1.

TENDINE LA NIVELUL ORGANIZAIILOR

Schimbrile nregistrate la scar global n ultima perioad i intrarea n
economia cunoaterii au implicaii majore n ceea ce privete formele de
organizare, diferitele modaliti de a le conduce, natura bunurilor deinute de
organizaii,

baza avantajului competitiv de la nivelul acestora,

funciile

managementului etc. Astfel, lsarea n urm a erei industriale i deplasarea spre

o nou er bazat pe activitatea de cunoatere a dus la ndeprtarea de formele
de organizare birocratice, ierarhice i deplasarea spre structuri mai flexibile, mai
plate,

modelate pe reele, n care autoritatea,

responsabilitatea i luarea

deciziilor sunt descentralizate i distribuite. n acest nou context,

angajaii

trebuie mputernicii pentru ca ei s poat participa mai mult la dezvoltarea

organizaiei i, implicit, la sporirea creativitii acesteia.
O serie de factori precum fluxul informaiei care nregistreaz costuri tot
mai sczute, creterea numrului de piee, liberalizarea produselor i a pieelor
n multe pri ale globului, dereglarea fluxurilor financiare internaionale etc. au
transformat astzi cunoaterea n bunul major al organizaiilor, n funcie de care
este stabilit i valoarea pe care pieele de capital o acord acestora. ntr-o lume
caracterizat de o competiie tot mai acerb, crearea de bogie se reduce la
dezvoltarea i deinerea de bunuri greu de copiat (intangibile) i la gestionarea
lor eficient, ceea ce presupune existena la nivelul organizaiei a aa-numitelor
capabiliti dinamice.* Sursa principal a avantajului competitiv pentru organizaii
o constituie acum bunurile de cunoatere i capacitatea de nvare, ceea ce
face ca interesul pentru managementul cunoaterii s fie tot mai mare.
Aadar,

cel mai important factor n viaa economic a devenit

cunoaterea, considerat de T. Stewart ingredientul cheie a ceea ce cumprm

i vindem, materia prim cu care lucrm. Capitalul intelectual nu resursele
naturale,

mainile sau chiar capitalul financiar a devenit singurul bun

indispensabil al corporaiilor. (1)

*

Prin capabilitate dinamic se nelege abilitatea de a percepe i de a profita de noi oportuniti i

de a reconfigura i proteja bunuri de cunoatere, competene, bunuri complementare i tehnologii
pentru a realiza un avantaj competitiv durabil. (Teece, 2002, p. 26.)

Dei relaia strns dintre cunoatere i puterea politic i cea economic

a fost observat de secole, nelegerea faptului c managementul cunoaterii
este un proces de baz n cadrul organizaiilor s-a rspndit doar recent. i este
foarte interesant cum s-a ajuns la acest interes brusc pentru cunoatere i n
special pentru managementul cunoaterii. Managerii buni au preuit experiena i
know-how-ul angajailor, adic cunoaterea lor, chiar nainte de apariia unor
concepte precum competene eseniale, organizaie care nva, sisteme
expert i concentrare pe strategie. Totui, doar recent, multe organizaii au
neles c trebuie s aib mai mult dect o abordare obinuit a cunoaterii
colective dac doresc s reueasc n economia prezent i viitoare. Apariia
convingerii c a ti despre cunoatere este esenial pentru succesul n afaceri i
posibil pentru supravieuirea afacerii a avut loc pe la jumtatea anilor 1990 cnd
s-a nregistrat o cretere rapid n ntreaga lume a interesului privind
cunoaterea i cum poate fi aceasta gestionat n cadrul i ntre organizaii.
Contribuia cunoaterii la creterea i competitivitatea economic este subliniat
acum i la nivel politic,

aceasta dup ce atenia acordat cunoaterii din

perspective economice i organizaionale se situase pn recent la periferia

gndirii i practicii manageriale.
P. Quintas (2), dar i ali cercettori (4,6) schieaz chiar un tablou ce
ilustreaz ritmul n care interesul pentru cunoatere i managementul cunoaterii
a crescut. Astfel, la mijlocul anilor 1990 au aprut numeroase publicaii, au avut
loc o serie de conferine i s-au desfurat multe activiti de consultan n zona
managementului cunoaterii, iar multe organizaii s-au confruntat cu provocrile
aduse de acesta. n septembrie 1995 a avut loc la Houston prima conferin
internaional, Knowledge: The strategic imperative, n 1997 au aprut primele
periodice n domeniu, Knowledge Management Inc., Knowledge Mangement
Review i The Journal of Knowledge Management, iar publicarea de articole
n reviste pe acest subiect a nceput s creasc n 1996. Pn n anul 1997,
acest domeniu explodase,

n perioada 1996-1997 avnd loc peste 30 de

conferine privind cunoaterea n S.U.A. i Europa, aprnd o mulime de cri i

alte publicaii i nregistrndu-se un profit estimat la 1,5 miliarde de dolari din

activitile de consultan n domeniu. De asemenea, pentru a controla resursele

de cunoatere ale organizaiei au fost create posturi de directori ai capitalului
intelectual i aa-numitele poziii de Chief Knowledge Officers n firme precum
Dow Chemical, Skandia, n firme de consultan ca McKinsey, Ernst & Young i
IBM Consulting.
Totui, faptul c teoreticienii multor discipline i-au ndreptat atenia spre
acest element dinamic, esenial cunoaterea care se gsete n practicile pe
care organizaia le transform n produse i servicii valoroase i c organizaiile
au cutat i au gsit n cunoatere acel ceva fundamental, ireductibil i vital
pentru performan, productivitate i inovare, nu nseamn c managementul
cunoaterii a primit rspunsuri uniforme n toate rile i culturile. n acest sens,
deosebit de relevante ni se par a fi rezultatele unui studiu (3) desfurat printre
100 de lideri europeni din domeniul afacerilor care au artat c 89% consider
cunoaterea drept cheia puterii n afaceri, aproximativ 85% dintre companii cred
c poate fi atribuit valoare cunoaterii n afaceri, iar peste 90% declar c au
planuri pentru a o exploata. n schimb, n Frana, aproape un sfert din liderii din
domeniul afacerilor cred c nu poate fi creat nici un proces care s ajute la
managementul cunoaterii i c totul este pur i simplu o chestiune de abilitate
managerial. n Germania, mai mult de patru din cinci companii consider c
sunt pregtite pentru ncurajarea personalului s partajeze cunoaterea i s
vin cu idei noi. n Marea Britanie, totul este vzut mai mult ca o metod de
exploatare i control al cantitilor masive de cunoatere pe care organizaiile le
au, crearea de cunoatere nou nefiind considerat o prioritate cheie.
Un alt exemplu care pledeaz pentru poziionarea cunoaterii n fruntea
resurselor fundamentale ale unei organizaii este oferit de ctre doi cercettori
americani, T. Davenport i L. Prusak (4), care au demarat n urm cu civa ani
un studiu privind noile abordri ale managementului informaiei. Ei au reunit
manageri din aproximativ 25 de companii cu activitatea orientat n mod deosebit
spre clieni precum Hewlett-Packard, IBM, AT&T, American Airlines .a. i i-au
ntrebat de ce au cel mai mult nevoie pentru a ti ceea ce nu cunosc n prezent i
cum ar putea fi ajutai s afle acest lucru. Spre surprinderea celor doi, aproape

toi acei manageri inteligeni din firme de succes au admis c nu au o idee clar
despre cum trebuie gestionat informaia cu valoare adugat i cunoaterea n
companiile lor. Timp de doi ani,

T. Davenport i L. Prusak i-au concentrat

cercetarea asupra informaiei: de ce nu este bine gestionat, ce nseamn de

fapt managementul informaiei i ce tipuri de mbuntiri specifice puteau aduce
organizaiile n modul n care obineau i utilizau informaia. Lucrnd cu aceste
firme, cei doi specialiti au ajuns s neleag destul de bine cum funcioneaz
informaia i cum nu funcioneaz n cadrul organizaiilor respective. A devenit
clar c aceste organizaii erau n cutarea unor practici ct mai bune, a unor idei
noi, a unor sinergii creative, a unor schimbri, pe care informaia nu le putea
oferi,

indiferent ct de bine era gestionat. Concluzia a fost c asemenea

rezultate ar putea veni doar din utilizarea efectiv a cunoaterii. n plus, era clar
c mare parte din cunoaterea de care aceste organizaii aveau nevoie exista
deja n cadrul lor,

dar nu era accesibil sau disponibil atunci cnd era

necesar. n final, cunoaterea a devenit noul punct central al studiului efectuat

de ctre cei doi cercettori americani.
Sporirea interesului pentru cunoatere a aprut i pe baza principiului c
nelegi ntr-adevr valoarea unui lucru atunci cnd nu l mai ai, cnd dispare. i
pot fi date nenumrate exemple (5), ca cel de la Ford unde specialitii care se
ocupau cu dezvoltarea unor noi maini au vrut s reediteze succesul echipei de
proiectare a modelului Taurus. Dar nimeni nu i-a reamintit sau nu nregistrase
ce a fost att de deosebit n legtur cu acel efort. Un alt exemplu vine din
industria aerospaial unde inginerii experimentai,

ncurajai s plece n

perioadele de descretere economic au plecat i au luat cu ei cunoaterea

valoroas i, n unele cazuri, a trebuit s fie reangajai astfel nct activitatea de
baz a respectivelor companii s poat continua.
L. Prusak consider c nu exist un alt avantaj durabil dect ceea ce
cunoate o firm, cum poate utiliza ceea ce cunoate, i ct de repede poate
nva ceva nou, iar la ntrebarea De ce cunoaterea,

de ce acum?,

rspunsul su (6) face referire la patru tendine foarte largi care par a juca un rol
semnificativ n actuala micare a cunoaterii: globalizarea economiei, nelegerea

valorii cunoaterii specializate, nelegerea cunoaterii ca factor distinct de

producie i a rolului su n relaiile de pia din cadrul industriilor bazate pe
cunoatere i calculatoarele n reea care ne ofer un instrument pentru a munci
i a nva mpreun.
n prezent,

organizaiile experimenteaz noi procese manageriale i

structuri organizaionale pentru a se acomoda cu ritmul rapid al schimbrii

tehnologice, competiiei globale i apariiei economiei bazate pe cunoatere. i
tendina este clar spre forme organizaionale flexibile i abile care ncurajeaz
noutatea, inovarea i schimbarea. n acest context, o provocare critic pentru
multe organizaii este cum s transforme sistemele lor organizaionale
tradiionale i practicile manageriale pentru a deveni mai flexibile. Soluia const
n gsirea unor noi atitudini i modele de comportament care s sprijine
flexibilitatea, diversitatea si dinamismul. Anii 1990 au constituit oricum o etap
de experimentare organizaional i inovaie managerial. Aceasta este i
perioada cnd ndemnul ctre manageri de a se ndrepta spre managementul
cunoaterii a venit din partea unor specialiti de renume din zona economic.
Astfel, ntr-un articol din 1994 din revista Fortune, T. Stewart sftuia organizaiile
s se concentreze mai puin pe ceea ce ele posed i mai mult pe ceea ce ele
cunosc,

