MINISTERUL EDUCAIEI CERCETRII TINERETULUI I SPORTULUI

Str. N. Iorga nr. 1, Trgu Mure - 540088, ROMNIA

Universitatea Petru Maior din Trgu Mure 2010

Reproducerea coninutului acestei publicaii, integral sau parial, n forma original sau
modificat, precum i stocarea ntr-un sistem de regsire sau transmitere sub orice form i prin
orice mijloace sunt interzise fr autorizarea scris a autorului i a Universitii Petru Maior din
Trgu Mure.
Utilizarea coninutului acestei publicaii, cu titlu explicativ sau justificativ, n articole, studii, cri
este autorizat numai cu indicarea clar i precis a sursei.

Capitolul I
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCIEI

1.1.
1.2.

Principalele obiective ale managementului produciei

Obiectivele specifice managementului produciei
1.2.1. Minimizarea riscurilor
1.2.2. Diminuarea costului produsului
1.2.3. Diminuarea produciei neterminate
1.2.4. Reducerea termenelor comerciale
1.2.5. Creterea productivitii muncii
1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale
1.2.7. Optimizarea stocurilor
1.2.8. Realizarea produselor
1.2.9. Optimizarea achiziiilor
1.1. Principalele obiective ale managementului produciei

Managerii ntreprinderilor doresc ca activitile derulate s conduc la creterea continu

a eficienei i eficacitii, dezvoltnd sistemul n concordan cu solicitrile mediului,
mbuntind performanele tehnice i economice ale produselor realizate, asigurnd
prosperitatea organizaiei pe termen lung ntr-un climat de munc inovant i motivaional. Prin
activitile sale specifice managementul produciei urmrete cu prioritate realizarea a dou
categorii de obiective:
1. De a satisface clienii n conformitate cu obligaiile asumate:
- de a prevedea ce dorete clientul, care sunt ateptrile sale i care sunt
preferinele pentru viitorul apropiat;
- de a mulumi clientul cu privire la preul produsului prin minimizarea
cheltuielilor aferente realizrii produsului;
- de a oferi produsul la timpul solicitat.
2. De a combina resursele puse la dispoziie:
- astfel nct bunurile i serviciile contractate s fie realizate conform
previziunilor;
- organiznd procesul productiv ntr-o manier care s gestioneze realist i
judicios resursele.
Se poate concluziona ca managementul produciei trebuie s gseasc soluia prin care
s satisfac clientul utiliznd ct mai economic resursele puse la dispoziie. Din pcate, cele
dou deziderate nu pot fi concomitent maximizate datorit apariiei unor elemente
conflictuale, astfel nct secvenial ntr-o faz iniial conductorii trebuie s stabileasc
nivelele adecvate care satisfac clienii n termeni de pre, calitate i timp urmnd ca apoi n
faza secundar s gseasc metodele organizatorice care s asigure utilizarea judicioas a
resurselor.

Trebuie precizat c orice ntreprindere industrial are furnizori i clieni, realiznd

valoare adugat prin produsul oferit. Valoarea adugat reprezint motorul economic al
societii permind:
- furnizarea de produse utile ctre clieni;
- crearea de bogie economic;
- distribuia bogiei economice ctre personal, furnizori, colectivitate i
aciuni;
- finanarea pe viitor a ntreprinderii i crearea unor rezerve cu ajutorul crora
se pot contracara consecinele conjuncturilor politice sau economice
defavorabile.

1.2. Obiectivele specifice managementului produciei

ntr-o abordare sumar, lipsit de profunzime, se poate declara c managementul
produciei are ca obiectiv realizarea unei producii de bunuri care se comercializeaz pe pia.
Este o certitudine c, ntreprinderea, spre deosebire de alte organizaii, realizeaz bunuri
pentru comercializare, dar aceast consecin logic nu justific multitudinea i complexitatea
aciunilor pe care managerii le iniiaz i conduc n direcia optimizrii proceselor i a
rezultatelor economice. Pentru a nelege corect obiectivele derivate ale managementului
produciei merit s jalonm sumar evoluia competitivitii ntreprinderii, capacitatea
agentului economic de a face fa concurenei, criteriile principale dup care se apreciaz
gradul de competitivitate fiind: nivelul preului, calitatea produselor, calitatea serviciilor,
productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc.
Industria, n prima sa faz, sfritul secolului XIX prima jumtate a secolului XX, a
cunoscut o cretere deosebit cu o pia avid de bunuri, n care oferta era cu mult inferioar
cererii. Este faza produciei pentru vnzare. Principalele caracteristici ale perioadei: cantiti
economice, stocuri tampon ntre posturile de lucru, producia n serie sau mas, durate de
fabricaie stabilite n funcie de ciclul de producie etc.
n deceniile VII VIII ale secolului XX, fiind echilibrat cererea cu oferta intrm ntr-o
faz nou n care clientul i alege furnizorul iar ntreprinderea trebuie s produc ce se va
vinde. Se elaboreaz previziuni comerciale, se realizeaz coordonarea produciei n funcie de
comenzi, reorganizarea aprovizionrii i procurrii materialelor, reconsiderarea nivelului de
stocuri etc.
Foarte rapid ns s-a trecut n faza caracterizat prin oferta excedentar datorat
concurenei existente i a educrii utilizatorilor, cu clieni tot mai exigeni. Competitivitatea
ntreprinderii ntr-un mediu concurenial accentuat poate fi ctigat doar dac:
- se stpnesc i se micoreaz continuu costurile;
- se asigur o calitate ireproabil produselor i serviciilor oferite;
- termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind prompt i conform
cu doleanele clienilor;
- se accept producia unor serii de fabricaie reduse, dar personalizate;
- exist o mare adaptabilitate la evoluia conceptual a produselor sau a
tehnologiilor de fabricaie.
n aceast faz, ntreprinderea, tinde s produc ceea ce este deja vndut, astfel nct
dezvoltarea strategiei organizaiei trebuie s niveleze considerentele susmenionate: precalitate, pre-serie mic, obiective divergente care necesit arbitraje pentru a obine o coeren
global.

1.2.1. Minimizarea riscurilor

A te angaja n conducerea unei ntreprinderi industriale presupune asumarea unor riscuri
pentru c ntr-un mediu economic, social i tehnic prea puin cunoscut i mereu n continu
schimbare deciziile trebuie permanent readaptate noilor condiii.
Riscul reprezent posibilitatea de a se produce un eveniment, n general defavorabil, cu
consecine asupra performanelor: costului, calitii sau a duratei de execuie.
Riscul major i complet defavorabil l reprezint imobilismul, rigiditatea n a menine o
politic iniial deja perimat ce poate avea consecine grave asupra rezultatelor firmei, mai
ales cnd schimbrile de mediu sunt percepute foarte trziu; decizia iniial trebuie verificat
i adaptat conjuncturii i timpului.
Prezentm pe scurt principalele categorii de surse de riscuri specifice managementului
produciei:
A. Riscurile interne; se refer la elementele i funciunile mediului intern:
- incoerena dintre obiectivele propuse i resursele existente;
- abaterile de la procedurile standard n tehnologia de execuie;
- inadvertenele dintre planurile operaionale i desfurarea real produciei;
- definirea incorect a potenialului productiv;
- absena unei culturi organizaionale adecvat obiectivelor propuse.
B. Riscuri externe; se refer la relaia ntreprinderii cu constituentele mediului exterior:
- previziuni comerciale eronate;
- modificarea reglementrilor legale referitoare la produse, norme ecologice,
taxe;
- definirea incorect a resurselor achiziionate din exterior;
- modificarea imprevizibil a unor factori considerai stabili (economici,
sociali, internaionali);
- aprecierea deformat a concurenei i a produselor de substituie.
Analiza riscurilor poate fi realizat fie cantitativ, prin metode stohastice cu ajutorul
crora se cuantific dispersia de valori posibile sub forma unor previziuni de cost/timp, fie
calitativ printr-o investigaie formal, bazat pe cunotinele acumulate i a unor metode de
diagnostic cu ajutorul listelor de control.
De asemenea trebuie menionat c analiza riscurilor poate fi realizat cu titlu preventiv
asupra mijloacelor i metodelor de concepie a produciei n faza de elaborare a documentaiei
tehnice, sau n faza de exploatare ca o analiz aposteori, identificnd cauzele evenimentelor
nefavorabile, pentru o aciune corectiv n ciclurile viitoare.
1.2.2. Diminuarea costului produsului
ntr-o economie cu cerere excedentar, sau n poziie de monopol, ntreprinderea
producea bunurile fr a controla permanent costurile totale, aplicnd peste aceast valoare o
marj de ctig, asigurndu-i venituri suplimentare i o dezvoltare fr probleme. n aceste
condiii ntreprinderea, conductorul, se ghideaz dup o ecuaie simpl, comod, avantajoas
care stabilete preul conform doleanelor acestora:

Pre de vnzare = Cost total + Marja de ctig

ntr-o economie echilibrat sau cu ofert excedentar, concurena schimb datele
problemei, preul de vnzare nu mai este hotrt de ntreprindere fiind fixat prin legea cererii
i ofertei, iar conductorii sunt pui n situaia de a rezolva o ecuaie de tipul:

Marja de ctig = Pre de pia Cost total

Diferena dintre cele dou expresii matematice este de esen, iar ntreprinderea dintr-o
poziie lejer, de stpn trebuie s se adapteze preului de pia i s gseasc metodele prin
care s reduc costurile produselor sale astfel nct:
- s obin o marj mrit care i creeaz posibilitatea reinvestirii, distribuiei de
dividende sau a majorrii salariilor;
- s reduc preul produsului obinnd astfel un avantaj concurenial major fa
de ceilali competitori.
1.2.3. Diminuarea produciei neterminate
Pentru a fabrica un produs, ntreprinderea este obligat de a angaja diferite cheltuieli:
materiale, salarii, taxe etc. Dac produsul rmne n stoc sau nu este pltit de ctre client,
ntreprinderea este nevoit, pentru a relua ciclul de fabricaie s gseasc alte surse de
finanare.
Prin producie neterminat sau producia n curs se nelege totalitatea obiectelor muncii
aflate n stadiul produciei, care nu sunt produse finite. Din momentul introducerii n procesul
productiv materiile prime devin producie neterminat, la valoarea acestora adugndu-se
cheltuielile legate de transformarea lor, evideniate contabil n contul de cheltuieli n curs.

Producia
Cheltuieli
Cheltuieli
Cheltuieli
=
+
+
n curs
cu materialele
cu salariile
de fabricaie
Diminuarea volumului produciei neterminate reprezint o prioritate pentru managerul
produciei i poate fi realizat prin:
- reducerea costurilor materialelor, mbuntiri constructive i tehnologice,
optimizarea logisticii, alegerea furnizorilor pe criterii de eficien;
- analiza salariilor; pornind de la principiul c salariile lunare ale angajailor
nu trebuie diminuate, dar trebuie redus partea de salarii rezultat direct din
fabricaia de produse, obiectiv ce poate fi realizat prin mrirea productivitii
muncii;
- reducerea cheltuielilor de fabricaie;
- implementarea unor metode de organizare a muncii care s reduc riscul de
apariie a unor stagnri sau dezechilibre n producia liniilor de fabricaie.
1.2.4. Reducerea termenelor comerciale
n ceea ce privete termenele de execuie, raionamentul prezentat la preul produsului
reprezint o baz logic a noilor abordri n gestiunea timpului. Pn n anii 1960 - 1970
ntreprinderile fixau termenele comerciale pornind de la o durat de fabricaie (ciclu de
producie) determinat pe baza experienei acumulate la care adugau o marj de siguran
suficient pentru a garanta respectarea termenului comercial, chiar n condiiile apariiei unor
fenomene perturbatoare (lipsa materiei prime, absena salariailor, defeciunile utilajelor):

Termen comercial = Durata de fabricaie + Marja de siguran

n ultimul timp, termenul comercial a devenit un parametru de competitivitate al
ntreprinderii i este fixat de legile pieei libere, ntreprinderea trebuind s se adapteze unei
situaii total diferite abordnd producia ntr-o manier provocatoare, mobilizatoare care s
reduc prin msuri organizatorice adecvate durata de fabricaie sub nivelul termenului
comercial stabilit prin contracte.

Marja de siguran = Termen comercial Durata de fabricaie

1.2.5. Creterea productivitii muncii
Productivitatea muncii reprezint eficiena cu care sunt avansai, combinai, substituii i
consumai factorii de producie. Ea se exprim printr-un raport ntre producia obinut i
cantitatea consumat dintr-un factor de producie, obinndu-se productivitatea parial sau
cantitatea tuturor factorilor de producie, obinndu-se productivitate global. Productivitatea
muncii este un rezultat, o consecin a eforturilor depuse i nicidecum o nsuire sau
aptitudine. La nivel de state mrimea productivitii muncii este un excelent evaluator a
capacitii acestora de a prevedea i a crete standardul de via al populaiei: prin creterea
productivitii se pot obine valori adugate suplimentare coroborate cu o scdere
semnificativ a preurilor, ca o consecin a cantitii suplimentare de produse realizate cu
acelai nivel a resurselor utilizate.
Din 1970, anual n SUA productivitatea muncii are o dinamic pozitiv de aproximativ
2,5 %, cretere asigurat n principal de trei categorii de factori: managementul (64%),
capitalul (16%) i fora de munc (20%).

Figura 1.1. Productivitatea muncii i principalii factori de influen

Cea mai mare contribuie la creterea a productivitii muncii (figura 1.1.) o are tiina
managerial prin aciuni specifice care urmresc:
- Simplificarea muncii, prin eliminarea operaiilor inutile, raionalizarea
micrilor operatorilor, a materialelor i documentelor.
- Creterea eficienei facilitilor prin raionalizarea serviciilor, optimizarea
condiiilor de munc, ergonomiei.
- Programarea i planificarea activitilor utiliznd raional resursele
disponibile; promovarea unui management pe baz de obiective.
- Eliminarea risipei de orice natur (energie, materie prim, for de munc,
deeuri, rebuturi).
Capitalul investit reprezint o surs important de cretere a productivitii muncii;
utilajele i tehnologiile noi avnd performane superioare pot asigura substaniale reduceri ale
resurselor utilizate (fora de munc, energie, materiale). n SUA, capitalul investit crete anual
cu minim 1,5% din investiia de baz iar importana acestui demers a sintetizat-o Jean Monet
ntr-o expresie celebr O naie care nu este capabil s investeasc i interzice iremediabil
progresul.
Fora de munc are o influen considerabil asupra productivitii muncii, rezultate
pozitive putnd fi asigurate dac se acioneaz sistematic n urmtoarele direcii:
- educaie, instruire i perfecionare pentru munca efectiv prestat; accesul la
cunotine generale i tehnologice care s creeze premisele unei gndiri
realiste, lucide, sistemice i inovative;

asigurarea condiiilor pentru recuperarea capacitii de munc prin

salarizare, program de lucru, hran, ambient, odihn, recreere;
stimularea i motivarea angajailor pentru depirea performanelor
prestabilite;
asigurarea unui climat social corespunztor: sntate, siguran, cultur
organizaional.

1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale

Cheltuielile generale reprezint o valoare deloc neglijabil n preul produsului i orice
efort de reducere a acestora se traduce fie printr-un profit suplimentar, fie printr-un avantaj
concurenial. n aceast categorie regsim cheltuielile datorate deprecierilor, nchirierilor,
asigurrilor, dobnzile pentru creditele primite, cheltuielile pentru organizare i conducere,
cercetare i promovare, servicii, ntreinere general etc. n tabelul 1.1. sunt prezentate
sintetic, principalele cheltuieli pentru unele ramuri industriale ale SUA relevate n
documentele statistice ale anului 1997:
Tabel 1.1.
Repartizarea cheltuielilor n diferite ramuri industriale
Industria
Industria
Restaurante ntreprinderi de
ambalajelor
mobilei
utilaje,
prelucrri
mecanice
1. Cheltuieli de
90%
77%
74%
77%
producie,
din care:
1.1 Materiale
79%
40%
38%
42%
1.2 Cheltuieli cu salarii
8%
15%
20%
12%
directe
1.3 Cheltuieli cu salarii
3%
22%
16%
23%
indirecte
2. Cheltuieli g-rale,
financiare,
9%
15%
22%
20%
administrative
3. Marja de ctig
1%
8%
4%
3%
brut
Ramura

n consecin, managementul produciei prin politicile sale de gestionare a produselor,

proceselor, amplasare, amenajare, logistic, ntreinere i reparaii are o influen
determinant asupra nivelului cheltuielilor generale, diminuarea cheltuielilor reprezentnd un
obiectiv dezvoltat fie printr-o politic strategic permanent fie prin aciuni punctuale
periodice care s asigure meninerea i chiar creterea marjei de ctig prestabilite.
1.2.7. Optimizarea stocurilor
Stocul reprezint cantitatea de bunuri materiale aflate la un moment dat n depozit avnd
ca scop asigurarea continuitii produciei sau a desfacerii. n condiiile n care cantitile
stocate depesc limitele prevzute, cresc imobilizrile de fonduri bneti, ngreunnd
activitatea financiar a ntreprinderii.
n dimensionarea optim a nivelului de stocuri se vor lua n considerare urmtoarele
raiuni:
A. Materia prim existent n depozit imobilizeaz valori financiare genernd cheltuieli
pentru depozitarea stocului n bune condiii; ideal ar fi ca stocul din depozite s fie ct mai
mic sau chiar zero. n aceste condiii merit s fie evideniate avantajele sau dezavantajele
politicii cu stoc zero.
8

a. Avantajele stocului zero:

- nu exist bani imobilizai n stocuri;
- se elibereaz spaiul de depozitare, anulnd cheltuielile de depozitare;
- se reduc cheltuielile cu primele de asigurare;
- se diminueaz riscul de deteriorare a materialelor datorit manipulrilor i
depozitrilor succesive;
- se diminueaz riscul de furt.
b. Dezavantajele stocului zero:
- necesit dezvoltarea unei politici de plan realiste cu aciuni punctuale i
msuri preventive;
- obligativitatea prevederii cu exactitate a achiziiilor (cantiti i termene)
necesare produciei;
- termenele de livrare a produselor realizate printr-un sistem cu stoc zero
trebuie s fie lejere, cu rezerve acoperitoare;
- impune construcia unui sistem productiv flexibil i adaptiv care:
- satisface prompt cererile aleatoare ale clienilor;
- protejeaz firma n cazul unor probleme de aprovizionare (ntreruperi, greve,
accidente de munc, de transport).
B. Lipsa accidental a materiei prime conduce la ntreruperea procesului de producie,
cu pierderi economice datorit stagnrii activitilor i a neexecutrii la timp a comenzilor
contractate. Aceste ntreruperi neproductive datorate inexistenei stocului de siguran sau a
dimensionrii incorecte a acestuia sunt imputabile responsabililor cu politica de aprovizionare
pe termen mediu, component distinct a managementului produciei, tactic care are sarcina
de a diminua cheltuielile i imobilizrile menionate, dar asigurnd ritmicitatea i
continuitatea produciei.
1.2.8. Realizarea produselor
Frecvent, produsele reprezint o materializare a unor idei i concepii de birou, uneori
fr a se lua n considerare funciunile utile i atractivitatea produsului pentru client, care
pentru a-i satisface o nevoie este dispus s-l achiziioneze. Prin analiza i proiectarea
sistemic a produselor pot fi eliminate o serie de elemente nesemnificative cuprinse iniial n
prototip obinndu-se rezultate pozitive n planul cheltuielilor i resurselor angajate. Analiza
valorii, metod a managementului produciei poate conduce la identificarea funciunilor
apreciate de clieni, la optimizarea cantitii de materii prime i a numrului de componente,
chiar i la raionalizarea procesului de fabricaie.
1.2.9. Optimizarea achiziiilor
Avnd ca raionament director rezultatele unei analize de tip a produce sau a cumpra
managementul produciei evideniaz dac pentru anumite subansamble sau repere
aprovizionarea este mai rentabil dect producia intern, rezultnd astfel o posibil diminuare
de costuri. Demersul nu este simplu i superficial pentru c trebuie dezvoltat o politic de
identificare a furnizorilor care pot oferi concomitent: pre convenabil, calitate
corespunztoare, termene sigure, ritmicitate, parteneriat. Integrarea pe vertical sau pe
orizontal reprezint oportuniti strategice care pot mri eficacitatea organizaiei prin
optimizarea procurrilor premiz a unui avantaj concurenial pe care managerul nu trebuie s
o neglijeze chiar dac deciziile adoptate vizeaz reducerea activitilor interne care se
dovedesc a fi mai puin rentabile n comparaie cu oferta din exterior.

Capitolul II

MANAGEMENTUL PRODUCIEI

2.1. Sistemul de producie

2.1.1. Sistemul de producie. Clasificarea sistemelor de producie
2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producie
2.1.3. Determinarea sistemului de producie prin metoda indicilor de
constan
2.2. Procesul de producie
2.2.1. Procesul de producie. Elementele acestuia
2.2.2. Legile organizrii proceselor de producie n spaiu i timp
2.2.3. Principiile organizrii proceselor de producie n spaiu i timp
2.2.3.1. Principiul proporionalitii
2.2.3.2. Principiul paralelismului
2.2.3.3. Principiul ritmicitii
2.2.3.4. Principiul continuitii
2.3. Capacitatea de producie
2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale. Consideraii
generale
2.3.2. Relaia general de calcul. Factorii care influeneaz capacitatea de
producie
2.3.3. Parametrii capacitii de producie
2.3.4. Calculul capacitii de producie
2.3.5. Balana de capaciti
2.3.6. Modele matematice utilizate n programarea industrial
2.3.6.1. Modele de programare liniar
2.1. Sistemul de producie
2.1.1. Sistemul de producie. Clasificarea sistemelor de producie
Sistemul de producie reprezint una din caracteristicile calitative cele mai importante
ale proceselor de producie industriale, determinnd principalele proporii obiective ale
desfurrii procesului de producie, caracteristica tipologic a sistemului de producie,
msura procesului de producie, rezultnd din interaciunea volumului produciei realizate cu
o anumit tehnologie i gradul de perfecionare al dotrii procesului tehnologic.

10

Sistemul de producie reprezint un indicator cantitativ al produciei prin care se

evideniaz volumul de produse realizate ntr-o perioad de timp determinat cu o anumit
dotare n condiii organizatorice bine precizate. De tipul sistemului de producie depinde n
mod esenial nivelul de dotare tehnic i nivelul pregtirii de fabricaie, gradul de specializare
a personalului muncitor, modul de utilizare a resurselor bneti, metodele de organizare a
produciei i controlului. Exist trei tipuri de producie: individual, de serie i de mas.
n industrie se pot defini mai multe tipuri de sisteme de producie (fig. 2.1.):

Sistem de producie

Producie aciclic

Producie ciclic

Producie individual

Producie de
serie mic

Producie de serie

Producie de
serie mijlocie

Producie de mas

Producie de
serie mare

Fig. 2.1. Clasificarea sistemelor de producie

Producia individual are la baz un proces nerepetitiv deoarece succesiunea
operaiilor utilizate pentru realizarea unui produs unicat nu se mai repet i pentru alte
produse existente n portofoliul de comenzi al ntreprinderii. Reluarea execuiei produsului
respectiv se realizeaz foarte rar sau dup perioade ndelungate de timp, necesitnd activiti
specifice de programare n funcie de capacitile disponibile i categoriile de prioritate ale
comenzilor. ntreprinderile care produc n sistem nerepetitiv au n dotare utilaje universale,
pot executa o gam foarte larg de produse (un portofoliu de comenzi apreciabil), nu produc
bunuri pentru asigurarea stocului tampon la magazia de produse finite, ci realizeaz un produs
complex, pe baza unei comenzi ferme, la un termen de livrare dinainte stabilit.
Producia de serie face parte din producia ciclic cu procese repetitive realiznd
simultan sau succesiv mai multe produse de acelai gen lansate n loturi de fabricaie la
perioade de timp predeterminate. Chiar dac programarea i controlul acestui tip de producie
sunt mai puin costisitoare, scopul produciei de serie are n vedere refacerea stocurilor de
produse finite i acoperirea solicitrilor de vnzare. Mainile semispecializate sunt amplasate
n flux de fabricaie, iar organizarea este specific i se revizuiete pentru fiecare produs i
cantitate comandat sau lansat.
Producia de mas reprezint o producie extensiv, ale crei caracteristici principale
sunt gradul nalt de planificare, de specializare a utilajelor i forei de munc, ct i o utilizare
integrat a tuturor forelor de producie. Ea este specific industriilor cu flux continuu
(chimic, metalurgic, alimentar), electronicii i produciei de autoturisme.

11

Sistemul de fabricaie reprezint n fond gradul de acoperire a timpului productiv

dintr-o linie de fabricaie cu o anumit cantitate a unui anumit produs. Dac timpul productiv
al unei ntreprinderi este ocupat cu executarea unor unicate producia este individual, dac
timpul productiv este total ocupat de realizarea unui produs n mii sau zeci de mii de
exemplare producia este de mas, iar dac timpul productiv este utilizat pentru realizarea mai
multor produse n cantiti mari producia este de serie.
Aceast clasificare a sistemelor de producie are repercusiuni asupra unor factori i
activiti productive din ntreprindere, care sunt sintetic prezentai n tabelul 2.1.

Nomenclator de
produse
Condiii tehnice
pentru produsele
realizate
Dotarea
tehnic
Fora de munc
Organizare
Amplasare
utilaje

PRODUCIA
INDIVIDUAL

PRODUCIA
DE SERIE

PRODUCIA
DE MAS

Foarte divers

Divers

Foarte redus

Specificate
ntr-un caiet de
sarcini aprobat de
beneficiar
Maini
universale
Calificare foarte
nalt
Succesiv
Pe grupe de utilaje
specializate
tehnologic

Catalog de produse
cu caracteristicile
principale

Fie de produs cu
caracteristicile
principale

Maini
semispecializate
Semispecializai cu
calificare medie
Mixt
Pe linii de
fabricaie rezultate
din analiza
logistic
Periodic pe repere
prin metode
statistice

Utilaje specializate

Control tehnic al Pentru produsul

final dup realizare
produselor

Specializati cu
calificare redus
Paralel
Pe linii cu flux
continuu

Automatizat,
permanent

Tabel 2.1. Influena sistemului de fabricaie asupra factorilor de producie

2.1.2. Indicatori ai sistemelor de producie

Pentru c activitatea productiv realizeaz profit n urma executrii produselor cu
valoare mai mare dect cheltuielile efectuate, odat cu proiectarea sistemului de fabricaie
obligatoriu se stabilesc o serie de indicatori tehnico-economici care s evidenieze felul n
care se desfoar activitile respective, natura indicatorilor depinznd de tipul de fabricaie
n care se realizeaz produsele respective (mas, serie, individual).
A. Pentru producia de mas principalii indicatori tehnico-economici sunt:
1. Producia zilnic pe linia de fabricaie:

Nz =

Ng
Zl

[buc/zi],

Nz - cantitatea zilnic executat;

Ng numrul de piese comandate anual;
Zl numrul de zile lucrtoare dintr-un singur an.
12

unde:

2. Ritmul mediu de fabricaie rg reprezint timpul mediu n minute necesar pentru realizarea
unui produs:

rg =

60 Fn
Ng

[min/buc],

unde:

Fn fondul nominal de timp de munc pe care-l are disponibil sistemul productiv;

Ng numrul de produse realizate anual.
3. Productivitatea orar reprezint numrul de buci realizate de linia de fabricaie ntr-o
or:

W=

60
[buc/or]
rg

n general, W este un indicator tehnic de capacitate al utilajelor sau al linie tehnologice

indicat n cartea tehnic a utilajului
4. Numrul de ore de lucru ntr-o zi a liniei de fabricaie
5. Producia neterminat reprezint valoarea total a obiectelor muncii aflate n stadiul
productiv. Odat cu trecerea materiilor prime din depozitul de aprovizionare n producie
pentru prelucrare se evideniaz prima valoare de mijloace circulante existente n
producia neterminat. La valoarea materiilor prime se adaug de la fiecare operaie
tehnologic cheltuielile de prelucrare: salariile, energia, depozitrile intermediare,
transporturile, astfel nct producia neterminat crete odat cu avansarea materiei prime
n stadii tehnologice de finisare, o variaie cresctoare evideniat n figura 2.2., n care Pn
producia neterminat; Cmp costul materiilor prime; Tc durata ciclului de fabricaie.

Cheltuieli

Pn

Costul
prelucrrilor

Cmp

Tc

Timp

Figura 2.2. Producia neterminat

Producia neterminat devine nul atunci cnd produsul finit este terminat i introdus
n magazia de expediie, bun de comercializat. Cu ct producia neterminat este mai mare, cu
att valoarea banilor imobilizai cu aceste cheltuieli este mai ridicat, avnd consecine
negative asupra eficienei ntreprinderii. Producia neterminat are un rol deosebit de
important n asigurarea continuitii procesului productiv, ea reuind s anihileze influenele
nefavorabile ale diferenelor de productivitate, lipsurilor n aprovizionare, stagnrilor de
utilaje, rebuturilor, etc.

13

B. Pentru producia de serie indicatorii sunt:

1. Lotul de fabricaie reprezint cantitatea de produse identice, lansate simultan sau
succesiv n fabricaie, care cu un singur timp de pregtire-ncheiere se execut nentrerupt
la acelai loc de munc. Criteriul economic care st la baza determinrii numrul de piese
dintr-un lot de fabricaie este minimizarea cheltuielilor de producie pe unitate de produs.
2. Durata ciclului de fabricaie Tc reprezint timpul necesar pentru executarea unui lot de
produse de la lansarea i introducerea n prelucrare a materiei prime, pn la predarea n
magazia de produse finite a ntregii cantiti, timp n care obiectele muncii trec succesiv
printr-un numr de procese pariale de fabricaie conform tehnologiei adoptate.
Determinarea corect a Tc conduce la stabilirea termenelor finale de execuie a produselor
fiind un indicator de baz n angajamentele, contractele, pe care le face ntreprinderea cu
beneficiarii.
3. Perioada de repetare a loturilor reprezint timpul scurs ntre dou etape identice a dou
loturi lansate succesiv i reprezint un parametru prin care se identific dac procesul de
producie respect principiile ritmicitii i continuitii.
4. Producia neterminat. Mecanismul de formare al produciei neterminate pentru fiecare
tip de producie este n general acelai cu meniunea c valoarea produciei neterminate
crete odat cu micorarea mrimii seriei de fabricaie, producia neterminat cea mai
ridicat fiind specific sistemului de fabricaie individual.
C. Pentru producia individual indicatorii economici sunt:
1. Nomenclatorul de produse foarte divers cuprinznd o palet foarte larg de produse
dintr-un domeniu specializat. De exemplu: utilaje tehnologice pentru industria de morrit,
panificaie, etc.
2. Ciclul de fabricaie determinat cu ajutorul graficelor calendaristice directoare.
3. Producia neterminar influenat puternic de neajunsurile din organizarea muncii i
nerespectarea tehnologiei de fabricaie.

2.1.3. Determinarea sistemului de producie prin metoda indicilor

constan

de

Sistemul de producie reprezint una dintre caracteristicile calitative cele mai

importante ale proceselor de producie industriale, determinnd principalele proporii
obiective ale desfurrii procesului de producie. Sistemul de producie condiioneaz
amploarea pregtirii tehnice, nivelul de specializare, formele i metodele de organizare i
conducere operativ a produciei. Ca urmare, stabilirea metodelor i criteriilor de apreciere
corect a sistemului de producie constituie una din problemele metodologice de baz ale
organizrii i conducerii industriale.
Metoda indicilor de constant n determinarea sistemului de fabricaie
Aceast metod se aplic, n detaliu, la nivel de reper i operaie pentru stabilirea
gradului de omogenitate i stabilitate n timp a lucrrilor ce se execut la locurile de munc.
Indicele de constant a fabricaiei ig - care exprim gradul de omogenitate se
definete ca un raport ntre timpul tig necesar pentru executarea unei operaii (i) a reperului (g)
i ritmul mediu de fabricaie rg.

ig = t ig / rg .

14

Ritmul mediu se calculeaz cu relaia:

rg =

Fn 60
Ng

[ min/ buc ] ,

n care:

Fn fondul nominal anual de timp [ore/an], care se calculeaz cu relaia:

Fn = Fc pierderi datorate regimului de lucru planificat, unde:
Fc fondul calendaristic [ore/an].
Deci:

Fn = Z l k s h ,

n care:

Zl zile lucrtoare;
ks numrul de schimburi;
Ng volumul anual de piese din tipul (g) [buc/an].
n cazul n care Ng = 1, ritmul nu mai are o valoare finit fiindc el reprezint
intervalul de timp ntre 2 lansri n fabricaie a dou piese identice. Deci, pe msur ce Ng
crete, se stabilizeaz condiiile n care se desfoar producia, iar gradul de omogenitate al
lucrrilor crete apropiindu-se de valoarea maxim. n cazul n care rg < tig, pentru respectarea
ritmului general al fabricaiei conform principiului proporionalitii sunt necesare mai multe
locuri de munc (numr de maini) pentru realizarea operaiei i (notat cu mig).
n aceste condiii timpul ce revine n medie pe bucat pentru executarea unei operaii
(i) la reperul (g) se definete ca ritm de lucru calculat cu relaia:

rlig =

t ig
mig

[min/ buc ] .

Indicele de constant se determin n acest caz cu relaia:

ig =

rlig
rg

n practic, deoarece n cazurile cnd t ig > rg , cu indicele de constan ig a

fabricaiei nu se poate opera, acesta avnd intervalul de variaie foarte ngust 0 < < 1 ,
pentru stabilirea sistemului de producie se folosete inversul constantei de fabricaie Kig
coeficientul sistemului de producie.

K ig =

rg
t ig

ncadrarea unei anumite operaii (i) a reperului (g) ce se efectueaz la un loc de

munc, ntr-un sistem de producie, se face dup mrimea Kig. Dac:
0 < K ig 1 producia de mas;

K ig > 1 producie de serie, stabilindu-se convenional urmtoarele limite:

1 < K ig 10 sistemul de producie de serie mare

10 < K ig 20 sistemul produciei de serie mijlocie
K ig > 20 sistemul produciei de serie mic.

