziei i urmrete cu atenie
meninerea echilibrului organizaiei, constituind sediul tuturor informaiilor, un centru al
acestora, un sistem de intrri i ieiri, care filtreaz informaiile pe care le primete i le
orienteaz ctre cei interesai.

Fig. 12.3
Organizate n viziunea funcional sau operaional (fig.12.4 i fig.12.5) direciile
de marketing preiau nsemnate responsabiliti n domeniul fundamentrii i elaborrii
strategiilor de dezvoltare general, a pieii i a componentelor mixului de marketing, pe
baza cercetrii pieei i a mediului n care ntreprinderea acioneaz, asigurnd astfel
integrarea ei armonioas n dinamica complexelor relaii n care ea este angrenat.

Fig. 12.4.

Fig. 12.5.
n practica economiei contemporane se ntlnesc toate formulele artate, ntruct
evoluia prezentat nu s-a produs simultan n toate unitile, iar natura i complexitatea
pieelor, produselor, clienilor crora li se adreseaz, impun fiecrei ntreprinderi
adoptarea acelei formule pe care o consider cea mai eficient, ea urmnd s se
modifice odat cu condiiile ce au impus-o, managerul avnd rol determinant n acest
sens.
12.4. Compartimentul de marketing
n ntreprinderea modern care i desfoar activitatea n optica de marketing,
funciunea de marketing ce s-a impus alturi de cele clasice, presupune crearea unei
structuri organizatorice adecvate, n care compartimentul de marketing (sau direcia)
apare distinct, cu locul i rolul corespunztor gradului de implementare a viziunii de
marketing.
Compartimentul de marketing reprezint acea form (structur) organizatoric
n cadrul unei uniti economice ce are scopul de a coordona activitile specializate, a
cror desfurare propune un complex de instrumentare de marketing (Dicionar de
marketing, Ed.Junimea, Iai, 1979, p.78).
Locul i rolul lui n organizarea ntreprinderii sunt evideniate de: atribuiile ce-i
revin, relaiile acestuia cu conducerea i celelalte compartimente, organizarea lui intern
i personalul cu care este ncadrat.
12.4.1. Atribuiile compartimentului de marketing
Atribuiile compartimentului de marketing cu rol de sintez i coordonare a

diverselor activiti ale unitii - se exprim printr-un complex de procese i aciuni prin
care se nfptuiesc relaiile ntreprinderii cu mediul ambiant i n special cu piaa. Dup
cum evideniaz specialitii (v. J. Lendreve, D. Lindon, op. cit., p. 475-478; C. Florescu
(coord.), op. cit., p. 426-427) unele atribuii ale compor-timentului de marketing au
caracter strategic, viznd elaborarea obiectivelor, a strategiilor de ansamblu sau
concrete i a tacticilor corespunztoare, acestea fiind denumite i atribuii funcionale,
altele au caracter operaional, de execuie a mixului de marketing.
Amploarea i complexitatea acestora este imprimat de natura, dimensiunea i
profilul ntreprinderii, de relaiile ei cu ceilali ageni economici, de dispersia teritorial a
activitilor, de competena personalului cu care este ncadrat compartimentul de
marketing. Practica a demonstrat c oricrui compartiment de marketing i revin cel puin
urmtoarele atribuii:
1. - elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind:
obiective, strategii, tactici i bugete corespunztoare; coordonarea i controlul ndeplinirii
acestora.
2. efectuarea cercetrilor de marketing care vizeaz conceperea i exercitarea
studiilor de pia, efectuarea previziunilor de marketing, cercetrii pentru fundamentarea
politicilor de marketing globale i ale submixurilor de marketing. Ele se pot nfptui de
ctre o grup de specialiti ncadrai n compartiment la serviciul de studii, sau
solicitnd firme specializate n elaborarea unor astfel de studii sau mbinnd cele dou
formule, apelnd i la specialitii compartimentului i la consultantul exterior.
3.-fundamentarea deciziilor, n acest caz ndeplinind rolul de coordonator al
activitii tuturor compartimentelor, analiznd deciziile ce urmeaz a fi supuse adoptrii
de ctre conducere.
4. - vnzarea cu toate activitile ce decurg de aici i care se poate realiza fie
printr-un serviciu comercial sau serviciu de vnzri, fie printr-o direcie comercial
independent. Practica a validat eficiena sporit a primei variante, ntruct asigur o
mai bun coordonare a tuturor activitilor.
5. - comunicaia cu consumatorul real sau potenial sub toate formele:
publicitate, marchadising, relaii publice, care se poate realiza att cu personalul
compartimentului ct i cu prestatorii externi.
6. - atribuii operaionale, de execuie n domeniul politicilor de produs, pre,
plasare (distribuie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca i n domeniul
cercetrii-dezvoltrii, utilizrii sistemelor informaionale, serviciilor de marketing etc.
n funcie de specificul fiecrei organizaii, atribuiile compartimentului de
marketing se pot extinde n vederea realizrii cu maxim eficien a obiectivelor unitii
economice, rol important n acest sens avnd raporturile pe care compartimentul de
marketing le are cu celelalte compartimente ale ntreprinderii.
12.4.2. Relaiile compartimentului de marketing
Relaiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii
organizatorice ale ntreprinderii ca i cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot
evidenia prin ntreaga gam de relaii cunoscute din teoria managementului; relaii de:
autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), de cooperare i control.
Relaiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a
compartimentului de marketing fa de conducere, de la care primete sarcini n
conformitate cu atribuiile ce-i revin prin regulamentul de organizare i funcionare a
ntreprinderii.
Relaii funcionale apar n raporturile compartimentului de marketing cu celelalte
compartimente conform crora transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce
asigur nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia.
Relaii de stat major intervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuii
compartimentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte
compartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, care depoziteaz

