Strategie

UNIVERSITATEA DIN PITETI
FACULTATEA DE TIINE SOCIO-UMANE

DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I TIINELE COMUNICRII
SPECIALIZAREA MASTER COMUNICARE ORGANIZAIONAL
LUCRARE DE DISERTAIE
Coordonator tiinific
Lector univ. dr. Delia Duminic
Absolvent,
Martin Ionela Mdlina
PITETI
2016

DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE I TIINELE COMUNICRII
SPECIALIZAREA MASTER COMUNICARE ORGANIZAIONAL
Strategia de perfecionare i motivare a

personalului n compania Cetelem
PITETI
2016
Cuprins
INTRODUCERE..................................................................................................5
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE............................................................7
I.1. Resursele umane resurs principal a organizaiei................................................7
I.2. Criterii de selecionare i ncadrare a personalului..................................................9
I.2.1. Noiuni, premise i criterii de selecionare i ncadrare.......................................9
I.2.2. Metode i tehnici de selecie a personalului...................................................10
I.3. Evaluarea i promovarea resurselor umane.........................................................11
I.3.1. Definirea evalurii i metode de evaluare.....................................................11
I.3.2. Criterii de promovare a personalului organizaiei............................................13
I.4. Dezvoltarea carierei.....................................................................................14
I.4.1. Definirea i accepiunile dezvoltrii carierei..................................................14
I.4.2. Planificarea organizaional i individual a carierelor.....................................16
CAPITOLUL II
PERFECIONAREA I MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI.......................19
II.1. Formarea i perfecionarea personalului...........................................................19
II.1.1. Modaliti de formare i perfecionare.......................................................19
II.1.2.Metode didactice utilizate n perfecionarea resurselor umane............................21
II.2.Conceptul de motivare..................................................................................23
II.2.1. Definirea motivrii................................................................................23
II.2.2. Tipuri de motivare.................................................................................23
II.3. Principalele teorii motivaionale.....................................................................28
II.4. Aspecte importante n motivarea personalului....................................................30
CAPITOLUL III
ANALIZA STRATEGIEI DE PERECIONARE I MOTIVARE A PERSONALULUI N
COMPANIA CETELEM.......................................................................................33
III.1. Istoric companie Cetelem...........................................................................33
III.1.1. Cetelem n Romnia.............................................................................35
III. 2. Metode de cercetare.................................................................................36
III.2.1. Caracteristici ale respondenilor...............................................................36
III.2.2. Metode i tehnici de lucru folosite pentru elaborarea chestionarului...................36

III.3. Rezultatele cercetrii..................................................................................42
CONCLUZII......................................................................................................49
BIBLIOGRAFIE.................................................................................................51
ANEXE
Introducere
O perioad ndelungat de timp, organizaiile au urmrit n special obinerea profitului, prin
comercializarea produselor sau serviciilor sale, fr a acorda importan resurselor umane.
Componenii organizailor erau considerai asemntori, iar cel care fcea exact ce i se transmitea s
fac era cel mai bun muncitor.
Lumea evolueaz ns cu o vitez ameitoare, iar lucrurile care mai ieri preau greu de crezut
devin astzi realitate. Schimbri permanente au loc n viaa noastr i este necesar s inem pasul cu
ele.
Pentru a putea face fa provocrilor aprute ntr-o companie exist un instrument foarte
eficient i anume: managementul resurselor umane. Acesta din urm vizeaz asigurarea tuturor
posturilor dintr-o organizaie cu oamenii potrivii. La nivelul fiecrei organizaii, managementul
resurselor umane tebuie s identifice necesarul, recrutarea personalului, selectarea, angajarea
evaluarea, salarizarea, promovarea, perfecionarea, precum i apartenena la grup a indivizilor.
Resursele umane, spre deosebire de celelalte financiare, materiale au potenial de cre tere i
dezvoltare i sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc celelalte resurse necesare
organizaiei.
Datorit specialitilor Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor, care cunoscnd cine este omul
n timpul muncii i ce anume l motiveaz au fost fcute cunoscute teoriile motivaionale, plecnd de
la premisa c nu toi oamenii sunt identici.
n prezent, se pune accent din ce n ce mai mult pe coninutul muncii, pe respectarea
deminitii i perfecionarea individului, dei s-a crezut iniial n motiva ia angaja ilor prin salarii,
prime de tot felul, precum i alte avantaje exterioare. Organizaiile care doresc s i mbunt easc
activitatea i s obin performane trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete
perfecionarea, motivarea personalului i creterea satisfaciei n munc. Pentru acest lucru se
impune stabilirea unor legturi ntre motivaia i performan ele fiecrui component n parte, ajutnd
totodat la monitorizarea elurilor att n rndul angajailor, ct i cele ale companiilor.
Lucrarea de fa i propune s abordeze aspecte referitoare la managementul resurselor
umane, la nivelul de motivare, precum i strategia de perfecionare a angajailor aparinnd
companiei de creditare SC Cetelem IFN SA. Trebuie menionat faptul c aceast alegere este
motivat de evoluia favorabil a acestei organizaii. La momentul actual, compania Cetelem este
leader pe piaa naional a creditelor de consum, iar pe parcursul lucrrii voi realiza o cercetare
menit s identifice strategia de perfecionare i motivare a personalului.
innd cont de regulile de tehno-redactare am structurat aceast lucrare n trei capitole. n
primul capitol am definit managemantul resurselor umane, am amintit criteriile de selec ie, precum
i evaluarea i dezvoltarea personalului unei organizaii.
Capitolul al doilea se refer la perfecionarea i motivarea complex a resurselor umane.
Formarea i perfecionarea personalului i modalitile prin care se realizeaz aceste lucru sunt
primele subcapitole, iar n cadrul acestora am detaliat programele de perfecionare a personalului,
precum i metodele didactice utilizate n formarea resurselor umane. Am continuat cu informa ii
referitoare la conceptul de motivare: definiii, tipologii, urmnd ca la finalul capitolului s vorbesc
despre principalele teorii motivaionale, care n ultimul deceniu au cunoscut o mare dezvoltare, fiind
considerate o component important a managementului. Pe parcursul lucrrii am analizat anumite
puncte de vedere ale teoreticienilor, ncercnd astfel s alctuiesc o sintez original.
Pentru realizarea celui de-al treilea capitol am recurs la elaborarea unui chestionar i a unui
interviu cu trainer-ul Cetelem pentru a descoperi ct mai amplu care sunt metodele prin care
6
organizaia i motiveaz i perfecioneaz personalul. Pornind de la documentarea prealabil

reflectat n studiul teoretic am apelat la un chestionar aplicat n mod individual unui grup alctuit
din 26 de angajai Cetelem. n continuare am efectuat analiza calitativ i cantitativ a itemilor, iar
datele obinute le-am reprezentat grafic pentru a focaliza rspunsurile eantionului i a stabili ct
mai exact strategia firmei cu privire la subiectul de fa.
Pornind de la premisa c n acest tip de investigare social nu m pot limita la consemnarea
opiniilor i trebuie s in cont de fapte am explorat ct mai n amnunt i am realizat un interviu cu
formatorul companiei Cetelem, bazndu-m pe faptul c dezbaterea i explicarea unor fapte sunt
mult mai relevante.
Pe parcursul lucrrii am dorit s fac cunoscut importana perfec ionrii i motivrii
personalului n ceea ce privete eficacitatea i eficientizarea activit ii unei organiza ii i ob inerea
unei poziii de lider ntr-un mediu concurenial.
Capitolul I. Managementul resurselor umane
I.1. Resursele umane resurs principal a organizaiei

Specialitii n managementul organizaional, precum Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu
abordeaz resursele umane ca fiind un capitol uman al organizaiei i consider c oamenii
reprezint principalele materii prime ale managementului.
Resursele umane ntreprind activiti menite s utilizeze eficient personalul companiei,
urmrind s se realizeze scopul acesteia, dar i s satisfac nevoile angajailor. Resursele umane
influeneaz decisiv att resursele materiale, financiare, ct i pe cele informaionale1.
1 Georgiana Popescu, Delia Duminic, Politicile de personal n instituiile de pres, Editura Sitech, Craiova, 2013, p
10.
n prezent ntreprinderile sunt interesate cu prioritate de persoane care posed intr-o msur
apreciabil capacitatea de a fi creative. Acestea din urm pot fi recunoscute dup modul cum
gndesc i acioneaz. Cele mai frecvente simptome ale creativitii, dup cum sustin autorii O.
Nicolescu i I. Verboncu sunt urmtoarele2:
sensibilitatea la probleme: capacitatea de a cerceta situaii, fenomene, informaii i de a
aciona n vederea modificrii acestora;

flexibilitate n gndire;
acceptarea de experiene noi;
motivaie puternic pentru success i putere de convingere;
capacitatea de a face fa unor presiuni i conflicte din interiorul organizaiei.
n continuare voi pune accent asupra creativitii, deoarece reprezint suportul fundamental al
inovrii. Aceasta din urm nu este condionat doar de capacitatea creativ a personalului, ci i de
anumite elemente ce in de managementul organizaiei. Acestea sunt prezentate sintetic n figura de
mai jos, de unde reiese complexitatea cu care se confrunt organizaia.
Figura I.1. Factorii care determin capacitatea de inovare a personalului organizaiei 3

2 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,
2008, p 271-272.
2008, p 272.
8
Amplificarea inovrii n cadru unei companii implic multiple perfecionri i fundamentarea

ntregului sistem managerial pe baza unui set de reguli, din care reiese necesitatea realizrii
obiectivelor organizaiei, precum i specificul procesului inovrii. Organizaiile utilizeaz pentru a
intensifica potenialul de inovare metode de stimulare i nvare a creativitii pentru personal, cum
ar fi: brainstorming, Delphi, matricea descoperirilor, analiza morfologic .a.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a personalului pentru a ndeplini
obiectivele de care are nevoie organizaia. Pentru atingerea acestui scop este foarte important modul
n care are loc instruirea personalului, inndu-se cont de nevoile fiecruia dintre ei4.
Obiectivele principale ale departamentului resurse umane constau n asigurarea, dezvoltarea,
motivarea i meninerea personalului. Specialitii n domeniu trebuie s determine strategia necesar
privind componenii companiei, innd cont de cererea i oferta pe piaa muncii. Dac oamenii
angajai sunt cei potrivii, n numr necesar, la locul i timpul potrivit, cu costuri adecvate atunci
putem spune c specialitii n domeniu ai organizaiei au muncit eficient, atingandu-i scopul5.
I.2. Criterii de selecionare i ncadrare a personalului

I.2.1. Noiuni, premise i criterii de selecionare i ncadrare
Selecia personalului reprezint procesul prin care se aleg persoane ce ntrunesc calit ile,
cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare realizrii obiectivelor
companiei, dar i a competenelor i responsabilitilor necesare anumitor posturi6.
Managementul organizaiei este cel care efectueaz cele dou componente majore ale
funciunii de personal, i anume: selecia i ncadrarea personalului. ncadrarea eficace a
personalului implic facilitatea contactului i cunoterii cu noii colegi i sefi de munc, cu sarcinile
i responsabilitile ce i revin, precum i familializarea cu principalele componente ale culturii
organizaionale, specifice respectivei companii.
4 Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin, Managementul de la teorie la practic,
Editura Universitii din Bucureti, Bucureti, 2004, p 38.
16.

2008, p 274.
9
Selecia i ncadrarea personalului sunt strns legate de calitatea resurselor umane ale
organizaiei i se bazeaz pe patru elemente, ce reprezint fie doar premise pentru selec ionarea i
ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele.Aceste elemente sunt:
studii atestate de ceretificate sau diplome;

vechimea n munc;
postul deinut anterior;
calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz.
Calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile precum i comportamentele reprezint un
element hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea personalului.
I.2.2. Metode i tehnici de selecie a personalului

Efectuarea seleciei se face n principal pe baza potenialului personalului, utiliznd un
ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se observ n ce msur personalul
selecionat este capabil s realizeze n mod eficient obiectivele, sarcinile i responsabilit ile ce i
revin n cadrul organzaiei.
Aceste metode i tehnici se concep i se utilizeaz difereniat, innd cont de natura posturilor
pentru care se efectueaz selecia. Spre exemplu: pentru selecia muncitorilor se vor utiliza n primul
rnd teste i probe practice. Acestea din urm vor determina calitile, aptitudinile i deprinderile,
precum i timpul de reacie, ndemnarea, atenia distributiv etc.
n ceea ce privete selecionarea personalului de specialitate accentul cade asupra identificrii
cunotinelor necesare, prin susinerea de probe de examinare, scrise i orale. Pe lng acestea se
mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care se va lucra un fel de prob
practic.7
Pentru alegerea personalului managerial se folosesc mai multe tehnici i metode de selecie,
deoarece implic o mai mare complexitate a cerinelor; managerul avnd implica ii majore asupra
stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Evaluarea calitilor intelectuale ale candidailor la
posturile de management se face cu ajutorul unor teste pentru determinarea capacit ii de memorare,
a potenialului de comunicare, a abilitii de a negocia, a nivelului de inteligen (teste cum ar fi
Wechsler, Binet-Standford).