adic pe capitalul lor intelectual. n aceeai perioad,

P. Drucker

identifica cunoaterea ca fiind noua baz a competiiei n societatea

postcapitalist, iar economistul P. Romer de la Standford numea cunoaterea
drept singura resurs nelimitat, singurul bun care crete, sporete odat cu
utilizarea. I. Nonaka i H. Takeuchi au publicat n 1995 The Knowledge-Creating
Company,

un studiu care a deschis o nou pagin privind generarea i

utilizarea cunoaterii n firmele japoneze, iar D. Leonard-Barton a scris un studiu

foarte detaliat despre rolul cunoaterii n organizaiile industriale, Wellsprings of
Knowledge. (7)
Indiferent dac noi considerm cunoaterea organizaional echivalent
cu suma intelectelor profesionale din organizaie, adic cunoaterea din mintea
tuturor angajailor,

sau dac o considerm mai mult dect att datorit

cunoaterii ntiprite n sisteme, practici, tehnologii i cultur, este limpede c

managementul resurselor umane este central pentru orice aspiraie privind

managementul cunoaterii. De asemenea, este clar c exist un interes deosebit
pentru capitalul intelectual, creativitate, inovaie i organizaia care nva, dar, n
mod surprinztor, prea puin atenie se acord managementului intelectului
profesional. J. B. Quinn, P. Anderson i S. Finkelstein (8) consider c intelectul
profesional al unei organizaii opereaz la patru niveluri: cunoatere cognitiv,
abiliti avansate,

nelegere a sistemelor i creativitate automotivat i c

acesta genereaz cea mai mare parte a valorii n noua economie, beneficiile sale
fiind imediat vizibile n marile industrii de servicii (software, ngrijire medical,
servicii financiare, comunicaii i consultan), dar i n industriile productoare
(prin activiti ca cercetare i dezvoltare, proiectare a proceselor, proiectare a
produselor, logistic, marketing sau managementul sistemelor).
O cercetare atent a literaturii care investigheaz ultimele tendine la
nivelul organizaiilor scoate la iveal dou mari direcii n majoritatea domeniilor:
micarea spre servicii i deplasarea spre organizaiile bazate pe cunoatere.
Activitile din zona consultanei, finanelor, asigurrilor, publicitii, sntii,
educaiei i divertismentului, care se bazeaz n mod evident foarte mult pe
cunoatere,

toate au nflorit,

dar chiar i domenii precum agricultura i

construciile au investit n cunoatere i n maini inteligente care s nlocuiasc

fora fizic. Despre natura n schimbare a muncii se cuvine s amintim cele mai
importante aspecte generale observate n ultima perioad. (9) Astfel,
activitatea necalificat s-a trecut la activitatea de cunoatere,

de la

de la munca

individual la munca n echip, de la activitatea funcional la activitatea bazat

pe proiecte; astzi nu mai vorbim de sarcini repetitive fr sens, ci de inovaie i
atenie, nu mai este suficient o singur abilitate, oamenii dimpotriv trebuie s
posede multe abiliti, puterea efilor este nlocuit de puterea clienilor, iar
coordonarea nu mai vine de sus, ci este o coordonare ntre egali, ntre angajai
care ocup poziii egale. Organizaiile recunosc c nu pot face totul singure. Au
nevoie de un grup central de oameni talentai i cu energie, de mult ajutor
specializat i de agenii subordonate de sprijin. Organizaiile sunt mai mici, mai
plate i mai puin ierarhice,

au mai puini

oameni n interior, dar mai bine

pregtii, i mai muli oameni n exterior care lucreaz pe baz de contract,

nefiind angajai permanent.
n

prezent,

organizaiile

caut

noi

configuraii

pentru

structura

organizaional, dizolvnd graniele i procedurile interne i ncercnd s

antreneze furnizorii, asociaii i chiar concurena n noi forme de relaie. Cel mai
des ntlnite sunt alianele strategice, parteneriatele i reelele. n organizaiile n
care condiiile permit flexibilitate,

formare de aliane,

structuri integrative i

culturi ce pun accentul pe diversitate, legturi structurale multiple, colaborare,

lucru n echip etc., acolo este cel mai probabil s apar i s nfloreasc
inovaia. Produc mai mult inovaie organizaiile cu structuri mai complexe, cele
care leag oameni n multiple feluri i i ncurajeaz n aciunile pe care ei le
ntreprind. Multe i creeaz aa-numitele legturi de cunoatere,

alianele

care le ofer acces la abilitile i capabilitile altor organizaii i care le permit

s lucreze uneori cu alte organizaii pentru a crea noi capabiliti. Legturile de
cunoatere pot avea o serie de contribuii, de la cele mai simple faptul c
servesc ca instrumente care ajut organizaiile la evitarea dificultilor de a
ctiga acces sau de a crea cunoatere prin metode tradiionale (relaia de pia,
achiziii) sau de unele singure, la cele mai complexe faptul c pot ajuta o
organizaie s-i extind expertiza n una sau mai multe direcii. Acum, orice
organizaie este legat de altele prin numeroase aranjamente n care controlul i
proprietatea sunt partajate,

relaiile sociale estompate, contractele clasice

compromise i cunoaterea transferat i rennoit.

J. Badaracco (10) vorbete de legturi de cunoatere tactice (cnd o
singur astfel de legtur poate ajuta o organizaie s construiasc noi abiliti
ntr-o zon limitat a operaiunilor sale) i legturi de cunoatere strategice (cnd
o organizaie creeaz o multitudine de legturi de cunoatere cu furnizori, clieni,
universiti i alte organizaii i cnd aceste aliane se ntresc unele pe altele i
sprijin obiectivele pe termen lung ale organizaiei) i amintete trei caracteristici
distinctive ale legturilor de cunoatere: prima este c nvarea i crearea de
cunoatere constituie un obiectiv central al alianei; a doua c aceste legturi
sunt mai intime dect cele de produse, ntr-o astfel de legtur relaia dintre

organizaii seamn cu cea dintre un maestru i un nvcel; i a treia trstur

distinctiv este gama extraordinar de larg de parteneri cu care aceste legturi
pot fi formate. Dintre formele pe care le pot lua alianele strategice amintim:
schimb tehnic, licene ncruciate, coproducie, acorduri, legturi de vnzare i
distribuie, programe comune de dezvoltare de produse etc. Aceste aliane sunt
de cele mai multe ori formate de parteneri la fel de puternici ale cror activiti
sunt adesea globale i care sunt sau ar putea deveni competitori direci.
Obiectivul acestor noi parteneriate este atingerea poziiei de lider de pia global
prin internalizarea competenelor cheie cu valoare adugat i multe ar trebui
vzute ca un substitut ascuns al competiiei de pia.
Dac n trecut alianele erau vzute ca un mijloc de a reduce investiiile de
capital i de a scdea riscurile asociate cu intrarea pe noi piee, legturile dintre
organizaii fiind formate pentru a asigura acces rapid i de ncredere la piee
nchise, astzi, motivele formrii de aliane au la baz viteza tot mai mare a
schimbrii tehnologice i competitivitatea n cretere rapid pe pieele globale,
partenerii alturndu-se pentru a

diversifica riscurile inerente n dezvoltarea

noilor tehnologii sau pentru a beneficia de complementaritatea abilitilor de

dezvoltare ale fiecrui partener. De asemenea,

aceste parteneriate pot oferi

economii eseniale i putere de pia pentru a face fa unui competitor

dominant. (11) Alianele, parteneriatele sunt o soluie pe care managementul a
gsit-o n aceast perioad cnd bunul major pe care se pot baza organizaiile
pentru a-i crea i pstra un avantaj competitiv durabil este cunoaterea care se
gsete i este generat ntr-un numr tot mai mare de organizaii din toat
lumea.
Despre funcia de management se poate spune c, n evoluia sa, a
cunoscut o extindere a sferei de control, mai exact extensia controlului de la
sisteme de sarcini,

relaii,

valori i credine,

la sisteme de nvare i

funcionare mental, iar acum, odat cu micarea ctre msurarea capitalului

intelectual i ctre managementul cunoaterii, ceea ce urmeaz s fie controlat
este cunoaterea nsi. Noua sarcin a managementului, consider R. Stacey
(12), este managementul crerii de cunoatere. Dar, n aceast situaie,

managementul se confrunt cu cteva probleme, deoarece cunoaterea apare

n principal n form tacit la nivelul individului care poate prsi organizaia i
lua cunoaterea cu el. Pentru soluionarea acestei probleme este necesar
adoptarea unor stiluri manageriale (de exemplu,

mputernicirea) care s

ncurajeze angajaii s rmn n organizaie, apoi gsirea unor modaliti de

extragere a cunoaterii tacite din mintea angajailor i convertirea ei n
cunoatere explicit,

n aceast form cunoaterea putnd s fie stocat i

manipulat cu ajutorul tehnologiei informaiei i astfel s rmn n organizaie

chiar dac unii angajai pleac. O alt problem este reticena angajailor de a
partaja cunoaterea pe care o posed. i n aceast situaie, este necesar
adoptarea unor stiluri manageriale care s ncurajeze i s conving angajaii s
partajeze cunoaterea, s-o difuzeze n interiorul organizaiei.
Explozia de interes pentru managementul cunoaterii nu are la baz doar
un singur element. Faptul c toate tipurile de organizaii acord n prezent cea
mai mare atenie cunoaterii a fost determinat de cteva aspecte importante, dar
care la nivelul diverselor organizaii din diferite sectoare i locuri de pe glob sunt
resimite altfel. Rspunsul organizaiilor, concretizat n iniiativele privind
managementul cunoaterii, variaz,
captarea cunoaterii angajailor,

prioritile cel mai frecvent ntlnite fiind

exploatarea resurselor sau bunurilor de

cunoatere, accesul mbuntit la expertiz, o mai bun comunicare, nvarea

i partajarea cunoaterii, construirea unei culturi care s sprijine crearea de
cunoatere.
P. Quintas indic ntr-un studiu recent factorii care au stat la baza plasrii
cunoaterii pe prima poziie a agendei managementului ncepnd cu anii 1990:

faptul c bogaia este n mod clar i tot mai mult generat de cunoatere i
bunuri intangibile;

redescoperirea faptului c oamenii constituie locul unde se gsete o mare

parte a cunoaterii organizaionale;

accelerarea schimbrii privind piaa, competiia i tehnologia, ceea ce face

ca nvarea continu s fie esenial;