i filtreaz informaiile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regsesc n


programele de aciuni necesare nfptuirii obiectivelor propuse.
Relaii de cooperare se manifest n raporturile cu celelalte compartimente n
aciunile de fundamentare a deciziilor i aplicare a msurilor adoptate n mod unitar n
cadrul ntreprinderii, concretizate mai ales n contactele directe i permanente ce sunt
ntreinute pentru obinerea informaiilor necesare nfptuirii programelor, dar i pentru
acordarea asistenei de specialitate.
Activitatea practic, relev existena adesea a unor conflicte i stri tensionale
ntre compartimentul de marketing i celelalte elemente ale structurii organizatorice,
determinate mai ales de slaba capacitate a specialitilor n marketing de a comunica
eficient cu specialitii din domeniul tehnic al ntreprinderii pentru care prevaleaz latura
tehnic a proceselor i fenomenelor. Ca urmare, relaiile dintre cele dou pri pot
mbrca forma (Gilles Marion, Daniel Michel, Marketing- Mode demploi, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1986, p.289): antagonismului latent, cnd de regul se ignor
reciproc, comunic puin, dar nu creeaz conflicte deschise; antagonismul militant,
concretizat ntr-o nencredere reciproc i o slab colaborare; armonie, care este o stare
normal ce s-ar impune n toate unitile pe baza respectului reciproc, rezultat al bunei
cunoateri a dificultilor obiective existente i al nelegerii importanei deosebite a
opticii de marketing n condiiile dinamismului, tiinei i tehnicii contemporane.
Relaiile de control apar doar situaional, manifestndu-se n raporturile cu
organele specializate de la nivelele superioare, cnd compartimentul de marketing
acioneaz n numele conducerii ntreprinderii.
Complexitatea i amploarea relaiilor compartimentului de marketing cu celelalte
elemente ale structurii organizatorice i cu conducerea, reflect gradul n care a fost
nsuit i se aplic optica de marketing n ntreprinderea respectiv, msur n care
comportamentul de marketing sprijin conducerea n orientarea ntregii activiti
corespunztoare condiiilor din fiecare perioad. Ca urmare, n organigrama
ntreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direciei tehnice,
formul practicat n unitile cu intens activitate de cercetare-dezvoltare; direciei
comerciale, ceea ce deformeaz concepia de marketing; direciei generale, ceea ce-i
asigur o anumit autonomie, asigurnd condiiile implementrii opticii de marketing n
ntreaga activitate desfurat de ntreprindere.
12.4.3. Tipuri de structuri organizaionale
nfptuirea multiplelor atribuii ce revin compartimentului de marketing implic o
anumit organizare intern a acestuia, dar i asigurarea personalului calificat necesar.
Organizarea unui compartiment de marketing, n genere exprim concepia de
baz care exist n ntreprinderea respectiv n ceea ce privete marketingul
(I.Georgescu, O.Nicolescu, op. cit., p.193) i const din alctuirea unor colective de
specialiti, care se vor preocupa de un pachet de probleme distincte de marketing i
delimitarea atribuiilor ce revin fiecrui colectiv. Dimensiunile, componena i atribuiile
fiecrui colectiv vor fi impuse n fiecare unitate economic de condiiile concrete: profilul
activitii i al pieii de desfacere, componena personalului etc. Activitatea practic
evideniaz o varietate de structuri, care s-ar putea reflecta ntr-unul din urmtoarele
tipuri (H.B. Maynard, Conducerea activitii economice, Ed. Tehnic, Bucuresti, 1972,
p.25) de organizare: funcional, pe produse, n funcie de piee, combinat; categorii
delimitate pe baza unor criterii.
1. organizarea funcional are ca fundament funciile marketingului, astfel c n
interior, compartimentul de marketing se structureaz pe sectoare (servicii, birouri,
colective) dup specificul activitilor de marketing n: cercetri, programe, analize,
publicitate, distribuie, vnzri, servicii etc. Avantajul unei asemenea organizri const n
asigurarea unei specializri a personalului, dar coordonarea aciunilor cnd ele sunt prea
diversificate devine greoaie i poate reduce eficiena. n practic se ntlnesc dou
variante:
a. organizarea funcional linear, fig. 12.6, n care toate sectoarele sunt
nemijlocit subordonate efului compartimentului, care conduce la rezultate bune dac