2008, p 275.
10
Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se efectueaz prin intermediul lucrrilor

scrise, a discuiilor pe anumite subiecte, a chestionarelor de cunotine (care trebuie s cuprind
ntrebri privind funciile managerului, analiza SWOT, leadershipul .a.). Determinarea aptitudinilor
pe care le deine un candidat la un post managerial se poate ob ine cu teste special concepute pentru
evaluarea aptitudinilor 8.
I.3. Evaluarea i promovarea resurselor umane

I.3.1. Definirea evalurii i metode de evaluare
Evaluarea resurselor umane este definit ca fiind ansamblul proceselor prin intermediul
crora se emit judeci de valoare asupra salariailor, considerai separai, n calitate de titluri ai
anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor
i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de
recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii
perspectivelor de promovare9.
Prin aceasta definiie autorii O. Nicolescu i I. Verboncu evideniaz implicaiile multiple pe
care le are evaluarea asupra profitului i funcionalitii organizaiei. Prin evaluare se asigur un
suport informaional pentru deciziile de recompensare, promovare i perfecionare a personalului,
dar i pentru decizii strategice referitoare la viitorul firmei i la abordarea pieelor. Deosebit de
importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componen ilor organizaiei asupra
perspectivelor, satisfaciei lor n munc i evoluiei acestora.
Specialitii noteaz faptul c evaluarea resurselor umane constituie problema numrul unu a
managementului organizaional, ceea ce a dus la creearea de noi discipline: doxalogia, erogologia,
docimologia, .a.
n organizaia modern evaluarea personalului are un loc foarte important, iar pentru realizarea
acesteia se folosesc anumite metode i tehnici. Dup sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de
evaluare se impart n dou categorii: metode generale i metode speciale.
Metodele de evaluare generale pot fi aplicate oricrui individ al oganizaiei, indiferent de
postul ocupat. n continuare voi exemplifica principalele metode de acest fel:
8 Ibidem, p 277.
9 Op. cit., p 278.
11
notia: const n acordarea unei note prin care se exprim msura n care titularul unui post i
realizeaz obiectivele;
aprecierea global: cu ajutorul acestei metode de evaluare se sintetizeaz calitile, munca i
rezultatele unei perosoane;
aprecierea funcional: evaluarea se formuleaz pe baza comparrii calitilor, cunotinelor,
aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui individ al organizaiei cu cerinele
postului actual sau vizat a i se atribui.
Alturi de metodele de evaluare general, n organizaii se mai utilizeaz i metodele de
evaluare speciale folosite doar pentru anumite categorii de componeni, cum ar fi: manageri sau
specialiti de nalt calificare. Cele mai frecvente metode din aceste categorii sunt:
cazul: const n alctuirea unei comisii de evaluare, care examineaz munca persoanei n
cauz n vederea lurii unei decizii importante. Comisia de evaluare se formeaz din 5-7
persoane, printre care: eful direct al persoanei vizate, mangeri i specialiti n probleme de
personal;
testele de autoevaluare: reprezint o serie de teste concepute special pentru anumite categorii
de posturi, care ofer indicii importante despre potenialul persoanei n cauz;
centru de evaluare: este un sistem specializat de evaluare, prin care persoana n cauz este
urmrit timp de 3-5 zile cu ajutorul unui complex de metode de evaluare: jocuri manageriale,
teste psihologice, discuii n grup, dezbateri, teme pregtite individual pe diverse teme etc. n
toat acest perioad individul este urmrit de membrii grupului de evaluare, iar n final este
elaborat un raport ntocmit de acetia n urma dezbaterilor.
Pentru a efectua o evaluare ct mai riguroas pe lng folosirea metodelor adecvate trebuie s
se respecte i o serie de premise metodologice i organizatorice ce reies din natura evalurii i din
caracteristicile firmei. Voi prezenta sintetic cteva dintre aceste premise10:
criteriile de evaluare a resurselor umane difer n funcie de postul de inut, de potenialul
companiei i obiectivele acesteia;
evaluarea personalului de aceeai specialitate trebuie s se fac n mod unitar, utiliznd acelea i
criterii, n acelai mod;
metodele i tehnicile de evaluare trebuie s in cont de specificul fiecrui post;
pentru a fi ct mai concret, evaluarea tebuie s fie efectuat pe o perioad suficient de lung,
n care componenii s se confrunte cu principalele probleme specifice postului respectiv;
evaluarea trebuie s se bazeze doar pe informaii certe, verificabile;
10 Viorel Lefter, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995,
p 74.
12
persoanei n cauz i se va comunica rezultatul evalurii, nsoit de recomandrile necesare.

n cazul n care cerinele enunate mai sus nu sunt respectate apar o serie de erori tipice de
evaluare:
deosebiri ntre specialitii i managerii care evalueaz (de exemplu: unii foarte critici, iar
ceilali foarte permisivi);
persoanele care efectueaz evaluarea simpatizeaz ntr-o anumit msur componenii n
cauz, fapt ce se reflect n concluziile finale;
dorina de a spune superiorilor ierarhici ceea ce doresc s aud despre subordonai, chiar dac
evaluarea nu este chiar cea real;
incompetena evaluatorului care nu cunoate bine metodele de evaluare i nu de ine
aptitudinile necesare acestui proces;
modificarea n mod intenionat a coninutului n vederea favorizrii sau defavorizrii deciziei
ce urmeaz a fi luat n urma evalurii;
manifestarea efectului halo- prin care coninutul evalurii este modificat n mod nejustificat,
din cauza unei caracteristici negative sau pozitive a persoanei evaluate.
I.3.2. Criterii de promovare a personalului organizaiei
Promovarea reprezint ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul unei
organizaii posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i grada ii sau clase mai
mari n cadrul aceluiai post11.
Criteriile de promovare a resurselor umane sunt de obicei aceleai ca i la selecionarea
personalului: studiile, vechimea n munc, calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i postul
deinut anterior. n organizaii criteriile de promovare se manifest n funcie de trei tendin e
principale:
a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc : aceast abordare este specific
companiilor din rile cu un nivel de dezvoltare mult mai sczut, care consider c trecerea
anilor deteremin n mod automat o amplificare a potenialului resurselor umane.
b) Promovarea pe baza rezultatelor: este cel mai utilizat criteriu de promovare al resuselor
umane. Datorit criteriilor de promovare verificabile, bazate pe msurarea rezultatelor trecute
se evit apariia situaiilor conflictuale. Este un tip de promovare foarte stimulatorie pentru
personal;
2008, p 281.
13
c) Promovarea pe baza potenialului personal: promovarea de acest tip vizeaz calitile,

cunotinele, aptitudinile i deprinderile resurselor umane. Se promoveaz acei salariai care
prezint potenial actual sau latent s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi
superioare, innd ns cont de nivelul lor de pregrire actual, de capacitatea de efort, de
capacitatea de adaptare, de cunotinele posedate .a. Acest tip de promovare are o serie de
avantaje: dezvoltarea rapid a personalului, asigur valorificarea talentelor deosebite i
creeaz o atmosfer stimulatorie n cadrul personalului organizaiei12.
Dezavantajul promovrii pe baz de rezultate, precum i al promovrii pe baza vechimii este
c favorizeaz principiul lui Peter, conform cruia fiecare persoan din companie tinde s se ridice
pe scara ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Astfel, un individ al organizaiei va fi
promovat n condiiile n care i ndeplinete sarcinile curente, pn la momentul la care ajunge pe
un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su.
n ara noastr se manifest din pcate cu prioritate primele dou tendin e de promovare, pe
baza vechimii i pe baza rezultatelor, lucru care se reflect negativ asupra funcionalitii i
performanelor organizaiilor.
I.4. Dezvoltarea carierei

I.4.1. Definirea i accepiunile dezvoltrii carierei
Dezvoltarea carierei este una dintre activitile de management al resurselor umane, iar n cele
ce urmeaz voi sintetiza dou accepiuni principale conturate pentru dezvoltarea carierei:
accepiunea organizaional i accepiunea individual a carierei.
Accepiunea
organizaional
trateaz
aspectele
carierei
din
punct
de
vedere
al
managementului organizaiei i al resurselor umane.

Dezvoltarea carierei ca activitate de resurse umane reprezint ansamblul proceselor prin care,
pornind de la necesitile de personal se elaboreaz politicile i modalit ile specifice prin care se
asigur dezvoltarea personalului pentru a determina operaionalizarea eficace a strategiei i
politicilor globale ale organizaiei.
Funcia de dezvoltare a resurselor umane vizeaz trei activiti principale, i anume:
perfecionarea personalului, administrarea carierelor i dezvoltarea organizaional. Formarea i
perfecionarea personalului are drept scop dezvoltarea competenelor cheie care permit angajailor s
12 Viorel Lefter, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995,
p 79.
14
performeze. Administrarea carierelor se bazeaz pe faptul c oamenii i doresc s avanseze n

cadrul organizaiei i are drept scop asigurarea pe termen lung a nevoilor de evoluie n carier ale
angajailor. Dezvoltarea organizaional asigur existena unei strategii normative care s ajute
personalul s fac faa anumitor schimbri13.
Dezvoltarea resurselor umane nu este abordat n mod general, global, ci individual pentru
fiecare manager sau specialist n parte, stabilind astfel i accepiunea individual a carierei.
Dezvoltarea carierei individuale const n totalitatea elementelor prin care o persoan din
cadrul organizaiei, mpreun cu superiorii si i specialitii n resurse umane i prefigureaz
evoluia profesional, pentru un orizont ndelungat de timp, stabilind prin planul de carier
obiectivele de realizat, treptele de evoluie i principalele modaliti de aciune implicate14.
n continuare voi vorbi despre dezvoltarea carierei individuale, care are la baz dou categorii
de elemente:
individuale: vizeaz calitile, cunotinele, aptitudinile, pregtirea, deprinderile, aspiraiile,
obiectivele salariatului n cauz;
organizaionale: aspecte ce in de stategia i politica de resurse umane, de viziunea i
abordarea superiorilor ierarhici.
Potrivit literaturii de specialitate, principalele obiective ale activitii de dezvoltare a
carierei sunt urmtoarele 15:
Promovarea unei politici de dezvoltare care s corespund carierelor, innd cont de natura
activitii ntreprinse, precum i de nevoile i posibilitile individuale;

ndrumarea i susinerea salariailor pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu
potenialul, nevoile i aspiraile acestora, precum i implicarea lor n cadrul organizaiei;

Identificarea i meninerea celor mai buni salariai, a celor cu perspective profesionale certe
prin satisfacerea nevoilor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen lung;

Revitalizarea angjailor care manifest o stagnare sau plafonare a carierei lor;
Obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajai a unor avantaje reciproce;
Integrarea aspiraiilor i nevoilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale;
22.