15

Datorit faptului c nu toate operaiile (i) ale unui reper se ncadreaz n acelai sistem
de producie, este necesar, ca n funcie de frecvena cu care mrimea coeficienilor Kig se
ncadreaz n limitele prezentate anterior, s se stabileasc sistemul predominant pentru
fiecare reper n parte.
Se calculeaz astfel pentru fiecare reper (g), ponderea operaiilor care se ncadreaz n
cele patru tipuri de sisteme de producie:

a=

S mijl
S
S
M
100%; b = Mare 100%; c =
100%; d = mica 100% ,
K
K
K
K

unde:

K numrul total de operaii pentru execuia reperului g

M numrul de operaii care se ncadreaz n sistemul de producie de mas,
SMare numrul de operaii care se ncadreaz n sistemul de producie de serie mare, etc.
Sistemul de producie predominant n care se va ncadra reperul (g) se stabilete dup
ponderea cea mai mare a coeficienilor a, b, c, d (>50%); dac nici unul nu depete 50% se
grupeaz valorile coeficienilor n sume (a + b), (b + c) i (c + d), iar sistemul predominat se
stabilete la nivelul inferior al cumulului (al doilea termen din sum) care depete
procentajul de 50%.

2.2. Procesul de producie

2.2.1. Procesul de producie. Elementele acestuia
Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul
mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea
organizat, condus i realizat de oameni, a obiectelor muncii n produse finite (servicii),
necesare societii, fiind unitatea organic a dou laturi: procesul tehnologic i procesul de
munc.
Procesul tehnologic reprezint transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor
muncii prin modificarea acestora. Procesul de munc reprezint activitatea executantului n
sfera produciei industriale sau ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv.
Procesul de producie este alctuit dintr-o serie de procese pariale de fabricaie care se
gsesc unele fa de altele n anumite relaii de interdependen.
n funcie de gradul de participare al diferitelor procese pariale la realizarea
produselor finite avem:
procese de baz n care are loc direct i nemijlocit transformarea obiectelor muncii n
produse finite. Se pot mpri n procese primare, de prelucrri specifice, de ambalare finisare.
procese auxiliare particip indirect la realizarea produselor finite prin crearea condiiilor
materiale necesare desfurrii normale a proceselor de baz (reparaii, confecionri de
S.D.V.-uri, producere de energie, aer comprimat, etc.).
procese de servire particip indirect prin crearea condiiilor organizatorice necesare
desfurrii normale a proceselor de baz i auxiliare (transport intern, gospodrirea
depozitelor, transmiterea de energie).
procese anexe procese cu caracter colateral care contribuie la realizarea produciei
reziduale (recuperarea la deeuri, regenerarea uleiurilor, confecionare ambalaje).
Procesele de producie din punct de vedere al realizrii tehnologice i al muncii se
compune din operaii.

16

Operaia reprezint partea procesului de producie de a crei efectuare rspunde un

executant pe un anumit loc de munc, prevzut cu anumite utilaje i unelte de munc,
acionnd asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii n cadrul aceleiai
tehnologii. Operaia reprezint premiza de baz pentru diviziunea muncii, un element esenial
pentru normarea muncii i organizarea tiinific a procesului de producie.
Pe msura trecerii de la producia de serie mic spre producia de mas, crete
importana diferenierii procesului de producie n elementele sale componente n vederea
studierii amnunite a acestora i organizrii raionale a procesului de munc.

2.2.2. Legile organizrii proceselor de producie n spaiu i timp

n industria constructoare de maini n special sau industria electrotehnic cu flux
discontinuu, organizarea i conducerea proceselor de producie este subordonat unor legi i
principii specifice, a cror cunoatere i respectare n procesul de elaborare i aplicare a
proiectelor de organizare constituie o premiz de baz pentru desfurarea normal i
eficient a fabricaiei.
Legea organizrii proceselor de producie n spaiu i timp n funcie de procesul
tehnologic adoptat.
Legea exprim clar cerina obiectiv ca planul general al ntreprinderii, de organizare
spaial i ramificare a ntregului proces de producie, s fie elaborat pe baza unui proces
tehnologic de ansamblu, fundamentat tiinific, care s asigure succesiunea optim a stadiilor
tehnologice, nlnuirea logic a tuturor proceselor tehnologice i de munc individuale
componente. Lipsa unei concepii de ansamblu sistemice, asupra ntregului proces tehnologic,
inexistena unei documentaii tehnologice, a bazei normative, nerespectarea succesiunii
operaiilor, schimbarea tipurilor de maini unelte prevzute n documentaie, conduc la
discontinuiti n fluxul de producie, desincronizri n fabricaie cu repercusiuni nefavorabile
economic.
Legea concordanei dintre coninutul i caracteristica tipologic a procesului de
producie i formele de organizare ale produciei.
Aceast lege expliciteaz faptul c fiecrui tip de producie (individual, serie, mas) i
corespund forme i metode specifice de organizare i conducere. Cerinele acestei legi impun
cu stringent respectarea unor principii de baz care s asigure, nc de la proiectarea
procesului de producie, proporiile obiective necesare n desfurarea n spaiu i timp a
proceselor de producie. Aceste principii de baz sunt: principiul proporionalitii,
paralelismul, ritmicitii i continuitii.

2.2.3. Principiile organizrii proceselor de producie n spaiu i timp

Principii de baz ale organizrii proceselor de producie n spaiu i timp sunt:
principiul proporionalitii, paralelismul, ritmicitii i continuitii.
2.2.3.1. Principiul proporionalitii
Principiul proporionalitii este unul dintre principalele instrumente care st la baza
organizrii proceselor de producie n spaiu i timp. Conform acestui principiu,
dimensionarea mrimii verigilor de producie (locuri de munc, grupe de maini-unelte,
ateliere, secii) nlnuite (dependente) tehnologic, n raport cu capacitatea de producie,
trebuie fcut astfel nct s fie posibil ca o aceeai cantitate (N) de obiecte ale muncii s
parcurg ntr-un interval de timp T toate operaiile (i) n succesiunea proiectat a procesului

17

tehnologic i s se obin o producie finit (N1), respectndu-se condiia N = N1. Prin luarea
n considerare a cerinelor principiului proporionalitii se creeaz condiiile materiale
necesare care s asigure respectarea proporiilor obiective care guverneaz desfurarea
normal a proceselor de producie n spaiu i timp.
Principiul proporionalitii se aplic difereniat cu ocazia dimensionrii verigilor de
producie, n funcie de condiiile concrete de producie i, n primul rnd, de tipul
predominant de fabricaie (individual, serie, mas).
a. n condiiile fabricaiei de mas i serie mare, unde se impune o astfel de
combinare i sincronizare a componentelor discrete, nct procesul de producie s poat fi
considerat n ansamblul su ca un proces continuu, respectarea integral a cerinelor
principiului proporionalitii constituie o necesitate obiectiv. Aceste tipuri de producie se
caracterizeaz prin stabilitate n timp a condiiilor n care se desfoar procesul de producie,
continuitate i omogenitate a lucrrilor care se execut la locurile de munc. Corespunztor
acestor condiii principiul proporionalitii trebuie s se aplice la nivel de reper-operaie n
cadrul fiecrei linii tehnologice, astfel nct ntre ritmurile de lucru ale diferitelor operaii (i)
pentru reperul (g) i ritmul mediu al reperului sau produsului trebuie s se respecte simultan
condiiile:
rl ig rl i +1,g , i= 1, 2, k

rl ig rg ,

unde:

rlig ritmul de lucru la fiecare operaie (i) a reperului (g), care se calculeaz cu relaia:

rl ig =

t ig
mig

, unde:

tig consumul de timp efectiv pentru executarea operaiei (i) la reperul (g) n [min/buc];
mig numrul de maini-unelte sau locuri de munc de acelai tip care particip la executarea
operaiei (i) la reperul (g);
rg ritmul mediu anual impus; se calculeaz cu relaia:

rg =

60 Fn
Ng

[min/ buc ] ,

unde:

Fn fondul nominal de timp anual, n [ore/buc];

Ng cantitatea anual de piese planificat din reperul (g), n [buc /an].
n practic se accept soluia respectrii acoperitoare a principiului proporionalitii
exprimat prin condiia:

t ig
mig

t i +1,g
mi +1,g

rg .

Asigurarea unor ritmuri de lucru cu frecvene mai mari sau egale la operaiile
precedente (i) fa de cele urmtoare (i+1), dei elimin posibilitatea apariiei locurilor
nguste, conduce n final la reducerea gradului de ncrcare a parcului de maini-unelte. Din
aceste motive respectarea principiului proporionalitii presupune n primul rnd
determinarea corect a numrului de maini-unelte sau locuri de munc i verificarea gradului
de ncrcare a acestora.
Din condiia de mai sus:

rl ig =

t ig
mig

18

rg ,

rezult numrul de maini-unelte (locuri de munc) necesar, cnd consumul de manoper tig
este dat:

mC ig =

t ig
rg K up K ii

unde:

Kup coeficient de utilizare planificat, prin care se asigur o rezerv de capacitate de

producie; Kup = 0,85-0,97;
Ki coeficient mediu progresiv pentru corecia normelor de timp existente.
Din calcule poate rezulta un numr de maini-unelte necesar de forma:
mCig = a + b , unde:
a este partea ntreag;
b partea zecimal.
Deoarece din considerente de ordin fizic trebuie s se lucreze cu numere ntregi,
rezultatul calculului se micoreaz sau se majoreaz pn la o valoare ntreag dup
urmtoarele reguli:
mCig = a, dac b 0,15
mCig = a + 1, dac b > 0,15
ns, aplicarea n mod mecanic a acestei reguli poate conduce fie la apariia unor
locuri nguste (primul caz), la nrutirea coeficientului de ncrcare a mainilor-unelte i a
creterii valorii investiiilor n utilaj i suprafee de producie necesare (cazul al doilea). Se
recomand luarea tuturor msurilor tehnico-organizatorice de sincronizare a valorilor tig i rg
n aa fel nct din raportul tig / rg s rezulte un numr ntreg, ct mai mic posibil.
Astfel de msuri pot fi: concentrarea i diferenierea operaiilor, schimbarea
parametrilor regimului de achiere, modificarea formelor i dimensiunilor semifabricatelor,
organizarea lucrului n paralel, nzestrarea cu scule, dispozitive i verificatoare mai
productive, modificarea regimului de lucru, concentrarea produciei ntr-o anumit perioad
de timp, etc.
n mod deosebit atrag atenia acele operaii (i), care dup luarea tuturor msurilor
posibile se mai gsesc n situaia b 0,15, deoarece adoptnd mg = a rezult: r1 > rg, ceea ce
indic existena unor "locuri nguste". Eliminarea acestor "locuri nguste" se poate face prin
crearea unor stocuri de producie neterminat ciclic suplimentar, prin organizarea lucrului
n trei schimburi sau prin cooperare.
Dup adoptarea numrului de maini-unelte (locuri de munc) se calculeaz
coeficientul mediu de ncrcare pe tipuri de maini-unelte, cu ajutorul relaiei:

K nc i =

mCi
.
mai

b. n condiiile produciei de serie mic i mijlocie, aplicarea principiului

proporionalitii la dimensionarea verigilor de producie prezint o serie de particulariti.
Producia de serie se caracterizeaz prin stabilitate redus a condiiilor materiale n
care se desfoar procesul de producie, omogenitate i continuitate mic n timp a lucrrilor
ce se execut la locurile de munc.
Trsturile prezentate determin ca specializarea verigilor productive s se fac
conform principiului tehnologic cruia i corespunde forma de organizare pe grupe de maini.
n aceste cazuri, principiul proporionalitii se aplic global la nivel de grupe de mainiunelte omogene din punct de vedere tehnologic (i) i set convenional de piese pentru fiecare
sortiment de produse (j).
Respectarea principiului proporionalitii n cazul unor uniti productive existente se
verific prin condiiile:

19

Cp i, j > Cp i+1, j ,
i = (1,2,...,l) ,
.
Kup Cpij = Nj , n care:
Cpij capacitatea de producie a fiecrei grupe de maini unelte (i) exprimat n uniti
naturale, seturi convenionale de piese pentru sortimentul (j)/an;
i=1,2,...l tipuri de maini-unelte intersanjabile tehnologic;
Nj cantitatea anual de produse;
Kup coeficient de utilizare planificat al capacitii de producie (Kup=0,85 40,95).
n cazul unitilor de producie existente, verificarea principiului proporionalitii se
face prin intermediul calculului capacitii de producie. Dimensionarea verigilor de producie
presupune existena unui instrument de proiectarea capacitilor de producie a diferitelor
grupe de maini-unelte, astfel nct s se respecte proporiile obiective impuse de legea
fundamental a organizrii i principiul proporionalitii.
n cazul unei secii de prelucrri mecanice cu sortiment de fabricaie eterogen,
capacitatea de producie a unei grupe de maini-unelte (i) se determin cu relaia:

C p ij =

Fd i

(tij N j )
p

N j K pi =

j =1

mCi f d

(tij N j )
p

N j K pi .

j =1

Numrul de maini-unelte se determin cu formula:

Cpij (t ij N j )
p

F
mCi = d i =
fd

j =1

N j K pi

(tij N j )
1
1
j =1
j =1
.

=
f d (K up Cpij ) K pi f d K up K pi f d
Cpij (t ij N j )
p

Coeficientul de ncrcare pe grupe de maini omogene tehnologic (i) se calculeaz cu

relaia :

K nc i =

mCi
.
mai

2.2.3.2. Principiul paralelismului

n cadrul industriilor cu flux discontinuu, pentru a dispune de o diviziune de a muncii
raional, respectarea principiului paralelismului n organizarea proceselor de producie
reprezint o condiie de baz, asigurnd posibilitatea prelucrrii obiectelor muncii n acelai
timp la diferite operaii avnd ca efect reducerea ciclului de fabricaie. Aplicarea practic a
principiului paralelismului a generat trei forme tipice de organizare: succesiv, paralel i
mixt, dar se pot ntlni n cadrul aceluiai proces de producie i combinaii ale acestora.
Pentru fiecare form de organizare se va aprecia gradul de paralelism cu ajutorul urmtorilor
indicatori:
Tc durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie,
densitatea i uniformitatea n timp a fabricaiei.

Forma de organizare succesiv

n aceast form de organizare elementele materiale (mijloace de munc i obiectele
muncii) i umane (fora de munc) sunt astfel mbinate nct circulaia obiectelor muncii n
procesul de producie se face pe loturi ntregi, nceperea prelucrrii la fiecare operaie
urmtoare (i+1), are loc dup ce a fost terminat prelucrarea tuturor pieselor la operaia
precedent (i). Respectarea sau ignorarea principiului proporionalitii are repercursiuni mari
asupra organizrii succesive. Astfel:

20

a. Organizarea succesiv cnd nu se respect principiului proporionalitii (fig. 2.3.)

n acest caz, organizarea succesiv datorit lotizrii pieselor are o durat a ciclului de
fabricaie mare. Durata componentei tehnologice a ciclului de fabricaie reprezint intervalul
de timp de la nceputul prelucrrii primei piese pn la terminarea ultimei piese din lot.
n acest caz particular, pentru executarea unui lot de 4 repere avem :
Tcs = 4 * t1 + 4 * t2 + 4 * t3 + 4 * t4 + 4 * t5 = 72 (u.t.)
Generaliznd avem:
k

TCS = n t0 i , unde:
i =1

Tcs durata de fabricaie n organizarea succesiv;

k numrul de operaii tehnologice;
t0i timpul operativ pentru efectuarea operaie (i) la reperul (g) considerat.
Gradul de paralelism se apreciaz cu indicatorul densitii produciei (). Acest
indicator msoar numrul de piese din acelai reper (g) care se prelucreaz la momentul (t) la
diferite operaii. Densitatea produciei n cazul acestei forme de organizare este minim ( =
1) i uniform distribuit.
b. Organizarea succesiv cnd se respect principiului proporionalitii (fig. 2.4.)
n cazul n care nu se respect principiul proporionalitii, se ncepe cu calculul
numrului de locuri de munc (maini-unelte), fondul de lucru lrgindu-se i crescnd astfel
gradul de paralelism al desfurrii procesului de producie.
n acest caz, se reduce considerabil durata ciclului de fabricaie (de la 72 la 33 u.t.,
ceea ce corespunde la o reducere de 54,17%), are loc o cretere a densitii procesului de
producie, aceasta avnd ns o distribuie neuniform, oscilnd ntre max = 4 i min=1 i se
menine lipsa de continuitate a procesului de producie, datorit ntreruperilor de lotizare a
obiectelor muncii.

Forma de organizare paralel

n cadrul organizrii paralele, lansarea, prelucrarea i transmiterea obiectelor muncii
de la operaia (i) la cea urmtoare (i+1) se realizeaz individual i fr ateptri. i n cazul
organizrii paralele respectarea sau ignorarea principiului proporionalitii are consecine
diferite, gradul de paralelism fiind puternic influenat. Astfel:
a. Organizarea paralel cnd nu se respect principiul proporionalitii (fig. 2.5.)
Durata ciclului de fabricaie se obine prin proiectarea pe axa 0X a segmentelor de
dreapt, care reprezint la scar, durata prelucrrii pieselor la fiecare operaie:
Tcp = t1 + t2 + t3 + 4 * t4 + t5 = 36 (u.t.)
Restrngnd termenii :
5

TCP = t i + ( 4 1 ) t 4
i =1

21

toi

mi

Nr.
de
ord.

1.

2.

4,5

3.

1,5

4.

5.

Total

Nr.
op.
i

18

Densitatea procesului
de producie

Timpul de lucru [minute]

3

12

15

18

21

24

27

30

33

39

36

42

45

48

51

54

57

60

63

66

72

69

Tcs=72 min

= 1 = const uniform distribuit

Durata ciclului de fabricaie:

k =5

i =1

i =1

Tcs = 4 t1 + 4 t 2 + 4 t 3 + 4 t 4 + 4 t 5 = 4 (t1 + t 2 + t 3 + t 4 + t 5 ) = n t ai = 4 18 = 72 ut TCS = n t ai

Fig. 2.3. METODA SUCCESIV CND NU SE RESPECT PRINCIPIUL PROPORIONALITII

22

Nr.
op.

toi

mi

Nr. de
ordine

Timpul de lucru [ut: min, ore, zile]

3

1.

2.

3.

1.5

12

18

15

Total

18

30

27

33

10

5.

24

7
4.

21

11

12

12

Densitatea procesului
de producie

Tcs=33 ut
max=4

min=1

Neuniform
distribuit

Fig. 2.4. METODA SUCCESIV CND SE RESPECT PRINCIPIUL PROPORIONALITII

23

36

Generaliznd avem:
k

TCP = t0 i + ( n 1 ) t0 i max

pentru 1 i k

i =1

Gradul de paralelism crete n cazul acestui tip de organizare datorit scderii duratei
ciclului de fabricaie i a creterii densitii procesului de producie (care este neuniform
datorit nerespectrii principiului proporionalitii). Tot datorit nerespectrii acestui
principiu apar micropauze nerecuperabile n funcionarea utilajelor i forei de munc.
Durata micropauzelor se calculeaz cu relaia:
t = ( n 1 ) , unde:
durata micropauzelor ntre dou obiecte ale muncii la toate operaiile procesului
tehnologic.
n acest caz:
x = t4 t1 ; y = t4 t2 ; z = t4 t3 ;
u = t4 t5 = 5 * t4 ( t1 + t2 + t3 + t4 + t5 )
pentru k operaii:
k

= k t0 i max t0 i
i =1

sau pentru n obiecte ale muncii:

k

t = ( n 1 ) [ k t0 i max t0 i ]
i =1

b. Organizarea paralel cnd se respect principiul proporionalitii (fig. 2.6.)

i n acest caz primul pas este de a determina numrul de maini unelte; din
ciclograma organizrii rezult urmtoarele: gradul de paralelism n acest caz este maxim,
durata ciclului de fabricaie este minim reducndu-se la 22,5 u.t., densitatea procesului de
producie este egal cu numrul de maini unelte = 12, fiind uniform distribuit pe durata
ciclului de fabricaie (exceptnd intervalele de nceput i sfrit ale fabricaiei) i nu exist
micropauze nerecuperabile.
Durata ciclului de fabricaie este dat de relaia:
k

TCP = t0 i + ( n 1 ) rg ,
rg ritmul mediu de fabricaie;
n cantitatea de obiecte ale muncii.

unde:

i =1

Forma de organizare mixt

Organizarea mixt este un caz intermediar ntre forma de organizare succesiv i cea
paralel i se aplic numai n cazul produciei de serie cnd nu se justific respectarea
principiului proporionalitii (fig.2.7.).
n organizarea mixt lansarea, prelucrarea i transmiterea de la operaia (i) la cea
urmtoare (i+1) a obiectelor muncii se face pe pri din lot numite loturi de transport nt, n
scopul asigurrii de lucru continuu la locurile de munc i desfurarea parial a produciei
obiectelor muncii. Aceasta se obine numai dac se respect riguros decalajul necesar pentru :
completarea lotului de transport (nt) n cazul n care durata operaiilor vecine se gsete n
situaia t0i < t0, i+1. n acest caz, mrimea decalajului este dat de relaia :
Di,i+1 = nt * t0i ;

24

Op.
i
1.

toi

mi

Nr.
ord.

3.

1,5

4.

5.

Total

4,5

2.

18

Timp de lucru [u.t.: min, ore, zile]

12

15

18

21

24

27

30

33

36

Durata micropauzelor:

Y
1

2
1

X = t4-t1 = 6-3 = 3 ut
Y = t4-t2 = 6-4,5 = 1,5 ut

Z = t4-t3 = 6-1,5 = 4,5 ut

U = t4-t5 = 6-3 = 3 ut

U
1

Durata total a micropauzelor:

=X+Y+Z+U = (t4-t1)+( t4-t2)+(t4-t3)+( t4-t5)=
= 4.t4-( t1+t2+ t3+t4+t5) = 5.t4-( t1+t2+ t3+t4+t5)

Tcp=36 u.t.

Densitatea procesului de
3
producie
2 max = 1

n = 4 repere (j = 1, n );
i = 5 operaii (i = 1, k );

max = 3

= k t oi max t oi = 12 ut
i =1

Tcp = t 1 + t 2 + t 3 + t 4 + t 5 = t oi + (n 1) t 4 = 18 + (4 1) 6 = 18 + 18 = 36 ut
i =1

Tcp = t oi + (n 1) t oi max
i =1

Fig. 2.5. METODA PARALEL CND NU SE RESPECT PRINCIPIUL PROPORIONALITII

25

Nr.
op.
i

1.

toi
3

mi

Nr.
de
ord.

Timp de lucru [u.t.: min, ore, zile]

3

2.
3.

4.

4,5
1,5

7
8
9

12

15

3
1

Total

12

n = 4 repere (j = 1, n );
i = 5 operaii (i = 1, k );

redus a operaiilor ritmul mediu

2

de fabricaie:

rg = 1,5 ut.

2
3
4
1

Densitatea procesului de
4
producie

3
2

12

18

24

- se ine cont de durata cea mai

11

21

10

5.

18

2
2

3
4
5

Tcp=22,5 u.t.

max = 4

3
2
1

Tcp = t oi + (n 1) rg = 18 + (4 1) 1,5 = 18 + 4,5 = 22,5 ut

i =1

Fig. 2.6. METODA PARALEL CND SE RESPECT PRINCIPIUL PROPORIONALITII

26

 evitarea micropauzelor nerecuperabile cnd durata operaiilor vecine se gsete n situaia

t0i > t0, i+1:

Di,i+1 = (n nt) * (t0i t0, i+1) .

Durata ciclului de fabricaie n organizarea mixt se calculeaz cu formula :
k

k +1

i =1

i =1

TCM = nt t0 i + ( n nt ) ( t0 i t0 , i +1 ) .
Se relev c durata ciclului de fabricaie scade, iar densitatea procesului de producie
crete datorit lucrului simultan pe anumite poriuni.
2.2.3.3. Principiul ritmicitii
Principala cerin a principiului ritmicitii const n respectarea strict a proporiilor
obiective de desfurare a procesului de producie n spaiu i timp stabile prin luarea n
considerare a principiilor proporionalitii i paralelismului, deci este imperios necesar s se
respecte ritmul stabilit al operaiilor procesului tehnologic adoptat pe toat durata perioadei de
lucru astfel:
a. n producia de mas parametrul ritmicitii este ritmul mediu rg al fabricaie.
Respectarea principiului ritmicitii presupune respectarea condiiei:
rl ig = rg , unde:
rlig ritmul de fabricaie al reperului g la operaia i;
rg ritmul mediu de fabricaie al reperului.
Pentru ca acest principiu s poat fi respectat n producia de mas este imperios
necesar, n prealabil, asigurarea deservirii corespunztoare a locurilor de munc pentru a nu se
produce perturbaii care conduc la ntreruperea procesului de producie.
Durata ciclului de fabricaie, n condiiile nerespectrii principiului ritmicitii, se
mrete corespunztor cu durata tuturor ntreruperilor.
b. n cazul produciei de serie, datorit circulaiei obiectelor muncii pe loturi,
parametrul ritmicitii este perioada de repetare Rc.
RC = n rg , unde:
n mrimea lotului economic de obiecte ale muncii.
Succesiunea loturilor de fabricaie la intervale de timp riguros stabilite, n producia de
serie, asigur o desfurare relativ uniform a procesului de producie.
2.2.3.4. Principiul continuitii
Principiul continuitii vizeaz crearea condiiilor necesare i suficiente care s
permit mbinarea i sincronizarea ntr-o asemenea msur a componentelor discrete ale
fabricaiei nct procesul de producie s se desfoare n ansamblu ca un proces cu caracter
continuu. Continuitatea procesului de producie n fabricaia de mas se obine n urma
respectrii integrale a principiilor proporionalitii, paralelismului i ritmicitii. n fabricaia
de serie, n funcie de condiiile concrete i de obiectivele stabilite, se urmrete ca prin
aplicarea difereniat a celor trei principii de baz s rezulte o continuitate parial, respectiv
s nu apar ntreruperi pentru unul din factorii procesului de producie.

27

Nr.
op.
i

tai

1.

mi

Nr.
de
ord

Timpul de lucru [ut: min, ore, zile]

6

12

15

18

2.

4,5

3.

1,5

4.

D1,2=6 u.t.
1

D2,3=15 u.t.

21

24

27

30

33

36

39

42

45

48

51

54

57

Se respect riguros decalajul de ncepere a prelucrrii la fiecare

operaie urmtoare i+1, decalaj necesar pentru:
a). completarea lotului de transport (nt) cnd ti < ti+1:
Di, i+1= nt. toi D1,2=2.3=6 ut
4
D3,4=2.1,5=3 ut
Y
b). evitarea micropauzelor nerecuperabile cnd ti > ti+1:
.
.
.
.
14 24 34 44 Di,i+1= nt toi + (n-nt) (toi-toi+1) D2,3=2 4,5+(4-2) (4,5-1,5)=15 ut
D4,5=2. 6+(4-2).(6-3)=18 ut
Z
D3,4=3 u.t.
1

TOTAL

5.

18

D4,5=18 u.t.
1

Tcm = 54 ut

Densitatea procesului de
producie
2
1

min =1

max =2

n = 4 repere (j = 1, n );
nt = 2 repere;
i = 5 operaii (i = 1, k );
Lansarea, prelucrarea i transmiterea de la operaia i la operai i+1 a obiectivelor muncii se face pe pri din lot numite loturi de transport.
Durata ciclului de fabricaie:
k

Tcm = n t t oi + (n n t )
i =1

k +1

(t oi t oi +1 ) = 2 18 + 2 [(t 2 t 3 ) + (t 4 t 5 ) + (t 5 t 6 )] =

i =1, t i > t i +1

= 2 18 + 2 [(4,5 1,5) + (6 3) + (3 0)] = 2 18 + 2 (3 + 3 + 3) = 2 18 + 2 9 = 36 + 18 = 54 ut

Fig. 2.7. ORGANIZAREA MIXT

28

2.3. Capacitatea de producie

2.3.1. Capacitatea de transformare a sistemelor industriale. Consideraii
generale
Principalul indicator al structurii efectoare din sistemul cibernetico-industrial
format din personalul muncitor i dotrile tehnologice: scule, utilaje, instrumente,
echipamente l reprezint capacitatea de transformare a elementelor de intrare n
elementele de ieire (bunuri sau servicii).
Termenul utilizat pentru definirea valorii mrimii de transformare este capacitatea de
producie.
Capacitatea de producie reprezint producia de o anumit structur i calitate pe
care o poate realiza o unitate productiv n decursul unui interval de timp dat i n condiii
tehnico-organizatorice bine precizate.
Formularea cea mai sintetic a capacitii de producie se obine pornind de la scopul
final al activitii productive i anume realizarea unor bunuri sau servicii solicitate de pia
ntr-o cantitate Nj, corelarea organizat a elementelor de baz ale procesului (mijloace de
munc, fora de munc, obiectele muncii) pentru satisfacerea acestor cerine, deci de la
meninerea unui echilibru permanent ntre posibilitile reale ale unitilor productive i
cantitatea de produse solicitate:

N j = K u C p , unde:
Nj cantitatea realizat din produsul j;
Cp capacitatea de producie;
Ku indicele de utilizare a capacitii de producie.
Valoarea real a capacitii de producie (Cp) prezint o deosebit importan teoretic
i practic, cunoaterea ei servind n principal la:
elaborarea i fundamentarea principalelor obiective ale ntreprinderii: planul de producie,
planul de investiii, masuri tehnico-organizatorice;
dimensionarea, n conformitate cu cerinele principiului proporionalitii, a unitilor de
producie, stabilirea necesarului de utilaje i identificarea excedentului;
determinarea i evaluarea corect a rezervelor interne ale produciei;
implementarea unor metode de concentrare, specializarea i cooperare n producie;
fundamentarea tehnico-economic a variantelor de reutilare sau dezvoltare a unor sectoare
productive;
realizarea unui sistem de control, comparare i apreciere a rezultatelor obinute n vederea
gsirii cilor de cretere a eficienei economice.

2.3.2. Relaia general de calcul. Factorii care influeneaz capacitatea de

producie
Calculul capacitii de producie prezint aspecte metodologice variate i complexe
condiionate de natura i particularitile procesului pe care-l definete ca parametru i
indicator.
n general, capacitatea de producie se determin ca produs ntre fondul disponibil de
timp al perioadei considerate, denumit indicator de utilizare extensiv Iex, consumul de timp pe
unitatea de produs, denumit indicator de utilizare intensiv Iin i mrimea caracteristicii
dimensionale a unitii de producie Cd:

29

C p = I ex I in C d , unde:
Cp capacitatea de producie [buc/an, t/an, m3/an, ];
Iex indicator de utilizare extensiv, fondul de timp disponibil al perioadei considerate
[ore/an];
Iin indicator de utilizare intensiv, consumul de timp necesar pentru executarea unei uniti de
produs [min/buc];
Cd mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie [buc/or].
Principiile care stau la baza calculului capacitii de producie sunt:
a. capacitatea de producie a ntreprinderii se determin numai funcie de unitile productive
de baz, restul seciilor putnd doar influena asupra gradului de utilizare a capacitii de
producie;
b. determinarea capacitii de producie a unei ntreprinderi ncepe cu efectuarea calculelor la
nivelele cele mai inferioare (loc de munc, grupe de utilaje tehnologice, ateliere) i
continu cu nivelele superioare (linii de fabricaie, secii, fabrici);
c. nivelul de producie este caracterizat i limitat de capacitatea locurilor nguste ale liniei de
fabricaie;
d. existena sau lipsa temporar a materiei prime nu influeneaz mrimea capacitii de
producie, ea avnd, n funcie de resursele umane i dotare, o valoare constant, existent
n mod obiectiv i independent de gradul folosirii ei.
Capacitatea de producie are un caracter dinamic, fiind influenat de diferii factori ai
procesului de producie:
valoarea fondurilor pentru modificarea dotrilor prin dezvoltarea i reutilarea unitilor
productive;
mrimea parcului de utilaje, ritmul de nlocuire a echipamentelor uzate fizic i moral;
introducerea tehnologiilor noi, care influeneaz mrimea indicatorului de utilizare
intensiv (consumul de timp);
mecanizarea i automatizarea proceselor de producie;
specializarea, concentrarea i profilarea produciei.
Factorii care acioneaz asupra gradului de utilizare a capacitii de producie sunt:

regimul de lucru (zilele lucrtoare, numrul de schimburi pe zi);

durata reparaiilor planificate;
abaterile, n programarea produciei, de la sortimentul de producie optim;
modificarea dimensiunilor i caracteristicilor materiilor prime;
gradul de calificare al forei de munc.

2.3.3. Parametrii capacitii de producie

1. Parametrii ce caracterizeaz volumul i structura produciei:
N1, N2, N3, ..., Nj, ..., Np ,

n care:

Nj volumul de produse necesare, n decursul unei perioade de timp [buc/an];

j sortimentele de produse fabricate n intervalul de timp, j=1p.
Aceti parametrii definesc cantitile de produse care se vor executa ntr-o perioad de
timp, precum i sortimentaia produciei. Dac j=1 se execut un produs sau o gam de
produse nrudite constructiv i tehnologic, considerndu-se c producia are un caracter
omogen; dac j1, cum se ntmpl n industria construciilor de maini sau

30

electrotehnic, cnd se execut o gam diversificat de produse, producia are un caracter

eterogen.
2. Parcul de utilaje, dotri de maini pe grupe tehnologice:
m1, m2, ... , mi, .., ml ,

n care:

mi numrul de utilaje sau maini din fiecare grup i omogen din punct de vedere
tehnologic, i=1l.
3. Fondul de timp de lucru indicator de utilizare extensiv, caracterizeaz mrimea
resursei pus la dispoziie pe perioada de timp considerat; este o mrime care depinde de
pierderile de timp planificate: de regimurile de lucru planificate a perioadelor de reparaii
i a ntreruperilor neplanificate. n funcie de aceti parametrii putem avea urmtoarele
categorii de fond de timp:

Fond calendaristic:
fc = Zc . 24 [ore/an];

Fond tehnic:
ft = (Zc Rk) . 24 Rc [ore/an];

Fond disponibil:
fd = (Zl Rk) . ks . h Rc - [ore/an];

Fond efectiv:
fef = fd Tp [ore/an] , unde:
Zc , Zl zile calendaristice, lucrtoare n perioada considerat;
ks numrul schimburi lucrtoare pe zi;
h ore lucrtoare pe schimb;
ntreruperi pe an datorate reducerii schimbului de lucru n ajunul srbtorilor legale
[ore/an];
Rk timp necesar reparaiilor capitale ale utilajului [zile/an];
Rc timp necesar reparaiilor curente planificate [ore/an];
Tp pierderi de timp neplanificate datorate unor defeciuni de natur tehnicoorganizatoric;
4. Norme de timp:
tij1, tij2, ..., tijg, ..., tijn ,

unde:

tijg timpul normat pentru prelucrarea unei piese g a produsului j la utilajul de tipul
i [ore/buc];
n cazul n care normele de timp acordate nu corespund cu timpul efectiv consumat,
acestea se corecteaz cu ajutorul coeficienilor medii progresivi ai ndeplinirii normelor
(Kpi):
tpij = tnij / Kpi .