producia este omogen i se adreseaz unei cereri omogene, pentru c altfel este un tip
de structur n care devine dificil coordonarea aciunilor;

Fig. 12.6
b. organizarea funcional arborescent (fig.12.7), care presupune o structurare
pe mai multe trepte, pe prima treapt n dou sectoare: funcional i operaional care la
rndul lor sunt organizate n funcie de natura problemelor ce trebuie nfptuite. Se
utilizeaz n uniti specializate: institute, firme de import-export n care activitile sunt
strict specializate i ca urmare fiecare specialist are minime atribuii.

Fig. 12.7

Fig. 12.8.A
Organizarea compartimentului de marketing pe criterii geografice.
2.- organizarea n funcie de piee zonale (fig.12.8) are la baz criteriul geografic
i se practic n cazul desfacerii produselor relativ omogene pe piee diverse i
eterogene. De obicei, se constituie un sector pentru piaa extern i unul pentru cea
intern, care la rndul lui poate avea un subsector pentru mediul urban i altul pentru cel
rural. Sectorul pieii externe se poate diferenia pe zone geografice, limb, legislaie etc.
n funcie de condiii, se utilizeaz organizarea de tip linear sau arborescent. Pentru
fiecare zon, ce corespunde unui sector al compartimentului se creeaz colective
specializate pe activiti i funcii, colective care pentru a avea eficiena maxim, nu
trebuie s aib grad mare de dispersie: 3-4 colective din totalul de 15-16 angajai,
activitatea fiecrui colectiv fiind coordonat de un ef de pia sau responsabil de
clientel etc. Avantajul acestui tip de organizare rezid n rapida adaptare la aciunile
concurenilor i cunoaterea aprofundat a specificului pieii.

Fig. 12.8.B

Organizarea compartimentului de marketing pe produse


3. - organizarea dup criteriul pieii n funcie de consumatorii sau clienii ce
desemneaz un segment de pia. Astfel, ntreprinderea productoare de confecii i
tricotaje poate diferenia consumatorii: brbai, femei, copii, ca piee ce impun elemente
specifice sau pentru o serie de alte produse, consumatorii se pot delimita n piaa
consumatorilor: individuali, industriali, instituionali etc.
Acest tip de structur descentralizat se adopt pentru piee diversificate, mari,
bine cunoscute, pe care ntreprinderea este un participant cunoscut, i dac producia
este standardizat. (H. Mintzberg, Structure et dynamique des organizations, Paris,
Editions dOrganization, 1982).
4. - organizarea pe produse (fig.12.9) este eficient n ntreprinderi mari cu
producie diversificat, clientel omogen ce folosete canale de distribuie specifice.