recunoaterea faptului c inovaia reprezint cheia competitivitii i depinde

de crearea i aplicarea cunoaterii;

importana n cretere a tranzaciilor de cunoatere transfrontiere;

limitele i potenialul tehnologiei, limitele sistemelor de informare i potenialul

tehnologiilor de comunicare i cunoatere. (13)
Din tot acest peisaj, temele care se desprind se refer la faptul c

managerii i organizaiile trebuie s-i dezvolte nelegerea privind cunoaterea

i procesele de creare,

partajare,

transformare i aplicare a acesteia;

de

asemenea, procesul de creare a cunoaterii este central pentru managementul

cunoaterii, iar comunicarea este fundamental, exist diferene semnificative n
felul n care cunoaterea este perceput n diferite ri i culturi i
managementul resurselor umane este un element esenial pentru managementul
cunoaterii.
n noua economie, esena organizaiei const n abilitatea de a crea,
transfera, integra i exploata bunuri de cunoatere. Acestea stau la baza
competenelor, iar competenele la baza ofertelor de produse i servicii ale
organizaiei. Cu toate acestea, pentru multe organizaii managementul
cunoaterii este nc o aspiraie mai degrab dect o realitate. n prezent, exist
doar un acord parial n ceea ce privete proiectul managementului cunoaterii i
multe interpretri cu privire la limitele, ntinderea, coninutul i prioritile acestui
nou domeniu, lucru datorat n parte i naturii sale interdisciplinare i faptului c
interesul pentru cunoatere la nivelul managementului vine din perspective
diferite

precum managementul

managementul schimbrii,

informaiei, nvarea organizaional,

managementul resurselor umane,

managementul

inovrii .a.

2. CUNOATEREA ORGANIZAIONAL I COMUNITILE DE

PRACTIC

n contextul importanei tot mai mari pe care a ctigat-o cunoaterea ca

singura surs adevrat de avantaj competitiv pentru organizaii, o tem creia
i se acord mare atenie n prezent este cea a comunitilor de practic.
Avantajul competitiv se construiete pe baza abilitii unei organizaii de a
dobndi cunoatere nou din exterior n timp ce susine cunoaterea existent n
interiorul su. i multe organizaii mari au neles c acea cunoatere esenial
pentru succes este de cele mai multe ori creat i partajat de grupuri informale
de indivizi cu practici i interese de munc comune. Aceast cunoatere
esenial include att cunoaterea explicit a organizaiei, ct i reelele sociale
informale care conin formele mai tacite de cunoatere. Marile organizaii * au
neles rolul semnificativ pe care l pot avea comunitile de practic i au
acionat pentru dezvoltarea acestora, iar beneficiile nu au ntrziat s apar. (14)
Acestea au putut fi constatate att la nivelul organizaiilor care susin comunitile
de practic, ct i la nivelul indivizilor care fac parte din acestea: venituri sporite,
o eficien mai mare prin reutilizarea bunurilor de cunoatere, mbuntirea
accesului la experii din cadrul organizaiei, diminuarea timpului de acomodare
ntr-o nou poziie etc. Trebuie subliniat faptul c aceste comuniti servesc i ca
depozit pentru memoria organizaiei, prezervnd cunoaterea valoroas care se
poate cu uurin pierde n aceast er a mobilitii angajailor i a pensionrii
timpurii. De asemenea, comunitile de practic creeaz noi legturi i relaii prin
partajarea unor practici de lucru comune, ele stimuleaz un sentiment al
apartenenei i dezvolt o strategie a cunoaterii la nivelul organizaiei, joac un
rol esenial n codificarea, organizarea i transformarea cunoaterii explicite i
tacite a unei organizaii, contribuie la dezvoltarea capitalului social necesar
pentru partajarea cunoaterii organizaionale, ele pot crea un mediu care sprijin
creativitatea i inovaia, acioneaz ca un vehicul pentru stimularea nvrii,
permit organizaiilor s se adapteze mai uor la schimbarea de mediu i de pia
etc.
Comunitile de practic au fost asociate unor teme precum nvarea,
conducerea participativ, colaborarea, gndirea strategic, managementul
*

De exemplu, IBM, Xerox, Royal Dutch Schell, The World Bank, British Telecom .a.

calitii totale pentru a evidenia un avantaj competitiv mai larg cunoscut n

literatur sub denumirea de metacapabiliti. Acestea permit organizaiilor s se
adapteze la schimbarea mediului i a pieei i s acioneze competitiv. i acest
lucru este posibil, susine J. Liedtka (15), prin dobndirea unor noi seturi de
abiliti n mod continuu, prin conversie, nvare i munc mai eficiente
desfurate pe baz de colaborare la nivelul structurilor organizaionale formale,
prin reproiectarea proceselor i mrirea continu att a eficienei, ct i a calitii
din perspectiva clienilor, prin rspuns la oportunitile locale i meninerea unei
intenii de pia largi pe baza gndirii strategice etc.
ntlnim comuniti de practic peste tot. Dei sunt constituite informal i
se ncadreaz ntr-o zon specific de activitate, aceste sisteme care se autoorganizeaz au capacitatea de a crea i utiliza cunoaterea organizaional prin
nvare informal i angajament reciproc. Oamenii nva prin participarea lor n
cadrul comunitilor, acestea fiind nu numai locul cel mai potrivit pentru a decide
cum, unde i de ce ar trebui creat i utilizat cunoatere nou, ci i cel mai bun
loc pentru a organiza, codifica i transforma cunoaterea organizaiei. Pentru a
susine cunoaterea, trebuie s ne concentrm pe comunitatea care o deine i
pe oamenii care o folosesc, nu pe cunoatere nsi. Iar mbuntirea capacitii
unei organizaii de a susine cunoaterea implic identificarea i sprijinirea
comunitilor care deja partajeaz cunoaterea despre subiectele cheie. F.
Wenger consider comunitile de practic drept "cheia pentru nelegerea
aspectelor complexe ale cunoaterii pe care le ntmpin majoritatea
organizaiilor din actuala economie a cunoaterii" (16), iar R. McDermott
evideniaz patru provocri cheie n construirea unei comuniti care odat
depite, organizaia poate construi medii de nvare mai fluide i mai flexibile:
provocarea tehnic (proiectarea de sisteme umane i informaionale care nu
numai c fac informaia disponibil, dar i ajut membrii comunitii s
gndeasc mpreun); provocarea social (dezvoltarea de comuniti care
partajeaz cunoaterea i care totui pstreaz suficient diversitate pentru a
ncuraja gndirea mai degrab dect copierea); provocarea managerial
(crearea unui mediu care ntr-adevr apreciaz partajarea cunoaterii) i

provocarea personal (s fim deschii la ideile altora, dispui s partajm idei i

s ne meninem setea pentru cunoatere nou). (17)
Se poate vorbi de adevratul management al cunoaterii atunci cnd n
organizaie exist o strategie a cunoaterii bazat pe comuniti de practic i E.
Wenger arat c o astfel de strategie trebuie s includ urmtoarele elemente:
1. "nelegerea nevoilor de cunoatere strategice: ce cunoatere este
esenial pentru succes?
2. Identificarea domeniilor practice (gsirea comunitilor): unde vor
forma oamenii comuniti n jurul practicilor n care ei se pot angaja
i cu care se pot identifica?
3. Dezvoltarea comunitilor: cum s ajutm comunitile cheie s-i
ating ntregul potenial?
4. Lrgirea granielor: cum s cuplm i s transformm comunitile
n sisteme de nvare mai largi?
5. ncurajarea sentimentului de apartenen: cum s stimulm un
asemenea sentiment?
6. Conducerea activitii: cum s integrm comunitile de practic n
conducerea activitilor organizaiei?
7. Aplicare, evaluare, reflecie i rennoire: cum s dezvoltm o
strategie a cunoaterii prin valuri de transformare organizaional?"
(18)
Constituite la nivelul lor cel mai de baz din trei componente: oameni (o
comunitate este compus din oamenii care interacioneaz n mod regulat n
jurul unui set comun de aspecte, interese sau nevoi), locuri (pentru a fi efective,
comunitile au nevoie de locuri unde membrii lor s se ntlneasc) i lucruri
(reguli, norme, proceduri, instrumente i alte artefacte pe care comunitile le
utilizeaz pentru a-i ndeplini sarcinile), comunitile de practic joac un rol
critic n crearea, partajarea i aplicarea cunoaterii organizaionale, fr a avea
un statut formal sau mandate operaionale.
Marile organizaii au nceput s investeasc timp, energie i bani n
sprijinirea comunitilor de practic, deoarece le percep ca vehicule pentru

managementul cunoaterii lor organizaionale, iar E. Lesser i L. Prusak (19)

afirm chiar c acestea servesc ca vehicul primar pentru construirea capitalului
social*. Cei doi autori vin cu ipoteza c aceste comuniti de practic sunt
valoroase pentru organizaii, deoarece ele contribuie la dezvoltarea dimensiunilor
structurale, relaionale i cognitive ale capitalului social, ceea ce duce la o
abilitate crescut de a gestiona (adic de a crea, partaja i utiliza) cunoaterea
organizaional, i ei demonstreaz legturile dintre comunitile de practic,
capitalul social i managementul cunoaterii.
Exist autori care utilizeaz termenul comunitate de interaciune pentru a
defini contextul n care are loc crearea de cunoatere, i autori care vorbesc de
comuniti strategice. (20) Acestea, dei asemntoare comunitilor de
practic, difer, totui, n dou privine: sunt create de conducere pentru a
aborda obiective strategice largi i se concentreaz pe realizarea unor obiective
specifice. Cu toate c sunt constituite pentru a rspunde unor nevoi operaionale
pe termen scurt, ele ofer valoare pe termen lung organizaiilor prin nvare,
inovare i transfer de cunoatere.
Un caz aparte l constituie organizaiile bazate pe Internet care reunesc
membri din diferite comuniti de practic profesionale, transcend hotare i fac
schimb de cunoatere cu o serie de comuniti interne i externe. Gestionarea
fluxului cunoaterii n cadrul acestor comuniti presupune din partea
managementului abilitatea de a alinia utilizarea surselor de cunoatere interne,
dar i a celor externe cu strategia competitiv a organizaiei. De asemenea,
trebuie reinut c atunci cnd angajaii sunt activi n comunitile de practic
externe, ei sunt adesea implicai n divulgarea cunoaterii organizaiei ctre
membrii comunitilor externe i, nu n ultimul rnd, cnd organizaia angajeaz o
persoan, angajeaz de asemenea, reeaua n care aceasta este activ.
Legtura dintre fluxurile cunoaterii i performana individual n cadrul
organizaiilor bazate pe Internet este analizat de R. Teigland (21) care surprinde
cteva aspecte importante i anume: cu ct este mai mare nivelul interaciunii
personale individuale cu acele comuniti din cadrul organizaiei i cu membrii
*