2.3.4. Calculul capacitii de producie

Capacitatea de producie reprezint un indicator tehnico-economic care prezint
mrimea posibilitii poteniale productive ale ntreprinderii, ntr-un interval de timp dat n
condiii ideale, dar innd cont i de anumii factori specifici, n special de natur tehnicoorganizatoric.

31

Capacitatea de producie relev realist mrimea efectiv care se realizeaz n condiiile

date i cu resursele existente. Astfel se demonstreaz practic necesitatea identificrii a doi
indicatori care s defineasc mrimea capacitii de producie a unui sistem industrial:
capacitatea tehnic i capacitatea de regim.
Capacitatea tehnic reprezint pentru fiecare interval de timp limita maxim a
potenialului productiv, caracteriznd folosirea resurselor n condiii ideale. Ca indicator
tehnico-economic poate fi utilizat ca un criteriu obiectiv, ca o valoare maxim n funcie de
care se determin rezervele interne (intensive i extensive) ale sistemului productiv.
Capacitatea de regim reprezint producia maxim n condiii tehnico-organizatorice
reale, deci raportat la regimul de lucru planificat, sortimentul de producie lansat, nivelul
normelor de timp utilizate, etc.
Capacitatea de regim este ntotdeauna mai mic dect capacitatea tehnic, diferena
dintre ele reliefnd nivelul rezervelor.
Metoda de calcul a capacitii depinde i de nivelul de omogenitate al produciei:
a. n cazul unei producii omogene, cnd la grupa de utilaje i se prelucreaz diferite piese
g aparinnd unui singur tip de produse (j=1), calculul capacitii de producie se
efectueaz direct n uniti naturale:

Ci =

Fi
K pi
ti

[buc/an] ,

unde:

Fi fond de timp total al grupei i de utilaje [ore ma./an];

ti consum de timp pe unitatea de produs.
Fondurile de timp tehnice i de regim se calculeaz n funcie de numrul de
maini unelte sau utilaje (mi) din grupa i omogen tehnologic:

Fti = mi f t

[ore ma./an] ,

Fdi = mi f d

[ore ma./an] .

b. n cazul produciei eterogene determinarea capacitii de producie se realizeaz n uniti

convenionale:

Ci =

Fi
K pi
t ci

[u.c./an] ,

unde:

tci timp mediu pe unitatea convenional [ore ma./u.c.]

Timpul mediu pe unitatea convenional se calculeaz cu media ponderat a timpilor
normai individual pe unitatea de produs ai diferitelor sortimente (j=1 p) ce se
prelucreaz la grupa de utilaje i. Ca element de ponderare se utilizeaz coeficienii de
structur tipic ai programului de producie (aj), care reflect proporiile numerice a
diferitelor sortimente de produse, raportate la numrul total de produse:

aj =

Nj
p

Nj
j =1

32

n acest caz timpul mediu pe unitatea convenional se calculeaz cu relaia:

p

t ci = t ij a j

[ore ma./u.c.] .

j =1

Conversia capacitii de producie n uniti naturale se realizeaz tot cu ajutorul

coeficienilor structurii tipice:

Cij = Ci a j

[buc/an] .

2.3.5. Balana de capaciti

Pe baza datelor obinute, pentru fiecare produs j se elaboreaz balana de capaciti
a grupelor de utilaje i care compun ntregul proces de fabricaie (fig. 2.8.). Nivelul
capacitii de producie a seciei sau ntreprinderii se stabilete dup grupa de utilaje
principal (conductoare) i corespunztor nivelului acesteia se identific locurile nguste
sau excedentele de capacitate.
Criteriile care stabilesc grupe principale de utilaje sunt:
ponderea din totalul manoperei pe produsul j ce revine fiecrei grupe i:

aij =

t ij
l

tij

100 [%] ;

i =1

ponderea din numrul total de utilaje din dotare care revine fiecrei grupe i omogene
tehnologic:

bi =

mi
l

mi

100 [%] ;

i =1

ponderea din valoarea total a utilajelor ce revine fiecrei grupe i:

ci =

Vi
l

Vi

100 [%] .

i =1

Grupa de utilaje i care ntrunete coeficienii de pondere cu valorile cele mai mari va
fi considerat grup principal. n figura 2.8. grupa a doua de utilaje este grup principal,
s
conductoare, iar C reprezint capacitatea de regim a seciei respective, pentru realizarea
produsului j.

33

Grupa principal

Ctij
Crij
[ buc/an ]

Capacitatea
de regim

Ctj

Crj

Capacitatea
tehnic

Grupe de
maini
unelte

Denumirea grupei de maini

unelte
Ponderea
manoperei
pe
grupa de maini unelte
Ponderea grupelor n totalul
mainilor unelte
Ponderea grupelor dup
valoarea fondurilor fixe

...

a1

a2

a3

a4

...

al

b1

b2

b3

b4

...

bl

c1

c2

c3

c4

...

c5

Fig. 2.8. Balana capacitilor de producie tehnic i de regim pe grupe de maini unelte
Rezervele de capaciti:
rezerva potenial:
rezerva efectiv:

Rpi = Cti Ng ;
Rei = Cri Ng .

Acele grupe de utilaje a cror capacitate este mai mic dect capacitatea grupei
principale (att cea tehnic ct i cea de regim) sunt considerate locuri nguste. Att
excedentele de capacitate ct i locurile nguste conduc, n urma unor analize, la msuri
tehnico-organizatorice pentru evitarea limitrilor de capacitate i nivelarea excedentelor,
msuri de natur extensiv sau intensiv.
Din categoria msurilor extensive se pot evidenia:
perfecionarea regimurilor de lucru;
nzestrarea cu scule i dispozitive productive;
mbuntirea organizatoric a locului de munc;
specializarea muncitorilor.
Msurile intensive pot fi:
achiziionarea de noi utilaje;
retehnologizarea procesului de producie.

34

2.3.6. Modele matematice utilizate n programarea industrial

Creterea complexitii sistemelor de producie industriale, necesitatea fireasc de a
obine o eficien economic tot mai ridicat, determin ca problemele manageriale s fie
optimizate cu ajutorul unor modele matematice ale cercetrii operaionale.
Cercetarea operaional i propune s elaboreze metode de analiz a operaiilor
(activitilor) ndreptate spre un anumit scop i s estimeze obiectiv, n special cantitativ,
deciziile rezultate din variantele respective, folosind un aparat matematic variat modele de
programare matematice, de analiz combinatorie i de modelare statistic i de multe ori
folosind metode euristice bazate pe utilizarea unor reguli, procedee i simplificri care
generalizeaz experiena acumulat de cel care le utilizeaz.
Una din categoriile cele mai importante ale cercetrii operaionale aplicat sistemelor
industriale o reprezint metodele numerice de programare matematic, care prin extremul
determinat identific optimul n conducerea sistemelor economice.
Formularea tip a problemelor de programare matematic se prezint astfel:
S se determine vectorul soluie:
X (x1, x2, ..., xj, ..., xn);

j = 1n ,

care conine valorile variabilelor necunoscute, care satisfac un numr impus de restricii de
natur tehnologic, organizatoric sau economic, exprimate prin inegaliti sau egaliti de
forma:

Gi (x1, x2, ..., xj, ..., xn) = 0 ,

i = 1m

i care optimizeaz (maximizeaz sau minimizeaz) o funcie de forma:

Z (x1, x2, ..., xj, ..., xn) ,

j = 1n,

Exist, n funcie de natura parametrilor, a restriciilor i a obiectivului, mai multe

categorii de modele de programare matematic:
programare liniar: funcia obiectiv Z i sistemul de restricii Gi sunt expresii liniare;
programare neliniar: funcia obiectiv Z este neliniar, iar restriciile Gi pot fi liniare sau
neliniare;
programare discret: valorile pentru vectorul soluie X pot fi doar numere ntregi;
programare parametric: att funcia obiectiv Z, ct i o serie din restriciile formulate Gi,
variaz n funcie de un parametru, variaia fiind cunoscut i cuantificat;
programare stohastic: o parte din coeficieni sunt variabile aleatoare cu o repetiie
probabilistic cunoscut;
programare dinamic: descrie procese cu mai multe stadii (subpolitici) fiecruia fiindu-i
proprii una sau mai multe variabile de control.
2.3.6.1. Modele de programare liniar
Programarea liniar este domeniul cercetrii operaionale cel mai accesibil i mai
utilizat n managementul i ingineria industrial. Problemele rezolvabile prin programare
liniar sunt:
1.

Planificarea produciei:
realizarea unui plan de producie cu cele mai sczute cheltuieli;
35

 structurarea unui plan de producie utiliznd la maximum capacitile de producie;

realizarea unui plan de producie cu un profit maxim.
2.

Lansarea n fabricaie:
determinarea celei mai bune repartizri a activitilor (operaiilor) pe maini astfel
nct cheltuielile s fie minime (sau timpul total de execuie s fie minim).

3.

Amplasarea:
amplasare optim a fabricilor i depozitelor n funcie de pieele de desfacere
(reducerea cheltuielilor de transport);
amplasarea optim a utilajelor, locurilor de munc, a punctelor de control i a
magaziilor intermediare astfel nct distanele de transport intern s fie minime;

4.
5.

Evaluarea muncii i a salariilor

Amestecuri de uleiuri, carburani, componente de aliere
determinarea modului de combinare a elementelor componente ca produsul finit s
rezulte corespunztor calitativ i cu cheltuieli minime.

n esen programarea liniar trateaz o problem managerial, de obicei economic,

de baz: alocarea de resurse limitate pentru un obiectiv sau pentru un scop dat. n termeni
economici acest obiectiv este formulat prin maximizarea profiturilor sau prin minimizarea
cheltuielilor.
n funcie de obiectivul propus pentru optimizare se definesc o serie de restricii care
reprezint nite condiii de natur tehnologic, organizatoric sau economic. Aceste restricii
sunt cuprinse n trei categorii:
a. Restricii ce limiteaz utilizarea singular sau n grup a resurselor;
b. Condiii pe care trebuie s le ndeplineasc totalitatea resurselor;
c. Limitri ce definesc relaii ntre resurse sau grupuri de resurse.
Resursele sistemului industrial (utilaje sau maini-unelte, materia prim, fora de
munc, energie, fonduri bneti) sunt disponibile n cantiti limitate Fi, unde i reprezint
tipul de resurs. Dac notm cu j numrul de ordine a activitilor desfurate sau a
produselor de realizat (j=1n), atunci xj reprezint nivelul necunoscut din vectorul X.
Cantitatea din resursa i care este necesar pentru producerea unei uniti necunoscute j se
poate nota simbolic cu aij, astfel c resursa i ntr-o cantitate limitat Fi disponibil este
cantitatea maxim care se poate consuma pentru toate valorile necunoscute ale vectorului
soluie X conform inegalitii:
ai1. x1 + ai2 . x2 + + aij . xj + + ain . xn Fi ,
restricie care poate fi restrns la:
n

aij x j Fi ,

i=1n .

j =1

n problemele manageriale valorile negative, pentru orice activitate (produs), ale

vectorului X nu sunt acceptabile astfel nct un alt set de restricii se refer la condiiile de
nenegativitate ale lui xj:
x1 0, x2 0, , xj 0, , xn 0
xj 0 ,

sau

j = 1n .

Funcia obiectiv (scop) pentru programarea liniar are forma:

36

max (min) Z = c1 . x1 + c2 . x2 + + cj . xj + + cn . xn

sau

max (min) Z = c j x j ,

unde :

j =1

cj mrimi cunoscute (coeficieni) al cror coninut i form de exprimare este funcie de

natura criteriului adoptat: beneficiu, producie, volum de ncasri, volum maxim exprimat n
produse fizice, consum minim de energie, productivitate, etc.
Modelul matematic general de programare liniar cuprinde deci o funcie obiectiv:
n

max (min) Z = c j x j
j =1

i o serie de restricii de tipul:

n

aij x j Fi

i=1n

j =1

xj 0 ,

j=1n

Aceste probleme pot fi rezolvate manual sau cu ajutorul calculatorului pe baza unui
algoritm, existnd mai multe metode:
1. Metode de distribuie:
metoda pas cu pas (stepping stone);
metoda distribuiei modificat;
metoda de aproximare Vogel.
2. Metoda simplex;
3. Metoda de aproximare.
Din punct de vedere al managementului industrial, metodele de rezolvare a
problemelor de programare liniare reprezint doar tehnici de lucru; modelarea i formularea
problemei manageriale ntr-o expresie matematic reprezint de fapt materializarea efortului
creativ al conductorului i mai ales al analistului, modelul matematic general prezentat fiind
adoptat n funcie de natura problemei i de criteriul de optimizare urmrit.

37

Capitolul III
MANAGEMENTUL PE PRODUS

3.1. Managementul pe produs (MP) metod a managementului

3.2. Asimilarea n fabricaie a produselor
3.3. Asigurarea nivelului tehnic i al calitii produselor
3.4. Structura arborescent a produsului
3.1.

Managementul pe produs (MP)

n literatura de specialitate, dup sfera de cuprindere a aciunii i domeniilor de baz

ale procesului de management, metodele de management economic sunt: generale i specifice.
Din punct de vedere economic, organizatoric i social, aciunea metodelor generale
vizeaz sistemul managerial de ansamblu, toate domeniile societii comerciale: cercetarea i
cunoaterea pieei (marketing), aprovizionarea, producia, desfacerea, gestiunea resurselor,
etc. Metodele specifice acioneaz numai asupra unor pri (domenii) ale sistemului
organizaiei (de exemplu, managementul prin costuri, prin proiecte, metode i tehnici de
creativitate, de diagnoz). Att metodele generale ct mai ales cele specifice, utilizate n
finalizarea unor aciuni concrete, au un grad ridicat de autonomie, dar sunt i interdependente.
Interdependena lor face imposibil utilizarea metodelor n stare pur, dar cunoaterea lor
independent d posibilitatea i certitudinea unor combinaii utile practicii manageriale.
Pentru c metodele de management reprezint modaliti concrete de alocare i organizare a
resurselor organizaiei, mai ales cnd este vorba de resursele social-umane, ele nu pot i nu
trebuie aplicate exact cum au fost formulate n contextul altor realiti de ct cele din ara
noastr.
Dei n literatur sunt tratate o mulime de metode i tehnici de management (ntre 80
i 100), se consider c au anse sigure de adaptare i aplicare n condiiile societii
comerciale din Romnia urmtoarele: managementul prin obiective (MPO), managementul
prin excepie (MPE); managementul prin bugete (MPB), managementul prin proiect (MPP),
managementul pe produse (MP) i tehnicile de management specifice creativitii
participative.
Managementul pe produs, semnific o descentralizare a managementului produciei,
asigurnd o abordare specializat a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe
parcursul ntregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, producie, desfacere,
rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei, managerul are menirea s urmreasc produsul de
la concepere pn la punerea acestuia la dispoziia cumprtorului.
Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificat att
din punct de vedere comercial (promovarea i optimizarea vnzrilor), ct i financiar (control
direct al rentabilitii produsului). Cu alte cuvinte managerul de produs, prin poziia sa, are
posibiliti de intervenie oportun i operativ pentru stimularea vnzrilor i ridicarea
rentabilitii, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizaiei. Eficiena
activitii managerului de produs este apreciat n funcie de creterea vnzrilor, gradul de
ptrundere pe pia, nivelul rentabilitii produsului de care rspunde.
38

Recurgerea la strategii inovaionale i la introducerea elementelor progresului tehnic

determin n numeroase domenii ale industriei creterea fluxului de mrfuri ajunse pe pia. n
sfera relaiilor produs-pia, modificrile de adaptare a produciei la condiiile de mediu, la
cerinele pieelor de desfacere, sunt tot mai frecvente. Managementul pe produs este o soluie
viabil pentru armonizarea cererii cu oferta.
n concepia metodei, produsul nseamn orice realizare pe care o produce o
ntreprindere i o ofer pe pia. Printre aceste realizri se pot meniona: produsul industrial
sau grupe de produse, bunuri de consum, prestri servicii, etc., care nu au delimitare i sunt
repetabile n timp. Pentru produsele (obiectivele) cu termene fixe i nerepetabile, s-a
recomandat metoda de conducere prin proiect (MPP). Spre deosebire de managementul prin
proiecte, care are un caracter temporar, managementul pe produs odat aplicat, devine un
element permanent al funcionrii structurii organizatorice i de adaptare a produciei i
produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii de pe pia.
Pentru succesul aplicrii metodei, sunt necesare urmtoarele trei condiii:
a. existena unei activiti diversificate i repetabile n timp;
b. posibiliti de descentralizare a managementului produciei;
c. condiii de informare i documentare cu privire la pieele de desfacere.
a. Introducerea conducerii pe produs este indicat i are succes numai n organizaiile
cu o producie diversificat. Acolo unde se realizeaz un singur produs, metoda i pierde
sensul i nu este adaptabil, ntruct nu pot exista probleme de coordonare descentralizat a
realizrii produsului respectiv. Cu toate acestea, cnd exist n fabricaie un singur produs, dar
care se realizeaz ntr-o mare gam coloristic sau tipodimensional i se ofer spre vnzare
pe un mare numr de piee, metoda este aplicabil secvenial, sub forma managerului de
pia care rspunde direct de toate operaiile specifice secvenei pieei de desfacere care i sau ncredinat. n aceste condiii managerul de produs (pia) are obligaia s semnaleze
managementului de vrf al organizaiei posibilitile de dezvoltare a pieei pe termen lung i
modificrile tehnice, tehnologice ce se impun n producie pentru adaptarea unicului produs la
cerinele consumatorilor de pe piaa respectiv.
b. Una din condiiile de succes a managementului pe produs este crearea posibilitilor
de instituionalizare, n cadrul structurii existente, a managerului de produs. Prin aceast
operaie se grupeaz la un loc (sub coordonarea direct a managerului de produs) toate
activitile referitoare la un produs sau grup de produse i care sunt scoase de sub tutela
compartimentelor funcionale ale organizaiei. n locul structurii tradiionale intervine un tip
de organizare matricial, n care fiecare lucrtor (executant) va primi ndrumri din partea a
doi superiori: cele referitoare la produs, iar cele funcionale din partea efilor de
compartimente.
Prin descentralizarea managementului produciei, fiecare produs sau grup de produse
vor avea un manager cu drept de ndrumare n legtur cu ntregul ciclu de realizare. Un
asemenea concept de organizare pune n dificultate efii de compartimente subordonndu-i
intereselor managerului de produs, fapt ce poate duce la stri conflictuale.
c. ntruct metoda conducerii pe produs este puternic orientat spre pia, pentru
succesul practic al metodei sunt necesare condiii de cunoatere temeinic a cerinelor pieei.
Dirijarea activitilor se face n funcie de relaia produs-pia, relaie specific ce impune
cunoaterea de ctre ntreaga structur (nu numai de ctre managerul de produs), a condiiilor
pieelor de desfacere, pe baza crora se modific strategia comercial global a organizaiei. O
asemenea cunoatere se poate realiza prin existena i funcionarea unui compartiment de
marketing i a unor grupe specializate n studiul pieei (grupe de marketing).

39

Etapele de aplicare a MP
1.
2.
3.
4.

Etapele de aplicare a metodei de management pe produs sunt:

Evaluarea factorilor de succes i insucces a produsului pe pia;
Elaborarea programelor de fabricaie a produsului;
Coordonarea realizrii produsului;
Bilanul activitii i angajarea de noi sarcini.

Etapa 1, de evaluare a factorilor de succes i insucces, este n mod obiectiv necesar,

ntruct managementul pe produs trebuie s porneasc de la situaia pieei, pentru c ciclul de
via economic a unui produs (lansare, cretere, maturitate, saturaie i declin) este
determinat de pia.
Dac exist condiiile favorabile aplicrii managementului pe produs, etapa debuteaz
cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene i numirea managerilor de produse
sau reconfirmarea lor (dac ciclul se repet).
La evaluarea factorilor de pia, trebuie s participe, compartimentul de marketing i
compartimentele funcionale interesate (comerciale, tehnice, de proiectare, de control al
calitii, financiare, etc.) i toi managerii numii pentru organizarea coordonrii produselor
sau grupelor de produse. n aceast etap se armonizeaz atitudinile i interesele personale
(cele referitoare la un produs) cu cele generale ale organizaiei (referitoare la ntreaga
producie). Dac se stabilesc anumite ierarhii i prioriti referitoare la unele produse n dauna
altora, acestea trebuie bine justificate pe baza unor criterii msurabile: produsele cu pondere
mai mare pe pia, cu posibiliti de modernizare i adaptare rapid la cerinele pieei, etc.
Etapa 2, de elaborare a programelor de fabricaie, revine aproape n exclusivitate
managerului de produs.
Fiecare manager de produs, cnd i va elabora programele de fabricaie, va ine cont
de necesitatea realizrii i respectrii termenelor de livrare i a altor produse. Programele de
fabricaie a produsului vor fi astfel stabilite nct realizarea acestora s fie ritmic, s se
garanteze respectarea termenelor de livrare, s nu se depeasc cheltuielile prevzute n
documentaia tehnic, s cuprind toate secvenele specifice managementului pe produse:
cercetare-dezvoltare, producie, desfacere, rentabilitate (profituri).
Programele elaborate se supun aprobrii managementului de vrf care are misiunea
armonizrii lor n concordan cu toate angajamentele comerciale ncheiate. Programele devin
operaionale numai dup ce au fost supervizate.
Etapa 3, de coordonare a realizrii produsului, este continu pentru produsele
curente (pn la dispariia acestora), iar la produsele noi este parcurs n paralel (de regul cu
o formaie de lucru separat). n aceast etap ies n eviden i se impun calitile personale
ale managerului pe produs. Indiferent de situaie, favorabil sau nu, el trebuie s realizeze
produse conform programelor de fabricaie elaborate n conformitate cu studiile de pia i
contractele ncheiate.
Managerul de produs trebuie:
s recepteze n permanen presiunea concurenei;
s asigure o corelare detaliat a produciei cu necesitile beneficiarilor;
s asigure urmrirea i evidena necesarului de resurse;
s monitorizeze ncontinuu cantitatea i calitatea produselor;
s urmreasc permanent evoluia preurilor pe pia;
s coordoneze activitile legate de publicitate, etc.
n sfera coordonrii produsului pe toate secvenele ciclului de via al acestuia,
managerul de produs cumuleaz un mare numr de atribuii i sarcini, precum:

40

 coordoneaz toate activitile care au legtur cu produsul gestionat, putnd propune

ncetarea fabricrii unor produse nerentabile sau lansarea n fabricaie a celor noi;
urmrete realizarea programelor elaborate i le mbuntete pe parcursul fabricaiei (le
adapteaz la noile condiii aprute pe pia);
coopereaz cu celelalte sectoare de activitate i cu managerii de produse;
realizeaz un control permanent asupra volumului vnzrilor, beneficiului net pe produs,
gradului de ptrundere a produsului pe pia etc.
Avnd n vedere multitudinea sarcinilor i gradul mare de ncrcare a managerului de
produs, pentru succesul metodei, se prevede i un asistent-supraveghetor (adjunct), cu atribuii
de supraveghere i coordonare n secvena de fabricaie.
Dintre calitile unui bun manager de produs se pot evidenia urmtoarele: pregtire
general (interdisciplinar - cunotine tehnice, economice, de sociologie i psihologie etc.),
capacitate de organizare i adaptare la schimbri, sim comercial (experien comercial), etc.
Succesul acestei etape impune eliminarea strilor conflictuale sau disfuncionale. n acest
scop este necesar precizarea atribuiilor i sarcinilor, a drepturilor i obligaiilor managerului
de produs fiind necesar i elaborarea unei diagrame de relaii a postului cu celelalte
compartimente ale structurii organizatorice.
Etapa 4, de bilan al activitii, are dou faze: bilanul activitii generale i
angajarea de noi sarcini.
Bilanul activitii personale se face n mod independent de ctre fiecare manager de
produs, acetia pregtindu-i rapoartele finale asupra activitii unei etape calendaristice
ncheiate (lun, trimestru, an). Managerul de produs va ntocmi o situaie n care vor
consemna rezultatele ce vor fi cuprinse n bugetul de venituri i cheltuieli al produsului,
fcnd posibil comparaia dintre bugetul-program i realizri.
Faza bilanului general este faza care ncheie etapa a 4-a printr-o apreciere a
eficacitii managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultatele deosebite),
stabilindu-i-se noi sarcini, n funcie de cerinele de echilibru n relaia produs-pia.

Avantajele i limitele managementului pe produs

Metoda se recomand a fi aplicat n industriile: alimentar, materialelor de
construcii, chimic, bunurilor de larg consum i altele. Rezult avantaje de aplicare n acele
societi comerciale sau regii autonome n care exist o mare diversitate de produse i care
sunt supuse unei uzuri morale rapide (cu ciclul scurt de via economic).
Metoda managementului pe produs este aplicabil i n organizaiile industriale foarte
mari profilate pe produse complexe (autocamioane, nave, prefabricate din beton, etc.).

Dintre avantajele aplicrii metodei, se pot meniona:

asigur un management axat pe delegare i specializare;
impulsioneaz ndeplinirea planurilor i programelor cu privire la asimilarea, lansarea
produciei, fabricaie, desfacere;
realizeaz o legtur flexibil cu piaa, permanentiznd adaptarea i diversificarea
produselor la cerinele acesteia;
individualizeaz fiecare produs n funcie de caracteristicile lui (permind controlul
costurilor, beneficiului, rentabilitii pe uniti de produs i contribuie la scderea sau
creterea acestuia), etc.
Aplicarea metodei comport i o serie de dezavantaje:
complic structurile organizatorice i genereaz stri conflictuale legate de nclcarea unor
competene;
faciliteaz paralelisme n organizare (mai ales cnd se utilizeaz acelai nomenclator de
materii prime i materiale, aceleai utilaje i linii tehnologice) i altele.

41

3.2. Asimilarea n fabricaie a produselor

Asimilarea de produse noi, modificrile de tehnologii, achiziiile de utilaje,
modernizarea tehnicilor de organizare, etc., reprezint activiti care asigur dezvoltarea n
viitor a unei organizaii i care aparin funciunii de cercetare-dezvoltare a acesteia.
Rezultatele activitii de cercetare-dezvoltare nu se evideniaz imediat, ci se obin dup
perioade lungi de timp, dar ele sunt spectaculoase i asigur dezvoltarea i viabilitatea
organizaiei.
Structura sistemului activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de
obiectivele urmrite, de resursele i cheltuielile pe care le implic, de natura activitilor
desfurate i de metodele de organizare aplicate.
Sistemul activitilor de cercetare-dezvoltare cuprinde urmtoarele categorii de
activiti (fig. 3.1.):
Cercetare fundamental

Cercetarea
tiinific

Cercetare aplicativ
Produs

Inginerie
tehnologic

Tehnologii
Sisteme
Pregtire tehnic

Asimilarea n
fabricaie

Pregtire material
Pregtire organizatoric

Fig. 3.1. Structura activitilor de cercetare-dezvoltare

Cercetarea reprezint procesul prin care se descoper i se pun n eviden noi
cunotine, legi, principii i fenomene din natur i din societate n scopul utilizrii lor la
satisfacerea nevoilor sociale, economice, la ameliorarea calitii vieii. Cercetarea tiinific
fundamental ofer informaii tiinifice, principial noi, fr o utilizare practic imediat, dar
care n timp i gsesc aplicabilitatea. Cercetarea tiinific aplicativ reprezint faza prin
care se identific cile i mijloacele de folosire a informaiilor teoretice, soluionndu-se
probleme majore de producie, protecia mediului, tehnologii nepoluante, conducerea
proceselor de producie, etc. De multe ori nu este posibil de a se face o demarcaie clar ntre
aceste dou faze ale cercetrii tiinifice, cercetarea fiind un proces continuu.
Ingineria tehnologic grupeaz activitile prin care se asigur folosirea rezultatelor
cercetrii tiinifice pentru realizarea de produse, tehnologii sau sisteme noi, de trecere de la
principiul teoretic la construcia de prototipuri, modele i staii pilot care furnizeaz
documentaie complet pentru producia industrial.

42

Asimilarea de produse noi reprezint un ansamblu de activiti care trebuie s asigure,

la nivelul ntreprinderii, toate condiiile tehnico-materiale, economice i organizatorice
necesare realizrii unui nou produs la parametrii de calitate impui n condiii de eficien
prestabilit.
Activitatea de cercetare-dezvoltare precum i interaciunea informaiilor i rezultatelor
obinute n diferitele faze pot fi exemplificate printr-o reprezentare n cascad (fig. 3.2.), din
care rezult i caracterul iterativ al sistemelor de cercetare:
Date asupra
mediului

Informaii despre
fenomenul natural

Cercetare fundamental
Reveniri datorate
rezultatelor obinute

Teorii, sinteze de comportament,

rezultate experimentare

Informaii asupra domeniului

de aplicabilitate

Cercetare aplicativ
Reveniri datorate
rezultatelor obinute

Soluii, studii tehnice,

domenii de aplicare

Informare asupra necesitii

produselor pe pia

Inginerie tehnologic
Staii pilot, prototipuri
modele, schie

Reveniri datorate
rezultatelor obinute

Metode industriale
de fabricaie

Asimilarea n fabricaie
Produse, servicii, sisteme de fabricaie

Fig. 3.2. Etapele cercetrii-dezvoltrii

Asimilarea n fabricaie reprezint una din etapele cercetrii-dezvoltrii (fig. 3.2.).
Asimilarea unui produs debuteaz cu etapa pregtirii tehnice a fabricaiei care
reprezint ansamblul de activiti desfurate n vederea elaborrii studiilor i documentaiei
tehnico-economice necesare pentru realizarea de produse noi. Aceast etap conine dou faze
distincte: pregtirea constructiv i pregtirea tehnologic. Pentru ca un produs s fie asimilat
el trebuie motivat i justificat economic, astfel c pe lng tema de proiectare, n faza
pregtirii constructive a fabricaiei se efectueaz o analiz tehnico-economic care cuprinde o
serie de aprecieri i calcule economice prin care:
se estimeaz cheltuielile i eforturile necesare pentru asimilarea produsului;
se estimeaz impactul produsului asupra diferitelor comuniti umane i a vieii sociale,
evideniindu-se oportunitatea sau inoportunitatea integrrii n fabricaie;
se stabilesc indicatorii economici dup care se evalueaz eficiena asimilrii produsului;

43

 se determin resursele financiare i originea acestora pentru realizarea asimilrii de produs.

De rezultatele obinute n aceast etap de analiz tehnico-economic depinde decizia
de a asimila produsul respectiv.
n faza pregtirii constructive se elaboreaz, n primul rnd, tema de proiect prin care
se precizeaz caracteristicile principale i funcionalitile eseniale ale noului produs:
utilitatea produsului reprezint gradul de satisfacere al unor nevoi prin caracteristicile
funcionale asigurate prin proiect i execuie. Aceast utilitate social determin, n
principal, raiunea asimilrii n fabricaie i ea reprezint, transpus n anumite
circumstane, esena valorii produsului respectiv.
preul produsului trebuie s fie n concordan cu valoarea de folosin a sa stabilit pe baza
funciilor pe care le ndeplinete, la care se adaug i caracterul de noutate, mai ales n
faza de lansare a produsului.
Valoarea produsului se determin cu metode tiinifice n urma unor analize detaliate a
funcionalitii, caracteristicilor i a utilitii produsului, realizate de colective
interdisciplinare, fiecare funcionalitate a produsului mrind valoarea acestuia.
durata de via; orice produs (mai ales industrial) are durata de via limitat. Aceast
durat economic de via reprezint timpul de la lansarea produsului pn cnd el nu mai
are cerere (nu mai poate fi vndut pe pia). n principiu, organizaiile contemporane se
pot menine pe pia cu un produs vechi sau nou numai att timp ct produsul este rentabil.
Viabilitatea produsului pe pia este dependent de durata vieii economice a acestuia.
Orice produs poate supravieui pe pia pe o durat determinat de 5 faze: lansare,
cretere, maturitate, saturaie i declin (fig. 3.3.).