Fig. 12.9
Acest tip de organizare presupune constituirea unor colective specializate pentru
unele produse din nomenclator, conduse de un responsabil de produs denumit ef de
produs sau ef de marf (Societatea Procter & Gamble aplic din 1931 acest tip de
organizare a compartimentului de marketing.) care rspunde de ntreaga activitate de
elaborare i aplicare a strategiei i planului de marketing pentru fiecare produs,
elaborarea de recomandri referitoare la nivelul cifrei de afaceri i profit, la strategia de
pre, a programelor de dezvoltare, a celor de publicitate i promovare, a studiilor de pia
i a concurenei. (B.Yon, La function chef de produit , Paris, Editions dOrganization,
1978). Rolul efului de produs este acela al unui agent de planificare i control, de
responsabil al problemelor pe termen mediu. De aceea, el trebuie s posede caliti
deosebite de colaborator, dar s exercite i o autoritate competent. Aceast formul
necesit personal policalificat, dar i mbinarea cu organizarea funcional a
compartimentului de marketing, prin constituirea i a colectivelor specializate pe funcii
ale marketingului, specialitii de la nivelul grupei de produs avnd legturi cu omologii
lor de la nivelul societii comerciale. Ca urmare, se va utiliza personal numeros, vor
apare costuri mari i chiar o dificil funcionare a fiecrei structuri n parte, dar n acelai
timp va contribui la promovarea unei politici coerente la nivelul fiecrui produs. O
asemenea structur presupune o delegare i o descentralizare din partea directorului de
marketing.
5. - organizarea combinat denumit i structuri rezultante (P.L.Dubois, A.Jolibert,
op.cit., vol. II, p.49), care mbin criterii din cele prezentate n funcie de condiiile
concrete ale fiecrei uniti, de particularitile ei interne i de mediul n care activeaz,
prin care se ncearc eliminarea dezavantajelor unora i utilizarea avantajelor altora.

Astfel, organizarea de tip matricial urmrete s mbine structura funcional cu cea


bazat pe existena responsabililor de produs i zon geografic asigurnd coordonarea
aciunilor practice. Pentru aceasta este necesar un mare numr de contacte i deci
constituirea echipelor adecvate.
6. - structuri ad-hoc ale activitii de marketing, care se constituie temporar, cnd
apar situaii specifice. Sunt structuri flexibile, constituite sub forma grupelor operative ce
reunesc specialiti cu diferite funcii n vederea realizrii unor proiecte, au slab
complexitate i sunt descentralizate, nu au capacitatea decizional, lor revenindu-le
misiunea de a elabora programe i a formula recomandri organelor de decizie. O astfel
de formul se poate practica i n ntreprinderile mici care nu au compartiment de
marketing.
Practica economic arat c formula cea mai frecvent utilizat de organizare
intern a compartimentului de marketing este cea bazat pe criteriul funciilor i
activitilor de marketing.
Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact
deosebit asupra eficienei acestei activiti, dar rolul esenial revine personalului cu care
este ncadrat acest compartiment al ntreprinderii.
12.4.4. Personalul compartimentului de marketing
Deoarece activitatea compartimentului de marketing este deosebit de complex,
personalul ncadrat aici trebuie s aib o solid pregtire de specialitate, dar s dispun
i de caliti deosebite n ceea ce privete aptitudinile, memoria, eficiena, corespunztor
profesiogramei specialistului (fig.12.10).
Pluridisciplinaritatea activitii de marketing impune, ca n compartimentul de
marketing, colectivul de specialiti s cuprind, alturi de economiti specializai n
marketing, i: ingineri specialiti n domeniul de activitate al firmei, sociologi (ntruct
numeroase metode i tehnici cu care opereaz marketingul aparin sociologiei, iar n
cercetarea pieei au rol decisiv: chestionarul, ancheta, interviul etc.), psihilogi (deoarece
n activitatea de marketing latura motivaional ocup un loc nsemnat, iar n studiul
comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt eseniale), juriti (care
trebuie s vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative n toate etapele
activitii de marketing i mai ales n caz de adoptare a deciziilor i a aplicrii acestora),
matematicieni, informaticieni, programatori (ntruct cercetarea de marketing este de
neconceput fr utilizarea tehnicii moderne de calcul i analiz) etc.
Evident, toi acetia trebuie s aib i o bun pregtire tiinific care s le
permit nfptuirea responsabilitilor i atribuiilor fixate postului de munc pe care l
ocup.
Cunotinele i aptitudinile pretinse personalului din compartimentul/departamentul de marketing, se refer n mod special la: economia afacerilor,
reglementri i legislaie, finane i contabilitate, tehnologia informaiilor, marketing
(principii, cultur i tehnici).
n acest scop, o preocupare fundamental a managerului de marketing
este de a selecta, a ncadra i integra persoanele ce dispun de calitile necesare i
instruirea specific, utiliznd cele mai moderne mijloace care i ajut s-i perfecioneze
cunotinele n diverse formule.
Se remarc tendina de a ncredina angajailor ce nu dein posturi de conducere
i responsabiliti n domenii ca: (M.J.Thomas, op.cit., p.184):
- relaiile interumane, necesare pregtirii noilor angajai, de consiliere,
intervievare i negociere.
- diagnosticarea problemelor pentru gsirea soluiilor, elaborarea deciziilor i
gndirea colectiv.
- conducerea, supervizarea i formarea echipei.
- comunicarea oral i scris, inclusiv pentru ascultarea activ i vorbirea unei