Capitalul social se refer la resursele sociale din care se inspir indivizii dintr-o comunitate i
care le ofer valoare lor i organizaiilor lor.

comunitilor care se rspndesc ntre hotarele organizaionale, cu att este mai

mare nivelul performanei individuale; contactele sociale cu membrii comunitii
de la locul de munc duc la un nivel mai mare al performanei individuale i cu
ct este mai mare utilizarea surselor interne i externe codificate de informaie,
cu att este mai mare nivelul performanei individuale.
Comunitile de practic sunt vzute i ca agenii de informaii (22) i pe
msur ce ele ncep s-i stocheze cunoaterea colectiv n biblioteci de mari
dimensiuni, baze de date sau memorii electronice, acestea devin cheia pentru
descifrarea proceselor, a capabilitii intelectuale i a ciclului de via evolutiv a
ceea ce comunitile cunosc. Identificarea i catalogarea a ceea ce este stocat
n aceste memorii devine un lucru tot mai dificil pe msur ce comunitile cresc.
ns crearea, meninerea i utilizarea acestor memorii ca resurse partajate
definete n mare parte comunitile de practic i constituie vehiculul central
pentru comunicare ntre membrii lor.
Cnd comunitile ncurajeaz nvarea, munca i inovarea, organizaia
are potenialul de a deveni o comunitate de comuniti, i n anii urmtori, n
ciuda naturii lor informale, care le-a fcut n mare parte invizibile n cadrul
organizaiilor, comunitile de practic vor oferi mari oportuniti organizaiilor
care le sprijin.

3. NVAREA ORGANIZAIONAL I ORGANIZAIA

INTELIGENT
Promovarea nvrii n cadrul organizaiilor este fundamental pentru
multe iniiative de mangementul cunoaterii. O noiune frecvent abordat n
literatura managerial din ultimii ani, nvarea organizaional reprezint un
proces de partajare i dobndire de cunoatere i multe proiecte n vederea
crerii unei organizaii care nva implic pai ce privesc n esen
managementul cunoaterii. Abordrile tipice se refer la construirea unei culturi
care creeaz i partajeaz cunoatere, utiliznd tehnologii ale comunicaiilor
pentru a facilita nvarea i a da acces la informaie. Relaia care exist ntre
nvarea organizaional i managementul cunoaterii, i anume c nvarea

organizaional st la baza succesului oricrui program de managementul

cunoaterii, este subliniat i de B. R. Van der Spek i A. L. Spijkervet (23) care
afirm c

managementul cunoaterii este un proces de nvare care cere o

reevaluare continu a felului n care cunoaterea este achiziionat, organizat i

furnizat. Noiuni precum dinamism, regenerare, schimbare i inovare sunt extrem de
importante n "competiia pentru viitor", iar rolul managementului cunoaterii i
nvrii organizaionale n competiia strategic este evideniat n momentul actual n
majoritatea lucrrilor de specialitate. Literatura ce exploreaz nvarea i crearea
cunoaterii n organizaii deriv din diferite discipline precum sociologia, psihologia i
teoria organizaional i managerial i a determinat o fragmentare a acestui domeniu
de studiu.
Pentru a avea succes n viitor, organizaiile trebuie s fie nu doar eficiente, eficace,
competente i competitive, ci i flexibile, adaptabile, capabile s rspund n mod
adecvat la schimbare, ceea ce trimite la necesitatea valorificrii ct mai bune a
resurselor de informaie i cunoatere i a facilitrii nvrii organizaionale. O
ntrebare pe care i-au pus-o muli specialiti este cum putem dezvolta o organizaie
ideal pentru viitor, una care s fie eficient, capabil s nvee i sensibil la
bunstarea personalului su, pe scurt o organizaie inteligent.
n noua economie i de fapt n noua societate, performana va fi factorul
determinant pentru supravieuirea organizaiilor. Performana depinde de competena
pe care o avem n organizaie, de echipele i indivizii notri. Const din cunoatere,
abiliti, atitudini, experien i contacte, ca i din procesele organizaiei, modelele
operaionale i cultura sa, este de prere P. Sydnmaanlakka care afirm c "n
organizaia viitorului, competena n sine nu va mai fi o garanie a succesului, ci, n
schimb, procesul de dezvoltare a competenei va fi cel care va deveni un factor critic
de succes. i aceasta va necesita ca noi s nelegem ce este ntr-adevr nvarea. Va
trebui s nelegem procesul de nvare la nivel individual, de echip i organizaional."
(24)
nainte de nceperea oricrui demers n vederea transformrii organizaiei
noastre ntr-una inteligent ar trebui s avem n vedere cteva aspecte care privesc
modalitile de a mbunti capacitatea organizaiei de a nva, de a gestiona i dezvolta

sistematic competena necesar, de a mbunti performana personalului i a ntregii

organizaii etc., pentru c n acest mediu global, tot mai competitiv, impredictibil i n
schimbare rapid, succesul cere schimbare i rennoire continu, adic nvare
organizaional.

3.1. Organizaia care nva

Iniial s-a vorbit despre organizaia care nva. Acum mult mai frecvent
ntlnim conceptul de nvare organizaional. Att teoreticienii, ct i practicienii au
acordat o mare importan conceptului lui P. Senge privind organizaia care nva.
Pentru asigurarea succesului viitor, P. Senge (25) consider ca fiind critic n cadrul
unei organizaii abilitatea de a nva i de a beneficia n urma acestui proces,
afirmnd n acelai timp c membrii organizaiilor care nva trebuie s vad dincolo
de graniele nguste ale sarcinii i funciei lor spre sistemul mai mare, iar nvarea i
dezvoltarea organizaional trebuie s fie conectate i s se bazeze pe dezvoltarea i
viziunea personal. La rndul lor, D. Skyrme i D. Amidon (26) au constatat pe baza
unei cercetri o suprapunere semnificativ i o corelare ntre organizaia care se
bazeaz pe cunoatere i organizaia care nva, ei ajungnd la concluzia c
organizaia care se bazeaz pe cunoatere i care nva este cea care simte i se
adapteaz la schimbrile din mediul su. Cei doi sunt de prere c aplicarea
conceptelor i principiilor organizaiei care nva este un ingredient important al
oricrui program de managementul cunoaterii.
Dar ce este o organizaie care nva? Exist numeroase definiii. (27) Astfel,
dac P. Senge insist n definiia pe care a formulat-o asupra dezvoltrii continue a
personalului care va duce la apariia unor noi modele de gndire (O organizaie care
nva este o organizaie n care oamenii au posibilitatea de a se dezvolta continuu i
de a obine rezultatele pe care le vor, n care noi modele de gndire apar, n care
oamenii au scopuri comune i n care oamenii nva mpreun.), M. Pedler, J.
Burgoyne i T. Boydell accentueaz dimensiunea esenial a procesului de nvare i
rennoire la nivelul fiecrui membru al organizaiei (O ntreprindere care nva este o
organizaie care ajut fiecare membru s nvee i s se rennoiasc pe sine i mediul

su n mod contient.). C. Argyris se concentreaz n definiia sa asupra restructurrii

continue a organizaiei i a activitilor sale (O organizaie care nva este o
organizaie n care membrii pun sub semnul ntrebrii n mod continuu operaiunile,
gsesc greeli i le repar ei nii prin restructurarea organizaiei i a operaiunilor.),
ceea ce la D. Garvin apare ca schimbare a comportamentului organizaional n funcie
de noua cunoatere i de noile perspective (O organizaie care nva este o
organizaie care creeaz, dobndete i transfer competena i care este capabil
s-i schimbe comportamentul conform cunoaterii i perspectivelor noi.). C. Handy
scoate n eviden importana ncurajrii oamenilor s nvee (O organizaie care
nva este o organizaie care nva i ncurajeaz oamenii s nvee.), ca i T.
Peters care merge mult mai n profunzime n definiia pe care a formulat-o,
menionnd ct de important este s fie ncurajat competiia intern i ca oamenii s
fie ndemnai s experimenteze, trimind n final la scopul fundamental al procesului
de nvare, promovarea inovrii (O organizaie care nva este o organizaie care
ndeamn oamenii s experimenteze, care permite greeli i eecuri, care
ncurajeaz competiia intern, care mrete i transmite cunoatere i promoveaz
inovarea.).
Tot D. Garvin, profesor la Harvard Business School, a identificat cteva
aspecte ce caracterizeaz o organizaie care nva:

"rezolvare sistematic a problemelor;

experimentare cu noile abordri;

nvare din propria experien i din istoria trecut;

nvare din experiena i din cele mai bune practici ale altora;

transferare a cunoaterii rapid i eficient". (28)

3.2. nvarea organizaional
ntr-o msur mai mare sau mai mic, toate organizaiile nva, astfel

nct utilizarea sintagmei organizaie care nva nu este foarte bun i, n acest

context, ar fi de preferat conceptul de nvare organizaional, unii specialiti

(29) sugernd chiar utilizarea termenului de organizaie inteligent.
Pentru conceptul de nvare organizaional exist, de asemenea,
numeroase definiii. (30) N. Dixon pune accentul pe capacitatea mental
extraordinar a membrilor organizaiei (Esena nvrii organizaionale este abilitatea
organizaiei de a utiliza uluitoarea capacitate mental a tuturor membrilor si pentru a
crea tipul de procese care vor mbunti propria capacitate de nvare.), n timp ce
R. Stata se concentreaz pe cunoatere i experien care stau la baza nvrii
organizaionale (nvarea organizaional are loc prin nelegere partajat,
cunoatere i modele mentale... i se bazeaz pe cunoaterea i experiena trecut
adic pe memorie.), dar considerm c definiia care surprinde, foarte succint, cel
mai bine, esena acestei noiuni este cea formulat n 2002 de P. Sydnmaanlakka
(nvarea organizaional este abilitatea organizaiei de a se rennoi schimbndu-i
valorile, practicile i procesele.). Constatm, totui, c n aceast definiie nu se face
absolut nici o referire la scopul final al procesului de nvare organizaional i anume
c va ajuta organizaiile s fie mai eficiente, mai competente, mai competitive, s
genereze cunoatere nou, s inoveze, s nregistreze performane i s aib succes
n mediul actual.
nvarea este legtura natural, puntea ntre munc i inovare. Munca,
nvarea i inovarea sunt forme strns nrudite ale activitii umane despre care n
mod convenional se crede c sunt n conflict una cu alta. J. Brown i P. Duguid (31),
dimpotriv, nu le consider n conflict, ci le consider complementare, dar sunt de
prere c pentru nelegerea acestui lucru este necesar o schimbare conceptual.
3.3. Organizaia inteligent
nvarea este unul din factorii cruciali care stau la baza organizaiei ideale a
viitorului, frecvent denumit n literatura de specialitate a ultimilor ani drept organizaia
inteligent. Dup cum arat P. Sydnmaanlakka, aceasta nva rapid i eficient i are
o abordare pe termen lung a provocrilor privind competitivitatea, competena i
nevoile personalului su, iar ceea ce face diferena sunt abilitile fundamentale care

stau la baza puterilor sale de rennoire. Acestea se refer la faptul c "sesizeaz

nevoia de schimbare ntr-o faz foarte timpurie, nva mai rapid i poate implementa
lucruri noi mai repede dect competitorii si". (32)
n modul de funcionare al unei organizaii inteligente apar o serie de elemente
pe care nu le ntlnim la alte organizaii. Astfel, organizaia inteligent:

"nva repede i se rennoiete continuu,

sprijin nvarea continu i mbuntirea performanei indivizilor i echipelor,

are o viziune distinct i valori care i alimenteaz operaiunile,

permite greeli i nva din ele,

acord mare atenie competenei, angajamentului i bunstrii angajailor,

are legturi strnse cu clienii i acord mare atenie satisfaciei clientului, i

funcioneaz mereu conform principiilor dezvoltrii durabile". (33)

nvarea

organizaional,

sprijinit

de

managementul

performanei,

managementul competenei i managementul cunoaterii, constituie o trstur

comun pentru tot mai multe organizaii care au neles c nvarea nseamn
schimbare, dezvoltare, cretere, performan.
3.4. nvarea organizaional n contextul unui mediu caracterizat de
schimbare
Lumea n care trim i a crei trstur fundamental este schimbarea face ca
nvarea s constituie un factor competitiv i un mijloc de supravieuire. Alturi de
cantitatea de cunoatere, care crete exponenial tot timpul, crete, chiar mai mult, i
capitalul uman. La fiecare cinci ani se dubleaz cunoaterea tiinific i tehnologic.
Globalizarea, competiia acerb din toate domeniile de activitate, progresul tehnologic
sunt alte elemente care trebuie amintite. Mediul economic i politic se schimb n mod
continuu, ca de altfel i mediul i condiiile sociale. Toate aceste schimbri pun
organizaiile ntr-o situaie dificil, i aa cum am menionat deja, pentru succes la
nivel organizaional este nevoie de schimbare i rennoire continu, adic de nvare
organizaional. Organizaiile nu vor avea succes dac nu dein abilitatea de a se

rennoi, dac nu demonstreaz vitez, flexibilitate i capacitate de a inova. M.

Hammer i J. Champy au realizat o list care prezint zece

tipuri diferite

de

schimbare cu care se confrunt organizaiile i crora trebuie s le fac fa:

1. "Schimbarea unitilor de lucru de la departamente funcionale la echipe
axate pe procese.
2. Schimbarea coninutului activitilor specifice posturilor de la sarcini simple la
activitate multidimensional.
3. Rolurile oamenilor se schimb de la persoane controlate la persoane
mputernicite.
4. Pregtirea pentru diversele posturi se schimb de la instruire la educaie.
5. Accentul performanei i compensaiei

se schimb de la activitate la

rezultate.
6. Schimbarea criteriilor de avansare de la performan la abilitate.
7. Schimbarea valorilor de la valori protective la valori productive.
8. Schimbarea managerilor de la supraveghetori la instructori.
9. Schimbarea structurilor organizaionale de la structuri ierarhice la structuri
plate.
10. Schimbarea directorilor de la marcatori la conductori". (34)
O alt list, care evideniaz fore ce vor domina lumea afacerilor n secolul al
XXI-lea, a fost realizat de M. Marquardt i H. Berger. (35) Cei doi menioneaz
globalizarea i economia global, tehnologia calculatoarelor, transformarea radical a
felului cum muncim, cerine crescute din partea clientului, cunoaterea i nvarea ca
cele mai importante bunuri ale unei companii i ri, noi roluri i ateptri din partea
angajailor, biotehnologia, viteza schimbrii.
Schimbarea este prezent peste tot, n toate domeniile i n toate activitile,
astfel nct pentru a-i face fa i a o controla, nvarea ar trebui s depeasc
schimbarea la toate nivelurile.
3.5. Procesul de nvare

nvarea, vzut ca "proces n care individul adun cunoatere nou, abiliti,

atitudini, experiene i contacte care produc schimbri n comportamentul su" (36), a
fost abordat din numeroase perspective. Au fost identificate diferite tipuri de nvare,
stiluri de nvare, niveluri ale nvrii, cicluri de nvare etc. Un aspect esenial ns,
care trebuie reinut cu privire la nvare, este c aceasta reprezint un proces creativ
foarte complex.
Considernd nvarea un proces n care cunoaterea este creat prin
transformarea experienelor, D. Kolb (37) a creat un model de baz al procesului de
nvare (Figura 1), susinnd c exist patru factori care sprijin nvarea: dorina de
a nva lucruri noi, adic o motivaie pentru nvare; nelegerea intuitiv, succesul
intern, experiena n a nelege ceva; ambiia de a experimenta; i documentarea
procesului de nvare uman, adic memorarea lucrurilor nvate, scrierea sau
salvarea lor ntr-o baz de date.
Un model pentru nvarea organizaional a creat i M. Boisot. (38) Modelul
include cteva etape: creare de cunoatere, codificare, difuzare, absorbie, scanare,
prin care cunoaterea individual este transformat n cunoatere organizaional i
apoi este ncorporat n comportamente i aciuni ale organizaiei (Figura 2).
nvarea are loc la mai multe niveluri: individual, de echip i organizaional.
nvarea individual constituie, n mod evident, punctul de plecare pentru orice tip de
nvare. Experienele sunt transformate n competen, sunt evaluate, iar informaia
care decurge din acestea este colectat, urmeaz nelegerea cunoaterii i apoi
aplicarea acesteia n practic. nvarea de echip nseamn c membrii echipei pot
lucra bine mpreun i pot exploata efectiv competenele lor individuale. Pornete de
la modul de funcionare curent al echipei. Aceasta ar trebui s-i evalueze n mod
regulat activitile, astfel nct s-i mbunteasc performana i s cad de acord
asupra obiectivelor viitoare. nvarea organizaional se refer la abilitatea
organizaiei de a-i rennoi i schimba operaiunile. Se pornete de la activitile
organizaiei n urma crora se colecteaz n mod sistematic feedback care produce
informaie ce este interpretat n cooperare. Pe baza acestei interpretri se stabilete

viziunea, strategia i obiectivele organizaiei. Apoi sunt dezvoltate modelele de

gndire i aciune i competena organizaiei. Cele trei tipuri de nvare au fost
reprezentate de P. Sydnmaanlakka (39) sub forma unor cicluri (Figura 3).

Abordnd tema organizaiei competente, R. Sanchez prezint, la rndul su,

un model al celor cinci cicluri de nvare. Acestea (ciclul de nvare individual, ciclul
de nvare individual/de grup, ciclul de nvare de grup, ciclul de nvare de grup/
organizaional, ciclul de nvare organizaional) reprezint procese prin care
indivizii din organizaii i grupurile n care ei lucreaz interacioneaz, genereaz
cunoatere nou i utilizeaz cunoaterea pentru a ntreprinde aciuni coordonate i a
dezvolta noi competene organizaionale. Modelul ofer o perspectiv integrat a
proceselor de cunoatere i nvare din organizaii. R. Sanchez arat c "n
organizaia competent, managerii vor nelege dinamica care conduce cele cinci
cicluri de nvare i vor inventa practici de managementul cunoaterii care s
stimuleze att generarea de noi idei de ctre indivizi, ct i progresia acelor idei
nainte i napoi prin cele cinci cicluri de nvare". (40)
Procese de baz prin care o organizaie primete, evalueaz, absoarbe (sau
respinge) i dezvolt cunoatere nou, ciclurile de nvare sunt interpretate astfel de
R. Sanchez (41): ntr-o organizaie, indivizii critic cunoaterea organizaional i de
grup existent, imagineaz cadre interpretative alternative i exploreaz noi forme de
cunoatere, apoi noua cunoatere a indivizilor ncepe s se deplaseze n sus prin
cele cinci cicluri, ntr-un proces de emergen organizaional, pe msur ce noua
cunoatere este evaluat i selectat (sau respins) de grupuri i pe msur ce nou
acceptata cunoatere a grupurilor este evaluat i selectat (sau respins) de
organizaie ca ntreg. Managerii decid care cunoatere va fi instituionalizat de
organizaie, integrat n aceasta, ntiprit n sistemele sale de control, n arhitectura
produselor i proceselor sale, apoi, cunoaterea acceptat de management este
diseminat n jos spre grupuri i indivizi, unde poate fi aplicat i exploatat prin
activitile acestora. Indivizii testeaz i critic att cunoaterea organizaional nou,
ct i pe cea anterioar, iar unii pot dobndi cunoatere nou i imagina i propune

credine alternative i cadre interpretative, nchiznd astfel bucla de procesare a

cunoaterii organizaiei i contribuind la o nou rund de creare i susinere a
cunoaterii organizaionale. (Figura 4) ntr-o organizaie care nva pot fi regsite
aceste etape, cele cinci cicluri de nvare funcionnd ca nite piese ntr-un motor
organizaional al nvrii i susinerii cunoaterii.

n organizaiile care nva, prin interaciuni sociale n care indivizii comunic,

partajeaz activiti i schimb idei, au loc o serie de transformri la nivelul
cunoaterii: att transformarea cunoaterii personale n cunoatere organizaional
(sau viceversa), ct i transformarea cunoaterii tacite n cunoatere explicit (sau
viceversa).
O alt perspectiv asupra nvrii organizaionale dezvluie P. Lorino (42),
care scrie c aceasta poate fi vzut ca o combinaie complex a nvturilor
individuale despre aciunea organizaional, combinaie ce se bazeaz pe
interaciunea dintre schemele interpretative individuale i experiena individual, pe
de o parte, i schemele interpretative i artefactele organizaionale (sistemele de
management) pe de alt parte. Sistemele de management, arat P. Lorino, pot fi
vzute pe larg ca orice form de modelare formal a aciunii organizaionale. Mai mult
dect reprezentri ale aciunii organizaionale, ele sunt semne despre aciunea
organizaional.
Abilitatea organizaiilor de a nva depinde de capacitatea lor de a acumula
bunuri invizibile. Acestea sunt concretizate n oameni i, n consecin, politicile privind
resursele umane sunt critice pentru nvarea organizaional, atrage atenia V. Pucik
care susine c "nvarea organizaional rezult dintr-o combinaie de practici
organizaionale hard i soft ancorate n tehnici specifice de managementul resurselor
umane". (43) n ultimii ani, numeroase cercetri (44, 28, 40) au identificat o serie de
abiliti pe care le dein organizaiile ce sprijin nvarea. Printre acestea se numr:
gndirea sistemic, utilizarea sistemelor de feedback, automanagementul, dialogul,

viziunea partajat, dezvoltarea i utilizarea eficient a sistemelor de informare,

partajarea competenei i cunoaterii etc.
3.6. Obstacole n calea nvrii organizaionale
Organizaiile i pot construi i proteja avantajul competitiv printr-o bun
planificare i punere n practic a procesului de nvare organizaional. Pentru
aceasta este necesar ca managerii s acorde o mare atenie i obstacolelor care pot
s apar n calea nvrii, obstacole foarte diverse care rezult dintr-un set complex
de practici i politici de resurse umane.
Studiile desfurate n mari organizaii (45, 46) au scos la iveal o serie de
obstacole cheie n calea proceselor de nvare organizaional. Dintre acestea
amintim: prioritate sczut privind activitile de nvare, programe de instruire
unidirecionale, climat slab pentru transferul nvrii, lipsa ncurajrilor pentru
nvare, stimulente limitate pentru transferul de know-how, responsabilitatea pentru
nvare nu este clar, fragmentare a procesului de nvare .a.
Obstacolele n calea nvrii pot fi analizate i din alte perspective. Ele pot fi
legate de diferitele faze ale procesului de nvare (obstacole legate de nvarea prin
aciune, obstacole n calea colectrii cunoaterii i refleciei, obstacole legate de
nvarea prin nelegere, obstacole legate de aplicare) cum ar fi: nu exist dorina de
a nva, motivaia este sczut i nu exist inte clare ale nvrii, lipsa de timp, sau
pot fi examinate din punctul de vedere al individului, al echipei sau al ntregii
organizaii precum: cunoaterea i competena nu sunt partajate n echip, lipsa
scopurilor comune, lipsa limbajului comun i a voinei de a discuta, abiliti de
interaciune slabe, lipsa memoriei organizaionale sau memorie care funcioneaz
ineficient, lipsa de coordonare ntre diferitele pri ale organizaiei, inabilitate de a
aciona, mult activitate neplanificat, organizaia nu poate implementa un nou proces
de reorganizare etc.
nvarea organizaional ar trebui promovat oriunde este posibil. Iar
eliminarea obstacolelor din calea nvrii va duce, cu siguran, la intensificarea i

mbuntirea considerabil a acestui proces i, n consecin, la crearea unui mediu

favorabil pentru nvare n organizaie.
3.7. Procese care susin nvarea organizaional
Managementul

performanei,

managementul

competenei

managementul cunoaterii susin nvarea organizaional (Figura 5) i pot fi

considerate procese de baz ale organizaiei inteligente. P. Sydnmaanlakka
(47) arat c acestea pot fi vzute fie ca procese separate, fie ca procese ce se
ntreptrund. Managementul performanei urmrete mbuntirea continu a
performanei organizaiei prin dezvoltarea indivizilor i a echipelor. Performana
poate fi legat de dezvoltarea satisfaciei clienilor, de eficiena operativ, de
competena total sau bunstarea general. Managementul performanei const
din patru funcii de baz, stabilirea obiectivelor, revizuire/instruire, evaluarea
rezultatelor i dezvoltare, performana fiind examinat la nivel individual, de
echip i organizaional. Managementul competenei urmrete mbuntirea
continu a competenelor de baz i a altor abiliti necesare pentru a realiza
viziunea, strategia i obiectivele organizaiei, adica ceea ce va defini avantajul
competitiv. Managementul competenei constituie o abordare nou ce ofer o
modalitate cuprinztoare de dezvoltare a capitalului uman al organizaiei n
contextul strategiei sale. n analiza competenei, trebuie abordate trei dimensiuni:
nivelul

organizaiei, situaia

prezent

vs.

situaia

viitoare

coninutul

competenei. Trebuie reinut c aceste concepte de competen individual,

competen la locul de munc, competen de echip, competen de
departament sau competen organizaional sunt toate complet diferite. i, de
asemenea, competena de baz, competena de proces, competena funcional
i competena general sunt uniti distincte. Implementarea managementului
competenei este un proces lung i care ar trebui repetat de dou ori n fiecare
an. Este un proces de nvare ale crui rezultate se dezvolt i se mbuntesc
n timp. Managementul competenei este n mod clar legat de procesul strategiei
i este conectat la sistemul de managementul performanei. Managementul

cunoaterii are, de asemenea, rolul su n susinerea nvrii organizaionale.

Pe msur ce cantitatea i importana informaiei cresc, managementul
cunoaterii devine unul dintre factorii principali ai succesului. Este un proces prin
care crem, captm, stocm, partajm, i aplicm cunoaterea, n aceste
subprocese cunoaterea individului devenind cunoaterea echipei i cunoaterea
tacit devenind cunoatere explicit. Obiectivul final este aplicarea rapid a
cunoaterii n luarea deciziilor. Un aspect important n cadrul acestui proces l
constituie

competena i experiena organizaiei care sunt puse la dispoziia

ntregii structuri.

Caracteristica esenial a organizaiei de succes a viitorului, organizaia

inteligent, va fi nvarea. Aceasta o va ajuta s fie eficient, s extrag
performana de vrf din toate unitile sale, s posede o inteligen colectiv mai
mare care va proveni din cunoatere, competen i nelegere. Organizaia
inteligent a fost asemnat cu o formaie de jazz. Astzi, modelul organizaional
predominant se aseamn mai mult cu o orchestr simfonic, n care conductorul se
comport ca un dirijor. Fiecare membru al orchestrei are rolul su definit cu grij
asupra cruia s-a czut de acord nainte. Dar organizaia inteligent a viitorului va
trebui s fie mai mult ca o formaie de jazz ce i compune muzica pe msur ce
cnt. Improvizeaz, se rennoiete singur i se schimb permanent. S-a ajuns la un
acord comun asupra obiectivului, dar mijloacele de a-l realiza se pot schimba n mod
continuu. (48)
n urmtorii ani, organizaiile vor trebui s investeasc masiv n special n
managementul vizionar, n managementul strategic, n managementul performanei i
n autoconducere, vor trebui s fie eficiente, s nvee rapid, s tie cum s
echilibreze o serie de procese, s aib abilitatea de a se rennoi continuu i de a
anticipa schimbrile. Trebuie s-i considere angajaii drept resursa cea mai
important i pentru a fi capabile s gestioneze schimbarea, procesul de nvare

organizaional care are loc n interiorul lor trebuie s fie mai rapid dect schimbrile
din mediu.

4. Managementul cunoaterii
ncepnd cu ultimul deceniu al secolului al XX-lea, discuiile i
preocuprile viznd cunoaterea, activitile de cunoatere, managementul
cunoaterii, resursele de cunoatere, firmele i organizaiile bazate pe
cunoatere, creterea economic bazat pe cunoatere i economia cunoaterii
au nregistrat o cretere spectaculoas, lund variate forme i desfurndu-se
n diverse medii. Aa cum am mai menionat, a avut loc o nmulire a
conferinelor, ntlnirilor, seminariilor pe tema managementului cunoaterii n
numeroase medii profesionale (informaticieni, documentariti, manageri, ingineri,
formatori etc.). S-au nmulit articolele viznd acest subiect n diferite reviste; au
fost create grupuri de lucru ad-hoc n cadrul diverselor asociaii profesionale, au
aprut seminarii de formare, liste de difuzare electronice specializate, forme de
educaie superioar, au fost dezvoltate programe i create funcii care in de
acest proces n diverse organizaii etc. Unii au spus c este doar un alt capriciu
al managementului, alii c este ceva ce noi facem de mult timp, ns fr s-i
dm un nume, fr s-i nelegem potenialul n ntregime, fr s-l abordm
sistematic ca o activitate formal de management. Cert este, ns, c n scurt
timp, managementul cunoaterii a devenit un concept cheie n dezvoltarea
organizaiilor, o chestiune strategic, esenial pentru supravieuirea acestora n
societatea contemporan, determinnd o eficien sporit i un mai mare succes,
deschiznd organizaiilor calea spre competiie, spre performan.
O serie de elemente au fcut ca managementul cunoaterii s devin o tendin
major ncepnd cu anii `90. Analitii (49, 6, 13) fenomenului indic mai multe
surse care au stat la baza evoluiei sale: cunoaterea ca baz a competiiei,
globalizarea, competenele de baz i managementul competenei, cunoaterea
tacit i explicit, capitalul intelectual, tiinele managementului: retehnologizarea

i managementul calitii totale .a., organizaiile care nva, partajarea celor

mai bune practici, revoluia IT: Internet, Groupware etc., organizaiile n
reea/virtuale.
4.1. Managementul cunoaterii i cultura colectiv
Conceptul de managementul cunoaterii este destul de vag, astfel nct
este esenial ca n cadrul organizaiilor acesta s fie clar definit i neles. P.
Sydnmaanlakka (50) consider c punctul de plecare l constituie strategia i
obiectivele organizaiei, apoi, foarte important este existena unor sisteme de
sprijinire a nvrii, i nu n ultimul rnd, sprijinul oferit de managementul
resurselor umane i sistemele efective de tehnologia informaiei. Att individul,
ct i echipa trebuie s aib abilitatea i dorina/voina de a nva lucruri noi, de
a schimba, distribui i primi cunoatere i, cel mai important, de a o aplica n
practic. O bun activitate de echip reprezint o precondiie esenial pentru
managementul cunoaterii, echipa fiind unitatea de baz a nvrii i distribuirii
cunoaterii ntr-o organizaie. Dac distribuirea cunoaterii decurge bine ntr-o
echip, atunci decurge bine n ntreaga organizaie. Cadrul pentru managementul
cunoaterii n organizaie l creeaz cultura, iar valorile acesteia (nvare
continu, deschidere, respect pentru individ etc.) sprijin partajarea cunoaterii.
Pot fi menionai, de asemenea, i ali factori legai de cultur care sprijin
managementul cunoateri: mputernicirea, comunicarea deschis i informal i
feedback-ul. (Figura 6)
Legat de cultura organizaiei, S. Webb (51) subliniaz faptul c, dac
vrem ca managementul cunoaterii s fie eficient, atunci cultura colectiv trebuie
s fie prima candidat la schimbare n organizaia de astzi, iar n raport cu
managementul cunoaterii, schimbarea major necesar este una de deschidere
cu accent pe partajarea sistematic de cunoatere. n transformarea culturii
colective, un pas extrem de important l constituie crearea unui climat favorabil
consultrii, comunicrii i implicrii. Tot n acest sens, ntr-un raport al Institutului
de Management se precizeaz c: Existena unei culturi deschise i

participative, care apreciaz abilitile i contribuiile angajailor de la toate

nivelurile, este crucial pentru managementul efectiv al capitalului intelectual.
(52)
Existena unui climat favorabil n organizaii pentru un management al
cunoaterii eficient poate fi constatat urmrind o serie de aspecte precum
transferul cu uurin al cunoaterii ctre noii angajai, stimularea activitii de
partajare a cunoaterii, capacitatea de a localiza bunurile de cunoatere ale
organizaiei, modul de organizare, regsire i exploatare al acestora .a.
4.2. Managementul informaiei Managementul cunoaterii
Necesitatea definirii ct mai clare a managementului cunoaterii este
motivat i de confuzia care a existat i nc mai exist ntre managementul
cunoaterii i managementul informaiei. n mod cert, managementul cunoaterii
nu este o nou denumire a managementului informaiei. C. G. Johannsen (53)
analizeaz acest aspect i demonstreaz c este o disciplin mai larg n ceea
ce privete obiectivele i include i aspecte ale procesului de nvare care nu se
regsesc n cadrul managementului informaiei. Cele dou discipline au ns un
scop comun, i anume s faciliteze modelarea, distribuirea i partajarea
cunoaterii pentru realizarea obiectivelor i strategiilor organizaiei. Diferenele
privesc principalele componente ale managementului cunoaterii: sistemele de
cunoatere, reelele, specialitii n cunoatere i organizaia care nva. Dac
primele trei elemente se regsesc i n cadrul managementului informaiei,
ultimul se situeaz n afara sferei acestuia. Managementul informaiei urmrete
aspecte precum influena pe care sistemele de informare o exercit asupra
calitii procesului de luare a deciziilor, utilizarea informaiei i a tehnologiei
informaiei pentru obinerea unui avantaj competitiv, realizarea unei alinieri ntre
strategia IT i strategia de afaceri, n timp ce managementul cunoaterii este
mult mai orientat spre oameni, concentrndu-se pe elemente ce in de
managementul resurselor umane (procesul de nvare, educaia continu,
cultur, valori i atitudini) i de facilitarea transformrilor ntre diferitele tipuri de

cunoatere explicit sau tacit, individual sau colectiv. Se poate spune, deci,
c ntre cele dou discipline manageriale exist att o serie de asemnri, dar i
multe deosebiri semnificative, ns n practic, cele dou discipline sunt adesea
integrate.
Abordnd

tot

relaia

managementul

informaiei

managementul

cunoaterii, J. Firestone i M. McElroy (54) consider c managementul

cunoaterii este o form mai robust a managementului informaiei. O diferen
ntre cele dou discipline este c una se concentreaz pe producerea i
integrarea informaiei n organizaie, n timp ce cealalt face acelai lucru dar
referindu-se la cunoatere. O a doua diferen ar fi c managementul informaiei
se concentreaz pe managementul unui set mai ngust de activiti dect
managementul cunoaterii, opinie cu care suntem de acord, bazndu-ne pe
faptul c dac managementul informaiei se rezum la producerea, stocarea,
regsirea i diseminarea efectiv a informaiei pentru sprijinirea obiectivelor
organizaiei, managementul cunoaterii are o cuprindere mult mai larg,
folosete o serie de metode, tehnici i instrumente n vederea atingerii
obiectivelor, adic mbuntirea procesului de nvare organizaional, crearea,
organizarea, utilizarea, partajarea cunoaterii organizaionale, transformarea
bunurilor de cunoatere n valoare durabil.
O serie de elemente precum recunoaterea

i construirea expertizei

individuale interne, formalizarea la niveluri variate a valorificrii cunoaterii prin

utilizarea sistemelor potrivite, transmiterea cunoaterii, dezvoltarea cunoaterii
dintr-un bun individual ntr-unul colectiv, ncurajarea formrii unei culturi colective
deschise n care cunoaterea este vzut ca fiind central pentru dezvoltarea
organizaional i pentru eficiena metodelor de operare sunt recunoscute (55) la
nivelul organizaiilor ca fcnd parte din corpul de activiti definitorii ale
managementului cunoaterii. J. Michel este de prere c mai multe caracteristici
pot ajuta la conturarea cmpului de practici ale managementului cunoaterii:

"un demers managerial opus ideii de a lsa lucrurile la

ntmplare;

o finalitate: a face mai bine (dect nainte sau dect alii), a

ctiga;

o abordare colectiv: a trece de la managementul individual al

bunurilor de cunoatere la o mobilizare colectiv a bunurilor de
cunoatere individuale pentru a merge spre o cultur colectiv;

o nscriere n timp: de la aciuni pe termen scurt la construcii

solide pe termen lung;

o resurs capital de mobilizat, cunoaterea". (56)

Tot J. Michel (57) atrage atenia asupra numeroaselor comuniti care

doresc s-i nsueasc acest teritoriu: informaticieni i ali tehno-specialiti,
specialiti n cunoatere, mediatori ai informaiei (documentariti, bibliotecari,
arhiviti, webmaster-i etc.), specialiti ai coninuturilor (ingineri, medici, juriti,
experi n domeniul calitii sau inovrii etc.), specialiti n metodologie, specialiti
n strategii, formatori. Putem s constatm, aadar, c preocuparea pentru
managementul cunoaterii este multidisciplinar i acest domeniu poate fi
abordat

din

mai

multe

perspective:

socio-organizaional, financiar

economic, tehnic, uman, juridic etc.

4.3. Definirea managementului cunoaterii
n ceea ce privete definirea managementului cunoaterii, nu exist o
definiie unanim acceptat. Sunt vehiculate o serie de variante, fiecare punnd
accentul pe un aspect sau dou considerate eseniale de autor, ceea ce ne
permite s afirmm c nici una nu reuete s surprind procesul n ntregime.
Se poate spune c aceste definiii se completeaz una pe alta i contureaz
astfel o imagine destul de complet, clar a managementului cunoaterii. Ne
propunem n continuare o analiz succint a ctorva dintre aceste definiii. (58)
ntr-o definiie formulat n 1998, Y. Malhotra plaseaz managementul
cunoaterii n contextul schimbrilor de mediu care pun organizaiile n faa
necesitii de a gsi modaliti de supravieuire i de cretere a competenei. El
reduce managementul cunoaterii la procesele organizaionale care se bazeaz

pe

combinaia

dintre

tehnologia

informaiei

creativitatea

uman.

(Managementul cunoaterii se ocup de aspectele critice ale adaptrii

organizaionale, ale supravieuirii i competenei n faa unei schimbri de mediu
tot mai discontinue n esen, reprezint procese organizaionale care ncearc
o combinare sinergic a capacitaii de prelucrare a datelor i informaiilor deinut
de tehnologiile informaiei i a capacitii creative i inovative a fiinelor umane.)
E. Knapp i P. Murray se opresc n definiiile pe care le-au formulat asupra
transformrii

bunurilor

intangibile

valoare

durabil,

productivitate

competitivitate mai mari. (Managementul cunoaterii este arta de a transforma

informaia i bunurile intelectuale n valoare durabil pentru clienii i oamenii
unei organizaii.) P. Murray subliniaz ns i un alt element foarte important n
managementul cunoaterii i anume c resursele umane dintr-o organizaie,
indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s funcioneze n vederea mbuntirii
competenelor ca un ntreg. (Managementul cunoaterii este o strategie care
transform bunurile intelectuale ale unei organizaii att informaia nregistrat
ct i talentele membrilor si n productivitate mai mare, valoare nou i
competitivitate mrit. nva corporaiile de la manageri la angajai cum s
produc i s-i optimizeze abilitile ca o entitate colectiv.) R. G. Wenig, n
schimb, limiteaz aria de aciune a managementului cunoaterii la activitile
centrate pe utilizarea cunoaterii provenite din experiena proprie i din
experiena altora, n vederea ndeplinirii misiunii organizaiei. (Managementul
cunoaterii const din activitile care se concentreaz pe ctigarea de ctre
organizaie a cunoaterii din propria sa experien i din experiena altora i pe
aplicarea judicioas a acelei cunoateri pentru a ndeplini misiunea organizaiei.)
Conform lui J. Michel, mbuntirea partajrii cunoaterii n organizaie este
ceea ce st la baza tuturor activitilor de managementul cunoaterii. Specialistul
francez omite s menioneze procesele care reprezint esena managementului
cunoaterii: crearea, captarea, stocarea, distribuirea, utilizarea cunoaterii
organizaionale. (Managementul cunoaterii se nscrie ntr-o preocupare veche
de gestiune partajat a cunotinelor () Este un ansamblu de practici viznd s
accelereze i s dinamizeze partajarea cunotinelor ntr-o organizaie.) Acelai

lucru l remarcm i n definiia elaborat de E. Mercier-Laurent care totui are o

perspectiv mult mai larg, procesele fiind menionate implicit prin formularea
folosit crearea unui flux optim al cunotinelor, i de asemenea, preciznd c
managementul cunoaterii este un sistem complex ce se bazeaz pe o serie de
iniiative, metode i instrumente. (Managementul cunoaterii este un sistem de
iniiative, metode i instrumente destinate crerii unui flux optim al cunotinelor
pentru succesul organizaiei i al clienilor si.) O definiie ntr-adevr
cuprinztoare considerm c este cea formulat de B. R. der Spek i A. L.
Spijkervet. Astfel, cunoaterea este clar precizat ca factor esenial de producie;
n definiie este inclus i perspectiva temporal, se amintete faptul c
managementul cunoaterii se bazeaz pe numeroase tehnici i instrumente n
vederea atingerii obiectivelor i, de asemenea, este una din puinele definiii care
menioneaz nvarea n contextul proceselor de baz ale managementului
cunoaterii. (Managementul cunoaterii se concentreaz pe cunoatere ca un
factor crucial de producie i const din activitile care urmresc utilizarea i
dezvoltarea optim a cunoaterii, acum i n viitor. Managementul cunoaterii
determin care cunoatere, unde, n ce form i n ce moment din timp, ar trebui
s fie disponibil ntr-o organizaie, companie sau reea de instituii. Folosete un
spectru larg de tehnici i instrumente pentru a mbunti performana
operaiunilor de cunoatere i capabilitile de nvare ale sistemului.) K.
Wathne, J. Roos i G. von Krogh evideniaz n definiia pe care au elaborat-o
doar aspectele legate de identificarea cunoaterii existente n memoriile colective
i facilitarea comunicrii i coordonrii ntre oameni, dou elemente eseniale n
cadrul managementului cunoaterii. (Managementul cunoaterii urmrete
identificarea cunoaterii colective din memoriile colective i facilitarea comunicrii
i coordonrii ntre oameni.) Mult mai la obiect, simpl, dar, totui, considerm
incomplet, este definiia formulat de T. Davenport. (Managementul cunoaterii
reprezint procesele de captare, distribuire i utilizare efectiv a cunoaterii.) La
rndul lor, J. Firestone i M. McElroy, care s-au ocupat mult de managementul
cunoaterii, restrng zona de aciune a acestuia la managementul procesului de
cunoatere, incluznd aici producerea, integrarea i ciclul de via al cunoaterii.

(Managementul cunoaterii este managementul procesului de cunoatere, adic

managementul produciei cunoaterii, integrrii cunoaterii, ciclul de via al
cunoaterii i rezultatele lor imediate.) O definiie ntr-adevr explicit, detaliat
i care ncearc s acopere ct mai complet gama proceselor care alctuiesc
managementul cunoaterii, ofer P. Sydnmaanlakka. n definiie, se insist
asupra transformrilor care au loc la nivelul cunoaterii i asupra obiectivului final
i anume aplicarea cunoaterii n luarea deciziilor. (Managementul cunoaterii
este un proces de creare, captare, stocare, partajare i aplicare a cunoaterii. n
aceste subprocese cunoaterea individului devine cunoaterea echipei i
cunoaterea explicit devine cunoatere tacit. Obiectivul final este aplicarea
cunoaterii ntr-o situaie de luare a deciziilor, deoarece cu o mai bun
cunoatere putem lua decizii mai bune.) O alt definiie care menioneaz cele
mai importante procese urmrite prin managementul cunoaterii: crearea,
utilizarea, nvarea i partajarea cunoaterii, au elaborat M. Funes i N.
Johnson. (Managementul cunoaterii se refer la dezvoltarea sistematic i
activ de ci n vederea crerii, utilizrii, nvrii i partajrii cunoaterii pentru
un scop strategic.) Din zona infodocumentar avem alte dou definiii care
considerm c reuesc destul de bine s redea esena managementului
cunoaterii. Definiia lui S. Kim (Managementul cunoaterii este o disciplin care
promoveaz o abordare integrat pentru identificarea, conducerea i partajarea
tuturor bunurilor de cunoatere ale unei organizaii, inclusiv expertiz nearticulat
i experien care se gsesc la lucrtori individuali.) i definiia formulat n 2004
de T. White, despre care se poate spune c, fr a se opri i a accentua n mod
special un proces sau altul, traseaz conturul acestei noi discipline ntr-o manier
clar i neutr. (Managementul cunoaterii este procesul de creare, stocare,
partajare i reutilizare a cunoaterii organizaionale (a know-how-ului) pentru a
permite organizaiei s-i realizeze scopurile i obiectivele.)
4.4.
cunoaterii

Dimensiuni,

componente

zone

ale

managementului

La nivelul organizaiilor au fost identificate cinci dimensiuni importante ale

managementului cunoaterii ce ofer un punct de plecare pentru o clasificare
util bazat pe o perspectiv multidimensional a activitilor incluse n acest
proces:

"numrul nivelurilor de interaciune ale managementului cunoaterii

implementate de organizaie;

dimensiunea activitilor de managementul cunoaterii pe care le-a

implementat la fiecare nivel;

obiectivele activitii de managementul cunoaterii;

natura interveniei managmentului cunoaterii: intervenie a unui

proces social sau intervenie tehnologic, i

Cum

tipul interveniei: de politic sau de program". (59)

managementul

cunoaterii

nseamn

utilizarea

cunoaterii

organizaionale prin practici solide de managementul cunoaterii i de nvare

organizaional, S. Kim (60) consider c este o combinaie ntre managementul
informaiei, managementul comunicrii i managementul resurselor umane, n
ideea c toate aceste forme de management sunt complementare, se ntlnesc
n finaliti. De asemenea, el identific i cteva componente ale acestui proces:
achiziia cunoaterii (gsirea cunoaterii existente, nelegerea cerinelor,
cutarea n surse multiple), crearea cunoaterii (activiti de cercetare, scrierea
de cri sau articole, realizarea de filme), mpachetarea cunoaterii (tiprire,
editare, proiectare), aplicarea sau utilizarea cunoaterii existente (audit, revizie
contabil, diagnostic medical), i reutilizarea cunoaterii n scopuri noi (utilizarea
cunoaterii pentru dezvoltarea de produse, pentru dezvoltarea de programe de
calculator).
Ca zone de activitate ale managementului cunoaterii, J. Firestone i M.
McElroy (61) disting trei grupe: zona activitilor care in de comportamentul
interpersonal (figura conductorului, conducere (leadership), activitatea de
construire a relaiilor externe), zona activitilor care in de comportamentul n
prelucrarea informaiei i a cunoaterii (producerea cunoaterii, integrarea
cunoaterii) i zona activitilor care in de luarea deciziilor (schimbarea regulilor

de prelucrare a cunoaterii, managementul crizelor, alocarea de resurse pentru

managementul cunoaterii, negocierea de acorduri cu reprezentanii altor
organizaii).

4.5. Parteneriate pentru managementul cunoaterii

Scopul managementului cunoaterii este s confere valoare organizaiei,
iar eficiena managementului cunoaterii se traduce prin creterea calitii
procesului de cunoatere. S. Kim (62) consider c pentru a se realiza aceast
eficien este nevoie de un parteneriat amplu din care trebuie s fac parte cel
puin trei categorii de persoane. O prim categorie o reprezint utilizatorii (adic
indivizii dintr-o organizaie care sunt implicai personal n actul de creaie i de
utilizare

cunoaterii).

Utilizatorii,

inclusiv

profesionitii,

specialitii

tehnologie, managerii i muli alii posed i aplic cunoatere tacit i

cunoatere explicit. Cunoaterea i expertiza pe care ei o au este specializat
i se concentreaz pe domeniul de activitate al organizaiei. Prin efortul lor
coordonat, organizaia ca ntreg i ndeplinete rolul i i atinge obiectivele. Prin
crearea i utilizarea de cunoatere, organizaia nva, descoper, inoveaz i se
adapteaz. (63) O a doua categorie o constituie profesionitii din domeniul
cunoaterii (adic indivizii din centrul cunoaterii care au abilitile, instruirea i
know-how-ul pentru a organiza cunoaterea n sisteme i structuri care
faciliteaz utilizarea productiv a resurselor de cunoatere. n aceast categorie
pot fi inclui bibliotecarii, specialitii din domeniul managementului nregistrrilor,
arhivitii i ali specialiti din domeniul informrii). Sarcinile profesionitilor din
domeniul cunoaterii se refer la reprezentarea variatelor tipuri de cunoatere
organizaional, dezvoltarea metodelor i sistemelor de structurare i acces la
cunoatere, distribuirea i furnizarea cunoaterii, amplificarea utilitii i valorii
cunoaterii, stocarea i regsirea cunoaterii .a.m.d. Preocuparea central a
acestui grup este s mreasc accesibilitatea i calitatea cunoaterii, astfel nct
organizaia s aib o perspectiv clar asupra sa i a mediului su.
Profesionitii din domeniul cunoaterii proiecteaz i dezvolt produse i servicii

bazate pe cunoatere care promoveaz nvarea i nelegerea; ei prezerv

memoria organizaiei cu scopul de a oferi continuitatea i contextul pentru
aciune i interpretare, noteaz S. Kim. (64) A treia categorie este reprezentat
de experii n tehnologia cunoaterii (adic indivizii dintr-o organizaie care au
expertiza specializat pentru a modela/transforma infrastructura cunoaterii dintro organizaie. n aceast categorie intr analitii de sistem, proiectanii de sistem,
inginerii de program, programatorii, administratorii de date, managerii de reea i
ali specialiti care dezvolt sisteme i reele bazate pe cunoatere). Sarcina lor
principal este s stabileasc i s menin o infrastructur a cunoaterii care
modeleaz fluxul i tranzacia cunoaterii i accelereaz prelucrarea datelor i
comunicarea mesajelor. Experii n tehnologia cunoaterii construiesc aplicaii,
baze de date, reele care permit organizaiei s-i ndeplineasc activitatea cu
acuratee, n siguran i cu vitez. Prin asemenea parteneriate strategice ale
cunoaterii care combin abilitile i expertiza celor trei categorii menionate se
poate ajunge la o eficien sporit a proceselor din cadrul managementului
cunoaterii.
4.6. Principii, valori i obiective ale managementului cunoaterii
Orice s-ar spune despre managementul cunoaterii, toat lumea este de
acord c acesta poate fi vzut ca o metod de mbuntire a funcionalitii
organizaiilor. Exist specialiti care identific principii, valori i obiective ale
managementului cunoaterii. Astfel, M. Jussilainen (65) consider c valorile
managementului

cunoaterii:

caracterul

deschis,

partajarea

cunoaterii,

ncrederea, nvarea i munca n echip , ca i principiile sale de baz: cultur a

comunicrii deschise care sprijin interconectarea, luarea de decizii pe baza
interaciunii largi, conducere care mputernicete /deleag indivizii i cultur
organizaional care apreciaz toate formele de cunoatere (explicit, tacit,
potenial) sunt deosebit de importante i trebuie avute n vedere de managerii
care implementeaz aceast nou funcie n organizaiile lor.

Obiectivele managementului cunoaterii se prezint astfel n viziunea

specialistei finlandeze amintite:

"Construirea unui sistem de management al cunoaterii care s

permit: comunicarea deschis, regsirea efectiv a informaiei,
managementul

documentelor

reutilizarea

documentelor,

interconectarea experilor, difuzarea celor mai bune practici,

dezvoltarea constant a sistemului.

Dezvoltarea formelor de cooperare i a conveniilor de adoptare a

deciziilor

care:

se

bazeze

pe

dialog,

sprijine

mputernicirea/delegarea indivizilor, s sprijine nelegerea modului

n care activitatea angajailor este asociat cu valorile, strategiile i
obiectivele

organizaiei,

includ

evaluarea

constant

rezultatelor i metodelor de lucru.

Crearea metodelor i practicilor care: s sprijine interaciunea i

interconectarea cu grupuri de contact, s permit recunoaterea
semnalelor slabe, s ajute la dezvoltarea ideilor (n inovaii).

Dezvoltarea indicatorilor cu care este posibil s se monitorizeze

evoluia bunurilor de cunoatere i a valorii adugate". (66)

Dac se urmresc i se realizeaz aceste obiective, managementul

cunoaterii va promova ntr-adevr dezvoltarea strategic, cunoaterea i
expertiza n organizaii. n acest sens, poate fi menionat i un studiu recent
realizat de Harris Research Center (67) care arat c mai mult de 50% din
organizaiile cu iniiative de succes n domeniul managementului cunoaterii sunt
de acord c acesta duce la: luarea unor decizii mai bune, timp de rspuns mai
scurt la probleme cheie, creterea profitului, productivitate mbuntit, activiti
noi/suplimentare, reducerea costurilor, partajarea celor mai bune practici etc.