2008,p 282-283.
15 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001, p 36.
15
Pentru specialitii competeni pentru care nu exist posturi disponibile s fie elaborate planuri
de carier sau s fie introduse scheme de promovare speciale;

Recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor i asigurarea acestora pentru
mbuntirea cunotinelor;
Sprijinirea angajailor pentru identificarea calitilor necesare att pentru posturi curente, ct i
pentru cele viitoare;

Dezvoltarea unor planuri de carier care s ajute componenii n orientarea n mai multe
direcii de evoluie.
I.4.2. Planificarea organizaional i individual a carierelor
Potrivit specialistul american, G Dessler pentru realizarea dezvoltrii organizaionale a

carierei trebuie respectate urmtoarele cerine16:
personalul unei organizaii este mai motivat ntr-o companie care rspunde aspiraiilor sale;
componenii pot s dezvolte, s schimbe i s descopere noi direc ii de aciune dac le sunt
artate exact oportunitile, dac sunt ncurajai i ndrumai;

personalul organizaiei trebuie tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti unice17.
L.A Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster susin c planificarea carierei organiza ionale
implic18:
stabilirea exact a planului de carier;

precizarea responsabilitilor;
identificarea personalului pentru care se realizeaz dezvoltarea carierei;
dezvoltarea cilor individuale de carier.
Planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe
termen lung, mediu i scurt, n timp ce planificarea carierei individuale se focalizeaz asupra
abilitilor, capacitilor i calificrilor salariatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor
acestuia.
16 Grey Dessler, Human Resource Management, 14th Edition, Global Edition, 2014, p 468.
17 Ibidem, p 469.
18 L.A Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human resource management, Merrill Publishing International,
1985, p 24.
16
Dup cum susine Klatt i colaboratorii si, planificarea carierei individuale trebuie s aib la
baz stadiile carierei. Acestea din urm sunt prezentate n figura de mai jos:
Figura I.2. Stadiile carierei19
Baza pentru elaborarea planului de carier este autoevaluarea de ctre fiecare persoan i
permite:
ntocmirea unei liste care cuprinde funciile compatibile i incompatibile persoanei respecive;
identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s i stabileasc
scopurile exacte ale carierei;
elaborarea bazei informaionale n vederea asigurrii pregtirii necesare pentru eventualele
promovri.
Jhon R. Schermerhorn i colaboratorii si subliniaz faptul c trebuie luate n considerare
anumite cerine ale carierei atunci cnd se ntocmete planul individual de carier20:
performana: succesul n orice post deinut este reprezentat de o performan nalt (obinerea
unei nalte performene duce la ctigarea respectului colegilor sau a subordonailor,
aprecierea superiorilor i atrage atenia asupra protenialului nalt);

2008, p 284.
20 Jhon R. Schermerhorn, Barry Wright, Management, Kindle Edition, Canada, 2014, p 18-20.
17
rezistena vizibil: componentul nu trebuie s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc
efortul, munca depus sau performanele obinute;

dorina pentru schimbare: individul nu trebuie s piard ansele de promovare n interiorul sau
exteriorul organizaiei, rmnnd pe un post sau ntr-un anumit domeniu pe care deja le
cunoate, le stpnete sau i limiteaz posibilitile de dezvoltare;

apelarea la un mentor: se recomand gsirea unui mentor care s ajute la accelerarea
dezvoltrii individuale a persoanei implicate, creterea performanelor, deoarece mentorul este
un factor principal de cretere a potenialului individual;

conducerea propriei cariere: planul carierei trebuie actualizat pe msur ce apar noi anse sau
oportuniti, iar individul trebuie s fie activ, s mediteze serios n legtur cu evoluia propriei
cariere;
formarea continu: succesul pe termen lung se obine prin training continuu de-a lungul
ntregii viei, fiind necesare eforturi permanente de perfecionare.
Dezvoltarea carierei depinde de mbinarea planificrii individuale a carierei cu planificarea
organizaional, fiind condiionat de cultura organizaional, de leadership i modalitile de

aciune ale managerilor companiei21.
21 Jhon R. Schermerhorn, Barry Wright, Management, Kindle Edition, Canada, 2014, p 18-20.
18
Capitolul II. Perfecionarea i motivarea complex a personalului
II.1. Formarea i perfecionarea personalului

n condiiile actuale, formarea i perfecionarea personalului devin prioritate pentru fiecare
organizaie. Formarea i perfecionarea personalului condiioneaz n mode decisiv calitatea
resurselor umane, precum i performanele economice obinute.
Formarea personalului unei organizaii reprezint ansamblul proceselor prin care salaria ii
i nsuesc ntr-un cadru organizat cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele
necesare exercitrii unor ocupaii pentru entitatea respectiv.0
Perfecionarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care salariaii companiei i
mbogesc, cu ajutorul unor programe special organizate, arsenalul de cunotine, metode,
aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea
realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Dup primirea postului, angajatul primete cteva tipuri de instruire, iar acesta are
posibilitatea de a-i actualiza abilitile. Aceste programe de instruire pot fi de fapt programe
educative, de instruire tehnic n funcie de scopul urmrit. De multe ori, instruirea implic abilit i
interpersonale sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, a planifica, de a rezolva probleme etc).0

2008, p 276.
0 Georgiana Popescu, Delia Duminic, Politicile de personal n instituiile de pres, Editura Sitech,
Craiova,2013, p 20.
19
II.1.1. Modaliti de formare i perfecionare

Formarea personalului organizaiei se face prin coli profesionale, licee de specialitate,
cursuri de calificare i prin calificarea la locul de munc (ucenicie). Cu alte cuvinte, formarea
personalului n organizaie se refer la personalul de execuie, de regul muncitorii. Componenii
calificai ai companiilor, precum: inginerii, economitii, tehnicienii se pregtesc prin sistemul de
nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului organizaiei se realizeaz de obicei cu ajutorul
instituiilor de nvmnt superior, firmelor private sau publice de pregtire a personalului, care
efectueaz cursuri sau diverse programe.
Necesitatea de perfecionare a personalului se amplific din ce n ce mai mult n ultima
vreme, mai ales n ceea ce i privete pe manageri i specialiti, ale cror cunotine trebuie rennoite
permanent. Organizaiile care nu acord importan acestei etape de perfecionare a personalului este
sortit eecului sau chiar falimentului.0
Programele de formare i perfecionare se mpart n funcie de ealonarea realizrii n dou
categorii: programe continue i discontinue. Acestea din urm le voi definite n rndurile de mai jos.
Programele continue se realizeaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, fiind utilizate n
mod special pentru formarea specialitilor. Avantajele acestui tip de prgram sunt: concentratrea
componenilor pe tot parcursul procesului de pregtire, continuitetea procesului de nvare i
facilitatea schimbului de preri ntre cursani. Marele dezavantaj al acestui program este asupra
companiei, deoarece participantii sunt dislocai pe o anumit perioad de timp, ceea ce duce la
ngreunarea realizrii obiectivelor.
Programele discontinue implic dou-trei perioade de pregtire n instituii specializate, dup
care salariaii i reiau munca n cadrul organizaiei. Printre avantajele acestui program se numr:
diminuarea problemelor cauzate de lipsa personalului, dat fiind scurtarea perioadei n care acesta
lipsete, favorizarea schimbrii abordrilor manageriale .a.
n ultimii ani, pe lng programele descrie mai sus, organiza iile utilizeaz din ce n ce mai
mult un nou tip de pregtire, i anume: programele organizate i desfurate n cadrul organizaiei
(on the spot). La acest program de pregtire pot participa un numr mare de manageri i specialiti,
iar rezultatul su duce la creterea funcionalitii i performanelor companiei.
Potrivit specialitilor n domeniu0 obiectivele perfecionrii personalului sunt:
angajaii s fie ajutai s ating maximul de performan n realizarea muncii lor;
0 Ovidiu Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000, p 34.
20
pregtirea angajailor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

II.1.2.Metode didactice utilizate n perfecionarea resurselor umane
Rezultatele formrii i perfecionrii personalului organizaiei depind de metodele pedagogice
utilizate. n funcie de coninutul lor, metodele didactice se clasific n dou categorii pricipale:0
clasice;
moderne sau active.
Voi vorbi nti despre metodele didactice clasice, a cror caracteristic principal este
concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora. Aceste metode pun accent
pe cunotinele i potenialul resurselor umane, ignornd celelalte componente: aptitudini,
deprinderi, comportamente, care au un rol deciziv n desfurarea activitii n organiza ie. Cele mai
utilizate astfel de metode sunt: prelegerile, expunerile i seminariile.
Cea de-a doua categorie de metode didactice de perfecionare a personalului este cea
modern, numit de teoreticieni i activ. Aceste metode didactice se concentreaz asupra formrii
i dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente, punnd mare accent pe capacitatea de
analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i de a le realiza, capacitatea de a
operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele active semnalm cazul i simularea managerial.
Metoda cazul didactic const n prezentarea i analiza unei situaii dintr-o organizaie de
ctre o perosan sau un grup de persoanei formularea unui punct de vedere potrivit anumitor
cerine, cu privire la soluionarea sa, ca i cum ar fi o situaie real dintr-o organizaie.0
Tehnologia utilizrii cazului este aparent una simpl, m care membrii unui grup primesc
cazul, iar dup ce l studiaz fiecare trebuie s formuleze un punct de vedere. Urtorul pas const n
analizarea i dezvoltarea cazului pentru a gsi cea mai adecvat soluie. Pentru ca aceast metod s
fie una reuit trebuie s se in cond de trei factori, i anume: calitatea cazului, componen a
grupului i cea a animatorului. Utilizarea cazului favorizeaz un proces de nv are eficace, iar
principalele rezultate constau n dezvoltarea aptitudinilor de analiz, de formulare a inor opinii i
decizii, dezvoltarea capacitii de a conlucra i a combate n condiiile munci un grup.
0 Anca Purcrea, Cristian Niculescu, Doina Constantinescu, Management, Editura Universitii din
Bucureti, Bucureti, 2003, p 61.
0 Ciprian Nicolescu , Strategii interprenoriale, Editura Olimp, Bucureti, 2006, p 127.
2008, p 278.
21
Simularea managerial este o metod activ, care pune participanii la procesul de nvare
n situaii similare celor din practic, acetia trebuind s ia decizii, s efectueze analize, s
ntocmeasc lucrri i s declaneze aciuni similare celor din organizaii.
Simulrile participative reproduc situaii din ntreprinderi, fiind nevoie de mai multe
persoane pentru a soluiona. De cele mai multe ori simularea are un caracter individual,
axndu-se
pe situaii abordabile i soluionabile n mod independent, de fiecare participant. Forma cea mai
evoulat a simulrilor o reprezint jocurile manageriale, pe baz de calculator.
Jocurile manageriale reperzint o simulare dinamic ce const ntr-o succesiune de situaii,
determinate prin deciziile i aciunile participanilor, analoage derulrii activitilor organizaionale,
n urma crora se stabilete un ctigtor .0
Utilizarea acestei metode implic o serie de avantaje, cum ar fi: ofer posibilitatea realizrii de
experiene manageriale i economice controlabile, asigur formarea ntr-o scurt perioad de timp
etc.
Printre metodele active putem aminti i metoda incidenei, bateriile de teste, utilizate de
obicei n organizaiile romneti n faz incipient, fiind nevoie de eforturi intense pentru a realiza
obiectivele propuse.
Studiile efectuate0 arat c eficacitatea procesului de formare i perfecionare a personalului
crete atunci cnd se au n vedere mai multe elemente, cum ar fi:
problemele abordate sunt interesante n aceeai msur att pentru manageri, ct i pentru
subordonai;
participanii au libertatea de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
coninutul programelor de formare este strns legat de munca participanilor din organizaie;
personalul care particip la programele de formare i perfecionare obine anumite satisfacii n
munca curent, ceea ce reprezint un pas important n aplicarea noilor cunotine i metode.
Dac aceste elemente enumerate mai sus sunt luate n considerare de ctre departamentul de
resurse umane, si de ctre managementul superior, formarea i perfecionarea personalului se va
desfura n condiii optime i va duce la o cretere vizibil a competitivitii n organizaie.