limbi strine.
- planificarea i managementul timpului.
Desigur, competenele variaz de la un post la altul, ele fiind concepute n aa fel
nct s se asigure succesul organizaiei.
Cel mai important rol revine, bineneles, managerului de marketing cruia i revin
responsabiliti deosebite cum ar fi:
- adoptarea deciziilor operaionale.
- oferirea contribuiei la elaborarea deciziilor strategice.
- concentrarea ateniei sale asupra nfptuirii deciziilor strategice, cele operative
revenind subalternilor.
- preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung.
- stabilirea segmentelor de pia.
- asigurarea condiiilor pentru a obine profit pe termen lung, desigur i pe baza
sporirii volumului vnzrilor de care se preocup subalternii.
n concluzie, preocuparea esenial a managerului, trebuie s constea n
supravieuire pe termen lung a organizaiei pe care o conduce.
Promovarea unei persoane ntr-un asemenea post de conducere de mare
responsabilitate, presupune ca acesta, n afara unei nalte pregtiri profesionale i a
experienei n domeniul marketingului, s dispun i de alte cteva caliti cum ar fi:
inteligen, capacitatea de judecat, de a-i motiva subordonaii, putere de convingere i
insisten, competitivitate i ncredere, abilitate de a-i vinde ideile, uurin n
comunicare, abilitate n transformarea conflictului n nelegeri i acestea n aciuni,
capacitatea de a lucra n echip, adoptnd astfel decizii colective, multicriteriale.
Toate acestea se vor reflecta n rezultatele activitii echipei pe care o conduce n
maniera n care elaboreaz i nfptuiete programul de marketing.
12.5. Programul de marketing
ntreaga activitate de marketing desfurat de colectivul compartimentului
(direciei) de marketing se concretizeaz n elaborarea i nfptuirea programului de
marketing, prin care se transpune n practic planificarea activitii de marketing.
12.5.1. Coninutul i rolul programului de marketing
Programul de marketing este instrumentul prin care se asigur coordonarea
eforturilor ntreprinderii, de a utiliza cu maxim eficien resursele de care dispune n
vederea obinerii unor rezultate ct mai bune, prin mrirea eficacitii cercetrilor de
pia, simultan cu amplificarea rentabilitii i a satisfacerii nevoilor de consum ale
membrilor societii. El reflect nivelul la care dorete s ajung ntreprinderea, dar i
modalitile de atingere a acestuia, ntr-o anumit perioad de timp.
Orice program de marketing consemneaz n scris strategia de marketing a
perioadei la care se refer, aciunile ce se ntreprind pentru nfptuirea ei i coordonarea
lor n timp. El constituie modalitatea concret ce o are la dispoziie ntreprinderea de
executare i control a fiecrei aciuni de marketing. de asigurare a conducerii factorilor
implicai n realizarea lor, de pregtire a elaborrii deciziilor, deoarece permite explorarea
alternativelor, evaluarea aciunilor, selectarea i utilizarea metodelor specifice, pregtind
astfel i execuia concret a deciziilor adoptate. Reflectnd anticiparea, formalizarea i
corelarea deciziilor, programul de marketing reprezint elementul esenial al strategiei de
pia, instrumentul prin care: se nfptuiesc obiectivele de pia, se aloc eficient
resursele necesare nfptuirii aciunilor, se pregtesc condiiile aplicrii deciziilor
adoptate i se asigur comunicarea n interiorul ntreprinderii.
Programul trebuie s fie dataliat, pentru a permite implementarea strategiilor de
aciune, cuprinznd att responsabilitile de execuie repartizate pe colective i
persoane ct i procedura clar de execuie.