FAZELE CICLULUI DE VIA AL PRODUSELOR

2
3
4
5

Valoarea ncasrilor din

vnzarea produsului
Beneficiul produsului

Beneficiul unui
produs nou

0
Dezvoltare

20%
40%
Lansare
Cretere

60%
Maturitate

80% 100%
Saturaie
Declinul

Dispariia

DURATA VIEII ECONOMICE A UNUI PRODUS

Fig.3.3. Durata vieii economice a unui produs industrial
Dup cum se evideniaz n figura 3.3. durata vieii economice a unui produs este
ponderat pentru fiecare din fazele prin care trece. Rezult i faptul c, nainte ca un produs s
fie aductor de beneficii se investete pentru fazele 1 i 2 de dezvoltare i lansare. Produsul
nou va fi aductor de beneficii abia spre sfritul fazei de lansare, cnd durata vieii

44

economice s-a consumat aproximativ 20%. Beneficiul devine maxim n cmpul fazelor de
cretere i maturitate, n timp ce valoarea vnzrilor se maximizeaz n fazele de maturitate i
saturaie. Din necesiti de meninere a nivelului rentabilitii, organizaia, prin conductorii
de produse, trebuie s recurg la lansri continue de produse noi, ceea ce particularizeaz
structurile manageriale prin omniprezena activitilor de marketing i de creaie.
Faza pregtirii tehnologice a fabricaiei reprezint ansamblul de activiti desfurate
n vederea elaborrii documentaiei tehnologice necesare pentru realizarea produselor noi.
Este un proces de proiectare supus influenei unor factori care condiioneaz rezultatele
tehnico-economice, n rndul crora rolul determinant l deine tipul produciei. n funcie de
tipul produciei (individual, serie, mas) se difereniaz gradul de detaliere a procesului
tehnologic care condiioneaz i alte caracteristici ale acestei faze. n cadrul pregtirii
tehnologice, care necesit desfurarea mai multor grupe de activiti, un rol important revine
elaborrii procesului tehnologic. Elaborarea procesului tehnologic se face pe baza
documentaiei constructive elaborat n etapa anterioar a pregtirii tehnice. Elementele care
condiioneaz stabilirea metodelor i procedeelor de fabricaie sunt: dimensiunile i forma
piesei, calitatea suprafeelor, condiiile de precizie, tipul produciei, costul prelucrrii. Pentru
stabilirea variantei optime a variantei tehnologice se utilizeaz diferite metode de optimizare
dup un singur criteriu (costul fabricaiei reperului sau costul dotrii tehnologice a procesului)
sau dup criterii multiple (forma semifabricatului, precizia prelucrrii, flexibilitatea procesului
tehnologic, continuitatea i ncrcarea utilajului, consumul de munc i costul prelucrrii,
suprafee pentru amplasarea utilajului, etc.).
Se trece ulterior la elaborarea documentaiei tehnologice care trebuie s conin
informaii referitoare la: tipul i succesiunea operaiilor de prelucrare, tipul i dimensiunile
mainilor unelte, lista S.D.V.-urilor normale i speciale, parametrii regimului de achiere,
normele de timp, consumurile de materiale, instruciuni de asamblare.
Etapa pregtirii tehnice a fabricaiei este urmat de etapa pregtirii material a
fabricaiei. Aceast a doua etap are ca obiect asigurarea procesului de producie cu toate
mijloacele materiale necesare desfurrii sale n condiii optime (suprafee de producie,
utilaje, mijloace de transport, materiale, energie, ap, lumin, ambian, etc.).
Asimilarea n fabricaie se finalizeaz cu etapa pregtirii organizatorice care const n
crearea structurilor i stabilirea metodelor i parametrilor care reglementeaz desfurarea n
timp i spaiu a procesului de fabricaie, n scopul realizrii sarcinilor de producie i a
celorlalte obligaii contractuale la termenele prevzute, cu eforturi minime.

3.3.

Asigurarea nivelului tehnic i al calitii produselor

n cadrul funciei productive un rol important l au activitile din domeniul asigurrii

nivelului tehnic i calitativ al produciei realizate.
Calitatea produselor reprezint o sum de funciuni, caracteristici i proprieti utile
care fac ca produsul s satisfac o nevoie social i astfel s fie apreciat de ctre utilizator.
Calitatea implic astfel exigene de natur tehnic, economic, estetic, ergonomic al cror
coninut evolueaz n pas cu necesitile sociale i se msoar prin gradul de utilitate i
eficien economic asigurate de produs n sfera utilizatorilor lui. Evoluia calitii este
dinamic:
extensiv prin diversificarea caracteristicilor de calitate i a funciunilor utile, i
intensiv prin mbuntirea mrimilor acestor caracteristici.
Calitatea poate fi considerat ca o consecin comandat de nevoia social care
conduce la proiectarea produsului (fig. 3.4.).

45

Comanda
social
Calitatea
concepiei

Calitatea
produsului

Execuie
produs

Calitatea
fabricaiei

Documentaia
tehnic

Fig. 3.4. Comanda social, generatorul calitii produsului

Proiectarea de produs materializeaz utilitile i funciunile solicitate de comanda
social printr-o gndire constructiv, iar execuia de produs transpune construcia funcional
prin intermediul produciei n bunuri de serie conform nevoii sociale.
De calitatea produselor rspund toate departamentele specializate i activitile
tehnico-economice ale ntreprinderii, de la studiile de prognoz care evideniaz ce este util
pentru societate, la proiectarea constructiv care materializeaz aceste utiliti n produse i
apoi la studiile de marketing prin care se desfac produsele conform nevoilor sociale,
integrndu-se unitar n principiul calitii totale (fig. 3.5.).
Calitatea
cercetrii

Calitatea
marketingului

Calitatea
prognozei

Calitatea
planificrii

Calitatea
proiectrii

Calitatea
fabricaiei

Calitatea
exploatrii

Fig. 3.5. Principiul calitii totale

46

Este deci impropriu spus c doar seciile productive realizate calitatea produsului
ntreprinderii: calitatea se stabilete i n fazele de planificare i proiectare pentru c un
produs nu poate realiza performane dect n msura n care ele au fost prevzute prin proiect
i prin indicatorii de planificare.
n prezent, cheltuielile sunt cuantificate pentru realizarea calitii produselor costul
calitii i pentru ridicarea n continuare a nivelului calitii: cu ct calitatea produsului este
mai ridicat cu att cheltuielile sunt mai mari, relevndu-se dou tendine materializate (fig.
3.6.):
Costul total al calitii

cheltuieli

1 - costul prevenirii i
identificrii defectelor

2 - costul lipsei
de calitate

Nivel de calitate

Fig. 3.6. Costul calitii

Din punct de vedere al economitilor ntre cele dou fenomene evideniate n cadrul
departamentelor ntreprinderii: unul prin care se constat o preocupare pentru prevenirea i
identificarea defectelor (curba 1) i cellalt prin care se identific o lips de preocupare pentru
calitatea produciei (curba 2) se obine un domeniu optim al valorii cheltuielilor pentru costul
calitii (fig.3.6.) corespunztor zonei haurate n care se realizeaz o calitate standard
acceptabil cu cheltuieli ct mai reduse.
Cheltuielile cuprinse n costul calitii au ca obiective:
ncadrarea produsului de baz n standardele i performanele similare internaionale nc
din faza de proiectare;
dotarea cu utilaje performante care asigur precizia de prelucrare impus produsului;
proiectarea i implementarea unui sistem de control al calitii pe operaii tehnologice,
repere, subansamble i produse finite;
crearea unui sistem informaional despre modul n care produsul, este acceptat de ctre
consumatori;
salarizarea i motivarea personalului angajat ntr-un spirit de munc performant i
calitativ.
Caracteristicile calitative ale produselor sunt grupate n trei categorii (fig. 3.7.):
funcionale: tehnice i economice;
psiho-senzoriale i sociale: estetice i ergonomice;
caracteristici de disponibilitate: fiabilitate i mentenabilitate.

47

Caracteristicile
calitative ale produselor

Caracteristici
funcionale

tehnice

Caracteristici psihosenzoriale i sociale

Caracteristici de
disponibilitate

fiabilitate

economice

Costul
produsului

mentenabilitate

Costul pentru achiziionare

i exploatarea produsului

Fig. 3.7. Caracteristicile calitative ale produselor

Caracteristicile tehnice se refer la nsuirile valorii de ntrebuinare a produsului, ele

confirmnd acestuia potenialul de a satisface utilitile consumatorilor. Aceste caracteristici
se concretizeaz n: proprieti fizice, chimice, biologice, intrinseci structurii materiale a
produsului i sunt determinate de concepia constructiv-funcional a acestuia (rezistena la
rupere, greutatea, gabaritul). Caracteristicile tehnice sunt multiple, dar nu toate au aceeai
importan n stabilirea i aprecierea nivelului calitativ al unui produs:
unele caracteristici tehnice au rol hotrtor n stabilirea nivelului calitativ i poart
denumirea de caracteristici (parametrii) critice, deoarece nerealizarea lor duce la
nencadrarea produsului n calitatea preconizat sau calitatea obinut nu e
corespunztoare scopului urmrit;
alte caracteristici tehnice sunt considerate principale, nerealizarea lor influennd parial
viitoarea utilizare a produsului;
alte caracteristici tehnice se consider secundare, deoarece nu au efecte directe asupra
utilizrii produsului.
n funcie de destinaia fiecrui produs industrial complex, unele caracteristici tehnice
se prezint ca mrimi fixe. Caracteristicile critice permit o singur valoare, care nerealizat
duce la rebutarea produselor (exemplu: gradul de siguran n exploatare). Caracteristicile
principale pot fi ncadrate ntre anumite limite (minime i maxime), iar cele secundare nu sunt
vizate (exemplu: pata de culoare pe o suprafa).
Problema esenial n cazul caracteristicilor tehnice o reprezint stabilirea criteriilor
critice i principale a acelor parametrii care pot fi msurai i verificai n mod obiectiv prin
intermediul AMC (aparate de msur i control) oferite n perioada dat. Dei nivelul tehnic
are un rol deosebit n realizarea produselor de calitate, noiunea de calitate i nivelul tehnic nu
sunt identice. Pentru ca un produs s fie considerat de calitate el trebuie s fie realizat la
parametrii tehnici ridicai, dup cum produsele realizate la un astfel de nivel tehnic pot fi
considerate de calitate numai dac i celelalte caracteristici de calitate corespund.

48

Caracteristicile economice se exprim printr-o serie de indicatori sintetici i analitici:

cost produs, pre, cheltuieli de mentenan, randament, grad de valorificare a materiilor prime,
durata de funcionare.
Pentru bunurile de consum o important caracteristic economic o reprezint
termenul de garanie, service, asisten tehnic. Pe msur ce complexitatea produselor
tehnice crete, productorul se oblig la asisten tehnic pentru instalarea i punerea n
funciune a produselor. Cu ct termenul de garanie va fi mai mare, cu att productorul
garanteaz mai bine calitatea produselor sale i se angajeaz la efectuarea unui numr mai
mare de lucrri de reparare.
Caracteristicile psiho-senzoriale vizeaz efectele de ordin estetic, organizatoric,
ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin form, culoare, linie, miros, gust,
grad de confort, comoditate n exploatare. Pentru a le integra eficient n gradul de utilitate a
produselor, productorul trebuie s aib n vedere c aceste caracteristici au un grad mare de
variabilitate n spaiu i timp i aprecierea lor se afl sub incidena unor factori de natur
subiectiv.
Caracteristicile cu caracter social vizeaz efectele pe care le au sistemele tehnologice
de fabricaie a produselor i utilizarea acestora, precum i influena mediului natural asupra
siguranei i sntii fizice i psihice ale oamenilor.
Caracteristicile de disponibilitate definesc acele aspecte ale calitii produsului de a fi
capabil s-i realizeze funciile pentru care a fost realizat la nivelul performanelor proiectate,
n condiiile de exploatare prescrise, n orice moment al perioadei de timp pentru care a fost
garantat.
Fiabilitatea reflect capacitatea produsului de a-i ndeplini funciile o anumit
perioad de timp i datorit faptului c exprimarea se face prin indicatori de natur
probabilistic adesea se spune c fiabilitatea reprezint probabilitatea funcionrii fr
defeciuni la nivelul performanelor, o anumit perioad de timp.
Mentenabilitatea reprezint capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat,
ntreinut i reparat ntr-o anumit perioad de timp, condiionnd posibilitatea de meninere
n funcionare bun a acestuia. Probabilistic, mentenabilitatea reprezint probabilitatea ca un
sistem defectat s fie pus n stare de funcionare, ntr-un interval specificat.
Exprimarea cantitativ a aspectelor constructive, funcionale, ergonomice, economice
i sociale ale produselor se realizeaz prin intermediul indicatorului de nivel tehnic, considerat
un factor esenial al eficienei economice. Nivelul tehnic este un indicator important ca
urmare a faptului c ofer informaii beneficiarilor despre calitatea i eficiena utilajelor n
exploatare i totodat, deoarece evideniaz un aspect esenial al eficienei produsului la
beneficiar.
Nivelul tehnic al produselor reprezint o caracteristic global i apreciaz gradul de
satisfacere a necesitilor sociale de ctre produs.
Caracteristicile tehnice ale unui utilaj aparinnd mulimii S = { Ki } avnd uniti de
msur eterogene, precum i sensuri de progres diferite, nu pot fi nici adunate nici nmulite
ntre ele pentru a obine un indicator unic i semnificativ al nivelului tehnic. Apare astfel
problema stabilirii unei funcii generale omogene a nivelului tehnic de forma:
Nt aj = f (K1 , K 2 ,..., K n ) .
ntruct caracteristicile tehnice sunt, n fond, indicatori de utilitate care determin
valoarea de ntrebuinare a unui utilaj i care contribuie la aceasta prin ponderea fiecruia, n
exprimarea funciei nivelului tehnic se folosete principiul utilitii al lui Von NeumanMorgenstern i funcia de producie de tip Cobb-Douglas n care o serie de caracteristici
performante sunt catalogate n performane pozitive sau negative, fiecare caracteristic avnd
o pondere (importan) specific.

49

Nivelul tehnic al unui produs se determin cu formula:

i

i
K
K ij
il 1000 , unde:
Nt aj =
K
K il
ij

Kij valoarea caracteristicii i pentru produsul analizat j;

Kil valoarea caracteristicii i pentru produsul de referin l (cu care se compar produsul
analizat);
S1 mulimea caracteristicilor care se doresc a fi maximizate n valoare absolut;
S2 mulimea caracteristicilor care se doresc a fi minimizate n valoare absolut;
i coeficient de pondere a caracteristicii i.
Pentru determinarea nivelului tehnic al unui produs se parcurg urmtoarele etape:
1. identificarea caracteristicilor fiecrui produs;
2. catalogarea caracteristicilor n submulimile S1 i S2;
3. determinarea importanei fiecrei caracteristici n raport cu celelalte;
4. calculul ponderii caracteristicilor;
5. calculul nivelului tehnic;
6. compararea nivelului tehnic obinut cu nivelul tehnic al altor produse similare.

50

Capitolul IV

MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

4.1.
4.2.
4.3.

4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.

Consideraii generale
Raiunile existenei stocurilor
Planificarea aprovizionrii
4.3.1. Normele de consum
4.3.2. Balana de materiale
4.3.3. Normele de stocuri de materiale
Gestiunea stocurilor
4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor
Calculul stocurilor de producie
Gestiunea stocurilor prin excepie
Indicatori ai eficienei gestiunii stocurilor
Metoda Kanban

4.1. Consideraii generale

Desfurarea continu a proceselor de producie impune asigurarea ntreprinderii cu
resurse materiale n cantitile i ritmurile cerute de consumul productiv: materii prime,
materiale, utilaje, piese de schimb. Prin aprovizionarea tehnicomaterial se deruleaz
activiti care asigur planificarea, realizarea i evidena resurselor materiale, a utilajelor, a
energiei precum i deplasarea acestora de la furnizor la consumator. Aprovizionarea trebuie s
satisfac urmtoarele cerine:
s stabileasc nivelul real, judicios fundamentat al diferitelor materiale achiziionate;
s repartizeze i s asigure o micare raional a mijloacelor de producie de la productor
la consumator;
s asigure o lrgire continu a bazei de materii prime;
s realizeze o valorificare superioar a resurselor materiale;
s asigure creterea eficienei economice prin accelerarea vitezei de rotaie a cheltuielilor
variabile.
Activitile derulate la nivel tactic n aprovizionare trebuie s conduc la simplificarea i
mrirea operativitii n achiziia de material la reducerea cheltuielilor aferente operaiilor de
transport, depozitare, manipulare, stocare precum i la mbuntirea condiiilor de lucru i a
organizrii din cadrul departamentului specializat.
Aprovizionarea unei ntreprinderi industriale are un caracter dinamic:
n planificare; aprovizionarea trebuie permanent corelat cu planul de producie care la
rndul su este fundamentat i influenat de fluctuaia cererilor;

51

 n realizarea efectiv; pentru c menine un contact permanent cu toi furnizorii tradiionali

sau poteniali, urmrete evoluia produselor i a materiilor prime, comunic continuu cu
furnizorii pentru a respecta termenii contractului i a obine condiii de achiziii ct mai
avantajoase.

4.2. Raiunile existenei stocurilor

Propunerile din planul de aprovizionare sunt bazate pe analize i calcule tehnico
economice cuprinse n instrumente operaionale cu rol important n realizarea eficienei
economice: norme de consum, balane de materiale, norme i normative ale stocurilor de
materiale. Valoarea medie a stocurilor pe care ntreprinderile industriale le dein corespunde
unei valori de 17 20% din cifra de afaceri, ceea ce reprezint mai mult de dou luni din
activitatea total, pe drept cuvnt afirmndu-se c stocurile pot reprezenta cimitirul
ntreprinderii. n aceste condiii obiectivul aprovizionrii i gestiunii stocurilor este esenial:
reducerea volumului de stocuri de materii prime sau a componentelor elementare,
minimizarea costurilor i a capitalurilor imobilizate constituind domeniul cheie pentru
organizarea logisticii n amont (prin opoziie cu logistica n aval legat de distribuie).
Stocul reprezint ansamblul de bunuri care se formeaz n ciclul de exploatare al
ntreprinderii pentru a fi vndut n starea n care se gsete n urma unui proces de producie
viitor sau n curs, fie pentru a fi consumat la prima necesitate. Stocul reprezint un ansamblu
de bunuri sau de articole acumulate n ateptarea unei utilizri ulterioare, mai repede sau mai
trziu, i care permite alimentarea utilizatorului pe msura nevoilor sale, fr a fi perturbat de
ntrzieri n livrri sau de incapacitatea furnizorului de a fabrica temporar respectivele bunuri.
Noiunea de stoc regrupeaz:
- aprovizionarea: materiile prime, furnizorii;
- produsele: intermediare i finite;
- intermediarii: cumprtorii care revnd marfa.
Foarte general (fig.4.1.), orice stoc se caracterizeaz prin printr-un flux de intrare pe
care ntreprinderea l poate previziona ntr-un anumit grad, un flux de ieire (pe care rareori
ntreprinderea l poate stpni el fiind impus de clieni) i un nivel de bunuri n ateptare.
Flux de intrare
bunuri n ateptare
Flux de ieire
Fig. 4.1. Caracteristicile stocului
Rolul stocului este multiplu i numeroase raiuni economice, financiare, tehnice,
comerciale, justific existena stocurilor de materii prime, componente sau produse finite:
Raiuni financiare:
stocarea produselor scumpe pentru un scop speculativ specific perioadelor de criz sau
inflaie;
meninerea valorii anumitor materii prime sau produse; se elimin astfel riscul creterii
exagerate a cheltuielilor de fabricaie datorit penuriei.

52

Raiuni economice:
reducerea cheltuielilor de transport prin achiziionarea unor cantiti mai mari dect stocul
curent necesar;
acceptarea ofertei propuse de furnizor cu cantiti fixe de livrare la preuri foarte
avantajoase pentru produsele care nu implic costuri mari de stocare;
stocarea produciei excedentare n raport cu cererea n cazul n care oprirea i repornirea
activitilor productive cost fiind preferat realizarea unei producii constante cu stocuri
care s rspund cererilor suplimentare ocazionale.
Raiuni tehnice:
ameliorarea calitii produselor: uscarea lemnului, ampanizarea vinului etc.
Raiuni comerciale:
reducerea termenelor de livrare mai ales cnd clienii doresc produsele ntr-un timp redus;
achiziii n perioada reducerilor oferite de furnizori; pentru a promova un produs politica
de marketing prevede i aciuni punctuale cnd se realizeaz reduceri de preuri, perioad
n care cererile cresc i se justific crearea stocului;
pentru a realiza un rspuns prompt la cererile aleatoare.
Prin politica promovat responsabilii cu gestiunea stocurilor trebuie s evite dou
situaii periculoase: un nivel de stoc prea mare sau un nivel de stoc prea sczut, ambele cu
consecine economice dezavantajoase.
Dac nivelul de stoc este prea mare:
se nregistreaz numeroase cheltuieli suplimentare (construcia de depozite, asigurri,
personal salarizat, ntreinere, paz etc.);
imobilizrile de capitaluri scad competitivitatea firmei;
poate crea dificulti de lichiditi;
crete riscul de degradare i deteriorare a produselor stocate;
conduce la situaii n care firma vinde cu rabat (scderea profitului) producia stocat.
Un nivel de stoc prea sczut:
multiplic riscul de a ntrerupe i chiar de a opri fluxul productiv;
dezorganizeaz ntreprinderea;
genereaz ntrzieri n livrri, diminuarea vnzrilor i n final pierderea clientelei.
Deci, ntreprinderea printr-un efort financiar care merit a fi luat n considerare va
construi i va exploata un sistem de gestiune economic a stocurilor care va avea ca obiective:
reducerea la maxim a nivelului mediu al stocurilor;
minimizarea riscurilor de ntrerupere a produciei.

4.3. Planificarea aprovizionrii

Propunerile de plan de aprovizionare sunt bazate pe analize i calcule tehnico
economice, iar instrumentele operaionale specifice cu un rol important n creterea eficienei
economice sunt normele de consum, balana de materiale i normele de stocuri de materiale.

53

4.3.1. Normele de consum

Servesc la fundamentarea i dimensionarea corect a volumului i structurii stocurilor de
materiale necesare ncheierii contractelor economice sau elaborrii planului de aprovizionare.
Norma de consum reprezint cantitatea maxim de materie prim, componente,
materiale combinate sau energie ce se stabilete a fi consumat n condiiile tehnice,
tehnologice i organizatorice specifice fabricaiei ntreprinderii respective. Deci, norma de
consum se modific n condiiile n care se achiziioneaz utilaje noi, se perfecioneaz
tehnologia sau se optimizeaz organizarea. Normele de consum se clasific dup mai multe
criterii:
a) dup rolul materialului achiziionat, n funcie de destinaia sa:
- pentru producia de baz;
- pentru activiti auxiliare, etc.
b) dup modul de agregare:
- norme de consum individuale;
- norme de consum grupate.
c) dup perioada la care se refer:
- norma de consum brut (norma specific)
Ncb = Gn + Pt , n care: Ncb reprezint norma de consum brut
Gn reprezint greutatea net a piesei rezultate
Pt reprezint pierderile tehnologice
- norma de consum de aprovizionat
Nca = Gn + Pt + Pnt , n care: Pnt reprezint pierderile netehnologice
Metodele utilizate n determinarea normelor de consum:
a) Metoda tehnicoanalitic: se bazeaz pe calcule tehnice nc din faza de proiectare avnd
la baz greutatea net a piesei rezultate Gn.
b) Metoda experimental: este o metod de laborator sau de producie, metod care necesit
ca piesele ce vor fi normate s fie deja executate i pot fi cntrite, msurate, probate,
experimentate.
c) Metoda statistic: se utilizeaz analogia i asemnarea cu piesele similare existente deja
n fabricaie.

4.3.2. Balana de materiale

Trebuie s existe un echilibru ntre resursele existente i necesitile ntreprinderii cu
privire la materia prim, energia i combustibilul utilizat. Balana de materiale este un
instrument al elaborrii seciunii de plan al aprovizionrii oglindind sintetic echilibrul dinamic
dintre resursele existente i necesarul produciei planificate i analitic corelnd o serie de
relaii necesare a fi respectate ntre sistemul productiv, parteneri, consumatori, etc.
Balana de materiale are o form specific evideniind resursele (R) i necesarul (N), de
exemplu:
Resurse (R)
a)
b)
c)
d)

Stocul la nceputul perioadei

Resurse din ar
Resurse din import
Alte resurse
Total Resurse (R)

Necesar (N)
a) Pentru producie, exploatare
b) Pentru fondul pieei
c) Pentru export
d) Pentru rezerv
e) Stocul la finele perioadei
Total Necesar (N)

54

Dac:
N = R balana de materiale este echilibrat;
N > R balana de materiale este deficitar;
N < R balana de materiale este excedentar.

4.3.3. Normele de stocuri de materiale

Stocurile se formeaz:
datorit necesitii asigurrii continuitii activitilor productive;
datorit aprovizionrii periodice n cantitile i la termenele stabilite prin contract.
Stocurile se planific n raport de volumul produciei, ciclul de producie i condiiile
reale ale aprovizionrii.
Norma de stocuri stabilete nivelul maxim admis al stocurilor de materiale necesare
dintr-un anumit sortiment pentru asigurarea desfurrii normale a proceselor de producie.
n cadrul unei ntreprinderi, stocurile de materiale, au dou forme:
stocuri de producie, care asigur desfurarea procesului de producie;
stocuri sub form de marf, produse, care asigur stabilitatea i continuitatea ciclului
economic.
Categoriile de stocuri de producie evideniate contabil i faptic sunt:
- stocul curent Sc;
- stocul de siguran Ss;
- stocul de pregtire sau condiionare Sp;
- stoc de transport intern St;
- stoc de iarn Si.

Stocul curent Sc reprezint cantitatea dintr-un sortiment de material sau component,

necesar pentru asigurarea desfurrii normale i continue a procesului de producie
ntre dou livrri de material de ctre furnizor. Mrimea stocului curent Sc variaz
ntre o limit maxim i una minim dup o lege de variaie specific produciei i
condiiilor tehnico organizatorice asigurate n perioada de timp considerat. Se
atinge nivelul maxim (fig. 4.2.) n momentul recepiei fiecrei livrri de material de la
furnizor.
Cantiti

Nivel
maxim
Nivel
mediu
Nivel
minim

Sc
t

Timp
T

Fig. 4.2. Stocul curent Sc

55

Nivelul minim se realizeaz la sfritul intervalului dintre dou livrri succesive de

material cnd stocul curent se epuizeaz. Nivelul mediu este reprezentat de o mrime
relativ stabil ce caracterizeaz intervalul dintre dou livrri succesive de material. Acest
nivel este impus de ritmul fabricaiei n perioada considerat care induce i un anumit
nivel de consum de material. Consumul productiv poate avea o variaie uniform n timp,
aa cum este reflectat n figura anterioar sau o variaie neuniform, multiple cauze
putnd genera neuniformitatea: defectarea agregatelor, lipsa operatorilor, msuri
organizatorice neadecvate etc.

Stocul de siguran Ss reprezint cantitatea de materiale destinat s asigure

desfurarea continu a procesului de producie n cazul eventualelor ntreruperi n
aprovizionare: defectarea instalaiei la furnizor, transport necorespunztor etc. Stocul de
siguran nu trebuie utilizat n producia curent, este considerat intangibil i doar n
cazuri extreme cnd stocul curent s-a epuizat i aprovizionarea este ntrerupt se apeleaz
la cantitatea de material din stocul de siguran.
Dup reluarea aprovizionrii se reface rapid stocul de siguran.

Stocul de pregtire sau condiionare Sp reprezint cantitatea de materie prim (fig. 4.3)
destinat s asigure continuitatea produciei n cazul imobilizrii pe durate stabilite a unor
sortimente de materiale care necesit o pregtire anterioar nceperii procesului la stadiul
tehnologic respectiv (mbtrnire font, uscare lemn). Normele de stocuri de condiionare
in cont de tehnologia utilizat, dotrile existente, planul de producie, metodele de
organizare etc.
Nivel
maxim

Sp

n-1

n
Nivel
minim

T
Fig. 4.3. Stocul de pregtire i condiionare Ss

Stocul pentru transport intern St reprezint cantitatea necesar pentru producia curent
n cazul aprovizionrii de la un depozit central a unor sectoare independente, dispersate,
ndeprtate, la care utilizarea nu poate fi efectuat n aceeai perioad cu livrarea din
depozit.

Stocul de iarn Si reprezint cantitatea necesar pentru asigurarea desfurrii normale a

procesului productiv n perioada de iarn datorit factorilor climatici sau a altor condiii
(terenuri nisipoase, argiloase, ngheuri prelungite). Este un stoc format din timp pe baza
unor estimri care ine cont de antecedentele situaii.

56

4.4. Gestiunea stocurilor

Din cele expuse anterior rezult clar c ntreprinderile sunt supuse unei duble
constrngeri: ritmul de aprovizionare foarte sczut genereaz stocuri mari i costuri
importante de stocare, n timp ce ritmul de aprovizionare ridicat multiplic costurile de
lansare a comenzilor. Fa de aceste consideraii, gestiunea materialelor cuprinde o serie de
activiti prin care:
se efectueaz normarea stocurilor;
se optimizeaz sistemul logistic de aprovizionare, depozitare, manipulare, conservare;
se reduc cheltuielile de stocare;
se realizeaz evidena strict a materialelor.
Principalele funcii ale gestiunii materialelor se pot nominaliza prin:
crearea siguranei i certitudinii cu privire la asigurarea alimentrii continue a procesului
de producie;
imobilizarea unor cantiti ct mai reduse n materiale stocate;
diminuarea continu a cheltuielilor de stocare;
formarea de stocuri pentru situaii neprevzute.
Factorii cei mai relevani care influeneaz gestiunea materialelor sunt:
cererea, care poate fi constant sau aleatoare cu o probabilitate cunoscut sau necunoscut;
cantitatea de aprovizionat (Q) rezultat din analiza cererii;
durata de aprovizionare (d) timpul consumat de la emiterea comenzii pn la recepia
materialului n depozitul ntreprinderii;
intervalul dintre dou reaprovizionri (t);
perioada de timp pentru care este planificat gestiunea (T);
stocul curent optim (Sc);
date despre furnizor: capaciti, termene de livrare, loturi de livrare;
capacitile de depozitare ale ntreprinderii;
cheltuielile ocazionate de desfurarea procesului de aprovizionare, dintre care cele mai
importante sunt:
- Cl cheltuieli pentru lansarea comenzii. Aceste cheltuieli sunt independente de
mrimea stocului curent sau de cantitatea comandat;
- Cs cheltuieli cu stocarea, manipularea, transportul i conservarea materialelor.
Aceste cheltuieli sunt dependente de mrimea stocului depozitat;
- Cp cheltuieli de penalizare, care apar atunci cnd cererea este mai mare dect stocul
existent i ea se datoreaz lipsei de materii prime pentru prelucrare.

4.4.1. Tipuri de gestiune a stocurilor

n practic sunt utilizate mai multe tipuri de gestiune rezultate din specificul procesului
de producie i din particularitile procesului de aprovizionare.
a. Gestiunea cu cerere i aprovizionare constante (fig. 4.4.), la intervale egale. Aceast
gestiune prevede ca reaprovizionrile pentru rentregirea stocului curent s se fac n loturi egale
din punct de vedere cantitativ. Se caracterizeaz prin:
- cererea de consum este constant i impune regularitate n aprovizionare;
- intervalele de reaprovizionare (t) sunt egale;
- cantitatea comandat reface stocul curent.
Acest tip de gestiune are n vedere i posibilitatea epuizrii stocului curent n cadrul unor
cicluri de aprovizionare, fapt pentru care se prevede formarea i utilizarea stocului de siguran;
dimensiunea acestuia va reprezenta i nivelul de alarm sau declanator al aciunilor de urgentare a
57

rentregirii stocului curent. Fiind considerat tipul clasic de gestiune, el este utilizabil cu eficien
mare n cazul ntreprinderilor cu un nomenclator constant de fabricaie i cu un necesar de
aprovizionat ealonat uniform n timp, aa cum este cazul unitilor constructoare de maini sau
productoare de organe de asamblare, de scule i unelte, uniti cu tipul de producie n mas sau
de serie mare.

d
Nivel de alarm

Z
Ss
1

2
T

Fig. 4.4. Gestiunea cu cererea i aprovizionarea constante

Cantiti

1, 2, 3 reprezint datele precise la care se lanseaz viitoarea comand; acestea in cont

de durata de reaprovizionare d. Se observ c se utilizeaz i un nivel de alarm Z de obicei
mai mare dect stocul de siguran Ss care anticipeaz demersurile de aprovizionare.
b. Gestiunea cu cerere variabil. Dac fluxul de produse finite este variabil nu se pot
lansa comenzile n cantiti i la termene fixe fr a risca ruperea continuitii procesului
productiv datorit lipsei de materii prime n stocul curent sau n caz extrem n stocul de
siguran. Exist urmtoarele soluii:
1. Gestiunea calendaristic (Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale). Specific
metodei este de a lansa comenzile la data fixat dar variind cantitile comandate n funcie de
cereri. Cantitile necesare se vor estima anticipat (prin extrapolare, pe baza de calcul
probabilistic) la o durat de timp de reaprovizionare constant d, corespunztoare datei finale a
intervalului dintre dou reaprovizionri t i el constant (fig. 4.5). Estimarea ine cont de
nivelul stocului din depozit, de nivelul de alarm Z i de stocul de siguran.
Cantitatea care urmeaz a fi comandat poate fi determinat cu formula:
Q = Stocul maxim Stocul existent + Cmz x t , n care:
Cmz reprezint consumul mediu zilnic;
t durata dintre dou reaprovizionri.
Se caracterizeaz prin:
- cererea de consum este variabil;
- se cunosc cu certitudine momentele calendaristice de lansare a comenzilor;
- intervale de reaprovizionare (t) constante.
d

d
d

Z
Ss
t

Punctul de
i
i
t
t

t
T

Fig. 4.5. Gestiunea calendaristic a stocurilor

58

Timp

Cantiti

Acest tip de gestiune este specific produciei eterogene de serie mic, este dificil de
coordonat i conduce deseori la stagnri ale procesului productiv din lips de materiale n
stoc.
2. Sisteme de gestiune cu valoare de comand. Se fixeaz o cantitate constant pentru
fiecare comand, dar data fiecrei comenzi (fig. 4.6.) este determinat n funcie de cererea
nregistrat. Un rol important l constituie nivelul de alarm Z, stocul la care se va declana o
nou aprovizionare. n general nivelul de alarm Z va fi determinat de formula:
Qz = Cmz . (TR + TS) , n care:
TR este timpul de rspuns de la furnizor; TS timpul de securitate.
Se caracterizeaz prin:
- cererea de consum este constant;
- momentele de lansare a comenzilor sunt determinate funcie de cerere;
- intervale de reaprovizionare (ti) nu sunt constante.
Sistemul se utilizeaz n producia de serie mic i unicate.