2008, p 279.
0 Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000, p 54.
22
II.2.Conceptul de motivare
II.2.1. Definirea motivrii
Motivarea este o component important a managementului i are o mul ime de abordri, care
de obicei se afl n contradictoriu. Specialitii deosebesc din punct de vedere managerial dou
accepiuni ale motivrii: motivarea n sens restrns i motivarea n sens cuprinztor.
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
resurselor umane din organizaie cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competen elor i
responsabilitilor atribuite n cadrul companiei.
Motivarea n sens restrns are asupra organizaiei o viziune mai clasic, care vizeaz numai
salariaii companiei. n prezent acest tip de motivare predomin la nivel mondial.
Motivarea n sens cuprinztor sau larg const n ansamblul deciziilor i aciunilorprin care se
determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de func ionalit i i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea
obiectivelor organizaiei.0
Motivarea n sens larg se axeaz asupra anumitor categorii de persoane ale organiza iei, cum
ar fi: stakeholderii ori cmponeni care au interese majore n desfurarea i atingerea obiectivelor
organizaiei. Stakeholderii care sunt vizai sunt de regul: proprietarii, clien ii, sindicatul, furnizorii,
comunitatea, administraia local etc.
II.2.2. Tipuri de motivare
n cele ce vor urma voi aborda numeroasele motivaii posibile, care se pot utiliza grupat, n
funcie de criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.
Prin form sau tip de motivare nelegem totalitatea de motiva ii delimitate n func ie de
criterii, folosite mai mult de ctre manageri, bazndu-se pe ipoteze n ceea ce prive te condi ionarea
motivaional a performanelor salariailor i organizaiei. Principalele tipuri de motivare utilizate n
managementul internaional sunt urmtoarele:0
Motivarea pozitiv i negativ

Motivarea economic i moral-spiritual
Motivarea intrinsec i extrinsec
0 Ovidiu Nicolescu, Luminia Nicolescu, Economia, organizaia i managementul bazate pe cunotine, Editura
Economic, Bucureti, 2005, p 138.

2008, p 291.
23
Motivarea cognitiv i afectiv
Figura II.1. Tipuri de motivare0
II.2.2.1.Motivarea pozitiv i negativ

Delimitarea motivrii pozitive de cea negativ se face innd cont de influen a pe care
motivaia o are asupra satisfaciei personalului n urma participrii la procesele de munc din cadrul
organizaiei.
Motivarea pozitiv pune accent pe creterea efortului i contribuiei personalului pentru
realizarea obiectivelor i sarcinilor, pe creterea satisfaciei salariailor din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care motiva iile utilizate asigur
creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora.
Motivarea pozitiv are dou caracteristici definitorii:
utilizarea motivaiilor generatoare de satisfacii sporite la salariai: mriri de salarii, prime,
colte pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri;
performanele previzionate sunt realizabile de ctre toi componenii organizaiei, crend din
partea acestora ateptri rezonabile i optimiste.
Cu alte cuvinte, motivarea pozitiv, pe lng satisaciile pe care le genereaz, conduce la
instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat de
munc propice i la performane ridicate n cadrul organizaiei.
0 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti, 2008, p 305.
24
Motivarea negativ se bazeaz pe creterea eforturilor i contribuiei personalului organizaiei

la atingerea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu
reducerea lor, dac sarcinile de reaizat, care de obicei sunt destul de solicitante nu sunt realizate, iar
motivaiile utilizate genereaz fecvent scderi de venituri, de moral, e prestigiu i statut al
personalului n raport cu ateptrile lor. Ca si motivarea pozitiv, cea negativ are la baz dou
trsturi definitorii, i anume:
folosirea n mod repetat a motivaiilor generatoare de scderi ale satisfac iilor n rndul
salariailor: reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri .a. ;
sarcinile i performanele ce trebuie realizate de ctre componeni sunt prezentate i explicate
insuficient ori sunt inaccesibile, genernd de la nceput o tensiune, ateptri nerezonabile i
moral sczut al personalului.
n concluzie, motivarea negativ duce la frecvente insatisfacii ale salariaiilor, genernd un
moral sczut al acestora, inhibarea lor, instaurarea unui climat de munc tensionat, defavorizant
obinerii unor rezultate performante.
II.2.2.2. Motivarea economic i moral spiritual

Aceste dou tipuri de motivri se mpart n funcie de natura mijlolacelor utilizate pentru
motivarea personalului organizaiei.
Motivarea economic este cacracterizat de mijloace clasice de motivare, ce presupune
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale resurselor umane. Principalele motivaii
folosite sunt: salariile, primele, participrile la profit, penalizrile la salarii, imputri financiare n
caz de erori sau lipsurin gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri .a.
majoritatea companiilor folosesc pentru motivarea managerilor sau specialitilor acordarea de
locuine sau a autoturismelor de serviciu. Acest tip de motivare are un rol important n toate
organizaiile, deoarece vizeaz satisfacerea necesitilor economice ale personalului privind hrana,
locuina, adpostul etc.
Motivarea moral-spiritual pune accent pe satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur
moral-spiritual ce vizeaz sistemul lor de valori, atitudinile i comportamentele salaria ilor. n
vederea realizrii motivrii moral-spirituale se folosete: acordarea de ctre superiori a ncrederii n
salariai, exprimarea de mulumiri, de laude, lansri de avertismente, mustrri, acordarea de titluri
onorafice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul
25
organizaiei. Acest form de motivare s-a dovedit eficient pentru toate categoriile de salaria ii din
cadrul firmelor.
n trile dezvoltate, aceast motivare se face apelnd la indicator economici i proceduri mult
mai complexe, innd cont de stimularea mai puternic a eforturilor i performan elor individuale i
de grup, a rezultatelor imediate, pe timp ndelungat.0
n prezent motivarea moral-spiritual a cunoscut o cretere destul de mare, datorit nivelului
de pregtire a populaiei, al gradului de informare i cultur, precum i a dezvoltrii economice,
lucru ce se reflect n creterea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor moralspirituale. Acest proces o s continue i urmeaz s se amplifice n viitor, datorit evolu ilor
naionale i internaionale, de ordin educaional, informaional, moral .a.0
II.2.2.3. Motivarea intrinsec i extrinsec

Aceste dou forme de motivare pot fi delimitate de natura relaiilor motiva ionale ce se produc
i aplasamnetul sursei care genereaz efectul motivaional.
Motivarea intrinsec, numit i direct sau intern are rolul de a motiva salariatul s se
implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei. Aceast motivare este centrat asupra
individului, astfel se obin satisfacii ce in de eul i de personalitateapersonalului. Motivarea
intrinsec, fiind centrat pe individ creeaz o relaie ntre ateptrile, percepiile i sentimentele sale
iconinutul concret al muncii i comportamentul lui. Aceste motivaii satisfac aspiraii i ateptri
ale salariatului, cu privire la propria-i persoan. Acesta din urm particip la realizarea sarcinilor, la
procesele de munc, deoarece i place ceea ce face, i sporete cunotin ele, nva lucruri noi, se
simte realizat profesional.
Motivarea intrinsec este ntodeauna rezultatul participrii neimplicite a persoanei n cauz
la activitile organizaiei. Managerii sunt cei care trebuie s genereze motivarea intrinsec prin
cunoaterea detaliat a fiecrui subordonat sau colaborator, prin trasarea de sarcini i creearea de
condiii de munc care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia.
Economic, Bucureti, 2005, p 143

2008, p 306.
26
Motivarea extrinsec, denumit i extern sau indirect const n determinarea personalului

s se implice, s depun efort i s obin rezultate n companie, iar mai apoi acestea vor genera din
partea organizaiei reacii formale i informale, economice, moral-spirituale, care i vor produce
componentului satisfacii. Aceast tip de motivare este de fapt o relaie individ- organiza ie, care are
ca rezultat satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, n raport cu
efortul, comportamentul i rezultatele sale.
Motivarea extrinsec depinde de ceea ce face i de comportamentul salariatului, dar i de
abordarea firmei, de concepia, de resursele, starea de spirit i gradul de implicare al managerilor. n
concluzie, salariatul particip la ndeplinirea sarcinilor din organizaie, deoarce i aduc venituri
suplimentare, laude, diplome, post superior sau din contr nu pierde o anumit sum de bani, evit
pedepse ori ameninri.
II.2.2.4. Motivarea cognitiv i afectiv
n funcie de
personalitatea resurselor umane se deosebesc dou tipuri de categorii de
motivare: cognitiv i afectiv.

Motivarea cognitiv se axeaz pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a deine
cunotine, a nva, a inova, a controla mediul n care se desfoar procesul de munc, avnd n
vedere latura i dimensiunea intelectualp a individului. Pentru a realiza acest tip de motivare,
mangerii regurg la toate motivaiile formale, informale, economice i moral- spirituale.
Motivarea cognitiv duce la ndeplinirea obiectivelor din cadrul companiei, punnd accent
asupra dezvoltrii i folosirii capacitii intelectuale a personalului.0
Motivarea afectiv se bazeaz pe dimensiunea afectiv resurselor umane, asupra satisfacerii
nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei. Aceast form de motivare, spre deosebire de
precedenta, pune pe primul la faptul ca salariatul s se simt bine la locul de munc, s fie apreciat i
simpatizat att de colegi, ct i de superiori, fiind centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale
ale componenilor.0
Motivarea afectiv se realizeaz folosind motivaiile moral-spirituale, ns nu sunt excluse nici
cele fornal-economice sau formal-complexe.

2008, p 307.
0 Ibidem, p 308.
27
n prezent, n organizaiile moderne se utilizeaz cu precdere aceste dou categorii de

motivaii, cognitiv i afectiv. Motivaia cognitiv conduce la intelectualizarea procesului de
munc, n timp ce motivaia afectiv are un rol decisiv n ceea ce privete reconsiderarea
salariatului, punndu-i n valoare potenialul.
II.3. Principalele teorii motivaionale

n literatura de specialitate ntlnim o multitudine de abordri motiva ionale, ns n cele ce
urmeaz o s prezint selectiv anumite tipologii, mai exact cea a profesorului Juhan Perez Lopez,
care delimiteaz teoriile motivaionale n funcie de natura motivaiilor personalului. Profesorul
spaniol distinge trei categorii de teorii: mecaniciste, psihosociologice i antropologice.
Prima categorie teoriile mecaniciste susin c oamenii sunt motivai prin metode extrinseci,
mai concret prin orice fel de stimul (salariu, premiu, statut social .a.). Concluzia acestor teorii se
bazeaz pe faptul c, comportamentele umane sunt concepute ca sisteme mecaniciste.
Teoriile psihosociologice susin c personalul unei companii este motivat att prin metode
extrinseci, ct i intrinseci. Metodele intrinseci se refer la dezvoltarea abilitilor, mbogirea
cunotinelor etc. Potrivit acestei abordri, comportamentul uman este conceput ca sistem biologic.0
Ultima categorie teoriile antropologice, spre deosebire de cele dou categorii de mai sus au
n vedere i motivaiile transcendente, mai exact consecinele pe care aciunea unei persoane le are
asupra alteia sau altora.
Din aceste teorii reiese faptul c, comportamentul uman este asemeni unui sistem deschis sau
deschis-adaptiv.
O alt abordarea n ceea ce privete teoriile motivaionale este a specialitilor americani,
Longenecker i Pringlle, care divid aceste teorii n dou categorii: de coninut i de proces.
Teoriile de coninut pune accent pe factorii care motiveaz salariaii, referindu-se la anumite
necesiti sau aspiraii ale individului. Dintre toate teoriile de coninut o voi aminti pe cea a lui
Maslow 0 bazat pe ierarhizarea necesitilor, precum i abordarea lui Herzberg care vorbete
0 Georgiana Popescu, Delia Duminic, Politici de personal n instituiile de pres, Editura Sitech, Craiova,
2013, p 42.
28
despre existena a dou categorii de factori motivaionali: de igien sau asocia i mediului n care i
desfoar activitatea.
Teoriile de proces se concentreaz asupra dinamicii motivrii, iar aceast categorii inculde
teoriile motivaionale axate pe satisfacerea ateptrilor salariailor, dar i teorii care se refer la
modificarea comportamentului.
Teoriile motivaionale au fost abordate de ctre numeroi specialiti ai domeniului, iar n cele
ce urmeaz voi prezenta cteva dintre cele mai importante abordri cu privire la aceste teorii.
Prima despre care voi vorbi este abordarea lui Mc.Gregor. Potrivit acestuia din urm exist
dou principii care stau la baza deciziilor i comportrii managerilor. Specialistul american Douglas
Mc.Gregor precizeaz faptul c aceste dou abordri sunt formulate sub forma teoriilor X i Y.
Demonstraia teoriilor X i Y o regsii detaliat n tabelul din Anexa 1. 0Ulterior, specialistul francez
Octave Gelenier a completat teoriile de mai sus cu o a treia Z, care reprezint de fapt o combinare a
celor dou, susinnd c omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a
trspturilor coninute de teroriile X i Y.0
Concluzionnd, abordarea specialistului Douglas Mc.Gregor face parte din teoriile
psihosociologice i de coninut.
Cea de-a doua teorie pe care o voi prezenta este teoria lui Maslow, care face parte din
categoria teoriilor psihosociologice i de proces, deoarece se concentreaz pe necesitile umane i
pe motivarea generat de satisfacerea acestor categorii de necesiti (fiziologice hran,
mbrcminte; securitate i siguran; statut social i stim; contacte umane i afiliere la grupuri;
autorealizare s.a. ). Ciculul motivaional pornind de la necesitile umane se poate regsi schi at n
Anexa 1. Dup spusele lui Maslow satisfacerea nevoilor de mai sus are o valoare motiva ional
foarte ridicat, dar cu toate acestea singura categorie de necesit i care nu se epuizeaz este ultima
autorealizarea. Acest lucru nu corespunde ns pentru omul mediu, pentru care aceasta necesitate
este motivant doar dup satisfacerea succesiv a celorlalte categorii de necesiti.
Teoria lui Herzberg este de fapt o particularizare i o detaliere a teoriei lui Maslow, reuind
astfel s creeze o teorie deosebit de cunoscut. Frederick Herzberg vorbete despre existen a a dou
categorii de factori motivaionali:
Economic, Bucureti, 2005, p 49.