De aceea, pentru orice ntreprindere, programul de marketing este vital, ntruct


activitatea de marketing nu se poate desfura la ntmplare, ea trebuie ordonat i
coordonat cu celelalte activiti, cu resursele ntreprinderii i cu condiiile pieii. Prin
urmare elaborarea i realizarea unui program de marketing este o activitate complex ce
implic efortul conjugat al mai multor colective.
n programul de marketing sunt prevzute (Vezi: M. Marchesnay, La statgie du
diagnostic la decision industrielle, Paris, Chotard, 1986, J. G. Merigot, A. Labourdette,
lmente de gestion stratgique des entreprises, Paris, Cujas, 1980.) obiectivele
precise i cuantificabile, calendarul aciunilor, bugetul, mijloacele de control i
procedurile de plasare n funcie de reaciile pieii. Pentru fiecare caz se elaboreaz i
utilizeaz programul adecvat, deoarece el nglobeaz variabile de marketing foarte
diverse att ca numr, ct i ca modaliti de combinare: se refer la condiii deosebite,
de cele mai multe ori nerepetabile, la orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora
un program standard, fiecare program este unicat pentru situaie i ntreprindere,
ntruct condiiile sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie s fie flexibil,
deci continuu evaluat i revizuit cnd este cazul, dar n acelai timp el trebuie s prezinte
stabilitate n ceea ce privete obiectivul propus spre nfptuire i bineneles s prezinte
un grad ridicat de precizie.
Cei mai importani factori care contribuie la perimarea programului de marketing
sunt: dinamismul pieii, modificarea psihologiei consumatorului, care afecteaz
distribuia, publicitatea, promovarea vnzrilor, structura consumatorilor etc., modificri
ale mediului ambiant i mai ales ale factorilor necontrolabili.
Caracterul elastic al programului trebuie s permit modificarea lui n
concordant cu schimbrile ce apar n condiiile pieii, dar acesta nu trebuie s greveze
asupra naturii i orientrii ntregului program .Pe de alt parte, corectarea unei pri a
programului nu trebuie s ngreuneze efectuarea lui.
Pentru a se asigura eficiena programului de marketing, trebuie s se respecte
cteva condiii (I.Petrescu, Gh.Seghete, op.cit., p.472):
- definirea precis a obiectivelor de marketing.
- asigurarea stabilitii pe un interval de timp.
- coordonarea structurii marketingului.
- organizarea cooperrii dintre subdiviziunile ce realizeaz obiectivele
marketingului.
- corelarea componentelor n funcie de termenele vizate.
- conturarea pieelor i a scopurilor urmrite pe fiecare pia.
- asigurarea competitivitii pe termen lung.
Programul de marketing detaliat pe termen scurt, este parte a planului tactic sau
operaional al organizaiei i de regul include:
- strategia global a organizaie.
- locul i rolul strategiei de marketing n cadrul strategiei globale.
- concluziile analizei situaionale i msurile ce se impun.
- prognozarea procesului managerial al marketingului.
- influena pe termen lung i mediu a factorilor de mediu.
- scopurile activitii de marketing i cile de atingere a acestora.
- necesitatea organizrii i perfecionrii activitii de marketing.
- pregtirea i perfecionarea echipei manageriale i a ntregului personal pentru
nsuirea orientrii de marketing.
- cercetarea-dezvoltarea unor noi produse i stabilirea direciilor activitii
investiionale.

- msurile de promovare a vnzrilor i a publicitii.


- studierea comportamentului consumatorului i elaborarea previziunilor.
- coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P.
n funcie de specificul activitii organizaiei i a conjuncturii n care aceasta
activeaz, programul de marketing poate include i alte aspecte sau nu pe toate cele
enumerate, echipa managerial a compartimentului/departamentului de marketing fiind
singura n msur s stabileasc coninutul concret a programului su de marketing.
12.5.2. Tipologia programelor de marketing
n practic se utilizeaz o mare varietate de programe ce difer prin coninut i
form, datorit faptului, c un program de marketing este rezultatul multiplelor
combinaii de variabile i restricii de tot felul.
Totui se pot distinge cteva tipuri de programe de marketing dac inem seama
de unele criterii de clasificare:
1.scopul urmrit delimiteaz:
a. programe organizaionale, prin care se proiecteaz structurile de marketing
necesare nfptuirii obiectivelor propuse;
b. programe operaionale, prin care se prevd elementele i aciunile ce asigur
nfptuirea obiectivelor.
2. gradul de cuprindere, sau caracterul obiectivelor urmrite, distinge:
a. programe globale sau integrate, care includ toate variabilele mixului de
marketing;
b. programe pariale, care includ numai unele elemente ale mixului de marketing:
de exemplu, programul promoional sau de distribuie.
3.orizontul de timp impune:
a. programe pe termen scurt, ce vizeaz aciunile desfurate pe o perioad pn
la un an;
b. programe pe termen mediu, care includ aciuni pe perioade pn la 5 ani;
ani

c. programe pe termen lung, ce se refer la aciuni pe o perioad mai mare de 5


4. piaa creia i se adreseaz impune:
a. programe de marketing intern;