Z
Ss
t1

t3

t2

t4

Timp

Fig. 4.6. Sistem de gestiune cu valoare de comand

Cantiti

3. Gestiune cu cerere variabil i reaprovizionare variabil. Este situaia n care nu se

cunosc anticipat momentele calendaristice de emitere a comenzilor i nici cantitile care vor
fi comandate.
Estimarea momentelor de reaprovizionare se realizeaz n funcie de evoluia probabil
a cererilor pe pia, care va induce un anumit consum de materiale. Se remarc faptul c n
acest tip de gestiune d durata de aprovizionare i Smax stocul maxim reprezint valori
constante: de fiecare dat prin comanda lansat la timpul d se va cuta s se refac stocul
curent maxim. Acest tip de gestiune se caracterizeaz prin:
- cererea de consum este variabil;
- nu se cunosc momentele de lansare a comenzilor;
- intervale de reaprovizionare (ti) nu sunt constante.
i acest tip de gestiune (fig.4.7.) este utilizat n producia de serie mic sau unicate,
precum i n unitile de reparaii i service.
d

Sc

Z
Ss

t4
t5
t3
Timp
T
Fig. 4.7. Gestiune cu cerere i intervale de reaprovizionare variabile
t1

t2

59

4. Gestiune de tip (S, s) sau cu dou depozite. n denumirea acestui tip de gestiune, s
reprezint nivelul de reaprovizionare, iar S cantitatea de aprovizionat. Caracteristicile acestui tip
de gestiune (fig. 4.8.) sunt:
- cereri i intervale de reaprovizionare variabile;
- lotul de aprovizionare constant (S);
- lansarea comenzilor de reaprovizionare se declaneaz n momentul cnd se atinge, n
procesul micrii stocului curent (prin consumul su), un nivel de aprovizionare
considerat de fapt momentul de reaprovizionare.
Se remarc faptul c n acest tip de gestiune exist trei nivele de control:
- nivelul minim, care corespunde unui stoc echivalent cu stocul de siguran;
- nivelul de alarm Z, n general mai mare dect stocul de siguran;
- nivelul de reaprovizionare s; diferena dintre nivelul minim i nivelul de
reaprovizionare se menine ntr-un depozit separat.
Nivelul de alarm reprezint stocul care mai permite firmei s-i desfoare activitatea
pn cnd noua aprovizionare este declanat de atingerea nivelului de reaprovizionare. Se
poate ntmpla (n exemplul prezentat la t3) ca i nivelul minim s fie depit de consum ceea
ce va determina la nivel decizional analiza reconsiderrii valorii nivelelor i a politicilor de
reaprovizionare. Nivelul minim care corespunde stocurilor de siguran este constituit nu
pentru a preveni consecinele depirii termenelor de livrare ci mai ales pentru a compensa
creterile de cereri n anumite perioade de funcionare.
Cantiti

Nivel maxim

d2

d1

d5

d3

Ss
t1

t2

t4

t3
T

t5

Nivel de
reaprovizionare
Nivel de alarm Z
Nivel minim

Timp

Fig. 4.8. Gestiune de tip (S,s) cu dou depozite

Aceste sisteme de gestiune se preteaz, n dimensionarea stocurilor, la formalizri
matematice complexe, cu posibilitatea lurii n calcul a numeroi factori specifici proceselor
de stocare.
n aceste condiii mrimea optim a stocurilor este cea care armonizeaz relaia
contradictorie dintre cheltuielile de aprovizionare care variaz n funcie de numrul de
aprovizionri i cele de depozitare variabile n raport cu mrimea stocurilor.
Prin gestionarea tiinific a stocurilor se urmrete fundamentarea deciziilor privind
conducerea procesului de consum-aprovizionare.
Trebuie remarcat faptul c odat cu schimbarea profilului de fabricaie, a volumului
produciei sau a metodelor de organizare i conducere a produciei i a aprovizionrii este
necesar i o reconsiderare a sistemului de gestiune a stocurilor.

60

4.5. Calculul stocurilor de producie

Stocul normat de producie conine stocul curent, stocul de siguran, stocul de
pregtire, stocul de transport i stocul de iarn:
Sn = Sc + Ss + Sp + St + Si
iar pentru determinarea mrimii fiecrui component se utilizeaz metode specifice, mai ales
matematice, prin care se caut s se optimizeze mrimea acestora.

(1)

A. Calculul stocului curent. Reprezint cel mai important i mai voluminos stoc.
A.1. Metoda direct. Stocul curent este determinat n funcie de consumul zilnic i
durata dintre dou reaprovizionri:
Sci = Cmzi t ,

(2)

n care: Cmzi =

Q pl
Zl

N j : ncij
j =1

(3)

Zl

Qpl cantitatea de materie prim planificat a fi utilizat n perioada considerat;

Nj numrul de produse j prevzute a fi executate;
ncij norma de consum de materie prim i pentru realizarea produsului j;
Zl numrul zilelor lucrtoare din perioada de plan;
t durata dintre dou reaprovizionri care se stabilete n funcie de condiiile concrete
prin date statistice ca medii aritmetice sau medii ponderate sau pe baza graficelor i
termenelor de livrare stabilite prin organizarea procesului.
A.2. Metoda indirect cu ajutorul modelului lui Wilson.
S presupunem (fig. 4.9.) c ntr-o perioad de timp T, cererea de produse este Q care se
fragmenteaz n ns stocuri de mrime S cu care ntreprinderea se reaprovizioneaz la intervale
constante de timp t.
Nivel maxim

Nivel mediu
Nivel minim

T
Fig. 4.9. Reprezentarea schematic a stocului curent
O analiz economic a fenomenului de stocare relev faptul c exist dou tipuri de
costuri generate de existena stocurilor:
Cl costul lansrii lotului, independent de mrimea lotului;
Cs costul stocrii pe unitatea de timp zi dependent de mrimea stocului.
Nivelul mediu al stocului, matematic poate fi aproximat la S/2. n aceste condiii costul
stocrii materialului ntr-un interval de reaprovizionare este:

1 . .
Cs t S
2
61

Numrul de loturi ns lansate pentru reaprovizionare se poate calcula cu formula:

T Q
=
t S
T S
t=
Q
ns =

(4)
(5)

Costul total pentru stocare poate fi determinat cu formula:

1 . .
Cs S t) ns
2

(6)

Q 1 . .
+ Cs S T
S 2

(7)

Y = ( Cl +

nlocuind relaiile (4) i (5) n relaia costului total pentru stocare (6) se obine:
Y = Cl .

n care avem dou categorii de mrimi:

- Q, T, Cl, Cs mrimi constante
- S- mrimea lotului mrime variabil
Cele dou componente ale cheltuielilor totale de stocare sunt influenate de S ca mrime
variabil:
Yl = Cl .
Ys =

Q
- cheltuielile de lansare invers proporionale cu S
S

1 . .
Cs S T cheltuieli de stocare, direct proporionale cu S
2

Grafic (fig. 4.10.) se evideniaz mai clar comportamentul componentelor cheltuielilor

totale n funcie de S mrimea lotului de reaprovizionare.
Y
Y(s)
Y0

Ys
Y1
S0

Fig. 4.10. - Influena mrimii lotului S asupra cheltuielilor

Minimul se realizeaz cnd cheltuielile de lansare sunt egale cu cheltuielile de stocare:
Yl = Ys

Cl .

Q 1 . .
= Cs S T
S
2

rezultnd:
So =

2Q C l
T Cs

(8)

Valoarea minim a funciei costului total de stocare Y este:

(7) Y = Y(So) = 2Q T C l C s
care se realizeaz la momentul to:
(5) i (8) to =

2T C l

Q Cs

62

(9)

(10)

Modelul prezentat poate fi utilizat doar ntr-un caz ideal cnd metodele de organizare
utilizate reuesc s previn orice lips de materie prim.
Cnd se admite o lips la stoc (fig. 4.11.) mai apar i cheltuieli datorate lipsei de stoc n
valoare de:

1
(N S) . t2 . Cp
2

Cantitate

n care:
N reprezint necesarul n perioada t
S mrimea stocului care se consum n perioada t1
Cp cheltuieli de penalizare pe zi datorit lipsei unei uniti de materie prim
pentru realizarea produselor n cantitate (N S).

t1

t2
t

Timp

Fig. 4.11. - Reprezentarea schematic a lipsei de stoc

n aceste condiii costurile totale de stocare se determin cu formula:
(7) Y(N,S) = [

1
1
S t1 Cs + Cl +
(N S) t2 Cp].ns
2
2

(11)

n acest caz ns reprezint numrul de loturi ce trebuie aprovizionat:

T Q
=
t N
t2 N S
t1 S
S t
i
t1 =
=
=
t N
t
N
N
ns =

iar din figura 4.11.

(12)
i

nlocuind relaiile (13) n relaia costului total de stocare (11) se obine:

2
S 2 T C s (N S) T C p Q C1
+
+
Y ( N , S) =
2N
2N
N

t2 =

( N S) t
N

(13)

(14)

Efectund derivatele pariale ale relaiei (14) obinem:

So =

Cp
2Q C1

T Cs
Cs + C p

(15)

No =

Cs + C p
2Q C

T Cs
Cp

(16)

63

Se observ c:

So = N o

Cp

(17)

Cs + C p

Costurile minime Yo i data to aferente acestei politici de stoc:

(14) i (17) Yo = 2Q T C s C1
(12) i (16) t o =

Cp
Cs + C p

T C1 C s + C p

Q Cs
Cp

(18)

(19)

B. Calculul stocului de siguran

B.1. Metoda bazat pe abaterea medie de la termenele de livrare a materialelor utilizeaz
urmtoarea formul:
Ss = Cmz + Amed , n care:
Amed reprezint abaterea medie de la termenele de livrare
Cmz reprezint consumul mediu zilnic
Abaterea medie se determin pe baza analizei unor date statistice privind intervalul
efectiv Ie de livrare fa de intervalul mediu de livrare Im prevzut n contractele cu furnizorii.
Se iau n considerare doar abaterile pozitive (cele care depesc intervalul de livrare)
Aef = Ie - Im
Abaterea medie se poate determina cnd loturile sunt egale ca o medie simpl:

A med =

A ef

(21)

sau ca o medie ponderat, cnd loturile sunt diferite:

n

A med =

A efi
i =1

Q ef
.

(22)

Q efi
i =1

B.2. Metoda bazat pe timpul total de reaprovizionare stabilete stocul de siguran

dup formula:
Ss = Cmz dt
n care: dt reprezint timpul ntre momentul emiterii comenzii i recepia acesteia n
depozit.
C. Calculul stocului de pregtire condiionat.
Nivelul maxim al stocului de pregtire condiionat se determin cu formula:
Sp = Cmz Tp
n care: Tp reprezint timpul necesar pentru procesul tehnologic condiionat.
D. Calculul stocului de transport intern.
Mrimea stocului de transport intern depinde de modul de manipulare i distana pe care
se realizeaz transportul i bineneles de mijlocul de transport utilizat.
St = Cmz Tt ,
64

(23)

(24)

(25)

n care: Tt reprezint timpul de transport

E. Calculul stocului de iarn.
Nivelul maxim pentru stocul de iarn trebuie s in cont de durata estimat a
ntreruperilor D n aprovizionare ca urmare a condiiilor improprii nefavorabile n perioada de
iarn. El poate fi determinat cu formula:
Si = Cmz D .

4.6. Gestiunea stocurilor prin excepie

Acest tip de politic de aprovizionare const n a aplica n gestiunea stocurilor principiul
lui Pareto, dup care foarte frecvent un numr mic de articole determin rezultatele n timp
ce o alt grup de articole foarte numeroas are efecte cu mult mai reduse asupra
rezultatului. n domeniul gestiunii stocurilor se poate observa c un numr efectiv mic de
articole aproximativ 20% corespund unei valori de aproape 80% din stoc, iar un numr mare
de articole 80% corespund doar unei valori de 20% din stoc. Metoda de analiz ABC este o
metod statistic de ordonare, grupare, ierarhizare i selectare a elementelor unei mulimi
(obiecte, materiale, produse) dup un anumit criteriu (cost, cantitate, greutate) n scopul
evidenierii elementelor prioritare n raport cu anumite nivele de selecie, iar n cazul gestiunii
stocurilor (fig.4.12) permite s fie evideniate articolele care impun o preocupare permanent,
n timp ce pentru o alt categorie de articole preocuprile sunt periodice i globale.
valoare de
clasificare
100%
80%
60%
40%

A B

20%
20% 40% 60% 80% 100%

numrul de
articole

Fig. 4.12. Reprezentarea rezultatelor n metoda ABC

n categoria A sunt selectate puine articole (20%) care din punct de vedere al clasificrii
(lei, greutate, volum etc.) reprezint foarte mult (80%) din valoarea total. Aceste articole vor
beneficia de o gestiune atent, zilnic.
n categoria B sunt articole puine la numr (10% - 15%) care reprezint aproximativ
10% din valoarea total. Sunt articole gestionate periodic: sptmnal, lunar.
n categoria C sunt foarte numeroase articole 70 80%, cu o valoare foarte redus 10%,
iar gestiunea se rezum la comenzi anuale care cuprind nevoile perioadei prevznd i o
rezerv de securitate confortabil.

4.7. Indicatori ai eficienei gestiunii stocurilor

n lucrrile de specialitate se regsesc numeroi indicatori prin care se poate determina
eficiena politicii organizaiei relativ la stocuri i aprovizionare.

65

(26)

A. Nivelul serviciilor oferite de furnizor.

1. Disponibilitatea comenzilor DC(%)

Numarul comenzi neonorate

x 100

Numarul de comenzi lansate

DC (%) = 100 -

2. Disponibilitatea cantitilor DQ(%)

Cantitati neonorate
x 100

Total cantitati comandate

DQ (%) = 100 -
B. Mrimea stocurilor
3.

Valoarea stocului mediu VSm

(Numarul de piese comandate) (Valoare)

VSm =

4. Valoarea stocului de siguran VSs

VSs = Valoarea stocului Valoarea stocului curent
5. Valoarea bunurilor n stocuri (%)
Vbs =

Valoare stocuri
x 100
Total bunuri

C. Costurile de gestiune a stocurilor

6. Costul anual cu emiterea comenzilor Caec
Caec =

(Cererea totala in unitati ) (Costul fiecarei cereri)

Unitati per comanda

sau

Caec = (Costul fiecrei comenzi) (Numrul de comenzi)

D. Performanele gestiunii stocurilor
7. Eficiena stocurilor
Es =

Costul bunurilor de vanzare

Valoarea stocurilor

8. Acurateea nregistrrilor A
A =

Numarul inregistrarilor nereale din perioada considerata

Numarul total al inregistrarilor din perioada considerata

9. Rata de utilizare a stocurilor

Rus =

66

Stocuri
Vanzari

Dup cum se observ primii indicatori (1 i 2) msoar nivelul de satisfacere a

comenzilor de ctre furnizori. Urmtorii trei (4,5,6) indicatori relev mrimea stocului i
costul anual aferent emiterii comenzilor. Ultimii indicatori (7, 8, 9) evalueaz managementul
stocurilor.

4.8. Metoda Kanban

Metoda de origine japonez, se ncadreaz ntr-un curent de cercetri practice care
vizeaz reducerea perioadelor de timp i durata ciclului de producie care permite o reducere
net a volumului de materiale i componente n stoc. Scopul metodei Kaban este de a stpni
i adapta n permanen producia la cererea manifestat de consumatori cu preul unei
transformri radicale la nivelul principiilor de organizare i funcionare care guverneaz
ntreprinderile industriale. n aceast transformare un rol esenial l joac logistica gestiunea
fluxurilor din cadrul ntreprinderilor, care implic:
realizarea unui sistem de producie flexibil care s se adapteze rapid i s fie capabil ca pe
aceeai linie de fabricaie sau cu mici modificri s realizeze diferite produse
fiabilitatea total a mainilor (zero defecte)
rat de rebut nul (zero rebuturi)
un sistem de conducere capabil de a gestiona circulaia produselor pentru uniti sau loturi
mici (sistemul Kanban)
Sistemul Kanban (n japonez etichet) este un complement indispensabil al Just in
Time-ului i are ca obiective:
reglarea fluctuaiilor de cerere sau de volum de producie la un post de lucru;
minimizarea stocului n curs, cu obiectivul limit de a avea un stoc de mrime zero;
descentralizarea conducerii atelierului productiv, responsabilitatea gestiunii produciei i a
stocurilor fiind ncredinat staff-ului de la acest nivel.
Principiul care guverneaz metoda Kanban se exprim astfel: Postul din aval conform
necesitilor comand postului din amonte ceea ce consum. Metoda Kanban introduce astfel
o nou filozofie de gestiune a stocurilor: n timp ce prin metode tradiionale, posturile de lucru
au sarcini specializate la perioade fixe, cadenate, direcionate din amonte spre aval printr-un
plan director (fig. 4.13.) prin metoda Kanban (fig. 4.14.) cererea impune i comand postului
din amonte.
Cerere
Cerere
Cerere
P1
P2
P3
Fig. 4.13. Programarea prin planul director
Cerere
P1

Cerere

P2

Cerere

P3

Fig. 4.14. Satisfacerea cerinelor n metoda Kanban

n aceste condiii, fiecare post de lucru va indica pentru postul din amonte:
- piesa ce trebuie s o produc
- cantitatea necesar

67

- localizarea postului din aval (adresa de serviciu)

Aceste date sunt completate pe o etichet, un tichet ataat containerului care certific
numrul de piese existente n container ce se deplaseaz de la postul amonte la postul aval.
Numrul de kanbanuri (etichete) care se pun n circulaie se determin cu formula:
N T + N0
, unde:
n=
C
N reprezint cererea medie de piese pe unitatea de timp
T reprezint durata de punere la dispoziie a unui container plin
N0 reprezint numrul de piese necesare pentru eventualele disfunciuni n
fabricaie (maximum 10% din NxT)
C reprezint capacitatea unui container
Condiiile necesare pentru utilizarea metoadei Kanban (utilizat pentru prima dat n
1960 de ctre firma Toyota):
regularitate n consumuri
reducerea duratelor de obinere a pieselor
reducerea mrimii loturilor de reaprovizionare.
Desigur, numrul de containere deci i de kanbanuri trebuie limitat astfel nct s
asigure continuitatea i ritmicitatea procesului productiv dar totodat s nu mreasc
nejustificat stocurile de producie.
Sistemul Kanban se regsete n categoria metodelor de gestionare a stocurilor cu dat
de comand. Diferena fa de gestiunile tradiionale rezid tocmai din termenele de producie
materializate prin indexul de alert: termenul de alert n metoda Kanban nu depete cteva
ore n comparaie cu cteva sptmni ale gestiunilor tradiionale.
Actualmente metoda Kanban cunoate i alte aplicaii, eticheta fiind nlocuit prin alte
semne de identificare (mingi de tenis colorate, plasamente marcate pe podeaua seciei etc.) ea
constituind n esen un sistem de organizare i informare cu reale aplicaii n gestiunea
atelierelor de producie.

68

Capitolul V
PROGRAMAREA AGREGAT
5.1.
5.2.
5.3.

5.4.

Consideraii teoretice
Natura programrii agregate
Strategii pasive i active n programarea agregat
5.3.1. Strategiile pasive n programarea agregat
5.3.2. Strategiile active n programarea agregat
Metode utilizate n programarea agregat
5.1. Consideraii teoretice

Funcia managerial de previziune are ca scop definirea obiectivelor i determinarea

viitoarelor performane ale sistemului productiv, nominaliznd sarcinile care decurg din
acestea i dimensionnd resursele necesare pentru atingerea scopurilor propuse. Funcia de
previziune managerial i aduce cea mai important contribuie la realizarea eficacitii
manageriale, atributul critic al managementului, deoarece se relev priceperea cu care au fost
analizate condiiile iniiale precum i abilitatea, justeea deciziilor adoptate. Problem
pertinent este de a descoperi ce este bine, cum se face bine i de a concentra resursele i
eforturile n aceast direcie.
Previziunea managerial conine dou componente majore: planificarea realizat n
faza elaborrii strategiilor avnd ca scop materializarea unor obiective diferite de simpla
extrapolare a prezentului n viitor, obinute ca urmare a unor modificri structurare,
funcionale sau organizaionale i programarea care se refer la situaii i proceduri mult mai
concrete utiliznd cei trei factori de baz ai sistemului productiv la transformarea planurilor
strategice n aciuni concrete pe o durat limitat la maxim 18 luni. Tradiional, managerii se
orienteaz spre abordarea i rezolvarea problemelor tactice implantnd n viitorul imediat
experiena acumulat urmrindu-se n primul rnd realizarea eficienei, un randament ct mai
ridicat.
Oricum, previziunea n ambele sale componente reprezint pentru sistemul industrial i
manager:
un instrument de aciune pentru c etapizeaz logic i raional activitile pe care trebuie
s le desfoare n prezent i n viitor att managerii ct i operatorii ntreprinderii;
un instrument de motivare, fiecare angajat regsind n documentele elaborate raiunea i
justificarea aportului pe care l aduce la reuita de ansamblu;
un instrument de coeren, asigurnd alinierea eforturilor angajailor, compartimentelor
sau nivelelor organizaionale la obiectivele stabilite.

5.2. Natura programrii agregate

Programarea agregat pe termen mediu, se realizeaz dup ce deciziile strategice au fost
definite i adoptate: produsele, comenzile, tehnologiile, capacitile de producie, politica de
aprovizionare i vnzare, fiind focalizat spre identificarea i dimensionarea resurselor

69

necesare precum determinarea duratelor de execuie, pentru o perioad de timp cuprins ntre
1-18 luni.
Programarea agregat este regsit n lucrrile de specialitate ca PIC (Planul Industrial i
Comercial) un element de baz n planificare, elaborat pe baza unui dialog constructiv ntre
responsabilii comerciali, aprovizionare, producie, sub direct coordonare a top managerului,
facilitnd orientarea alocrii principalelor resurse: fora de munc, capacitile, stocurile,
programele de lucru etc. Planul industrial i comercial permite anticiparea global a
problemelor poteniale, evideniind discrepana dintre previziunile, cererile nregistrate de
sectorul comercial i capacitile disponibile ale ntreprinderii.
n cazul capacitilor insuficiente cele mai utilizate metode ale programrii agregate fac
apel la:
ore suplimentare;
transferarea de personal din alte ateliere;
transferarea unor activiti spre alte ateliere;
angajare de personal;
subcontractarea;
programe de lucru i zilele libere;
achiziii de echipamente i maini.
n cazul n care capacitile ntreprinderii sunt excedentare, metodele programrii
agregate conin aciuni direcionate spre:
reducerea programului de lucru;
transferarea personalului la alte locuri de munc;
ntreruperea temporar a contractului de lucru;
aciuni de promovare i reclam;
vnzri de utilaje, echipamente;
disponibilizarea personalului prin omaj.
Principalul obiectiv al programrii l reprezint minimizarea cheltuielilor totale n
perioada de plan pentru care se realizeaz demersul. De asemenea i alte obiective, la rndul
lor importante, pot fi luate n considerare:
reducerea fluctuaiei forei de munc angajate;
dimensionarea optim a stocurilor de produse finite;
realizarea unor standarde de performan la nivelul serviciilor oferite de sistemul
industrial.
Prin demersurile iniiate n cadrul programrii agregate se caut s se identifice calea
cea mai avantajoas prin care se pot satisface previziunile determinate prin diferite metode:
ajustarea cantitii de produse realizate, utilizarea forei de munc n program suplimentar,
politica de stocuri, subcontractare sau modificnd alte variabile controlabile. Deciziile
programrii agregate se materializeaz n planuri lunare, trimestriale sau anuale lund n
considerare fluctuaia cererilor, innd cont de resursele alocate i cele care mai pot fi atrase i
utilizate n condiii normale sau extreme.
Pentru a nelege legtura programrii agregate cu celelalte componente ale previziunii
manageriale precum i influena principilor factori interni i externi asupra tehnicilor de lucru
utilizate a fost realizat o reprezentare modular (fig. 5.1.) care integreaz ntr-un tot unitar
planificarea strategic, programarea tactic, planul director, programul de resurse necesare
(MRP) i ordonanarea produciei.
Schema prezentat relev faptul c programarea agregat are ca scop identificarea
politicii pe termen mediu n ceea ce privete metodele i tehnicile de organizare i coordonare
a produciei previzionate innd cont de o serie de factori de influen: stocurile, programele
de lucru, subcontractrile, angajrile de personal, metodele de lucru. n finalul demersului se

70

determin natura i mrimea resurselor cu care vor fi elaborate planurile directoare n care vor
fi specificate cantitile i termenele de realizare, planurile de cereri de materiale (MRP), vor
fi elaborate graficele de aprovizionare i vor fi emise comenzile iar n final n etapa
ordonanrii vor fi emise ordinele de lucru ctre operatori.
Se evideniaz c programarea agregat reprezint o continuare a planificrii strategice
iar deciziile sale sunt direcionate nspre utilizarea judicioas a resurselor astfel nct cererile i
previziunile pe perioada considerat s fie onorate n condiiile unor costuri ct mai reduse.
PIAA
NEVOI SOCIALE

PLANIFICARE
STRATEGIC
PRODUSE

CERCETARE
PROIECTARE
TEHNOLOGIE

PROCESE

OPERATORI
CERERI

PROGRAMAREA
AGREGAT
A
PRODUCIEI

MATERIALE,
MATERII PRIME
STOCURI
SUBCONTRACTRI

PREVIZIUNI

CAPACITILE
FIRMEI
PROGRAME DE
LUCRU

PLAN DIRECTOR
Cantiti, termene, decalaje
STOCURI
COMENZI
N LUCRU

PLAN CERERE MATERIALE

MRP
Grafice, comenzi

SPECIFICAIA
PRODUSELOR

ORDONANARE
Prioriti, ordine de lucru

Fig. 5.1. Integrarea programrii agregate n procesul de planificare i programare

71

Orizontul de timp la care se refer programarea agregat (fig. 5.2.) este limitat: o
perioad de 3-18 luni, definit prin obiective concrete pentru care starea iniial, resursele i
condiiile de mediu sunt identificate i dimensionate.
Previziuni (C1)
Starea iniial
F0, W0, P0, S0

PROCES DE
DECIZIE

Obiectivul (Starea
final) F1,W1, P1, S1

Factori de influen
Metode de programare

Figura 5.2. Procesul decizional n programarea agregat

Starea iniial (fig. 5.2.) este specificat prin mrimea principalelor resurse (fora de
munc F0, capaciti W0, volumul produciei Po i nivelul stocurilor So, C1 reprezint
previziunile care dau dimensiunea necesarului de produse pentru perioada urmtoare, iar
printr-un proces de decizie se stabilete politica pe termen mediu cu privire la metoda de lucru
efectiv aplicat astfel nct starea final, caracterizat prin parametrii W1, P1, i S1 s fie
materializat cu costuri ct mai reduse. Stocul final proiectat S1 este determinat ca suma dintre
stocul raportat din perioada precedent, producia P1 din timpul perioadei programate, din care
se scad vnzrile V1 din perioada respectiv:
S1 = So + P1 V1 .
Programarea agregat reprezint un proces cu decizii secveniale, pentru c pentru
perioadele imediat urmtoare sunt stabilite alte obiective i nivele de resurse, care impun noi
programri cu acelai coninut.
n general, etapa programrii agregate trebuie s gseasc rspuns la o serie de probleme
manageriale specifice:
cum trebuie utilizat stocul de produse finite pentru a putea satisface cererile suplimentare?
cum poate fi utilizat optim resursa uman de care dispune ntreprinderea i cum se poate
asigura o stabilitate ct mai mare pentru personalul angajat?
cum trebuie utilizat fondul de timp astfel nct fluctuaiile de cereri s fie satisfcute cu
cheltuieli minime?
politica de subcontractri este corect i conduce firma spre o situaie avantajoas n
viitor?
poate preul, sau ali factori relevani ai programrii agregate, s influeneze cererea?
Dup cum am mai precizat primul rezultat al programrii agregate l constituie datele
primare utilizate la planul director (PD) n care vor fi specificate cantitile, termenele i
decalajele la care vor fi realizate comenzile lansate. Acest plan combinat cu nivelul stocurilor
i innd cont de structura arborescent a produselor ce vor fi realizate, va conduce la elaborarea
unui plan de cereri de materiale (MRP) n care se specific componentele produsului,
cantitile necesare din fiecare reper sau materie prim i perioadele de timp n care acestea
vor fi executate sau comandate. Datele astfel obinute se vor regsi ntr-un grafic de producie
care va reprezenta documentul de baz al ordonanrii precum i ordinele de lucru ctre
fiecare loc de munc i operator.

72

5.3. Strategii pasive i active n programarea agregat

Pentru realizarea obiectivului propus, n programarea agregat, se ajusteaz o serie de
factori de influen: stocuri, capaciti, programe de lucru, nivelul resurselor umane utilizate,
subcontractri. Factorii respectivi reprezint variabilele de lucru cu ajutorul crora se
construiesc mai multe modele ale programrii agregate, soluiile identificate fiind
fundamentate fie doar prin modelarea unui singur factor, caz n care s-a realizat o strategie
pur, fie prin corelarea mai multor factori, dezvoltndu-se o strategie mixat. Lucrrile de
specialitate nominalizeaz opt strategii pure din care cinci pasive, pentru c ele nu ncearc
schimbarea cererii, doar eventual, realizeaz o absorbie a fluctuaiei cererii, i trei active prin
care organizaiile influeneaz nivelul cererii, cutnd fie s egalizeze cererea cu oferta pe o
perioad de timp, fie chiar s modifice cererea transfernd cantitile comandate n alte
perioade de plan.

5.3.1. Strategiile pasive n programarea agregat

Cele mai utilizate strategii pasive sunt:
A. Modificarea nivelului de stoc. n cazul programrii agregate stocul reprezint
cantitatea de produse finite existente n magazia de desfacere a ntreprinderii i care are ca
scop satisfacerea cererilor suplimentare sau asigurarea livrrii la termenele stabilite a
comenzilor lansate. Produsele existente n stoc conduc la o serie de cheltuieli specifice care se
adaug cheltuielilor de producie: asigurarea produselor, transportul i manipularea,
meninerea calitii prin condiii de depozitare adecvate, paza produselor, toate mrind i
nivelul capitalului investit pentru realizarea bunurilor respective: o statistic american
apreciaz c nivelul costurilor de stocare variaz n limita a 5-50% din costurile de fabricaie.
Totui, dac ntreprinderea prevede c ntr-o perioad imediat urmtoare cererile vor crete,
stocarea poate reprezenta o soluie favorabil, cheltuielile suplimentare cu stocarea putnd fi
cu mult mai reduse dect abordarea unor politici de subcontractare sau impunerea unor
programe suplimentare de lucru. Metoda gestiunii de stocuri se aplic mai ales n cazul
produciei de mas. n decizia de a implementa programe agregate bazate pe stocuri trebuie s
inem cont de faptul c metoda:
asigur un nivel constant al mrimii personalului operator i menine continuitatea
activitilor productive;
genereaz costuri suplimentare pentru stocare care mresc cheltuielile totale, reducnd
profitul i independena financiar a firmei.
B. Adaptarea mrimii forei de munc angajate la nivelul cererilor. Prin angajare sau
disponibilizare, staff-ul ntreprinderii poate s alinieze capacitatea la nivel de operatori,
principala surs de valoare adugat i de cheltuieli care pot fi optimizate, cu mrimea
previziunilor i a cererilor pe perioada considerat. Desigur, msura are o serie de conotaii
sociale nu totdeauna favorabile angajatului trebuind s i se asigure, conform teoriei excelenei
n afaceri, siguran, protecie i continuitate n munc elemente care exclud din start o
alternare frecvent a demersurilor de angajare i disponibilizare. De asemenea, orict ar prea
de neverosimil, ntr-o economie de pia funcional angajarea presupune o serie de activiti
suplimentare, costisitoare: anunuri, testri, selectri, specializri, antrenri, acomodri, care
vor mri cel puin n etapa de angajare cheltuielile totale ale firmei. La fel n cazul
disponibilizrilor, firma care renun la personalul muncitor trebuie s-i asume o serie de
despgubiri pentru prejudiciul pe care-l creaz, nregistrnd o serie de cheltuieli suplimentare
pentru reorganizarea procesului productiv datorit modificrii nivelului i structurii resurselor
utilizate.

73

Metoda adaptrii mrimii forei de munc la nivelul cererilor se aplic atunci cnd
matematic se poate demonstra c angajarea i disponibilizarea cost mai puin dect alte
metode utilizate n programarea agregat, mai ales cnd pentru procesul de producie nu sunt
utilizai operatori specialiti a cror pregtire profesional cost foarte mult i a cror
contribuie este esenial i indispensabil n viitor.
ntreprinderile cu producie sezonier (fabricile de zahr sau de uleiuri comestibile)
precum i cele cu cereri fluctuante din construcii montaj aplic sistematic metoda adaptrii
mrimii forei de munc. Nu trebuie ns neglijat nici imaginea negativ care se creeaz fa
de organizaiile care recurg des i poate nejustificat la o astfel de metod.
C. Ajustarea nivelului de producie prin programe suplimentare sau reduceri ale
timpului de lucru. Prin compensarea variaiei cererilor, glisarea programului zilnic sau
sptmnal de lucru se poate menine la un nivel constant numrul personalului operator: dac
ntr-o perioad de timp cererea crete, printr-un program suplimentar sau prin activiti
planificate n zilele libere, se poate obine sporul de producie compensator; dac cererea
scade prin limitarea temporar a activitii de producie la 4 sau 6 ore zilnic, se va realiza
reducerea capacitii productive i implicit alinierea nivelului de producie la cerere. Ambele
msuri genereaz cheltuieli pentru c programul suplimentar oblig la o salarizare majorat,
iar reducerea programului de lucru impune pli compensatorii pentru prejudiciul pe care
ntreprinderea l aduce angajailor prin msuri, care reprezint abateri de la angajamentele
normale prevzute n contractul de munc.
Metoda utilizrii programelor de lucru suplimentare asigur flexibilitate programrii
agregate, preia fluctuaiile sezoniere i evit cheltuielile efectuate pentru angajarea de noi
operatori, dar din pcate, uneori este insuficient neputnd s asigure cererile spectaculoase
pe care le pretind clienii i utilizatorii n anumite perioade.
D. Subcontractarea. Cantitatea de produse oferit de ntreprindere se poate mri prin
subcontractarea unor activiti care se vor transfera spre execuie ctre alte firme ce dein
tehnologia i resursele necesare realizrii reperelor, subansamblelor sau chiar a produselor
finite ce fac obiectul contractelor cu clienii. Subcontractarea asigur preluarea unor comenzi
suplimentare, peste capacitatea normal a firmei, dar ea conine i o serie de capcane deosebit
de periculoase:
este posibil ca subfurnizorul s nu fac fa condiiilor calitative impuse produsului, iar
imaginea firmei titulare de contract s fie puternic afectat de rebuturile subcontractorului;
este posibil ca subfurnizorul s nu i respecte angajamentele cu privire la termene i astfel
contractul cadru s fie periclitat;
pentru ca subfurnizorul s realizeze activitile la un cost apropiat costului pe care-l
realizeaz firma titular, n majoritatea cazurilor trebuie s fie ajutat, ndrumat, susinut,
coordonat i motivat, acestea constituind activiti suplimentare pentru firma titular.
este posibil ca subfurnizorul, dup o perioad de colaborare s ia legtura direct cu
clientul, devenind un concurent serios pentru firma titular.
ntr-o economie stabilizat de obicei subcontractarea cost mai mult dect execuia n
propria ntreprindere, dar tendina de globalizare a economiei, cnd au aprut noi ofertani pe
piaa forei de munc face ca subcontractorii s realizeze mai ales n condiiile n care repere
i subansamble independente pot fi produse de firme cu costuri acceptabile, degrevnd
capacitile ntreprinderii titulare de activiti de rutin, orientndu-le spre aciuni cu un
coninut ridicat de tehnicitate, noutate i cu valoare adugat semnificativ. Metoda
subcontractrilor este aplicabil cu succes i n cazul serviciilor.
E. Utilizarea operatorilor n program redus. Exist ntreprinderi, n special cele
prestatoare de serviciile, n care intensitatea activitilor desfurate este foarte variabil pe
parcursul unei zile lucrtoare: staii de benzin, restaurante, magazine, birouri, curtorii etc.,
iar procedurile specifice posturilor pot fi efectuate de ctre un personal fr pregtire de
74

specialitate: studeni, casnice, pensionari. Contractele pentru program redus beneficiaz de o

serie de faciliti fiscale (reduceri de impozite, scutiri de taxe) deloc neglijabile i evit
salarizarea unor timpi mori, neproductivi. Metoda utilizrii operatorilor n program redus
prezint i dezavantaje: scade calitatea i productivitatea activitilor desfurate, crete
dificultatea ntocmirii orarelor de lucru pentru angajai, crete costul selectrii i specializrii
viitorilor angajai, timpul redus de lucru creeaz o stare de nelinite i incertitudine, puin
propice dezvoltrilor ulterioare.