2008, p 295.
29
factori contextuali sau de igien (ex. salariul, condiiile de munc, strategia organiza iei)
vizeaz primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow;
factori motivaionali vizeaz ultimele dou categorii din teoria lui Maslow autorealizare i
statut social i stim.
Aceast abordare a lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihologice i de
coninut.
n continuare o s abordez Teoria ateptrilor a lui Vroom, care se refer la ateptrile pe
care le are salariatul, n ceea ce privete obinerea anumitor lucruri sau realizarea unor situaii.
Teoria lui Vroom susine existena a trei elemente motivaionale de baz:0
valena motivaional (V) reprezint intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit
obiectiv (creteri salariale, prime .a). Aceasta poate lua valori ntre:
- +1, cnd un obiectiv este preferat alteia;
- 0, cnd i este indiferent ce obiectiv va fi realizat;
- -1, cnd obiectivul de realizat nu este preferat.
ateptarea salariatului (E) se refer la convingerea cu privire la un anumit eveniment sa la
obinerea anumitor performane. Ateptarea poate varia ntre:
- +1, cnd componentul este sigur c un anumit tip de comportament va duce la
realizarea unui obiectiv;
- 0, cnd salariatul consider c nu are nicio ans s realizeze acel obiectiv.
instrumentalitatea (I) se refer la amploarea convingerii unei persoane, iar potrivit
specialistului, aceasta poate lua valori ntre:
- +1, cnd salariatul are convingerea c realizarea obiectivelor urmeaz s declaneze acinui
motivaionale;
- -1, cnd salariatul este convins de existena unor aciuni motivaionale i nu mai face eforturi
pentru atingerea anumitor obiective.0
n ncheiere, voi aminti teoriile motivaionale care n ultimul deceniu au cunoscut o mare
dezvoltare, i anume teoriile contingency. Acestea din urm nu se focuseaz strict pe motivare, fiind
considerat o component major a managementului. Teoriile contingency caut s identifice factori
care reflect starea i evoluia companiei, aducnd n prim plan modul n care aceti factori
influeneaz motivarea personalului.

2008, p 296-297.
30
Concluzionnd, teoriile de mai sus reprezint abordarea motivrii, innd cont de situa ia
managerial i de starea n care se afl organizaia, pe baza unor analize aprofundate.
II.4. Aspecte importante n motivarea personalului

Pentru a-i ndeplini obiectivele propuse, organizaiile trebuie s i motiveze personalul s
fac urmtoarele lucruri: s se alture companiei i s rmn n ea, s i duc la indeplinire
sarciniile i s adopte un comportament inovativ i spontan.
Din cele mai vechi timpuri oamenii au folosit numeroase metode de motivare a subordona ilor,
dar printre cele mai eficiente s-au dovedit urmtoarele: teama, pedeapsa, recompensa, vina, criza
.a.
Specialitii n domeniu au presupus faptul c performanele angajailor se modific atunci
cnd acetia simt teama i si modific rapid modul de acionare. n strns legtur cu aceasta din
urm este i utilizarea pedepsei, care poate fi de natur fizic ori psihologic de exemplu ratarea
unei creteri salariale.Contrar pedepsei, este acordarea unor recompense, care este de altfel i cea
mai ntlnit practic de a i motiva pe indivizi.
O alt strategie utilizat n motivarea personalului, este vina, prin care se ncearc s creeze un
sentiment de vinovie cu privire la performanele care aparent sunt mai slabe dect cele promise.
Criza este o strategie care se bazeaz pe premisa c ntr-o astfel de situa ie limit, personalul
va depune mai mult efort pentru aceai bani. Acest tip de motivare implic i un risc, i anume ca
personalul s ntoarc vina pentru aceast criz asupra unei proaste planificri din partea
conducerii.0
Indiferent de tipul motivrii, rolul acesteia este intens i multiplu, fiind n acelai timp extrem
de important.
Rolul managerial este cel mai important aspect atunci cnd vine vorba de motivarea
personalului, este cel mai direct i const n concretizarea unor funcii precum: organizarea,
previziunea, coordonarea i control-evaluarea.
Elementele de esen ale sistemului managerial calitatea deciziilor, opera ionalizarea
metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale, flexibilitatea sistemului informa ional sunt
condiionate de motivarea personalului,
2013, p 38-39.
31
Rolul organizaional const n impactul pe care motivarea l are asupra funcionalitii

organizaiei i performanelor sale. Prin motivare se ating resursele cele mai importante ale unei
organizaii, cum ar fi, energia personalului, know-how-ul .a.
Rolul individual se refer la dependena de satisfacii sau insatisfacii a fiecrui salariat din
companie, de a evolua in cadrul companiei. Dac sunt luate n considerare necesitile, aspira iile i
ateptrile salariailor, acetia vor fi mai satisfcui, i vor utiliza capacitatea ntr-o msur mai mare
i se va dezvolta mai rapid i intens.
Rolul economic vizeaz condiionarea indirect a performanelor economice ale fiecrei ri.
n cazul n care motivarea nu este suficient, rezultatele economice nu vor fi eficiente i se vor
reflecta n mod negativ n performanele organizaiilor.
Rolul social reprezint efectul rolurilor n planul elementelor psiho-sociologice ce
caracterizeaz populaia rii. Relaiile sociale sunte determinate cu ajutorul unor efecte ale motivrii
ce predomin n cadrul companiilor, regiilor etc.
Figura II.2. Principalele roluri ale motivrii 0
Probabil cel mai important aspect n motivarea personalului este de tipul: mbunt irea
performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.).
Aceast metod duce de obicei la mbuntirea comportamentului angajailor n schimbul
recompenselor, ns este esenial ca acetia din urm s aib performane mult mai crescute, iar
2008, p 292.
32
managerul organizaiei s poat oferi bonificaiile anunate.0 Pentru a nelege mai bine aspectele
importante ce iau parte la motivarea componenilor am realizat tabloul general al motiva iilor,
conform lui O. Verboncu, iar acesta se regsete n Anexa 2.
2013, p 48.
33
Capitolul III. Analiza strategiei de perecionare i motivare a personalului n

compania Cetelem
Obiectivele lucrrii de fa vizeaz realizarea unui analize asupra modului n care compania de
creditare Cetelem i perfecioneaz i motiveaz componenii.
Pe parcursul acestui capitol o s analizez rezultatele chestionarelor aplicate unui e antion
alctuit din 26 de angajai ai companiei i o s examinez n amnunt fiecare etap pe care o parcurge
fiecare nou component, cu ajutorul interviului susinut de trainer-ul Cetelem.
O s ncep prin a face un scurt istoric referitor la compania Cetelem lider-ul actual pe pia a
creditelor de consum.
III.1. Istoric companie Cetelem

Cetelem este o companie furnizoare de credite de consum. Face parte din grupul francez BNP
Paribas i este numrul unu pe piaa de profil din Europa Continental.
Cetelem are o experien de peste 50 de ani n domeniu, are peste 28000 de angajai, fiind
prezent pe piaa creditelor de consum n peste 28 de ri pe patru continente. 0
nc de la intrarea pe pia, n 1950, Cetelem a susinut dezvoltarea ntreprinderilor mici i
mijlocii i a ajutat la extinderea liniei de business cu credite auto. Mai trziu, n anul 1973 a lansat
programul de credite de nevoi personale.
Pentru a rspunde prompt nevoilor clienilor i pentru a face mai uor accesul la credite,
compania a introdus n anul 1985 primul card de credit multi-brand cardul Aurore/ Aura0.
Societatea pune accent deosebit asupra partenerilor strategici, semnnd nc din anul 1980
acord de parteneriat cu Carrefour, Coforama, Bred, BPOA, Group Ama (1989). Dup 1990 au inclus
n aceast strategiei bncile i societile de asigurare.
n anul 1992 a luat fiin fundaia Cetelem care ofer training i asisten studenilor i
tinerilor cercettori, facilitnd dialogul ntre mediul de afaceri i cel academic.
0 Frana, Rep. Ceh, Ungaria, Polonia, Turcia, Slovacia, Romnia, Serbia, Portugalia, Spania, Italia,
Mexic, Maroc, Brazilia, Argentina, Ucraina, Rusia, Olanda, Anglia, Germania, Bulgaria, Algeria, China,
Danemarca, Belgia, Luxemburg,India i Norvegia.
0 Card deinut i n prezent de peste 20 de milioane de clieni.
34
nainte de anul 2000, Cetelem a ncheiat noi acorduri de colaborare cu parteneri importan i,
precum: Caisses d' Epargne, Axa, But, Boulanger, Ikea, EDF, Dell, Dresdner Bank, KBC, K Bank,
Visa i MasterCard.
n urma fuziunii societilor Cetelem i UCB se lanseaz n anul 2008 oficial BNP Paribas
Personal Finance0, poziionndu-se nc de la nceput ca lider n finanarea persoanelor fizice.
BNP Paribas Personal Finance acoper ntreaga gam de produse de creditare cunoscute
publicului sub marca Cetelem. Produsele pot fi accesate att n spaiile de vnzare- magazine,
showroom-uri auto, cu ajutorul partenerilor (societi de brokeraj, agenii imobiliare, parteneri
afiliai) ori online.
Viziunea grupului BNP este bazat pe ncrederea c procesul de creditare este un serviciu
necesar i util atunci cnd este ntreprins responsabil:
la nivel personal, societatea consider creditul util, deoarece ajut milioane de cieni s-i pun
planurile n aplicare i s se integreze n societate;
la nivel economic i comunitar, creditul este necesar pentru a ncuraja creterea i rata
angajrilor, ajutnd totodat la dezvoltarea rilor emergente.
De la acesat viziune pornete i promisiunea companiei fa de clienii si: Viitor pentru
proiectele tale.
De asemenea BNP Paribas Personal Finance a conferit relaiilor parteneriale valen ele unei
activiti de sine stttoare, bazat pe experiena i know-how-ul acumulate n oferirea de solu ii de
creditare integrate i adaptate activitii i strategiei comerciale ale partenerilor.0
Astfel BNP a devenit partenerul principal att pentru societile comerciale din ntreaga lume,
ct i pentru bnci i societi de asigurare.
Cel mai important aspect, este faptul c Cetelem este principalul promotor al creditului
responsabil, fiind prima companie care a integrat n strategia sa de bussines conceptul de
responsabilitate social corporatist, ceea ce nseamn c obinerea succesului economic se face ntro manier etic, cu respect fa de oameni, comunitate i mediu.
Compania de creditare Cetelem promite clienilor si cele mai bune servicii prin:
oferirea celor mai bune produse financiare la cel mai bun pre;
prezena companiei la cele mai importante momente ale achiziiei;
0 BNP Paribas Personal Finance este specialistul n finanarea persoanelor fizice, prin acordarea de credite de
consum i credite imobiliare. Cu peste 29 000 de angajai n 30 de ri pe 4 continente, BNP Paribas Personal Finance
se poziioneaz ca numrul 1, att n Frana, ct i la nivel european.
0 https://ro.wikipedia.org/wiki/Cetelem (disponibil la 18.06.2016).