b. programe de marketing internaional, care dup gradul de difereniere cunosc


trei variante strategice (V. Danciu, Marketing internaional , 1993, Univ. C.
Brncoveanu, Bucureti):
a) - standardizat care presupune folosirea acelorai instrumente i elemente
indiferent de pia;
b) - descentralizat n funcie de diferenele de mediu existente de la o pia la
alta;
c) - interactiv ca o formul de sintez a celorlalte dou.
Desigur, ntre tipurile de programe, n practic trebuie s se realizeze o strns
colaborare i chiar ierarhizare, ntruct programul global de marketing st la baza
elaborrii planului de activitate al organizaiei, astfel c fiecare program de marketing
parial trebuie corelat cu cel de nivelul superior de generalitate.
12.5.3. Elaborarea i nfptuirea programului de marketing
Conceperea, elaborarea i utilizarea programului de marketing este un proces
complex prin care se urmrete structurarea i ealonarea tuturor activitilor necesare
nfptuirii strategiilor propuse.

Elaborarea unui program de marketing implic participarea activ a tuturor


factorilor de rspundere i coordonarea tuturor deciziilor n vederea respectrii unui
minim de criterii, ce vizeaz o concepie clar a opticii de marketing a tuturor celor
implicai, o orientare realist bazat pe posibilitile agentului economic, o integrare a
tuturor elementelor de marketing necesare i o corelare cu cele din alte sectoare de
activitate, existena resurselor bugetare necesare susinerii programului, precum i
aplicarea unui sistem riguros de control i revizie a programului. De asemenea, trebuie
avute n vedere influenele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de
programare, numrul mare al obiectivelor ntreprinderii, diversitatea aciunilor din
sectoarele ntreprinderii, imposibilitatea cuantificrii tuturor variabilelor de marketing etc.
Responsabilitatea elaborrii programului de marketing revine directorului de
marketing pentru programul global al ntreprinderii, efilor de produse pentru programele
de marketing ale produselor, directorului (efului) de publicitate pentru programul
publicitar etc.
Cu toate c exist o mare varietate a programelor de marketing, experiena
practic a demonstrat c n elaborarea i realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape
n orice mprejurare.
Principalele etape ale elaborrii planului de marketing:
1. Informarea i previziunea constituie etapa de cercetare complex a condiiilor
prezente i viitoare adoptrii programului n care se colecteaz, prelucreaz i analizeaz
informaiile ce se pot obine din surse proprii i externe referitoare la macro i
micromediul n care activeaz, i n special cu privire la piaa intern i extern. n funcie
de necesiti, aria de cuprindere a cercetrilor va fi difereniat pentru programele pe
termen scurt, mediu i lung, ca i sursele din care se pot obine.
Importan deosebit are obinerea informaiilor pertinente, operative, pe baza
crora se stabilesc tendinele, se orienteaz i dimensioneaz programul de marketing.
2. Stabilirea obiectivelor este etapa n care se contureaz, se definete programul
pe baza informaiilor obinute cu privire la necesitile pieii i la resursele de care
ntreprinderea dispune.
De obicei, se identific mai multe obiective, din care se vor seleciona cele care,
conform previziunii, conduc la obinerea eficienei maxime pornind de la satisfacerea
unor condiii ca: realism (sunt posibil de nfptuit), consens (sunt rezultat al accepiunii
colectivului), concret(exprimare clar i precis),termen de execuie.
Evident, obiectivele difer de la o perioad la alta i de la o ntreprindere la alta,
dar n principiu ele vizeaz: sporirea cotei de pia i intrarea pe noi piee, micorarea
costurilor de distribuie, asimilarea noilor produse, perfecionarea activitii promoionale
etc.
3. Stabilirea planului de aciuni prin care sunt prezentate ntr-un document,
inteniile indicnd obiectivele specifice, calendarul i costul, descriind n detaliu cum se
va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe
elementele mixului de marketing (produs, pre, distribuie, promovare).Deci, planul va
cuprinde: obiectivele, aciunile, resursele necesare, ealonarea n timp i modalitile de
nfptuire.
Rezultanta este lista complet a activitilor ce se vor ntreprinde n fiecare etap,
care poate fi mai restrns cnd obiectivele sunt limitate sau de complexitate mic, sau
mai datailat i atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin
programe de aciune operaionale. Acestea sunt implementri practice de detaliere i
repartizare n timp a planurilor de aciuni pentru introducerea pe pia, distribuie sau
promovare a produselor.
Planul de aciuni trebuie s fie astfel ntocmit nct s permit nelegerea uoar
a detaliilor comunicate, facilitarea revederii i controlului, mbuntirea calitii
programelor etc.