5.3.2. Strategiile active n programarea agregat

Lucrrile de specialitate identific trei strategii active:
F. Influenarea cererii. Cnd cererea este redus ntreprinderea poat s iniieze aciuni
de reclam, promovare, mrirea personalului din vnzare, reducerea preurilor, toate avnd ca
scop creterea volumului comenzilor. Companiile aeriene i hotelurile au preuri reduse
pentru serviciile oferite n weekend, societile de telefoane au tarife prefereniale noaptea sau
n zilele de srbtoare, aparatele de aer condiionat sau frigiderele sunt mai ieftine iarna.
Metoda influenrii cererii reprezint o materializare a conceptului de marketing creativ i
trebuie utilizat cu precauie astfel nct cheltuielile suplimentare sau reducerile oferite s fie
compensate prin mrirea volumului de cereri, implicit a veniturilor realizate.
G. Renunarea la comenzi. Comenzile returnate sunt angajamente contractuale pe care
firma le-a acceptat dar care datorit numrului mare de comenzi sau a unor condiii extreme
ca de exemplu cderi accidentale ale capacitilor productive nu le poate realiza n perioada
respectiv. Dac clientul accept un nou termen pentru bunurile comandate sau dac renun
fr pretenii compensatorii la comand, metoda poate fi considerat o strategie activ. Din
pcate de cele mai multe ori se pierde clientul respectiv care este nemulumit de conduita
adoptat i nu rareori trebuie s se suporte o serie de daune semnificative.
H. Mix-ul de produse i servicii. O firm care produce instalaii de aer condiionat
utilizate vara va alterna producia cu instalaii de nclzit locuinele foarte solicitate iarna
astfel nct s-i poat folosi raional i uniform capacitile pe toat durata anului. Mainile
de curat zpada sau gheaa pot fi alternate cu mainile de tuns iarba, firmele de transport
feroviar, auto, aerian sau naval pot asigura deplasarea persoanelor ziua i transporta mrfurile
pe timpul nopii.
Scopul metodei este de a utiliza la maximum resursele ntreprinderii i de a asigura
stabilitate n timp pentru personalul operator. n schimb, ea solicit aciuni strategice n
cercetare i producie i focalizri multiple n marketing-ul produselor alternante. Metoda
mix-ului de produse prezint un nivel de risc ridicat, necesit specializri multiple, i conduce
la utilizarea parial a unor resurse (n special echipamente i utilaje).
Mixarea strategiilor n programarea agregat presupune combinarea a dou sau mai
multe strategii pure, n fond utilizarea concomitent a mai multor variabile controlabile i
obinerea unui plan fezabil i cu cheltuieli ct mai reduse. De exemplu: dac ntreprinderea, n
aceeai perioad de timp utilizeaz subcontractri, menine produse finite n stoc i
organizeaz activiti productive n program suplimentar, se poate considera c utilizeaz o
strategie mixat. Mai multe variante de strategii mixate reprezint mai multe modele de
programe agregate fiecare cu avantaje i dezavantaje specifice pe care conductorul trebuie s
le ia n considerare. Totui, analiza i elaborarea de mixuri strategice n programarea agregat
are o limit impus de costurile, demersurile i oportunitatea aplicrii, soluia adoptat
reprezentnd o variant optimizat, acceptat att din considerente economice ct i sociale.

75

5.4. Metode utilizate n programarea agregat

Au fost elaborate mai multe tehnici de lucru n programarea agregat i ele se clasific
dup cum urmeaz:
1. Metode intuitive
2. Metode grafice
3. Metode matematice: programarea liniar; regulile deciziei liniare; modelul coeficientului
managerial; reguli de cutare a deciziei.
1. Metode intuitive. n cadrul unei ntreprinderi industriale fiecare departament i
desfoar activitile cutnd s materializeze obiective derivate din obiectivul general al
ntreprinderii, de multe ori contradictorii i putnd genera mici conflicte: producia dorete
lansarea unui plan de producie continuu i favorabil operatorilor, desfacerea dorete execuia
doar a anumitor produse i existena unui nivel de stocuri asiguratoriu, serviciul financiar
dorete reducerea stocurilor i a costurilor etc. Datorit acestor mici conflicte trebuie construit
un plan care s uniformizeze obiectivele i politicile compartimentelor funcionale ale
ntreprinderii. Planul anual pe care l construiesc firmele ine cont de istoricul i dezvoltrile
anterioare, i de tendinele de viitor determinate cu ajutorul prognozelor. Intuitiv, vechiul plan
este ajustat n plus sau n minus n funcie de noile cereri previzionate. Dac planul vechi nu a
fost bine construit, tot intuitiv, n noul plan se aduc modificrile pe care experiena staff-ului
le consider necesare i asiguratorii.
2. Metode grafice. n esen n metoda grafic se lucreaz cu una sau cteva din
variabilele prezentate, comparndu-se cererea previzionat cu capacitatea determinat.
Metoda este popular, uor de nvat i permite vizualizarea rezultatelor care creeaz cadrul
realizrii unor comentarii i analize n grup interdisciplinar. Din pcate, datorit aproximrilor
fcute i a tehnicii destul de rudimentare nu se garanteaz formularea planului optim.
n general, metoda grafic poate fi modulat pe activiti specifice coninute n cinci
etape:
1. Determinarea cererii previzionate pentru fiecare perioad considerat ca relevant n
planul pe care vrem s-l realizm. Conine activiti specifice compartimentelor de
cercetare-dezvoltare, marketing, comercial.
2. Determinarea capacitilor ntreprinderii n program normal, peste program i a nivelului
de subcontractare pe care se poate conta. Compartimentul plan, producie, aprovizionare
vor prelucra datele care relev nivelul de resurse existent.
3. Determinarea costurilor de prelucrare n timp normal sau suplimentar de angajare sau
disponibilizare a personalului operativ, de stocare sau subcontractare a produciei. Prin
anticipare aceste costuri pot fi determinate de compartimentele producie, aprovizionare i
financiar sau se pot utiliza date orientative, furnizate de compartimentul contabilitate,
cheltuielile efective pentru activiti similare din perioadele anterioare.
4. Definirea politicii ntreprinderii n privina personalului angajat, a stocurilor i a
subcontractrilor. Reprezint decizii majore, la nivel de top manageri care pot elimina din
start o serie de variante ale programrii agregate, uneori chiar i cea optim.
5. Dezvoltarea unor alternative de program agregat pe baza strategiilor pure sau a unor
mixuri de strategii, examinarea costurilor totale i adoptarea variantei care va fi
implementat.
Pentru a exemplifica modul n care se realizeaz o analiz de program agregat s
presupunem c exist o firm care execut instalaii de dozaj rcoritoare pentru industria
alimentar i dorete s implementeze un program agregat pentru produsul respectiv pe lunile
ianuarie-iunie, cererile previzionate lunar fiind evideniate n tabelul 5.1., care reprezint,
rezultatele activitilor desfurate pe care dorim s le materializm prin programul agregat.

76

Tabel 5.1.
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie

Portofoliul de comenzi
Cereri
Zile productive
900
22
700
18
800
21
1200
21
1500
22
1100
20

Cererea zilnic
41
39
38
57
68
55

Prin calcule simple se pot identifica principalele coordonate ale programului agregat.
Nivelul cererilor pe 6 luni: 6200 buc
Zile lucrtoare n 6 luni: 124 zile
Media solicitrilor zilnice =

Total produse
6200
=
= 50 produse/zi.
Total zile lucratoare 124

Nivelul cererilor relevat n histograma din figura 5.3. comparat cu media solicitrilor
zilnice ce poate fi considerat o capacitate medie zilnic etalon care ar asigura o producie
ritmic i continu, evideniaz n prima faz, faptul c ntre cerere i nivelul produciei exist
diferene n lunile ianuarie-martie cererile fiind mai mici dect capacitile productive, n timp
ce n faza urmtoare aprilie-iunie cererile zilnice s fie net superioare capacitilor firmei.
Cereri
previzionate
70
60
50

Media cererilor
(Capacitatea medie)
57
41

40
30
20
10
Ian

39

Feb

68
55

38

Mar Apr

Mai Iun

Luna

Figura 5.3. Histograma cererilor previzionate i media solicitrilor zilnice

Se pot stabili mai multe politici pure sau mixate pentru ca cererile previzionate s fie
echilibrate cu nivelul de producie, ns trebuie determinate costurile pe care le implic orice
tip de demers.
Sintetic, n cazul prezentat, aceste date sunt:
Norma de timp pentru realizarea unei instalaii
Retribuia orar al unui operator, n timp normal
Retribuia orar a unui operator, n program suplimentar
Cheltuielile cu salarizarea, n timp normal
Cheltuieli pentru salarizarea, n program suplimentar
Cost subcontractare
Cheltuieli cu stocarea lunar a unui produs
Cost pentru instruire, specializare nou angajat
Cost pentru disponibilizare personal
77

1,6 h / produs
5 u.m. / or
7 u.m. / or
8 u.m. / produs
11,2 u.m../ produs
13 u.m. / produs
5 u.m. / produs
10 u.m. / produs
15 u.m. / produs

Datele, aa cum sunt prezentate sunt antecalculate i reprezint costuri previzionate sau
rezultate din documentele contabile, cheltuieli efective cu activiti similare din perioada
imediat anterioar.
Prin strategiile de dezvoltare propuse de conducerea firmei se prevd i anumite linii
directoare n construcia programelor agregat:
n privina personalului: de a menine stabil numrul persoanelor angajate i de a opera
angajri sau disponibilizri doar dac pe termen lung nu este periclitat existena firmei;
n privina stocurilor: de a determina nivelul minim al stocurilor de produse finite care s
asigure satisfacerea permanent i prompt a cererii previzionate;
n privina subcontractrii: firma va subcontracta cantitile pe care nu le poate executa n
timp normal i suplimentar, efort pe care angajaii sunt de acord s-l realizeze pe perioade
limitate de timp (max. 2-3 luni consecutiv, i nu mai mult de 50% din timpul normal zilnic
de lucru). Salarizarea n timp suplimentar va fi cu 40% mai mare dect salarizarea n timp
normal.
Se construiesc diferite variante de program agregat:
Varianta A. Se va menine constant numrul angajailor, nu se utilizeaz program
suplimentar, se produc constant 50 instalaii/zi, nu se subcontracteaz produse sau
subansamble, iar producia suplimentar realizat n anumite perioade se menine n stoc.
Aceast variant se impune a fi analizat pentru c pe perioada de plan nivelul cererilor de
6200 produse este egal cu nivelul produciei realizate. Conform variantei propuse n primele
trei luni firma acumuleaz marf n stoc pe care apoi o livreaz completnd producia
realizat zilnic pn la nivelul cererilor. Stocul de nceput este zero, la fel i cel final la timpul
terminrii perioadei de plan. Tabelar (tab. 5.2.) rezultatele acestei variante sunt:
Pentru cele 50 de produse realizate zilnic firma va lucra cu 10 muncitori, cifr rezultat
dintr-un calcul simplu: cererea zilnic raportat la norma de timp aferent unui produs.
Numrul total de produse stocate raportat la o lun este de 1850 produse, iar stocul final
este zero.
Costurile totale aferente variantei A:
Cheltuieli cu salarizarea n regim normal:
49.600 u.m.
Cheltuieli cu stocarea produselor: 1.850 x 5
9.250 u.m.
Alte costuri:
0
Total varianta A:
58.850 u.m.
Tabel 5.2.
Luna

Cerere

Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
TOTAL

900
700
800
1200
1500
1100
6200

Varianta A de program agregat

Producie Cheltuieli Mrimea
producie lunar a
stocului
1100
8800
200
900
7200
200
1050
8400
250
1050
8400
-150
1100
8800
-400
1000
8000
-100
6200
49600
0

Stocul Cheltuieli
cumulat stocare
200
400
650
500
100
0
1850

1000
2000
3250
2500
500
0
9250

Varianta B. Analiznd previziunea lunii martie, o lun cu cerere redus, la doar 38

produse/zi, se constat c pentru realizarea nivelului respectiv sunt suficieni apte angajai
n timp normal de lucru i un angajat cu o jumtate de norm zilnic. Cererile n surplus fa
de nivelul capacitii stabilizat la 38 produse/zi se vor subcontracta lunar fr a se acumula
stocuri. Tabelar rezultatele acestui mix strategic sunt:

78

Tabel 5.3.
Luna

Cerere

Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
TOTAL

900
700
800
1200
1500
1100
6200

Varianta B de program agregat

Producie Cheltuieli Subcontractare
producie
836
6688
64
684
5472
16
798
6384
2
798
6384
402
836
6688
664
760
6080
340
4712
37696
1488

Costurile totale aferente variantei B:

Cheltuieli cu salarizarea a 7,5 angajai:
Cheltuieli cu subcontractarea:
Total costuri varianta B:

Cheltuieli
subcontractare
832
208
26
5226
8632
4420
19344

37.696 u.m.
19.344 u.m.
57.040 u.m.

Comparnd rezultatele variantei A cu varianta B rezult c varianta B este mai

avantajoas economic ns este greu de crezut c firma va gsi un subfurnizor care s se
angajeze la o colaborare foarte fluctuant: n luna martie doar 2 produse i n mai 664
produse.
Varianta C. Se decide ca nivelul forei de munc active s urmreasc prin angajri i
disponibilizri cererile previzionate, n dorina de a realiza n perioada de plan toate cantitile
n program normal de lucru fr a apela la politica de stocare.
Iniial, avem nevoie de 8 angajai care pot realiza, cu o mic abatere producia lunii ianuarie
cele 20 de produse fiind executate n prima zi a lunii februarie. Tabelar, utiliznd costurile
previzionate obinem:
Tabel 5.4.
Varianta C de program agregat
Luna

Cerere

Producie

Dife- Cost
Cost
rena producie angajri

Ian.
Feb.
Mar.
Apr.

900
700
800
1200

880 (8 ang.)
-20
720 (8 ang.) +20
840 (8 ang.) +40
840 (8 ang.) -360

Mai

1500

1210 (11 ang.)

-290

9680

Iunie 1100

1300 (13,5 ang.)

+250

8800

TOTAL

7040
5760
6720
6720

44720

Cost
Cost
disponistocare
bilizri

200
10x320
=3200
10x290
=2900

6100

15x250=
3750
3750

200

n luna aprilie, pentru a executa 320 de produse n plus fa de capacitatea real vor fi
angajai nc trei operatori. Costurile de angajare ridic, pentru cele 320 de produse, costurile
totale la 10 u.m./produs. n luna aprilie pe lng cei 11 angajai care realizeaz 1210 produse,
se mai angajeaz 2,5 operatori ce vor realiza 290 de produse. n luna iunie capacitatea de
producie depete cererea cu 250 produse ceea ce impune o disponibilizare a 2,5 operatori,
cu costurile suplimentare menionate.

79

Costurile totale aferente variantei C:

Costuri pentru producie n program normal: 44.720 u.m.
Costuri pentru angajri:
6.100 u.m.
Costuri pentru disponibilizri:
3.750 u.m.
Costuri de stocare:
200 u.m.
Total costuri varianta C:
54.720 u.m.
Aceast variant are rezultate economice bune dar este deficitar n ceea ce privete
politica de personal: angajarea n luna aprilie a trei operatori, angajarea n luna mai a nc 2,5
operatori i disponibilizarea ultimilor n luna iunie nu reprezint o variant favorabil pentru
motivarea personalului i imaginea firmei.
Varianta D. Firma stabilete ca surplusul de cereri s fie realizat cu aportul suplimentar
al angajailor care doresc s presteze activiti peste programul de lucru. Firma va dezvolta un
plan n care s combine pentru cei opt operatori programul normal cu programul suplimentar
i cu existena unui stoc justificat care s asigure satisfacerea tuturor cererilor.
Tabelar (tabelul 5.5.), costurile acestor demersuri se prezint astfel:
Tabel 5.5.
Varianta D de program agregat
Luna Cerere Producie n Dife- Producie n Stocuri Costuri timp Costuri timp
Costuri
timp
ren
timp
normal 8 suplimentar
stocuri
normal
cerere suplimentar
u.m./prod 11,2u.m/prod.
Ian.
900
880
- 20
20
0
7040
224
Feb.
700
720
+ 20
20
5760
100
Mar.
800
840
+ 40
60
120
6720
672
600
Apr.
1200
840
-360
420
180
6720
4702
900
Mai
1500
880
-620
440
0
7040
4928
Iunie
1100
800
-300
300
0
6400
3360
TOTAL 6200 4960
1240
320
39520
13888
1600

Dup cum uor se poate observa, n condiiile produciei suplimentare de maxim 50%
din producia din timpul normal, n luna mai cele 620 de produse ca diferen de cerere pot fi
satisfcute doar dac n lunile anterioare se realizeaz o producie pe stoc care va fi utilizat n
luna mai. Stocul se mai formeaz i datorit faptului c cei opt operatori lucreaz n perioada
de plan considerat tot timpul normal de lucru.
Costurile totale aferente variantei D:
Costuri cu producie n timp normal:
Costuri cu producie n timp suplimentar:
Costuri de stocare:
Total varianta D:

39.520 u.m.
13.880 u.m.
1.600 u.m.
55.328 u.m.

Rezultatele economice cele mai bune se vor obine aplicndu-se varianta C ns

diferena dintre aceasta i varianta D este foarte redus; n plus varianta D asigurnd
realizarea produciei la un nivel cantitativ constant, motiveaz angajaii prin ctiguri
suplimentare i creeaz o imagine favorabil firmei.

80

Sintetiznd cele patru variante obinem urmtorul tabel (tabelul 5.6.) centralizator:
Tabel 5.6.
Tabel centralizator cu costurile variantelor
Varianta Varianta Varianta Varianta
A
B
C
D
Cheltuielile cu salariile n
49600
37696
44720
39520
program normal
Cheltuielile cu salariile n
13880
program suplimentar
Cheltuielile cu subcontractarea
19344
Cheltuielile cu stocarea
9250
200
1600
Cheltuieli cu angajarea
6100
Cheltuieli cu disponibilizarea
3750
Total
58850
57040
54770
55328

3. Programarea liniar i algoritmul de transport. Dac au fost stabilite capacitile i

previzionate cererile, se poate utiliza un tabel tipic metodei de transport care prin interaii i
alocri succesive ne conduce la o soluie optim cu costuri minime. Metoda, formulat de
E.H. Bowman este flexibil pentru c se pot utiliza succesiv sau simultan politicile deja
nominalizate: lucrul n timp normal, n timp suplimentar, stocarea, subcontractarea. Pentru a
rezolva prin algoritmul de transport o problem de acest tip este necesar ca cererea s fie
egal cu oferta, echilibrul realizndu-se cu ajutorul unei coloane suplimentare n care se aloc
capaciti nefolosite.
O firm care execut instalaii de ridicat a determinat urmtoarele caracteristici pentru
producia i vnzarea pe lunile iulie, august, septembrie.
Tabel 5.7.
Datele iniiale ale problemei
Iulie
August
Cereri previzionate
100
1200
Capaciti
- n regim normal
800
800
- peste program
100
100
Subcontractri
250
200
Stoc de nceput
100
Stoc final

Septembrie
900

Costurile diferitelor politici adoptate sunt:

- producie n timp normal:
40 u.m. / instalaie
- producie n timp suplimentar:
50 u.m. / instalaie
- subcontractare:
70 u.m. / instalaie
- stocare instalaie/lun:
2 u.m. / instalaie

81

700
50
200
100

Tabel 5.8.
Capaciti
nefolosite
0

Total capaciti
disponibile
100
800
100

50

250
800
100

50

PERIOADA 3
Septembrie

PERIOADA 2
August

PERIOADA 1
Iulie

Programul agregat prin algoritmul de transport

Cereri
Perioada Perioada Perioada 3
Ofert
1 Iulie 2 August Septembrie
STOC DE NCEPUT
0
2
4
100
40
42
44
Timp normal
800
50
52
Timp
100
suplimentar
72
Subcontractare
200
40
Timp normal
800
50
Timp
100
suplimentar
70
72
Subcontractare
100
50
40
Timp normal
700
50
Timp
50
suplimentar
70
Subcontractare
200
STOC FINAL
100
TOTAL CERERI
1000
1200
900

200
700
50
200

100

n tabelul 5.8. a fost construit programul agregat al problemei manageriale. Pe orizontal

au fost nominalizate perioadele de plan, fiecare cu cererile previzionate. Pe vertical se
regsesc aceleai perioade dar sunt nominalizate i politicile posibil de adoptat fiecare cu
oferta menionat n datele iniiale. n colul dreapta al fiecrei casete se regsesc costurile
totale precum i politica adoptat. Astfel, dac n luna august sunt subcontracte 50 de instalaii
care se vor livra ctre beneficiari n septembrie, la costul de 70 u.m./instalaie se adaug 2
u.m./instalaie pentru stocare.
Ca i n cazul algoritmului de transport clasic se va determina efortul financiar pentru
politica adoptat.
EF = 80040 + 10050 + 20072 + 80040 + 10050 + 10070 + 5072 + 70040 + 5050 +
20070 = 14 3.500 u.m.
Soluia se poate optimiza: subcontractnd n august nc 50 de produse se poate renuna
la 50 de produse subcontractate n iulie i utilizate n august. Se reduc din efortul financiar
100 u.m.

82

Capitolul VI

MANAGEMENTUL NTREINERII I REPARRII UTILAJELOR

6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.

Consideraii teoretice
Creterea siguranei n funcionarea sistemelor
Asigurarea redundanei
Proiectarea i implementare unui sistem de ntreinere preventiv
Creterea capacitii de reparaie
Indicatori de evaluare a ntreinerii i reparrii utilajelor
Gestionarea ntreinerii i reparrii utilajelor cu ajutorul programelor
specializate
6.1. Consideraii generale

n lucrrile de specialitate romneti, doar termenul de mentenan este relativ nou, el

definind activiti care fac parte din categoria celor mai uzuale i mai cunoscute practicate
cotidian n mediul industrial nc din cele mai vechi timpuri. Totui, mentenana cunoscut n
Romnia ca ntreinerea i repararea utilajelor reprezint nu numai o denumire, un termen
nou, ci o abordare superioar a activitilor specifice care au ca scop meninerea performanelor
bunului utilizat, complectate cu metode specifice i integrate ntr-o concepie sistemic cu
activiti logistice, administrative i manageriale astfel nct eficiena economic s fie
permanent mbuntit.
Sistemele defecte conduc la rezultate neprevzute i nedorite, care chiar dac nu un
caracter catastrofic creeaz disconfort, induc inconveniene i genereaz pierderi care n final
se materializeaz n costuri suplimentare deloc de neglijat. Nu ne putem nchipui tehnica
militar, lansatoarele de rachete, complexele produse aerospaiale sau sistemele hidraulice ale
sateliilor dect funcionnd ireproabil, dar totodat nu putem ignora consecinele unei
instalaii de aer condiionat defecte dintr-un birou: salariaii lucreaz fr randament,
calculatoarele se opresc. Un studiu comparativ realizat ntre ntreprinderile britanice i cele
germane, arat c utilajele i echipamentele engleze nu sunt corespunztor ntreinute i se
defecteaz mai des, rmnnd neproductive perioade suplimentare de timp. Defectuoasa
organizare a ntreinerii echipamentelor conduce la pierderi anuale estimate la nivelul a 550
milioane iar remedierea situaiei existente i creterea performanelor poate fi obinut doar
prin coordonarea unor activiti pluridisciplinare n care s fie incluse: proiectarea,
construcia, instalarea, exploatarea, logistica, repararea i administrarea activitilor
respective.
Terotehnologia reprezint o combinaie ntre management, finane, inginerie i alte
practici aplicate sistemelor fizice n scopul mbuntirii rezultatelor economice n perioada
duratei ciclului de via pentru un produs. n fapt, sunt identificate i selecionate resursele
fizice care pot contribui la meninerea performanelor echipamentelor i utilajelor, tehnica
modern fiind asociat cu o serie de msuri asiguratorii n domeniul siguranei n funcionare
83

a utilajelor i produselor, fundamentate pe cunoaterea n detaliu a compartimentului

sistemului i prin aciuni de meninere la performanele stabilite printr-o ntreinere preventiv
corespunztoare.
Mentenana, n englez fr semnificaii lingvistice, n francez nsemnnd ntreinere
reprezint un ansamblu de activiti destinate conservrii echipamentelor, a proprietilor
acestora n condiiile n care ele permit satisfacerea ct mai corespunztoare a obiectivelor
ntreprinderii. De cele mai multe ori mentenana este perceput ca sistemul de ntreinere
preventiv care minimizeaz pe termen lung costurile activitilor respective, ns mentenana
trebuie s rspund i unor obiective mixate foarte complexe: asigurarea securitii i
fiabilitii sistemului, eliminarea sau reducerea riscurilor n funcionare, stabilitatea
caracteristicilor funcionale n ciclul de via al sistemului, continuitatea i motivaia
activitii salariailor, supravieuirea economic i competitivitatea ntreprinderii prin
controlul cheltuielilor aferente activitilor respective.
La nivel de produs mentenabilitatea reprezint proprietatea pe care trebuie s o posede
maina utilajul, echipamentul sau instalaia de a se menine n stare de funcionare prin
ntreinere, revizii i reparaii simple, uor de realizat, pe toat durata de via.
Principalele obiective ale activitilor de mentenan sunt:
minimizarea pierderilor economice datorit ntreruperilor i optimizarea cheltuielilor de
ntreinere i reparaie;
maximizarea performanelor obinute de echipamentele din dotare, ntr-o manier continu
i eficient;
prevenirea ntreruperilor accidentale i a consecinelor acestora asupra ritmicitii i
continuitii activitilor productive.
Pentru a avea certitudinea c obiectivele nominalizate vor fi realizate trebuie efectuate o
serie de activiti specifice dintre care cele mai relevante constau n:
nc din faza de proiectare asigurarea creterii posibilitilor de inspecie a strii
echipamentelor i a schimbrii uoare a componentelor de uzur;
amplasarea corespunztoare a echipamentului astfel nct ntreinerea i repararea s poat
fi efectuat fr dificulti;
organizarea procesului productiv astfel nct s fie previzionate stocuri intermediare care
s asigure continuitatea produciei pe perioada ntreruperilor;
optimizarea tehnologiei de ntreinere i reparaie, astfel nct durata de intervenie s fie
ct mai mic, reducnd timpii de ntrerupere a echipamentelor de lucru;
realizarea unui program de ntreinere preventiv care printr-un sistem de inspecii
planificate i prin schimbarea unor elemente critice, de uzur, pot reduce probabilitatea de
ntreruperi accidentale.
ntreinerea i repararea utilajelor utilizeaz o serie de noiuni fundamentale, pe care le
vom defini sumar pentru a putea nelege logica sistemului de mentenan.
Defectul reprezint acea stare a sistemului n care satisfacia n munc i performanele
obinute nu sunt la standardul acceptat. Un autoturism care n anumite condiii consum
sistematic 8 l/100 km, n loc de 6,5 l/100km performan specificat n cartea tehnic, este un
echipament defect.
Sigurana n funcionare reprezint probabilitatea ca o parte din echipament sau
echipamentul nsui s funcioneze corect, fr defecte, pe perioada de timp prestabilit.
Sigurana n funcionare este evideniat de o serie de parametrii fundamentali: fiabilitatea,
mentenabilitatea, disponibilitatea i securitatea avnd ca obiectiv meninerea calitii
produsului sau a sistemului pe toat durata ciclului de via la un pre corespunztor. n
domeniul siguranei n funcionare a sistemelor i a echipamentelor persist grave lacune care
prejudiciaz rezultatele economice ale ntreprinderilor, stare relevat i de slaba percepie a
noiunii de fiabilitate, indicatorul cel mai utilizat n sigurana n funcionare.
84

Fiabilitatea produsului reprezint probabilitatea matematic ca un produs s-i realizeze

funciunea ntr-un mediu dat, pe timpul unei durate sau a unui numr de cicluri de funcionare
prestabilite. n atare condiii, fiabilitatea reprezint inversul defectului iar ameliorarea sa
impune adoptarea unor atitudini responsabile la nivel de proiectani, executani i utilizatori.
Literatura de specialitate menioneaz cinci ci prin care poate fi mrit sigurana n
funcionare a sistemelor:
1. Creterea siguranei n funcionare a componentelor sistemului.
2. Asigurarea redundanei n sistem.
3. Proiectarea i implementarea unui sistem de ntreinere preventiv.
4. Utilizarea inventarului de antecedente pentru a identifica stadiul sistemului i tipurile de
evenimente probabile.
5. Dimensionarea capacitilor de ntreinere i reducerea timpilor de stagnare.

6.2. Creterea siguranei n funcionarea sistemelor

Majoritatea sistemelor sunt compuse din componente individuale interconectate serial,
fiecare element fiind caracterizat prin rolul, funciunile, caracteristicile, performanele i
calitatea execuiei. Dac, dintr-un oarecare motiv un component se defecteaz, tot sistemul
poate fi defect, adic performanele standard nu mai sunt asigurate parial sau n totalitate.
Unitatea de baz pentru msurarea siguranei n funcionare este rata defectelor RD care
msoar procentajul de defecte din numrul total de produse testate:
RD(%) =

Numar de produse defecte

100
Numar de produse testate

Dac raportm rata defectelor la un timp de serviciu prestabilit RD(T) avem:

RD(T) =

Numar de produse defecte

P
defect/unitate/or
=
Timpul total operational
TT TN

n care:

TT reprezint timpul total

TN reprezint timpul n afara funcionrii
Un alt indicator, deosebit de util, l reprezint timpul mediu ntre dou defecte:
TMPD =

1
TT TN
unitate/ani/defect
=
RD (T )
P

Exemplu: 20 de instalaii de aer condiionat care sunt utilizate pentru reactoare nucleare,
construite pentru 1000 ore de funcionare, au fost testate, i dou produse s-au defectat: una
dup 200 de ore, iar alta dup 600 de ore de funcionare. Pe baza rezultatelor obinute cte
defecte se pot produce dac alte 20 de instalaii sunt utilizate pe perioada unui an ?
Avem:
RD(%) =

Nr.produse defectate
2
100 =
100 = 10%
Nr.produse testate
20
RD(T) =

Nr.produse defectate
Timpul total operational

n care:
To = TT TN
TT timpul total 20 x 1000 = 20000 ore
TN timpul nefuncional 800 + 400 = 1200 ore
85

RD(T)=

P
2
2
=
=
= 0.000106 defect/unitate/or
TT TN 20000 1200 18800

iar
TMPD =

1
1
=
= 9434 uniti/an/defect
RD (T ) 0.000106

Sigurana n funcionare pentru sistem

Valoarea 9434 uniti/an/defect reprezint timpul mediu ntre dou defecte care se poate
considera pentru grupul de uniti (20 n cazul nostru) n timpul a mai multor ani de serviciu.
Aceast valoare nu reprezint durata de via ateptat de la un produs luat individual.
Dup cum am prezentat anterior, fiabilitatea produsului reprezint principalul indicator
al siguranei n funcionare, probabilitatea matematic ca un produs s-i realizeze funciunea
ntr-un mediu dat. Ameliorarea fiabilitii sistemului reprezint o preocupare primordial
pentru o serie specialiti: proiectani, cercettori, ingineri, economiti, cile cele mai utilizate n
acest demers fiind:
ameliorarea cercetrii i proiectrii componentelor sistemului;
simplificarea sistemului;
ameliorarea procesului productiv;
ameliorarea controlului de calitate;
testarea componentelor i a sistemelor;
realizarea unei ntreineri periodice preventive;
optimizarea exploatrii componentelor i a sistemului;
instalarea de sisteme n paralel.
Sigurana n funcionare a sistemului depinde de sigurana n funcionare a fiecrui
element component, chiar dac valoarea intrinsec a acestor elemente nu depinde de alt
element component. n figura 6.1 se evideniaz faptul c sigurana n funcionare a sistemului
(pe vertical) este dependent de numrul componentelor i valoarea siguranei de funcionare
a acestora. Dac sistemul este format dintr-un singur component, sigurana n funcionare a
sistemului este egal cu sigurana n funcionare a elementului respectiv. Dac sistemul are 50
componente fiecare cu o rat de siguran de 99,5%, pentru ntregul sistem sigurana n
funcionare are o valoare mult mai redus de 78%; dac sistemul are 100 de componente
fiecare cu o siguran n funcionare de 99,5% pentru ntregul sistem sigurana n funcionare
este doar de 60%. n nomogram se prezint sigurana n funcionare a unor sisteme complexe
care avnd sute de componente cu o fiabilitate destul de ridicat, totui pe ansamblul
produsului rezultatele sunt total nesatisfctoare.
100
n=1
90
80
70
n=10
60
n=50
50
40
n=100
30
n=400
20
10
0 Figura 6.1. Sigurana n funcionare a sistemului
100

99.5

99

98.5

98

97.5

97

96.5

Sigurana n funcionare pentru componente

86

96

Dac pentru fiecare element component putem identifica i specifica propria rat de
siguran n funcionare (fiabilitatea Ri) vom determina i rata sistemului Rs prin formula:
Rs = R1 R2 R3 Rn
Exemplu: S presupunem c utilizm un sistem de relee format din trei componente
nseriate (fig. 6.2) cu sigurane n funcionare specifice R1 = 0,9; R2 = 0,8 i R3 = 0,99.
1
R1 = 0,9

R2 = 0,8

R3 = 0,99

Figura 6.2. Sistem de relee nseriate

Rata de siguran n funcionare a ntregului sistem este:
Rs = R1 R2 R3 = (0,9) (0,8) (0,99) = 0,713
Valoarea 0,713 reprezint fiabilitatea sistemului de relee nseriate.