35
consultan pe termen lung oferit clienilor;

pre-aprobare n zece minute;
documentaie minim;
serviciu e-banking gratuit;
servicii de creditare responsabile i educaie financiar, evitnd supra-ndatorarea;
ofert de creditare integrat pentru persoanele fizice: carduri de credit, credit auto, credit
pentru achiziia de bunuri, credit de nevoi personale prin telefon sau internet, credit online n
magazinele virtuale.
III.1.1. Cetelem n Romnia

Cetelem IFN SA este lider n piaa romneasc a
creditelor de consum, se afl n top trei pe piaa cardurilor
de credit din ar i are peste 1, 5 milioane de clieni.
Compania are peste 2500 de puncte de lucru, n 300 de
orae, numrnd astfel aproximativ 800 de angajai pe
teritoriul rii.0
Cetelem a aprut n ara noastr n anul 2003, mai
exact 4 aprilie sub denumirea de Credisson Internaional, fiind prima companie din Romnia
specializat n intermedierea i acordarea de credite de consum. Doi ani mai trziu, n mai 2005
compania Credisson este preluat intergral de ctre Cetelem, divizia de credite de consum a BNP
Paribas, urmnd ca la un an dup preluare compania s opereze n toat re eaua sub denumirea
comercial i marca Cetelem.0
Anul 2006 a fost unul extrem de important pentru companie, deoarece la data de 28 iulie
numele de nregistrare al societii a fost schimbat n Cetelem IFN SA, iar n luna septembrie a
lansat cardurile de credit MasterCard, care se bucur de un real succes i n prezent.
Cetelem lanseaz n anul 2007 (1 ianuarie) creditul de nevoi personale, ase luni mai trziu
creditul Auto i n anul 2008 lanseaz creditul online C-net. n anul 2010 societatea a introdus n
portofoliu asigurrile de tip RCA i PAD.
0 https://www.cetelem.ro/informatii-utile/despre-institutia-financiara-nebancara-cetelem (disponibil la
18.06.2016)
0 https://ro.wikipedia.org/wiki/Cetelem (disponibil la 18.06.2016).
36
Anul 2012 a fost marcat de emiterea cardurilor de credit cu facilitatea contactless0, iar n anul
2013 pentru a veni n sprijinul clienilor i pentru a le facilita accesul al informaii, Cetelem a lansat
platforma gratuit de e-banking Client Cetelem.0
.
III. 2. Metode de cercetare

III.2.1. Caracteristici ale respondenilor
Lucrarea de fa i propune urmtoarele obiective ale cercetrii:
identificarea strategiei de perfecionare a personalului din cadrul companiei de creditare

Cetelem;
structurarea pe grupe de vrst a componenilor;
identificarea gradului de motivare a angajailor.
Culegerea datelor a fost efectuat pe parcursul unei sptmni, ntre orele 9: 00- 17:00, iar
pentru desfurarea cercetrii am fost sprijinit de ctre managerul zonal i trainer-ul companiei
Cetelem.
Subiecii lotului sunt de naionalitate romn, au vrste cuprinse ntre 24 i 47 de ani. Pe
parcursul chestionrii nu au existat probleme cu nelegerea ntrebrilor.
Descrierea eantionului
Pentru selectarea eantionului n vederea realizrii cercetrii s-a inut cont de urmtoarele
aspecte:
alegerea respondenilor din rndul angajailor companiei Cetelem;

personanele chestionate sunt angajate n organizaie de cel puin 2 ani;
nivelul studiilor celor chestionai nu a fost relevant i nu s-a luat n calcul;
au fost alese dou grupe de vrst prima grup cei ntre 24 i 35 ani i cea de-a doua grup
peste 35 ani;
pentru ntocmirea eantionului s-a inut cont de timpul acordat de ctre respondenti, iar cei
care l-au completat pe fuga (sub 5 minute) au fost eliminai.
0 Cardurile cu tehnologia contactless permit deintorului s fac cumprturi de pn n 100 lei foarte
rapid, trebuie doar s treac cardul prin faa terminalului contactless (adaptat la aceast tehnologie), fr
s mai fie nevoie s se introduc cardul n POS i fr s se mai tasteze codul PIN. Utilizarea acestei
tehnologii este opional.
0 https://www.cetelem.ro/informatii-utile/despre-institutia-financiara-nebancara-cetelem (disponibil la
18.06.2016)
37
III.2.2. Metode i tehnici de lucru folosite pentru elaborarea chestionarului

Etapele investigaiei practice
Pornind de la documentarea prealabil reflectat n studiul teoretic am elaborat un chestionar
pentru a identifica metodele de perfecionare a personalului din compania Cetelem i pentru a
cerceta gradul de motivaie al acestora. Am realizat o analiz calitativ i cantitativ a itemilor , iar
datele obinute le-am reprezentat sub form de grafice, diagrame, aspect pe care le vei regsi la
subcapitoul III.4. - referitor la rezultatele cercetrii
Pentru a realiza cercetarea de fa am elaborat un chestionar i un interviu cu trainerul
companiei Cetelem pentru a descoperi ct mai n detaliu ce anume i motiveaz i perfec ioneaz pe
angajaii.
Chestionarul elaborat ncepe cu ntrebri de tip ice-breaking pentru a degaja atmosfera i
conine urmtorii itemi:
Date generale: - nume i prenume;
- vrst;
- poziie ocupat;
- sex;
- timpul petrecut la locul de munc.
Pentru a realiza o cercetare calitativ am utilizat un chestionar cu ntrebri att cu variante de
rspuns nchise, ct i cu variante deschise. Acestea din urm au fost utilizate pentru a lsa libertatea
unei exprimri personale a rspunsurilor, fr riscul sugestibilit ii. Cu ajutorul acestui chestionar
am dorit s cunosc opiniile componenilor cu privire la modul n care organiza ia i motiveaz i i
perfecioneaz, dar i intensitatea celor spuse de respondenii.
Chestionarul a fost aplicat pe un numr de 26 de subiec i, jumtate apar innd grupei de vrst
24-35 ani i cealalt jumtate grupei peste 35 ani i conine un numr de 19 itemi (chestionarul
complet, aa cum a fost nmnat respondenilor se regsete la Anexa 3).
1. Ct de mulumit suntei de organizarea locului dumneavoastr de munc?
a) M simt bine
b) Este prea mult zgomot
c) Sunt prea multe persoane ntr-un spaiu prea mic
d) Altele___________________________
2. V lipsete ceva pentru a lucra motivat/?
38
a) Da
b) Nu
3. Cum apreciai activitatea n cadrul companiei Cetelem?
a) Interesant i motivant
b) Ma simt prea puin solicitat/
c) Schimbtoare
d) Sunt suprasolicitat/ din cauza ei
e) mi face placere
4. Considerai c abilitile dvs sunt folosite pe un post corespunztor?
a) Aa este
b) nclin s cred c aa este
c) nclin s cred c nu este aa
d) Nu este aa
5. Care sunt obiectivele dvs profesionale?
6. Avei sentimentul c obiectivele dvs pot fi atinse n totalitate prin munca pe care o
desfurai?
a) Da
b) Nu
7. Lucrai bine mpreun cu colegii/colegele dvs?
a) Da
b) Nu
8. Cum apreciai modul n cre suntei remunerat/ pentru munca dvs?
a) Sunt pltit/ corect
b) Cred c ar trebui s primesc mai muli bani
c) Sunt pltit/ corespunztor performanelor mele
9. Pentru ce primii recompense sau bonusuri?
10. Bifai cu X aprecierea referitoare la superiorii dvs:
Aa
este
nclin s cred
c aa este
39
nclin s cred c Nu este

nu este aa
aa
Determin o reacie pozitiv din

partea mea
Sunt deschii ideilor mele
Sunt coreci atunci cnd laud sau
critic
M sprijin
M ascult cnd am ceva de spus
Ofer atenie sporit muncii mele
11. Ai stabilit cu eful dvs obiective clare?
a) Da
b) Nu
12. tii de ce v-ai propus anumite obiective?
a) Da
b) Nu
13. V este comunicat clar strategia companiei?
a) Da
b) Nu
14. Avei putere de decizie n domeniul n care lucrai?
a) Da
b) Nu
15. Este posibil punerea n practic a propunerilor pe care le facei?
a) Da
b) Nu
16. Compania Cetelem este adepta unei munci de calitate?
a) Da
b) Nu
17. n ultimele ase luni, cineva de la locul de munc a discutat cu dvs despre progresul/
parcursul pe care l-ai avut?
18. n ultimul an ai avut posibilitatea s nvai i s v dezvoltai?
Exemplificai ___________________________________
19. Ct de des realizeaz compania sesiuni de training?
40
Pentru a identifica i a analiza modalitatea de perfecionare i motivare a personalului

Cetelem s-a impus utilizarea unui interviu cu nou ntrebri, sus inut cu formatorul echipei Cetelem,
Mrioara Dragomir, angajat a companiei din anul 2003.
1. Ce metode de perfecionare utilizeaz compania pentru angajaii si?
Compania Cetelem i perfecioneaz permanent personalul, cu ajutorul trainingurilor, al
evalurilor lunare i anuale. Pentru acest lucru a fost nfiinat i o platform de training
disponibil 24/7 pus la dispoziia angajailor pentru eficientizarea activitii.
Organizaia pune mare accent pe perfecionarea personalului, iar viziunea n ceeea ce
privete trainingurile este urmtoarea: ajut angajaii s i modifice atitudini, s-i
mbunteasc cunotinele i comportamentele i s dezvolte abiliti, fapte ce vor ajuta
compania.
2. Sunt trainingurile o necesitate pentru perefcionarea angajailor?
Da, trainingurile sunt o necesitate pentru perfcionarea angajailor pentru bunul mers al
companiei. Personalul trebuie pregtit ct mai bine, la toate nivelurile, astfel nct s ndeplineasc
obiectivele companiei. Tocmai de aceea ne dorim angajai cu capacitate de a furniza servicii i
produse de calitate, promtitudine, diversitate i pentru a satisfice nevoile clienilor.
3. Trainingurile sunt eficiente doar pentru dezvoltarea profesional individual sau i pentru
dezvoltarea organizaiei?
Trainingurile dezvolt att individual, ct i organizaia n ansamblul su. O organizaie va
crete sntos dac i va pregti personalul nc de cnd aceasta a fost angajat.
4. Care sunt motivele pentru care particip cel mai des oamenii la traininguri?
Sesiunile de training oferite angajailor crete interesul acestora fa de companie. Cteva
dintre motivele pentru care oamenii particip la traininguri sunt: pentru a se perfectiona, pentru a
fi la curent cu tot ce este nou, pentru a dezvolta abiliti, pentru a descoperi oameni minuna i i a
face schimb de experien cu ceilali participni.
5. Cum i dai seama la sfritul unei sesiuni de training dac aceasta a avut sau nu succes?
Pe lng feedback-ul din formularele de evaluare poi s i dai seama c trainingul a avut
succes dac: participanii au fost activi, au pus ntrebri cu privirea la subiectele discutate,nu au
deviat de la subiect, i-au pstrat concentrarea pe tot parcursul trainingului i nu n ultimul rnd i
dai seama din dorina lor de a mai participa i la o alt sesiune. Un trainer bun va sim i dac
cursul a avut sau nu succes.
41
Figura III.1. Curs Cetelem despre vnzarea i activarea cardurilor de credit 0
6. Care este cel mai important factor al trainingurilor efectuate de ctre companie?
Compania consider c un factor important atunci cnd vine vorba de perfec ionarea
personalului este c trebuie s existe un training interactiv, pentru ca participan ii s nu se
plictiseasc i s fie receptivi. Pentru a atinge succesul, ncercm s facem lucrurile ct mai simple,
suportul de curs ct mai animat, locul unde are loc cursul s fie unul plcut. Cea mai important
msur a succesului unui training este faptul c lumea, dup sesiunea respective, prezint o
schimbare de comportament n sensul dorit.
7. Ce tehnici de nvare i perfecionare se utilizeaz cel mai des n cadrul organizaiei?
Accentul se pune pe a nva cum s aplici n practic cunotin ele asimilte i nu doar de
prelucrare de informaii. Sesiunile de training nu sunt pur i simplu o transmitere de informa ii de
la formator la participant, ci se practic o comunicare bidirectional (trainer-participant-trainer),
ncercm s stimulm interactivitatea. Fiecare individ poate adduce contribuia la grup prin
cunotinelei experiena sa. Pentru a ne perfeciona personalul punem mare pre pe dezvoltarea
abilitilor legate de tematica n discuie i se urmrete contientizarea de ctre participant a
aspectelor relevante pentru subiectul discutat.
8. Cum arat exact parcursul unui angajat al companiei Cetelem? Prin ce etape trece dup
acceptarea sa n urma interviului?
nc de la nceput angajatul primete suport din partea organizaiei, astfel parcursul unui
component nou este urmtorul:
0 Imagine preluat de pe platfora de training online a companiei Cetelem Curs despre vnzarea ia
ctivarea cardurilor de credit, anul 2015.
42
- timp de o sptmn, maximum dou angajatul are parte de un program de orientare n