Lista activitilor cuprinde: simbolul activitii, coninutul acesteia, indicarea


activitii direct precedente, durata fiecrei activiti i compartimentul rspunztor de
nfptuire.
Aceste activiti trebuie ordonate, grupate pentru a se desfura logic i
cronologic. Se cunosc deja o serie de metode i tehnici de coordonare a activitilor
programului de marketing, unele considerate deja clasice: analiza de regresie i corelaie,
analiza matriceal; iar altele denumite tehnici moderne: programarea linear, nivelarea
exponenial, analiza input-output, lanurile Markov, previziunea tehnologic, analiza
riscurilor etc. n practic, cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic (Critical Path
Method) i metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique), ambele bazate pe
teoria grafelor i care au ca obiect optimizarea unui program complex n care duratele
activitilor sunt evaluate prin numere determinate. Prin urmare, activitile sunt
ordonate prin alctuirea grafului care permite identificarea activitii critice cele mai
importante a cror depire a duratei de ndeplinire ar conduce la ntrzierea ntregului
program i a rezervelor de timp pentru celelalte activiti.
n alctuirea grafului se pornete de la evaluarea duratei fiecrei activiti, iar pe
baza valorii duratei medii se stabilete drumul critic i se traseaz graful reea.
Activitile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activiti critice i
ele compun drumul critic.
Durata programului de marketing este egal cu lungimea drumului critic,
deoarece activitile ce nu sunt luate n calcul se desfoar n paralel cu acestea.
Fiecare activitate este nregistrat n cadrul grafului ntr-o caset
compartimental (fig.12.11), cu urmtoarele semnificaii:
A-

simbolul activitii
I - nceputul activitii
D - durata activitii
U - ultima zi pentru definirea activitii (u = I + D)

T - cel mai trziu termen de finalizare a activitii (cea mai mic valoare a lui t din
casetele activitilor imediat urmtoare)
R - rezerva de timp (R= t I):
t - pentru activitile critice R= 0, t = cel mai curnd termen de ncepere a
activitii (t = T- D).

Fig. 12.11

Fig. 12.12
Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menionat n
fig.12.12. Este evident, c lista aciunilor difer foarte mult de la un program la altul,
desemnnd specificul acestuia: lansarea unui nou produs pe piaa intern, pe piaa
extern, desfurarea unei cercetri de pia, mbuntirea distribuiei, exportul de
servicii publicitare, organizarea campaniei promoionale etc. (Vezi L.Anghel, C.Florescu,
R.Zaharia, Marketing, coediie Marketer, Ed.Expert, Bucureti, 1993, p.166-178;
V.Munteanu, (coord.), op.cit., p.322-339).
4. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea
programului n funcie de obiectivul urmrit, de restriciile mai ales financiare, de
prioriti etc., pornete de la evaluarea lor n concordan cu rezultatele previzibile.

Bugetul trebuie s fie flexibil pentru a da posibilitatea revizuirii programului atunci cnd
apar elemente imprevizibile dar cu semnificaie deosebit, mai ales n domeniul preului
sau legislaiei. Cu aceasta se ncheie operaiunea de elaborare a programului de
marketing, care adesea este supus verificrii, chiar testrii nainte de a se trece la
executare.
5. Adoptarea programului de marketing marcheaz etapa transpunerii n practic
a prevederilor sale. Este faza n care se verific realismul i corectitudinea programului i
se acioneaz n condiii operative pentru nfptuirea obiectivelor i ncadrarea n limitele
impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioas a sarcinilor pe
compartimente, funcii, posturi de munc, precum i stabilirea termenelor precise de
realizare.
n faza de execuie a programului de marketing se evideniaz eficiena strategiei
i tacticii alese.
6. Controlul realizrii planului are menirea de a verifica modul nfptuirii
obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, oferind informaiile necesare perfecionrii
viitoarelor programe. De fapt, practica a demonstrat necesitatea unui control permanent
n fiecare faz, el avnd drept scop descoperirea deficienelor i efectuarea corecturilor
necesare, deci are loc pe de-o parte, un control al ntocmirii programului, iar pe de alta,
al executrii lui, att pe ansamblul programului, ct i pe fiecare obiectiv i aciune.
Efectuarea unui control rapid i eficace comport utilizarea a numeroase metode
cantitative, dar i calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente fiind: analiza
cheltuielilor i a veniturilor, analiza eficienei activitii de marketing, revizia de
marketing (marketing audit).
Finalitatea programului de marketing se evideniaz n contribuia lui la sporirea
eficienei i calitii ntregii activiti de producie, prestare de servicii sau comercializare
desfurat de organizaie, el constituind un important instrument al conducerii, care
permite coordonarea ntre funciunile organizaiei n procesul de planificare general a
acesteia.