6.3. Asigurarea redundanei

Redundana reprezint o aciune tehnic prin care se crete sigurana n funcionare a
sistemului prin asigurarea n construcia sistemului a unor elemente adjuvante care vor lucra
prelund funciunile n condiiile de defectrii elementelor de baz. Instalarea de componente
sau sisteme n paralel reprezint consecina demersurilor de asigurare a redundanei, o metod
preventiv care n condiiile defectrii unui component permite utilizarea imediat a unui
component similar montat n paralel cu cel defect. Metoda se utilizeaz mai ales n condiiile
n care cu toate msurile luate pentru mrirea siguranei n funcionare a componentelor,
valoarea final obinut pentru ansamblu nu satisface, sistemului trebuind s i se asigure din
raiuni tehnice, economice sau de securitate o rat de siguran superioar. Deci, lng un
component cu o rat de siguran de 80%, vom monta n paralel un component identic, cu
aceeai rat de siguran care va lucra doar cnd primul component se va defecta. Rata de
siguran n funcionare a sistemului creia i s-a asigurat redundan reprezint probabilitatea
primului element de a lucra corect la care se adaug probabilitatea celui de-al doilea element
de a lucra corect corijat cu probabilitatea ca acesta s nu lucreze:
'
R S1R = R S1 + R S1' (1 R S1)

n care:
R S1R - rata de siguran a unui bloc cu redundan
R S1 - rata de siguran a elementului de baz

R S' 1' - rata de siguran a elementului redundant

Exemplu: S presupunem c la exemplul anterior (fig. 6.2.) rata siguranei n funcionare
a sistemului format din cele trei relee este total necorespunztoare, iar performanele releelor
componente nu mai pot fi mbuntite. Firma dorete s mreasc sigurana n funcionare a
sistemului, prin asigurarea redundanei pentru primele dou elemente componente.
Sistemul de relee cu asigurarea redundanei va avea construcia din fig. 6.3., n care s-au
introdus n paralel cu elementele de baz cte un element suplimentar identic pentru primele
dou componente.
1

Figura 6.3. Sistem de relee cu asigurarea redundanei

87

Conform formulei prezentat anterior avem:

Rs = [R1 + R1(1 R1)] [R2 + R2(1 - R2)] R3 =
[0,9 + 0,9(1 0,9)] [0,8 + 0,8(1 0,8)] 0,99 = 0,94
Deci, prin asigurarea redundanei pentru primele dou componente firma a reuit s
creasc sigurana sistemului de la 0,713 la 0,94 desigur cu cheltuielile suplimentare care
trebuie s fie justificate de performana astfel obinut.

6.4. Proiectarea i implementare unui sistem de ntreinere preventiv

ntreinerea este de dou categorii: preventiv i accidental.
ntreinerea preventiv menine sau crete performanele echipamentelor prin inspecii
de rutin i prestarea unor servicii care menin utilajele i echipamentele de condiii
corespunztoare; ea presupune proiectarea i implementarea unui sistem care s poat
prevedea potenialele defecte declannd o serie de msuri corective sau de schimbare ce vor
preveni ntreruperile sau pierderea performanelor. Deci, ntreinerea preventiv reprezint un
mecanism tehnic-economic-uman care are menirea de a menine sistemul productiv la
performanele proiectate, crescnd competitivitatea ntreprinderii printr-o eficien ridicat.
ntreinerea accidental reprezint aciunile de remediere prestate pe un echipament
defect care trebuie reparat n condiii de urgen sau dup anumite prioriti stabilite de
conducerea administrativ.
Rata
defectelor

Timp

Figura 6.4. Evoluia ratei defectelor n timp

Pentru a stabili care tip de ntreinere trebuie aplicat n condiiile concrete, specifice
fiecrui sistem productiv trebuie s definim ce tipuri de defecte apar n perioada de via a
unui echipament (produs) i distribuia acestora (figura 6.4.). Cea mai mare rat a defectelor
este specific perioadei iniiale cunoscut sub denumirea de moarte infantil, cu pene
(defecte) precoce datorate mai ales procesului de montaj, a transportului etc. reprezentat
printr-o curb exponenial negativ, zona AB. Urmeaz o zon cu defecte rare BC cu o rat
relativ constant i urmnd o distribuie de tip Poisson. Zona defectelor de uzur CD, are o
distribuie urmnd legea normal, puin asimetric, datorat n primul rnd erodrii
echipamentului n urma exploatrii n timp. Defectele numeroase din zona AB reprezint
explicaia pentru rodarea produselor nainte de a fi comercializate; ntreprinderile asigur o
perioad de garanie (de la 90 de zile la 3 5 ani), termen n care aceste defecte sunt depistate
i eliminate. Statistic, este demonstrat c o serie de defecte din zona AB nu se datoreaz
fiabilitii sczute a produsului; cauza o reprezint unele manevre inabile i chiar a unei
utilizri improprii, posibil de evitat prin pregtirea i selecionarea personalului operativ.
Urmeaz o perioad de timp relativ lung BC n care distribuia ratelor de defecte poate fi
determinat probabilistic. Dac marja, distribuia, este relativ mic, putem spune c rata
defectelor are o valoare standard bine definit, care creeaz premisele implementrii unei
ntreineri preventive cu un sistem de programare eficient.

88

b
Rata
defectelor

Figura 6.5. Cele mai frecvente rate de distribuii ale defectelor

n figura 6.5. sunt prezentate cele mai frecvente distribuii ale ratelor de defectare la
utilajele i echipamentele de lucru specifice ntreprinderilor industriale.
Cazul a, reprezint o distribuie Poisson, cea mai favorabil introducerii unui sistem de
ntreinere preventiv pentru c defectele se succed la intervale aproximativ constante.
Cazul b, reprezint o distribuie tipic pentru mainile i utilajele a cror elemente
componente au sigurane de funcionare diferite, iar unele cu o siguran sub performanele
solicitate produsului finit. Defectele apar mai ales la nceputul perioadei de funcionare.
Cazul c reprezint o distribuie, specific mainilor care necesit ajustri foarte fine;
dac ajustrile sunt realizate corespunztor, defecte pot aprea dar dup un timp de exploatare
foarte ndelungat.
Dac se dorete proiectarea i implementarea unei politici de ntreinere preventive,
decizia are un caracter preponderent economic: este sau nu rentabil? Relaiile dintre
ntreinerea preventiv sau ntreinerea accidental prin repararea defectelor i costurile pe care
le genereaz sunt ilustrate n figura 6.6.

costuri

costuri totale
costurile ntreinerii
preventive

costurile cu reparaiile

Perioada de ntreinere

Punct optim

Figura 6.6. Costurile totale de ntreinere

Teoretic, cheltuielile efectuate cu ntreinerea preventiv mresc durata de funcionare a
echipamentului i deci sunt evitate o serie de reparaii accidentale, numrul defectelor fiind
redus simitor sau chiar anulate. Dac numrul defectelor este foarte mic, chiar n cazul lipsei
ntreinerii preventive, costurile aferente reparaiilor accidentale sunt relativ reduse i este
logic s exploatm utilajul pn se stric, s-l reparm i apoi s-l utilizm n continuare. Se
poate conchide c opiunea de a implementa sau nu un sistem de ntreinere preventiv
depinde de numrul de defecte, de distribuia lor, de consecinele acestora i de costurile cu
reparaiile. Astfel, conductorul va trebui s analizeze i s gseasc un echilibru ntre dou
categorii de consecine:
dac crete costul ntreinerii preventive scade numrul de defecte;
dac nu exist ntreinere preventiv, cresc defectele, cresc costurile pentru reparaiile
accidentale.

89

Din figura care cumuleaz cheltuielile de ntreinere rezult c, peste punctul de

intersecie al celor dou costuri (notate cu I) este de preferat, datorit costurilor mai reduse, s
abandonm sistemul de ntreinere preventiv i s reparm utilajele cnd se defecteaz.
ntr-o analiz de acest tip problema o reprezint posibilitatea de a cuantifica corect
costurile reparaiilor, pentru c rareori se pot identifica toate pierderile, o parte dintre ele sunt
ignorate pentru c nu sunt direct legate de defeciunea i perioada respectiv. Orict de mici i
neimportante par la prima vedere, toate consecinele trebuie inventariate: costul stocri
pieselor de schimb, nemulumirea clienilor, scderea moralului operatorilor etc. Cuantificnd
toate costurile asociate timpului de staionare, conductorul poate calcula ntr-o manier
economic nivelul optim al activitii de ntreinere, datele necesare unui demers logic fiind
ndreptate spre identificarea unor elemente fundamentale: probabilitatea defectelor, timpii de
reparaii i cheltuielile de ntreinere sau reparaie.
Calculul oportunitii ntreinerii preventive se realizeaz dup un algoritm format din
urmtoarele etape:
1 Analiza defectelor i istoricul reparaiilor;
2 Calculul probabilitii defectelor.
3 Calculul costului probabil al reparrii accidentale.
4 Calculul costului ntreinerii preventive.
5 Compararea rezultatelor i adoptarea deciziei.
Exemplu: O firm de pariuri electronice are un computer pentru procesarea datelor. n
ultimele 20 de luni calculatorul a fost defect dup cum urmeaz:
Numr de defecte lunare
0
1
2
3

Numrul de luni
4
8
6
2

Frecvena defectelor
4/20 = 0,2
8/20 = 0,4
6/20 = 0,3
2/20 = 0,1

n fiecare perioad n care computerul a stat firma a estimat c a pierdut 300 u.m. n
reparaie i ntreruperea afacerii. O firm de calculatoare propune un sistem de ntreinere
preventiv care cost 220 u.m. lunar i care reduce numrul de defecte la unul pe lun. Care
va fi opiunea firmei de pariuri?
Faza 1. Calculul probabilitii numrului de defecte, dac firma continu s lucreze ca
nainte:
Numarul
Numarul Frecventa =
asteptat =
de defecte corespunzatoare
de defecte

= (0)(0,2) + (1)(0,4) + (2)(0,3) + (3)(0,1) = 1,3 defecte/lun

Faza 2. Calculul costului probabil dac nu se contracteaz ntreinerea preventiv:

Numarul Costul
= 1,3 300 = 390 u.m/lun
Cost probabil = asteptat
de defecte reparatiei

Faza 3. Calculul costului probabil cu ntreinere preventiv:

Numarul

Costul =
Cost probabil = Cost + de defecte reparatiei

int
retinere

lunar

= 220 + (1)(300) = 520 u.m./lun

90

Faza 4. Compararea rezultatelor obinute. Este evident c un sistem de ntreinere

preventiv nu se justific economic; el s-ar putea contracta n cazul n care costul sistemului
de ntreinere lunar nu ar depi 90 u.m. sau dac firma de calculatoare asigur toate
ntreinerile i reparaiile la un cost lunar de maxim 390 u.m.
Exemplul prezentat reprezint un caz singular, majoritatea ntreprinderilor industriale
avnd n dotare mai multe echipamente tehnologice de acelai tip, parcul de echipamente
reprezentnd o baz justificativ i asiguratorie a capacitii productive necesare pentru
satisfacerea cererilor clienilor. n aceste condiii costul de ntreinere i reparaie se determin
cu o formul general de tipul :
Numarul asteptat de defecte Costul unitar

(Cost) = Cost +

ntretinere (luna 1) + (luna 2) + (reveniri) al reparatiei

Numrul ateptat de defecte cumulat n timp, notat cu B, se poate determina cu ajutorul
ecuaiei:

Bn = N

P + B
n

( n 1) P1 + B( n 2 ) P2

+ B( n 3) P3 + ... + B1P( n 1)

unde: N reprezint numrul de echipamente, utilaje

P probabilitatea de defectare pe perioada unei luni date dup ntreinere preventiv.
Pn reprezint probabilitatea ca maina s se defecteze accidental dup ntreinere n a
n-a lun; dac ntreinerea preventiv a fost realizat n luna a 3-a pentru o main, n perioada
a 4-a avem P1 probabilitatea ca ea s se defecteze, iar n a 5-a lun avem probabilitatea P2 s
se defecteze, etc.
n reprezint numrul de perioade de timp, n general o lun calendaristic.
Exemplu: O firm are n dotare 5 maini de multiplicat care din timp n timp se
defecteaz. Serviciul economic propune ca pentru cele cinci maini s fie promovat o
politic de ntreinere preventiv de baz cu o valoare de 100 u.m. pentru o vizit. Dac orice
main se defecteaz costul de avarie, reparaie accidental, este n medie de 250 u.m. n care
s-au calculat pierderile de capacitate i costurile cu reparaia. nregistrrile arat c
probabilitatea de apariie a defeciunilor dup o reparaie sunt:
Luni pn la prima defeciune
dup o reparaie
1
2
3
4

Probabilitatea
de defeciune
0,2
0,1
0,3
0,4

S se determine politica optim de ntreinere preventiv

Politica pentru o lun
Numrul de defecte ateptat:
B1 = N P1 = (5) (0,2) = 1

Cost total = Cost + Cost =

ntretinere reparatii
= Cost + Numarul asteptat Costul unei =
ntretinere de defectiuni reparatii
= 100 + (1) (250) = 350 u.m. / luna

91

Politica pentru dou luni

Firma va decide s verifice echipamentele la dou luni iar numrul ateptat de defecte
B2 are structura:
B2 = N(P1 + P2) + B1P1
Interpretarea formulei: numrul ateptat de defecte pe timp de dou luni B2 este egal cu
numrul total de utilaje ponderat cu suma probabilitilor ca n acest timp (dou luni) utilajele
s se defecte (P1 + P2) adunat cu numrul ateptat de maini care va cdea n prima lun B1
care este posibil s se defecteze din nou i n luna a doua P1 (nainte ca planificarea reparaiei
s fie efectuat)
B2 = N(P1 + P2) + B1P1 = 5(0,2 + 0,1) + (1) (0,2) =
= 1,7 defecte/dou luni
Numrul mediu de defecte pe lun: 1,7/2 = 0,85 defecte/lun
Costul ntreinerii preventive a dou luni: 100 u.m./2 =50 u.m./lun
Cost total = Cost + Cost = 50 + (0.85) (250) = 262,50 u.m. / luna
ntretinere reparatii
1. Politica de ntreinere la trei luni. Similar avem
B3 = N(P1 + P2 + P3) + B2P1 + B1P2 =
= 5(0,2 + 0,1 + 0,3) + (1,7)(0,2) + (1)(0,1) =
= 3,44 defecte/trei luni
Cost total = Cost + Cost = 100 / 3 + (3.44 / 3) (250) =
ntretinere reparatii
= 318,33 u.m. / luna

2. Politica de ntreinere la fiecare patru luni.

B4 = N(P1 + P2 +P3 + P4) + B3P1 + B2P2+ B1P3
= 6,158 defecte/patru luni
Cost total = Cost + Cost = (100 / 4) + (6.158 / 4) (250) =
ntretinere reparatii
= 409.88 u.m. / luna

Firma va alege politica de ntreinere preventiv la fiecare dou luni care conduce la
costurile totale cele mai mici.
n concluzie, ntreinerea preventiv este propice dac:
defeciunile se produc cu o probabilitate cunoscut i pe baza unei legi normale de
distribuie; cunoscnd distribuia putem determina momentul ntreinerii preventive;
sigurana n funcionare a sistemului nu satisface utilizatorul i ea impune o ntreinere
preventiv;
costurile reparrilor accidentale sunt mari i consecinele sunt deosebit de nefavorabile
chiar catastrofice.
O atenie deosebit trebuie acordat i activitilor de inspecie care se ncadreaz doar
parial n sistemul ntreinerii preventive
Echipamentele trebuie inspectate periodic pentru a determina tipul ntreinerii sau
reparaia care poate sa readuc performanele la cotele iniiale. Aceste inspecii se realizeaz
de multe ori vizual, dar i prin msurtori, ncercri i proceduri tipice, determinnd o serie de
caracteristici fizice ale echipamentelor. Inspecia scoate n eviden posibilitatea ca
92

echipamentul sau un element constructiv s fie defect ct mai curnd. Operaiile de inspecie
consum timp i resurse financiare, astfel nct dimensionarea lor ca timp i frecven trebuie
s constituie o preocupare consecvent pentru conductori.
Dac:
T T reprezint timpul total de ntreruperi pe perioada analizat
t i reprezint timpul de ntrerupere pentru o inspecie
t s reprezint timpul de ntrerupere pentru o reparaie
N reprezint numrul de inspecii pe perioada analizat
K o constant specific fiecrui element
Se poate considera ca timpul de ntreruperi pe perioada considerat este format din
timpii prevzui pentru inspecii i timpii de ntreruperi datorate operaiilor, invers
proporionale cu inspeciile efectuate:

TT = t i N + t s

K
.
N

Numrul de inspecii N, care minimizeaz funcia descris mai sus se obine cu relaia:

No = ts

K
.
ti

De exemplu: dac pentru un echipament s-a determinat K = 2 t s =0,9 sptmni i t i =0,2

sptmni, avem:

N o = 0,9

2
= 3 inspecii pe sptmn.
0,3

6.5. Creterea capacitii de reparaie

Din pcate, exist numeroase situaii n care sigurana n funcionare a echipamentelor
nu este la nivelul dorit, iar ntreinerea preventiv nu se dovedete a fi rentabil, singura
soluie n a repara cu promptitudine defectele o reprezint dezvoltarea capacitii de reparaie:
conductorii vor trebui s dimensioneze un sistem care s reintroduc prompt n lucru
echipamentele defecte la performanele care le caracterizeaz, gestionnd o multitudine de
activiti care au ca scop:
pregtirea i specializarea operatorilor care lucreaz pe echipamente i utilaje;
determinarea resurselor necesare reparrii utilajelor (personal specializat, scule,
instrumente, piese de schimb);
creterea acurateei i abilitii responsabililor n stabilirea prioritilor i a planurilor de
reparaii;
dimensionarea stocurilor de piese de schimb;
creterea promptitudinii n identificarea cauzelor defectelor;
abilitatea de a concepe ci pentru mrirea siguranei n funcionare a echipamentelor.
Se impune dezvoltarea unei politici participative (fig. 6.7.) n managementul ntreinerii,
n care operatorii depesc faza de observare, curare, verificare implicndu-se direct n
repararea propriului utilaj.

93

Echipa de
ntreinere

Serviciul de
Serviciul
planificare
proiectare
ntreinerea preventiv cost mai puin dac o responsabilizm spre stnga
Muncitor

Competena ntreinerii crete dac o gestionm dinspre dreapta

Figura 6.7. Managementul participativ n ntreinerea i repararea utilajelor

6.6. Indicatori de evaluare a ntreinerii i reparrii utilajelor

Productivitatea muncii reprezint un indicator utilizat i n evaluarea managementului
ntreinerii; de la formula general:
Productivitate =

Iesiri
Intrari

pentru ntreinerea i reparaia utilajelor se utilizeaz urmtoarele variante:

a)

Productivitatea ntreinerii =

b)

Productivitatea ntreinerii =

c)

Productivitatea ntreinerii =

Unitati de productie
Ore de int retinere
Ore de int retinere
Costul de int retinere pentru inlocuire
Ore efectuate de int retinere
Ore s tan dard de int retinere

Alt categorie de indicatori, mai apropiai de managementul ntreinerii i reparrii

sunt:
1. Eficiena utilizrii mainilor determinat prin numrul de ore operaionale:
Eficiena utilizrii mainilor =

(A B) (C + D )
AB

n care:
A reprezint orele total posibile de lucru (24h/zi);
B reprezint orele neplanificate de lucru;
C reprezint orele de reparaii planificate;
D reprezint orele de reparaii neplanificate dar efectuate.
Eficiena trebuie s tind spre valoarea 1.
2. Eficacitatea ntreinerii preventive, se poate determina cu formula:

Eficacitate = 1

Ore de intretinere de urgenta

.
Ore de intretinere preventiva

94

6.7. Gestionarea ntreinerii i reparrii utilajelor cu ajutorul

programelor specializate
Pentru a face fa sporului de productivitate impus de legile economiei de pia,
echipamentele sunt automatizate, robotizate, legate n sisteme ct mai complexe. Oricte
msuri ar fi luate elementele componente ale echipamentului au o limit de fragilitate mai ales
fa de o serie de agresiuni inerente: uzur, coroziune, ocuri, manevre inadecvate, etc. Costul
direct al ntreinerii reprezint, dup unele calcule riguros efectuate, aproximativ 4% din cifra
de afaceri a ntreprinderii, dar dac se iau n considerare i consecinele indirecte acest procent
crete ntr-o manier semnificativ, pn la 7-8%. Pentru o perioad scurt de timp achiziia
unui program soft care s gestioneze activitile de ntreinere i reparaii poate prea o
cheltuial mare, dar aciunea reprezint o surs de profit pe termen lung. Beneficiile ateptate
sunt:
1. Creterea disponibilitii utilajelor; disponibilitatea reprezint aptitudinea ca maina
s fie n starea dorit la momentul n care trebuie s execute funcionarea productiv specific.
Stpnirea evoluiei disponibilitii echipamentelor din dotare reprezint un element cheie al
eficienei produciei realizate.
2. Raionalizarea stocului de piese de schimb tiind faptul c stocul reprezint resurse
financiare imobilizate. Stocurile sunt compuse din multe piese fr micare timp ndelungat,
iar costurile de stocare ajung uneori chiar la 20-30% din valoarea pieselor respective. Chiar i
n astfel de condiii, tendina actual este tot de a crete stocurile mai ales la piesele critice,
vitale. Programele de optimizare judec att raiunile tehnice ct i cele economice care pot
determina conservarea pieselor de schimb.
3. Optimizarea costurilor de producie. Programele pot determina cu promptitudine
costurile directe i indirecte datorate ntreinerii sau nentreinerii preventive a echipamentelor
din dotare.
4. Prelungirea duratei de via a echipamentelor ca urmare a aplicrii unei politici de
ntreinere corespunztoare.
Funciunile principale pe care trebuie s le realizeze un program de gestionare a
ntreinerii i reparrii (fig. 6.8.) echipamentelor pe calculator sunt:
crearea unei baze de date tehnice cu privire la echipamentele din dotare (structuri
arborescente, legturi ntre echipamente);
ntocmirea unor procese tehnologice i proceduri de intervenii;
centralizarea cererilor de intervenii (evenimente, istoric);
planificarea cererilor de intervenii (tehnologiile, timpii, resursele);
urmrirea realizrii interveniilor;
repertoar al pieselor de schimb (cantiti, furnizori, timp de aprovizionare);
optimizarea stocurilor de piese de schimb i a aprovizionrii;
urmrirea analitic i bugetar a interveniilor (costuri);
analize integrate: arbori de diagnostic, analiza AMDEC;
statistic care s evidenieze stri, frecvene, date, histograme, rapoarte, diagrame,
asisten statistic.

95

Date despre echipament

Echipament
Descriere
Capacitate
Cost
Piese componente
Spaiu
Localizare

Istoric
Modificri
Defecte
majore
Costuri
ntreinere

ntreinere
preventiv
Instruciuni
Materiale
Timpi
standard
Costuri

Date despre resurse

Scule, piese,
materiale
Descriere
Pre
Uzur
Lot optim
Stoc sigur

Date despre
ntreinere

Personal
Nume
Vrst
Specializare
Abiliti
Concediu

Tehnologii
Proceduri
Specializri
Materiale
Subcontractri
Statistici, frecvente

CALCULATOR

Controlul activitilor
Costuri
Materiale
Angajai
ntreinere
Uzur
Productivitate
Piese
Previziuni Eficien
Retribuii
Stocuri
Stagnri

Rapoarte speciale
Tendine
Analize statistice

Programe de ntreinere
Ordine de lucru
Planificri de activiti
Achiziii piese

Fig. 6.8. Principalele funciuni ale unui program de ntreinere i reparare a echipamentelor

Capitolul VII

MANAGEMENTUL CALITII

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.

Consideraii generale
Etapele ierarhizate n asigurarea calitii
Importana asigurrii calitii
Managementul calitii totale TQM
Standardele internaionale de calitate ISO
Cercurile de calitate
Instrumentele de lucru n asigurarea calitii
7.7.1. Culegerea datelor prin formula mnemotehnic CCUCCCD
7.7.2. Analiza prin diagrama cauz-efect
7.7.3. Diagrama Pareto
7.7.4. Fiele de control
7.7.5. Diagrama de corelaii
7.7.6. Histogramele
7.1. Consideraii generale

Un bun sau un serviciu trebuie produs sau prestat doar dac:

este realizat la nivelul standard prevzut, att din punct de vedere al funciunilor ct i a
performanelor n exploatare;
este produs ntr-o cantitate adecvat cererii;
are un pre egal cu valoarea pe care clientul este dispus s o plteasc n momentul
achiziionrii.
Caracteristica principal a lumii n care trim o reprezint competiia n afaceri, cu o
pia internaional n care se vnd alturi produse americane, japoneze, germane, romneti
etc. Desigur, preul reprezint principalul factor care determin vnzarea, dar cel de-al doilea
l reprezint calitatea. Calitatea decide dimensional piaa, clasific produsele, creeaz
reputaia firmei productoare, asigur eficacitatea ntreprinderii. Celebrul trio al satisfaciei
clientului Pre/Calitate/Termen reprezint pentru manageri una din sarcinile prioritare a
cror activiti nu pot fi separate net specificnd care aparin funciei manageriale i care
definesc funcia de calitate.
Exista numeroase definiii pentru noiunea de calitatea fiecare dintre ele cutnd s
accentueze cel puin o dimensiune fundamental:
Calitatea reprezint gradul n care un produs este conform cu proiectul i specificaiile
sale.
Calitatea reprezint oportunitatea pentru utilizator.

96

 Calitatea reprezint nivelul de excelen la un pre acceptabil, controlnd inconstanele la

un cost acceptabil.
Calitatea produsului depinde de ct de bine nimerete modelul preferinele
consumatorului.
Calitatea este mai mult dect a face un produs bun.
Normele ISO definesc calitatea ca: Aptitudinea unei entiti (produs sau serviciu) de a
satisface nevoile poteniale sau exprimate ale utilizatorilor.
Din definiie rezult c noiunea de calitate este legat n principal de satisfacerea
nevoilor utilizatorului i este condiionat de o sum de funciuni, caracteristici i proprieti utile
care implic exigene de natur tehnic, estetic, ergonomic, economic al cror coninut
evolueaz n pas cu necesitile sociale. Evoluia calitii este dinamic: extensiv prin
diversificarea caracteristicilor de calitate i a funciunilor utile i intensiv prin mbuntirea
performanelor caracteristicilor.
Pentru unii calitatea unui produs se reduce la complexitatea sa, la robusteea
construciei, la rezistena fa de manevrele inabile, la durabilitatea n timp. ns, definirea i
mrimea calitii nu este tocmai simpl pentru c nu sunt importante doar performanele care
satisfac specificaiile prescrise, dimensiunile cantitative ale calitii, pentru c i cele calitative
au cel puin aceeai importan.
n general, consumatorul vede calitatea bunurilor sau a serviciilor n ase dimensiuni:
operarea; caracterizat prin funciunile pentru care este realizat produsul. Un televizor
trebuie s recepioneze programe, prezentnd imagini i sunet, dar poate avea i alte
funciuni speciale (teletext, ceas, oprire programat etc.);
fiabilitatea i disponibilitatea; fiabilitatea este reflectat prin capacitatea produsului de ai ndeplini funciile o perioad de timp, iar disponibilitatea reprezint capacitatea
produsului de a-i realiza funciile n orice moment al perioadei de timp pentru care a fost
garantat. Poate televizorul s funcioneze 10 ani ntr-un mediu salin i la temperaturi medii
zilnice de 30 C?
conformitatea; reprezint nivelul la care produsul ndeplinete specificaiile prestabilite.
Gradul de conformitate este uor de determinat i exprimat procentual prin cantitatea de
produse care nu respect standardele;
mentanabilitatea; reprezint capacitatea unui produs de a putea fi supravegheat, ntreinut
i reparat ntr-o perioad de timp ct mai scurt. Deci, mentenabilitatea reprezint
probabilitatea ca un sistem defect s fie pus n stare de funcionare ntr-un interval specificat;
aspectul; reprezint o dimensiune de evaluare a calitii cu o ncrctur mare de
subiectivism, reflectnd simmintele personale i include mai ales percepiile
fundamentale: privire, pipit, auz, gust i miros;
percepia calitii; reprezint o dimensiune format n urma recepionrii mesajelor
specifice marketingului: multe produse i servicii sunt catalogate dup numele firmei, a
reclamelor sau a imaginii promovate.

7.2. Etapele ierarhizate n asigurarea calitii

Pentru a obine un nivel acceptabil de calitate, toate ntreprinderile industriale trebuie s
dezvolte un concept sistemic de control al calitii, care nu se refer doar la activitile
productive, el incluznd toate departamentele funcionale ale acesteia, un spaiu foarte larg i
dificil de coordonat.

97

P.M. Gallois a elaborat o structur ierarhizat care sintetizeaz demersurile n domeniul

calitii (fig. 7.1.) pe patru nivele.

Strategie
Sistem
Metode
Instrumente
Figura 7.1. Ierarhizarea n demersul calitii, dup P. Gallois
1. Strategia calitii. Calitatea bunurilor i a serviciilor reprezint o problem
strategic i n cadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprim dorina
conducerii ntreprinderii de a progresa spre excelena industrial. Simplele declaraii de
intenie nu ajut, trebuie determinate etapele strategice, dimensionate resursele necesare,
achiziionate dotri specifice, formate colective de lucru, pregtit i specializat personalul.
Nu exist btlie ctigat fr o strategie bine construit i neleas de toi combatanii.
2. Sistemul calitii. Sistemul calitii permite organizarea, coordonarea i coeziunea
diferitelor activiti specifice derulate n cadrul ntreprinderii. Conceptele sistemului calitii
sunt teoretice dar ele prin anumite proceduri i metode pot fi aplicate practic n organizaie
fiind dependente de personalul angajat, de dotrile existente i de politicile de perspectiv.
3. Metodele calitii. Metodele calitii stabilesc un cadru formal pentru aciunile specifice
calitii. Vom regsi metode statistice de analiz a datelor, metode grafice de reprezentare a unor
situaii i cazuri, metode euristice de selectare i ordonare. Competenele n materie de calitate se
regsesc n principal la nivelul metodelor, i deseori ele sunt transferate la nivelul instrumentelor de
lucru, care doar printr-o cunoatere i utilizare corect pot asigura abordarea cu succes a unor
strategii de calitate total.
4. Instrumentele calitii. Instrumentele faciliteaz aplicarea metodelor. Din pcate,
muli manageri cunosc i utilizeaz instrumentele calitii, dar ele nu sunt implementate
coerent i nu sunt definite printr-o strategie specific. Sunt menionate n lucrrile de
specialitate apte instrumente de baz cu reprezentare grafic, simple i uor de utilizat de
ctre toi angajaii ntreprinderii. Ele au fost elaborate n Japonia n anii 1960-1970 i
reprezint instrumentele de baz utilizate de cercurile de calitate.
L.P. Sullivan a realizat o piramid a calitii n apte stadii (figura 7.2.) demonstrnd c
TQC (Total Quality Control) n SUA este la un nivel inferior fa de CWQC (Sistemul de
calitate japonez).

98

100%

STILUL JAPONEZ
CWQC

STADIUL 7 ORIENTAT SPRE CLIENI

Funcia de calitate este definit de

client n termeni operaionali

STADIUL 6 ORIENTAT SPRE COST

Reducerea la minim a pierderilor

datorate calitii
STADIUL 5 ORIENTAT SPRE SOCIETATE

Procesul i produsul optimizat pentru a fi

ct mai bun i ct mai ieftin

STADIUL 4 UMANISTIC

STILUL AMERICAN
TQC

40%

Schimbarea atitudinii i concepiei despre

calitate la toi angajaii prin educare i antrenare

STADIUL 3 ORIENTAT PE SISTEM

Asigurarea calitii de ctre toate departamentele

STADIUL 2 ORIENTAT PE PROCES

Asigurarea calitii n timpul procesului.

Control statistic al procesului

STADIUL 1 ORIENTAT PE PRODUS

Inspecie dup producie. Auditul produselor i

rezolvarea problemelor la nivel de activiti

Figura 7.2. Piramida calitii n 7 stadii, dup L. Sullivan

Efortul american n asigurarea calitii este direcionat cu prioritate spre rezolvarea
problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul n care se proiecteaz i se
integreaz un nou produs. Stilul japonez de percepie a sistemului de calitate este de tip
umanist presupunnd focalizarea eforturilor pe contientizarea tuturor angajailor prin
educaie i antrenament fa de sistemul de calitate.
Ambele sisteme, american i japonez, au nc stadii de asimilat pn la vrful preconizat
de Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clieni care vor defini n termeni operaionali
nivelul calitii.
Coninutul controlului total al calitii este diferit n SUA i Japonia iar ntr-un tabel
centralizator (tab.7.1.) se prezint sintetic principalele asemnri i deosebiri.

99

1.

2.
3.
4.
5.

6.

7.
8.

9.

10.

11.

Principalele caracteristici ale controlului calitii

Tabel 7.1.
SUA
JAPONIA
Calitatea reprezint gradul prin 1. Calitatea reprezint funciunea
care un produs ndeplinete
prin care un produs ndeplinete
funciunile impuse
funciunile impuse
Calitatea depinde de toate
2. Calitatea depinde de toate
departamentele ntreprinderii
departamentele ntreprinderii
Obiectivul calitii este de a stabili 3. Nu se accept defectele. Se
procentual cantitatea de defecte
insist pentru perfeciune.
Obiectivele de calitate sunt 4. Obiectivele de calitate sunt
raportate pe an fiscal
raportate permanent.
Exist un nivel optim al calitii. 5. Tot timpul trebuie cunoscut
Clientul nu va plti pentru cel
calitatea.
mai nalt nivel.
Perfecionare continu
Controlul este realizat prin 6. Fiecare
operator
este
inspecii n timpul produciei i
responsabil pentru inspecie i
la final pe loturi de produse.
calitatea realizat.
Se utilizeaz metoda statistic 7. Se inspecteaz fiecare pies pentru
pentru inspecia loturilor mari.
a evita rebutarea ntregului lot.
Nivel de calitate acceptat (AQL) 8. Nu este acceptat nici un nivel
bazat pe tabele de mostre. Se
de
defecte.
Exprimarea
utilizeaz 5 mostre la ntmplare
defectelor la 1 milion produse.
pentru a verifica procesul.
Departamentul de calitate este 9. Departamentele de calitate
responsabil pentru testri i
monitorizeaz rezultatele i
inspecii.
difuzeaz informaiile. Inspeciile
sunt realizate de executani.
Remedierile
defectelor
se 10. Operatorii i contvalorii de
realizeaz pe linii separate cu ali
calitate corecteaz propriile erori
operatori.
n afara programului de lucru.
Auxiliarii pstreaz curenia 11. Operatorii sunt responsabili
locurilor de munc.
pentru pstrarea cureniei la
locul de munc.

Se evideniaz clar faptul c teoria american stabilete un nivel limitat pentru calitate,
valoare care poate fi mbuntit dar cu costuri suplimentare substaniale pe care clientul nu
le va putea suporta. Teoria japonez nu accept defectele i responsabilizeaz operatorul cu
inspecia activitilor realizate, operatorul putnd opri linia de fabricaie cnd a constat un
defect sau o abatere de la instruciunile de lucru.

7.3. Importana asigurrii calitii

Relaia pre/calitate este mult discutat i destul de nuanat interpretat. Cert este c un
produs cu o calitate superioar se obine cu cheltuieli mai mari i deci va avea un pre mai
ridicat, clientul care-l va cumpra tiind s aprecieze plusul de calitate i fiind capabil s
suporte valoarea suplimentar.
Calitatea afecteaz firma prin urmtoarele consecine:
1. Reputaia firmei. Reputaia firmei este creat de calitatea produselor i a serviciilor
oferite. Ea se ctig n timp printr-o preocupare susinut de a oferi clienilor produsele pe
care acetia le doresc la standardele prestabilite cu o constan i rigurozitate total.

100

2. Dezvoltarea pieei de desfacere a produselor. ntr-o niruire logic eforturile

depuse pentru mbuntirea performanelor produselor susinute de o reclam
corespunztoare conduc la creterea ariei de distribuie a produselor chiar dac preurile
acestora vor fi uor majorate.
Cresc performanele
i ncrederea n
produs

Crete reputaia
pentru calitate
(Reclama)

Crete aria
pieei de
desfacere

Ascensiune
pe scara
economic

Cresc
preurile

Crete
profitul

Figura 7.3. Calitatea influeneaz dimensiunea pieei

3. Economiile de costuri. n 1979, Ph. Crosby publica lucrarea Quality is Free n care
costurile de calitate sunt analizate n cele mai mici amnunte demonstrnd clar c noncalitatea
genereaz o serie de cheltuieli suplimentare pe care ntreprinderea le va suporta din propriile
venituri. Chiar dac n practic este destul de dificil de a identifica i separa toate costurile
aferente calitii, un demers de acest gen, fie i aproximativ, scoate n eviden pierderile
datorate remedierilor, nlocuirilor, a stagnrilor n general.
ntr-o analiz a costului calitii pot fi incluse urmtoarele activiti:
1. Costuri datorate unor defecte produse n exteriorul ntreprinderii, deci produsul este livrat
deja din fabric.
1.1. nregistrarea i informarea asupra defectului
1.2. Deplasarea la locul defectului
1.3. Constatarea defectului
1.4. Intervenia pentru eliminarea defectului
1.5. Revenirea la sediul firmei
1.6. Pierderi de profit la client
1.7. Deteriorarea imaginii firmei
1.8. Pierderea de noi clieni
1.9. Urmri neprevzute (accidente, incendii, etc.)
2. Costuri datorate unor defecte produse n interiorul ntreprinderii, defecte detectate n
fabric.
2.1. nregistrarea defectului
2.2. Determinarea cauzei defectului
2.3. Remedierea defectului
2.4. Aprovizionarea cu materiale sau piese de schimb
2.5. Rempachetarea produsului
2.6. Stagnri n activitatea productiv
2.7. Scderea moralului angajailor
3. Costuri pentru aciunile preventive, care au ca obiective minimizarea problemelor de
calitate.
3.1. colarizare n problematicile calitii
3.2. Proiectarea i implementarea unor sisteme de calitate
3.3. Analize ale calitii
3.4. Includerea n structura organizatoric a departamentului de calitate
101

3.5. Investiii n utilaje performante

3.6. Sistem financiar pentru susinerea calitii.
Evaluarea costurilor de calitate impune o structur organizatoric n care s fie incluse:
controlul materiilor prime
controlul aprovizionrii
testarea n laboratoare
inspecia produselor finite
inspecia pe fluxul de fabricaie
evaluarea subcontractrilor
urmrirea comportamentului produselor dup vnzare
publicitatea produselor.
Sintetic, n fig. 7.4. sunt prezentate principalele ci prin care creterea calitii
produselor conduce la reducerea costurilor i implicit la creterea profitului.
Crete
productivitatea
Crete ncrederea
n conformitatea
produsului

Scad remedierile
i cheltuielile cu
rebuturile
Scad
interveniile n
service

Scad costurile
de producie
Crete
profitul
Scad costurile
de service

Figura 7.4. Influena calitii asupra costurilor

D. Waller prezint o formul de calcul al costului calitii:
Costul calitii =

Ce + Ci + Cd + C p
C B + Ce + Ci + Cd + C p

100

n care:
Ce reprezint costul aferent defectelor constatate exterior firmei
Ci reprezint costul aferent defectelor constate interior
Cd reprezint costul detectrii defectelor
Cp reprezint costul prevenirii defectelor
CB reprezint valoarea costului de producie pentru produs (nu costul pentru calitate!)
4. Angajamentele productorului. nc din 1940 G. Taguchi prezenta un sistem al
calitii produciei n care demonstra c lipsa de robustee a procesului conduce la
performane insuficiente pentru a putea mulumi clientul. Doar un produs robust poate
produce satisfacie corespunztoare, caracteristica de robustee, obiectiv major pentru
productor, este conferit de conformitatea performanelor produsului realizat cu modelul
standard promis i definit prin specificaiile sale tehnice. Abaterile de la standarde necesit
corecturi, remedieri, testri, certificri, fiind datorate lipsei de robustee a produsului. Se poate
concluziona c robusteea este asigurat de variaiile mici ale performanelor n limitele
prevzute n fiele tehnice ale produselor.

102

O serie de perturbaii pot degrada performanele pe care le ateapt clientul, iar

optimizarea robusteii dup Taguchi trebuie s minimizeze consecinele acestora conducnd la
performane tehnice ntr-o manier economic avantajoas.
Sistemul de control al calitii produciei propus de Taguchi (fig. 7.5.) conine:

Parametrii proiectai
ai produsului
Toleranele
procesului

Parametrii proiectai
ai procesului

Controlul
on-line

Perturbaii

Sistemul
productiv

Degradarea
performanelor

Scderea
calitii

Figura 7.5. Modelul Taguchi al sistemului calitii produciei

Lipsa de robustee la nivel de sistem conduce la degradarea performanelor obinute i
implicit la scderea calitii produselor, cu pierderi financiare nregistrate de cele mai multe
ori dup ce produsul ajunge la client. Degradarea performanelor sistemului industrial, dup
Taguchi, este cauzat de trei tipuri de perturbaii care afecteaz calitatea produsului: controlul
on-line, perturbaiile procesului de producie i toleranele procesului.
Din model rezult clar c managementul produciei trebuie s deruleze permanent,
sistematic i concomitent patru categorii de activiti direcionate spre:
1. Proiectarea parametrilor produsului i optimizarea robusteii acestuia.
2. Corelarea toleranelor produsului cu cele ale procesului i selectarea nivelelor de
toleran pe criterii economice fr a denatura obiectivele finale ale produsului.
3. Optimizarea proiectului tehnologic de realizare a produsului astfel nct consecvena
n performanele realizate s reprezinte un deziderat obligatoriu.
4. Dezvoltarea unui sistem de control al calit
ii produciei on
-line cu intervenii
prompte la nivelul liniilor de fabricaie.
O legtur ntre performanele ideale i pierderile financiare a fost realizat practic n
1970 printr-un studiu de ctre firma Sony care a comparat calitatea televizoarelor produse de
dou fabrici satelit: fabrica 1 din Tokyo i fabrica 2 din Denver SUA. Se observ c
distribuia calitii n densitatea culorii difer: n timp ce fabrica Sony se ncadreaz ntr-o
distribuie Poisson cu o plaj foarte redus, fabrica din Denver, cu o distribuie linear, plat,
se menine la un nivel fix pentru ntreaga producie. Raportnd costurile de calitate pe produs,
o curb specific i logic (la calitatea T costurile de calitate sunt minime, la T-5 sau T+5
costurile de calitate sunt maxime), ataat distribuiei calitii evideniaz paradigma modern
a calitii: costurile aferente calitii pentru fabrica din Denver (fig. 7.6.) sunt sensibil mai
mari dect cele nregistrate de firma din Tokyo pentru aceeai producie realizat.

103

Distribuia
calitii

Fabrica 1 Tokyo
Fabrica 2 Denver

T-5
Costuri pe
produs

Densitatea culorilor
T+5
100$

Figura 7.6. Paradigma modern a calitii (Sony 1970)

7.4. Managementul calitii totale TQM

Managementul calitii totale TQM reprezint o filozofie care implic tot personalul din
organizaie n realizarea calitii produselor i a serviciilor oferite. Sistemul TQM evideniaz
rolul i locul fiecrui angajat n asigurarea calitii, aceasta nefiind rezultanta doar a modului
n care se realizeaz transformarea specific dintr-un sector productiv. Lucrrile de
specialitate evideniaz faptul c managementul este principalul vinovat pentru slaba calitate a
produselor i c sistemul TQM face parte din strategiile firmei pe care le iniiaz i
coordoneaz top managerul.
n asigurarea calitii sunt implicate toate serviciile i departamentele ntreprinderii (fig.
7.7.) formnd un sistem unitar de atitudine i aciune:
Facturare

Servicii dup
vnzare Publicitate
Negocieri

Instalare
Depozitare

Propuneri

Ambalare

Contracte

Stocuri

Cercetare

Subcontractare

Proiectare

Producie

Planificare
Aprovizionare

Figura 7.7. Ciclul calitii i producia de bunuri

104

Elementele majore ale sistemului de control al calitii activitilor productive (fig. 7.8.)
evideniaz responsabilitile principalilor factori care determin transformarea productiv.
W. Deming evidenia faptul c n creterea calitii trebuie desfurate patru categorii de
activiti ciclice:
1. Elaborarea unui plan pentru asigurarea i creterea calit
ii, care va trebui s fie
revizuit cnd apar elemente noi (dotri, resurse umane, condiii externe, etc.) .
2. Planul trebuie pus n aplicare. Un plan teoretic rmne doar o bun intenie sau un
exerciiu mental.
3. Verificarea progresului realizat i monitorizarea rezultatelor; identificarea
nerealizrilor i a cauzelor care au determinat nereuitele.
4. Dezvoltarea planului iniial i corectare acestuia, dac este necesar.
Specificaia materialelor
Dimensiuni
Tolerane
Tipul de producie
Inginer
Transformrile, procesele
tehnolog
Utilajele
Localizarea inspeciilor
Analist
Nivele de mostre
control calitate
Frecvena inspeciei
Inginer
proiectant

Sistem de
control al
calitii

Inspector
calitate

Operator

Utilaje scule
Ingineria
muncii

Inspecia
Media nivelelor calitative
Respectarea specificaiilor
Pregtirea profesional
Motivare
Stare fizic
Responsabilitate
Calitatea sculelor
Tolerane i limite
Metode de ntreinere
Metode de munc
Localizare
Aranjament

Figura 7.8. Elementele majore ale sistemului de control al calitii

Implementarea sistemului de calitate total reprezint un proces fr sfrit care impune
o multitudine de schimbri dintre care cele mai importante sunt:
1. Atribuirea unui rol primordial calitii n raporturile de munc prin orientarea spre
client, prevenirea erorilor, optimizarea propriei activiti, integrarea i colaborarea cu clienii
i furnizorii.
2. Adoptarea unui climat de mbuntire continu att la nivelul conducerii prin
formularea i implementarea politicii de asigurarea a calitii ct i la nivel de angajat care
trebuie s se integreze n eforturile comune de mbuntire a activitii prestate.
3. Receptivitatea fa de mediul nconjurtor, ntreprinderea realiznd produse pentru
clieni, achiziionnd de la furnizori o serie de materii prime i subansamble. Furnizorii i
clienii reprezint doar o parte din actorii cu care ntreprinderea trebuie s fie permanent n

105

contact; comunicarea, colaborarea, ntrajutorarea i susinerea reciproc reprezentnd

elemente de receptivitate ntr-un mediu concurenial tot mai dur.
4. mbuntirea mediului de lucru prin implementarea unui climat de ncredere,
stimulare i motivare bazat pe respectarea drepturilor fundamentale dar dispus la sacrificii n
interesul ntreprinderii, dac acestea sunt necesare. Contientizarea angajailor de aportul pe
care l aduc la prosperitatea firmei i implicit a lor ca membri ai colectivului reprezint un
obiectiv de excelen managerial, greu de realizat, dar care aduce satisfacie total pentru toi
actorii implicai n activitile organizaiei (acionari, conductori, operatori).

7.5. Standardele internaionale de calitate ISO

Niciodat abordrile teoretice ale problemelor calitii nu vor rezolva cazurile concrete
cu care se confrunt ntreprinderea rmnnd la nivelul bunelor intenii. Demersul n calitate
trebuie s prevad aciuni care s poat asigura c produsul sau serviciul oferit este de calitate.
Dezvoltarea relaiilor de afaceri se bazeaz pe o ncredere acordat deliberat, pe o
demonstraie practic a capacitilor sau este certificat prin norme de comun acord acceptate.
Pentru a uura dezvoltarea relaiilor de afaceri este necesar ca furnizorii i clienii s fie de
acord cu un limbaj comun referitor la calitate, cu documentele care atest calitatea i cu
metodele prin care calitatea este certificat.
Normele internaionale ISO (Internaional Standard Organization) reprezint un cadru de
referin n materie de organizare a unui sistem de calitate. Modelul ISO permite identificarea
principalelor surse de disfunciuni din cadru ntreprinderilor astfel nct prin eliminarea lor s
se poat preveni defectele, rebuturile, noncalitatea.
n fapt ISO 9000 regrupeaz mai multe norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 care au
fiecare un coninut i o certificare specific.
Norma ISO 9003 asigur calitatea produselor livrate ctre clieni. Serviciile de
proiectare i producie nu sunt incluse n aceast norm, fiind cea mai simpl i conine 12
capitole.
Norma ISO 9002 este mai complet ca ISO 9003, ea are 18 capitole i cuprinde
serviciile de aprovizionare, de producie i de punere n funciune. Ea reprezint norma de
referin pentru ntreprinderile care nu au servicii de proiectare.
Norma ISO 9001, este cea mai complet, conine 20 de capitole i conine asigurarea
calitii din faza de concepie pn la vnzare.
Cele 20 de capitole ale unui sistem ISO 9000 conine date despre:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Angajamentul direciunii n proiectele TQM

Existena sistemului de calitate
Coninutul i actualitatea controalelor
Metodele de proiectare
Coninutul documentelor i datelor utilizate
Achiziiile
Controlul produsului furnizat de client
Identificarea produsului i a noncalitii
Controlul proceselor
Inspeciile i ncercrile
Starea echipamentelor de msur, ncercare i control
Stadiul inspeciilor i ncercrilor
Selectarea produsului neconform
Aciuni corective i preventive
Manipulare, depozitare, ambalare, livrare

106

1
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

2
x
x
x

3
X
X

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

16.
17.
18.
19.
20.

Sistemul de nregistrare a calitii

Audituri interne ale calitii
Instruire
Aciuni dup vnzare. Service
Tehnici statistice

x
x
x
x
x

x
x
x

Pentru a putea demonstra c ntreprinderea respect o norm ea este sftuit s respecte

anumite proceduri care reprezint reguli scrise de organizare ce definesc modalitile de
funcionare i demersurile care trebuie ntreprinse pentru a atinge un scop. Ansamblul de
proceduri formeaz manualul de proceduri care mpreun cu manualul calitii, descrise
modul n care ntreprinderea este organizat pentru a asigura c produsul livrat este conform
cu standardele prestabilite.
Auditorul, care certific ntreprinderea conform normei de referin va verifica dac cele
descrise n manualul calitii sunt n concordana cu norma i dac ele sunt efectiv aplicate.
n rezumat, norma ISQ 9000:
reprezint un model pentru a realiza calitatea dorit;
este un mijloc de comunicare intern i extern prin care ntreprinderea poate utiliza un
limbaj comun;
este un ghid de activitate prin care se realizeaz demersul de calitate total;
asigur clientul c organizaia are un sistem de calitate conform cu normele internaionale,
garantnd conformitatea produselor livrate.

7.6. Cercurile de calitate

Printele cercurilor de calitate este Karon Ishikawa care n 1962 a organizat prima
reuniune a unui colectiv de lucru ce i-a propus s favorizeze schimbul de idei asupra unor
probleme punctuale i de a ameliora relaiile umane. Azi n Japonia sunt peste 500.000 de
cercuri de calitate, care n medie au cte 8 10 persoane, ceea ce nseamn c unul din ase
angajai n Japonia face parte dintr-un cerc de calitate. Cercurile de calitate s-au extins ca arie,
firma Lockheed, n 1973 a introdus cercurile de calitate i a economisit n 2 ani peste 3
milioane $, la firma Hobart datorit cercurilor de calitate a sczut de la 8% la 0% rata
defectelor.
Dup cum declara Ishikawa raiunea cercurilor de calitate st n ameliorarea strii de spirit
a muncitorilor care va favoriza contientizarea acestora de ceea ce reprezint ei pentru
calitatea produciei.
Dintre obiectivele urmrite prin cercurile de calitate trebuie s menionm:
1. Fiind un program direcionat spre oameni are ca obiectiv prioritar dezvoltarea relaiilor
umane i a comunicrii ntre indivizi.
2. Contientizarea muncitorilor de responsabiliti care le revin fa de calitatea produciei i
a produselor realizate.
3. Creeaz un cadru prin care ideile viznd ameliorrile pot fi enunate i apoi materializate.
4. Dezvolt la muncitori aptitudinile de comandament interior i i responsabilizeaz fa de
ntreprindere.
5. Dezvolt aptitudini de instructor care pot fi valorificate n colectivele de lucru, msurnd
productivitatea muncii.
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane provenite din acelai mediu de lucru
care voluntar se ntlnesc periodic pentru a pune n eviden problemele legate de munca lor,
analiznd i gsind soluii pe care le pot pune n practic.
Grupurile sunt formate din 5 10 persoane asigurndu-se astfel o funcionare elastic,
dinamic i familiar iar timpul reuniunilor nu depete 30 60 de minute cu o frecven
sptmnal sau bilunar. Membrii cercurilor de calitate caut s rezolve probleme care se
107

raporteaz la mediul lor de munc pe care vor s-l corecteze prin soluii pe care le propun
direciunii. Dac soluia este acceptat, de cele mai multe ori membrii cercului sunt n msur
s o materializeze n practic.
Avantajele cercurilor de calitate sunt multiple:
1. Se realizeaz un climat de comunicare ntre muncitori, sau ntre muncitori i direciune,
baza unei nelegeri mutuale i a unei bune colaborri.
2. Se creeaz o stare de spirit propice implicrii n activitile decizionale, se realizeaz un
cadru n care toate prerile sunt ascultate dnd importan muncii depuse, remarcndu-se
pozitivismul aciunilor.
3. Operatorii au posibilitatea de a cunoate problemele legate de calitatea produselor,
consecinele i costurile pe care le implic.
4. Se creeaz un cadru de cooperare i ntrajutorare.
5. Creeaz un climat de ncredere ntre operatori i maitri care reprezint o baz stabil
pentru programe de perfecionare de lung durat.
6. Cercurile de calitate evit generarea unor conflicte care prin natura lor consum resurse,
nervi, deregleaz programele de lucru etc.
7. Cercurile de calitate au o influen pozitiv asupra dinamicii productivitii muncii,
operatorii fiind cei mai n msur s optimizeze tehnologia de lucru i metodele de munc.
8. Cercurile de calitate reprezint o metod de combatere a absenteismului, implicnd i
responsabiliznd operatorii n perfecionarea calitii produselor.
Programele cercurilor de calitate sunt foarte simple i nu se suprapun peste organigrama
ntreprinderii, ele adaptndu-se permanent problemelor analizate.
Ce revine unui membru al cercului de calitate?
n primul rnd satisfacia de a lucra n echip i faptul c se recunoate capabilitatea sa
de a participa la adoptarea unor importante decizii pentru colectivul de munc. Muncitorii
voluntari i care nu gsesc o satisfacie n munca lor sunt expui unor atitudini pasive,
absenteism sau prsesc organizaia. Apoi, mulumirea de a fi recunoscut pentru c ntreaga
echip a cercului de calitate este motivat i susinut prin aprecierile pozitive ale directorilor
i a celorlali conductori. Nu pot fi neglijate nici recompensele financiare sub form de
premii sau susinerea material a unor simpozioane i ntlniri de lucru, dar trebui remarcat
faptul cu nu recompensele financiare reprezint motivaia existenei cercurilor de calitate.
Elementele eseniale ale programului cercului de calitate sunt:
1. Programul rezid ca o dorin a indivizilor de a participa la o colaborare mutual; ei
doresc s fie recunoscui ca angajai ce pot lua decizii inteligente. Cercurile de calitate
amelioreaz starea de spirit i genereaz un mediu de lucru mult mai favorabil performanei.
2. Programul trebuie susinut de direciunea executiv, fr susinere cercurile de
calitate vor eua n demersurile lor. Direciunea va asista la discuii, va analiza propunerile i
oportunitile, va susine financiar anumite seminarii etc.
3. n cadru edinelor trebuie creat un climat de colaborare la care s participe toi
membrii. Trebuie excluse situaiile n care doar 2 3 membrii iau toate deciziile astfel nct
ceilali pierd interesul de a mai participa.
4. Creativitatea trebuie motivat i autorizat. A fi creativ nseamn a fi original i
productiv, iar dac membrii sunt frustrai n gndirea creativ vor deveni refractari i vor
participa cu reinere la edine.
5. n toate aciunile: analize, dezbateri, formulri de opinii, propuneri de soluii,
implementri trebuie promovat lucrul n echip.
6. De multe ori opiniile i soluiile propuse de cercurile de calitate se pot materializa n
proiecte care necesit investiii, retehnologizri, perfecionri de personal. Preluarea ideilor n
proiecte ample trebuie menionat n toate operaiile conducerii, iar o serie de activiti i

108

etape de lucru din proiectele respective pot fi transferate ca execuie i responsabilitate

membrilor cercului care a iniiat proiectul.
7. Sindicatele trebui implicate n promovarea formrii i susinerii cercurilor de
calitate, altcumva se va crede c cercul de calitate reprezint o manipulare rafinat a
muncitorilor de ctre conducerea executiv.
O statistic realizat n Japonia evideniaz principalele categorii de probleme care sunt
dezbtute n cercurile de calitate:
Probleme legate de calitatea produselor
Probleme legate de preul produselor
Probleme legate de eficacitatea ntreprinderii
Probleme legate de infrastructur
Probleme legate de controlul operaional
Probleme legate de studiul muncii
Probleme legate de securitatea muncii
Probleme legate de starea de spirit n echip
Probleme legate de conductori
Altele

32%
19%
9%
7%
7%
5%
5%
4%
1%
2%

Exist instrumente de lucru utilizate de cercurile de calitate, instrumente care se

regsesc prezentate pe larg n literatura de specialitate ca proceduri ale managementului
calitii. Astfel:
a) Pentru identificarea celei mai ardente probleme n momentul respectiv se utilizeaz
metode creative de tipul brainstormingului, care inventariaz caracteristica sesizat, o
ierarhizeaz n funcie de anumite criterii (urgene, consecine, tematic etc.), iar pentru
problema aleas spre rezolvare propune soluii iniiale.
n sprijinul alegerii problemei de studiat se mai face apel la diagrama cauz-efect, la
foile de verificare sau la analiza Pareto.
b) Pentru analiza problemei n cercul de calitate se utilizeaz date sistematizate prin:
- metoda de investigare mnemotehnic:
- diagrama cauz efect;
- analiza Pareto;
- foi de analiz;
- histograme;
- diagrame de dispersii;
- fie de control;
- experimentarea;
- eantionarea.
c) Pentru verificarea soluiei problemei se utilizeaz:
- diagrama Pareto;
- fie de control;
- eantionarea;
d) Pentru prezentarea raportului la direciune:
- histograma;
- diagrama Pareto;
- diagrama de dispersii;
- grafice;
- diagrama cauz-efect.
Cercurile de calitate pot cunoate i eecuri mai ales n condiiile n care:
aciunile demarate nu sunt susinute de executiv;

109

 responsabilii cercurilor de calitate nu au aptitudinile i formarea necesar unui conductor

de grup;
obiectivele propuse nu sunt realiste sau rezultatele obinute nu se ncadreaz n tipul
optim;
se abordeaz probleme nelegate de munca membrilor cercului de calitate;
nu sunt gestionate corespunztor ideile i soluiile propuse;
absena recunoaterii meritelor cercului;
existena unor organisme care neag eficiena cercurilor de calitate.

7.7. Instrumentele de lucru n asigurarea calitii

7.7.1 Culegerea datelor prin formula mnemotehnic CCUCCCD
Metoda se utilizeaz pentru a evidenia rezultatele unor evenimente legate de costuri,
rebuturi, defecte, remedieri, preuri, timpi de ateptare, vitez de lucru, erori, accidente. Sintetic
metoda este prezentat n figura 7.9. i realizeaz o analiz pe baza celor apte ntrebri:
Ce?
Ce problem analizm?
Ce se observ?
CE
Ce ne determin s realizm analiza?
Cine?
Cine este afectat de problem?
CT
CINE
Cine este implicat?
Cine este cooptat n analiz?
DE CE
Unde?
Unde este localizat problema?
Unde gsim analogii?
CUM
UNDE
Cnd?
Cnd apare problema?
Cnd s-a lansat problema?
CND
Cum?
Cum se manifest?
Figura 7.9. Metoda CCUCCCD
Cum putem interveni?
Ct?
Ct de frecvent este problema?
Ct cost?
Ct timp dureaz?
De ce?
De ce adoptm o anumit soluie?

7.7.2. Analiza prin diagrama cauz-efect

Diagrama a fost construit de Ishikawa (fig. 7.10.) i se mai denumete schelet de pete
datorit asemnrii cu o spinare de pete n care capul reprezint efectul problemei care trebuie
rezolvat iar oasele reprezentate ca ramuri i subramuri sunt cauze, factori ce se leag la ira
spinrii formnd un trunchi ce poate influena comportamentul problemei.

110

METODE

MUNCITORI

MAINI

Absenteism

Uzura

Regim de lucru
Iluminatul

PROBLEMA
(EFECTUL)
Ex. REBUTURILE

Caracteristici

MEDIUL
MATERIALE
CAUZE (FACTORI)
Figura 7.10. Diagrama cauz-efect

n general, diagrama se construiete dup o edin de brainstorming, permind

cole44ctarea i vizualizarea ideilor emise. Se regrupeaz astfel pe o singur figur un
ansamblu de cauze posibile care pot produce efectul studiat. Schema poate grupa cauzele i
evidenia legturile dintre acestea, prezentnd un tablou colectiv n relaia cauz-efect.
Diagrama permite de asemenea o clasificare a cauzelor.

7.7.3. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto (fig. 7.11.) permite clasificarea datelor mai importante de cele mai
puin importante. Criteriul de clasificare este ales de analist i reprezint obiectivul analizei
efectuate (de exemplu frecvena defectelor). Diagrama construit prezint datele n ordinea
descendent: de la cele cu frecvena cea mai mare, pn la acelea cu frecvena mai mic.
Datele se tabeleaz i se realizeaz un cumul al frecvenelor. Pe axa orizontal sunt
identificate evenimentele iar pe cea vertical se realizeaz o scar procentual, reprezentarea
cumulat a frecvenelor evenimentelor analizate.
Frecvene
defecte
100%
50%

AB

20 40 60 80 100

evenimente

Figura 7.11. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto sau diagrama ABC mparte evenimentele n trei categorii:
categoria A evenimente puine aproximativ 20% din totalul evenimentelor, dar care au
frecven cumulat de 80% din totalul defectelor. Reprezint principala surs de probleme i
ele vor fi analizate cu prioritate i cu o periodicitate foarte ridicat (zilnic, or, etc.);
categoria B evenimente puine, aproximativ 10%, dar cu o frecven cumulat de 10%
din totalul evenimentelor. Reprezint probleme care trebuie analizate periodic;
categoria C evenimente foarte numeroase, aproximativ 80% dar cu o frecven foarte
redus, pn la 10%. Reprezint probleme care se vor analiza la perioade mari de timp, ele
neavnd consecine considerabile asupra problemei analizate.
Diagrama Pareto evideniaz:

111

 care sunt aspectele principale ale problemei analizate;

selectarea obiectivelor de mbuntire sau a cauzelor care produc cele mai mari probleme;
ordonarea cauzelor care produc problema analizat.

7.7.4. Fiele de control

Reprezint un element de baz n controlul statistic al procedeelor. Principiul de baz
este considerat faptul orice sistem este supus unor variaii aleatorii care genereaz o repartiie
ale caracteristicii supus unei curbe de tip Gauss. Dac abaterile (fig. 7.12.) pot fi exprimate prin
date statistice n limitele prevzute nu este necesar nici o intervenie. Dac abaterile depesc
limitele admisibile, sistemul nu mai este sub control i trebuie intervenit.
Limita superioar
Nivelul int
Limita inferioar
Figura 7.12. Fia de control a comportamentului sistemului

7.7.5. Diagrama de corelaii

Aceast diagram permite de a ti dac variabilele evolueaz ntr-o manier comun.
Principiul diagramei (fig. 7.13.) este:
se reprezint pe cele dou axe variabilele analizate;
fiecare msur se reprezint printr-un punct, toate punctele prezentndu-se ca o ninsoare
structurat;
corelarea ntre cele dou variabile poate fi determinat dac ninsoarea este aranjat n
jurul unei drepte.

Vnzri

Livrri
Figura 7.13. Diagrama de corelaie ntre livrri i vnzri

7.7.6. Histogramele
Histogramele (fig. 7.14.) permit reprezentarea datelor sub form grafic. Fiecare bar
este proporional cu frecvena de apariie a unei valori dintr-o clas. Histogramele permit
identificarea unui model (lege normal, etc.).

112

16
10
2

9,8 10

4
1
10,3

Figura 7.14. Histograma unei distribuii de tolerane

113

BIBLIOGRAFIE

1. Banu, Gheorghe, Pricop, Mihai: Managementul aprovizionrii i desfacerii,

Editura Economic, Bucureti, 1996;
2. Constantinescu, Dan Anghel, Ungureanu, Ana-Maria: Management, Editura
Tehnic, Bucureti, 1998;
3. Dijmrescu, Ion: Management, Academia Romn de Management,vol.14,
Bucureti, 1992;
4. Dima, I. C.: Managementul produciei industriale, Universitatea Tehnic
Petroani, 1994;
5. Marian, Liviu: Management general i industrial, Universitatea Tehnic Tg.Mure,
1994;
6. Marian, Liviu: Elemente de management industrial, Universitatea "Petru Maior"
Tg.Mure, 2001;
7. Mihu, Ioan, .a.: Management, Ministerul Educaiei Naionale, Universitatea "1
Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998;
8. Moldoveanu,

George:

Managementul

operaional

al

produciei,

Editura

Economic, Bucureti, 1996;

9. Nicolescu, Ovidiu, .a.: Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1992;
10. Radu, Corneliu, Stanciu, Radu: Management industrial, Editura Bren, Bucureti,
1998;
11. Russu, Costache, Voicu, Monica: ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai,
1993;
12. I.N.I.D.: Managementul pe produs n economia de pia, Bucureti, 1994;
13. I.N.I.D.: Metode avansate de management al ntreprinderii, Bucureti, 1995;

114

CUPRINS

Capitolul I
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCIEI ........................... 3
Capitolul II
MANAGEMENTUL PRODUCIEI......................................................... 10
Capitolul III
MANAGEMENTUL PE PRODUS ........................................................... 38
Capitolul IV
MANAGEMENTUL APROVIZIONRII ................................................ 51
Capitolul V
PROGRAMAREA AGREGAT .............................................................. 69
Capitolul VI
MANAGEMENTUL NTREINERII I REPARRII UTILAJELOR .. 83
Capitolul VII
MANAGEMENTUL CALITII............................................................. 96
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................114

115