care i este prezentat organigrama companiei, activitatea care se desfoar se poate spune c
este o perioad de acomodare;
- dup perioada de acomodare are parte de o sesiune de trei zile de induction 0, n care i este
prezentat modul n care i va desfura activitatea, procedurile, strategia companiei .a.
n toat aceast perioad angajatul nou are suportul unui angajat cu exeperien, urmnd ca
dup o lun de zile angajatul s fie testat pentru a vedea dac a asimilat toate cuno tin ele i este
destul de bine pregtit nct s-i desfoare singur activitatea. Foarte important de menionat este
faptul c fiecare angajat, indiferentde vechimea n organizaie beneficiaz n permanent de suportul
trainerului, al superiorului ierarhic i al departamentelor din sediul central.
9. Care este strategia companiei atunci cnd vine vorba de perfec ionarea i motivarea
angajailor?
Strategia utilizat de Cetelem atunci cnd vine vorba despre personalul su este una destul de
frecvent ntlnit la multinaionale i presupune aezarea pe poziii de concuren a indivizilor ori a
unor echipe. Compania se bazeaz pe premise c oamenii sunt motivai s i creasc performanele
n situaia n care li se ofer ansa de a ctiga. Dar pentru c indivizii sunt diferi i, iar spiritual de
competiie este diferit la fiecare n parte, organizaia mai utilizeaz ca forme de motivare:
acordarea unui venit lunar mai mare, avansarea pe un anumit post, promovarea unui sistem de
indicatori de performan.
III.3. Rezultatele cercetrii

Pentru a determina strategia de perfecionare i motivare a personalului companiei Cetelem
am realizat o anchet pe baz de chestionar, fiind utilizat un chestionar cu 19 itemi n cadrul unui
studiu explorator i descriptiv. Au fost chestionai un numr de 26 de angajai ai companiei de
creditare din Piteti, Slatina, Craiova, Vlcea i Bucureti, avnd vrst cuprins ntre 24 i 47 de
ani.
Cercetarea s-a realizat n perioada 13.06.2016-17.06.2026, iar structura pe vrsta i sex arat
astfel: 13 subieci aparinnd primei grupe, cu vrste ntre 24-35 de ani, 13subieci fcnd parte din
grupa de peste 35 de ani; 31% dintre cei chestionai aparin sexului masculin, iar restul de 69%
aparin sexului feminin.
0 Sesiune de training susinut unui nou angajat al companiei Cetelem

43
n urma cercetrii a rezultat c 83% dintre angajai apreciaz activitatea n cadrul companiei
Cetelem ca fiind interesant i de calitate i consider c nu le lipsete nimic pentru a- i desf ura
activitatea motivai. n acelai timp, 17% consider c nu sunt motiva i suficient. Ace tia din urm
fac parte din a doua grup, a cror vrst este peste 35 de ani.
V lipsete ceva pentru a lucra motivat?
NU
DA
Figura III.2. Motivarea angajailor Cetelem
ntrebai dac n ultimele ase luni cineva de la locul de munc a discutat cu ei despre
parcursul avut i despre rezultatele activitii lor, 97% au dat un rspuns afirmativ, iar restul de3 %
au suinut c nu au fost evaluai n ultimele ase luni.
Frecvena evalurii cu privire la progresul componenilor Cetelem
DA, - am fost
evaluat/ n
ultimele 6 luni
NU am fost
evaluat/ n
ultimele 6 luni
Figura III.3.Progresul componenilor Cetelem
44
De asemenea, subiecii care au rspuns afirmativ au confirmat c i cunosc foarte bine

obiectivele i i folosesc abilitile n scopul ndeplinirii sarcinilor i responsabilit ilor de la locul
de munc.
n ultimul an am avut posibilitatea s nv i s m dezvolt profesional

nu am avut posibilitatea s m perfec ionez i s m dezvolt
nu am sesizat mbunt iri n ceea ce prive te dezvoltarea mea profesional
Figura III. 4. Procentul de perfecionare i dezvoltare realizat n ultimul an

Trebuie menionez faptul c numrul angajailor care au declarat c au avut posibilitatea
de a nva i a se dezvolta este foarte mare, astfel 86% au sus inut c au avut posibilitatea de a se
perfeciona, 12% dintre subieci nu au avut aceast posibilitatea, iar 2% au susinut c nu au sesizat
aceast posibilitatea n ceea ce privete cariera lor.
n urma anchetei realizate reiese faptul c, compania Cetelem este apreciat de ctre angaja i
ca fiind o instiuie orientat ctre componenii si i adepta unei munci de calitate, iar dintre cei
chestionai ,57% cred c sunt pltii corect, n timp ce 43% susin c sunt pltii corespunztor
performanelor avute.
45
Gradul de apreciere fa de modul n care sunt remunerai pentru munca depus

43
57
sunt pltit corect

cred c ar trebui s primesc mai muli bani
sunt pltit corespunztor performanelor mele
Figura III.5. Aprecierea angajailor referitoare la remuneraie
Niciunul dintre respondeni nu consider c ar trebui s primeasc mai mul i bani, iar din
cele declarate reiese c sunt mulumii de sistemul de incentivare al organiza iei. Acest sistem
cuprinde mai muli indicatori de performan, care dac sunt ndeplini i angajaii primesc
recompense i bonusuri.
La ntrebarea referitoare la obiectivele profesionale pe care le au, angaja ii Cetelem au
menionat cu prioritate urmtoarele rspunsuri:
46
Obiective profesionale ale angajailor companiei Cetelem

s ajung un angajat performant de top
s-i mbunteasc aptitudinile
s acumuleze experien
s avanseze ntr-o poziie de management
s-i realizeze n mod constant idicatorii de performan
s menin compania n topul IFN-urilor
s fidelizeze clienii
Figura III.6. Obiectivele principale ale personalului Cetelem
n urma acestei ntrebri se observ faptul c obiectivele profesionale ale responden ilor din
grupa a doua (cu vrsta peste 35 de ani) sunt unele pe termen lung, spre deosebire de obiectivele
menionate de subiecii pn n 35 de ani, ale cror obiective sunt pe termen lung i sunt legate de
acumularea experienei i ctigarea ncrederii clienilor i a colegilor.
Pentru a vedea care este prerea angajailor cu privire la modul n care se desf oar
activitatea n cadrul organizaieiam utilizat un set de patru indicatori:
a)
b)
c)
d)
vorbesc deschis cu superiorii;

am putere de decizie n activitatea ntreprins zilnic;
este posibil punerea n practic a propunerilor pe care le fac;
se ofer atenie sporit muncii mele.
47
Evaluarea angajailor cu privire la desfurarea activitii n cadrul companiei

vorbesc deschis cu superiorii
am putere de decizie n activitatea ntreprins zilnic
26
18
este posibil punerea n practic a propunerilor pe care le fac
21
se ofer atenie muncii mele
22
Evaluarea angajailor
referitoare la activitatea n
cadrul organizaiei
0 5 10 15 20 25 30
Figura III.7. Evaluare referitoare la desfurarea activitii n organizaie
Este de remarcat faptul c majoritatea angajailor Cetelem consider c i desf oar n mod
corespunztor activitatea zilnic. ntr-un procent de 100% dintre subieci au o relaie foarte bun cu
superiorii ierarhici, fapt ce determin o reacie pozitiv din partea angajailor.
Un aspect care reiese din evaluarea efectuat este c indicatorul referitor la puterea de decizie
a componenilor are cel mai sczut procent 70% i s-a nregistrat o apreciere sczut referitor la
acest lucru n rndul respondenilor de sex masculin.
Gruparea rspunsurilor date de ctre angajaii Cetelem cu privire la strategia de perfec ionare a
componenilor a artat c sunt percepute urmtoarele:
48
Strategia de perfecionare a personalului companiei Cetelem

sesiuni de training
platforma iknowonline pus la dispoziie angaja ilor
brainstorming
cursuri de perefcionare pe diverse speializri (ex. Asigurri, SICLID .a.)
comunicare bidirecional
evaluri lunare, anuale
schimb de experien ntre componen ii aparinnd diferitelor departamente
16
14 8
26
26
21
17
Figura III.8. Strategia de perfecionare a angajailor Cetelem

n ceea ce privete implicarea organizaiei n dezvoltarea i formarea personalului su reiese c to i
subiecii chestionai apreciaz i consider benefice sesiunile de training i platforma iknowonline, care le
ofer posibilitatea de a se informa permanent i a- i mbunti cuno tinele.De asemenea, au ales s puncteze
n procent foarte mare de 65% brainstormingurile, considerndu-le ca fiind benefice pentru perfec ionarea
carierelor lor i respectiv comunicarea bidirecional, pe care se axeaz compania n procent de 61% i pe
care angajaii o consider foarte eficient.
Strategia
de motivare
a personalului
companiei Cetelem
motivare
financiar
(prime, bonusuri,
recompense)
motivare nonfinanciara (dezvoltare profesional, apartenen la grup)
26
26
posibiliti reale de avansare

16de lucru plcut
atomsfer
23
existena newsletter-ului
14
13
e-mail-uri de mulumire
24
comunicarea rezultatelor
concursuri regionale/naionale
49
Figura III.9. Strategia de motivare a angajailor Cetelem

Datele obinute n urma cercetrii referitoare la modul n care compania de creditare men ionat n
cadrul acestei lucrri i motiveaz angaja ii sunt ample i reiese faptul c pe lang factorii bne ti, care au
fost menionai ntr-un procent de 100% ca fiind o form ideal de motivare, angaja ii companiei pun accent
ntr-un procent de 88% pe tipul de motivare nonfinanciar. Responden ii apar innd primei grupe de vrst
pn n 35 de ani au declarat c vd ca o form de motivare ideal aceste metode non-financiare i sus in c
acestea sunt de fapt cele care te fac s munce ti cu adevrat.
n urma cercetrii rezult c angaja ii tind s fie mai motiva i dac sunt interesa i de munca respectiv,
dac se simt respectai, dac agreeaz oamneii cu care lucreaz, dac au un anumit statut i posibilitatea unor
promovri viitoare prin training.
Concluzii
Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea poten ialului
creativ al forei de munc. Rolul departamentului de personal nu se rezum doar la administrarea
forei de munc, n vederea asigurrii necesarului de personal pentru funcionarea optim a
organizaiei, ci i la valorizarea resurselor umane .
Lucrarea de fa prezint aspecte ale managementului de resurse umane, precum i o analiz a
strategiei de perfecionare i motivare a personalului companiei SC CETELEM IFN SA. Principalul
obiectiv al managementului de resurse umane este s creeze performane n companie, iar societatea
de creditare Cetelem a neles c acest lucru se poate realiza n condiiile n care resursele financiare,
tehnice, informaionale, dar mai ales cele umane sunt utilizate n mod eficient.
Datele obinute n cadrul acestei cercetri sugereaz faptul c, organizaia Cetelem se implic
n luarea unor msuri care s ncurajeze dezvoltarea profesional a componenilor si, flexibilitatea
programului de lucru, descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajailor,
stabilirea unor programe de instruire profesional continu - care s ofere posibilitatea indivizilor s
dein informaii noi din domeniul n care activeaz.
n lucrarea Strategia de perfecionare i motivare a personalului Cetelem am realizat o
anchet bazat pe un chestionar aplicat unui numr de 26 de subiec i i pentru a realiza o cercetare
ct mai calitativ am efectuat un interviu cu formatorul Cetelem, Mrioara Dragomir. n urma
acestor aciuni am concluzionat faptul c, SC Cetelem IFN SA este o companie responsabil,
50
orientat ctre angajai, care caut n permanent s stabileasc legturi de durat att cu componen ii
si, ct i cu partenerii ori clienii.
Pe parcursul realizrii cercetrii am observat c personalul apreciaz activitatea n cadrul
companiei ca fiind de calitate n proporie de 83%. Trebuie s men ionez c pentru alegerea
subiecilor am considerat relevant vechimea n munc a acestora (cel puin 2 ani n companie),
precum i vrsta (am realizat dou grupe prima cu vrsta ntre 24-35 de ani, iar a doua cu vrsta
peste 35 de ani).
Am avut posibilitatea s analizez modalitatea prin care Cetelem i perfecioneaz
componenii cu ajutorul sesiunilor de training i a cursurilor de formare profesional i am reuit cu
ajutorul discuiei avute cu trainer-ul companiei s remarc c societatea nu pune accent pe preluarea
de informaii, ci pe aplicarea n practic a cunotinelor acumulate n urma cursurilor susinute.
Evaluarea rezultatelor obinute n urma chestionarului efectuat printre angajaii companiei
arat c acetia din urm se declar mulumii n privina salarizrii, care are un efect motiva ional,
deoarece indivizii i pot satisface inclusiv nevoi de nivel superior (nevoi sociale, autorealizare). Un
aspect foarte important pe care l-am constat n urma acestui studiu este c nu exist diferen ieri ntre
aprecierile personalului de conducere i cel de execuie, iar subiecii chestiona i s-au declarat
motivai din punct de vedere financiar n procent de 100% .
Consider c am reuit prin intermediul studiului efectuat s realizez o analiz calitativ i
cantitativ a modalitilor de motivare i perfecionare a angajailor Cetelem . De asemenea, am
artat
c firma utilizeaz numeroase aciuni (concursuri, newsletter, evaluri lunare/anuale,
existena sistemului de incentivare i a indicatorilor de performan ) pentru a crea o rela ie de tip

win-win cu personalul, dovedind astfel c este adepta unei comunicri bidirecionale aspect
remarcat de ctre componeni n procent de 61%.
Conchiznd, evoluia companiei i meninerea sa pe o poziie de leader pe piaa creditelor de
consum se datoreaz n marte parte departamentului de resurse umane, care a gsit i aplicat o
strategie eficient i modern n ceea ce privete perfecionarea i motivarea personalului. Aceast
strategie presupune aezarea indvidul sau echipei pe poziii de concuren, deoarece conducerea
consider c personalul este motivat s i creasc performan ele atunci cnd li se ofer ansa de
ctig.
51
Bibliografie
CORNESCU Viorel, MARINESCU Paul, CURTEANU Doru, TOMA Sorin, Managementul de la
teorie la practic, Editura Universitii din Bucureti, Bucureti 2004
DESSLER Grey, Human Resource Management, 14th Edition, Global Edition, 2014
HOFSTEDE Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996
L.A Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human resource management, Merrill Publishing
International, 1985
LEFTER Viorel, MANOLESCU Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1995
MANOLESCU Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
NICOLESCU Ciprian, Strategii interprenoriale, Editura Olimp, Bucureti, 2006
52
NICOLESCU Ovidiu, VERBONCU Ion, Fundamentele managementului organizaiei, Editura

Universitar, Bucureti, 2008
NICOLESCU Ovidiu, VERBONCU Ion, Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2008
NICOLESCU Ovidiu, NICOLESCU Luminia, Economia, organizaia i managementul bazate pe
cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005
NICOLESCU Ovidiu (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000
POPESCU Georgiana, DUMINIC Delia, Politicile de personal n instituiile de pres , Editura
Sitech, Craiova, 2013
PURCREA Anca, NICULESCU Cristian, CONSTANTINESCU Doina, Management, Editura
Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003
SCHERMERHOM R. Jhon, WRIGHT Barry, Management, Kindle Edition, Canada, 2014
Surse web
https://www.cetelem.ro/informatii-utile/despre-institutia-financiara-nebancara-cetelem, accesat
la 18.06.2016
https://ro.wikipedia.org/wiki/Cetelem, accesat la 18.06.2016
https://cetelem.iknowonline.ro/ accesat la 23.06.2016
53
Anexe
Anexa 1
Teoria X
n procesul muncii omul obinuit este
Teoria Y
Pentru omul mediu efectuarea de
predispus spre delsare, evitand-o muncind eforturi fizice i intelectuale n procesul

ct mai puin posibil.
muncii este tot att de normal ca i odihna i
Omul mediu nu are ambiie, nu i
distracia.
Pentru a face omnul mediu s
asum responsabiliti i prefer s fie participe la realizarea obiectivelor exist si

condus.
alte mijloace n afar de control i
Omul mediu este egoist i nu tine cont

de necesitile organizaiei.
ameninarea cu pedepse.
n condiii de munc normale, omul
mediu nu numai c accept i exercit
Omul mediu se opune schimbrilor n

cadrul companiei.
sarcini i responsabiliti, dar i le i asum.

Asumarea
de
sarcini
i
responsabiliti
Omul mediu trebuie s fie ameninat,
depinde
de
motivaiile
positive i de recompensele primite.

n cadrul firmelor modern, potenialul
pedepsit, controlat pentru a depune eforturi moului mediu este utilizat doar partial.
necesare realizrii obiectivelor companiei.
Postulatele teoriilor X i Y 0
Ciclul motivational 0
0 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2008, p 295.
Anexa 2
Tabelul general al motivaiilor0

Anexa 3
Chestionar aplicat angajailor companiei Cetelem
V propun urmtoarele ntrebri privind strategia de perfecionare i motivare a
componenilor Cetelem:
Nume:
Prenume:
Vrst:
Sex:
Poziie ocupat:
Timpul petrecut la locul de munc:
1. Ct de mulumit suntei de organizarea locului dumneavoastr de munc?
e) M simt bine
f) Este prea mult zgomot
g) Sunt prea multe persoane ntr-un spaiu prea mic
h) Altele___________________________
2. V lipsete ceva pentru a lucra motivat/?
c) Da
d) Nu
3. Cum apreciai activitatea n cadrul companiei Cetelem?
f) Interesant i motivant
g) Ma simt prea puin solicitat/
h) Schimbtoare
i) Sunt suprasolicitat/ din cauza ei
j) mi face placere
4. Considerai c abilitile dvs sunt folosite pe un post corespunztor?
e) Aa este
f) nclin s cred c aa este
g) nclin s cred c nu este aa

h) Nu este aa
5. Care sunt obiectivele dvs profesionale?

6. Avei sentimentul c obiectivele dvs pot fi atinse n totalitate prin munca pe care o
desfurai?
c) Da
d) Nu
7. Lucrai bine mpreun cu colegii/colegele dvs?
c) Da
d) Nu
8. Cum apreciai modul n cre suntei remunerat/ pentru munca dvs?
d) Sunt pltit/ corect
e) Cred c ar trebui s primesc mai muli bani
f) Sunt pltit/ corespunztor performanelor mele
9. Pentru ce primii recompense sau bonusuri?
10. Bifai cu X aprecierea referitoare la superiorii dvs:

Aa
este
Determin o reacie pozitiv din
partea mea
Sunt deschii ideilor mele
Sunt coreci atunci cnd laud sau
critic
M sprijin
M ascult cnd am ceva de spus
Ofer atenie sporit muncii mele
11. Ai stabilit cu eful dvs obiective clare?
c) Da
d) Nu
12. tii de ce v-ai propus anumite obiective?
nclin s cred
c aa este
nclin s cred c Nu este

nu este aa
aa
c) Da
d) Nu
13. V este comunicat clar strategia companiei?
c) Da
d) Nu
14. Avei putere de decizie n domeniul n care lucrai?
c) Da
d) Nu
15. Este posibil punerea n practic a propunerilor pe care le facei?
c) Da
d) Nu
16. Compania Cetelem este adepta unei munci de calitate?
c) Da
d) Nu
17. n ultimele ase luni, cineva de la locul de munc a discutat cu dvs despre progresul/
parcursul pe care l-ai avut?
18. n ultimul an ai avut posibilitatea s nvai i s v dezvoltai?
Exemplificai ___________________________________
19. Ct de des realizeaz compania sesiuni de training?
V mulumesc pentru timpul acordat i pentru amabilitatea de a rspunde la ntrebri!

PROGRAMUL DE STUDII - TIINELE COMUNICRII MASTER COMUNICARE
ORGANIZAIONAL
DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA LUCRRII DE DISERTATIE
NUMELE I PRENUMELE................................................................................................
PROMOIA.....................
SESIUNEA DE LICEN/DISERTAIE ................................................
TITLUL LUCRRII
............................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
Declar pe propria rspundere c lucrarea de fa este rezultatul muncii proprii, pe baza
cercetrilor mele i pe baza informaiilor obinute din surse care au fost citate i indicate conform
normelor etice, n textul lucrrii, n note i n bibliografie.
Declar c nu s-a folosit n mod tacit sau ilegal munca altora i c nicio parte din tez/proiect
nu ncalc drepturile de proprietate intelectual ale altcuiva, persoan fizic sau juridic.
Declar c lucrarea nu a mai fost prezentat() sub aceast form vreunei
instituii de
nvmnt superior n vederea obinerii unui grad sau titlu tiinific ori didactic.
n cazul constatrii ulterioare a unor declaraii false, voi suporta rigorile legii.
Data:
Numele, prenumele i semntura absolventului

Strategie

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategie

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE SOCIO-UMANE

UNIVERSITATEA DIN PITETI

Strategia de perfecionare i motivare a

III.2.2. Metode i tehnici de lucru folosite pentru elaborarea chestionarului...................36

organizaia i motiveaz i perfecioneaz personalul. Pornind de la documentarea prealabil

Capitolul I. Managementul resurselor umane

I.1. Resursele umane resurs principal a organizaiei

aciona n vederea modificrii acestora;

Figura I.1. Factorii care determin capacitatea de inovare a personalului organizaiei 3

Amplificarea inovrii n cadru unei companii implic multiple perfecionri i fundamentarea

I.2. Criterii de selecionare i ncadrare a personalului

6 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

studii atestate de ceretificate sau diplome;

element hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea personalului.

I.2.2. Metode i tehnici de selecie a personalului

7 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se efectueaz prin intermediul lucrrilor

I.3. Evaluarea i promovarea resurselor umane

persoanei n cauz i se va comunica rezultatul evalurii, nsoit de recomandrile necesare.

c) Promovarea pe baza potenialului personal: promovarea de acest tip vizeaz calitile,

I.4. Dezvoltarea carierei

managementului organizaiei i al resurselor umane.

performeze. Administrarea carierelor se bazeaz pe faptul c oamenii i doresc s avanseze n

activitii ntreprinse, precum i de nevoile i posibilitile individuale;

potenialul, nevoile i aspiraile acestora, precum i implicarea lor n cadrul organizaiei;

prin satisfacerea nevoilor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen lung;

14 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

de carier sau s fie introduse scheme de promovare speciale;

pentru cele viitoare;

I.4.2. Planificarea organizaional i individual a carierelor

Potrivit specialistul american, G Dessler pentru realizarea dezvoltrii organizaionale a

artate exact oportunitile, dac sunt ncurajai i ndrumai;

stabilirea exact a planului de carier;

Figura I.2. Stadiile carierei19

19 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

rezistena vizibil: componentul nu trebuie s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc

efortul, munca depus sau performanele obinute;

cunoate, le stpnete sau i limiteaz posibilitile de dezvoltare;

un factor principal de cretere a potenialului individual;

organizaional, fiind condiionat de cultura organizaional, de leadership i modalitile de

Capitolul II. Perfecionarea i motivarea complex a personalului

II.1. Formarea i perfecionarea personalului

0 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

II.1.1. Modaliti de formare i perfecionare

pregtirea angajailor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

0 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

Motivarea pozitiv i negativ

0 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

Motivarea cognitiv i afectiv

Figura II.1. Tipuri de motivare0

II.2.2.1.Motivarea pozitiv i negativ

Motivarea negativ se bazeaz pe creterea eforturilor i contribuiei personalului organizaiei

II.2.2.2. Motivarea economic i moral spiritual

II.2.2.3. Motivarea intrinsec i extrinsec

0 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

Motivarea extrinsec, denumit i extern sau indirect const n determinarea personalului

personalitatea resurselor umane se deosebesc dou tipuri de categorii de

motivare: cognitiv i afectiv.

0 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,

n prezent, n organizaiile moderne se utilizeaz cu precdere aceste dou categorii de

II.3. Principalele teorii motivaionale

0 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucureti,