Liviu Marian Managementul Productiei

MINISTERUL EDUCAIEI NATIONALE
Str. N. Iorga nr. 1, Trgu Mure - 540088, ROMNIA

Universitatea Petru Maior din Trgu Mure 2012
Reproducerea coninutului acestei publicaii, integral sau parial, n forma
original sau modificat, precum i stocarea ntr-un sistem de regsire sau
transmitere sub orice form i prin orice mijloace sunt interzise fr autorizarea
scris a autorului i a Universitii Petru Maior din Trgu Mure.
Utilizarea coninutului acestei publicaii, cu titlu explicativ sau justificativ, n
articole, studii, cri este autorizat numai cu indicarea clar i precis a sursei.
Management internaional, Management anul II, FR
Universitatea Petru Maior Trgu-Mure

Facultatea de tiine Economice, Juridice i Administrative
Centrul de nvmnt cu Frecven Redus
MANAGEMENT INTERNAIONAL
Lector dr. Angela On
2013
CUPRINS
Modulul I
CONTEXTUL MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL .............................................. 4
TEMA 1. GLOBALIZAREA I MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................. 5
1.1. Teorii ale schimbului internaional
1.2. Factorii catalizatori ai globalizrii
1.3. Avantajele i dezavantajele globalizrii
TEMA 2.MANAGEMENT INTERNAIONAL. COMPETITIVITATEA I
RAIUNILE INTERNAIONALIZRII FIRMELOR ................................................. 15
2.1. Managementul internaional. Delimitri conceptuale
2.2. Evoluia competitivitii firmelor
2.3. Raiunile internaionalizrii firmelor
Modulul II
CULTURA I MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................................................. 23
TEMA 3. CULTURA I INFLUENELE SALE N MANAGEMENTUL
INTERNAIONAL ......................................................................................................... 24
3.1. Definiia i caracteristicile culturii
3.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional
3.3. Studiu de caz: Compania Wal-Mart
TEMA 4. ABORDRI CULTURALE N MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL
......................................................................................................................................... 36
4.1. Abordarea cultural a lui Eduard Hall
4.2. Modelul cultural al lui Geert Hofstede
TEMA 5. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................ 48
5.1. Comunicarea internaional
5.2. Tipuri de comunicare
Modulul III
ASPECTE OPERAIONALE N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ................ 57
TEMA 6. STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENTUL
INTERNAIONAL ........................................................................................................ 58
6.1. Stadiile internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice
6.2. Tipologia structurilor organizatorice internaionale
TEMA 7. MECANISMELE DE PLANIFICARE, CONTROL I DECIZIE N

COMPANIILE MULTINAIONALE ........................................................................... 72
7.1. Procesul planificrii
7.2. Controlul n afacerile internaionale
7.3. Decizia managerial n context multicultural
TEMA 8. EVALUAREA MEDIULUI GLOBAL I PROCESUL DECIZIONAL
STRATEGIC .................................................................................................................. 83
8.1. Procesul decizional strategic de internaionalizare/globalizare
8.2. Strategiile global i local de abordare a pieelor lumii
8.3. Strategii globale integrative
8.4. Strategii alternative de intrare pe piee externe
Modulul IV
RESURSA UMAN N CONTEXT INTERNAIONAL ................................................. 98
TEMA 9.MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N CONTEXT
INTERNAIONAL ........................................................................................................ 99
9.1. Influena culturii asupra procesului de recrutare i selecie
9.2. Cultura i procesul de integrare n munc
9.3. Evaluarea performanelor n context internaional
9.5. Recompensarea angajailor n context internaional
9.4. Perfecionarea (trainingul) n context multicultural
TEMA 10. MANAGEMENTUL DIVERSITII RESURSEI UMANE .................. 110
10.1. Diversitatea delimitri conceptuale
10.2. Managementul diversitii n organizaii
Modulul V
RISCURILE I ETICA N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ......................... 120
TEMA 11. RISCURILE N AFACERILE ECONOMICE INTERNAIONALE ...... 121
11.1. Riscul cu caracter politic
11.2. Riscurile cu caracter economic
TEMA 12. ETICA N MANAGEMENTUL INTERNATIONAL.............................. 130
12.1. Concepte de baz privind etica
12.2. Probleme de natur etic n organizaii
Modulul I. CONTEXTUL MANAGEMENTULUI

INTERNAIONAL
Obiectivele modulului
Obiectivele prezentrii temelor alocate primului modul sunt cele ale nelegerii
contextului n care este practicat managementul internaional.
Fenomenul globalizrii este prezentat n manier comprehensiv pentru nelegerea
interconexiunilor complexe i a condiionrilor inerente pentru managementul practicat
la scar internaional sau global. Sunt aduse n discuie att perspectivele istorice ct
i cele contemporane, care pun n eviden paradigmele teoretice ale globalizrii.
Efectele globalizrii sunt de asemenea explicitate sub forma celor dou curente majore:
cel aferent susintorilor fenomenului care arat c globalizarea este cel mai mare
productor de bogie i prosperitate la nivel mondial, i curentul criticilor, care susin
c globalizarea reprezint o for profund distructiv, ameninnd n special valorile
unice culturale ale naiunilor i mediul lor natural.
Tema 2 trateaz evoluia competitivitii pentru nelegerea stadiului actual al acesteia,
inclusiv la nivelul individual al talentelor i abilitilor unice ale persoanelor. De
asemenea, raiunile care stau la baza internaionalizrii firmelor sunt expuse pe categorii
(ofensive i defensive), pentru nelegerea diversitii acestor decizii i a legturilor cu
ideea de competitivitate la nivel internaional.
TEMA 1
GLOBALIZAREA
I MANAGEMENTUL
INTERNAIONAL
Competene
n urma parcurgerii temei, cursanii vor putea:
s neleag fenomenul complex al globalizrii;
s descrie principalele teorii ale schimbului internaional;
s disting principalii factori catalizatori ai globalizrii
precum i avantajele i dezavantajele fenomenului;
s neleag implicaiile globalizrii asupra managementului
contemporan.
Referine bibliografice:
1. Deresky Helen (2008), International Management, Pearson Education International,
New Jersey, USA;
2. Nordstrm K., Ridderstrle J. (2003), Funky Business. Talentul face capitalul s
danseze, Editura Publica Bucureti;
3. Stiglitz E. Joseph (2005), Globalizarea: Sperane i deziluzii, Editura Economic,
Bucureti;
Introducere
Globalizarea descrie astzi un fenomen extrem de generalizat i adnc datorit
interconexiunilor complexe dintre naiuni, n ce privete producia i comercializarea unei
liste nesfrite de bunuri, servicii sau chiar idei. De pild o carte poate s fie scris n
Sydney, Australia, editat n Statele Unite, tiprit n China, iar apoi distribuit la nivel
mondial printr-o companie internaional cum este Amazon.com. Internetul este cel care a
fcut posibil integrarea produciei, distribuiei i comunicrii ntr-o manier simpl i
ieftin.
Dat fiind faptul c schimbul de bunuri sau servicii ntre naiuni a existat dintotdeauna i sa dezvoltat cu fiecare val al progresului tehnologic, fenomenul globalizrii schimburilor
s-a bucurat deopotriv de explicaii raionale dar i de abordri moderne. Cele mai
cunoscute abordri sunt prezentate n cele ce urmeaz.
1.1. Teorii ale schimbului internaional
Perspectivele privind globalizarea schimburilor i investiiilor la nivel mondial, aduc n
prim plan raiunile pentru care naiunile i firmele fac schimburi/comer unele cu
celelalte.
Mercantilismul a reprezentat una din modalitile prin care clasicii economiei explicau
principiile politicilor statelor naionale privind schimburile internaionale, derulate relativ
n sfertul de secol 1550-1800. Aceste principii sau idei centrale ale mercantilismului erau
formulate astfel:
Bunstarea unei naiuni este msurat n aurul pe care-l deine;
rile care nu dein aur pot acumula resurse (aur) exportnd mai multe bunuri
dect import;
Guvernele trebuie s controleze schimburile, pe de o parte pentru a veghea
asupra bogiei rii n aur, iar pe de alt parte, pentru sprijinirea direct a
exporturilor.
O naiune mercantilist fcea schimburi cu alte ri respectnd principiul ncurajrii
exporturilor i a descurajrii importurilor. Se argumenta c doar n acest fel naiunea
poate spori bogia sa exprimat n aur. Aceast doctrin economic avea drept premis
jocul cu sum zero, n care ctigul unei naiuni reprezenta pierderea echivalent a altei
naiuni. Dei a fost ulterior discreditat, mercantilismul a rmas pentru multe ri o politic
atrgtoare a schimbului internaional, chiar i astzi, n termenii accentului puternic pus
asupra exporturilor (Taiwan, Coreea de Sud, China).
In timp, alte paradigme teoretice sofisticate au luat locul mercantilismului, pentru a aduce
n atenie moduri alternative de conducere a schimbului internaional i a investiiilor,
bazat pe mai mult cooperare ntre naiuni, ce a fcut loc globalizrii.
O sintez a teoriilor schimbului i investiiilor internaionale include 5 abordri ce acoper
perioada de dup sfritul epocii mercantilismului.
A.Teoriile clasicilor privind schimburile internaionale

La sfritul secolului 18 i nceputul secolului 19, teoriile clasice ale schimbului
internaional fceau obiectul lucrrilor a doi importani economiti. Este vorba despre
Teoria avantajului absolut postulat de Adam Smith n Avuia naiunilor (1776) i Teoria
avantajului comparativ al lui David Ricardo, n lucrarea sa Principiile economiei politice
i taxrii (1819).
Teoria avantajului absolut (Adam Smith)
Contrar doctrinei mercantiliste, Adam Smith a spus c nu acumularea de rezerve n aur
determin bogia sau puterea economic i sigurana unei naiuni. O ar poate fi
considerat bogat doar cnd cetenii si se pot bucura de venituri satisfctoare. De aici
conceptul de nivel al veniturilor per capita care-i aparine cunoscutului economist.
Smith a fost adeptul schimbului liber, fr constrngeri i a economiei de pia libere. O
naiune, n mod ideal, trebuie s se specializeze i s fac schimb doar cu acele bunuri
care i procur un avantaj absolut, adic sunt cele mai eficiente. Surplusul, cum era de
pild crbunele englezesc, putea fi schimbat pe alte produse pe care Anglia nu putea s le
produc n mod avantajos. Datorit specializrii, fiecare ar poate produce anumite
bunuri mai eficient dect altele, iar prin intermediul economiei de pia i a competiiei
libere, poate atinge un anumit nivel de eficien economic, benefic pentru toi
participanii.
Smith a artat c avantajul absolut al rilor este fie natural, fie dobndit. Avantajul
natural este evident datorat resurselor naturale de care dispune o ar. De exemplu,
Australia care deine suprafee mari de terenuri, poate obine avantaje absolute din
exploatarea agricol a acestor suprafee. Avantajul dobndit este avantajul absolut al unei
ri care deine prioritatea n elaborarea unei tehnologii unice sau deine un segment
important al resursei umane cu calificri deosebite, muncitori cu abiliti particulare etc.
O chestiune important a rmas fr rspuns i anume dac rile care nu dispun de
avantaj absolut, fie natural fie dobndit, pot sau nu s participe la procesul de schimb
internaional? Rspunsul a rmas oarecum polemic ntre economiti, academicieni,
oameni de afaceri, birocrai, lideri organizaionali etc., ce i-au fundamentat punctele de
vedere privind economia mondial pe ideologii diverse, de la conservatorism la liberalism
i marxism.
Teoria avantajului comparativ
n 1819, David Ricardo a publicat Principiile economiei politice i taxrii, n care i-a
prezentat teoria avantajului comparativ. Ricardo a argumentat c dac o naiune este mai
puin eficient n producerea unor bunuri, ea ar putea ctiga din schimbul internaional
dac ar recurge la specializarea sa n producerea unui singur produs. Specializarea i-ar
putea aduce astfel avantaje comparative fa de alte ri.
Neajunsul principal al teoriilor celor doi clasici este c au considerat munca drept singura
variabil de cost esenial n calcularea eficienei produciei. Drept rezultat, nu a fost luat
n considerare posibilitatea producerii de bunuri prin combinarea factorilor capital i

tehnologie. n 1933 o alt teorie a luat n calcul aceste variabile, cunoscut ca Teoria
proporiilor factorilor, formulat de economitii suedezi Eli Heckscher i Bertil Ohlin.
B. Teoria proporiei factorilor (Modelul Heckscher-Ohlin sau H-O).
Teoria lui Heckscher-Ohlin postuleaz c schimbul ntre ri este determinat de
diferenele privind dotarea cu factori de producie (terenuri, munc i capital). O
abunden relativ a factorilor determin ieftinirea lor i fiecare ar ar trebui s produc
mai mult din bunurile care ncorporeaz factori abundeni. De exemplu, lund n
considerare factorii prezeni n China, Australia i Germania, fiecare dintre aceste ri ar
trebui s-i direcioneze producia diferit. n China, abundena forei de munc ar
determina concentrarea produciei de bunuri ce ncorporeaz mult munc; Australia, cu
bogia sa n suprafee de teren ar trebui s se specializeze pe agricultur, iar Germania ar
trebui s dezvolte bunuri ce ncorporeaz mai mult capital.
Aceast teorie are la rndul ei neajunsuri n ceea ce privete promovarea schimburilor
internaionale i anume faptul c nu ia n considerare costurile transporturilor i
preferinele variate ale consumatorilor. Mai mult, teoria pornete de la premisa c aceeai
tehnologie este disponibil tuturor naiunilor, cnd de fapt combinarea factorilor utilizai
pentru producerea aceluiai bun pot s difere de la o ar la alta.
C. Teoria ciclului de via a produselor
Raymond Vernon a fost iniiatorul acestei teorii a anilor 1960. Principala sa idee este c
locaia produciei unui numr mare de bunuri se schimb de la o ar la alta n funcie de
stadiul ciclului de via al bunurilor. Pe msur ce schimburile se intensific i bunurile se
standardizeaz ele nu se mai produc doar n rile lor de origine, unde au fost inventate, de
regul ri industrializate. Ulterior ele se realizeaz n ri mai puin dezvoltate i n timp
se ntorc n ara de origine sub forma importurilor. Cele trei stadii distincte ale ciclului de
via a unui produs sunt descrise n cele de urmeaz.
Stadiul 1. Produs nou
O firm se dezvolt i introduce produse noi ca rspuns la o nevoie perceput n piaa
autohton. Cea mai mare parte a produciei este vndut pe aceast pia, astfel c
exporturile sunt limitate, chiar dac cererea pentru noul produs se manifest i n alte ri
avansate.
Stadiul 2. Produs matur
Cererea pentru bunuri crete considerabil att la nivelul rii de origine ct i la nivel
internaional. Compania inovativ i sporete producia pentru a satisface cererea global
(ncepe producia pentru export), n timp ce competiia crete i ea datorit intrrii noilor
firme productoare concurente.
Stadiul 3. Produs standardizat
Piaa produsului se stabilizeaz. Firmele sunt presate s-i reduc nivelul costurilor de
producie prin schimbarea punctelor de lucru ctre rile cu mn de lucru ieftin. Pe
8
msur ce competiia se intensific pe piaa global, firmele inovative i standardizeaz

produsele, rmnnd competitive din punctul de vedere al preurilor.
D. Avantajul competitiv al naiunilor (Porter)
Michael Porter (1990) a studiat 100 de firme din 10 ri pentru a arta c evidenierea
mondial a unei ri poate fi neleas mai bine dac se renun la vechile teorii ale
avantajului comparativ sau dotrii cu factori de producie.
Rezultatele cercetrii lui Porter sugereaz c exist 4 condiii majore, cunoscute ca
diamantul lui Porter care determin avantajul competitiv al unei companii i prin
extensie, al unei naiuni. Acestea sunt strategia, structura i concurena firmei; dotarea cu
factori de producie; industriile colaterale i de sprijin i condiiile cererii:
Strategia, structura i concurena se refer la condiiile ce guverneaz modul n
care sunt create, organizate i conduse companiile, iar concurena autohton este
cea care influeneaz competitivitatea firmei, inclusiv pe piee externe (o firm
care face fa unei concurene locale puternice, este capabil s fac fa i
competiiei internaionale);
Dotarea cu factori de producie. Mna de lucru calificat i infrastructura sunt
factori de producie eseniali, hotrtori pentru locul ocupat de o naiune n
concurena dintr-o industrie dat. Aceti factori pot fi primari (resurse naturale,
clim, locaie) sau avansai (munc nalt calificat, infrastructur, know-how
tehnologic). Dei ambele seturi de factori sunt importante, dotarea cu factori
superiori este n msur mai mare s conduc spre avantaj competitiv;
Industrii colaterale i de sprijin. Prezena industriilor furnizoare i a celor
relaionate, la rndul lor competitive internaional, pot influena dezvoltarea altor
industrii n cadrul naiunii. De aceea, industriile de succes sunt de obicei grupate
la nivelul rilor. De pild, specialitii de clas mondial n echipamente pentru
procesarea semiconductorilor provin dintr-o industrie naional competitiv n
domeniul semiconductorilor.
Condiiile cererii. Natura cererii autohtone de produse sau servicii ale industriei
influeneaz dezvoltarea capabilitilor interne. Consumatorii exigeni i sofisticai
oblig firmele s fie competitive.
Contribuia lui Porter este considerat o sintez a teoriilor anterioare, ns are la rndul
su dou neajunsuri majore inerente diamantului i postulatelor sale. n primul rnd,
teoriei i lipsete accentul cultural, care n mod particular stimuleaz spiritul liber
ntreprinztor printre noii oameni de afaceri; n al doilea rnd, nu menioneaz exigena
unui guvern stabil pentru ca o naiune s fie competitiv internaional.
E. Teoria investiiilor internaionale
n 1988 John Dunning a dezvoltat aceast teorie a investiiilor internaionale considernd
c firmele decid s intre pe piee externe i caut s se implice direct pe pieele
internaionale atunci cnd sunt ndeplinite trei condiii:
9
1. exist avantajul locaiei adic localizarea extern a operaiunilor de afaceri este

profitabil pentru firm;
2. exist avantajul proprietii firma deine active tangibile sau intangibile
valoroase, ca de pild o tehnologie avansat, un nume de marc cu notorietate sau
economii de scar care creeaz un avantaj autohton monopolistic. Firma poate
utiliza avantajul n scopul ptrunderii pe pieele externe prin investiii directe;
3. exist avantajul internalizrii atunci cnd firma i protejeaz capabilitile
proprii, minimaliznd riscul de a-i pierde tehnologiile pe parcursul
internaionalizrii operaiunilor sale.
1.2. Factorii catalizatori ai globalizrii
Un numr de factori au jucat rolul de catalizatori ai globalizrii, dup cum urmeaz:
1. Liberalizarea schimbului a fost un prim catalizator, nsemnnd din punct de vedere
istoric secvena deregularizrii n economia mondial. A condus la o expansiune
fr precedent a schimbului internaional ntre 1950 i 1970.
2. Liberalizarea regimurilor investiiilor directe strine (Foreign Direct Investment
FDI) a fost al doilea catalizator ce a condus la un val al investiilor internaionale
cu ncepere din a doua jumtate a anilor 1960.
3. Liberalizarea financiar a venit ultima, la nceputul anilor 1980. Aceasta nu s-a
produs simultan n toate rile: SUA, Canada, Germania i Elveia au renunat la
restriciile privind micrile de capital n 1973; Marea Britanie n 1979, Japonia n
1980 iar Frana i Italia au fcut tranziia abia n 1990. Globalizarea finanelor,
naintnd cu pai sincopai nc de la jumtatea anilor 1980 a fost nsoit de
msuri de renunare la reglementri i control.
4. Revoluia tehnologic n domeniile transporturilor, comunicaiilor i produciei a
fost de asemenea un catalizator puternic al globalizrii. A doua jumtate a
secolului XX a fost martora lansrii avionului cu reacie, a computerelor i
sateliilor. Tehnologia comunicaiilor, cu rol decisiv n transmiterea informaiilor i
tehnologia computerelor, legat de procesarea informaiilor, au creat mpreun
tehnologia informaiei, remarcabil prin diversitatea aplicaiilor i prin vitez.
Legturile au devenit de asemenea intense la nivel de indivizi, prin intermediul
calculatoarelor, internetului i a tehnologiei comunicaiilor - disponibile i la
ndemna oricui. Aceste dezvoltri tehnologice au redus dramatic impactul
barierelor geografice. Timpul necesar pentru a cltori - i comunica peste hotare
nu mai este dect o fraciune din ce era nainte.
5. Noile forme de organizare industrial au jucat i ele un rol n procesul globalizrii.
Apariia sistemelor flexibile de producie, rezultate din progresul tehnic,
schimbrile la nivelul ateptrilor consumatorilor, modificrile ce privesc
caracteristicile organizaionale etc. au forat firmele s aleag permanent ntre a
10
face comer cu alte ri, a investi sau a realiza aliane strategice n demersul lor de
extindere a activitilor peste granie (Hill, 2000).
Alte tendine ce conduc spre globalizare au fost de asemenea identificate de ali autori
(Yip 1995, Hill 2000):
-
globalizarea pieelor bunurilor s-a realizat i n termenii convergenei gusturilor i

preferinelor consumatorilor n diferite pri ale lumii. De exemplu, produse ca
butura Coca Cola, pantalonii Levis, walkman-ul Sony sau fast-food-ul
McDonalds au fost acceptate i sunt cunoscute n aproape orice ar din lume.
Internaionalizarea produciei avnd ca puncte centrale costurile, procurarea celor mai

bune componente prin gsirea celor mai buni furnizori globali i proximitatea fa de
pieele de desfacere pentru a rmne competitivi globali n termeni de pre i calitate.
Economitii neoliberali au contribuit i ei cu o viziune mondial major care legitimeaz

globalizarea, argumentnd c guvernele sunt incapabile s intervin eficient, astfel c au
propus drept alternative urmtoarele politici economice:
o Guvernele ar trebui s-i retrag influena din ce n ce mai mult, apropiindu-se
de un stat minimalist ideal;
o Piaa nu este doar un nlocuitor al statului ci i o alternativ mai bun din
moment ce performeaz mai bine;
o Alocarea resurselor i utilizarea lor trebuie s se bazeze pe preurile pieei, care
ar trebui s se apropie ct mai mult posibil de preurile internaionale;
o Obiectivele politice naionale, problemele economice autohtone, sau chiar
graniele naionale nu ar trebui s fie elemente de constrngere.
S-a argumentat c asemenea politici ar asigura bazele unui sistem economic global
caracterizat prin schimburi libere, mobilitate nerestricionat a capitalului, pia liber i
instituii armonizate corespunztor. Neoliberalii consider c globalizarea aduce
prosperitate economic rilor care fac parte dintr-un asemenea sistem, n care influena
guvernului este limitat, iar pentru celelalte pierdere economic.
n ultimele decenii au avut loc armonizri instituionale remarcabile i un proces de
integrare economic ntre naiuni. Gradul de integrare a crescut o dat cu colapsul Uniunii
Sovietice i a altor sisteme comuniste ncepnd cu 1989. Sistemul economic global care a
luat natere s-a construit pe baza unor reglementri i instituii comune, ncepnd cu
Organizaia Mondial a Comerului (WTO), nfiinat prin acordul unui numr de peste
120 de economii, i cu multe alte ri care doreau s se alture ct mai repede. Acordul
realiza inclusiv o codificare a principiilor de baz ce guverneaz schimburile de bunuri i
servicii. De asemenea, Fondul Monetar Internaional se mndrete acum cu o apartenen
aproape universal.
Multe programe de reforme economice adoptate de ri n curs de dezvoltare i n ri
postcomuniste au drept principal obiectiv integrarea economiilor naionale n economia
mondial. Integrarea nseamn nu doar schimburile intensificate i fluxurile financiare, ci
11
i armonizri instituionale, ce privesc politica de schimb, codurile legale, sistemele de

taxe, tipurile de proprietate i alte angajamente reglementare. n toate aceste domenii
normele internaionale joac un rol important, adesea decisiv, pentru definirea termenilor
politicilor de reform. China a fcut o serie de angajamente n domeniul drepturilor de
proprietate internaional i n politica de schimb, n vederea obinerii statutului de
membr a Organizaiei Mondiale a Comerului (lucru care s-a ntmplat n decembrie
2001). Reformele economice din Rusia sunt orientate similar ctre recptarea locului
acestei ri n sistemul de pia mondial. n cteva seciuni ale acordului cu FMI din 1995
guvernul rus se angaja s respecte principiile OMC, naintea obinerii statutului de
membr.
1.3. Avantajele i dezavantajele globalizrii
Civa autori consacrai i cercettori (Mahoney 1998, Hill 2000) au artat c globalizarea
a adus beneficii semnificative prin intensificarea schimburilor i creterea fluxurilor de
capital. Acestea au generat mbuntirea performanelor sub forma productivitii i
eficienei cu efecte asupra crerii a milioane de locuri de munc n rile avansate, n
economiile emergente i chiar mai multe n rile cu venituri sczute. Globalizarea a dus
la creterea veniturilor consumatorilor, a calitii vieii lor materiale, cel puin n termenii
unei game mult mai largi de produse de consum disponibile.
Criticile globalizrii se focalizeaz asupra polarizrii lumii. rile n curs de dezvoltare,
n care triesc aproximativ 80% din populaia lumii, au o slab reprezentare i influen n
instituiile globale sau n companiile multinaionale i de asemenea n procesele
decizionale de la nivelul acestora. Guvernana global este puternic centralizat i exist
puine anse s se sparg monopolul rilor dezvoltate n aceast privin. Din acest punct
de vedere integrarea rilor srace n schimburile internaionale este n dezavantajul lor, n
timp ce avantajele sunt resimite de rile bogate.
Ceea ce este valabil la nivel de ar este valabil i la nivel de individ sau grupuri. Pentru
muncitorii necalificai frontierele naionale devin rigide i nalte iar pentru cei nalt
calificai, joase i flexibile. Aceasta nseamn c globalizarea favorizeaz pe cei puternici.
Ca proiect adoptat de politicieni sau oameni de afaceri globalizarea promoveaz eficiena
economic, care genereaz creterea profiturilor obiective care n sine nu rezolv, ba
chiar adncesc inegalitile, nedreptatea i insecuritatea. n rile dezvoltate n schimb,
reprezentanii angajailor se plng de pierderea locurilor de munc bine pltite, n
favoarea rilor n care veniturile sunt mici.
Ca rspuns, adepii globalizrii au artat c este o ans pentru rile n curs de dezvoltare
s se dezvolte economic, s reduc srcia i s restrng inegalitatea global.
Globalizarea ajut rile n curs de dezvoltare s repete experiena prin care au trecut cele
din vest, ncepnd cu 1820. Standardul de via s-a triplat n Europa de Vest i quadruplat
n SUA n secolul XIX (Vasques 2002). De asemenea, adepii globalizrii citeaz studii
empirice care arat c srcia se reduce aproape de fiecare dat n rile care se dezvolt
pe direcia globalizrii i crete n rile care experimenteaz contracii economice
datorate nonglobalizrii (Dollar i Kraay 2001).
12
O critic major a procesului de globalizare este degradarea mediului. Schimburile

mondiale au devenit sursa primar i nevzut a problemelor necontrolate de mediu din
lume. De exemplu, n condiii mai mult sau mai puin naturale, apariia unui organism cu
totul nou n ecosistemul unei regiuni era un eveniment foarte rar. Astzi acest lucru se
poate ntmpla o dat cu orice vapor ce intr ntr-un port sau cu orice avion care
aterizeaz n acea regiune. Prin urmare, problema real nu este cu speciile exotice ci cu
sistemele economice care le pun n pericol existena pe pmnt.
Bioinvazia a devenit o boal a globalizrii (Bright 1991). Elitele din rile n curs de
dezvoltare consider c au un drept asupra resurselor lor naturale, i nu sunt foarte
reticente n a permite firmelor, trecnd uneori peste regulamente stricte ale rilor lor, s
deschid fabrici care polueaz aerul i apa. Cderea barierelor schimbului au permis unor
asemenea firme s-i mute activitile de producie n rile unde, pe lng legi permisive
privind protecia mediului, fora de munc este i ea ieftin.
Adepii globalizrii spun totui c exist, cel puin la nivel oficial, presiuni politice i
economice asupra firmelor n ce privete interzicerea exploatrii muncii sau mediului n
operaiunile de peste hotare. Firmele occidentale au fost adesea obiectele boicoturilor
consumatorilor atunci cnd s-a descoperit c au operat la standarde sub cele din rile
dezvoltate (Hill 2000).
Acelai autor (Hill 2000) a artat c o dat cu dezvoltarea WTO i a altor organizaii
multilaterale ca Uniunea European i NAFTA n America de Nord, ri i localiti
cedeaz din ce n ce mai mult din autoritatea proprie ctre aceste organisme. Aceasta a dat
natere unei alte critici importante a globalizrii i anume aceea c suveranitatea
naiunilor este subminat (n ce privete puterea economic), deoarece aceasta din urm
trece treptat de la guverne naionale ctre organizaii suprastatale sau supranaionale ca
WTO, FMI i companii transnaionale.
Globalizarea avantajeaz societile avansate (first world economies), crend noi forme
de control de tip colonial n aa-numita lume post-colonial. Prin urmare globalizarea
devine noul colonialism global, bazat pe materialismul capitalist istoric. Acesta n schimb,
creaz o cultur global care este o cultur a consumului spre beneficiul unor burghezi din
societile capitaliste (Banarjee i Linstead 2001).
Globalizarea nu va disprea i nici nu va diminua ca intensitate. Adepii globalizrii susin
c beneficiile depesc cu mult neajunsurile acestui fenomen.
Globalizarea este o realitate pe care nici o ar nu o poate ignora, din moment ce pentru
orice naiune implicarea n schimburile internaionale este extrem de benefic. Unele ri
care au preferat economii nchise, auto-suficiente, cum sunt Albania comunist i Coreea
de Nord, au rmas napoiate economic prin comparaie cu alte naiuni din aceleai regiuni,
care au mizat pe schimburile internaionale. Albania nc sufer din cauza economiei
catastrofale, ca i cetenii si, devenii refugiai pe motive economice n Italia i alte ri
europene prospere. Coreea de Nord rezist, ns cu preul nfometrii populaiei i cu
incapacitatea de a-i lumina oraele pe timpul nopii, n timp ce vecina sa, Coreea de Sud,
este considerat unul din tigrii asiatici din punct de vedere al dezvoltrii economice.
13
Teme de discuie
1. Comentai afirmaia potrivit creia globalizarea n forma sa actual este
benefic doar pentru companiile multinaionale mari.
2. n opinia dumneavoastr globalizarea este o form nou de colonizare a rilor
n curs de dezvoltare? (Argumentai).
3. n ce manier afecteaz globalizarea practicile de afaceri ale naiunilor?
ntrebri de verificare/teste
A. Teoriile clasicilor (A. Smith i D. Ricardo) referitoare la schimburile
internaionale sunt urmtoarele:
a. Teoria avantajului absolut
b. Teoria proporiei factorilor
c. Teoria avantajului comparativ
d. Avantajul competitiv al naiunilor
e. Teoria ciclului de via a produselor
f. Teoria investiiilor internaionale
B. Neoliberalii consider c globalizarea aduce prosperitate rilor care fac parte
dintr-un sistem n care influena statului este limitat.
A
C. Teoria investiiilor internaionale susine c locaia produciei unui numr mare

de bunuri se schimb de la o ar la alta n funcie de stadiul ciclului de via al
bunurilor.
A
D. Bioinvazia este un efect al globalizrii de natur:

a. pozitiv
b. negativ
14
TEMA 2
MANAGEMENT INTERNAIONAL.
COMPETITIVITATEA I RAIUNILE
INTERNAIONALIZRII FIRMELOR
Competene
Dup parcurgerea temei, cursanii vor putea s:
Delimiteze managementul internaional de managementul comparat,
ca discipline distincte;
neleag necesitatea abordrii managementului din perspectiv
internaional;
Disting etapele succesive ale evoluiei competitivitii de-a lungul
istoriei;
Cunoasc diferenele ntre raiunile ofensive i defensive ale
internaionalizrii firmelor.
1. Burdu Eugen (2001), Management comparat internaional, Editura Economic,
Bucureti;
3. Saee John (2005), Managing Organizations in a Global Economy: An Intercultural
Perspective, Thomson South Western, Ohio, USA;
4. Sasu Constantin (2004), Managementul Internaional, Iai, Ed. Universitii Al. I.
CUZA;
15
2.1. Managementul internaional. Delimitri conceptuale

Extinderea activitilor companiilor la nivel internaional implic o cretere proporional
a complexitii operaiunilor pe care le desfoar, cu efect asupra dezvoltrii i
diversificrii instrumentelor de management pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona
variabilele culturale, economice i instituionale care le influeneaz activitatea la nivelul
fiecrei ri.
Managementul internaional este expresia internaionalizrii progresive a vieii economice
n cursul ultimelor decenii i se reflect ca atare n conducerea i funcionarea firmelor,
indiferent de mrimea acestora. Pn nu demult managementul internaional era
identificat cu managementul societilor multinaionale, cu alte cuvinte a companiilor
mari care i-au extins operaiunile peste graniele naionale. Graie progreselor n
informatic, transporturi i telecomunicaii, dimensiunea unei firme nu mai este
hotrtoare pentru capacitatea de internaionalizare a afacerilor.
Se cuvine s remarcm faptul c societile multinaionale cele mai evoluate abordeaz
piaa mondial ca un ntreg, dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale,
ncercnd s aplice o strategie global. Ca atare, managementul societilor multinaionale
poate fi considerat (i denumit) management global, mai degrab dect management
internaional.
Managementul internaional nu se confund cu managementul comparat. n timp ce
managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre
sistemele de management i de afaceri din contexte diferite (R. Nath), n managementul
internaional abordarea este transversal, n sensul c trateaz procesele de conducere
care se desfoar ntr-un context internaional. Aceasta nseamn c managementul
internaional nu poate fi considerat o component a managementului comparat, cele dou
abordri fiind de sine stttoare. Pe de alt parte, dac managementul comparat este mai
degrab o disciplin academic, o modalitate tiinific de studiere i interpretare,
managementul internaional este deopotriv legat de realitatea practic - conducerea
organizaiilor n mediul internaional, dar i o disciplin tiinific studiaz modul de
conducere a organizaiilor n context internaional. n al treilea rnd, sunt necesare
precizri n legtur cu raportul dintre managementul internaional i managementul
intercultural.
Prin urmare, managementul comparat, prin rezultatele tiinifice ale studiilor realizate,
reprezint o baz important pentru dezvoltarea managementului interna ional.
Managementul comparat identific asemnri i deosebiri, avantaje i dezavantaje ale
sistemelor de management din diferite ri, iar managementul internaional este
principalul instrument de realizare a transferului de cunotine specifice ntre diferite ri
sau culturi.
Necesitatea abordrii managementului ntr-o perspectiv internaional, pentru
teoreticienii i practicienii din ara noastr, decurge din urmtoarele considerente:
16
Pn acum 23 de ani Romnia a avut acces restricionat la evoluiile tiinifice i

manageriale internaionale;
Dup 1989 a avut loc o invazie a companiilor multinaionale, care au realizat un
important transfer de know-how n domeniul managerial;
Calitatea de membr a UE dobndit de ara noastr n 2007 impune o serie de
armonizri ce influeneaz inclusiv activitatea managerial din organizaiile
romneti;
n plus, putem lua n considerare argumentele:
Interdependenele pe plan economic dezvoltate ntre diferite ri, care impun, din
punct de vedere informaional, analize ale culturilor, politicilor i practicilor
manageriale caracteristice la nivel naional;
Studiul diferenelor culturale permite managerilor s-i dezvolte abilitile de
apreciere i nelegere a diferenelor naionale, cu aplicabilitate practic cel puin n
ce privete negocierile;
Variabilele de analiz a fenomenelor manageriale i organizaionale se nmulesc,
ceea ce contribuie la dezvoltarea cunoaterii economice;
Pe plan individual, permite o evaluare corect a propriei culturi, a realitilor
naionale;
Analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea
unui model sau standard de urmat.
2.2. Evoluia competitivitii firmelor (Nordstrm K., Ridderstrle J., 2003)
Potrivit autorilor suedezi1, competitivitatea firmelor (i a naiunilor prin extensie), a trecut
n decursul istoriei prin cteva etape, din punctul de vedere al elementelor centrale care le
aduceau avantaje semnificative n raport cu celelalte firme.
a. La nceput avantajul competitiv era determinat de localizare, n principal. Accesul la
diferite materii prime brute oferea firmelor avantaje specifice pentru crearea i
exploatarea unor monopoluri temporare.
b. Apoi, noii factori de difereniere au fost inovaia i tehnologia, n paralel cu accesul la
capital. Cheia competitivitii s-a orientat ctre crearea de ct mai mult valoare din
aceeai energie consumat. Avantajul competitiv se baza pe ingeniozitate.
c. Piaa a fost cea care a dat apoi replica, deoarece produsele au fost imitate i patentele
vndute sau preluate;
d. Am intrat apoi n era organizaional. n SUA s-au bucurat de succes companiile
multidivizie, compuse adic din uniti mai mici dedicate cte unui produs. Modelul a fost
adoptat de majoritatea firmelor americane mari i complexe, permindu-le s cucereasc
lumea (majoritatea exploatau tehnologii asemntoare).
Nordstrm K., Ridderstrle J. (2003), Funky Business. Talentul face capitalul s danseze, Editura Publica,
Bucureti, p.26;
17
Treptat, de-a lungul celei de-a doua jumti a secolului XX, o multitudine de inovaii
organizaionale au dat natere unor monopoluri temporare: Just in time, reorganizarea
proceselor de afaceri, managementul prin obiective, managementul calitii totale,
modelul Kanban, benchmarking-ul, managementul matriceal, externalizarea, alianele
strategice, producia fr pierderi etc. Toate acestea au generat o scnteie de avantaj
competitiv pentru cei dinti care le-au capitalizat la maxim. Pentru cei mai muli ns, ca
ntotdeauna, scnteia n-a fost dect un licr ndeprtat i efemer.
Organizaiile au evoluat n continuare astfel c firma birocratic descris de Max Weber
acum un secol a disprut (teoretic). n lumea surplusului noutatea se gsete n doze mici.
Companiile, managerii i fiinele umane au capacitate foarte mare de imitaie astfel c
uniformitatea este extrem de molipsitoare.
Exemple semnificative sunt cele ale companiilor care apeleaz la firme de consultan
globale, spernd s obin rezolvri unice. Rezultatele ns arat c vor reorganiza n mod
unitar firmele, avantajul competitiv disparnd (dac toat lumea face acelai lucru).
Omogenizarea soluiilor organizaionale dilueaz competitivitatea. Similar, colile de
afaceri din orice col al lumii, sau cele de inginerie, opereaz cu aceleai modele, cri,
formule etc. Aproape c nu mai are importan unde studiezi. Cnd termin, studenilor li
se d drumul s umble prin lume, echipai cu reete identice privind succesul.
De asemenea, cum toate firmele se informatizeaz, IT-ul acioneaz ca o for de
omogenizare, fcnd ca formele de organizare ale companiilor s semene mai mult ca
oricnd (la fel cum multe automobile sunt adesea greu de ghicit crei mrci aparin).
Prin urmare, competitivitatea nu se mai poate baza doar pe localizare, inovaie
tehnologic sau organizare. Orice avantaje ar putea genera, acestea sunt destinate s aib
o via scurt.
e. n locul lor, companiile trebuie s-i creeze monopolurile temporare pe baza emoiilor
(induse la nivelul consumatorilor) i a imaginaiei. E-competitivitate (competitivitate
emoional) i economii pentru suflet.
Argumentul de baz este c exist bani n emoie. Poezia i profitul n-ar trebui s se
exclud reciproc. n trecut se cuta eficiena funcional. Acum schimbarea de mentalitate
ne conduce spre obinerea satisfaciei emoionale a clientului. n economia excesului,
succesul vine din atragerea consumatorului emoional, nu a celui raional.
Ce cumpr o femeie cnd i ia un ruj? Grsime colorat ntr-un tub de plastic,
n mod direct. Dar de fapt cumpr speran i emoie. Morala: ce vnd
companiile i ce cumpr clienii lor sunt dou lucruri diferite iar companiile
trebuie s deprind talentul de a cnta la coardele emoionale ale clienilor.
n ceea ce privete competitivitatea individual, solicitrile epocii n care trim ne oblig
s ne tratm pe noi nine ca pe nite companii cu foaie de bilan intelectual i brand, s
investim n noi i s ne promovm pe pia. n locul siguranei locului de munc oamenii
de azi prefer eligibilitatea la angajare, adic i actualizeaz constant abilitile, astfel
nct s fie dezirabili pentru potenialii angajatori, n orice moment.
18
2.3. Raiunile internaionalizrii firmelor

Firmele de toate dimensiunile decid s intre pe pieele internaionale din diverse raiuni,
unele de tip reactiv (defensive), altele de tip proactiv (sau agresive). Ameninarea cu
scderea competitivitii firmei este principalul motiv pentru care companiile mari adopt
strategii globale agresive.
Ca s rmn competitive, aceste companii doresc s-i construiasc rapid poziii
puternice pe pieele cheie ale lumii, cu produse adaptate nevoilor comune a 650 de
milioane de consumatori din Europa, America Latin i Japonia. Consolidnd i
construind asupra fundaiei propriului succes anterior, companii ca IBM i Digital
Equipment ctig profituri semnificative din operaiunile de peste oceane. Europa a atras
mai multe investiii strine de capital att datorit Uniunii Europene ct i deschiderii
ctre noile piee din Europa de Est. AOL Europa este un exemplu de companie ce i-a
lansat operaiunile aici ca o soluie la declinul afacerii n Statele Unite. Compania a
exercitat un lobby intens pentru a beneficia de accesul egal la reelele de telecomunicaii.
Raiunile de tip reactiv ale internaionalizrii firmelor
Globalizarea operaiunilor competitorilor
Unul din cele mai obinuite motive ce oblig o firm s se extind peste granie este
competiia global. Dac rmn fr concuren, firmele competitoare care deja au
operaiuni peste ocean sau investiii pot deveni att de bine nrdcinate pe pieele externe
nct este foarte dificil pentru alte companii s intre ntr-o etap ulterioar. n plus,
costurile sczute i puterea pe care o pot obine pe pieele externe aceti competitori ce
opereaz global le procur i un avantaj important local. Iar perspectiva global nu se
limiteaz la industriile cu produse tangibile. Urmnd expansiunea operaiunilor bancare, a
asigurrilor, a cardurilor de credit i altor servicii financiare, schimburile financiare
(casele de schimb) se globalizeaz i ele prin cumprarea sau formarea de parteneriate cu
case de schimb din alte ri, strategiile lor fiind facilitate de tehnologia avansat.
Barierele comerciale
Dei barierele comerciale i-au pierdut din influen n ultimii ani, ca urmare a acordurilor
comerciale (ceea ce a condus la creteri ale exporturilor), unele ri pstraz bariere
restrictive ce determin reacia companiilor de a alege s produc peste hotare (prin
extinderea operaiunilor) n loc s exporte. Bariere de tipul tarifelor, cotelor, politicilor de
protecie a produselor autohtone (buy-local policies) sau alte practici restrictive
comerciale, pot face exporturile prea scumpe i nepractice din punctul de vedere al
competitivitii. Numeroase firme doresc spre exemplu s pun piciorul n Europa
spernd s fie privite ca insiders i astfel s poat aciona mpotriva barierelor de schimb
i a restriciilor asupra rilor ce nu aparin Uniunii. Exist o team a companiilor fa de
aa-numita fortreaa european, datorat parial tocmai unor aciuni cum este instituirea
unui bloc al UE n ce privete industria francizei. Aceast exemption interzice unui
francizor, de pild McDonalds, s contracteze o singur companie, cum este Coca-Cola,
s aprovizioneze toi francizaii si, aa cum se ntmpl n Statele Unite.
19
Regulamentele i restriciile
Similar, regulamentele i restriciile guvernamentale din ara de origine pot deveni att de
costisitoare nct companiile vor cuta n afar medii de operare mai puin restrictive.
Evitnd asemenea regulamente au determinat dou companii farmaceutice, SmithKline
din Statele Unite i Beecham din Marea Britanie s fuzioneze. Ambele s-au asigurat astfel
c nu trebuie s obin licene sau s fac fa regulamentelor mpovrtoare pe pieele
cele mai mari pe care le dein: Europa de Vest i Statele Unite. Compania rezultat a
devenit astfel un insider att n Europa ct i n America.
Cererea consumatorilor
Operaiunile strine adesea sunt iniiate ca rspuns la cererea consumatorilor sau ca
soluie la problemele de natur logistic. Anumii clieni strini, de exemplu, pot cere ca
furnizorii lor s aib operaiuni locale astfel nct controlul asupra acestora s fie mai
mare. McDonalds este o companie care cere furnizorilor autohtoni s urmeze compania
n alianele sale strine. Furnizorul de carne OSI Industries chiar asta face, avnd aliane
(joint ventures) n 17 ri, cum este cea din Bavaria, n care colaboreaz cu firme locale n
producerea hamburgerilor pentru McDonalds.
Raiunile de tip proactiv ale internaionalizrii firmelor
Economiile de scar
n mod prudent, planificrile strategice pe termen lung ncurajeaz firmele s intre n
mediul internaional din raiuni proactive. Un motiv imperativ pentru multe firme mari
este cutarea economiilor de scar adic obinerea unor volume mari de producie
pentru a utiliza deplin echipamentele moderne de producie i pentru amortizarea
costurilor aferente Cercetrii-Dezvoltrii atunci cnd produsele se uzeaz moral foarte
repede (au cicluri scurte de via). Costurile cu Cercetarea-Dezvoltarea cum sunt cele din
industria farmaceutic, mpreun cu costurile aferente noilor tehnologii, pot fi recuperate
doar prin intermediul vnzrilor extinse la nivel global.
Oportunitile de cretere
Companiile participante pe piee mature din rile dezvoltate caut noi oportuniti de
cretere pe pieele emergente. Un exemplu de cretere spectaculoas este cel realizat de
compania FedEx n urma intrrii pe piaa asiatic. Fondatorul i directorul executiv al
FedEx, Frederick W. Smith, a intuit potenialul extraordinar al extinderii, cumprnd, n
1989, Tiger International Inc. (o firm de transport de mrfuri aflat n dificultate), cu
895 milioane de dolari. Tiger deinea activele dorite de Smith manageri locali
experimentai i drepturile de zbor i de intrare n cele mai importante aeroporturi asiatice.
Aceast curajoas micare a asigurat companiei FedEx 39% din piaa transportului aerian
rapid pe ruta China-SUA, iar valorificarea oportunitilor de cretere nu s-a oprit aici. n
2008 FedEx i-a mutat centrul de operaiuni n Guangzhou China, investind 150 de
milioane de dolari.
20
Atunci cnd posibilitile de extindere devin limitate n ara de origine, firmele cu produse
sau servicii mature capt o nou via n alt ar, unde produsele lor vor fi n stadiul
iniial al ciclului lor de via. Avon Products de exemplu, a nregistrat un declin al pieei
ocupate i al vnzrilor, datorit sistemului de vnzare direct adoptat (din cas n cas),
care s-a dovedit ineficient din moment ce tot mai multe femei lucreaz n afara
gospodriei. Pentru a recupera pierderea, Avon a ptruns pe 26 de piee emergente, ca
cele din Mexic, Polonia, China, India, Africa de Sud i Vietnam, ajungnd astfel la un
total de 100 de ri n care opereaz. Pe anumite piee Avon s-a adaptat influenelor
culturale: n China, unde clienii manifest nencredere fa de agenii de vnzri directe,
Avon a nfiinat mai nti magazine de prezentare (beauty boutiques) la sediile din
principalele orae, astfel c femeile puteau s consulte specialitii n cosmetic i s
testeze produsele. n final, tactica firmei de a intra pe piaa Chinei n manier nonagresiv
s-a dovedit productiv, pentru c n iunie 2006 Avon a obinut licena pentru vnzri
directe i a nceput s recruteze aproape 400.000 de ageni de vnzri directe.
n plus, noile piee strine sunt potrivite pentru investirea surplusului de profit i pentru
utilizarea resurselor de management, tehnologie i echipamente. Cnd se deschid noi
piee, att firmele experimentate ct i cele noi n operaiunile internaionale, se grbesc
s profite de pe urma oportunitilor din acele piee. Cemex gigantul mexican al
cimentului este una din companiile care au profitat agresiv de oportunitile de cretere,
prin achiziii succesive ale unor companii strine. Strategia managerului executiv i
proprietarului companiei a fost cea de a cumpra pe rnd cte o companie strin, apoi de
a o integra n Cemex i abia dup ce datoria generat de achiziie era acoperit, cuta o
nou posibil achiziie.
Accesul la resurse i economiile de costuri
Accesul la resurse i economiile de costuri ademenesc multe companii s opereze peste
hotare. Disponibilitatea materiilor prime i a altor resurse ofer deopotriv un control
sporit asupra input-urilor i costuri mai mici cu transportul. Costul mai sczut al muncii
(pentru producie, servicii i personal tehnic), este o alt component major ce conduce
la costuri unitare mai mici i s-a dovedit ingredientul vital al competitivitii pentru multe
companii.
Uneori doar simpla intenie a companiei de a muta operaiunile peste hotare poate
mbunti competitivitatea n ara de origine. Cnd Xerox Corporation a nceput
prospectarea posibilitii de a-i muta operaiunile n Mexic, sindicatul companiei a fost
de acord cu schimbrile necesare propuse, n ce privete modul de lucru i
productivitatea, pentru a pstra locurile de munc acas.
Facilitile
Guvernele unor ri cum este Polonia, ncurajeaz infuzia de capital, de tehnologie i
know-how, prin acordarea unor faciliti exceptarea de la taxe, acordarea de subvenii,
mprumuturi sau dreptul de a folosi proprieti. Acestea sunt atractive pentru companiile
strine, deopotriv pentru c reduc riscurile i sporesc profiturile.
21
Opiniile unor manageri experimentai n ce privete atractivitatea relativ a acestor

stimulente n favoarea expansiunii depinde de natura companiei i a operaiunilor sale.
Cele mai importante probleme reflect preocuparea managerilor pentru riscul privind
comerul cu anumite ri, n special acolo unde restriciile se pot schimba peste noapte i
limiteaz posibilitatea firmei de a repatria profiturile. Alt preocupare major se refer la
instabilitatea politic i posibilitatea exproprierii. Trebuie spus c stimulentele nu sunt
acordate numai de economiile emergente. Statul Alabama din SUA a cheltuit sute de
milioane de dolari s atrag productorii de automobile Honda, Hyundai i Toyota. n
2007, compania european Airbus lua de asemenea n considerare deschiderea unei
fabrici n Alabama.
Teme de discuie
1. Explicai necesitatea abordrii internaionale a managementului pentru ara
noastr.
2. Gsii exemple de companii (sau persoane) care au dobndit avantaje
competitive la nivel internaional sau global.
A. Managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor
dintre sistemele de management i de afaceri din contexte diferite
A
B. n managementul internaional abordarea este transversal, n sensul c trateaz

procesele de conducere care se desfoar ntr-un context internaional.
A
C. Raiunile de tip proactiv ale internaionalizrii firmelor sunt:
a. Economiile de scar
b. Cererea consumatorilor
c. Regulamentele i restriciile
d. Facilitile
e. Globalizarea operaiunilor competitorilor

f. Barierele comerciale
g. Accesul la resurse i economiile de costuri
h. Oportunitile de cretere
22
Modulul II. CULTURA I MANAGEMENTUL

INTERNAIONAL
Pentru a nelege diferenele ntre managementul local (sau domestic) i cel global este
necesar nelegerea modalitilor eseniale n care variaz culturile. Dac acest obiectiv
este atins eficacitatea managerilor poate fi mbuntit prin gestionarea corect a
normelor ce caracterizeaz organizaiilor cu mare diversitate cultural.
Impactul culturii asupra managementului internaional este reflectat n general de
credinele i comportamentele oamenilor. Modulul prezint caracteristicile culturale i
influena distinct i detaliat a elementelor ce compun cultura asupra managementului
internaional.
Sunt prezentate de asemenea cele mai cunoscute abordri teoretice ale culturii prin
prisma unor dimensiuni de tipul: ncredere/nencredere, distana fa de putere,
masculinitate/feminitate, evitarea riscului, percepia spaiului i timpului etc. Modelele
culturale ale lui Eduard Hall i Geert Hofstede sunt detaliate cu precdere.
n partea a treia a modulului este prezentat tema comunicrii n context internaional,
pornind de la aceeai determinant care este cultura. Sunt descrise n special variabilele
individuale care influeneaz comunicarea, dar i formele comunicrii n organizaii.
Prin studiile de caz prezentate sau exemplele introduse se argumenteaz i se
consolideaz aspectele tratate n materialul teoretic. n plus, cazurile reale preluate din
managementul internaional genereaz discuii i dezbateri din partea studenilor i
informarea suplimentar n vederea argumentrii unor puncte de vedere.
23
TEMA 3
CULTURA I INFLUENELE SALE N
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
Competene
n urma parcurgerii temei, cursanii vor fi capabili s:
Disting principalele caracteristici ale unei culturi;
neleag impactul culturii asupra practicilor specifice de
management n companiile internaionale;
neleag modul n care elementele distincte ale culturii
influeneaz derularea afacerilor la nivel internaional.
1. Mihu Ioan (2002), Euromanagement, Editura Economic, Bucureti
2. Popa M., Petelean A. (2001), Management comparat, vol.1-2, Ed. Dimitrie
Cantemir, Trgu-Mure;
4. Zai Dumitru (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenelor
culturale, Editura Economic, Bucureti;
24
3.1. Definiia i caracteristicile culturii

Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale i spirituale dobndite de un popor i
transmise din generaie n generaie. Ea are urmtoarele caracteristici:
1. Este nvat - este dobndit prin nvare i experien. Cultura nu este motenit
sau transmis biologic;
2. Este mprtit - oamenii aparinnd aceluiai grup, organizaii sau societi
mprtesc aceeai cultur (nu este specific unei singure persoane);
3. Este transmis din generaie n generaie este expresia acumulrilor de-a lungul
timpului i a motenirii unor valori din generaie n generaie;
4. Este simbolic - cultura se bazeaz pe capacitatea uman de a simboliza sau de a
folosi unele lucruri pentru a le reprezenta pe altele;
5. Este adaptiv - se bazeaz pe capacitatea uman de a se schimba i adapta.
Deoarece n lume exist diferene culturale nsemnate, nelegerea impactului culturii
asupra comportamentelor oamenilor este deosebit de important pentru studiul
managementului internaional. Cultura poate influena atitudinea managerial, ideologia
managerial i chiar relaiile dintre ntreprinderi i guvern. Cea mai important influen
este ns asupra modului cum gndesc i se comport oamenii.
Prin urmare, n termeni generali, impactul culturii asupra managementului internaional
este reflectat de credinele i comportamentele oamenilor. Iat cteva dintre modalitile
n care cultura i societatea pot influena direct abordrile manageriale:
Luarea centralizat/descentralizat a deciziilor. n unele culturi toate deciziile
importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se
iau i de ctre managerii de nivel mediu i inferior;
Siguran/risc. n unele societi managerii sunt aversivi fa de risc i au mari
dificulti n luarea deciziilor n condiii de incertitudine. n alte societi este
ncurajat luarea deciziilor n condiii de risc, iar deciziile n condiii de
incertitudine sunt o obinuin;
Rsplata individual/colectiv. n unele ri persoanele care desfoar o activitate
remarcabil primesc o recompens individual. n altele, normele culturale solicit
recompense de grup;
Proceduri formale/informale. n unele societi majoritatea lucrurilor sunt
realizate informal. n alte societi sunt instituite proceduri formale respectate n
mod strict;
Loialitate organizaional ridicat/sczut. n unele societi oamenii se identific
ntr-o foarte mare msur cu organizaiile sau patronul lor, n timp ce n altele,
oamenii se identific cu grupurilor lor ocupaionale;
Cooperare/concuren. Unele societi ncurajeaz cooperarea ntre oamenii, n
timp ce altele ncurajeaz competiia dintre acetia.
Stabilitate/inovare. Cultura anumitor ri ncurajeaz stabilitatea i rezistena la
schimbare; altele pun mare accent pe inovare i schimbare.
25
3.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional

Cele mai importante influene asupra managementului internaional le au urmtoarele
elemente ale culturii: limba, estetica, religia, educaia, percepiile i stereotipiile, valorile
i atitudinile.
Influena limbii
Limba este componenta principal a culturii unui popor ntruct cea mai mare parte a
culturii unei
societi se regsete n limbajul vorbit. Ea reflect natura i valorile culturii. Cunoaterea
limbii unei societi contribuie n msura determinant la nelegerea culturii acesteia.
n managementul internaional, limba are patru semnificaii distincte. n primul rnd, ea
este un mijloc important de culegere i evaluare a informaiilor. Cele mai viabile
informaii se obin atunci cnd eti o parte a mediului i nu doar un observator din afar.
n al doilea rnd, limba permite accesul la societatea local. Vorbirea unei limbi de
circulaie universal nu este suficient pentru cunoaterea profund a acelei societi. n al
treilea rnd, limba contribuie ntr-o msur semnificativ la creterea gradului de
comunicare cu partenerii locali sau cu membrii canalelor de distribuie. n sfirit, limba se
extinde dincolo de capacitatea de comunicare, dincolo de mecanismul traducerii i
interpretrii unor texte.
Pentru depirea barierelor lingvistice, managerii internaionali au la dispoziie trei
posibiliti: traducerea direct a materialelor scrise, folosirea de interprei i invarea
limbii strine. Traducerea direct se realizeaz pentru o gam variat de documente, cum
ar fi contracte, cataloage etc. Dei aceast modalitate mrete costurile de ptrundere pe
pia, derularea pe termen lung a afacerilor nu se poate realiza fr traducerea materialelor
n limba local. Dificultatea traducerii dintr-o limb n alta a fcut posibil apariia multor
gafe n managementul internaional. Vechea zical Dac vrei s distrugi un mesaj,
tradu-l este valabil i astzi.
Evitarea multor greseli de traducere se poate face prin utilizarea traducerii inverse
traducerea versiunii din limba strin din nou n limba rii gazd, de un alt traductor
dect cel ce a fcut iniial traducerea.
Folosirea interpreilor se reduce, de regul, la nivelul conducerii superioare, din cauza
costurilor ridicate. Cnd ns bariera lingvistic este total utilizarea interpreilor este
unica soluie. nvarea limbii strine (i nu neaprat a celei literare) este cea mai
recomandat managerilor internaionali, chiar dac se dovedete o sarcin dificil. Nu
trebuie neglijat faptul c este maniera cea mai potrivit de a cunoate mai bine cultura
acelui popor.
Influena esteticii
Estetica se refer la ideile unui culturi privitoare la frumusee i bun gust aa cum sunt ele
exprimate n art, folclor, muzic, dram i dans i aprecierea specific a culorilor i
formelor. Ea prezint un interes special pentru managerul internaional datorit rolului pe
26
care l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie

artistic, a culorilor i standardelor de frumusee din fiecare cultur.
Deoarece cultura reflect modul cum artm i simim, este evident c ea ne influeneaz
gusturile pentru art, culori, design i muzic. Pe termen lung, valorile estetice pot fi
schimbate prin contacte cu alte culturi, ns pe termen scurt ele nu pot fi modificate uor.
Exist diferene importante n estetic, ns acestea tind s fie mai degrab regionale dect
naionale. Estetica nu are un impact major asupra activitilor economice. Totusi, ea are
unele implicaii semnificative asupra managementului internaional. De exemplu, n
proiectarea unui produs sau ambalaj, firma trebuie s fie sensibil la preferinele estetice
locale. Aceast cerin poate s fie mpotriva dorinei firmei de uniformizare
internaional, ns cel puin ea trebuie s fie contient de aspectele negative sau pozitive
ale proiectrii.
Influena educaiei.
Aa cum s-a precizat, una din caracteristicile culturii este aceea c se transmite noilor
generaii, iar acest lucru se realizeaz prin educaie, att n rile dezvoltate ct i la
triburile de aborigeni din Australia. Educaia realizeaz transmiterea deprinderilor, ideilor
i atitudinilor, precum i instruirea n anumite discipline.
Pe de alt parte, sistemul de educaie al unei ri reflect n mare msur gradul ei de
cultur. Educaia determin orientarea, dorinele i motivarea oamenilor. Sistemul de
educaie n sine poate mbrca diferite forme: n rile dezvoltate, el este sinonim cu
coala, n unele ri africane colile au un rol limitat, btrnii i istoricii orali fiind cei care
transmit tradiiile i valorile tinerilor din aceste culturi. n alte ri, educaia cade n
responsabilitatea bisericii, punndu-se accent mai mult pe transmiterea valorilor societii
dect pe formarea unor deprinderi individuale.
Educaia formal prin coli este strns legat de gradul de alfabetizare al rii.
nvmntul obligatoriu necesit n general absolvirea a cel puin opt clase. n Mexic ns
se cere urmarea doar a colii primare. Nivelul de educaie al unei ri are o influen
important asupra receptivitii consumatorilor la tehnicile de management internaional.
Dac exist un numr mare de analfabei sau femeile sunt excluse de la educaie,
produsele trebuie modificate, programele de reclam i etichetele trebuie adaptate i ele
corespunztor. n India, de exemplu, 62,3 % din femei sunt analfabete, n Egipt 61, 2%,
iar n Nigeria 52,7% (numrul brbailor analfabei fiind i el mare n aceste ri).
Educaia nu influeneaz doar potenialii consumatori, ci i potenialii salariai ai firmelor
strine, cu urmri asupra practicilor de afaceri i a comportamentului concurenial.
Programele de instruire trebuie s aib n vedere nivelul de educaie. n multe ri ale
lumii nu pot fi angajai absolveni de faculti ca vnztori, considerndu-se c vnztorul
are un statut inferior, pe cnd n SUA, marile companii de vnzri angajeaz ca vnztori
doar absolveni cu studii superioare.
27
Influena religiei
Pentru nelegerea deplin a culturii, este necesar i cunoaterea comportamentului
mental, interior, care d natere manifestrilor externe. n general, religia unei culturi este
cea care d posibilitatea nelegerii psihologice a comportamentelor. Prin urmare, dei o
companie internaional este interesat n cunoaterea modului cum se comport oamenii
ca muncitori sau consumatori, sarcina managementului va fi facilitat de nelegerea
motivaiei unui anumit comportament.
Religia este unul dintre elementele cele mai sensibile ale culturii. Este construit pe
prezumia existenei unei fore supranaturale care ne guverneaz vieile. Religia definete
idealurile de via, care sunt reflectate la rndul lor n atitudinile i valorile societii i
indivizilor. Religia st la baza similaritilor culturale n rile care mpartesc aceleai
credine i comportamente.
Impactul acestor similariti poate fi evaluat prin studierea religiilor dominante din lume:
cretinismul, islamismul, hinduismul, budismul i confucianismul.
a. Cretinismul este religia cu cei mai muli adepi n lume - peste 1,8 miliarde de
oameni. Potrivit religiei cretine biserica i preoii sunt intermediarii ntre Dumnezeu i
oameni, iar salvarea nu poate avea loc n afara bisericii. Exist o puternic distincie ntre
ordinele religioase i cele laice, cu standarde de conduit diferite.
Protestantismul a simplificat ritualul, limitnd tradiia sacr a Bibliei i proclamnd c
mntuirea indivizilor depinde n primul rnd de puterea credinei i nu de indeplinirea
formal a obligaiilor rituale. Protestantismul nglobeaz bisericile luteran
(evanghelic), reformat (calvinist), anglican, unitarian i numeroase secte. Etica
protestant subliniaz importana muncii i acumularea bogiei, pentru glorificarea lui
Dumnezeu. Unii autori, printre care i Max Weber, susinea c dezvoltarea lumii
capitaliste occidentale s-a realizat cu predilecie n rile cu religie protestant.
Pentru specialistul internaional, cunoaterea tradiiilor cretine este deosebit de
important. Cretinismul influeneaz afacerile n special prin srbtorile pe care le
celebreaz, cea mai important fiind Crciunul, datorit impactului puternic asupra
volumului vnzrilor. n unele ri, sezonul Crciunului este cel mai important pentru
comercializarea bunurilor de consum. n Statele Unite de exemplu, 40% din vnzrile cu
amnuntul se realizeaz ntre Ziua Recunostinei (Thanksgiving Day) - ultima zi de joi
din luna noiembrie - i Crciun. De asemenea, postul impus de religia cretin
influeneaz afacerile prin instituirea unor modelele specifice de consum.
b. Islamismul. n lume exist 1,2 miliarde islamiti, rspndii de la coasta Africii de Vest
pn n Filipine, incluznd ri sau regiuni ca Tanzania, Asia Central, vestul Chinei i
chiar unele regiuni din Europa, India i Malaezia. Islamismul este o religie fondat de
profetul Mahomed i este bazat pe preceptele Coranului - cartea sfnt la musulmani.
Teologia musulman arat n ce trebuie s cread omul, iar legea musulman prescrie
ceea ce trebuie s fac el.
28
Islamismul propag onestitatea, virtutea adevrului, respectul fa de dreptul altuia,

moderaia, sacrificiul i munca asidu. Islamismul susine antreprenoriatul, descurajnd
totui aciunile care ar putea fi interpretate ca exploatare a altora. S-a argumentat uneori
c fatalismul islamic i tradiionalismul au ncetinit dezvoltarea economic n rile cu
aceast religie.
Cei cinci piloni ai religiei islamice sau datoriile musulmanului sunt: credina (recitarea
crezului), rugciunea, postul, milostenia (pomana) i pelerinajul la Mecca.
Credina. Declaraia de credin a musulmanilor (numit SHAHADA), este
urmtoarea: Nu exist alt Dumnezeu n afar de Allah, iar Mahomed este profetul
su;
Rugciunea zilnic (numit SALAT), este considerat legtura direct cu
Dumnezeu, musulmanii trebuind s se roage de cinci ori pe zi la ore prestabilite.
De remarcat c nu exist o autoritate ierarhic n islamism i nici preoi,
rugciunile fiind conduse de o persoan care cunoaste Coranul;
Postul (numit RAMADAN), este de o lun de zile pe an i interzice musulmanilor
s mnnce, s bea i s fumeze, din zori i pn la asfinitul soarelui. Semnificaia
postului este nelegerea celor nfometai, iar obligaia respectrii unei luni ntregi
este general: bolnavii i femeile gravide care nu postesc n acea perioad, trebuie
s o fac mai trziu, un numr de zile egal cu cele nepostite. n timpul
Ramadanului producia se reduce, deoarece mahomedanii mannc noaptea i se
odihnesc mai puin dect n restul anului;
Milostenia (sau pomana - numit ZACAT), presupune mprirea bunurilor cu
sracii;
Pelerinajul la Mecca (numit HAGIALC), este obligatoriu doar pentru cei care
sunt fizic i finaciar capabili s-l fac. Pelerinajul ncepe n a 12-a lun a anului
islamic, care este lunar nu solar, aa nct Hagialcul i Ramadanul cad uneori
iarna, iar alteori vara. Pelerinii se mbrac n haine speciale, simple, n aa fel ca
toi s fie egali n faa lui Allah. Ritualul Hagialcului presupune nconjurarea
pietrei sfinte de apte ori i parcurgerea de apte ori a traseului dintre munii Safa i
Marwa. Musulmanii se adun pentru rugciuni de iertare, prefigurnd judecata de
apoi. Pelerinajul se ncheie cu un festival al rugciunilor, darurilor, n ziua ce
consfineste sfrsitul Ramadanului. Pelerinajul la Mecca a dezvoltat i el o form
special de consum.
Musulmanii nu consum carne de porc i alcool. Este interzis i camta, ns n practicile
moderne de afaceri interdicia aceasta este adesea ignorat. Rolul femeii este strns legat
de religie n islamism, n special n Orientul Mijlociu, unde femeile nu pot desfura
aceleai activiti ca i n rile occidentale. n Arabia Saudit, de exemplu, femeilor nu li
se permite s fie conductori auto. Restriciile impuse femeilor au influen att asupra
accederii femeilor n funciile de conducere ct i asupra modelelor de cumprare. n afar
de produsele alimentare, la toate celelalte produse brbatul ia decizia final de cumprare.
29
c. Hinduismul. n lume exist 750 milioane de hindui rspndii n India, Nepal,

Malaezia, Guyana, Surinam i Sri Lanka. Hinduismul are la baz principalele dogme
brahmaniste i budhiste pe care le combin cu diferite practici magice i superstiii. El
este o religie etnic i un mod de via.
Un element cheie n hinduism este sistemul de cast. Fiecare membru al unei caste are o
ocupaie anume i un rol social, transmise ereditar. Cstoria n afara castei este interzis.
Dei sistemul castelor a contribuit la stabilitatea social, el are influene negative asupra
lumii afacerilor. Deoarece individul nu se poate ridica deasupra grupului, integrarea i
coordonarea forei de munc poate fi foarte dificil.
Alt element important al hinduismului l constituie familia comun (bara dari). Dup
mai multe cstorii ale descendenilor se ajunge la o familie comun, n care tatl sau
bunicul este eful familiei. Venitul comun al acestor familii poate duce la modele diferite
de cumprare, de unde nevoia de adaptare a strategiilor de marketing. Cel mai cunoscut
obicei, venerarea vacilor, implic nu numai protecia acestor animale, dar i consumul
produselor lor ca mijloc de purificare.
Hinduismul are un element comun cu budismul: nirvana. Adepii acestei religii pun
accent mai mult pe realizarea spiritual dect pe cea material. Aceasta are o influen
importanta asupra modelelor de cumprare i consum.
d. Budismul. Religia budist se ntinde n Asia din Sri Lanka pn n Japonia, dar se
ntlnete i n unele comuniti din Europa i America i are 334 milioane de adepi.
Buditii vd viaa ca o suferin pentru atingerea nirvanei, o stare marcat de lipsa
dorinei, ca soluie a suferinei. Buditii insist n primul rnd asupra realizrii spirituale
i nu pe dobndirea de bunuri materiale.
Budismul propovduiete pasivitatea i supunerea n faa sorii pentru atingerea fericirii
(nirvana nseamn stingere, scufundare n nefiin), pe calea renunrii la pasiunile i
plcerile vieii. Dac aceste idei reflect gndirea unei mase mari de oameni, societatea n
sine desconsider aciunile ce au ca scop obinerea de bunuri, mplinirea sau bogia.
Evident, acest fapt este un obstacol pentru dezvoltarea afacerilor i managementul
internaional.
e. Confucianismul. Rspndit n special n China, confucianismul are 150 de milioane de
adepi. El este mai degrab un cod de conduit dect o religie. Loialitatea fa de grup i
plasarea grupului naintea individului sunt pilonii confucianismului.
Animismul este credina primitiv potrivit creia obiectele i fenomenele naturii posed
suflet. Ea a fost identificat n toate prile lumii. Epoca religiei a fost precedat
pretutindeni de cea a magiei. n multe ri subdezvoltate din lume, ideile animiste
afecteaz i astzi comportamentul oamenilor. Magia, elementul cheie al animismului,
este ncercarea de a obine rezultate prin manipularea lumii spiritelor. Deoarece astfel de
societi promoveaz tradiiile, cultul strmoilor, fatalismele etc., acceptarea
schimbrilor este extrem de dificil iar succesul afacerilor depinde de nelegerea i
punerea de acord a culturii cu bazele ei animiste.
30
Influena percepiilor i stereotipiilor

Percepia reprezint modul n care vede o persoan realitatea. Foarte frecvent societi
diferite au percepii diferite asupra aceluiai eveniment. Accidentul nuclear de la
Fukushima (Japonia) a demonstrat existena unor diferene culturale importante din
perspectiva percepiilor asupra unei catastrofe de o asemenea anvergur.
Stereotipia (sau prejudecata) reprezint tendina de a percepe o alt persoan ca
aparinnd unei singure clase sau categorii. n afaceri prejudecile sunt adesea extrem de
neproductive sau chiar duntoare ntruct devin bariere n evaluarea corect a
potenialului celorlali i a valenelor culturale a unor societi diferite.
Influena valorilor i atitudinilor asupra managementului internaional
Valorile reprezint convingerile de baz pe care le au oamenii referitoare la ceea ce este
bun i ru, corect i incorect, important i neimportant. Aceste valori sunt deprinse din
cultura n care a crescut individul i ele influeneaz n mod direct comportamentul
fiecrei persoane.
Atitudinile reprezint evaluarea alternativelor bazate pe valori. Valorile si atitudinile ne
ajut s determinm ceea ce este drept sau corespunztor, ceea ce este important i
dezirabil. Cultura japonez, de exemplu, prin prisma atitudinilor ridic un zid adesea de
neptruns impotriva strinilor. Cumprarea de produse strine este considerat adesea un
act lipsit de patriotism, iar rezistena nu este att fa de produs n sine, ci fa de firma ce
l produce i comercializeaz.
Unele dintre atitudinile cu implicaii
internaional sunt analizate n continuare:
importante
asupra
managementului
Atitudinea fa de activitile comerciale. nc din antichitate activitile nrudite cu

vnzarea nu s-au bucurat de apreciere social favorabil. Dezaprobarea exist i azi n
numeroase culturi, astfel c, n rile n care comerul este foarte puin apreciat, activitile
comerciale sunt neglijate sau subdezvoltate iar oamenii capabili, talentai, nu vor intra n
afaceri. n aceste ri o firm internaional poate avea probleme legate de personal i
canalele de distribuie, sau se poate confrunta cu o reacie negativ fa de programului
su de marketing, n funcie de atitudinea rii fa de afacere. Activitile de comer sunt
lsate pe seama unei anumite clase sau poate strinilor (s ne amintim de rolul de
bancheri medievali pe care l-au jucat evreii sau de rolul negustorului chinez n Asia de
Sud Est).
Atitudinea fa de bogie, ctiguri materiale i consum. n unele ri, bogia i
consumul sunt adesea cosiderate semne ale succesului i realizrii i sunt aprobate de
societate. Productorii i comercianii prefer s activeze, evident, n asemenea societi,
numite de consum. n schimb, n societile budiste i hinduse, unde idealul l constituie
nirvana, oamenii nu sunt att de motivai s produc i s consume. Totui, ca urmare a
deschiderii ctre alte valori culturale, diferenele naionale privind atitudinile fa de
consum par s se diminueze.
31
Atitudinea fa de schimbare. Atunci cnd o firm ptrunde pe o pia strin, ea aduce

schimbarea, prin introducerea de noi produse, servicii sau concepte. Cuvntul nou are o
conotaie favorabil n rile dezvoltate, pe cnd n rile tradiionaliste nu se bucur de
acceptare. n aceste din urm ri schimbarea este privit adesea cu suspiciune, mai ales
atunci cnd vine din partea strinilor. Comerciantul, ca agent al schimbrii, are o sarcin
diferit n astfel de societi tradiionale. El trebuie mai degrab s lege produsul de
valorile culturale tradiionale i nu de sublinierea noutii. n cutarea acceptabilitii unui
produs nou, o firm poate ncerca s obin cel puin o aprobare tacit, adic s nu se fac
obiecii de ctre liderii religioi sau de alt natur. Orice produs trebuie mai nti s
satisfac o nevoie de pia. Dincolo de aceasta, totui, el trebuie s fie n concordan cu
sistemul local de valori, pentru a fi acceptat.
Atitudinea fa de asumarea riscului. Asumarea riscului este, de regul, asociat cu
activitatea antreprenorial. Totui, i consumatorii i asum riscuri atunci cnd ncearc
un produs nou sau chiar intermediarii care manipuleaz produse necunoscute. Prin
urmare, comerciantul trebuie s caute s reduc riscul implicat de ncercarea unui produs,
aa cum este el perceput de consumatori i distribuitori. n parte, aceasta se poate realiza
prin educaie sau prin alte tehnici de marketing (garanii, vnzarea n partizi etc.).
Atitudinea fa de comportamentul consumatorului. Atitudinile sunt relevante n
nelegerea comportamentului consumatorului pe pieele lumii. Managerii internaionali
trebuie s neleag aceste elemente, pentru a elabora programe de marketing eficiente.
Deoarece este imposibil s se cunoasc n mod detaliat un numr mare de piee, ei trebuie
s se bazeze alturi de cercetrile de marketing ale firmei i pe ajutorul personalului din
filialele firmei, care cunoate atitudinile i comportamentele locale predominante. De
asemenea, informaiile provenite de la distribuitori i ageni de publicitate sunt
fundamentale. Dei firma internaional ncearc s schimbe atitudini, n cele mai multe
cazuri nu va reui dect s se adapteze la aceste atitudini. Aa cum afirma Confucius, este
mai uor s urneti munii din loc dect s schimbi gndirea oamenilor.
3.3. Studiu de caz: Compania Wal-Mart descoper c formula sa de succes nu se
potrivete n orice cultur
Experiena negativ a gigantului american Wal-Mart n Germania, unde a pierdut sute de
milioane de dolari ncepnd cu 1998, a devenit un soi de tipar pentru ce nu trebuie s fac
o companie atunci cnd i extinde operaiunile n alt ar. Retailerul american a anunat
c se retrage din Germania, n iulie 2006, dup aproape o decad n care a ncercat s
devin destinaia all-in-one de cumprturi pentru germani, aa cum este pentru attea
milioane de americani.
n ciuda faptului c nemii nu au vzut cu ochi ri intrarea Wal-Mart n ara lor, au existat
o serie de erori ale americanilor, care s-au dovedit dificil de reparat ulterior.
Formula de succes cu care au ncercat s ptrund preuri mici, control strict al
stocurilor i gam larg de mrfuri s-a dovedit invalid pe piee cu lanuri proprii de
32
magazine de discount, i mai ales cu clieni care aveau alte obiceiuri de consum. Nemii
nu cumprau din magazinele Wal-Mart ntruct gseau produse alimentare mai ieftine n
lanurile germane. Lanul Aldi, cu 4100 de magazine n Germania surclaseaz Wal-Mart
n ce privete preurile, oferind alimente de calitate nalt.
Se pare c n afacerea cu alimente (magazine de tip bcnie) este cel mai dificil de intrat.
Chiar i n Canada, Wal-Mart a ptruns mai nti ca retailer de produse nealimentare n
1994, iar ulterior a deschis centre n care vindea i alimente. Analitii au avertizat ns i
aici c urma s fie extrem de dificil s concureze cu Loblow, cel mai mare i puternic lan
canadian.
Din perspectiva comportamentului, Wal-Mart a ncetat s le cear vnztorilor din
Germania s zmbeasc n faa clienilor (gest care pentru muli brbai germani este
asimilat flirtului), i a tiat cntecelul de bun venit de dimineaa, interpretat de angajaii
Wal-Mart. Clienii germani gseau aceste lucruri neobinuite, incompatibile cu stilul lor
comportamental.
Relaiile cu sindicatele germane nu au fost nici ele confortabile. Americanii au perceput
sindicatele mai degrab ca pe nite micri comuniste - nu au neles c n Germania
companiile i sindicatele sunt puternic interconectate.
O eroare la fel de nsemnat a fost instalarea managerilor americani, care nu tiau ce
doresc consumatorii germani. ncercau de pild s vnd carne ambalat, cnd germanii
preferau s cumpere de la mcelari. n plus, plasarea magazinelor Wal-Mart n afara sau
la marginea oraelor, s-a dovedit incomod pentru nemi.
Schimbrile de la Wal-Mart au venit prea trziu pentru Germania, dar au fost folositoare
n ptrunderea pe alte piee, cum a fost cea din China, unde a deschis 60 de magazine i
are peste 30.000 de angajai. Lanul american i-a continuat expansiunea printr-un
program agresiv de achiziii strine, preocupndu-se mai puin de pstrarea numelui
fondatorului Sam Walton. Astfel, peste 70% din vnzrile internaionale ale companiei
provin din magazine cu nume ca Asda n Marea Britanie, Seiyu n Japonia sau Bompreo
n Brazilia.
Wal-Mart ncearc de asemenea s-i aleag cu mai mult grij achiziiile, eecul din
Germania reprezentnd o lecie n ceea ce privete pericolul cumprrii unor lanuri
existente. Achiziionarea de ctre Wal-Mart a companiilor Wertkauf i Interspar s-a
dovedit neinspirat prin localizarea magazinelor n zone indezirabile, iar nchiderea
ulterioar a sediului central al unuia dintre aceste lanuri i-a nfuriat pe angajai, care au
optat s-i dea demisia, neacceptnd s se mute ntr-o alt unitate a companiei. O
asemenea situaie nu ar fi fost problematic n Statele Unite, unde mutarea (relocarea)
angajailor face parte din cultura Wal-Mart. n Germania n schimb, a provocat un exod al
executivilor talentai de la Wal-Mart.
Divizia Wal-Mart Internaional i-a nceput expansiunea n 1992, ajungnd o afacere de
63 miliarde dolari n 2006. Operaiunile strine reprezint partea companiei Wal-Mart cu
cea mai rapid rat anual de cretere, de dou ori mai mare prin comparaie cu Wal-Mart
33
America. ntr-un singur sezon Wal-Mart a preluat lanul Sonae n Brazilia, a cumprat
pachetul de control al lanului Seiyu din Japonia i a devenit partenerul lanului Charco
din America Central. Aceste noi afaceri au adus companiei nc 545 de magazine i
50.000 de angajai n imperiul Wal-Mart de peste hotare.
n momente diverse Wal-Mart s-a dovedit de asemenea inabil n a concura cu lanurile
de discount existente pe plan local, cum este Aldi n Germania i E-Mart n Coreea.
Lecia pe care a nvat-o compania este c singura modalitate de a face fa concurenei
locale este aceea de a crete volumul vnzrilor. Astfel, n Brazilia Wal-Mart a deschis
doar 25 de magazine n prima decad de prezen acolo, luptndu-se cu rivalii locali mai
puternici. Abia n 2004 retailerul american a cumprat Bompreo, prin care i-a asigurat
prezena ntr-o regiune srac, dar n cretere rapid, din nord-estul Braziliei. Wal-Mart
nu a schimbat numele sau formatul magazinelor, astfel c ele variaz de la bcnii de
cartier pn la hitermarket-uri ntinse, n stil american. Cu 295 de magazine n Brazilia
Wal-Mart se afl pe locul 3, dup lanul francez Carrefour i liderul de pia, Companhia
Brasileira de Distribuo.
Pieele cele mai de profitabile pentru Wal-Mart sunt cele n care a nceput la scar mare.
Un exemplu fericit este cucerirea Mexicului. Wal-Mart a preluat n Mexic lanul cel mai
mare i mai profitabil de magazine numit Cifra, iar n 2006 compania cheltuia peste un
miliard de dolari pentru deschiderea a nc 120 de magazine. Important este faptul c prin
preluarea lanului Cifra, au avut la dispoziie o mas critic pe care s construiasc mai
departe, reprezentat de managerii magazinelor care au rmas, care cunoteau foarte bine
piaa local.
Poate cel mai sugestiv exemplu al succesului Wal-Mart este Asda, care era lanul de
discount numrul 1 n Marea Britanie, preluat de Wal-Mart n 1999. Cu vnzri de 26,8
miliarde de dolari, afacerea Asda reprezenta n 2006 45% din veniturile Wal-Mart
internaional.
Experiena negativ a companiei americane n expansiunea sa internaional include
Coreea de Sud unde Wal-Mart a avut doar 16 magazine prezen considerat
nesemnificativ i care a condus la decizia de a vinde unui lan coreean de reduceri (n
Seul, a rmas un singur magazin al companiei).
Ca explicaie inedit a insuccesului din Coreea merit precizat c percepia nefavorabil a
consumatorilor coreeni s-a datorat i faptului c magazinele Wal-Mart aveau la nceput
rafturi mai nalte prin comparaie cu magazinele locale, oblignd clienii s foloseasc
scri sau s se ntind pentru a ajunge la produsele de pe rafturile de sus. n plus, designul utilitar cu plafonul care las la vedere reelele de tuburi sau evi i-a ndeprtat pe
cumprtorii coreeni, obinuii cu plafoanele decorate din magazinele E-Mart.
Sursa: Helen Deresky, International Management. Managing Across Borders and
Cultures. Text and Cases, Pearson Education International, 2008, p.203;
34
Teme de discuie
1. Identificai elementele de natur cultural ale organizaiei din care facei parte.
2. Exist aspecte de natur religioas care v influeneaz comportamentul?
Argumentai.
3. Comentai modul n care managementul companiei americane de retail WallMart a abordat problemele de natur cultural n Germania i Coreea de Sud.
A. Cultura este simbolic, adic se bazeaz pe capacitatea uman de a simboliza sau
de a folosi unele lucruri pentru a le reprezenta pe altele.
A
B. Pentru depirea barierelor lingvistice, managerii internaionali au la dispoziie

urmtoarele posibiliti:
a. traducerea direct a materialelor scrise,
b. folosirea de interprei
c. modificarea semnificaiei simbolurilor
d. invarea limbii strine
e. eliminarea prejudecilor
C. Sensibilitatea intercultural se manifest prin intoleran ridicat fa de cei din
alte culturi.
A
35
TEMA 4
ABORDRI CULTURALE N
MANAGEMENTULUI
INTERNAIONAL
Competene
Dup parcurgerea temei 4 cursanii vor putea s:
Identifice o serie de dimensiuni comune prin care s poat fi
evaluat cultura unei naiuni sau a unei regiuni geografice;
Identifice abordrile culturale cele mai remarcabile din literatura
managerial;
neleag importana cunoaterii de ctre managerii internaionali
a trsturilor culturale dominante a rilor cu care deruleaz
afaceri.
1. Alvesson Mats (2002), Understanding Organizational Culture, Sage Publications,
Londra;
2. Dygert B. Charles, Jacobs A. Richard (2004), Managementul culturii
organizaionale, Editura Polirom (2006), Bucureti;
3. Hofstede Geert (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti;
5. Vlsceanu Mihaela (1999), Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei,
Bucureti.
36
Cultura joac un rol foarte important din punctul de vedere al modului n care angajaii
unei companii comunic, se comport, relaioneaz, muncesc n echip sau sunt
performani. O dat cu internaionalizarea afacerilor managerii sunt obligai s neleag
diferenele culturale ale angajailor i s capitalizeze avantajele acestei diversiti.
Cultura reprezint cea mai bun modalitate de a conduce2, deoarece managerii se
confrunt cu un mediu global al afacerilor, n care este important omogenizarea valorilor
culturale. Importana diferenelor culturale ncepe s se diminueze, cptnd o mai mare
greutate crearea unei culturi globale, ca rezultat al amplificrii interdependenelor
(conexiunilor) dintre culturile specifice diferitelor regiuni geografice. Cauzele apariiei
culturii globale sunt: industrializarea, urbanizarea i educaia3.
Ca definiii aducem spre exemplificare dou accepiuni: Cultura este un mod de via al
unui grup de persoane4. Cultura este programarea mental a gndirii, care distinge
membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul5. O categorie de persoane poate
s fie o naiune, o regiune sau o grupare etnic, o categorie de vrst, o clas social, un
sector de activitate, o organizaie. Prin cultur se definete o stare a dezvoltrii
intelectuale a populaiei.
Diferenele dintre culturi pot fi grupate pe dou niveluri: nivelul exterior (superficial),
care nglobeaz toate diferenele observabile, i nivelul interior, care include nevoile,
dorinele i ateptrile indivizilor. La nivelul organizaiilor practicile manageriale sunt
influenate n cea mai mare msur de aspiraiile, nevoile, dorinele i ateptrile
angajailor (nivelul interior, mai puin vizibil).
Numeroi specialiti au dezvoltat modele cu ajutorul crora au studiat i analizat
influenele diferenelor culturale asupra managementului. Cele mai importante asemenea
abordri sunt schiate n figura 1.
Trebuie remarcat faptul c orice model managerial nglobeaz anumite elemente specifice
unei culturi, ntruct nu doar organizaiile pot fi ncadrate n anumite culturi, ci i autorii
respectivelor modele. Teoriile pe care ei le dezvolt nu reprezint dect materializarea
tiparului propriu de gndire. n consecin, Hofstede sugereaz c nu exist nici o garanie
c un model de management dezvoltat ntr-o anumit cultur poate fi aplicat cu succes
ntr-o alt cultur. Este motivul pentru care specialitii recomand nelegerea i aplicarea
unor modele care s reflecte ct mai bine cultura respectiv.
O cultur nu are nici un criteriu absolut pentru a decide c activitile unei culturi sunt
inferioare sau nobile. Totui, fiecare cultur poate i trebuie s aplice acest criteriu
propriilor activiti, deoarece membrii si sunt att actori, ct i observatori6.
Burdu E. (2001), Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti;

Harrenz U. (1998), Global Culture: Nationalism, Globalization and Modernity, Sage Public., Londra, p.295-310;
4
Van Ruyssveldt J., International Human Resources Management, Sage Publication, Londra, p.142;
5
Hofstede G. (1996), Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti;
6
Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.146;
3
37
Relativismul cultural nseamn prin urmare c nu sunt aplicabile standarde nici la nivel
individual i nici pentru societatea creia i aparine. El cere ignorarea prejudecilor
atunci cnd se abordeaz grupuri sau societi diferite de cea proprie.
Hofstede
Trompenaars
Evitarea incetitudinii
Distana fa de putere
Individualism/colectivism
Masculinitate/feminitate
Orientare pe termen
lung/scurt
Relaiile cu natura
Relaiile cu oamenii
Universalism/particularism
Individualism/colectivism
Afectiv/neutru
Difuz/specific
Statut ctigat/statut impus
Relaiile cu timpul
Schein
Abordri
culturale
consacrate
Relaiile cu natura
Activitatea uman
Natura uman
Relaiile cu oamenii
Timpul
Adevr i realitate
Hall
Adler
Natura uman
Relaiile cu natura
Individualist/colectivist
Activitatea uman( afi/a face)
Spaiul (privat/public)
Timpul (trecut/prezent/viitor)
Spaiul (redus/mare)
Timpul (monocronic/policronic)
Comunicarea (high context/low
context)
Relaiile n cadrul societii
Figura 1. Abordri i dimensiuni culturale relevante n managementul internaional

Diferitele modele i abordri ale culturii permit o mai bun nelegere a influenelor
acesteia asupra practicilor manageriale aplicate la nivelul organizaiilor. Prezentm n
continuare spre explicitare dou dintre aceste abordri, ale lui Eduard Hall i Geert
Hofstede.
4.1. Abordarea lui Eduard Hall
Eduard Hall a realizat un studiu cultural bazndu-se pe cercetrile anterioare ale lui R.D.
Lewis i F. Fukuyama. Acetia au dezvoltat fiecare modele culturale unidimensionale:
Lewis a studiat diferenele culturale prin prisma dimensiunii timp, iar Fukuyama a studiat
relaiile din cadrul societii prin intermediul sentimentelor de ncredere/nencredere
ntre indivizi. Eduard Hall a completat aceste abordri, analiznd influenele culturii la
nivelul practicilor manageriale prin prisma urmtoarelor patru dimensiuni:
Spaiul redus/mare
38
Comunicarea: context nalt/context sczut (high context/low context)

Timpul: monocronic/policronic
Relaiile din cadrul societii: ncredere/nencredere
Spaiul redus/ mare. Aspectele studiate n legtur cu spaiul au fost:
Spaiul ca teritoriu de influen a fiecruia. Spaiul personal reprezint principala
component a teritoriului unei persoane, evideniind distana dintre aceasta i ali indivizi.
Exemplu: japonezii au nevoie de spaiu foarte redus (birouri mici, aezarea la negocieri
foarte aproape de parteneri, etc); americanii n schimb sunt cunoscui prin nevoia de
spaiu mare (birouri spaioase, distan fa de ceilali suficient pentru a putea gesticula
amplu, etc).
Spaiul - ca expresie a nevoii de putere: unii oameni simt nevoia s controleze un teritoriu
mai mare, iar alii unul mai mic.
Spaiul ca expresie a nevoii de proprietate. Tendina de extindere a spaiului exist de
foarte mult timp st la baza a numeroase rzboaie ntre popoare. Principalul scop l-a
reprezentat extinderea dominaiei asupra unor teritorii mai vaste. Similar, extinderea
activitilor companiilor la nivel global este o expresie a nevoii de a cuceri noi teritorii
(piee).
Comunicarea: context nalt/context sczut (Low context/high context)
n viziunea lui Hall comunicarea este una din cele mai importante componente ale unei
culturi. Exit n opinia sa dou tipuri de comunicare: high context i low context.
Sintagma high context (context nalt) caracterizeaz n general grupurile restrnse de
indivizi, unde legturile sunt foarte apropiate i de durat. Comportamentele sunt
influenate de legturile din cadrul grupului i nu de reguli formale.
n culturile de tip high context comunicarea este intens i informal. Familia, gruprile
religioase, clientela fidel a unui restaurant sau gospodriile sunt exemple de societi n
care predomin cultura high context. ri cu o asemenea cultur sunt: Frana, Japonia,
Europa Central i de Est, Spania, Italia, Portugalia, Coreea.
Trsturi:
Predomin comunicarea verbal;
Relaiile dintre membrii grupului influeneaz perceperea semnificaiei mesajelor;
Acceptarea noilor membrii este dificil;
Cunoaterea reciproc a membrilor grupului;
Deciziile adoptate n manier participativ.
Sintagma low context (contex sczut) semnific faptul c legturile dintre membrii unei
culturi sunt de scurt durat, fiind impuse de anumite situaii conjuncturale.
Comportamentele sunt adaptate situaiilor specifice, i au la baz o serie de reguli.
Relaiile dintre indivizi sunt formale iar informaiile sunt specializate. Fluxul de
informaii dintre membrii culturilor low context este redus, impus doar de realizarea
39
anumitor sarcini sau obiective. Predomin comunicaiile prin e-mail, telefon, intranet i
documente scrise.
Trsturi:
Reguli clare cunoscute i respectate de toi;
Informaii specializate;
Spaiul i activitile sunt bine delimitate pentru membrii grupului;
Relaiile interpersonale sunt dezvoltate pe termen scurt;
Transferul cunotinelor se realizeaz uor;
Acceptarea outsiderilor este mult simpificat;
Orientarea preponderent asupra sarcinilor.
ri cu o cultur low-context sunt: Statele Unite ale Americii, Germania i Marea
Britanie, Suedia, Finlanda, Noua Zeeland, Africa de Sud, Elveia, Austria, Australia,
Olanda, Belgia, Luxemburg.
Timpul: Monocronic/policronic
Hall confer dimensiunii culturale timp dou valene: monocronic i policronic. Potrivit
modelului dezvoltat de Trompenaars, pot fi delimitate dou tipuri de culturi: culturi n
care timpul este abordat secvenial i culturi n care timpul este perceput sincron.
n culturile monocronice activitile indivizilor sunt orientate ctre realizarea de sarcini i
obiective precise, cu delimitri temporale stabilite. Activitile se succed conform unor
planificri, punctualitatea este esenial, tolerana fiind zero fa de cei care nu se conformeaz.
Caracteristici:
Orientarea asupra sarcinilor i rezultatelor cuantificabile;
Planificarea detaliat a activitilor;
Punctualitatea;
Organizarea activitilor pe specializri;
Obiective clare i exacte;
Repartizarea sarcinilor pe compartimente;
Relaiile dintre oameni sunt determinate de natura activitilor comune;
n companii predomin organizarea activitilor pe proiecte;
Rolurile membrilor n echipe sunt bine delimitate;
Indivizii din culturile monocronice sunt n general introvertii;
Oamenii prefer intimitatea;
Sarcinile sunt delegate doar de persoane competente;
Activitile sunt documentate temeinic, pe baza rapoartelor, bazelor de date,
informaiilor statistice, analizelor etc;
Comunicarea este preponderent scris, oficial.
Cultura de tip monocronic caracterizeaz ri precum: Germania, Elveia, Austria, SUA,
Marea Britanie, Suedia, Finlanda, Canada, Noua Zeeland, Australia, Japonia, Olanda,
Belgia etc.
40
Termenul policronic caracterizeaz culturile n care se pune accentul pe flexibilitate i

lipsa constrngerilor legate de timp. Nu sunt necesare respectarea unor reguli, norme i
planuri stricte, principiul de baz acional este acioneaz n funcie de moment; indivizii
demareaz simultan mai multe activiti, fr a fi obligai s finalizeze o aciune sau etap
nainte de a trece la faza superioar. Adaptarea activitilor la influenele mediului extern
este mai uor de realizat.
Trsturi:
Indivizi extrovertii i foarte vorbrei;
Relaii informale la nivelul grupurilor;
Lipsa punctualitii;
Activitile se desfoar n funcie de necesiti, fr a avea la baz o planificare
pe termen lung;
Dac sunt elaborate planuri, ele pot fi modificate pe parcurs;
Indivizii pot ndeplini mai multe roluri simultan, n cadrul grupului;
Delegarea are la baz relaiile dintre angajai;
Angajaii muncesc att ct este necesar, nu sunt obligai s respecte durata normal
a muncii;
Comunicarea este predominant oral, sursele de informaii fiind ceilali indivizi;
Indivizii se ajut reciproc i n afara organizaiei;
Oamenii sunt sociabili.
n cultura de tip policronic pot fi ncadrate ri sau regiuni precum: America Latin,
Polinezia, India, Italia, Spania, Romnia, Portugalia, Slovacia, Cehia, Rusia, Chile etc.
Relaiile n cadrul societii
Eduard Hall identific din acest punct de vedere dou tipuri de culturi: cultura n care
domin ncrederea i cultura n care domin nencrederea. Aceast delimitare are la baz
modelul unidimensional al culturii dezvoltat de Francis Fukuyama, care a studiat
raporturile ntre oameni la nivelul unei comuniti, pe baza a trei criterii: ncrederea,
capitalul social i dezvoltarea organizaional i managerial.
n cultura n care predomin ncrederea redus, societatea este dominat de birocraie.
Angajaii companiilor sunt considerai simple componente ale sistemelor de producie;
acest lucru genereaz insatisfacie n rndul acestora. Ei ar dori s se implice n
organizarea sistematic a locului de munc.
Principala form de organizare a societii o reprezint familia, iar de aici, ponderea
important a afacerilor de tip familial. Spania, Frana, Italia, China, Hong Kong, Taiwan
reprezint exemple clasice de culturi n care predomin ncrederea redus ntre oameni.
Statul are un rol important n aceste ri, intervenind n mecanismul economiei.
Caracteristica principal a culturilor n care predomin ncrederea sporit ntre membrii
societii o reprezint oaganizarea oamenilor n asociaii caritabile, organizaii non-profit,
asociaii profesionale, n scopul de a dezvolta un sector economic privat extrem de
41
puternic, dincolo de cadrul familial. n aceste culturi intervenia statului n economie este
redus, sectorul privat avnd un rol important. Inovaia i progresul tehnic sunt mai uor
asimilate; managementul este mai eficient, avnd la baz solidaritatea ntre angajai. De
asemenea, culturile dominate de ncredere se caracterizeaz printr-o organizare eficient a
locurilor de munc, flexibilitate n munc i delegarea frecvent a sarcinilor i
responsabilitilor.
Japonia, Germania i Statele Unite sunt exemple elocvente de ri n care predomin
ncrederea ntre indivizi. n Japonia ncrederea are la baz doi factori importani: primul
este managementul participativ i ideea de bine la nivelul ntregului grup, iar al doilea este
filosofia de via a poporului japonez, respectiv aceea c oamenii nu aparin doar
structurilor familiale ci i grupurilor n care muncesc, triesc i se distreaz. n Germania
ncrederea s-a consolidat pe unitatea naional i pe constituirea unor asociaii profesionale
pe baz de voluntariat. Afacerile de familie au fost organizate n asemenea asociaii, ce
promovau principiul reciprocitii ntre membrii, i care au dobndit putere economic,
social, politic mult mai mare comparativ cu afacerile de familie individuale. n SUA
dezvoltarea relaiilor de ncredere a avut la baz orientarea spre performan. Dei cultura
american este puternic individualist, dezvoltarea economic a impus asumarea
responsabilitilor i ndeplinirea obligaiilor de ctre fiecare partener pentru finalizarea
contractelor.
4.2. Modelul lui Geert Hofstede
Profesorul olandez Geert Hofstede este unul din pionierii care a introdus conceptul de
cultur n organizaii. Impresionanta sa cercetare realizat asupra angajailor,
supraveghetorilor i managerilor de la IBM, din 53 de ri ale lumii, s-a materializat n
conceperea unei hri culturale globale. Hofstede a identificat patru dimensiuni
semnificative, care scot n eviden diferitele sisteme valorice naionale i
organizaionale: 1. distana fa de putere sau autoritate: msur ce reflect inegalitatea
social i modul de raportare a indivizilor la relaiile de putere; 2. individualismcolectivism: o dimensiune care arat echilibrul unei societi ntre libertatea individual i
legturile definite social; 3. masculinitate-feminitate: cu trimitere la tipul de valori
promovate n respectiva societate performan economic sau ntrajutorare,
negociere/compromis sau conflicte, simpatie pentru cei puternici sau simpatie pentru cei
vulnerabili etc; 4. gradul de evitare a incertitudinii: acceptarea incertitudinii drept o
caracteristic normal sau perceperea acesteia drept o ameninare a vieii.
Distana fa de putere
n legtur cu prima dimensiune, distana mic fa de putere exist acolo unde oamenii
vor o mprire egal a puterii i vor justificri atunci cnd nu exist egalitate; distana
mare este caracteristic societilor care accept ierarhiile, adic mprirea inegal a
puterii.
n rile cu distan mic fa de putere salariaii prefer stilul de conducere consultativ.
Asemenea societi favorizeaz apariia i dezvoltarea clasei de mijloc, situat ntre cei cu
poziii sociale de vrf n toate domeniile i cei care, dup statut, se situeaz pe treapta de
42
jos a scrii sociale. Austria, Danemarca, Elveia, Norvegia, Italia sunt exemple de ri cu
distan mic fa de putere.
Prin comparaie cu aceste ri, n culturile cu distan mare predomin stilul autoritar de
conducere. n ri precum Malaezia, Mexic, Ecuador, India, Frana, Turcia, Belgia este
evident inegalitatea dintre membrii societii. Discordana ntre statutul obinut de o
persoan ntr-un anumit domeniu i statutul din alte domenii i-a determinat pe acetia s
ncerce s obin succese similare n celelalte domenii. De pild, succesul n afaceri i
determin pe oameni s se implice n viaa social sau politic a rii, tocmai pentru c
sunt bogai dar nu dispun de statut social i putere politic.
Din punct de vedere managerial, distana fa de putere implic luarea n considerare a
urmtoarelor aspecte:
Tabelul 1. Distana fa de putere i practica managerial
Distana mic fa de putere
Distana mare fa de putere

Tendina de centralizare
Tendina de descentralizare
Structuri cu numr mare de niveluri
Structuri organizatorice plate
ierarhice
Personal redus ca numr
Personal numeros
Grile de salarizare cu numr de
Numr mare de intervale ale grilei de
intervale redus
salarizare
Muncitorii i funcionarii au statut
Funcionarii au un statut superior fa
egal
de muncitori
Salariaii de pe nivelurile ierarhice
Salariaii de pe niveluri ierarhice
inferioare dispun de un nivel ridicat
inferioare au, n general, o calificare
de calificare
redus
Sursa: Marina C.V. (2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, p.110;
Individualism/Colectivism
Aceas dimensiune a culturii a fost definit de Hofstede astfel: individualismul aparine
societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i
poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Colectivismul, dimpotriv,
aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri
puternice, strnse, care pe toat durata de via a omului continu s-l protejeze n
schimbul unei loialiti mutuale7.
n societile n care predomin individualismul, implicarea oamenilor n activitile
companiilor au la baz interesele lor personale, existnd o independen important fa
de companii. Accentul este pus pe iniiativa individual i pe reuita acestuia. Munca
trebuie organizat astfel nct interesul angajatului s fie identic cu cel al patronului,
Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.69;
43
pentru c nivelul de motivare al angajatului este direct proporional cu performanele pe

care le realizeaz (exemple tipice: SUA, Australia, Marea Britanie, Frana, Germania).
La polul opus predomin abordarea global, colectiv. Salariaii manifest un ataament
afectiv fa de organizaiile lor iar accentul este pus pe apartenena indivizilor la grupuri.
Angajarea se face din rndurile unor subgrupuri cu interese comune cu ale angajatorului.
De aici predispoziia patronilor de a-i angaja rudele sau cunoscuii (n societile
individualiste aceast practic este evitat, considerndu-se c este o surs a conflictelor
de interese).
Implicaiile
n
plan
managerial
pe
care
le
individualism/colectivism pot fi sintetizate astfel (tabel):
genereaz
dimensiunea
Tabelul 2. Dimensiunea colectivism / individualism i practica managerial

Individualism
Colectivism
Interesele de grup predomin
Predomin interesele individuale
Relaiile dintre indivizi sunt de natur
Este promovat iniiativa
afectiv
Deciziile au caracter unitar
Promovarea n interior este
Managerii promoveaz ideile inovatoare
primordial
Performana st la baza promovrii
Deciziile se iau prin consens
Aplicarea unor metode i tehnici
Promovarea are la baz vechimea n
moderne de management
munc
Societatea japonez a demonstrat o imagine tipic de societate colectivist, cu referiri
speciale la practicile de management. Spre deosebire de Australia de pild, n societatea
japonez accentul se pune pe grupuri i munca de grup, pe consens n luarea deciziilor, pe
acumularea de idei noi i sugestii din rndul angajailor.
Culturile africane, similar celor asiatice i latine, afieaz modele culturale atribuite
colectivismului: un sentiment puternic de apartenen la grupul din care fac parte,
conformarea la normele grupului, obedien fa de autoritate, respectul pentru cei n vrst,
etc. Orice schimbare care ar putea submina orientarea colectivist trebuie evitat8. Exemple
de ri cu asemenea cultur sunt: Guatemala, Ecuador, Coreea de Sud, Mexic, Grecia.
Masculinitate/feminitate
Hofstede a construit dimensiunea masculinitate-feminitate pornind de la urmtoarele
premise: toate societile umane sunt alctuite din femei i brbai, de obicei n numr
aproximativ egal; diferena semnificativ dintre ei este de natur biologic, iar rolurile lor
n procrearea natural sunt absolute; toate celelalte diferene dintre brbai i femei, care
nu sunt legate de procrearea i naterea copiilor, nu sunt absolute ci doar statistice.
8
Beugre C., Ofodile O. (2001), Managing for organizational effectiveness in sub-Sahara Africa: A cultural fit
model, International Human Resource Management, 12(4), p.535;
44
Masculinitatea este asociat comportamentelor agresive i posesive. O societate

masculin este aceea n care rolurile de gen sunt clar definite i difereniate iar o societate
feminizat este cea n care domin grija fa de ceilali i nu acumularea de bogii
materiale; simpatia pentru cei defavorizai, etc.
Dimensiunea masculinitate-feminitate, din cercetarea lui Hofstede, a scos n eviden
asocierile privind importana acordat urmtoarelor elemente:
Tabelul 3. Caracteristici ale extremelor masculin/feminin
Pentru polul masculin:
Pentru polul feminin:
Ctiguri. Posibilitatea de a ctiga mai
Manager. Relaii bune cu superiorul
mult;
direct la locul de munc;
Recunoatere. Aprecierea corect
Cooperare. S lucrezi cu oameni care
atunci cnd faci o treab bun;
coopereaz bine unii cu alii;
Avansare. S poi avansa ctre o slujb
Mediul de via. S trieti ntr-un
mai bun;
mediu potrivit pentru tine i familia ta;
Provocare. S ai o ndeletnicire care s
Sigurana locului de munc. Garania
te stimuleze, s te determine s te autoc poi lucra pentru companie ct vei
realizezi.
dori.
Sursa: Hofstede G. (1991), Cultures and Organisations, McGraw-Hill, Londra, p.102;
Mentalitatea specific societilor masculine este de a tri pentru a munci; managerii sunt
autoritari; accentul este pus pe performan i echitate; soluionarea conflictelor se face
prin confruntare direct, deschis. Spiritul competiional, chiar arogana, le sunt insuflate
copiilor de la vrste fragede; brbaii sunt cei care aspir de regul la posturi nalte;
managerii sunt autoritari, agresivi, iau decizii n manier unilateral. Culturi masculine
tipice sunt cele din Japonia, SUA, Germania, Marea Britanie, Austria, Italia etc.
La polul opus, n societile feminine managerii pun n valoare intuiia n obinerea
succesului; solidaritatea i calitatea condiiilor de munc sunt extrem de importante pentru
obinerea performanelor; raiunea dominant este de a munci pentru a tri iar conflictele
se soluioneaz doar prin negociere. Femeile au aceleai anse ca i brbaii n avansarea
n carier; munca de grup este preponderent iar deciziile se iau n manier participativ.
Culturile feminine domin, n general sfera serviciilor, spre deosebire de cele masculine,
care reprezint n special ramura industrial. ri precum Suedia, Norvegia, Olanda sau
Danemarca sunt exemple tipice de culturi feminine, n care rolurile celor dou genuri n
societate se suprapun.
Sintetic, la nivelul practicilor manageriale, influenele valorilor masculine/feminine sunt
cele prezentate n tabelul 4.
Gradul de evitare a incertitudinii
Cercettorul olandez a definit aceast dimensiune prin msura n care membrii unei
societi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute.
45
Tabelul 4. Dimensiunea masculin/feminin i practica managerial

Masculinitate
Feminitate
Confruntarea direct ca metod de
Negocierea este metoda de rezolvare a
soluionare a conflictelor
conflictelor
Reuita, competitivitatea i performana
Solidaritate i modestia sunt valori
sunt valori eseniale
eseniale
Este apreciat independena
Sprijin pentru cei neajutorai
Triesc pentru a munci
Muncesc pentru a tri
Percepiile indivizilor sunt cele care dau natere la comportamente de evitare contient a
ambiguitii i situaiilor potenial periculoase. Din aceast perspectiv culturile se mpart
n culturi n care evitarea incertitudinii este slab i culturi n care incertitudinea este
puternic evitat.
n societile cu evitarea puternic a incertitudinii, nu sunt tolerate ideile i
comportamentele care deviaz de la norm; ncrederea este investit n experi i n
cunotinele lor; credina general este c situaiile trebuie s fie dublate totdeauna de
reguli formale i regulamente. ntre rile caracterizate de o astfel de cultur pot fi
menionate: Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Frana, Spania, Argentina, Mexic etc.
Tabelul 5. Dimensiunea evitarea incertitudinii pentru practica managerial
Evitarea puternic a incertitudinii
Salariaii prefer companiile mari
Criteriul de promovare este vechimea
n munc
Ierarhia trebuie respectat
Conflictele ntre salariai sunt evitate
Evitarea slab a incertitudinii

Flexibilitate i mobilitate sporit a forei
de munc
Fidelitatea angajailor este considerat o
virtute
Toleran mai mare fa de erori
Salariaii prefer companiile mici
Economic, Bucureti, p.117.
n rile n care evitarea incertitudinii este redus, exist o respingere emoional a

regulilor. Incertitudinea este perceput ca un aspect normal al vieii. Salariaii manifest
tendina de a munci la un nivel constant, fr a fi dispui la munc suplimentar (munca
intens nu este considerat o virtute). Organizaiile stimuleaz inovaiile i manifest o
toleran mai mare fa de abateri. Aceast cultur este specific unor ri precum:
Danemarca, Suedia, Marea Britanie, SUA, Canada, Norvegia, Olanda etc.
46
Orientarea pe termen scurt/lung

Aceast ultim dimensiune a culturii a fost identificat de G. Hofstede dup ncheierea
cercetrilor realizate la nivelul companiei IBM, avnd o semnificaie important din
punctul de vedere al modului n care oamenii se raporteaz la viitor, pornind de la trecutul
i prezentul lor.
Culturile n care predomin orientarea pe termen lung sunt caracterizate prin
perseveren; aciunile au la baz o serie ntreag de planuri i strategii. Trecutul i
prezentul sunt exploatate pentru obinerea unor avantaje viitoare. Se investete mult n
tineri, considerndu-se c ei reprezint garania unor rezultate pe termen lung. Acest tip
de cultur caracterizeaz China, Japonia, Coreea de Sud, Olanda, Suedia, Australia,
Germania, SUA etc.
Orientarea pe termen scurt caracterizeaz societile n care sunt respectate tradiiile i
precedesorii; unde planificarea i strategiile sunt rar puse n aplicare; unde sunt
importante statutul i imaginea persoanelor, iar din punct de vedere economic,
economisirea i investiiile sunt reduse. Acest tip de orientare caracterizeaz ri precum:
Pakistan, Nigeria, Filipine, Canada, Marea Britanie etc.
Importana abordrii multiculturale a lui Hofstede const n faptul c permite realizarea
unor studii amnunite la nivelul organizaiilor privind influena culturii asupra practicilor
manageriale. Mai mult, aceast influen nu se limiteaz doar la nivelul rilor respective
ci are un impact decisiv asupra mecanismelor de transfer al cunotinelor i practicilor de
management ntre ri.
Teme de discuie
1. Explicai ce reprezint relativismul cultural.
2. Realizai o paralel ntre abordrile culturale ale lui Eduard Hall i Geert
Hofstede prin prisma dimensiunilor pe care le-au studiat.
A. n societile n care fidelitatea angajailor este considerat o virtute, dimensiunea
numit evitarea incertitudinii este:
a. puternic
b. slab
B. n culturile de tip high context comunicarea este intens i informal.
A
F
C. Distana fa de putere sau autoritate este o msur ce reflect inegalitatea social i
modul de raportare a indivizilor la relaiile de putere.
A
F
D. Reuita, competitivitatea i performana sunt valori eseniale n societile:
a. feminine
b. masculine
47
TEMA 5
COMUNICAREA N
MANAGEMENTUL
INTERNAIONAL
Competene
n urma parcurgerii capitolului cursanii vor putea s:
Identifice variabilele individuale care influeneaz comunicarea
internaional;
neleag rolul semnificaiilor pentru participanii n procesul de
comunicare internaional;
neleag importana sistemelor de valori ale interlocutorilor n
cadrul ntlnirilor de afaceri.
2. Popa Ioan, Filip Radu (1999), Management internaional, Editura Economic,
Bucureti;
4. Zai Dumitru (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura
Economic, Bucureti;
48
5.1. Comunicarea internaional

Comunicarea are o importan special n managementul internaional datorit
dificultilor interpretrii semnificaiilor mesajului de ctre emitorii i receptorii din ri
sau culturi diferite. n cele ce urmeaz sunt prezentate variabilele care influeneaz
comunicarea internaional, tipurile i interpretarea comunicrii, fluxul comunicrii,
precum i comunicarea n ntlnirile de afaceri internaionale.
Sursele primare ale nenelegerilor ntre persoanele din culturi diferite provin din valorile
i prioritile distincte ale indivizilor. Aceste nenelegeri, de la cele inocente pn la cele
cu consecine serioase, au loc de-a lungul povetilor de succes ale globalizrii i ntresc
nevoia de sensibilitate cultural din partea oricrui virtual stakeholder din economie.
Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj de ctre un emitor, printr-un
canal de comunicaii, unui receptor de informaii. Elementele procesului de comunicare
sunt: emitorul, mesajul, canalul de comunicaie, receptorul si reacia (feed-back-ul).
Comunicarea are o importan deosebit n managementul internaional datorit
dificultilor n transmiterea semnificaiilor dintre emtorii i receptorii din diferite ri.
Variabile
Emitor
Variabile
naionale
Mediul economic
Mediul cultural
Mediul politic
Mediul legal
Variabile
internaionale
Variabile individuale
Noiunea de timp
Noiunea de spaiu
Alimentele
Vestimentaia
Manierele
Luarea deciziilor
Receptor
internaionale
Figura 2. Variabilele care influeneaz comunicarea internaional

Att emitorul ct i receptorul sunt influenai de stimuli externi si interni. n
comunicarea internaional aceti stimuli sunt reprezentai att de diferenele naionale ct
i de cele individuale dintre ri. n figura 1 sunt prezentate barierele i variabilele de
comunicare cu care se confrunt emitorii i receptorii mesajelor pe arena internaional.
Dintre variabilele prezentate n figur, un rol deosebit de important n comunicarea
internaional l joac cele individuale, i anume: noiunea de timp, noiunea de spaiu,
noiunea de aliment, vestimentaia, noiunea de maniere.
49
No iunea de timp. n societile moderne timpul a devenit o marf (time is money).

Punctualitatea sau orizontul de timp n planificare sunt caracteristici care deosebesc
uneori fundamental regiunile sau rile lumii.
Spre exemplu, n Germania punctualitatea este o norm, pe cnd n America Latin i n
rile budiste, a atepta este un lucru firesc; de aceea ntrzierile la ntlniri de afaceri nu
sunt considerate o lips de respect.
Orizontul de timp pentru cele mai multe firme americane este msurat n profituri
trimestriale, n timp ce multe ri asiatice msoar orizontul de timp n termeni de 25, 50
sau 100 ani. n unele rile cu valori tradiionale mai vechi, timpul este msurat dup
rotaia soarelui, a fazelor lunii sau n raport de evoluia planetelor.
Prin urmare, exist culturi dependente de timp (Germania, Elveia, Suedia, Norvegia,
Danemarca, Marea Britanie, SUA), n care viaa este guvernat de ceasuri, orare, termene
de predare, agende de lucru, termene limit, relaii umane dependente de timp etc., i
societi independente de timp (Spania, Grecia, Portugalia, sudul Franei i al Italiei), n
care timpul nu are o valoare intrinsec; oamenii nu fac mare caz de trecerea timpului iar
relaiile interumane au ntotdeauna prioritate.
Noiunea de spaiu (proximitatea). Proximitatea reprezint modul de folosirea a spaiului
pentru comunicare. Distana conversaional este un exemplu de proximitate - aceasta
poate varia de la 50 cm la 2 metri. n rile n care oamenilor le place s se ating
(America Latin, Orientul Mijlociu), distana poate fi deranjant de apropiat pentru un
german sau american. Totui, ndeprtarea poate fi considerat o lips de angajare. n
Japonia i alte ri asiatice distana este mai mare i orice tentativ de apropiere este
considerat o inutil ncercare de intimitate.
Un alt exemplu de proximitate l reprezint mrimea biroului. n SUA, de exemplu, cu ct
managerul are o funcie mai important cu att biroul este mai mare; n Japonia cei mai
muli manageri nu au birouri mari (petrec oricum foarte mult timp n afara acestuia, cu
salariaii n principal). Prin urmare japonezii comunic uor cu superiorii. n Europa de
multe ori nu exist un perete despritor ntre manager i subordonai. Se luceraz ntr-un
spaiu comun, ceea ce pe americani i deconcerteaz.
Alimentele. Cultura joac un rol important n alimentele utilizate cu precdere: carnea de
porc este interzis n Orientul Mijlociu; carnea de vit este foarte greu de gsit n India;
carnea de viel exist din abunden n Europa; orezul este nelipsit n Hong Kong.
n Extremul Orient ceaiul este butur naional i berea este de calitate bun iar n
Europa, vinul este butura obinuit. Alcoolul este interzis n rile budiste, musulmane i
hinduse.
Brnza este folosit ca desert n Frana, la sandwich n Danemarca sau aperitiv n
Germania. n China i Hong Kong ea este interzis.
Vestimentaia. n lumea afacerilor, mbrcmintea variaz de la o ar la alta i uneori de
la ora la ora. n Rio de Janeiro, de exemplu, brbaii poart cmi cu mneca scurt, iar
50
femeile rochii viu colorate, n timp ce n Sao Paolo se cere o mbrcminte mai
conservatoare. n Asia de Sud-Est brbaii pot purta cma i cravat, nu ns i hain.
Scandinavii au devenit foarte informali, mergnd la serviciu n jeani, jachete i sandale,
uneori chiar fr ciorapi. Nemii i elveienii poart ntotdeauna costume sobre. n Arabia
Saudit, mbrcmintea a devenit de asemenea informal, iar pentru femei nu se pune
problema vestimentaiei, ntruct ele sunt excluse din afaceri.
Dat fiind varietatea de cutume n ce privete piesele vestimentare, n ntlnirile de afaceri
internaionale este recomandat mbrcmintea sobr. Brbatul trebuie s aib n
garderoba sa costume gri sau bleu, cmi de culoare nchis, cravate discrete li pulovere
n culori neutre, etc. Femeia trebuie s foloseasc haine de croial clasic, de preferin n
nuane conservatoare. Chiar i la unele evenimente sociale este recomandat
mbracmintea mai conservatoare. Att brbaii ct i femeile trebuie s investeasc n
mbrcminte de bun calitate i bine croit. n afaceri, nu te mbraci cum poi, ci cum
trebuie, pentru c vestimentaia reflect respectul fa de sine, i respectul fa de cei cu
care te ntlneti.
Manierele. n unele ri, precum SUA, Canada i Australia, modul de adresare este
complet informal, nefiind influenat de diferenele de vrst sau de rang social. n alte ri
ns, acest mod de adresare poate fi considerat o lips de respect sau un atentat la
intimitate. Pn la adresarea informal pot trece cinci minute n Australia i Venezuela,
un an n Germania, Argentina i Franta, trei ani n Elveia i zece ani n Japonia. Dei n
unele ri exist tendina de reducere a duratei de adresare formal, trebuie lsat totui
strinilor iniiativa de adresare informal, dup prenume.
Adresarea formal dup prenume (Senor Pedro, Mr. Ahmed, Mrs. Indira, Dona Christina)
prevaleaz n America Latin, lumea arab i Asia. n Europa, adresarea formal se face
dup nume (Herr Schmit i nu Herr Johan, Monsieur Chirac i nu Monsieur Pierre,
Madame Jospin i nu Madam Jeanne). n Germania, accentul cade pe titlu, oamenii
ateptndu-se s fie abordai fie cu Herr sau Frau, fie cu cu titlul conferit de ocupaia lor
Frau Profesor sau Herr Doctor. Celor cu dou doctorate li se spune Herr Doctor Doctor.
n Anglia, regulile de politee sunt aceleai pentru toat lumea. De aceea, cnd se
ntlnesc fie doi lorzi, fie doi muncitori ei se vor adresa n acelai mod, cu Sir sau Madam.
n unele ri (Italia, Argentina, Mexic) folosirea titlului de doctor sau inginer este
generalizat, desemnnd persoanele cu educaie (avocai, liceniai n stiine economice,
profesori, absolveni ai artelor liberale). Numai persoanelor fr educaie te poi adresa
fr titlu.
Un aspect important l reprezint de asemenea apelarea persoanelor dup nume sau
prenume. Exist o mare varietate i aici: n rile vorbitoare de limb englez apelarea se
face rapid i direct, dup prenume. n alte ri ns a face acelai lucru este o mare
ndrzneal, dac nu chiar o impolitee. Apoi numele potrivit poate diferi de la o ar la
alta. n Brazilia i Portugalia, de exemplu, persoanele sunt apelate dup numele de botez,
mpreun cu titlul corespunztor sau simplu senor (domnule), asa c lui Miguel Santos,
spre exemplu, i se va spune Senor Miguel.
51
n China, primul se scrie i se pronun numele, ns, pentru c exist doar cteva nume
de familie, adresarea devine complicat, fiind dificil deosebirea ntre persoane. Astfel,
exist doar 438 de nume chinezesti, cele mai obisnuite fiind Wang, Zhang i Li; 10% din
totalul populaiei se numeste Zang (peste 100 milioane), 60% au numai 19 nume; 90% au
doar 100 de nume. Ca atare, chinezii nsii se adreseaz n general unii altora pe numele
de familie i titlul corespunztor sau att pe numele de familie i ntregul nume mpreun,
cu numele de familie pronunat mai nti.
Gestica oamenilor are i ea un rol deosebit n comunicare. n timp ce ntr-o parte a lumii
anumite gesturi sunt o obinuin, n alte pri reprezint un tabu. De pild, nu toat lumea
prefer strngerea de mn. n Japonia, Coreea i alte cteva ri asiatice contactul fizic
este evitat, salutul fiind o nclinare uoar a capului sau corpului, pe cnd n America
Latin, strngerea de mn este nsoit i de un abrazo (mbriare). Baterea pe umr a
altei persoane are i ea semnificaii diferite: n SUA nseamn o aprobare a lucrului bine
fcut, n timp ce n Japonia este considerat o lips de respect. Zmbetul a devenit un fel
de limbaj universal n afaceri i salveaz multe situaii delicate. Conteaz mult ns ca
zmbetul s fie firesc, sincer ca interlocutorul s-l recepioneze ca atare.
n concluzie, se poate spune c pentru depirea barierelor de comunicare este necesar
instruirea lingvistic, instruirea cultural i creterea gradului de flexibilitate i cooperare
ntre indivizi.
5.2. Tipuri de comunicare
Comunicarea poate fi intern i extern, precum i explicit i implicit. n companiile cu
activitate internaional diferena ntre comunicarea la nivelul companiei mam i
comunicarea extern poate fi semnificativ.
Tabelul 6. Comportament i interpretare - o problem internaional de comunicare
Comportament
Atribuii
Americanul: "Ct i trebuie s termini Americanul: I-am cerut s participe
acest raport?"
Grecul:
Comportamentul su nu are
sens. Este ef. De ce nu-mi
spune el mie?
Grecul:
"Nu tiu. Ct timp ar lua?"
Americanul: Refuz
s-i
asume
responsabilitatea.
Grecul:
I-am cerut s hotrasc.
Americanul: "Suntei cel mai n msur Americanul: l
silesc
s-i
asume
s analizai ct timp este
responsabilitatea aciunii
necesar".
Grecul:
Ce tmpenie: I-a da mai bine
un rspuns
Grecul:
Zece zile
Americanul: i lipsete abilitatea de a
estima cerinele de timp;
timpul cerut este total
nepotrivit.
52
Americanul: S zicem 15 zile.

Americanul: i ofer un contract.
Eti de acord? Vei termina
n 15 zile?"
Grecul:
sta este ordinul: 15 zile
De fapt, raportul necesit 30
de zile de munc n regim
normal. Aa c grecul a
muncit zi i noapte, ns la
sfritul celor 15 zile mai
avea nevoie de o singur zi
de lucru
Americanul: "Unde este raportul?"
Americanul: Vreau s fiu sigur c a
ndeplinit contractul.
Grecul:
mi cere raportul
Grecul.
"Va fi gata mine". (Ambii
tiu c nu este gata)
Americanul: "Dar ne-am neles c va fi Americanul: Trebuie s-l nv s-i
gata astzi".
ndeplineasc obligaiile din
contract.
Grecul:
ef tmpit i incompetent!
Nu numai c mi-a dat un
ordin greit, ns nici nu
apreciaz c am fcut o
treab de 30 zile n 16 zile.
Grecul este
Americanul Este surprins.
resemnat.
Grecul:
Nu pot lucra pentru un astfel
de om.
Contextul internaional poate crea probleme de comunicare mult diferite de cele ale
firmelor care opereaz numai pe pieele autohtone. Eficiena comunicrii n
managementul internaional este n mod obinuit determinat de gradul de apropiere
dintre semnificaiile pe care le dau mesajului emitorul i receptorul. Persoanele care fac
afaceri n alte culturi interpreteaz adesea n mod diferit semnificaia mesajelor, ajungnd
la concluzii greite. Un astfel de exemplu, referitor la un manager (american), care
ncurajeaz participarea subordonailor i un subordonat (grec), care dorete un ef mai
autoritar, este redat n tabelul 6.
De asemenea, n unele ri - Germania, rile scandinave, America de Nord - comunicarea
este explicit - managerii fiind instruii s prezinte exact lucrurile, activitile,
evenimentele etc., pe cnd n alte ri - Japonia, rile arabe, America Latin, Italia comunicarea este implicit, cu alte cuvinte mai ambigu.
Direciile comunicrii
Fluxul comunicrilor pe vertical ntr-o firm are loc de sus n jos i de jos n sus,
modalitile concrete de realizare diferind de la ar la ar.
53
Principalul scop al comunicrii de sus n jos l reprezint transmiterea informa iilor,

recomandrilor, ordinelor etc., de la superiori ctre subordonai.
n rile asiatice comunicarea de sus n jos este mai puin direct ca n SUA. Ordinele
sunt prin natura lor implicite, spre deosebire de unele ri europene, unde comunicarea de
sus n jos nu este doar direct, ci se extinde i dincolo de problemele de afaceri. Managerii
francezi, de exemplu, consider c este normal s influeneze comportamentul social al
oamenilor nu numai n orele de serviciu, ci i n afara acestora.
Comunicarea de jos n sus are loc n principal ca rspuns sau transfer de semnifica ii de
la subordonat la superior (feed-back).
n Extremul Orient aceast comunicare ascendent este extrem de important. Managerii
din aceast parte a lumii au folosit pe scar larg sistemul de sugestii i cercurile de
calitate pentru a obine participarea subordonailor. n firma japonez Matsushita, de
exemplu, 90% din sugestiile fcute de salariai sunt rspltite cu anumite sume de bani.
n alte pri ale lumii comunicarea de jos n sus nu este att de popular. De exemplu, n
America de Sud managerii consider c subordonaii trebuie s respecte ordinele i nu s
pun ntrebri. Nici managerii germani nu utilizeaz foarte mult aceast form de
comunicare.
Comunicarea n ntlnirile de afaceri
Prima ntlnire de afaceri poate influena semnificativ relaiile viitoare de afaceri cu
partenerii. Prima impresie conteaz foarte mult, modul cum este perceput o persoan,
msura n care sunt nelese i acceptate diferenele culturale, pentru a evita interpretrile
greite, procedurile i ateptrile diferite etc.
Asa cum se observ n tabelul 7, n timpul primei ntlniri, persoane din diferite culturi au
adesea obiective total diferite.
Comunicarea n cadrul ntlnirilor de afaceri propriu-zise se deruleaz n conformitate cu
valorile culturale ale partenerilor, dup reguli nescrise, pe care fiecare membru al unei
culturi le nva i aplic n diverse situaii. Cnd afacerile se deruleaz ntr-o singur
cultur comunicarea urmeaz ci prestabilite. n context internaional ns, este foarte
important recunoaterea sistemelor de valori ale celorlali parteneri.
Prezentarea informaiilor n ntlnirile de afaceri este de asemenea un exerciiu personal
puternic influenat de valorile culturale ale partenerilor, de nelegerea intercultural, de
modul de utilizare a tehnicilor verbale i nonverbale, a persuasiunii etc.
Comunicarea intercultural scris
n comunicarea scris este foarte important exprimarea coerent. O povar n plus n
managementul internaional o reprezint i aici respectarea cerinelor comunicrii scrise
din alte culturi. n redactarea scrisorilor, faxurilor, rapoartelor, etc. exist numeroase
diferen e din punctul de vedere al obiectivelor, al coninutului documentelor, al valorilor
culturale aplicate etc.
54
Tabelul 7. Diferene culturale la prima ntlnire de afaceri

Americanii
Japonezii
Cunoaterea poziiei
persoanei n cadrul
firmei i a misiunii
acesteia
Meninerea armoniei
Importante pentru a
vedea poziia ocupat
n companie
Punerea individului n
contextul grupului: al
companiei,
departamentului sau
individual
Arabii
Obiective
culturale
Cunoaterea persoanei
Adugarea la reeaua de
contacte
Obinerea controlului
Crile de
vizit
O formalitate
O eviden a contactelor
Deschiderea
discuiei
Ce mai faci?
Punerea individului n
contextul muncii pe care
o desfoar
Imagine
de sine
Independen
Membru al grupului
Limbaj
Informal
Prietenesc
Apelare dup prenume
Discuii puine
Mesaje
Nonverbale
Privire direct
Strngere de mn ferm
Inclinare
Expresii faciale puine
Expresii faciale
Limbajul trupului
Orientare
spaial
Spaiu individual
Meninerea distanei
Grupurile menin
distana ntre ele
Structurat
Distan apropiat
Informal
Las pe alii s
conduc
Orientare pe termen
lung
Asumarea iniiativei
Orientare Perioad scurt de

temporal introducere
Schimb
Legat de afaceri
de
Nivel de responsabilitate
informaii
Trecerea direct la afaceri
Incheiere Asumarea iniiativei
Valori
culturale
aplicate
Formalizare sczut
Deschidere
Orientare spre aciune
Caracter direct
Legat de companie
Perioad de armonie
Rspuns la iniiative
Armonie
Respect
Ascultare
Non emotivitate
55
Stabilirea de relaii
personale
O formalitate
Fr valoare intrinsec
Stabilirea statutului
personal/contextului
familial
Conversaie general
Parte a unei culturi
bogate
Salutri formale
Flatri
Expresii de admiraie
Personale
Expresia
ospitalitaii/relaiilor
personale
Armonie religioas
Ospitalitate
Sprijin emoional
Statut/ritual
ntlnirile electronice internaionale au devenit din ce n ce mai frecvent utilizate n

comunicarea internaional, datorit uurinei, eficacitii i costurilor reduse pe care le
presupun. Datorit tehnogiilor moderne se pot ine teleconferine i videoconferine ori de
cte ori este nevoie, iar informarea i documentarea necesare ntlnirilor de afaceri este
foarte mult uurat de posibilitatea vizitrii paginilor web ale diferitelor companii.
n comunicarea electronic participanii trebuie s respecte normele, practicile i eticheta
de afaceri curente. Totui exist anumite pericole n comunicarea electronic
internaional, ce decurg din caracterul impersonal al contactelor ntre indivizi care nu se
cunosc i nu-i pot forma impresii personale, nu pot cunoate fundalul cultural al
partenerului etc.
Teme de discuie
1. Argumentai care sunt n opinia dvs. avantajele i dezavantajele comunicrii
electronice, att la nivel individual ct i pentru mediul de afaceri internaional;
2. Exemplificai cum are loc comunicarea n cazul dumneavoastr pornind de la
variabilele individuale ale comunicrii.
A. Variabilele individuale importante n comunicarea internaional sunt:
a. Noiunea de timp
e. Noiunea de spaiu
b. Mediul politic
f. Vestimentaia
c. Manierele
g. Mediul legal
d. Mediul economic
h. Alimentele
B. Schimbarea are conotaii favorabile n societile:
a. tradiionale
b. dezvoltate
C. Comunicarea implicit presupune relatarea exact a evenimentelor, prezentarea
detaliat a activitilor i lucrurilor.
A
F
D. Comunicarea electronic n afaceri are un caracter preponderent impersonal fcnd
imposibil cunoaterea valorilor culturale ale partenerilor.
A
56
Modulul III. ASPECTE OPERAIONALE N

ndeplinirea obiectivelor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre
orice organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu,
interdependente i complementare. Varietatea i complexitatea acestora, n special n
contextul internaional, impun un grad sporit de coordonare i integrare, prin aciuni
specifice structurale i operaionale.
Din aceast perspectiv operaional sunt tratate n acest modul tematicile structurilor
organizatorice adoptate de companiile multinaionale sau globale, a planificrii i
controlului aciunilor, precum i a mecanismelor decizionale.
Arhitectura unei companii trebuie s rspund nevoilor acesteia de dezvoltare i de
adaptare pe msura intensificrii operaiunilor destinate pieelor internaionale sau chiar
globale. Cele mai cunoscute i utilizate structuri internaionale sunt descrise pe parcursul
temei 6, cu avantajele i dezavantajele pe care acestea le prezint.
Tema 7 este destinat principalelor mecanisme ce asigur funcionarea companiilor
internaionale. Studenii vor nelege necesitatea planificrii i vor cunoate formele pe
care le mbrac planificarea n managementul internaional. De asemenea, tema 7 pune
n eviden interdependena ntre planificarea i controlul operaiunilor internaionale.
n acelai context operaional sunt prezentate tendinele actuale manifestate n cadrul
companiilor internaionale n ceea ce privete sistemele decizionale adoptate
(centralizate sau descentralizate), n funcie de tipul de operaiuni pe care le desfoar
la nivel global i n concordan cu structurile pe care le-au adoptat.
Tema 8 este destinat managementului strategic internaional. Sunt prezentate etapele
procesului decizional strategic de internaionalizare sau globalizare a afacerilor, dar i
tipurile de strategii alternative de intrare pe pieele externe.
57
TEMA 6
STRUCTURI ORGANIZATORICE N
Competene
n urma parcurgerii temei studenii vor putea:
S neleag maniera etapizat a extinderii oparaiunilor companiilor
n mediul internaional;
S fac distincia ntre diferite configuraii structurale adoptate de
companiile internaionale;
S neleag legtura dintre tipul de operaiuni internaionale sau
globale i structura adoptat de companie;
S cunoasc avantajele i dezavantajele diverselor structuri
internaionale
Economic, Bucureti;
2. Mockler Robert (2001), Management strategic multinaional, Editura Economic,
Bucureti;
3. Nicolescu Ovidiu (2006), Management comparat. Uniunea European, Japonia i
SUA, Editura Economic, Bucureti;
Bucureti;
5. Sasu Constantin (2004), Managementul Internaional, Iai, Ed. Universitii Al. I.
CUZA
58
Atingerea obiectivelor propuse i realizarea planurilor strategice elaborate de ctre orice

organizaie presupun desfurarea unor activiti multiple, variate n timp i spaiu,
interdependente i complementare. n funcie de varitatea i complexitatea acestora, ele
necesit un anumit grad de coordonare i integrare, care nseamn de fapt realizarea unor
structuri care s delimiteze clar natura i extinderea relaiilor formale dintre componentele
firmei, mai exact, o structur care s lege diferite sarcini, posturi i departamente ale
companiei.
Punctul de plecare n alctuirea unei structuri organizatorice l constituie obiectivul
strategic al companiei, iar prima problem ce trebuie rezolvat o reprezint stabilirea
numrului de posturi i departamente necesaare pentru realizarea acestuia, precum i
dimensionarea acestora. Orice scchimbare n strategie implic schimbri n structura
organizatoric. Din acest motiv, organizarea trebuie privit mereu n dinamic i
conceput ct mai flexibil, pentru a se evita situaia desfurrii unei activiti noi fr un
suport organizatoric.
Structura organizatoric arat cum sunt utilizate resursele, fiind suportul instituional al
strategiei firmei. Structura este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura:
diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor formale ctre indivizi i grupuri de persoane;
definirea ntinderii puterii de control a managerilor i a structurilor de autoritate n firm;
coordonarea tuturor activitilor astfel nct organizaia s funcioneze ca un tot unitar.
6.1. Stadiile internaionalizrii i evoluia structurilor organizatorice
Jean-Paul Lemaire prezint un model cu trei faze ale procesului dezvoltrii internaionale
al unei firme: internaionalizarea iniial, implantarea local i multinaionalizarea.
n faza de internaionalizare iniial, structura organizatoric este puternic centralizat,
iar operaiunile internaionale sunt desfurate de servicii asociate funciei de marketing
(serviciul de export) sau funciei de producie (aprovizionare, subcontractri), care
funcioneaz alturi de diviziile interne.
Faza de implantare local corespunde dezvoltrii unor structuri cu adevrat
internaionale. Structura organizatoric se sprijin pe sucursale, filiale sau societi mixte
constituite n diferite ri i implic o anumit descentralizare a deciziei. Coordonarea se
poate realiza prin crearea de divizii teritoriale (geografice) sau de divizii pe produs, care
integreaz progresiv cea mai mare parte a funciilor ntreprinderii (cu excepia unor
funcii strategice, cum este cea de cercetare-dezvoltare, care rmn sub controlul direct al
sediului central).
n faza de multinaionalizare sunt eseniale armonizarea procedurilor i integrarea
internaional a funciilor firmei pe piee transnaionale sau globale. n acest sens, se pot
avea n vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piee sau clieni. Tendina
general este ns de trecere de la structurile internaionale centrate teritorial la cele
mondiale focalizate.
59
n cazul firmelor globale, nevoia de reactivitate i flexibilitate, asociat cu anticiparea

permanent a evoluiei cerinelor consumatorilor, implic alte tipuri de structuri, mai
complexe: matriceal i, mai departe, de tip reea.
6.2. Tipologia structurilor organizatorice internaionale
Cu ct gradul de internaionalizare a operaiunilor unei companii este mai mare, cu att
sunt mai profunde modificrile produse n organizare. n ncercarea de a profita la maxim
de avantajele pieelor externe firma trebuie s realizeze coordonarea activitii tuturor
unitilor sale, att a celor din ara mam ct i a celor din rile gazd. Acestea pot
mbrca diverse forme, de la simple birouri comerciale pn la societi mixte sau filiale,
cu structuri proprii organizatorice, care trebuie s rspund att cerinelor locale ct i
integrrii n strategia global a fimei mam.
A. Structura cu departament de export
Este prima form de organizare care reflect o activitate internaional. Departamentul de
export are sarcina de a derula exporturile firmei, avnd dou funcii principale: una de
cercetare a pieei externe i cea de a doua, de selectare a clienilor, contractare i derulare
a tranzaciilor.
Aceast structur cunoate dou variante: cea n care departamentul de export este
subordonat direciei de marketing (figura 3) i cea n care acesta rspunde direct
conducerii superioare a firmei (figura 4).
Director general
(Preedinte)
Director de
producie
Director de
marketing
Director
financiar
Director de
personal
ef serviciu
export
Figura 3. Structura organizatoric cu departament de export (I)

Aceast prim variant este funcional n condiiile n care activitatea internaional a
firmei este redus, dar aduce profituri importante. Permite firmei s elimine comisioanele
acordate unor intermediari (agenii sau firme specializate de comer exterior), fcnd
posibil corelarea i controlul mai bune ale ansamblului de activiti, interne i externe.
60
Principalul dezavantaj este subordonarea fa de departamentul de marketing (axat n

principal pe piaa intern), i lipsa de relaii directe cu producia, cercetarea-dezvoltarea
sau finanele.
Structura servete cel mai bine firmele cu o linie mic de produse, de obicei n faza
iniial a operaiunilor internaionale, n care veniturile din export sunt mult mai mici
dect cele din activitatea intern. Dac firmele au linii largi de produse, structura potrivit
este cea din figura 4.
Director general
(Preedinte)
Director de
marketing
Director de
producie
Director
export
Produs A
Director
financiar
Produs B
Director de
personal
Produs C
Figura 4. Structura organizatoric cu departament de export (II)

n condiiile n care activitatea de export este profitabil, interesul firmei pentru
dezvoltarea relaiilor externe crete. n acelai timp, concurena impune implicarea mai
puternic a firmei n rile cu care deruleaz tranzacii comerciale. Departamentul de
export devine ineficient, astfel c apare necesitatea crerii unei noi structuri, care s
includ birouri comerciale, filiale, sucursale sau societi mixte, ca uniti externe
coordonate de firma mam.
O etap intermediar n dezvoltarea internaional este cea a firmelor care dein mai multe
filiale n strintate, care sunt subordonate direct conducerii superioare (figura 5).
Filialele locale se bucur de autonomie ridicat, managerii locali i asum
responsabilitatea pentru toate operaiunile derulate, iar raportarea se face ctre directorul
general (preedintele) firmei.
Acest tip de structur intermediar prezint o serie de avantaje: filialele locale se pot
integra n manier piramidal n mediul economic al rii gazd, desfurndu-i
activitatea ca o organizaie naional. Unele guverne locale favorizeaz acest tip de
organizare, astfel c filiala poate beneficia de o serie de faciliti privind accesul la
resurse, restriciile sunt mai puine n comparaie cu o firm strin, etc. Practica de
afaceri este adaptat la cerinele de consum locale, iar relaia direct cu conducerea
superioar este i ea benefic, prin reducerea lanului birocratic.
61
Director general
(Preedinte)
Director de
producie
Director de
marketing
Director
financiar
Filial ara A
Filial ara B
Filial ara C
Director de
personal
Filial ara D
Figura 5. Organizarea n faza intermediar a dezvoltrii internaionale

Dezavantajele constau n: posibila ignorare a intereselor firmei n ansamblu, prin
autonomia ridicat a filialelor i puterera decizional a managerului local; societateamam exercit un control limitat asupra reelei de uniti externe, ceea ce poate afecta
implementarea strategiei de afaceri a firmei; ntre managerii locali i cei de la centru pot
s apar conflicte de interese.
B. Structura cu divizie internaional
Trecerea de la o structur cu departament (serviciu) de export la una care include o divizie
internaional demonstreaz angajarea internaional a firmei, att n plan operaional ct i
strategic. Aceasta impune conducerea operaiunilor internaionale de la un nivel ierarhic
mai nalt (director, vice-preedinte), i crearea unei structuri organizatorice separate. Se
impune de asemenea formarea unor specialiti pentru afaceri internaionale, care s
modifice atitudinea reactiv a firmei n una proactiv, n raport cu cerinele i cu
schimbrile din mediul su de aciune.
ntr-o structur cu divizie internaional managementul operaiunilor externe este realizat
de ctre un departament (divizie) localizat de regul n ara de origine a companiei (sau la
sediul central). Departamentul de relaii internaionale se afl pe acelai nivel cu
departamentele operative pentru fiecare produs, interaciunea i influena ntre producia
intern i tranzaciile internaionale fiind ridicate. n acelai timp, separaia ntre cele dou
este asigurat prin coordonarea distinct a operaiunilor externe de ctre un director de
divizie, ce raporteaz rezultatele directorului general al companiei.
Managerii filialelor rspund n faa directorului (vice-preedintelui) care conduce divizia
internaional; acesta este membru n comitetul director al companiei. Prin comparaie cu
structura schiat n figura 3, filialele strine au un grad mai redus de autonomie, ns din
punctul de vedere al direcionrii i alocrii resurselor, sprijinul este mai puternic din
partea centrului.
62

Director general
(Preedinte)
Producie
Divizie de
producie intern
Produs A
Marketing
Financiar
Divizie de
producie intern
Produs B
Divizie de
producie intern
Produs C
Personal
Divizie
internaional
Figura 6. Structura organizatoric cu divizie internaional

Avantajul acestui tip de structur const n gruparea operaiunilor internaionale ntr-un
singur departament, ceea ce permite realizarea unei strategii unice a activitilor sale
internaionale. n acelai timp, departamentul permite companiei s formeze manageri
internaionali experimentai.
Dezavantaje: accentul cade n continuare asupra activitii interne i n aceste condiii
iniiativele departamentului de relaii internaionale au puine anse de reuit. n plus,
separarea activitii interne de cele externe poate conduce la apariia a dou tabere cu
interese divergente.
Pe msur ce compania i diversific activitatea internaional, n cadrul diviziei pot fi
create compartimente pe produse (dac produsele se diversific), sau pe zone geografice
(cnd are loc o diversificare teritorial a ofertei).
Totui, dac firma urmrete implicarea mai profund n afaceri la scar mondial, va fi
nevoit s adopte o nou structur organizatoric.
Structuri globale
Globalizarea impune modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul unei companii, dar
i sarcini i responsabiliti sporite pentru managerii departamentelor. n configurarea
unei structuri globale compania internaional urmrete trei elemente: gama de produse,
regiunile geografice n care acioneaz i departamentele funcionale necesare pentru
realizarea activitilor sale. n funcie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri
majore de structuri globale: pe produs, geografic sau funcional.
63
Structura global pe produs

n companiile care utilizeaz acest tip de structur, funcioneaz departamente distincte
pentru fiecare produs, aa cu este ilustrat n figura 7. Fiecare departament dedicat unui
produs reprezint o unitate de producie semiautonom, cu propriile departamente
funcionale, relativ independente unele fa de altele, dar aliniate unei strategii unitare a
companiei. Directorul departamentului are responsabilitate deplin n dezvoltarea i
promovarea liniei de produs, la scar global.
Director general
(Preedinte)
Director de
marketing
Director de
producie
Departament
produs A
Director
financiar
Departament
produs B
Africa
Europa
Departament
produs C
America
Latin
Director de
personal
Departament
produs D
Orientul
Mijlociu
Germania
Marea Britanie
Frana
Danemarca
Producie
Finane
Marketing
Personal
Figura 7. Structura organizatoric global pe produs

Hewlett Packard a utilizat acest tip de structur n expansiunea sa internaional, cu
patru divizii de produs la nceput (1970), pe care a lrgit-o la ase n 1975: instrumente
electronice de msur i control, computere, calculatoare, componente hard, produse
electronice medicale i aparate electronice pentru analize chimice. Managerii diviziilor
64
de produse raportau celor doi vice-preedini executivi ai companiei, care aveau

autoritatea privind operaiunile firmei.
Avantaje: principalul avantaj al structurii l constituie transmiterea facil i rapid a
fluxurilor de tehnologie i cunotine (know-how), de la firma-mam ctre sucursalele
sale strine. Independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi
linii de produs, fr a perturba restul activitilor. Structura permite de asemenea un
rspuns imediat la presiunile concurenei n ce privete un anumit produs.
Dezavantaje: un neajuns major este dublarea departamentelor funcionale, ceea ce
conduce la scheme de personal ncrcate i costisitoare. n acelai timp, exist
posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai aceleiai
companii pentru diversele produse n care este interesat. O alt posibil problem este
tentaia managerilor acestor departamente de lua n considerare mai mult piaa intern,
unde au experien, dect pieele internaionale. n plus, pentru a obine un profit
substanial ei sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu ctiguri imediate,
neglijndu-le pe cele care ofer potenial pe termen lung.
Pentru ca structura pe produs s fie pe deplin avantajoas, firma trebuie s fie capabil s
fabrice produse standardizate, care nu necesit adaptri majore n raport cu pieele de
desfacere i pentru care exist cerere potenial pe plan mondial. n acest fel se pot obine
economii de serie mare (economii de scal) n producie, aprovozionare cu resurse i n
desfacere.
Structura global geografic
Acest tip de structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente
zonale. Directorii acestor departamente rspund de ntreaga activitate a companiei din
acea zon. Strategia general a companiei este unitar la nivelul tuturor zonelor de
activitate, planificarea i controlul de ansamblu realizndu-se prin departamentele
funcionale situate la cartierul general.
Principala caracteristic ce deosebete acest tip de structur de structura cu divizie
internaional (n fond tot o structur geografic) o reprezint faptul c piaa intern este
doar una din multiplele piee ale companiei. n plus, structura cu divizie internaional
este adoptat de firmele care se afl n faza de cretere a ciclului de via al produsului, pe
cnd cea global pe zone este adoptat atunci cnd produsele se afl n faza de maturitate
iar cerinele n funcie de zone sunt foarte diversificate.
Caracteristicile firmelor cu structur pe zone geografice sunt: a) au linii de produs relativ
nguste; b) diferenierea produsului se face n plan zonal/local; c) politica de reducere a
costurilor prin extinderea scrii de producie. Aceste caracteristici se regsesc n industrii
cum sunt: alimentar, cosmetice, farmaceutice, automobile etc.
Avantaje: puterea de decizie a directorilor locali este menit s ofere un rspuns rapid
cerinelor locale de adaptare a produselor, a preurilor, a canalelor de distribuie etc.
Cunoaterea detaliat a condiiilor locale reprezint de asemenea un avantaj directorul
65
de zon fiind capabil s gseasc soluii mult mai eficace, de genul transferului de
tehnologie sau de resurse.
Director general
Director de
producie
Orientul
Mijlociu
Director de
marketing
Europa
Director
financiar
Africa
Director de
personal
America de
Nord
America
Latin
Italia
Olanda
Frana
Danemarca
Figura 8. Structura organizatoric global geografic

n plus, decizia de intrare pe o nou pia din regiunea respectiv va fi n mare msur
influenat de directorul zonal.
Dezavantaje: are loc o multiplicare a resurselor i activitilor necesare, n condiiile n
care compania are o gam larg de produse care se realizeaz la nivelul fiecrui
departament regional.
Structura global funcional
Specificul acestui tip de structur const n faptul c directorii fiecrui departament
funcional de la nivelul cartierului general rspund de activitatea internaional a
departamentului i sunt subordonai directorului general (figura 9). Departamentul de
producie, de exemplu, rspunde de realizarea ntregii producii internaionale, avnd n
structur direcii de producie pentru piaa intern i pentru pieele strine.
Avantaje: principalul avantaj este c activitatea global a firmei este condus i controlat
de un numr redus de manageri. Controlul este direct i centralizat, iar activitile i
funciile nu sunt dublate ca n cazul altor structuri.
Dezavantaje: funcionarea independent a departamentelor conduce la dificulti de
coordonare a acestora de ctre directorul general. n plus, responsabilitatea pentru
rezultatele finale revine aproape n ntregime directorului general.
66
n prezent structura funcional este puin utilizat. Este potrivit n condiiile n care
firma are o linie foarte mic de produse standardizate, care nu necesit modificri i a
cror cerere este constant (industria extractiv, industria energetic).
Director general
Director
financiar
Director de
producie
Director de
marketing
Director de
personal
Producie
intern
Producie n
strintate
Marketing
intern
Marketing n
strintate
Produs A
Produs B
Produs C
Produs D
Produs A
Produs B
Produs C
Produs D
Produs A
Produs B
Produs C
Produs D
Produs A
Produs B
Produs C
Produs D
Figura 9. Structura global funcional

Structuri globale mixte
Fiecare din structurile anterioare are la baz o dimensiune dominant: produsul, aria
geografic sau funciunile firmei. Fiecare prezint avantaje i dezavantaje pentru
companii. Exist contexte n care niciuna dintre cele trei tipuri de structuri nu satisface
cerinele de eficien i atunci se ncearc o combinare, n principal a avantajelor fiecrui
tip de structur, rezultnd structuri mixte.
Exist trei tipuri de structuri mixte: cele n care se consider diviziile funcionale i de
produs; cele n care se realizeaz un mix ntre dimensiunea geografic i liniile de produs;
cele construite pentru dimensiunile funcional i geografic. Practic se urmrete
valorificare unitar a experienei privind piaa, cu expertiza n domeniul tehnologic i
funcional.
Structuri complexe
Cerinele privind flexibilitatea i reactivitatea n raport cu mediul global de afaceri au
determinat firmele s adopte noi forme de organizare ale activitilor internaionale, mai
complexe. Ele reprezint modaliti, uneori cu caracter experimental, de adaptare
dinamic i netradiional a structurilor la creterea variabilitii mediului.
67
Principalele tipuri de structuri complexe sunt structura matriceal, cea bazat pe uniti
strategice de afaceri i structura reea.
A. Structura tip matrice
Caracteristica de baz a structurii matriceale este suprapunerea peste linia ierarhic
vertical a unor autoriti i responsabiliti orizontale. La nivelul de baz al angajailor
aceasta presupune renunarea la principiul unitii de comand (fiecare angajat trebuie s
aib un singur ef). n ceea ce privete companiile multinaionale, structura matriceal
poate avea dou sau chiar trei canale de comand, ceea ce nseamn c directorii de filiale
pot fi subordonai mai multor departamente centrale (figura 10).
Director general
Director de
marketing
Director de
producie
America de Nord
Director
financiar
Produse electronice
Director de
personal
Europa
Manager
Produse electronice
Europa
Manager
Produse electronice
America de Nord
Figura 10. Structura global matriceal

Dubla subordonare se poate observa din exemplul prezentat: directorul filialei din
America de Nord raporteaz directorului de zon al companiei i n acelai timp i
directorului departamentului care rspunde de ntreaga produie internaional de
electronice a companiei.
Dimensiunile zonal, de produs i funcional sunt integrate strategic, fr ca vreuna
dintre ele s fie dominant apriori. Firma i adapteaz strategia n funcie de specificul i
evoluia mediului global de afaceri, integritatea i coordonarea organizatoric n structura
complex cptnd un rol fundamental.
Axele matriceale pe care este definit o astfel de structur sunt: zona geografic, linia de
produse, comanda funcional (figura 11).
68
Avantaje: flexibilitatea este principalul avantaj i posibilitatea modelrii structurii pentru

obinerea maximului de eficien. Resursele sunt utilizare mai bine datorit posibilitii
partajrii lor n funcie de nevoile conjuncturale pentru un anumit produs sau o anumit
ar. Informaiile se transmit rapid iar legturile directe i simultane dintre departamentele
aflate pe diferite nivele accelereaz procesul decizional.
Dezavantaje: existena mai multor linii de comand conduce la diluarea responsabilitii;
posibilitatea apariiei tensiunilor i conflictelor din dorina de concentrare a autoritii
diverilor manageri, poate fi un alt dezavantaj important.
Personal
Finane
Marketing
Producie
America Latin
America de
Nord
Produs A
Produs B
Produs C
Europa
Asia
Figura 11. Axele n structura internaional matriceal

B. Unitile strategice de afaceri
Acest mod de organizare const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au
drept scop producerea, dezvoltarea i comercializarea unuia dintre produsele companiei,
astfel nct fiecare produs, linie de produse, proiect etc. s capete aceeai importan n
ansamblul companiei. Structura este potrivit companiilor mari, cu o gam foarte larg de
produse diversificate.
Pentru a deveni o structur distinct n cadrul firmei, unitatea strategic de afaceri trebuie
s ndeplineasc o serie de criterii: (a) s aib un obiectiv propriu, diferit de al altor uniti
din firm; (b) s se confrunte cu un grup distinct de competitori; (c) s aib o planificare
proprie, distinct de cea a altor uniti; (d) s dispun de resurse proprii.
69
Managerul unei asemenea uniti este rspunztor de ntreaga activitate a acesteia

pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane i terminnd cu producia
i comercializarea. Rspunde n faa managerului general al companiei.
Avantajul principal al acestei structuri l reprezint concentrarea activitilor n paralel cu
descentralizarea deciziei ctre managerii unitilor de afaceri. Un alt avantaj este tratarea
cu aceeai importan a produselor companiei. n fine, dezvoltarea spiritului ntreprinztor
al managerilor de uniti este de asemenea un aspect important al structurii.
Dezavantajul unitilor separate l constituie multiplicarea funciilor manageriale. Avnd
n vedere ns concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma n
cele din urm ntr-un avantaj datorit specializrii personalului.
C. Structura de tip reea
Acest tip de organizare const dintr-un grup de companii, deseori integrate pe vertical,
ce coopereaz ntre ele pentru atingerea unu anumit obiectiv, stabilit de comun acord. Cel
mai frecvent aceast form de organizare este ntlnit n Japonia, unde ia forma aanumitului keiretsu (coaliie de firme). Un keiretsu este format dintr-o firm principal
(ordonator) i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar.
Abordarea de tip reea se orienteaz i mai mult spre satisfacerea cerinelor de flexibilitate
i reactivitate fa de mediul global. Are loc o schimbare a nsi concepiei despre natura
firmei i importana diferitelor funcii ale acesteia. Se vorbete astfel de rolul central al
competenelor-cheie, care permit firmei, prin controlul asupra tehnologiei sau prin posesia
unor cunotine (know-how) eseniale, s exercite o influen determinant asupra
ntregului lan producie-comercializare. Este vorba de aa-numita firm-concept.
Avantajul principal al structurii este posibilitatea realizrii unor obiective complexe,
imposibil de realizat doar prin aportul unei singure firme. Organizarea n reea a devenit
pentru multe firme o form de cooperare indispensabil n condiiile actuale de
concuren global.
Teme de discuie
1. Exemplificai parcurgerea etapizat a stadiilor internaionalizrii operaiunilor
unei companii date prin prezentarea istoricului dezvoltrii acesteia.
2. Explicai dubla sau tripla subordonare a managerilor filialelor unor companii
internaionale care sunt configurate matriceal.
70
A. Structura organizatoric matriceal include mai multe linii de autoritate.
A
F
B. Unitatea strategic de afaceri trebuie s
funciona independent:
a. s utilizeze eficient resursele
b. s aib un obiectiv propriu
c. s dispun de resurse proprii
ndeplineasc o serie de criterii pentru a

d.s aib planificare proprie
e. decizia centralizat
f. s aib un grup distinct de competitori
C. Structurile complexe internaionale sunt:

a. structura tip reea
d. structura geografic
b. structura global pe produs
e. structura pe uniti de afaceri
c. structura matriceal
f. structura global funcional
71
TEMA 7
MECANISMELE DE PLANIFICARE,
CONTROL I DECIZIE N
COMPANIILE MULTINAIONALE
Competene
Dup ce vor parcurge tematica ce urmeaz, cursanii vor fi capabili s:
Disting principalele mecanisme ale funcionrii companiilor
internaionale;
neleag necesitatea i formele planificrii n managementul
internaional;
neleag interdependena planificrii i controlului operaiunilor;
Fac distincia ntre sistemele decizionale centralizate sau
descentralizate aplicate n companiile internaionale, n concordan
cu structurile acestora.
1. Cole Gerald (2006), Management. Teorie i practic, .E.P. tiina, Chiinu;
Economic, Bucureti;
3. Mihu Ioan (2002), Euromanagement, Editura Economic, Bucureti;
Bucureti;
72
Orice aciune urmrete atingerea unui anumit sop. ansele de realizare a acestui scop
depind de capacitatea de a gndi aceste aciuni, cu alte cuvinte de a le planifica. Mai
departe succesul planurilor depinde de obiectivele stabilite: dac acestea nusunt realiste,
orice plan este sortit eecului. De aceea, procesul de planificare trebuie s nceap prin
stabilirea unor obiective clare i realiste, pasul urmtor fiind cel de stabilire a metodelor
prin care acestea pot fi atinse.
7.1. Procesul planificrii
Planificarea este prima sarcin a unui manager, i este cea care l deosebete de un simplu
administrator. Procesul planificrii la nivel de companie este un proces complex i logic
care se desfoar la toate nivelurile, ncepnd cu cel superior (conducerea de vrf a
firmei). La acest nivel se stabilete misiunea firmei, care st apoi la baza planurilor
strategice, tactice i operaionale.
Aa cum se poate observa din figura de mai jos, ntregul proces al planificrii se
desfoar ntr-un context. nelegerea acestui context este esenial pentru eficacitatea
procesului planificrii. Pentru a putea supravieui, orice companie trebuie s caute
satisfacerea nevoilor din acest context, iar pentru a reui asta, are nevoie de o serie
ntreag de resurse ce provin din acelai context. n acelai timp, acest context nu este
constant ci se afl ntr-o dinamic permanent. De altfel, aici apare i diferena ntre
planificarea activitilor unei companii naionale i cea a unei companii internaionale.
Dei procesul planificrii este n esen acelai, n cazul firmelor internaionale apar
elemente noi, cu impact asupra ntregului proces, precum: reglementrile guvernelor
rilor gazd, ratele de schimb ale monedelor, competiia cu firmele locale, diferenele
legislative i, nu n ultimul rnd diferenele culturale.
Mediul
de
aciune
Misiunea organizaiei
Obiective
Valori
Direcii
Obiective strategice
Planuri strategice
Obiective tactice
Planuri tactice
Obiective operaionale
Planuri operaionale
Figura 12. Procesul de planificare

73
n stabilirea misiunii firmei sunt implicate toate departamentele acesteia, astfel nct toate
obiectivele i direciile de aciune s se armonizeze ntre ele i s se subsumeze
obiectivului principal. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea firmei, s o neleag
i s o accepte, n caz contrar efectele pot fi cele de demotivare a personalului i de
utilizare ineficient a resurselor.
Dup formularea misiunii ncepe procesul de stabilire a obiectivelor i strategiilor ce vor
fi urmate. Prima categorie de obiective sunt cele strategice, stabilite de ctre conducerea
superioar a companiei i vizeaz aspectele de ansamblu, n general cele privind
dezvoltarea firmei. De pild, pentru o companie multinaional obiectivele strategice pot
fi reprezentate de implantarea de filiale n zone noi sau n ri n care exist resurse de
calitate, la costuri reduse.
Obiectivele tactice decurg din cele strategice i se constituie n mijloace concrete de
realizare a strategiei alese. De exemplu, pentru deschiderea de filiale noi, obiectivul tactic
adoptat poate fi cel al implantrii a 4 noi uniti n tot attea ri, n urmtorii cinci ani.
Acest obiectiv este propus i realizat de departamentul de realii internaionale, n timp ce,
departamentul de marketing dezvolt la rndul su tactici specifice de promovare pentru
fiecare din noile piee vizate i atragerea unor noi segmente de consumatori.
Ulterior, fiecare subunitate de lucru, dup ce a luat cunotin cu tacticile precizate la
nivel de departamente, i va stabili propriile obiective operaionale. Continund cu
exemplul anterior, obiectivele operaionale pot nsemna contactarea partenerilor locali din
rile vizate i negocierea condiiilor de implantare sau, pentru cei de la marketing,
realizarea unor reclame noi i gsirea celor mai potrivite canale de publicitate pentru
acestea.
Stabilirea obiectivelor companiei este esenial pentru procesul planificrii. Practic
obiectivele sunt obiectul planificrii, cel puin din patru motive: obiectivele sunt un ghid
i o direcie de urmat pentru angajai; n al doilea rnd, obiectivele stabilite riguros au ca
rezultat planuri eficiente; n al treile rnd, obiectivele devin factori motivatori importani
pentru angajai (este mult mai uor s acionezi atunci cnd tii ncotro te ndrepi); nu n
ultimul rnd, stabilirea obiectivelor reprezint o component de baz a procesului de
control i evaluare (ceea ce se controleaz este tocmai gradul de realizare a obiectivelor).
Planificarea strategic
Planificarea strategic are la baz misiunea i obiectivele strategice ale companiei,
urmrind s realizeze alinierea capacitilor firmei cu situaie prezent i cu cea anticipat
a mediului extern n care acioneaz.
Evaluarea capacitilor interne este relativ simpl prin comparaie cu evaluarea mediului
extern, proces extrem de complex n special pentru companiile internaionale.
Astfel, pentru identificarea unor alternative strategice viabile se folosesc o serie de
metode utile, de tip matriceal, pentru analiza posibilitilor interne i externe ale
companiilor, naionale sau internaionale.
74
Analiza SWOT
Numele metodei provine din abrevierea celor patru elemente studiate n cadrul su
(termeni din englez): punctele tari ale firmei (Strenghts), punctele slabe (Weaknesses),
oportunitile mediului extern (Opportunities) i ameninrile mediului extern (Threats).
n mod logic, n urma unei asemenea analize, strategia aleas trebuie s valorifice
punctele tari ale firmei, s profite de oportunitile mediului, s elimine punctele slabe i
s neutralizeze ameninrile din mediul extern (Figura 2).
Figura 13. Matricea SWOT
Factori
externi/Factori
interni
Oportuniti (O)
Ameninri (T)
Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)
Strategia SO:
Utilizeaz punctele tari i
profit de oportunitile
mediului
Strategia ST:
Folosete punctele tari i
elimin
ameninrile
mediului
Strategia WO:
ncearc
eliminarea
punctelor slabe i folosete
oportunitile
Strategia WT:
Elimin punctele slabe i
ameninrile externe
n analiza punctelor sale forte, orice companie poate lua n considerare dou categorii: o
prim categorie o reprezint punctele tari comune, adic atuurile pe care i celelalte firme
concurente le au i le exploateaz. Utiliznd doar aceste puncte tari n strategiile sale,
companie va putea atinge un nivel mediu de performan, egal cu cel al competitorilor. De
aceea firmele trebuie s identifice i s-i dezvolte n interiorul lor competenele
distinctive, atuurile care le pot deosebi semnificativ de celelalte firme concurente, i care
pot conduce la performane de excepie.
n practic, competenele distinctive sunt supuse unui fenomen firesc de imitare, dac este
vorba de metode moderne i eficiente de organizare, de tehnologii noi revoluionare etc.
Dac ns compania identific talente unice, persoane considerate cheie (de nenlocuit) n
posturile lor, imitarea devine mai dificil.
Punctele slabe ale firmei sunt adesea identificate mai bine de echipe din afar, datorit
reticenei angajailor i managerilor n a recunoate aspectele negative ce pot afecta
strategia adoptat. Mai departe, rmne ca acestea s fie diminuate sau eliminate.
n analiza oportunitilor i ameninrilor din mediul extern se poate folosi modelul celor
cinci fore al lui Michael Porter, care analizeaz: nivelul competiiei, puterea ofertei,
puterea cererii, ameninarea substituenilor i ameninarea noilor competitori. Dac toate
cele cinci fore au valori mari, oportunitile de pe pia sunt reduse, iar ameninrile sunt
semnificative.
75
n matricea SWOT, analiza permite utilizarea unor strategii combinate, n funcie de

situaia n care se afl compania. Trebuie ns reinut faptul c analiza de tip SWOT ofer
o imagine a companiei la un moment dat, contextual, ce nu surprinde dinamica
accentuat a mediului extern. Pentru aceasta, planificarea strategic impune realizarea
unor serii de astfel de analize sau combinarea lor cu alte instrumente de investigare.
Matricea BCG
Metoda BCG a fost elaborat de grupul de consultan numit Boston Consulting Group, n
anii 1970, pentru elaborarea unei strategii eficiente. Spre deosebire de matricea SWOT,
aceast metod analizeaz firma prin prisma ratei sale de cretere comparat cu poziia
deinut pe pia.
Dac firma se afl n cadranul cu o rat de cretere ridicat i o cot de pia important,
ea este considerat o stea, iar strategia actual trebuie meninut. Dac firma are o rat de
cretere ridicat dar cota de pia este redus (semn de ntrebare), strategia care se impune
este cea bazat pe o activitate promoional puternic i pe investiii de capital pe acea
pia. Firmele situate n categoria vacilor de muls au o poziie puternic pe pia, ns o
rat de cretere redus. Strategia potrivit acestora este cea de investire imediat a
profiturilor obinute pentru dezvoltare. n fine, pentru firmele situate n cadranul cinilor
se recomand schimbarea radical a obiectivelor strategice deoarece nu exist nici pia i
nu au nici rat de cretere important.
Rata de cretere
Figura 14. Matricea BCG
ridicat
Semne de
ntrebare
Stele
sczut
Cini
Vaci de
muls
redus
mare
Cota de pia
Dup stabilirea corect a poziiei companiei n mediul su extern, etapa urmtoare este
cea de formulare i aplicare a strategiei alese, lucru care se poate face la nivel de produs i
la nivel de firm.
76
Planificarea tactic i operaional

Fiecare plan strategic poate fi realizat prin intermediul ctorva planuri tactice. Acestea
vizeaz perioade medii de timp, ntre 1-3 ani, i revin n sarcina responsabililor de
departamente. Ei trebuie s identifice existena i disponibilitatea resurselor necesare i
intervalul de timp necesar, conturnd efectiv mijloacele prin care poate fi realizat
strategia aleas. Planul tactic se alege din variantele (tacticile) elaborate, n funcie de
costuri i de termenele de realizare.
Planificarea operaional nseamn defalcarea planurilor tactice la nivel de uniti
operative, fiind cele mai concrete: au n vedere realizarea unei singure activiti i au
termene scurte, de cel mult un an de zile (termen care se poate reduce la cteva zile sau
chiar ore). Aceste planuri concrete decurg din tactica aleas i obiectivele operaionale.
Exist dou categorii de planuri operaionale: planurile unice i planurile permanente.
Planurile unice sunt elaborate pentru activitile care nu se vor repeta n timp i mbrac
la rndul lor dou forme cunoscute: programele i proiectele. Programele sunt planuri
unice care cuprind o serie ntreag de activiti operative ncadrate n aceeai categorie
(de pild programul de modificare a imaginii de marc a unor linii de produse). Proiectele
au o ntindere i o complexitate mai mic, fiind pri componente ale unor programe.
Exist desigur i proiecte distincte, cu complexitate ridicat.
Planurile permanente se refer la activiti repetabile n timp, n general operaii de
rutin. Realizarea unor planuri de desfurare pentru aceste activiti duce la sporirea
eficienei prin faptul c dispare nevoia unui ntreg proces decizional la fiecare nou
apariie a aceleiai situaii.
Planurile permanente mbrac forma politicilor companiei, procedurilor standard i a
regulilor i regulamentelor firmei.
Politicile sunt atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem. De pild, una
din politicile companiei McDonalds este aceea de a nu acorda franciza lor posesorilor de
restaurante care utilizeaz i alte tipuri de servire fast-food.
Procedurile standard sunt stabilite pentru oparaiunile de rutin desfurate de diverse
departamente. Acestea se vor executa dup un tipar prestabilit, existnd de obicei manuale
ce descriu toate operaiunile standard. Continund cu exemplul companiei McDonalds,
celebrii Big Mac sunt fcui identic n toate restaurantele din lume, avnd manuale care
descriu n detaliu procedeul de pregtire.
Regulile i regulamentele sunt cele mai stricte planuri permanente. Ele au rezultat aproape
ntotdeauna n urma repetabilitii unor probleme sau disfuncionaliti. Dac modul de
rezolvare s-a dovedit eficace, atunci acea modalitate a devenit o regul. Dac procedurile
standard se refer i se aplic n special n interaciunea dintre om i main, regulile i
regulamentele se aplic n relaiile umane. Dei sunt restrictive n ce privete anumite
aciuni, regulile sunt importante pentru ntrirea disciplinei angajailor (o regul poate fi
penalizarea cu 5% din salariu pentru trei zile consecutive de ntrzieri la serviciu).
77
Toate cele trei tipuri de planuri permanente reprezint mai mult dect o simplificare a
activitilor, ele substituindu-se practic deciziilor.
O categorie aparte a planurilor realizate n cadrul firmei o reprezint planurile de afaceri.
Ele au un caracter mult mai complex, datorat scopurilor pentru care sunt realizate i
adresanilor si. Fa de planurile obinuite, care au rolul de a ghida activitatea firmei spre
atingerea unui obiectiv, planul de afaceri reprezint i un instrument de prezentare a
afacerii unor posibili investitori, bncilor, etc.
7.2. Controlul n afacerile internaionale
Funcia de control implic asigurarea n primul rnd c planurile elaborate n etapa
anterioar au fost implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac
reyultatele obinute n urma implementrii corespund standardelor stabilite. n plus, n
urma exercitrii controlului se pot anticipa posibilele probleme ce pot sprea i care au
fost neglijate n planificarea iniial. Prin urmare, cele dou funcii, de planificare i
control sunt interdependente. O planificare eficace trebuie impune i un sistem de control
care s poat furniya n orice moment informaii despre stadiul realizrii acestora. n
funcie de aceste informaii se poate decide continuarea activitii conform planurilor
iniiale sau modificarea acestora.
Datorit complexitii activitilor, ntrt-o companie multinaional controlul devine
esenial. Integrarea i coordonarea activitilor interne i externe ale unei companii nu se
pot realiza n lipsa unei monitorizri permanente. Controlul poate depista conflicte
posibile ntre obiectivele operaiunilor externe i cele ale operaiunilor companiei,
experiena i competena insuficiente la nivelul filialelor companiei, posibilele conflicte
de natur cultural etc.
Aa cum se observ din figura 15, stabilirea standardelor este primul pas n procesul de
control (este necesar s existe un reper fa de care s poat fi evaluate rezultatele,
ncadrndu-le n satisfctoare sau nesatisfctoare, bune sau rele etc.). Spre deosebire de
obiective, standardele trebuie s fie ntotdeauna exprimate n termeni msurabili. n plus,
activitile ca urmeaz a fi controlate trebuie delimitate, pentru a nu exista suprapuneri de
responsabiliti i confuzie n control.
De asemenea, este necesar o ierarhizare n funcie de importan a activitilor ce se
supun controlului (managerul are aceast responsabilitate). Activitile de baz sunt cele
care necesit o monitorizare permanent i standarde precise, utiliznd indicatori de
performan relevani; activitile secundare sunt controlate periodic i se intervine atunci
cnd influeneaz negativ activitile de baz.
Msurarea performanelor realizate efectiv trebuie s fie relevante, utiliznd tehnici
compatibile cu obiectivele controlate. De pild, pentru c activitatea departamentului de
resurse umane este dificil de evaluat n termeni cantitativi, se utilizeaz un sistem de
indicatori subiectivi.
n etapa comparrii performanelor cu standardele este necesar stabilirea gradului de
toleran fa de standarde (a diferenei admise fa de acestea), responsabilitate care
78
revine din nou managerului. Pentru corectarea deviaiilor (etapa 6) managerul are dou
opiuni: fie adopt msuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modific
standardele.
1. Stabilirea
standardelor de
performan
3. Sunt
performanele
n conformitate
cu standardele?
2. Evaluarea
performanelor
realizate efectiv
5. Stabilirea
NU abaterilor i a
cauzelor lor
DA
4. Procesul
poate
continua
6. Se adopt
msuri
corective
Figura 15. Etapele procesului de control

Un aspect deosebit de important al activitii de control l reprezint latura uman a
acesteia. n orice companie, naional sau internaional, controlul nu se realizeaz
automat, ci este iniiat de ctre oamenii aflai la conducerea companiei, pe baza
informaiilor obinute de la angajai. Din acest motiv, pe lng un sistem foarte bun de
comunicaii, eficiena activitii de control const n primul rnd n nelegerea sensului i
necesitii acesteia de ctre toi membrii organizaiei.
Tipuri de control
Controlul direct presupune contacte personale ntre conducerea companiei i conducerea
filialelor sau sucursalelor, fie prin vizite la sediile filialelor, fie ntlniri la sediul
companiei-mam. Aceast modalitate de control direct este ns destul de costisitoare,
dei se impune n anumite situaii.
Mult mai accesibil ca modalitate de control direct este politica de personal a companieimam. Numirea unor manageri din ara de origine are tocmai acest scop, de a exercita un
control direct asupra filialelor. Prin stilul de management practicat la nivelul tuturor
filialelor, devierile fa de planurile stabilite la firma mam sunt mai mici.
Un control direct poate fi realizat i prin structura organizatoric: de pild, departamentele
regionale au rolul de a scurta distana nztre sediul central i filiale, facilitnd controlul
asupra operaiunilor externe.
79
Controlul indirect se realizeaz prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor ctre
compania-mam. Componenta principal a rapoartelor o reprezint situaia financiar a
filialei, mai exact, bugetul, balana de pli, contul de profit i pierderi.
n cazul companiilor multinaionale filialele trebuie s trimit ctre firma mam trei seturi
de rapoarte: un set conform cu standardele naionale din ara-gazd, necesar comparaiilor
cu firmele similare din aceast ar; al doilea set conform cu standardele din ara mam,
pentru compararea performanelor relative ale filialelor din diferite ri ale companiei; al
treilea set n care toate datele financiare trebuie exprimate n moneda rii de origine.
Aceast evaluare este necesar n cazul societilor mixte, n care fiecare companie
acionar trebuie s-i nregistreze cota de profit sau pierderi.
Dup momentul efecturii controlului, acesta mbrac formele: (1) control preliminar
(preventiv sau feed-forward), se concentreaz asupra intrrilor i urmrete cantitatea i
calitatea resurselor financiare, fizice, umane i informaionale, nainte ca acestea s
devin parte a sistemului. (2) control prin monitorizare (control curent sau de pilotaj), are
loc n timpul desfurrii aciunilor, oferind informaii asupra performanelor angajailor,
avnd din acest punct de vedere un puternic rol motivator. (3) control de verificare (final
sau postaciune), se concentreaz asupra ieirilor, care sunt comparate cu rezultatele
planificate. n practic este cea mai frecvent form de control.
Obiectul controlului. Performanele supuse controlului se pot grupa n trei categorii:
a. performane financiare msurate prin intermediul profiturilor obinute. Companiile cu
activitate internaional pot nregistra rezultate financiare diferite ale filialelor, n funcie
de condiiile specifice din rile n care sunt plasate filialele: ri cu impozite i taxe mai
reduse, cu rate ale inflaiei ridicate, cu valori ale monedelor naionale fluctuante etc.
b. performane de calitate sunt extrem de importante n condiiile abundenei de produse
i servicii oferite pe o pia globalizat.
c. performanele personalului dificil de evaluat n cazul companiilor multinaionale,
datorit specificului fiecrei ri i datorit modului de apreciere a evaluatorului.
Exist totui modelul general de evaluare periodic a activitii, care se desfoar similar
aproape n orice ar, evaluarea obligatorie n momentul angajrii sau al promovrii pe un
alt post. Acestea din urm se realizeaz de obicei pe baza scrisorilor de recomandare i a
CV-urilor n cazul noilor angajai sau a rapoartelor efilor n cazul celor care urmeaz s
fie promovai. Multinaionalele au creat n plus centre de evaluare unde sunt adui
candidaii din diferite ri, pentru selecia de angajare sau pentru promovare.
Eficiena procesului de control. Exist o serie de caracteristici generale care pot asigura
eficiena oricrui sistem de control:
Corectitudinea informaiilor. Un sistem de control care genereaz informaii incorecte are
ca efect adoptarea unor decizii eronate;
Oportunitatea. Cea mai bun informaie devine inutil dac nu a fost obinut la timpul
potrivit. Acest lucru nu nseman neaprat i rapiditate, ci mai degrab sincronizare.
80
Oportunitatea este o latur important a artei manageriale, cea de a ti cnd i de unde s

obii informaii, iar mai apoi cum s le utilizezi pentru un maxim de profit;
Economicitatea. Dezideratul obinerii unui maxim de rezultate cu cele mai mici costuri
este valabil i n cazul controlului. De aceea, controlul permanent este nlocuit acolo unde
nu se impune cu necesitate, cu un control periodic, evident mai puin costisitor.
Flexibilitatea. n mod deosebit pentru companiile multinaionale este important ca
sistemul de control s permit adaptarea imediat i fr costuri mari la schimbrile ce au
loc n strategia companiei;
Standarde rezonabile. Standardele deosebit de ambiioase, sau imposibil de atins au un
efect negativ asupra personalului companiei. Pentru a nu fi considerai incompeteni,
adesea angajaii cosmetizeaz rapoartele ca s fie conforme standardelor, ns acest lucru
este extrem de periculos innd cont c planificrile viitoare pornesc de la aceste rapoarte
modificate, care nu reflect realitatea.
Sistemul de control prin excepie. Pentru ca activitatea managerial s fie la rndul ei
eficient, controlul managerului trebuie s intervin doar acolo se impune competena sa,
puterea de decizie a nivelului imediat inferior fiind depit. Astfel pot fi eliminate o serie
ntreag de bariere birocratice i poate fi sporit ncrederea angajailor;
Criterii de control multiple. Un singur criteriu de control focalizeaz atenia tuturor
asupra acelui criteriu, neglijnd aspecte importante ce caracterizeaz rezultatul global. De
pild, concentrarea pe aspectele cantitative sau pe profit este incorect ntruct pot fi
neglijate calitatea sau posibilitatea pierderii unor clieni;
Aciune corectiv. Semnalarea devierii fa de standarde nu este unicul obiectiv al
controlului. Msurile corective sunt absolut eseniale pentru reluarea procesului de
planificare i de stabilire a unor noi standarde.
7.3. Decizia managerial n context multicultural
ntreaga activitate a managementului unei companii este n esen o nlnuire de decizii
interdependente, ceea ce nseamn c decizia este nsi esena procesului de conducere.
Companiile mari, cu multe filiale i cu operaiuni complexe, pentru a putea controla
ntregul ansamblu este nevoit s integreze i s coordoneze activitile ntr-o manier
unitar. n aceste condiii deciziile importante sunt adoptate la nivelul superior al
companiei-mam, pe baza informaiilor provenite din teritoriu, i comunicate apoi
filialelor. Vorbim n aceast situaie de o centralizare a deciziilor i n general, cu ct
importana operaiunilor unei filiale este mai mare pentru compania-mam, cu att va fi
mai mare gradul de centralizare a deciziei.
ntr-un mediu concurenial puternic, ansa numeroaselor companii multinaionale este cea
a standardizrii produselor, pentru reducerea costurilor de producie. Deciziile
operaionale sunt luate la centru, filialele avnd doar sarcina de a le aplica.
81
De asemenea, dac o companie dispune de tehnologie avansat, de un nume de marc, de

invenii patentate etc., va exista tendina de centralizare a deciziilor, pentru protejarea
acestor elemente care sunt resurse vitale pentru competitivitatea firmei.
n condiiile unei mari diversificri a produselor i operaiunilor companiei, centralizarea
deciziei nu mai este o opiune valid ntruct la sediul central ar fi nevoie de prea muli
specialiti care s decid pentru fiecare situaie n parte. Similar, dac diferenele culturale
ntre ara de origine i rile gazd sunt semnificative, dac distanele geografice sunt mari
(chiar dac distanele nu mai sunt o problem n epoca actual a informatizrii), compania
este nevoit s descentralizeze procesul decizional.
Desigur, descentralizarea depinde i de nivelul de pregtire a managerilor de la nivelul
filialelor. Centralizarea nu se mai justific n condiiile n care aceti manageri capt
pregtirea necesar, similar cu cei de la centru. De asemenea, n funcie de activitile
sale, firma practic un sistem centralizat pentru unele dintre acestea i un sistem
descentralizat pentru altele. n general, se adopt la centru deciziile strategice - cele legate
de aspectele financiare, cele privind activitatea de cercetare-dezvoltare i se
descentralizeaz activitatea de marketing i cea de resurse umane.
Cu toate acestea, studiile au artat o convergen a practicilor decizionale n companiile
mari ctre centralizare, datorit globalizrii activitilor multinaionalelor.
Teme de discuie
1. Precizai care sunt cele mai cunoscute instrumente utilizate n analiza posibilitilor
interne i externe ale companiilor, naionale sau internaionale, pentru identificarea
posibilelor alternative strategice;
2. Utilizai analiza SWOT pentru cazul particular al unei companii date, sau pentru
situaia particular a unei persoane (analiza SWOT individual).
A. Analiza SWOT examineaz situaia unei companii pentru a surprinde aspectele
importante n dinamic.
A
F
B. Controlul direct n companiile interna ionale se realizeaz prin intermediul
rapoartelor scrise ale filialelor ctre compania-mam.
A
F
C. n condiiile unei mari diversificri a produselor i operaiunilor companiei
internaionale, deciziile se adopt n manier:
a.centralizat
b.descentralizat
82
TEMA 8
EVALUAREA MEDIULUI GLOBAL
I PROCESUL DECIZIONAL
STRATEGIC
Competene
n urma parcurgerii temei 8 cursanii vor putea:
S identifice etapele procesului decizional strategic de
internaionalizare a afacerilor;
S disting strategiile global i local (sau regional) de abordare
a pieelor lumii;
S neleag rolul Internetulului de conductor al transformrii
pieelor globale;
S identifice alternativele strategice ale companiilor de ptrundere
pe pieele internaionale.
1. Bauman Zygmund (2003), Globalizarea i efectele ei sociale, Editura ANTET,
Prahova;
2. Cordellier Serge (coord.), (1997), Mondializarea dincolo de mituri, Editura Trei,
Bucureti
3. Deresky Helen (2008), International Management, Pearson Education International,
New Jersey, USA;
Bucureti;
Bucureti
83
8.1. Procesul decizional strategic de internaionalizare/globalizare

Decizia de a ptrunde pe piaa global
Selecia regiunilor geografice pentru evaluare
Eliminarea regiunilor nepotrivite pentru produs/serviciu
Scanarea mediului din perspectiva riscurilor politice i economice; a constrngerilor tehnologice,
legale i fizice
Evaluarea constrngerilor privind infrastructura
ngustarea opiunilor ctre rile potrivite
Evaluarea profitabilitii investiiilor i a potenialului pieelor din aceste ri
ngustarea opiunilor la rile selectate
Evaluarea pieelor locale din perspectiva compatibilitii culturale, sociale i tehnologice
Conducerea analizei privind competitivitatea (compania multinaional vs. firmele locale)
Evaluarea atractivitii pieei i a potenialului competitiv
Selecia rilor n care va ptrunde compania multinaional
Decizia dac i n ce msur trebuie adaptate produsele/serviciile la cerinele locale
Evaluarea i decizia privind strategia (strategiile) de intrare
Stabilirea programului de implementare: negocierea cu partenerii, furnizorii, distribuitorii etc.
Lansarea intrrii
Continuarea procesului de scanare a mediului
Figura 16. Procesul decizional strategic de internaionalizare/globalizare
84
Procesul de scanare a mediului, de la nivelul larg global ctre specificitatea local a

planificrii intrrii, este ilustrat n figura de mai sus.
Analiza extern a mediului
Sursele de informare privind mediul trebuie s fie i ele catalogate drept globale. Exist o
mare diversitate de surse publice de informare doar n Statele Unite sunt mai mult de
2000 de servicii de informare, disponibile n baze de date computerizate, croite pe
domenii ale industriei i pe regiuni. O alt surs important de informaii include azele de
date ale companiei (surs intern). Mitsubishi Trading Company angajeaz mai mult de
60.000 de analiti ai pieei, care trebuie s colecteze, analizeze i s transmit informaii
de marketing companiei mam. Aceste surse interne de informare sunt adesea preferabile
surselor secundare, n special a celor din rile n curs de dezvoltare, unde datele
disponibile pot fi incorecte sau neltoare, din raiuni de propagand. n Coreea de Sud
de exemplu, chiar i cifrele oficiale pot fi conflictuale, de la o surs la alta.
Analiza intern
Este pasul urmtor n cntrirea opiunilor strategice internaionale i are rolul de a
determina care dintre operaiunile firmei reprezint puncte tari sau puncte slabe,
comparativ cu firmele concurente, astfel nct conducerea s foloseasc aceste informaii
n avantajul su strategic.
Analiza competitivitii
Presupune evaluarea capacitilor firmei i a factorilor si de succes comparativ cu
competitorii. Managerii trebuie s judece poziia relativ curent i potenial a firmei pe
pia i n regiune, pentru a putea anticipa care sunt cele mai potrivite aciuni urmtoare.
S-au conturat n timp dou abordri principale ale pieelor lumii i anume strategia
global i strategia local sau regional
8.2. Strategiile global i local de abordare a pieelor lumii
Strategia global
Presiunea concurenial foreaz afacerile s trateze lumea ca pe o pia nedifereniat
mondial. Altfel spus, strategia global, n mod necesar trateaz toate rile n mod egal,
indiferent de diferenele culturale sau de sistem.
Globalizarea nu reprezint ns un panaceu, i de fapt imperativele globale sunt eclipsate
de presiunile regionale. De aceea, multe companii sunt de acord acum c o abordare
regional/local este mai uor de gestionat i mai puin riscant. Exemplul prezentat de
Wal-Mart este sugestiv n sensul c aceast companie a nvat ntr-o manier dur, prin
eec declarat, c anumite piee sau regiuni ale lumii trebuie s fie abordate local (n
Germania i Coreea de Sud retailerul americam i-a abandonat operaiunile).
Un exemplu de strategie ncununat de succes este expansiunea global a companiei
mexicane Cemex:
85
Industria global a cimentului i a materialelor de construcie s-a consolidat n

ultimii ani prin expansiunea, bazat pe achiziii, a giganilor Lafarge din Frana,
Holcim din Elveia sau Cemex din Mexic. Exemplul spectaculoasei dezvoltri a
companiei mexicane este revelator.
Compania Cemex din Mexic a devenit n 2005 cel mai mare productor de beton
(ready-mix concrete) prin cumprarea, cu 5,8 miliarde dolari, a companiei RMC din
Marea Britanie, achiziie ce i-a asigurat n acelai timp i o prezen puternic n
Europa. Preedintele Cemex, Lorenzo Zambrano a transformat compania sa ntr-o
multinaional cu operaiuni pe cinci continente, astfel c vnzrile din 2005
ajunseser la 15,3 miliarde de dolari. Compania a investit puternic n tehnologie
nalt, permind managerilor de la sediul central din Monterrey (nordul Mexicului)
s urmreasc operaiunile globale.
Continuarea expansiunii globale a CEMEX a nsemnat ofertarea n 2006 a sumei de
12,8 miliarde de dolari pentru cumprarea Rinker Group din Australia. Intenia era
de a crea una din cele mai mari companii de materiale de construcii din lume, i de
a consolida poziia de lider a Cemex n America. De asemenea, achiziia ar fi fost
cea mai mare realizat de o companie mexican. Preluarea s-a concretizat ns abia
n aprilie 2007, grupul australian Rinker acceptnd o ofert revizuit de 14,25
miliarde dolari din partea Cemex.
Regionalizarea/Localizarea
Nokia, Nestle, Google i Wal-Mart au euat n ajustarea la gusturile consumatorilor
sud-coreeni. Prin comparaie, retailerul britanic Tesco este un caz remarcabil de
succes n localizare. Samsung Tesco este deinut n procent de 89% de ctre gigantul
britanic, dar s-a bazat foarte mult pe managerii locali de la Samsung. Este unul din
succesele cele mai mari de peste hotare ale companiei Tesco, care genereaz o treime
din vnzrile din strintate.
Pentru firmele din industriile multidomestice unde competitivitatea este abordat ar cu
ar i nu global strategiile regionale sunt mai potrivite.
Strategia de regionalizare (multidomestic sau multi-local) este cea n care pieele locale
sunt interconectate n cadrul unei regiuni, permind o responsabilizare i specializare
local mai mare. Managerii de vrf decid pentru fiecare regiune locaiile investiiillor,
mixul de produs i poziionarea competitiv; cu alte cuvinte ei conduc subsidiarele ca pe
organizaii semi-independente.
Presiunea globalizrii vine din nevoia de obinere a economiilor de scar pentru
competitivitatea costurilor. Pe de alt parte, acionnd n manier local firmele se pot
concentra individual n fiecare ar sau regiune asupra nevoilor pieelor (caracteristici ale
produselor sau serviciilor, distribuia, sprijinul pentru clieni .a.).
Alegerea strategic privind poziionarea cea mai potrivit a companiei de-a lungul
continuum-ului dintre globalizare i regionalizare depinde de natura industriei, tipul
companiei, obiectivele i atuurile (sau slbiciunile) acesteia, natura subsidiarelor sale etc.
86
n plus, abordarea strategic a fiecrei companii ar trebui s se adapteze n mod unic la

mediul propriu. Multe firme ncearc s acioneze local n procesul de globalizare (GO
GLOBAL, ACT LOCAL) rezultnd un amestec ce a cptat denumirea de GLOCAL.
Matsushita este firma cu o expertiz GLOCAL considerabil. Are mai mult de 150 de
puncte de lucru n 38 de ri, pentru producie i Cercetare-Dezvoltare (C-D). n Malaezia
de pild, unde are 23.500 de angajai n 13 subsidiare, compania urmeaz srguincios
politica proprie de a antrena manageri locali doar 230 de manageri sunt japonezi. Alte
politici locale sunt cele de dezvoltare a Cercetrii-Dezvoltrii locale pentru adaptarea
produselor la cerinele locale, de a lsa fabricile s-i stabileasc propriile reguli i de a fi
un bun cetean corporativ n fiecare ar.
8.3. Strategii globale integrative
Multe companii multinaionale i-au dezvoltat operaiuni globale pn n punctul n care
acestea devin complet integrate adesea att vertical ct i orizontal, incluznd furnizori,
faciliti de producie, marketing i magazine sau puncte de distribuie, i contractori n
lumea ntreag. Dell spre exemplu este o companie integrat global, cu furnizori peste tot,
cu producie i sistem de marketing integrate. Are fabrici n Irlanda, Brazila, China,
Malaezia, Tennessee i Texas; are un sistem de asamblare i livrare n 47 de locaii n
lume. n acelai timp, are o flexibilitate extrem de ridicat, dat de faptul c asambleaz
(construiete) computere la comand, utiliznd n mic msur stocurile de componente.
i poate schimba operaiunile foarte repede n funcie de nevoi i comenzi.
Dei anumite companii se mic repede spre stadiul de integrare global adesea prin
fuziuni sau achiziii multe alte companii se transform n multinaionale prin adoptarea
strategiilor de intrare n etape. n mod tipic, o companie ncepe simplu prin exportare,
trece la exporturi pe scar larg cu puncte de vnzare n strintate (sau ncepe
licenierea), apoi continu prin nfiinarea unor linii de asamblare n strintate (fie ale
companiei, fie prin contractarea produciei), iar n cele din urm trece la producia deplin
peste hotare, cu propriile subsidiare. n final, compania multinaional va recurge la
integrarea global a subsidiarelor sale strine, punnd n oper activiti de cooperare
ntre acestea pentru obinerea economiilor de scar. Pn n acest punct compania a
adoptat orientarea geocentric, urmrind oportuniti i strategii de intrare pe o pia
global interrelaionat, n locul unor piee regionale sau naionale.
Utilizarea E-Business-ului pentru expansiunea global
Companii de toate mrimile utilizeaz Internetul ca mijloc de extindere a operaiunilor.
Internetul nu nseamn ns doar afaceri electronice (e-business). Internetul conduce
transformarea pieei globale i genereaz schimbarea paradigmei n ceea ce privete
modul n care companiile opereaz, concureaz i i servesc clienii.
Pe lng multiplele avantaje ale e-business-ului, mai puin cunoscute i atractive sunt
provocrile inerente strategiei globale B2B (business to business) sau B2C (business to
customer). Acestea includ diferenele culturale, modelele diverse de afaceri, conflictele
ntre ri, restriciile guvernamentale, jurisdicia i responsabilitatea rilor privind
tranzaciile electronice internaionale. De asemenea, managerii trebuie s evalueze n
87
analiza mediului global, protecia consumatorului cu reguli incompatibile sau conflictuale

de la o ar la alta, proprietatea intelectual i legile privind taxele, creterea izolrii
(firmelor) chiar i n democraie, barierele lingvistice i lipsa legislaiilor privind knowhow-ul tehnologic n lume.
Managerii globali pricepui vor realiza c e-business-ul nu poate fi considerat doar o
extensie a afacerilor curente. Este o ntreag nou industrie n sine, cu competiie total
diferit i seturi noi de probleme de mediu de afaceri.
Este limpede c arena global competitiv a afacerilor electronice este provocatoare, att
din perspectiv strategic, ct i din perspectiv tehnologic. Dar multe companii din
lume plonjeaz n e-business de team c vor rmne n urm pe piaa electronic global,
care se dezvolt att de repede.
Pentru companii cum este eBay afacerile electronice sunt afacerile sale serviciile sunt
procurate prin Internet de ctre utilizatorii finali sau de ctre alte companii. Cu un model
de afacere unic, i ca afacere tnr eBay a adoptat o strategie global electronic.
Compania s-a plasat singur ca global i uria: n parte dedicat ntlnirilor de afaceri i
schimburilor, n parte dedicat decontrilor ntre productorii i comercianii mondiali.
Piaa internaionl a comerului electronic este n cretere rapid, astfel c eBay devenise
nc din 2006 o afacere mai mare n Europa dect n Statele Unite, iar Asia era regiunea
cu cea mai rapid cretere i cu un potenial formidabil pentru eBay.
Afaceri electronice globale sau locale? (E-Global sau E-Local?)
n ciuda faptului c Internetul este un mediu global, companiile trebuie s rspund
acelorai seturi de decizii privind msura n care produsele sau serviciile pot fi globalizate
sau trebuie dimpotriv localizate, pentru pieele naionale sau regionale. Ateptrile
culturale locale, diferenele n legislaiile privind confidenialitatea, reglementrile
guvernamentale, taxele i infrastructura de pli sunt doar cteva aspecte complexe
ntlnite n ncercarea de globalizare a comerului electronic. Complicaii suplimentare
apar pentru c infrastructura local fizic trebuie s poat suporta afacerile electronice
care nseamn transportul bunurilor, distribuia ctre alte afaceri din lan sau ctre
utilizatorii finali. n aceast situaie adugarea unei afaceri electronice peste o afacere
clasic existent, n acele piee internaionale are o ans mai mare de succes dect
pornirea unei afaceri electronice de la zero, fr canale de aprovizionare i distribuie
existente.
Globalizarea prin e-business aa cum a fcut Yahoo! necesit un efort de coordonare ntrun numr de regiuni ale lumii n acelai timp, pentru a pune un picior hotrt i a ocupa
pieele noi naintea competitorilor.
8.4. Strategii alternative de intrare pe piee externe
Pentru o companie multinaional, sau pentru o companie care intr pentru prima dat n
arena internaional, exist un set specific de strategii alternative de intrare. Managerii
trebuie s cunoasc n ce msur firmele pot satisface noile piee, innd cont de riscurile
implicate i de influena factorilor de mediu asociai fiecrei strategiei de intrare.
88
Paleta de opiuni (strategii) de ptrundere i deinere disponibile firmelor, prezentat n

continuare, include: exportul, licenierea, francizarea, contractul de producie,
externalizarea sectorului de servicii, operaiunile la cheie, contractele de
management, societile mixte (joint ventures) i subsidiarele deinute ca proprieti
depline de ctre firm. Alternativele enumerate, n aceast ordine, corespund ordinii
cresctoare a riscului asumat de companie i nu se exclud reciproc, unele dintre ele
putnd fi angajate n acelai timp.
1. Exportul
Este o metod ce implic un risc sczut de expansiune internaional sau de testare a unei
piee externe. Investiia este mic iar ctigul este rapid i uor. Firmele mici rar trec de
acest stadiu de internaionalizare, iar firmele mari folosesc aceast cale pentru
comercializarea multor produse. Datorit lipsei de capital i a potenialului redus de a
realiza un impact real prin campanii de marketing, exportarea este prima opiune
strategic pentru afacerile mici care doresc s intre n competiie internaional.
O firm experimentat poate face fa funciei de export prin desemnarea unui manager sau
prin nfiinarea unui departament de export. n acelai timp, chiar i o companie care lucreaz
numai pentru export (export management company EMC), nu integreaz (nu-i asum)
toate activitile sau funciile legate de export, cum sunt cele privind evidena reglementrilor
din rile-gazd, tarifele, obligaiile, documentaiile, scrisorile de credit, conversia monedelor
etc. Adesea e mai profitabil angajarea unui specialist pentru fiecare ar.
Anumite decizii reclam o atenie special n momentul conceperii unui sistem de export
n mod particular alegerea distribuitorului. Numeroase ri au regulamente care fac
dificil renunarea la un distribuitor care se dovedete ineficient. Ali factori considerai
de asemenea critici sunt tarifele i cotele de import-export, costurile de transport i
distana fa de rile furnizoare.
2. Licenierea
Un acord internaional de liceniere ofer dreptul unei firme s produc, s vnd sau
ambele, ntr-o ar gazd. Acest acord include transferul drepturilor la patente, mrci
comerciale sau tehnologii, pentru o perioad specific de timp, n schimbul unei sume de
bani pltit de liceniat.
Anheuser-Busch de pild, a acordat licene de producie i comerciale pentru berea
Budweiser n Anglia, Japonia, Australia i Israel, printre alte ri. Numeroase
multinaionale productoare de alimente i liceniaz produsele peste hotare, adesea sub
numele unor companii locale; produse ca cele ale firmei Nike sau Disney se ntlnesc n
ntreaga lume sub diferite licene.
Ca i exportarea, licenierea este o strategie cu risc sczut prin faptul c nu necesit
investiii importante i este o opiune util pe pieele n care intrarea prin alte mijloace
este ngrdit de reglementri sau de restricii privind repatrierea profitului.
89
Licenierea este potrivit pentru produse mature ca faz a ciclului lor de via, cnd
competiia este intens, marja de ctig este n declin iar producia este relativ
standardizat. De asemenea, este util pentru firmele cu schimbri tehnologice rapide,
pentru cele cu linii multiple de produse i pentru firmele mici, cu resurse puine financiare
i manageriale pentru a face investiii directe n strintate.
Un avantaj clar al licenierii este c evit tarifele i cotele impuse n mod normal la
exporturi. Cel mai comun dezavantaj este lipsa de control al celui care acord licena
asupra activitilor i performanelor liceniatului.
Factorii de mediu critici pentru liceniere sunt dac este disponibil suficient protecie a
patentelor i mrcilor comerciale n ara gazd, evidena evoluiei i calitii liceniatului,
riscul ca acesta s-i dezvolte competene proprii astfel nct s devin competitor direct,
partea de pia ocupat de liceniat i limitele legale n ce privete proprietatea
intelectual din ara gazd (royalty rate structure).
3. Francizarea
Franciza este i ea o form relativ sigur, neriscant, de intrare pe pieele externe.
Francizorul transfer dreptul de folosin a mrcii sale comerciale, de produs, serviciu sau
principiile de operare ctre francizat, n schimbul unei sume iniiale i apoi a unei
redevene. Franciza este frecvent ntlnit n industria fast-food-ului (McDonalds,
Fornetti), industria hotelier (Holliday Inn) etc.
n franciza internaional controlul francizorului asupra calitii devine cu att mai dificil
cu ct dispersia geografic a francizailor este mai mare.
Franciza este o strategie ideal pentru afacerile mici datorit faptului c investiiile de
capital sau resurse umane n unitile externe sunt mici, antreprenorul putnd profita de
resursele francizailor ca s se extind; multe dintre francizele mari de astzi au pornit pe
aceast cale. Un antreprenor poate folosi de asemenea francizaii pentru a intra n afaceri
noi. Costurile mai mari de intrare i apoi de redevene sunt compensate de riscul mai mic
asociat unui produs, marc de comer, sau clientel existente, ca i de beneficiul adus de
francizor prin experiena i tehnicile folosite.
4. Contractarea produciei (Contract manufacturing)
O modalitate obinuit de a folosi munca ieftin de peste hotare este contractarea
produciei pentru bunuri finite sau componente, care sunt apoi importate n ara mam, n
alte ri sau rmn n ara gazd, pentru asamblare sau vnzare. Aceast metod permite
intrarea rapid pe o pia extern, cu investiii sczute de capital i fr problemele
aferente proprietii ntr-o alt ar. Provocarea const n gsirea unor contractori locali de
ncredere i care s asigure calitatea cerut a produselor, dar i a gsirii modalitii
adecvate de repatriere a capitalului. Nike este una din companiile care a ncheiat contracte
de producie n lumea ntreag.
90
5. Extrateritorialitatea (Offshoring)
Are loc atunci cnd o companie i mut parial sau total fabricile ntr-o alt ar, cum s-a
ntmplat cu unele fabrici ale companiei Toyota, mutate n Statele Unite. Offshoring-ul
asigur accesul companiei pe pieele strine, evitnd barierele comerciale i profitnd
frecvent de costurile generale mai mici ale producie. Potrivit Departamentului de Comer
al Statelor Unite, aproximativ 90% din producia fabricilor americane amplasate n
strintate, este vndut consumatorilor strini.
6. Externalizarea serviciilor
Un numr din ce n ce mai mare de firme externalizeaz peste hotare activitile
gulerelor albe, a funcionarilor sau cercettorilor, n ncercarea de reducere a costurilor
aferente acestor activiti. Intr adesea pe pieele externe nfiinnd birouri locale,
laboratoare de cercetare, centre de informare etc., n principal pentru a folosi personal
local nalt calificat, care accept salarii mai mici - situaie des ntlnit n ri ca India,
Filipine sau China. De asemenea, sunt cutate persoane care ofer servicii globale, 24 de
ore pe zi, din diferite zone ale globului.
Cteva exemple de externalizri importante includ:
General Electric: 20.000 de angajai n India, un mare centru de CercetareDezvoltare n China; servicii financiare, suportul IT, C&D pentru medicin,
electricitate, aeronave;
Accenture: 5.000 de angajai n Filipine contabilitate, softwear, munc de
birou;
Oracle: i-a dublat personalul din India la 4.000 softwear design, serviciul
clieni, contabilitate;
Conseco: 1.700 de angajai n India procesarea cererilor de despgubiri n
asigurri.
Bill Gates a recunoscut faptul c India este liderul absolut n servicii IT oferite pe piaa
mondial. Aceast ar devine din ce n ce mai competitiv i abil n preluarea joburilor
de calificare nalt externalizate de multinaionalele europene i americane, astfel c a
nceput s refuze implicarea n servicii de tipul centrelor de informare (call-center),
argumentnd c salariile nu mai sunt satisfctoare. n plus, salariile au crescut n India,
pe msur ce a crescut cererea de mn de lucru calificat din partea multinaionalelor, n
paralel cu globalizarea propriilor firme nalt tehnologizate.
n aceste condiii, birourile de servicii legale au migrat ctre Filipine i Africa de Sud, n
timp ce furnizorii de servicii IT, indieni i americani, i-au deschis birouri n Ungaria,
Polonia i Cehia, pentru a profita de angajaii vorbitori de englez i german,
indispensabili n relaiile cu clienii europeni.
Indiferent dac firmele recurg la externalizare sau utilizeaz offshoring-ul, munca
funcionarilor (gulerele albe), sau a muncitorilor (gulerele albastre), trebuie s ia n calcul
aspectele strategice ale unui asemenea demers, dincolo de economiile de costuri imediate.
Firmele de consultan n domeniul resurselor umane globale au demonstrat c
91
majoritatea firmelor au o viziune pe termen scurt: dei reducerea costurilor este

principalul argument pentru externalizare (global sourcing), puine sunt companiile care
analizeaz sistemul de taxe din rile considerate, msoar impactul asupra costurilor de
aprovizionare sau evalueaz costurile aferente nchiderii fabricilor sau birourilor deschise
peste hotare.
IBM a recunoscut nevoia de a lua n calcul i ali factori n procesul de externalizare a
joburilor, pe lng cei legai de costuri, astfel c n 2006 a decis s restructureze sistemul
propriu al serviciilor pentru clieni, n care erau implicai 200.000 de americani.
Compania a argumentat aceast msur spunnd c ideea este de a servi clienii n
manier competitiv, asta nsemnnd nu doar India sau China, ci i Tulsa (Oklahoma)
sau Boulder (Colorado), (Business Week, Iunie 2006).
Managerii i lrgesc viziunea n ce privete trimiterea angajailor calificai peste hotare,
folosind n prezent termenul de transformational outsourcing, cu referire la oportunitile
de cretere prin avantajul oferit de valorificarea talentelor. De asemenea, managerii
trebuie s ia n considerare riscul pierderii controlului asupra tehnologiilor proprii, fiind
mai avantajoas n acest caz nfiinarea de uniti proprii n strintate (operaiuni
captive), n locul contractrii specialitilor din afar. Banca Americii de exemplu, a recurs
la ambele strategii prin deschiderea propriei subsidiare n India, dar externaliznd 30%
din serviciile de IT ctre Infosys Technologies i Tata Consultancy Services.
7. Operaiuni la cheie
n aa numita operaiune la cheie o companie proiecteaz i construiete faciliti peste
hotare (de pild un baraj sau o fabric de produse chimice), pregtete personal local, apoi
pornete activitatea (d cheie), cu management local desigur, n schimbul unei sume de
bani. Compania italian Fiat a construit o fabric n fosta Uniune Sovietic pe baza unui
acord de tip la cheie. Factorii eseniali pentru succesul operaiunii sunt: disponibilitatea
furnizorilor locali i a forei de munc locale, infrastructur sigur i mijoace acceptabile
de repatriere a profiturilor.
Exist o expunere la risc dac acordul la cheie se ncheie cu guvernul rii gazd, ntruct
acesta poate recurge la revocarea contractului sau la anularea garaniilor bancare.
8. Contractele de management
Un contract de management ofer unei companii strine dreptul de a coordona
operaiunile zilnice ale afacerii, dar fr s poat decide asupra chestiunilor privind
proprietatea, finanarea, politicile interne sau schimbrile de natur strategic. Este o
modalitate cu risc sczut de intrare, dar se adopt pe termen scurt, aducnd profituri
limitate dac nu conduce ctre alte metode de ocupare permanent a pieei. Este motivul
pentru care contractul de management este utilizat n combinaie cu alte acorduri, cum
sunt alianele strategice (joint-ventures).
92
9. Companiile internaionale mixte (International Joint Ventures - IJV)

La un nivel mai nalt al investiiilor i riscului (dei riscul e mai mic dect n cazul
deinerii totale a unei fabrici n strintate), companiile mixte prezint avantaje ce nu se
pot obine prin alte strategii. O companie mixt implic un acord ntre dou sau mai multe
companii, pentru a produce sau a livra servicii mpreun. ntr-o asemenea alian de tip
IJV proprietatea este mprit ntre o companie multinaional i un partener local, prin
respectarea unor proporii de participare cu capital. Aceast strategie uureaz intrarea
rapid a multinaionalelor pe noi piee, i apoi dezvoltarea lor global, prin intermediul
unor companii locale. De asemenea faciliteaz depirea barierelor comerciale, obinerea
unor economii de scar semnificative care asigur o poziie competitiv local, asigur
accesul la materiile prime, procurarea calificrilor manageriale i tehnologice i o
mprire a riscului ce nsoete de regul operaiunile strine.
n mod normal companiile mari doresc s dein ct mai mult din capitalul IJV, pentru a
se angaja n industria global i a deveni mai puin vulnerabile fa de condiiile din ara
gazd. Companiile mixte reduc riscurile de expropriere sau alte forme de intimidare din
partea rii gazd. n unele ri, cum sunt Mexicul i Japonia, rmne singura modalitate
de intrare a altor firme, datorit restriciilor guvernamentale care stipuleaz proporiile
locale pe care le pot deine ca proprieti sau participaii.
n ultimii ani IJV la nivel mondial au reprezentat peste 20% din investiiile directe ale
multinaionalelor n alte ri. Un exemplu de alian IJV (fuziune) este cea ncheiat n
2006 ntre dou mari grupuri metalurgice - Mittal Steel din India cu Arcelor din Frana,
rezultnd cel mai mare productor de oel din lume. Este prezent n 60 de ri, inclusiv
ara noastr, prin preluarea combinatului siderurgic de la Galai.
Multe dintre aliane sau fuziuni nu sunt doar instrumente ale unor interese ci i modaliti
critice de a intra n competiia internaional. Pentru a concura la nivel global firmele
trebuie s fac fa i s suporte costuri fixe imense de aceea au nevoie de parteneri n
acest efort.
Uneori rile au ele nsele nevoie de asemenea aliane pentru mbuntirea condiiei
economice proprii: Federaia Rus i-a deschis porile pentru aliane strategice, cutnd
infuzia de capital strin i expertiza managerial a altor ri.
Nivelul relativ al proprietii i contribuiile specifice ntr-o alian IJV trebuie agreate de
parteneri. Ei trebuie s mpart managementul i procesul de luare a deciziilor astfel nct
aliana s funcioneze. Compania care caut aliane trebuie s pstreze suficient control
pentru a putea implementa strategiile dorite. Prin urmare, selecia iniial a partenerilor i
dezvoltarea unor acorduri profitabile pentru ambele pri sunt eseniale pentru succesul
unei IJV. In plus, managerii trebuie s se asigure c exist potrivire ntre obiectivele,
strategiile, resursele financiare, umane i tehnologice partenerilor, pentru ca aliana s
funcioneze. Foarte frecvent pregtirea unui asemenea mariaj este neglijat, i de aceea
sfrete printr-un divor (aproximativ 60% dintre acestea eueaz din cauza unor decizii
manageriale ineficiente privind tipul de alian, scopul acesteia, durata i administrarea,
precum i selecia nepotrivit a partenerilor).
93
10. Subsidiare ale companiei

n rile n care deinerea proprietii este permis, multinaionalele care doresc un control
total al operaiunilor pot ncepe propria producie sau afacere de servicii de la zero, sau
pot cumpra firme existente n ara gazd.
Philip Morris a preluat firma de produse alimentare elveian Jacobs Suchard pentru a
ctiga un avantaj pe piaa european i pentru a-i continua diversificarea dincolo de
afacerea cu igri. Cu aceast micare Philip Morris a devenit a doua companie
american (dup Mars) care i-a asigurat un loc n industria european alimentar.
O astfel de achiziie permite ptrunderea rapid pe o pia cu produse stabile i cu reele
de distribuie, aducnd un nivel de acceptabilitate care nu se acord uor unei firme
strine. ntr-o oarecare msur acest avantaj compenseaz nivelul ridicat al riscului
determinat de investiia mare de capital, comparativ cu alte strategii de intrare.
Alte exemple de achiziii pentru cretere sau pentru intrare pe piee globale includ
preluarea Lenovo Group of China de ctre IBM Personal Computing Division, ce a
condus la o afacere global ce se ntinde n lumea ntreag. i Procter and Gamble prin
preluarea Gillette i-a fcut drum spre crearea celei mai mari companii de bunuri de
consum.
La cel mai ridicat nivel al riscului este strategia de a porni afacerea de la zero n ara
gazd adic o companie de producie sau de servicii, sau o subsidiar cu produse
destinate pieei locale sau exportului. Productorii de automobile japonezi Honda, Nissan
i Toyota, au folosit cu succes aceast strategie n Statele Unite, care aveau cote de
import.
Strategia expune compania la o gam larg de riscuri. Instabilitatea politic, de exemplu,
poate fi devastatoare pentru subsidiarele strine, pe lng ali factori critici - atitudinea
local fa de proprietatea deinut de companiile strine, stabilitatea monedelor i
repatrierea, ameninarea cu exproprierea sau naionalizarea etc. Din aceast cauz ntregul
proces trebuie evaluat i monitorizat n detaliu. Exist de asemenea i avantaje
semnificative controlul total al deciziilor i eficienei, precum i posibilitatea integrrii
operaiunilor n cadrul strategiei globale a companiei.
Tabelul de mai jos rezum avantajele i factorii critici ai succesului pentru strategiile de
intrare prezentate i care trebuie luate n considerare n selectarea uneia sau a unei
combinaii de strategii.
94
Tabelul 8. Avantajele i factorii critici ai strategiilor de intrare n mediul internaional

Strategia
Exportarea
Licenierea
Francizarea
Avantaje
Risc sczut
Active pe termen scurt
Intrare i ieire uoar de pe
pia
Fr risc din proprietatea
activelor
Acces rapid pe pia
Evit regulamentele i tarifele
Investiie i risc sczute
Acces rapid pe pia
Expansiunea afacerilor mici
Costuri i riscuri limitate
Angajament pe termen scurt
Contractarea
produciei/
Extrateritorialitatea
Costuri sczute cu munca
Externalizarea
serviciilor
Acces ctre piee i munc nalt
Operaiunile la
calificat
cheie
Profit din munc i tehnologie
acolo unde investiiile directe
sunt restricionate
Contractele de
management
Companiile mixte
(Joint Ventures)
Acces cu risc sczut ctre

strategii viitoare
Acces din interior spre piee
Riscuri i costuri rezonabile
Avantajul
tehnologiei
i
calificrilor partenerilor, a
contactelor locale
Subsidiare ale
companiei
Profiturile i controlul deinute

n ntregime de companie
Economii globale de scar
95
Factori critici ai succesului

Alegerea distribuitorului
Costurile de transport
Tarifele i cotele
Evaluarea calitii i ncrederii
liceniailor
Adecvarea
regulamentelor
privind proprietatea intelectual
Redevene limitate pentru ara
gazd
Controlul francizailor i a
operaiunilor
Credibilitatea
i
contractorului local
calitatea
Controlul calitii
Acceptarea clienilor locali
Infrastructur existent
Aprovizionare i munc locale
suficiente
Profituri repatriabile
ncredere
n
parteneri
guvernamentali
Oportunitatea de a ctiga
poziii pe termen lung
Compatibilitatea
i
complementaritatea
partenerilor,
pieelor,
produselor
Abilitatea
de
a
proteja
tehnologiile
Avantajul competitiv
Abilitatea de a mpri controlul
Adaptabilitatea cultural a
partenerilor
Abilitatea de evaluare i control
al riscului economic, politic i
al cursului monedelor
Coordonare strategic
Abilitatea
de
a
obine
Protejeaz
tehnologia
i acceptarea local
calificrile
Repatrierea profiturilor
Achiziiile permit intrarea
rapid pe pieele stabile
Sursa: Deresky H., 2008, International Management, Pearson Education International,
New Jersey, USA, p.230.
Tabelul 9. Factorii de influen ai alegerii modului de intrare n operaiuni internaionale

Categoria de factori
Factori ce in de firm
Exemple
Experiena internaional anterioar
Competene de baz
Cultura naional a rii mam
Cultura companiei
Strategia firmei, obiectivele i motivaia
Globalizarea industriei
Factori ai industriei
Rata de cretere a industriei
Intensitatea tehnic a industriei
Economiile de scar i cele date de locaie
Factori ai locaiei
Riscul de ar
Distana cultural
Cunoaterea pieei locale
Potenialul pieei locale
Concurena pe pieele locale
Factori
ai
specificului Valoarea firmei active riscate n locaii strine
Msura n care cunotinele implicate n alian (knowalianei
how) sunt informale (tacite)
Costul ncheierii sau forrii contractelor cu partenerii
locali
Dimensiunea planificat a alianei
Intenia de a conduce activiti de Cercetare-Dezvoltare
cu parteneri locali
Sursa: Deresky H., 2008, International Management, Pearson Education International,
New Jersey, USA, p.235
Teme de discuie
1. Analizai modul de operare global a companiei Dell din perspectiva riscurilor i
autonomiei decizionale.
2. Explicai avantajele externalizrii serviciilor pentru companiile internaionale.
96
A. ntr-o alian de tip International Joint Venture proprietatea este mprit ntre o
companie multinaional i un partener local.
A
F
B. Cea mai riscant strategie de intrare pe pieele internaionale pentru o companie este
licenierea.
A
F
97
Modulul IV. RESURSA UMAN N CONTEXT

INTERNAIONAL
Globalizarea a creat posibilitatea transferurilor i mobilitii ridicate a resursei umane
dintr-o ar n alta, astfel nct numeroase locuri de munc omogene din lumea ntreag
s-au transformat n organizaii multiculturale, extrem de eterogene social.
n economia global actual, n care ceilali factori de producie capital, tehnologie,
resurse materiale i informaii pot fi multiplicai, calitatea personalului din organizaii
rmne unica surs ce poate asigura avantajul competitiv sustenabil.
Datorit acestui lucru companiile acord importan sporit resurselor umane,
catalogate drept cea mai important avuie de care dispun. Pentru multe dintre acestea,
eficacitatea managementului resurselor umane a devenit strategie corporativ n sine, i
o provocare complex datorit valorilor politice, economice, sociale i culturale gsite
peste hotare sau chiar n ara de origine.
Acest modul trateaz Managementul resurselor umane n context internaional, cu
referire n mod particular la filosofia companiilor privind asigurarea cu personal, la
evaluarea performanelor, trainingul i politicile privind compensaiile internaionale. De
asemenea, un obiectiv important este examinarea managementului diversitii resursei
umane, ca opiune proactiv a companiilor care urmresc avantaje competitive.
Complexitatea managementului resurselor umane internaionale poate fi neleas i prin
studierea rolului reelelor de sprijin i a paginilor web create pentru facilitarea
ndeplinirii misiunilor expatriailor n companiile internaionale.
98
TEMA 9
MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE N CONTEXT
INTERNAIONAL
Competene
Dup parcurgerea temei cursanii vor putea s:
Disting abordrile etnocentric, policentric i geocentric n selecia
personalului n context internaional, prin prisma avantajelor i
dezavantajelor pe care le prezint;
Cunoasc multiplele influene de natur cultural asupra activitilor
specifice de resurse umane;
neleag rolul reelelor de sprijin create n scopul facilitrii ndeplinirii
misiunilor expatriailor n companiile internaionale.
1. Marina Cristian-Virgil (2010), Managementul comparat al resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti;
3. Zai Dumitru (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale,
Editura Economic, Bucureti.
99
La nivelul companiilor care acioneaz n context multicultural, managementul resurselor

umane reprezint liantul dintre organizaia-mam i filialele acesteia, ori dintre parteneri n cazul unor aliane strategice. Rolul su const n asigurarea unui echilibru ntre
procesul de integrare global i cel de adaptare local.
Cele mai delicate probleme sau dificulti ce pot s apar n spaiile multiculturale sunt
legate de funcionarea echipelor mixte, ale cror efecte sunt vizibile imediat. Practicile de
resurse umane sunt multiplicate la nivel global prin influena direct a culturii rii-gazd.
Aceast influen este puternic simit n Europa i mai puin pregnant n Statele Unite.
9.1. Influena culturii asupra procesului de recrutare i selecie
Recrutarea i selecia la nivelul companiilor multinaionale dobndesc o importan
strategic, prin rolul pe care l joac managerii i angajaii companiei mam, de a
transmite valorile acesteia la nivelul filialelor strine. n recrutare i selecie companiile
internaionale pot adopta orientarea etnocentric, policentric, regiocentric sau
geocentric.
Dac se adopt orientarea etnocentric, conducerea filialelor este asigurat de manageri
expatriai, impui de organizaia-mam. Argumentele care stau la baza etnocentrismului
sunt: pe de o parte organizaia-mam dorete s dispun de un control total asupra
filialelor i s se asigure c strategia organizaiei-mam este aplicat corect la nivelul
subsidiarelor sale; pe de alt parte, lipsa de experien a managerilor i angajailor din
ara-gazd impune trimiterea expatriailor ctre filiale.
Dezavantajele abordrii etnocentrice :
posibilitile de promovare a personalului din ara-gazd sunt limitate, din moment
ce responsabilitile revin expatriailor;
adaptarea expatriailor la cultura rii-gazd este destul de lent;
se practic diferenierea salarial ntre expatriai i angajaii locali, ceea ce
genereaz frustrare pentru angajaii autohtoni; costurile meninerii personalului
expatriat sunt pe de alt parte destul de mari;
Eecul n procesul de recrutare i selecie a angajailor expatriai conduce la revenirea
prematur a acestora n ara-mam. Foarte frecvent se reclam imposibilitatea adaptrii la
specificul cultural al rii-gazd, ns la fel de adevrat este i faptul c procesul de
recrutare i selecie a expatriailor nu include criterii suplimentare, eseniale muncii n
strintate.
Costurile erorilor din acest punct de vedere sunt importante, ncadrate n directe i
indirecte. n categoria costurilor directe pot fi incluse: recompensele, costul trainingurilor
expatriailor, costul instalrii angajailor n strintate etc. Cele indirecte sunt mai greu de
cuantificat i de urmrit, lund forma lipsei de productivitate, a pierderii unei cote de pia
importante n ara-gazd, a disfuncionalitilor n relaiile multinaionalei cu autoritile
locale etc. Fluctuaia mare a angajailor expatriai cuantific rata eecului companiilor
multinaionale i a managementului lor de resurse umane, n ansamblul proceselor de
extindere a activitilor la nivel internaional.
100
Abordarea policentric a companiilor presupune din punctul de vedere al resursei umane,

recrutarea i selecia managerilor i angajailor din ara-gazd.
Avantajele pe care le presupune o astfel de abordare sunt:
eliminarea barierelor culturale i lingvistice;
costurile legate de mobilitatea expatriailor i familiilor lor sunt eliminate;
sunt eliminate i costurile alocate pregtirii culturale a expatriailor;
motivarea angajailor din ara-gazd este mai puin costisitoare
Dezavantajele policentrismului nu trebuie nici ele neglijate:
coordonarea i controlul activitilor subsidiarelor de ctre compania-mam sunt
influenate nefavorabil de conflictele interculturale ntre angajai i managementul
companiei;
pot aprea divergene n legtur cu orientarea strategic ce trebuie adoptat la
nivel local;
oportunitile de dezvoltare a expatriailor sunt limitate, posturile fiind ocupate de
angajai ai rii-gazd.
Geocentrismul este cea de a treia opiune a multinaionalelor n ce privete recrutarea
forei de munc i, n opinia a numeroi specialiti, este cea mai potrivit pentru ocuparea
posturilor-cheie din organizaiile multinaionale, ntruct nu ia n considerare
naionalitatea personalului.
Avantajele geocentrismului:
angajaii competeni pot fi selectai dintre angajaii companiei-mam sau de la
nivelul filialelor;
angajaii cu potenial de dezvoltare ridicat pot fi transferai de la o filial la alta;
aceasta conduce la mobilitate i adaptabilitate ridicate ale personalului, la
dobndirea de experien n medii culturale diferite.
Managerii care adopt selecia regiocentric consider c piaa global poate fi mai bine
gestionat regional. De exemplu, toate pieele europene ar trebui coordonate printr-o
unitate central (sediu) din Frana sau Anglia, ceea ce nseamn c selecia va cuprinde
angajai din acea regiune. Regiocentrismul ca politic privind selecia se utilizeaz atunci
cnd produsele sunt similare n toat lumea, dar marketingul trebuie gndit ntr-o form
care s corespund nevoilor particulare ale culturilor diferitelor regiuni.
Criterii de selecie a managerilor pentru posturi internaionale
n ce privete selecia pentru posturile manageriale internaionale, este necesar ca firmele
s-i defineasc criteriile de selecie n conformitate cu cerinele specifice unui post
internaional. Sunt n general recunoscute ca eseniale calitile personale i profesionale
de genul: personalitate flexibil, orizont intelectual larg, valori atitudinale exprimate prin
empatie cultural, fire prietenoas, rbdtoare i prudent, referine educaionale i
profesionale impecabile, toate nsoite de sntate robust, creativitate i respect pentru
ceilali (iar dac i familia este inclus, cu att mai bine). Alte caracteristici dezirabile
pentru un manager internaional, de natur personal sau profesional, sunt:
101
abiliti tehnice;
abiliti manageriale rezultatele obinute anterior n posturi manageriale pot fi
repere pentru selecie;
sensibilitate intercultural demonstrat prin toleran ridicat i deschidere fa
de cei din alte culturi (indicator critic al competenei manageriale internaionale);
adaptabilitate i flexibilitate ce nsumeaz dimensiunile: abilitate de integrare cu
alte persoane, culturi sau operaiuni de afaceri; adaptabilitate la schimbare;
recunoaterea i evaluarea diferenelor; capacitatea de a rezolva problemele din
perspective diferite; sensibilitate fa de aspectele delicate ale diferenelor
culturale, politice, religioase sau etice; abilitatea de a conduce operaiile chiar i n
lipsa unui sprijin exterior sau a informaiilor;
abiliti diplomatice decurg din necesitatea de a negocia sau dezvolta aliane
strategice cu guvernele rilor-gazd, pentru continuitatea i succesul afacerilor;
aptitudini de nvare a limbilor strine deosebit de importante din perspectiva
nelegerii culturii rii-gazd i comunicrii cu partenerii locali;
atitudine pozitiv caracteristic vital ce trebuie luat n considerare n selecia
managerilor internaionali. Dac nu exist o dorin real, intern a candidatului de
a tri i munci n strintate, nimic altceva nu-l va putea motiva cu adevrat s
fac acest pas;
stabilitate emoional i maturitate critice pentru echilibrul emoional, armonia
i stabilitatea unei viei normale a individului, indiferent de locul unde triete;
adaptabilitatea familiei are un impact hotrtor asupra performanelor
managerului internaional; repatrierea anticipat a managerului s-a datorat frecvent
incapacitii soiei/soului sau copiilor de a se adapta sau integra ntr-o cultur
diferit de cea a rii de origine.
9.2. Cultura i procesul de integrare n munc
Integrarea noilor angajai din companiile multinaionale la locul de munc presupune
familiarizarea acestora cu valorile i comportamentele agreate de companie, socializarea
cu grupul nou de munc, nelegerea naturii i coninutului relaiilor de colaborare i
ierarhice din companie, percepia asupra timpului i spaiului etc. Ca metode efective de
integrare pot fi utilizate: traininguri specializate pentru formarea unei conduite
determinate, integrarea informal prin metoda observrii, familiarizrii cu folclorul i
limbajul din interiorul companiei, etc.
n Japonia, n domeniul bancar, noilor angajai li se dau sarcini josnice (s-i serveasc
colegii de fiecare dat cnd aud sunetul unui clopoel, de exemplu), menite s-i nvee s
devin supui i s accepte umilina. Se consider c n felul acesta se dezvolt coeziunea
n cadrul grupului, fcndu-l mai valoros.
Pentru nelegerea relaiilor ierarhice, n cadrul companiei Disney, fiecare angajat
(inclusiv preedintele companiei), trebuie s petreac un anumit timp la munca de jos.
Aceast munc nseamn n parcul de distracii s vinzi hamburgeri, s mturi aleile
102
parcului, s colectezi deeuri etc., i sugereaz c oricine poate s accead la orice poziie,
fiind promovat ideea de oportunitate egal n munc.
n alte companii sunt ncurajate agresivitatea i spiritul competiional n abordarea
sarcinilor de munc, prin urmare integrarea noilor angajai nu va nsemna dezvoltarea
coeziunii i spiritului colegial. Asemenea orientri sunt specifice culturilor predominant
individualiste, cum este cea american.
La compania suedez IKEA, noii angajai particip la o serie de seminarii n care iau
cunotin cu istoria i valorile companiei. Apoi au posibilitatea s viziteze ferma i
atelierul n care fondatorul companiei i-a nceput afacerea n domeniul prelucrrii
lemnului, n scopul transmiterii unor valori precum: modestia, cumptarea, simplitatea i
munca susinut.
Invitarea noilor angajai la evenimente, petreceri, aniversri etc. sunt de asemenea
eficiente pentru integrare. Uneori participarea la asemenea evenimente este obligatorie: n
companiile japoneze tinerii manageri nva c trebuie s joace golf cu clienii sau s
participe mpreun cu eful la un concurs de karaoke ntr-un bar, pentru a dezvolta spiritul
de echip, pe de o parte, i pentru a nelege comportamentul i modul de gndire al
oamenilor ntr-un cadru neoficial, relaxat, pe de alt parte.
Excursiile organizate la sfrit de sptmn n natur pentru un picnic sau micul dejun
servit cu toi angajaii companiei sunt practici comune n firmele americane, dar nu la fel
apreciate n ri ca Frana sau Germania, unde limita ntre viaa profesional i cea
personal fiind bine conturat.
Agendele, insignele, broele, cardurile i afiele cu diverse imagini contribuie la ntrirea
sentimentului de apartenen a noilor angajai la valorile companiei.
9.3. Evaluarea performanelor n context internaional
Recrutarea i selecia personalului calificat pentru munca n strintate sunt paii iniiali
n managementul internaional al resurselor umane, urmat de integrarea personalului n
noul mediu de munc. Urmtoarea sarcin este msurarea performanelor angajailor sau
evaluarea. Scopul evalurii include:
obinerea feed-back-ului de ctre angajai n legtur cu performanele proprii;
construirea unei baze pentru recompensarea celor mai buni angajai;
identificarea ariilor de activitate unde se impune trainingul i dezvoltarea
angajailor;
identificarea domeniilor problematice care pot reclama chiar schimbarea unor
angajai expatriai.
n mod ideal evaluarea performanelor internaionale trebuie s urmeze un model care s
evite posibilele discriminri sau favorizri ale angajailor. Managerii din ara-gazd sunt
nclinai ctre propriile valori, cadre de referin sau ateptri. Pot face evaluri favorabile
n funcie de aceste valori, neglijnd valorile companiei-mam. Managerii din companiamam adesea nu sunt la curent cu tot ceea ce se ntmpl la nivelul filialei, astfel c n
evalurile lor pot neglija aspecte importante ale muncii n strintate.
103
Criteriile de performan trebuie s aib la baz obiectivele muncii n strintate. Acestea

pot fi ncadrate n termenii obiectivelor hard, a celor soft i a obiectivelor contextuale.
Obiectivele hard sunt cuantificabile, concrete i pot fi msurate prin indicatori ca
rentabilitatea investiiilor (ROI return on investment), cota de pia etc. Obiectivele soft
sunt de tipul relaiilor sau trsturilor ca de pild stilul de leadership sau abilitile
interpersonale. Obiectivele contextuale iau n considerare factorii situaionali care
influeneaz performana. Un sistem de evaluare care ia n considerare cele trei tipuri de
obiective are avantajul c este mai cuprinztor, evitndu-se tratarea unilateral,
simplificat a performanei muncii n tere ri.
n Germania managementul prin obiective st la baza evalurilor n numeroase companii,
fiind eseniale precizarea clar a obiectivelor, respectarea termenelor i asumarea
responsabilitii individuale a angajatului. n Frana nu sunt agreate obiectivele foarte
concrete, iar n Rusia, datorit culturii de tip colectiv, de asemenea este dificil aplicarea
managementului prin obiective.
nsui termenul de performan are accepiuni diferite n diverse culturi: n SUA
performana ia forma unor rezultate concrete, cuantificabile obinute de angajai; n Asia
angajaii sunt evaluai din punctul de vedere al integritii, loialitii i spiritului de
echip, nu neaprat prin prisma rezultatelor. Interviurile de evaluare este utilizat cu succes
n Statele Unite, pe cnd n Frana, s ntrebi un angajat despre performanele sale n
munc este echivalent cu a-i pune la ndoial onoarea, seriozitatea, sistemul de valori i
chiar existena.
Semnificaia feed-back-ului cu privire la performana n munc este i ea divers: n rile
din Asia nu este recomandat furnizarea unui feed-back negativ angajailor, fiind
considerat un gest lipsit de tact i chiar periculos; europenii i consider pe americani
extrem de critici i insensibili la aspectele pozitive ale muncii, datorit stilului de
comunicare direct al americanilor.
Responsabilitatea individual pentru munca depus este foarte important pentru
evaluarea performanelor, chiar i n culturile colectiviste. n Japonia, n timpul unor
festivaluri, pe strzi, grupuri mari de persoane transport pe umeri o racl, cunoscut sub
denumirea de mikoshi. Cei care particip pot fi oricnd nlocuii de alte persoane, dac au
obosit de pild. Nimeni ns nu deine controlul acelor nlocuiri, astfel c unii participani
ajung s nu fie nlocuii deloc, iar alii s nu poat participa la activitate. Semnificaia
ritualului a fost preluat de companiile japoneze, sub denumirea de mikoshi management.
Ideea promovat este aceea c organizaia trebuie s funcioneze indiferent de contribuia
individual a fiecruia: unii angajai mai vrednici, totdeauna vor munci mai mult,
compensnd munca celor mai lenei.
9.4. Perfecionarea (trainingul) n context multicultural
Faptul c unii angajai din companiile multinaionale dispun de pregtire profesional
general, alii specializat - axat pe realizarea unor sarcini precise sau pe dezvoltarea
relaiilor, n funcie de cultura rii din care provin, fac necesare demersurile de dezvoltare
i pregtire a angajailor, prin programe de training specifice. De pild, cei cu o pregtire
104
general profesional sunt rotii pe un numr relativ mare de posturi, pentru a se

familiariza cu mai multe activiti ale companiei i pentru a alege n final postul pentru
care sunt cei mai potrivii. Cei cu pregtire foarte specializat sunt repartizai n posturicheie iar dezvoltarea lor se face la nivelul locului de munc, prin metoda on the job
training.
Trainingurile organizate sub forma unor seminarii au ca scop principal dezvoltarea unor
competene manageriale sau tehnice, fiind n general specializate.
n Marea Britanie rotaia posturilor este larg utilizat, ncurajnd mobilitatea salariailor n
cadrul companiei. Experiena ampl i abilitile dobndite determin ns i o fluctuaie
ridicat a angajailor. n Germania accentul este pus pe specializarea puternic i pe
abilitile tehnice. Termenii consacrai kaufmann sau tehniker desemneaz persoanele cu
expertiz nalt din diverse domenii; promovarea n carier depinde de pregtirea tehnic
a angajailor, pregtire care este realizat exclusiv n interiorul companiei. n Japonia
pregtirea general este important, angajaii avnd posibilitatea s se specializeze n
interiorul companiei, fie prin rotaia posturilor, fie prin pregtirea de specialitate sub
ndrumarea unor mentori sau a unor angajai cu experien. Mentalitatea american n ce
privete trainingul are la baz principiul c niciodat nu e prea trziu pentru a face o
schimbare, astfel c responsabilitatea pentru nvare i revine individului, adesea obligat
s dobndeasc abiliti noi pentru a-i spori ansele de angajare.
Unele companii, cum este HP Europe Discovery Center, le ofer angajailor o anumit
sum de bani cu care s-i plteasc trainingurile la care vor s participe. n Frana,
companiile i asum responsabilitatea pregtirii angajailor, nominaliznd participanii la
programe de training.
Trainingul i dezvoltarea managerilor internaionali
Selecia managerilor pentru posturi n strintate este doar un proces de conformitate, de
potrivire cu tipul de activiti ce urmeaz s fie coordonate n exterior. Trainingul este
definit ca procesul de modificare a comportamentului unui individ pentru maximizarea
probabilitii de atingere a obiectivelor. Prin urmare, pentru noii manageri desemnai
trainingul este crucial ntruct maximizeaz ansele de reuit a operaiunilor
internaionale, iar una dintre prioriti este trainingul inter-cultural. Studiile au artat c
peste 40% dintre managerii expatriai i-au ncheiat activitatea n strintate prematur
datorit performanelor sczute sau imposibilitii de adaptare cultural.
Managementul carierei n context internaional
Angajaii tineri dispun de o flexibilitate ridicat n ceea ce privete avansarea n carier,
indiferent de cultura rii n care muncesc. De asemenea, n SUA angajaii demonstreaz
abiliti deosebite n a se descurca n orice situaie, de a obine performanele necesare
pentru dezvoltarea carierei, confirmnd valorile dominante ale culturii americane:
individualism, pragmatism, orientare spre rezultate, competiie i performan. Peste 80%
dintre managerii americani consider c orientarea spre rezultate ar trebui s fie
principalul criteriu de promovare, n timp ce doar 50% dintre managerii francezi sunt de
105
acord cu acest criteriu. Pentru americani este de neneles cum n alte ri funcioneaz
criterii de promovare precum: instituia de nvmnt absolvit, sistemul recomandrilor
i vechimea n munc. n Frana, criteriul principal pentru a deveni manager (cadre), este
absolvirea unei instituii de nvmnt de elit.
n Germania abilitile i competenele tehnice sunt hotrtoare pentru promovare, n timp
ce pentru britanici (pentru 89% dintre manageri), abilitile de comunicare i de
dezvoltare a relaiilor interpersonale primeaz n avansarea n carier. Germanii
beneficiaz n cadrul companiilor de programe destinate dezvoltrii abilitilor tehnice.
Mobilitatea n carier nu este o caracteristic a angajailor germani explicaia constnd
nu n loialitatea fa de companie ci n convingerea c abilitile i competenele
dobndite nu sunt transferabile la nivelul altor posturi sau companii. Este motivul pentru
care orientarea german privind cariera vizeaz termenul lung.
n companiile americane i britanice flexibilitatea i mobilitatea angajailor n carier sunt
considerate normale, chiar dac nseamn schimbarea domeniului sau ramurii de activitate.
n Japonia dezvoltarea carierei a fost pentru mult timp o chestiune abstract, deoarece
avansarea avea loc foarte lent. Angajarea ntr-o companie se fcea pentru termen lung,
ceea ce nsemna c fluctuaia era foarte redus. n prezent, fluctuaia cea mai ridicat se
nregistreaz n etapa de mijloc a carierei, angajaii prsind companiile din motive
familiale. n plus, tinerii manageri care sunt trimii de propriile companii la studii n
SUA, de regul pentru programe MBA (Master of Business Administration), au
posibilitatea de a munci i dezvolta cariere n companii americane, pe perioada studiilor.
Modelele de dezvoltare a carierei specifice fiecrei culturi reflect particularitile
managementului din cultura respectiv. Dezvoltarea carierei depinde astfel de aspecte
precum: sursele i metodele de recrutare a resurselor umane, nivelul de dezvoltare a
fiecrui angajat, potenialul angajailor, experiena de munc dobndit n cadrul
companiei sau n afara ei, specializarea ngust sau larg i criteriile de promovare ale
angajailor.
Modelul de dezvoltare a carierei influeneaz strategia de internaionalizare a activitilor
unei companii. Uneori influena poate fi negativ pentru firma care dorete s se extind
n exterior: modelul german de dezvoltare a carierei este potrivit internaionalizrii pe
baza exporturilor dar destul de ineficient n cazul unei strategii de internaionalizare a
activitii de producie. Compania japonez Nissan Motor Company a nregistrat pierderi
importante generate de costurile programelor de training destinate managerilor filialelor
din Spania i Italia, deoarece acetia, dup finalizarea programelor de pregtire s-au
angajat la firmele concurente. Pentru multinaionalele japoneze mobilitatea redus n
carier este un obstacol n aplicarea managementului resurselor umane la nivelul
filialelor.
Prin urmare, rspunsul l poate reprezenta echilibrul ntre cerinele de stabilitate i
loialitate a angajailor fa de companie i nevoia de mobilitate a acestora n carier.
106
9.5. Recompensarea angajailor n context internaional

Recompensele agreate de angajai pentru munca depus sunt n mare msur dependente
de valorile culturale motivaionale, chiar dac salariul (recompensa bneasc), este cea
mai important form de recompensare n orice societate din lume.
Tendina actual de ajustare a recompenselor dup performane este ns neleas diferit,
i ca atare acceptat sau respins de angajaii diferitelor culturi.
n Frana, datorit rezistenei manifestate de angajai i manageri fa de politica de
stabilire a unor obiective individuale clare, recompensarea n funcie de performanele
individuale este dificil de aplicat. Recompensarea trebuie s respecte mai degrab
principiul egalitii dect pe cel al echitii.
Prin comparaie, n companiile americane recompensarea n funcie de performane este
considerat logic i normal. Exist ns i ri n care predomin cultura individualist
dar n care este contestat recompensarea dup rezultate. Aceasta deoarece n anumite
companii, persoanele-cheie ctig chiar mai mult dect preedintele companiei; n plus,
n unele firme sunt favorizate anumite grupuri sociale sau categorii de angajai. De pild
aplicarea acestui principiu n Danemarca, la nivelul filialelor unor companii americane a
fost un eec. Angajaii au motivat c nu trebuie s existe diferene ntre salariile celor
aflai n posturi similare i de asemenea, nu pot fi favorizai angajaii a cror contribuie la
realizarea obiectivelor este mai uor de delimitat i cuantificat.
n mod similar, aplicarea principiului este imposibil n rile din Asia, datorit culturii
predominante de tip colectiv. Companiile americane care acioneaz n zon trebuie s-i
regndeasc politica recompensrii.
n Japonia, recompensele dup rezultate sunt percepute de manageri i angajai ca avnd
efecte negative asupra armoniei (wa) ce caracterizeaz relaiile de munc, favoriznd
dezvoltarea unei orientri pe termen scurt, i nu de durat. Managerii care au ncercat s
aplice principiul acesta au constatat c, n loc s-i reduc cheltuielile salariale, au
nregistrat, dimpotriv, creteri ale acestora. Asta pentru c angajaii care nu au atins un
anumit nivel de performan nu au fost penalizai, pentru a nu deteriora climatul social n
organizaie. Spre deosebire de Japonia, n China managerii i angajaii percep sistemul
recompenselor n funcie de performane ca fiind corect. Mai mult, sistemul include dou
componente: bonusuri n funcie de rezultatele individuale i bonusuri n funcie de
rezultatele echipei. Astfel, un angajat performant poate fi recompensat att pentru munca
depus n interes propriu, ct i pentru activitatea la nivelul grupului.
Referitor la preferina pentru stimulentele financiare i nonfinanciare, aceasta este
influenat de contextul cultural n care i desfoar activitatea compania. n Suedia,
atunci cnd angajaii au posibilitatea de a alege ntre obinerea unor bonusuri
suplimentare, care presupune munc suplimentar i mai mult timp liber, aleg ntotdeauna
cea de-a doua variant. O astfel de atitudine are la baz cultura de tip feminin care
predomin n Suedia (se muncete pentru a tri, nu se triete pentru a munci), membrii
societii fiind foarte preocupai de calitatea vieii.
107
n Japonia n schimb, ritmul de munc este susinut, majoritatea angajailor fiind dispui
s lucreze suplimentar. Foarte muli angajai renun la concediul anual, existnd chiar i
o categorie extrem de angajai care lucreaz pn la epuizare (karoshi), foarte apreciai
n cadrul companiei.
n Rusia, formele de motivare a salariailor, alturi de pachetul salarial, sunt mesele
gratuite acordate de companie, relaiile personale din interiorul firmei, prezena
membrilor familiei n companie, activitile sociale i sigurana locului de munc pe
termen lung.
Companiile care desfoar activiti la nivel internaional trebuie s neleag
semnificaia valorilor specifice fiecrei culturi i s administreze n mod eficient influena
acestora asupra politicii de recompense. Aceasta din urm reprezint activitatea cu cel
mai mare impact la nivelul fiecrei culturi, deoarece stimuleaz cooperarea sau
competiia, conservatorismul sau asumarea riscurilor.
Compensaiile internaionale
Stabilirea unui plan de compensaii pentru expatriai, i n special pentru managerii
internaionali, echitabil i consistent, este o sarcin dificil a departamentului de resurse
umane. Metoda agreat de majoritatea companiilor multinaionale americane este aceea
de a plti un salariu de baz, egal cu cel al managerilor naionali, la care se adaug o
varietate de bonusuri i compensaii pentru expatriai. Pachetul de compensaii poate fi
foarte variat i complicat, ntruct se iau n considerare numeroase aspecte din ara gazd:
rate de schimb fluctuante ale monedelor, rate diferite ale inflaiei, politica de taxe n ara
gazd etc.
Cteva dintre compensaiile sau indemnizaiile adugate la salariul de baz, pentru
acoperirea diferenelor ntre munca desfurat acas i munca n strintate includ:
indemnizaia pentru acoperirea costului vieii i pentru locuin n strintate;
ajustri n sensul egalizrii taxelor rii gazd cu cele din ara de origine;
compensaii pentru educaia copiilor, vizite periodice ale familiei n ara de origine,
traininguri pentru nvarea limbii, ngrijiri medicale i altele;
acoperirea inflaiei, a devalorizrii monedei din ara gazd, acoperirea taxelor
legale legate de munc;
cheltuieli acoperite pentru servicii profesionale i obligaii sociale;
bonusuri efective pentru munca n strintate;
indemnizaii pentru transfer i orientare peste hotare (companiile suport n mod
obinuit costurile totale de transfer a expatriailor);
premii externe sunt pli adiionale calculate ca procent din salariul de baz (se
pot situa ntre 10 i 25% din salariu);
bonus la ncheierea contractului menit s-i determine pe expatriai s-i duc la
ndeplinire misiunea n strintate.
Exist de asemenea i alte beneficii acordate managerilor n ideea minimizrii taxelor.
Printre acestea se numr: mainile de serviciu, planul de pensie privat, asigurare de
108
via, asigurare de sntate, apartament sau cas de serviciu, includerea automat n

cluburi private, suportarea vacanelor i cltoriilor, unele fonduri ascunse (sunt ilegale,
dar unele companii acord asemenea fonduri), etc.
Teme de discuie
1. Comentai rolul site-urilor electronice dedicate expatriailor pentru munca n
strintate;
2. Gsii asemenea site-uri i facei o evaluare a construciei acestora din
perspectiva informaiilor puse la dispoziia celor interesai.
A. Etnocentrismul este cea mai potrivit abordare n ceea ce privete ocuparea posturilorcheie din organizaiile multinaionale, ntruct nu ia n considerare naionalitatea
personalului.
A
B. Recrutarea i selecia managerilor i angajailor din ara de origine a companiei

corespunde, din punctul de vedere al resursei umane, abordrii:
a. etnocentrice
b. policentrice
c. geocentrice
C. Compensaiile internaionale sunt indemnizaii adugate la salariul de baz, pentru
acoperirea diferenelor ntre munca desfurat acas i munca n strintate
A
D. n Frana recompensarea angajailor trebuie s respecte mai degrab principiul

egalitii dect pe cel al echitii.
A
109
TEMA 10
MANAGEMENTUL DIVERSITII
RESURSEI UMANE
Competene
n urma parcurgerii temei diversitii cursanii vor putea s:
neleag importana construciilor sociale bazate pe diversitate,
n special pentru managementul internaional;
Cunoasc multiplele variabile ale diversitii resursei umane;
Fac distincia ntre practicile nediscriminatorii, aciunile
afirmative i managementul diversitii n organizaii;
Cunoasc msura n care ei nii accept diversitatea prin
utilizarea unui test de autoevaluare.
1. Amador Len Ral (2002), El lder y la cultura organizacional, Universidad de Las
Palmas de Gran Canaria, Servicio de Publicaciones;
2. De Anca Celia, Antonio Vsquez Vega (2005), La gestion de la diversidad, Edit.
Prentice Hall Financial Times
4. Zai Dumitru (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale,
110
10.1. Diversitatea delimitri conceptuale

Diversitatea cuprinde un complex de diferene ntre indivizi, diferene care se
intercondiioneaz i sunt influenate de mediul cultural, instituional i social.
Puine cercetri sociologice au putut lua n calcul toate aspectele i dimensiunile
diversitii, conturndu-se mai degrab abordri restrnse ale acesteia. O definiie n sens
restrns cuprinde doar anumite dimensiuni, fcnd referire, de pild, la persoane de etnie,
naionalitate, vrst, religie i clas social diferite.9 n sens larg ns, diversitatea
include practic toate caracteristicile unei persoane, adic, pe lng cele precizate, sunt
circumscrise i genul, statutul marital, nivelul educaional, abilitile sau dizabilitile,
orientarea sexual, etc.
Pentru cercetrile tiinifice, riscul acceptrii unei definiii restrnse este acela c vor lua
n considerare doar o anumit dimensiune la un moment dat (de exemplu etnia sau rasa),
pierznd din vedere interaciunile sau intercondiionrile cu celelalte dimensiuni. n
schimb, alegerea unui concept mai larg de diversitate este susinut de ideea c
identitatea unei persoane este multidimensional i c nu poate fi izolat de contextul
social sau organizaional (al mediului su de munc). Un individ aduce cu sine, n mediul
n care lucreaz, nu numai naionalitatea, rasa, genul i vrsta, ci i abilitile, trsturile
de personalitate, cunotinele, deprinderile sale, etc.
Un exemplu de accepiune cuprinztoare a diversitii este cel oferit de Marilyn Loden n
1996 prin decelarea dimensiunilor diversitii pe dou planuri10: planul primar al
caracteristicilor imediate i imuabile ale indivizilor, i un plan secundar, nu mai puin
important, al caracteristicilor dobndite de fiecare n timpul vieii. Potrivit autoarei,
fiecare organizaie ar trebui s adopte o definiie proprie a diversitii (i a
integrrii/incluziunii), pe care s o foloseasc n politica privind diversitatea, mpreun cu
orice alte informaii specifice companiei, care sunt relevante i utile liderilor proprii,
managerilor, supraveghetorilor i angajailor care lucreaz n condiii de diversitate.
Unii autori calific diversitatea drept reversul globalizrii11. Fr a fi un paradox, ci un
fapt nregistrat, globalizarea afacerilor aduce cu sine o sensibilizare crescnd privind
diversitatea cultural, diversitatea de gen sau, n unele micro-medii sociale sau
organizaionale, chiar diversitatea indivizilor i a personalitilor lor.
Prin urmare, se poate afirma c gestiunea diversitii necesit o abordare deschis din partea
managementului, menit s ntrevad complementaritatea modurilor de a gndi i de a
aciona ale indivizilor, chiar i acolo unde opiniile apar drept radical opuse. n definitiv,
gestionarea diversitii nseamn umanizarea12 gndirii, adic acceptarea tuturor celorlali
diferii drept complementari i nu opui.
9
Bogthy Zoltn (coord.), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, 2004, Iai;
10
Loden M., Implementing Diversity, Mc-Graw Hill Publishing, Burr Ridge, IL., 1996, disponibil
pe www.diversitycentral.com/leaders_toolkit/toolkit/definition1.html;
11
12
Celia de Anca i Antonio Vsquez Vega, La gestion de la diversidad, Ed. Prentice Hall Financial Times, 2005;
Santiago Iiguez de Onzoo, postfa la lucrarea La gestion de la diversidad, De Anca C., Vasquez V.A., p.273;
111
Experien militar
Localizare
geografic
Experien
de munc
Educaie
Vrst
Gen
Venituri
Abiliti mentale /
Caracteristici
fizice
Orientare sexual
Stilul de
lucru
Religie
Etnie
Statut
familial
Ras
Limb
Stilul de
comunicare
Rolul i nivelul
n organizaie
Dimensiuni
secundare
Dimensiuni primare
Figura 17. Dimensiunile diversitii mprite pe dou planuri

(dup Loden M., 1996)
10.2. Managementul diversitii n organizaii
Cerinele de calitate, inovaie i globalizare au determinat organizaiile s caute soluii noi
pentru problemele ivite i, n acelai timp, s recunoasc valoarea eterogenitii angajailor
pentru crearea de produse noi i pentru ctigarea de piee noi. O dat recunoscut acest lucru,
provocarea pentru managementul organizaiilor este aceea de a cultiva un mediu n care
fiecare angajat s aib posibilitatea de a-i exprima i valoriza ntregul potenial, fizic i
intelectual.
Managementul diversitii s-a impus din ce n ce mai pregnant tocmai pentru a face fa i a
gestiona ntreaga diversitate, lund n considerare deosebirile ntlnite la diverse categorii de
angajai aspecte legate de ras, etnie, gen i orientare sexual, vrst i dizabiliti, religie, etc.
112
Principiul egalitii trebuie respectat n sensul valorificrii diferenelor ntr-un context al

ateptrilor variate ale angajailor, al tradiiilor culturale, al preceptelor religioase etc., ce in de
identitatea fiecrei persoane. Cultura organizaional se mbogete, iar din punctul de vedere
al performanelor ateptate, construirea unui mozaic n interiorul organizaiei nseamn i
recunoaterea contribuiei distinctive a fiecrui membru, prin acceptarea diferenelor, i nu prin
diluarea lor.
Prin urmare, n termeni generali, managementul diversitii, incluznd ca practic
asigurarea anselor egale (i chiar i aciunea afirmativ), se focalizeaz mai degrab pe o
egalitate prin diferen dect prin asemnare, crendu-se astfel un climat ce favorizeaz
acceptarea i valorificarea diferenelor dintre indivizi i grupuri i recunoaterea
beneficiilor pe care diversitatea le poate aduce ntr-o organizaie. nlturarea discriminrii
vizeaz obinerea egalitii de anse pentru toi indivizii i reprezint o strategie adoptat
n prezent de numeroase organizaii, chiar dac este doar o component a
managementului diversitii. Acesta din urm nseamn mai mult, i anume valorificarea
diversitii prin maximizarea potenialului angajailor.
Realiznd o clasificare a cercetrilor privind diversitatea n organizaii, Pollar i Gonzales
(1994), disting urmtoarele abordri13:
1. Abordarea moral-etic n studiul diversitii se focalizeaz pe identificarea practicilor
discriminatorii la locul de munc (plafonarea femeilor n ce prive te ocuparea posturilor
de conducere, diferenele salariale ntre diferite categorii de angajai, fenomenul
segregrii ocupaionale, discriminrile n funcie de vrst, etnie, sex .a.);
2. Abordarea organizaional i economic - este cea care se preocup n special de efectele
diversitii asupra produselor activitii (de exemplu relaia dintre valoarea diversitii i
situaiile conflictuale, dintre omogenitatea cognitiv i capacitatea de rezolvare a
problemelor, etc.). Aceast abordare are ca principal argument economic eficiena,
considerndu-se c fora de munc dintr-o organizaie poate atinge acest obiectiv n
momentul n care fiecare angajat este plasat acolo unde poate funciona cel mai bine.
Datorit faptului c profilul demografic al comunitilor se schimb permanent, implicit i
componena organizaiilor este n continu schimbare. Implicarea activ pe piaa forei de
munc a grupurilor care erau n mod tradiional dezavantajate, a condus la o cretere a
diversitii acesteia. n consecin, au crescut i ateptrile angajailor i ale comunitilor,
impunnd organizaiilor sisteme de operare care s fac fa acestor schimbri.
Prin urmare, modificrile de natur demografic impun comutarea ateniei de la
perspectiva privind egalitatea de oportuniti pentru grupurile tradiional dezavantajate, la
imperativul atragerii i meninerii forei de munc din cadrul ntregii diversiti de
categorii populaionale14. Egalitatea, corectitudinea i nondiscriminarea la locul de munc
devin astfel cerine obiective ale mediului actual economic i social, care depesc sfera
comportamentului etic pe piaa forei de munc.
13
14
Pollar O., Gonzlez R., Dynamics of Diversity, Thomson Crisp Learning, USA, 1994, p.53;
Palo R., Op.cit., p.315;
113
Asupra efectelor diversitii discuiile converg n jurul dimensiunii economice dar i a

celei psiho-sociale. Efectele economice sunt condiionate de exploatarea acelor aspecte
identificate drept pozitive ale diversitii (de exemplu creativitatea i inovaia,
determinate tocmai de multitudinea perspectivelor de soluionare a problemelor),
concomitent cu minimizarea aspectelor negative. Exist cel puin trei motivaii
economice15 care justific virtuile eterogenitii (Nordstrm i Ridderstrle, 2000):
Potrivit autorilor suedezi, ntre creativitate (C) i diversitate (D) exist o relaie de
tipul: C = D2, prin care se sugereaz c diversitatea multiplicat conduce la creativitate.
Ca un corolar al acestei relaii, lipsa diversitii conduce la o ngustare intelectual i la o
plafonare a muncii de echip. Noutatea, ideile noi, sunt rezultatul discordanelor i al
tensiunilor constructive, care pot lua natere cu o mai mare probabilitate n grupurile
eterogene;
Diversitatea mare reduce n general randamentul mediu al unui sistem, dar i
sporete considerabil devierea de la standard. Aceasta din urm este considerat un at
ntruct, ntr-o lume n care competiia nu se rezum la rezultate medii ci la rezultate
excepionale, ctigtorul este cel care deine cele mai multe idei, idei care l conduc la o
deviere de la norm;
Pentru asigurarea succesului este necesar ca mediul, n complexitatea sa, s se
reflecte n compoziia organizaiei. n practic, aceasta ar nsemna c dac furnizorii
provin dintr-o alt ar, aceasta trebuie s se reflecte n formarea organizaiei proprii; dac
majoritatea clienilor sunt imigrani, de asemenea trebuie s existe o reflectare a acestei
situaii n organizaie; similar, dac majoritatea clienilor sunt foarte tineri sau foarte n
vrst, dac firma lucreaz tot mai mult cu femei sau pentru clieni femei etc.
Avantajele diversitii culturale au fost evideniate n termeni asemntori16:
Vnzarea de bunuri i servicii pe piee diverse este facilitat de utilizarea mai
eficace a forei de munc;
Avantaje competitive pot fi ctigate de ctre firme n termenii utilizrii diferitelor
opinii ale angajailor n elaborarea strategiilor de marketing;
Profiturile din vnzri pot s creasc n condiiile n care consumatorii majoritari
au rdcini culturale similare (provin din aceeai comunitate de exemplu), cu ale
reprezentativilor organizaiei;
Creativitate sporit, flexibilitate i rezolvarea problemelor pot fi favorizate, n mod
special pentru problemele complexe ce implic numeroi factori calitativi (Hayles,
1982);
Acceptarea noilor idei este mai uoar atunci cnd este propus de cineva care
aparine altei culturi dect de cineva din propria cultur17;
15
Nordstrm K., Ridderstrle J., Funky Business. Talent Makes Capital Dance, BookHouse Publishing 2000, Suedia,
p. 156;
16
Cox T., Smolinski C. (1994), Managing diversity and glass ceiling initiatives as national economic imperatives,
raport pregtit pentru Comisia Plafonului de Sticl a Departamentului Muncii al Statelor Unite, Washington,
Government Printing Office, p.26;
17
Adler N. (1997), op.cit., p.101;
114
Diversitatea devine un avantaj semnificativ cnd organizaia dorete s-i extind

perspectivele, abordrile, ideile, operaiunile, liniile de produse, planurile de
marketing, etc.;
Pe ansamblu, avantajele diversitii depesc de departe dezavantajele; managerii
pot obine beneficii semnificative din managementul diversitii indiferent c este
vorba de organizaie naional sau internaional.
Din punct de vedere psiho-social, efectele diversitii sunt vizibile nu numai la nivel de
organizaie, ci i la nivel de grup i individ, n sferele afectiv, cognitiv, simbolic i
comunicaional.18
Sfera afectiv reflect influenele emoiilor asupra satisfaciei, implicrii, identificrii,
asumrii rolurilor, percepiei asupra situaiilor discriminatorii etc. i n cele din urm asupra
integrrii (sau neintegrrii) sociale a persoanei. Diversitatea se pare c genereaz aanumitul fenomen al homofiliei19, adic oamenii sunt atrai de cei asemntori lor i au o
predispoziie de a stabili relaii cu acetia. Din aceast cauz, integrarea social i
identificarea n cadrul grupurilor eterogene devin mai dificile deoarece intervin prejudeci
i stereotipii. Cu timpul ns, dinamica de grup poate evolua n sensul colaborrii i a
diminurii sentimentelor negative;
n sfera cognitiv diversitatea nseamn abilitatea grupului de a achiziiona
informaiile, de a le procesa i interpreta, favoriznd manifestarea creativitii;
ncurajarea diversitii nseamn propulsarea unei organizaii pe poziia de simbol20 al
anselor egale, att pentru cei din interior ct i pentru mediul exterior, ceea ce poate
ncuraja clienii n utilizarea produselor sau serviciilor unei astfel de firme;
La nivelul comunicrii, diversitatea are efecte diferite: n interiorul grupului eterogen
comunicarea are tendina de a fi mai formal i rar iar cu exteriorul relaionarea poate fi
mai frecvent i mai fructuoas, constituind baze pentru deciziile de grup.
Managementul diversitii presupune deci un suport activ i o stimulare a creterii
diversitii, nu doar o acceptare pasiv a fenomenului, innd cont de aspectele pozitive pe
care le genereaz la nivelul rezultatelor i al climatului organizaional. n plan
competiional, organizaiile care vor miza foarte mult pe aspecte cum sunt rasa, sexul,
vrsta, preferinele sexuale, aspectul exterior etc., utilizndu-le drept elemente favorizante
n selecia, recrutarea sau promovarea angajailor, vor pierde n faa altor firme
concurente, ce vor prefera alte atribute ale angajailor: de pild inteligena, capacitatea de
a lucra n echip, uurina integrrii ntr-o comunitate, etc.
Andrew DuBrin merge chiar mai departe artnd c managementul pentru diversitate nu este
doar o chestiune de preferin sau de opiune a conducerii organizaiilor, ci intr n aria
18
Milliken F., Martins L., Searching for Common Threads: Understandind for Multiple Effects of Diversity in
Organizational Groups, Academy of Management Review, 2004, 21, p.402-433;
19
McPherson M., Smith-Lovin L., Cook M.J., Birds of a Feather: Homophily in Social Networks, Anual Review of
Sociology, vol. 27, August 2001, p.415-444;
20
Thomas D., Ely R., Making Differences Matter: A New Paradigm of Managing Diversity, Harvard Business
Review, 74(5), p.79-92;
115
responsabilitilor de natur social a liderilor, cu efecte directe n ce privete avantajul

competitiv al organizaiei21.
Firmele care i construiesc o reputaie prin managementul pentru diversitate pe care l
practic vor atrage i vor pstra persoanele talentate, indiferent din ce grup minoritar
provin acestea, contribuind la construirea avantajului competitiv. Managementul
diversitii aduce cu sine i avantaje de marketing prin facilitarea vnzrii de bunuri i
servicii ctre o pia la fel de diversificat precum componenta uman a organizaiei
productoare. Un grup decizional mixt (nu doar din punct de vedere cultural), poate
identifica piee sau segmente ale unor piee cel puin la fel de diverse. n plus, calitatea
procesului decizional este mai mare atunci cnd grupul nu este nici foarte omogen, nici
foarte eterogen. Se evit astfel ceea ce DuBrin numete gndirea de grup (groupthink), ce
apare atunci cnd un grup caut att de mult coeziunea nct i pierde facultatea de autoanaliz critic.
Eterogenitatea forei de munc conduce de asemenea la un nivel mai ridicat al creativitii
i la o flexibilitate ridicat a sistemului organizaional. De pild, angajaii care vorbesc
dou limbi au un avantaj net al gndirii divergente i al flexibilitii cognitive22, ambele
caracteristici favoriznd flexibilitatea n gndire. Managementul diversitii implic i
reducerea standardizrii politicilor i procedurilor organizaionale, conducnd la
fluidizarea aciunilor i la o mai mare capacitate de adaptare la condiiile de mediu
schimbtor.
n scopul diminurii efectelor discriminrii ocupaionale (care persist n multe culturi,
chiar i n regiuni sau ri dezvoltate), au fost elaborate msuri specifice. Exist deja
consacratele practici de nediscriminare (EEO Equal Employment Opportunuties), i
cele intenionat favorizante (AA Aciune Afirmativ), de origine american (care au fost
adoptate, uneori cu aceleai nume, n multe ri i culturi). Aceste practici se confund
adesea cu managementul diversitii. Clarificrile n acest sens ar putea s mbunteasc
rspunsul indivizilor fa de cele trei concepte i practici, ntruct, dei nu coincid,
eforturile depuse n toate cele trei direcii nu se exclud reciproc, ci, n mod ideal se pot
sprijini ntre ele.
S-a artat c n timp ce politica anselor egale i aciunea afirmativ servesc unor scopuri
preponderent sociale, managementul diversitii i gsete justificarea n finalitatea
economic, prin urmare difer de primele ca obiectiv, abordare i caracter23.
Managementul diversitii sugereaz c succesul se bazeaz mai puin pe asimilare i mai
mult pe includerea indivizilor diferii. Obiectivul este cutarea i ncurajarea noilor
perspective i abordri ale situaiilor pe care angajaii diferii le aduc n munc.
21
DuBrin A., (1995), Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin Company, p. 284;
Cox T., Blake S., (1991), Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness,
Academy of Management Executive, August 1991, p.46, Apud. DuBrin A., Op.cit., p.284;
23
Pollar O., Gonzales R. (1994), Dynamics and Diversity, Thomson Crisp Learning, USA, p.13;
22
116
Managementul diversitii este proiectat s sporeasc productivitatea muncii i

profitabilitatea afacerilor i organizaiilor, gsind justificare economic mai degrab dect
legal sau moral.
Tabelul 10.Dou fee ale aceleiai monede
Politica anselor egale (EEO) i
aciunea afirmativ (AA)
Obiective sociale
Justificate de considerente legale sau
morale
Obiective economice
Concepute s combat rasismul i

prejudecile n procesul de angajare
Conceput s creasc productivitatea i

profitabilitatea afacerilor i organizaiilor
Reactive: Stabilete scopuri privind

recrutarea pentru angajare i
monitorizeaz procesul
Proactiv. Utilizeaz o varietate de

instrumente, programe, proceduri i strategii
pentru maximizarea contribuiei fiecrui
individ
Urmrete depirea barierelor pe care

anumite grupuri le ntlnesc datorit
rasismului, prejudecilor,
discriminrilor, etc.
A fi diferit este tradiional privit ca o
marc de inferioritate
Managementul diversitii (MD)
Justificat de afaceri profitabile
Ia n considerare situaia curent i ncearc

s maximizeze rezultatele
A fi diferit este normal. Liderii recunosc c
diferit nu nseamn inferior
Drepturi egale nseamn c toi sunt

tratai la fel
Realizeaz c indivizii diferii apreciaz

recompense diferite
Respinge diferenele ntre oameni
Accept diferenele i le face cunoscute
Apreciaz diferenele i se lupt s le

transforme n avantaje prin includerea lor n
activele companiei
Sursa: Pollar O., Gonzales R., Op.cit., p.14.
Diferenele devin puncte sensibile sau

arii problematice
Pentru a valorifica diferenele pe care le aduc oamenii n munc, organizaia trebuie s

doreasc s fac toate schimbrile necesare acele sisteme, regulamente, proceduri i
practici de management care, neintenionat, dau unor oameni avantaje fa de alii.
Aplicaie: Chestionar de apreciere individual a diversitii
Evaluai n mod individual rspunsurile dvs. la afirmaiile de mai jos. Utilizai scara de la
1 la 5 pentru a preciza msura n care suntei de acord cu acestea - 1 fiind acord slab, iar 5
acord puternic.
117
1. mi evaluez n mod regulat punctele tari i

slbiciunile i muncesc contiincios pentru
a-mi atinge scopurile.
2. Sunt interesat de ideile celor care
nu gndesc ca mine.
3. Unii dintre prietenii sau asociaii mei sunt
diferii de mine prin: vrst, ras, gen, abiliti
fizice, statut economic i educaie.
4. Dac a fi la o petrecere cu persoane din
afara grupului meu de prieteni, m-a adapta
uor la un alt grup.
5. Nu simt nevoia s neleg tot ce se ntmpl
n jurul meu. Tolerez ambiguitatea.
6. Pot s schimb rapid cursul aciunilor mele,
planurile sau ateptrile personale pentru a m
adapta la o situaie nou.
7. Recunosc c sunt produsul unui sistem
educaional (familia, coala etc.), iar modelul meu
de gndire sau de aciune nu sunt unice.
8. Sunt rbdtor i flexibil. Pot s accept o alt
modalitate de a realiza un lucru, dac
rezultatul este bun.
9. Pun tot timpul ntrebri, citesc, explorez.
Am o curiozitate n ce privete lucrurile,
oamenii i locurile.
10. Sunt interesat de modul cum se schimb
oamenii de-a lungul timpului.
11. Pot s identific dou faete ale fiecrui
lucru (situaie).
12. Am fcut greeli i am nvat din ele.
13. ntr-o situaie neobinuit, observ i ascult
nainte de a aciona.
14. Ascult de obicei cu mult atenie.
15. Cnd m rtcesc nu m feresc s cer ajutor.
16. Cnd nu neleg ce se spune, cer clarificri.
17. Nu doresc s aduc vreo ofens cuiva.
18. mi plac oamenii i i accept aa cum sunt.
19. Sunt sensibil la sentimentele celorlali i le
observ reaciile n timp ce vorbim.
20. Sunt contient de prejudecile mele i ncerc
s-mi controlez presupunerile despre oameni.
118
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
Punctaj: totalizai scorul prin simpla nsumare a punctelor acordate afirmaiilor.

Interpretare: Dac ai totalizat 80 de puncte sau peste, probabil considerai diversitatea
drept important i nu avei nici o problem s v nelegei cu persoane diferite de dvs.
Un punctaj ntre 80 i 50 arat o atitudine moderat fa de chestiunea diversitii. Dac
ai totalizat 50 de puncte sau mai puin avei probleme serioase n gestionarea
diversitii. Putei n schimb s v mbuntii atitudinea prin traininguri viitoare.
Teme de discuie
1. Cum apreciai scorul pe care l-ai cumulat la testul de evaluare a diversitii?;
Considerai c acest scor poate fi mbuntit?; Dac da, argumentai prin ce
mijloace.
2. Argumentai afirmaia: Eterogenitatea forei de munc conduce la un nivel mai
ridicat al creativitii i la flexibilitate ridicat a sistemului organizaional.
A. n categoria dimensiunilor primare ale diversitii umane sunt incluse:
a. vrsta
b. educaia
c. etnia
d. orientarea sexual
e. stilul de comunicare
B. Managementul diversitii se focalizeaz mai degrab pe o egalitate prin diferen
dect prin asemnare.
A
C. Managementul diversitii are ca obiective de baz combaterea rasismului i a

prejudecilor n procesul de angajare.
A
D. Practicile nediscriminatorii i aciunea afirmativ au drept justificare profitabilitatea

afacerilor.
A
119
Modulul V. RISCURILE I ETICA N MANAGEMENTUL

INTERNAIONAL
Firmele se implic n afaceri internaionale pentru a deveni mai competitive i mai
proftabile. Din pcate, internaionalizarea este nsoit de numeroase riscuri cu caracter
obiectiv, dar i de riscuri subiective. Acest modul analizeaz principalele categorii de
riscuri care pot aprea n afacerile internaionale i modalittile de diminuare a
acestora.
Riscul politic poate fi diminuat prin adoptarea urmtoarelor strategii: licenierea,
constituirea de societi mixte, contractarea de mprumuri locale, integrarea vertical,
minimizarea investiiilor n fonduri fixe i asigurarea mpotriva riscurilor politice.
Riscurile economice pot fi de asemenea contracarate prin introducerea urmtoarelor
clauze contractuale: clauze referitoare la pre, clauze valutare i clauza de impreviziune.
Toate aceste strategii sunt explicate n tema 11 a modulului.
Ultima tem tratat este cea privind etica n managementul internaional. Prin
parcurgerea acesteia studenii vor cunoate tipurile de probleme etice cu care se
confrunt companiile n operaiunile lor internaionale, vor identifica formele
responsabilitii sociale i vor nelege necesitatea adoptrii comportamentului
responsabil social de ctre toi actorii mediului de afaceri global.
Nu n utimul rnd, vor nelege rolul important al conduitei managerului pentru
consacrarea profilului etic al unei companii.
120
TEMA 11
RISCURILE N AFACERILE
ECONOMICE INTERNAIONALE
Competene
n urma parcurgerii temei 11 studenii vor:
Identifica principalele categorii de riscuri existente n afacerile
internaionale;
Face distincie ntre tipurile de riscuri politice posibile n
afacerile internaionale;
Cunoate strategiile practicate de unele companii pentru
diminuarea riscurilor;
tii care sunt principalele riscuri cu caracter economic i
clauzele contractule de acoperire a acestor riscuri.
Prahova;
2. Regester M, Larkin J. (1997), Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Editura
comunicare.ro, Bucureti;
Bucureti;
121
Clasificare riscurilor n afacerile internaionale

n afacerile economice internaionale pot aprea o mare varietate de riscuri datorit
complexitii relaiilor dintre rile lumii, a diferenelor culturale, precum i a modificrii
permanente a mediului economic i politic internaional.
Principalele categorii de riscuri, semnificative pentru management internaional sunt:
Riscurile cu caracter politic cum ar fi exproprierea, confiscarea, naionalizarea,
determinate de schimbarea regimurilor politic, starea de rzboi etc.;
Riscurile cu caracter economic, cum sunt riscurile financiar-monetare, riscurile de
pre, riscurile contractuale etc.
Riscurile cu caracter natural, cum sunt inundaiile, cutremurele, uraganele,
erupiile vulcanice etc.
11.1. Riscul cu caracter politic
Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Unul dintre cele mai mari l
reprezint situaia politic din rile n care se fac afaceri. De aceea firmele trebuie s fie
capabile s evalueze riscurile politice i s realizeze negocieri eficiente.
Riscul politic reprezint probabilitatea ca investiia strin s fie restricionat de
politicile guvernamentale din ara gazd. Astfel de riscuri ntlnesc firmele care fac
afaceri n rile n curs de dezvoltare sau cu guvernele care nu ncurajeaz investiiile
directe strine.
Categorii de riscuri politice
O firm se poate confrunta n strintate cu mai multe feluri de riscuri politice. Cel mai
sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceasta situaie proprietatea firmei trece de
la compania strin la ara gazd, fr despgubire. Ea este practicat n special de rile
subdezvoltate. Dei ameninarea confiscrii s-a diminuat, ea nc persist i constituie un
risc politic deosebit de semnificativ pentru firmele ce doresc s se implice n afaceri n
strintate.
Printre ramurile vulnerabile la confiscare se afl industria minier, industria energiei
electrice, utilitile publice i bncile. Cea mai important confiscare relativ recent a avut
loc n anii 70 n Iran, dup izgonirea de la tron a ahului.
Mai puin drastic, ns destul de sever, este i exproprierea. Exproprierea are loc
atunci cnd investiia strin este preluat de guvernul local, ns se fac unele despgubiri.
De cele mai multe ori ns aceste despgubiri se fac n moneda netransferabil a rii
gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. n plus, rambursarea poate s nu se fac la
valoarea total a investiiilor. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente
adnci de naionalism. Se consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea
naional. Exproprierea este justificat n mod tipic n domeniile critice pentru aprarea
naional, suveranitatea naional, creterea economic i n care interesele naiunii cer s
nu existe un control strin. Unele domenii sunt mai susceptibile la expropriere: utilitile
122
publice, industria minier i petrolier. O alt explicaie dat exproprierii este c strinii
exploateaz bogia rii, lund totul i neoferind nimic n schimb.
Multe ri au trecut la forme mai subtile de control al proprietii strinilor, precum
naionalizarea. Naionalizarea reprezint trecerea unor bunuri din proprietatea
investitorilor strini n proprietatea guvernului, prin plata de la buget a mijloacelor
naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii
strine, ns metoda este alta. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al
proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea
produselor n ar. Naionalizarea poate avea efecte profunde asupra firmei strine. n
primul rnd, firma este forat s angajeze personal local n conducere, ceea ce poate duce
la o cooperare i comunicare defectuoas. Prelucrarea intern a produselor poate duce la
diminuarea calitii. n sfrit, naionalizarea apr, de regul, ramura respectiv de
concurena strin, ceea ce poate duce la scderea competitivitii.
n general, naionalizarea afecteaz o ntreag ramur i nu doar o singur firm. Dac
exproprierea i confiscarea se refer la preluarea proprietii, naionalizarea se refer la
deinerea ei de ctre guvern. Prin urmare, proprietatea unei firme poate fi expropriat i
apoi redat sectorului particular din ara respectiv sau poate fi confiscat sau expropriat
i condus de ctre guvern. n aceast ultim situaie este mai corect s se spun c
afacerea a fost naionalizat.
Din fericire, riscurile politice menionate au o tendin de reducere pe plan mondial. ri
care nu demult restricionau ptrunderea firmelor strine, acum consider investiiile
strine un mijloc de crestere economic. n plus, au nceput s fie privatizate
telecomunicaiile, media, liniile aeriene, bncile i alte firme aflate n proprietatea
statului. n mod ironic, multe dintre ntreprinderile expropriate i naionalizate n trecut au
nceput acum s fie privatizate.
Evaluarea riscului politic
Mediul politic din strintate poate fi evaluat n funcie de stabilitatea politic,
naionalismul i restriciile economice impuse de guvernele strine.
Stabilitatea politic. Printre criteriile cele mai frecvent avute n vedere la evaluarea
oportunitii de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este
considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine continuitatea
reglementrilor, indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o ar modificrile de
orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat o
afacere strin poate avea dificulti prin aceea c noul guvern poate s nu fie de acord cu
prevederile iniiale ale conveniilor stabilite n condiiile vechiului regim. De aceea,
comerciantul internaional trebuie s studieze posibilitatea continurii acordurilor
ncheiate de un guvern i n eventualitatea schimbrii acestuia.
ntr-o democraie, probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat. n alte
situaii, instabilitatea guvernului poate fi prevzut print-o serie de simptome ca: agitaiile
publice (demonstraii, tulburri, greve etc.); crizele guvernamentale (forele de opoziie
123
ncearc s rstoarne guvernul); atacurile narmate ale unor grupuri de oameni asupra
altora; lupte de gheril, asasinate politice, lovituri de stat, schimbarea neregulat a
liderilor guvernamentali superiori. Un raport asupra acestor aspecte va furniza elemente
relevante asupra stabilitii sau instabilitii guvernului.
Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guverne poate duce la
instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de naionalism care se
rspndete n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile internaionale pn la
sfritul secolului. Pentru nelegerea conflictelor i presiunilor inerente n miscarea
internaional a capitalurilor, tehnologiilor i obiectivelor este necesar evaluarea naturii
adevrate a naionalismului i a jocului de interese din acea ar. De asemenea, este
necesar s se studieze dac se permite penetrarea nerestrictiv a firmei strine pe pia i
dac naionalismul nu degenereaz ntr-o xenofobie economic, cum s-a ntmplat de
multe ori in India.
Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de
descretere, firmele internaionale se confrunt cu o serie ntreag de riscuri economice.
Motivaiile impunerii unor restricii economice de ctre guvernele unor ri pot fi puse
sub stindardul siguranei naionale, protejrii unori ramuri tinere, meninerii unei balane
comerciale favorabile etc.
Principalele restricii economice se refer la controlul schimbului, restricii de import,
controlul taxelor, controlul preurilor, restricii privind coninutul local, restricii privind
investiiile strine.
1. Controlul schimbului. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte impun
uneori restricii asupra miscrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile asupra
externalizrii profiturilor. Alteori, controlul schimbului se extinde asupra unor produse, n
dorina de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de
rate de schimb multiple. Controlul schimbului poate crea serioase dificulti firmei strine.
2. Restricii de import. Unele guverne impun restricii privind importul unor materii
prime, maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste produse
din ar i a crea astfel o pia de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critic
atunci cnd produsele locale nu sunt corespunztoare calitativ.
3. Restricii privind coninutul local. Unele ri impun i restricii privind coninutul local
al unor produse, adic acestea s conin i componente locale. Restricia este impus
ndeosebi firmelor strine care asambleaz produse din componente strine.
4. Controlul taxelor. Taxele sunt considerate risc politic atunci cnd sunt folosite ca un
mijloc de control al comerului. n acest caz ele sunt impuse fr o notificare prealabil i
cu nclcarea acordurilor existente. rile n curs de dezvoltare, mereu n criz financiar,
caut s impun taxe nerezonabil de mari firmelor strine care opereaz n condiii de
eficien ridicate. Brazilia, de exemplu, a modificat brusc n anul 1994 taxa la importul de
autoturisme de la 20% la 70%.
124
5. Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora guvernele locale
s controleze preurile produselor importate, n special la produsele considerate foarte
sensibile din punct de vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina,
autoturismele. Instituirea acestor controale n perioadele de inflaie poate fi folosit de
guvern ca un mijloc de control al costului vieii.
6. Restricii privind investiiile strine. Guvernele pot impune restricii invesiilor strine
prin limitarea participrii firmei strine la capitalul societii mixte. India a fost una dintre
rile care a folosit din plin aceste restricii n anii precedeni. n prezent ea limiteaz
participarea firmelor strine la companiile petroliere Indian Oil, Hindustan Petroleum i
Bharat Petroleum la 25%.
Comerciantul internaional trebuie s studieze atitudinea fa de investiiile strine, pentru
a lua decizia cea mai potrivit. Actualmente exist o tendin de diminuare a acestor
restricii, investiiile strine fiind coniderate un important mijloc de accelerare a
dezvoltrii economice.
Evaluarea vulnerabilitii politice
Evaluarea vulnerabilitii politice are ca obiectiv previzionarea instabilitii politice a unei
ri pentru a ajuta firma s identifice i evalueze evenimentele politice i influena lor
potenial asupra deciziilor actuale i de perspectiv privind afacerile internaionale.
Evaluarea vulnerabilitii politice se face nu doar cu scopul de a determina dac poate fi
fcut o investiie ntr-o ar sau nu, ci i pentru a determina nivelul riscului pe care firma
este pregatit s-l accepte.
Exist diferite modaliti de msurare a riscului politic. Ele variaz de la folosirea
analitilor proprii, pn la apelarea la surse specializate de evaluare a riscului politic.
Analitii proprii iau, de regul, n considerare urmtoarele elemente la determinarea
riscului politic: stabilitatea sistemului politic al rii; gradul de implicare al guvernului n
domenii ca participarea la capital, drepturi contractuale; durata meninerii guvernului la
putere; probabilitatea de modificare a reglementrilor economice, n ideea schimbrii
guvernului; efectul acestor modificri asupra climatului afacerilor. n tabelul de mai jos
sunt prezentate criteriile cele mai obinuite dup care analitii evalueaz riscul politic.
Tabelul 11. Criterii de evaluare a riscului politic
Domeniul
Criterii
Stabilitatea sistemului politic; Conflicte interne iminente;
Mediul politic i economic
Gradul de control al sistemului economic; Garanii
constituionale; Eficiena administraiei publice; Relaii
de munc i linite social
Condiii economice interne Mrimea populaiei; Venitul pe locuitor; Creterea
economic pe ultimii 5 ani; Inflaia n ultimii doi ani;
Accesibilitatea la piaa intern de capital a investitorilor
strini
125
Disponibilitatea forei de munc superior calificat;

Cerine locale de protecia mediului; Sisteme de transport
i canale de comunicaie
Restricii impuse importurilor; Restricii impuse
Relaii economice externe
exporturilor; Restricii impuse investiiilor strine;
Protecia mrcilor i produselor; Restricii impuse
transferurilor monetare; Reevaluarea monedei n ultimii 5
ani; Importul de petrol i energie; Restricii asupra
schimburilor valutare
Sursa: Adaptat dup: Kotabe M., Helsen K., Global Marketing Management, John Wiley
and Sons, Inc., New York, 1998, p.128.
Unele surse public periodic liste privind ierarhizarea rilor n funcie de riscul politic.
De exemplu, revista britanic Economist public trimestrial ierarhizarea a 80 de ri n
funcie de 27 factori de influen (stabilitate politic, politici economice, datorii etc.) Cel
mai mare risc este cotat cu 100 puncte. Publicaia american International Country Risk
Guide realizeaz de asemenea estimri, lunar, pentru 130 ri. Riscul minim este cotat cu
100, iar cel maxim cu 0. Factorii avui n vedere sunt corupia guvernamental, birocraia,
tradiia legislaiei, riscul conflictelor externe, terorismul politic, conducerea politic,
eecul planificrii economice, gradul de realizare al previziunilor economice. n iunie
1997, de exemplu, Luxemburgul avea cel mai mic risc politic (93,5), urmat de Norvegia,
Japonia, Singapore, Danemarca i Olanda. Romnia se afla pe locul 70, cu 66,5 puncte.
Cele mai riscante ri erau Iraq, Liberia, Sudan i Somalia.
Pentru diminuarea riscului politic o firm poate adopta urmtoarele strategii:
licenierea, constituirea de societi mixte, mprumturi locale, integrarea vertical,
minimizarea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea impotriva riscurilor politice.
Licenierea. O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau
tehnologiilor, contra unei redevene. Strategia poate fi adoptat atunci cnd produsul sau
tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare.
Constituirea de societi mixte. nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni
este o soluie viabil, folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital
diminueaz riscul firmei strine, fiind i o modalitate de ptrundere pe o pia n care
concurenii locali sunt puternici.
mprumuturi locale. Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile
autohtone minimizeaz efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile.
De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare.
Integrarea vertical. Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare
depinznd de cealalt, i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin
integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult
dac firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana
specializrii exagerate.
126
Minimizarea investiiilor n fonduri fixe. Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul
capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att i riscul va fi mai mic.
Una din soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, expunerea
capitalului fiind n acest caz destul de redus.
Asigurarea mpotriva riscurilor politice. Pentru acoperirea riscului politic o firm poate
apela i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat cca. 200
milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd
consiliul de Securitate al ONU a impus un embargou mondial asupra Iraqului. Asigurrile
pot fi att guvernamentale ct i private. Compania american Overseas Private
Investment Corporation, de exemplu, ncheie asigurri contra riscului neconvertibilitii
monedei, exproprierii i aciunilor armate precum rzboaielor i revoluiilor.
11.2. Riscurile cu caracter economic
Categorii de riscuri economice
Riscurile economice n afacerile internaionale pot fi:
Riscuri de producie, determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind
calitatea, cantitatea, termenele de livrare a mrfurilor etc.
Riscuri tehnologice, generate de importul de tehnologii care nu corespund
cerinelor de producie, infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic
actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la
exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote
procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate.
Riscuri de natur uman - sunt cauzate de insuficiente cunostine manageriale sau
ale personalului de execuie.
Riscuri de neexecutare - decurg din situaiile cnd cumprtorul nu mai vrea sau nu
mai poate ridica marfa contractat sau vnztorul nu expediaz marfa sau o
expediaz cu ntrziere.
Riscuri de insolvabilitate - apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa
primit.
Riscuri de pre - se datoreaz neconcordanei de timp dintre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub
nivelul celui mondial, iar pentru importator peste nivelul mondial din momentul
plii.
Riscuri valutare - sunt cauzate de modificarea cursului valutar a valutei din
contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii
plii n valut.
Riscuri ale ratei dobnzii - apar datorit acordrii unor credite cu dobnd fix din
fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil.
Clauze contractuale de acoperire a riscurilor economice
n contractele internaionale trebuie introduse o serie de clauze menite s menin
echilibrul contractual dintre parteneri i s elimine pierderile datorate riscurilor. Clauzele
127
cele mai importante sunt clauzele referitoate la pre, clauzele valutare i clauzele de
impreviziune.
A. Clauzele de pre sunt mai numeroase. Ele sunt urmtoarele:
a) Clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea
echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai
pentru fabricarea lui. Ea are un rol deosebit de important n contractele pe termen
lung i la cele cu livrri succesive.
b) Clauza de indexare. Pentru cotracararea efectului variaiei preului, preurile din
contract sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un anumit
indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i
preul din contract cu un procent convenit de pri. Dac ntre parteneri exist un
flux reciproc de mrfuri se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor
importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului.
c) Clauza marf. Prin aceast clauz se precizeaz n mod expres preul pe baza
cruia se vor efectua schimburile reciproce, pentru a determina cantitatea exact ce
se va livra de parteneri pe ntreaga durat a contractului.
d) Clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjuctur
pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare,
care prevede posibilitatea actualizrii preurilor
e) Clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii
prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale
costurilor materiilor prime, materialelor etc.
B. Clauze valutare. Aceste clauze pot fi:
a) Clauza de acoperire a riscului valutar - presupune msuri de prevedere privind
acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare flotante.
b) Clauza valutar - presupune alegerea unei valute etalon i efectuarea plii n
funcie de aceasta. Dac cursul de schimb se modific n raport cu etaonul se va
modifica i preul contractului n sus (la depreciere) sau n jos (la apreciere).
c) Clauza monedei multiple - stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe
baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are
dreptul s aleag moneda de plat.
C. Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjucturale, precum i a
altor categorii de riscuri. Presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul
cnd au intervenit evenimente ce au dus la dezechilibre importante ntre pri, fa de
momentul ncheierii contractului.
128
Teme de discuie
1. Prin ce modalitate pot companiile s diminueze sau s elimine riscurile cu
caracter economic ce nsoesc afacerile internaionale?
2. Explicai n ce constau strategiile prin care organizaiile se protejeaz mpotriva
situaiilor riscante politic.
A. Riscurile cu caracter politic sunt:
a. riscul financiar-monetar
b. naionalizarea
c. catastrofele naturale
d. expropierea
e. riscul de pre
f. confiscarea
B. O ar este considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine
continuitatea reglementrilor, indiferent de guvernul aflat la putere.
A
C. Clauzele din contractele internaionale menin echilibrul contractual dintre parteneri i

elimin pierderile datorate riscurilor cu caracter economic.
A
D. Cel mai sever risc politic l reprezint:

a. naionalizarea
b. confiscarea
c. expropierea
129
TEMA 12
ETICA N MANAGEMENTUL
INTERNAIONAL
Competene
Dup ce vor parcurge tema 12 cursanii vor putea s:
Fac distincie ntre conceptele utilizate cu privire la etic;
Cunoasc tipurile de probleme etice cu care se confrunt
companiile n operaiunile lor internaionale;
Identifice formele responsabilitii sociale i s neleag
necesitatea adoptrii comportamentului responsabil social de
ctre toi participanii mediului de afaceri global;
S neleag rolul important al conduitei managerului pentru
consacrarea profilului etic al unei companii.
Prahova;
2. Iamandi Irina-Eugenia (2010), Responsabilitatea social corporativ n
companiile multinaionale, Editura Economic, Bucureti;
3. Regester M., Larkin J. (1997), Managementul crizelor i al situaiilor de risc,
Editura comunicare.ro, Bucureti;
Perspective, Thomson South Western, Ohio, USA.
130
12.1. Concepte de baz privind etica

Termenul de etic este de origine greac (ethos = obinuin, moravuri, caracter) i are un
dublu sens: (1) o disciplin tiinific ce are ca obiect de studiu normele de comportament
care guverneaz relaiile dintre oameni adic tiina despre moral, despre bine i ru;
(2) ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n societate.
Termenul moral provine din latin i se folosete n prezent fie n sens strict, desemnnd
normele comportamentului uman, fie n sens larg, cnd se identific cu noiunea de etic.
n limbajul curent, termenul etic se folosete mai ales pentru a identifica disciplina
tiinific (tiina despre moral), iar termenul de moral, pentru a indica normele de
comportament n relaiile sociale dintre oameni, precum i n raportul dintre om i natur.
Etica aplicat este analizarea din punct de vedere moral a unor situaii concrete din
practica social sau profesional, n vederea lurii unor decizii. n aceast categorie intr
etica profesional, etica afacerilor i etica mediului nconjurtor (eco-etica).
Etica profesional presupune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesie, care pot
lua forma bunelor practici, codurilor etice, codurilor deontologice. Se ncearc prin
acestea rezolvarea unor probleme practice de ordin socio-profesional (loialitatea
angajailor, confidenialitatea, egalitatea de tratament, integritatea profesional etc.), sau
precizarea i consolidarea rolului social al unei profesii, rspunderea acesteia, funcia,
scopurile, atitudinea fa de mediul nconjurtor etc.
Etica afacerilor se refer la comportamentul agenilor economici, preciznd normele
crora trebuie s se supun finalitile activitilor economice de orice natur. Etica
managementului este de asemenea o form a eticii aplicate, cu referire la aciunile i
conduita persoanelor cu funcii de conducere din organizaii.
O arie mai recent de preocupri o constituie responsabilitatea social a firmelor,
definit ca obligaia de a urmri obiective pe termen lung care sunt n folosul societii,
dincolo de obligaiile legale i economice normale. Acest tip de responsabilitate implic
rspunderea firmei nu doar fa de proprietari (acionari), cum susine abordarea clasic,
ci fa de toi cei interesai sau afectai de activitatea firmei (stakeholders).
Problemele etice i de responsabilitate social devin preocupri centrale pentru
managementul internaional n condiiile globalizrii afacerilor. Societile multinaionale
(SM) n special sunt obligate s includ n strategiile lor de afaceri componenta etic,
prin: seturi de obligaii morale fa de prile interesate sau afectate de activitatea
companiei; ca responsabilitate social fa de rile gazd i fa de ara de origine; ca
atitudine fa de ceilali actori ai economiei mondiale (organizaii guvernamentale
internaionale, ONG-uri, tere state etc); atitudine i comportament adecvat n legtur cu
problemele ecologice, protecia consumatorilor, combaterea corupiei etc.
Societatea, care difer de la o cultur la alta, permite organizaiilor s opereze n cadrul
unor parametri determinai, alegnd modaliti compatibile cu normele societale i cu
sistemul de valori. Pentru managementul internaional exist o palet mult mai larg (prin
131
comparaie cu managementul companiilor naionale) de nenelegeri poteniale, dezacorduri

sau dispute, care se transform uneori n situaii conflictuale, foarte greu de rezolvat.
Societile multinaionale sunt considerate de teoreticienii i practicienii managementului,
ntr-o viziune extrem i opus, fie promotori ai bunstrii globale, fie mecanisme ale
exploatrii capitaliste. Indiferent ns cum le catalogm, SM rmn cetenii corporativi
ai lumii (the world corporate citizen), ipostaz n care au nu numai interese distincte, ci i
responsabiliti globale.
Etica n afaceri e produsul unei piee mature, n care firmele i-au neles rolul n societate
i au nvat s comunice i s fac din comunicare un instrument de profit. n activitatea
unei firme, etica se regsete sub form de instrumente de decizie, instrumente pentru
diagnosticarea i rezolvarea conflictelor, sisteme de valori ce definesc o cultur
organizaional, coduri etice, principii ce stau la baza strategiilor de comunicare de
marketing, instrumente n managementul resurselor umane etc. Toate acestea sunt
concepute pornind de la ideea c managementul etic este, cel puin pe termen mediu i
lung, un management profitabil.
Cum sunt nvate practicile etice
Exact aa cum individul se dezvolt de-a lungul vieii, fizic, emoional i cognitiv, la fel
se dezvolt i abilitile sale de a nelege i aplica standarde etice. Acestea sunt asimilate
pe diverse canale, ce includ:
Familia experiene comune i influena prinilor asupra copiilor;
Credinele religioase formuleaz reguli care contureaz i ghideaz
comportamentele;
Instituiile educaionale formeaz percepii despre bine i ru, corect i incorect etc.;
Reflecii ale valorilor sociale transmise prin media de obicei ntresc credinele
despre bine i ru provenite din primele 3 canale.
Comportament etic comportament legal
Exist o concepie destul de larg rspndit n mediul economic, potrivit creia atta timp
ct o companie opereaz n cadrul legal, ea este condus etic i moral. Nu este ns
suficient ca o firm s acioneze n concordan cu legea, deoarece: (1) nu toate normele
societii care vizeaz comportamentul moral (etic) sunt transformate (codificate) n legi;
(2) multe afaceri noi se nasc i se dezvolt nainte de a exista limite legale care s
protejeze societatea (ingineria genetic, comerul electronic etc.).
n plus, exist numeroase situaii de comportament neetic care nu sunt ilegale sau
comportamente etice care pot fi ilegale (de pild activitii Greenpeace ncalc uneori
legile pentru a sluji unor scopuri de protecie a mediului nconjurtor).
Necesitatea eticii afacerilor
Raiunile includerii unor norme etice n practicile de afaceri ale companiilor sunt:
S protejeze publicul general (de pild, n cazul produselor cu defecte, compania
este obligat s le retrag de pe pia);
132
S protejeze angajaii de la crearea unui mediu de munc sigur, pn la politici

ale firmelor adoptate pentru prevenirea forrii angajailor la practici neetice (de
pild ageni de vnzri obligai s ating anumite cote de vnzri);
S asigure viabilitatea economic a firmei prin concordana cu sistemul de valori al
societii n care opereaz. Mai precis, trebuie s se supun normelor etice din
societate;
S protejeze nsi afacerea de practicile neetice ale angajailor. Dac o firm are
propriul set de norme etice, practicile incorecte ale angajailor nu vor putea afecta
renumele companiei. Aceleai seturi de norme pot preveni posibile daune din
partea competitorilor;
S acioneze ca factor motivator pentru angajaii coreci, pentru o productivitate
sporit i o mndrie ce decurge din apartenena la o companie considerat etic.
Pentru societile multinaionale, articularea tipurilor de comportamente etice, n special
pentru operaiunile din ri ale lumii a treia, trebuie atent urmrite pentru construirea unei
reputaii pozitive:
S nu fac ru n mod deliberat. Aceasta include respectul pentru integritatea
ecosistemului i sigurana consumatorului;
S produc mai mult bine dect ru n rile gazd;
S contribuie prin activitile lor la dezvoltarea rii gazd;
S respecte drepturile omului n ce privete angajaii;
n msura n care cultura local nu violeaz normele etice, s respecte aceast
cultur i s lucreze n cadrul ei i nu mpotriva ei;
S plteasc n mod corect taxele;
S coopereze cu guvernele locale pentru dezvoltarea instituiilor de control
(legislaie, reglementri guvernamentale, sindicate, grupuri ale consumatorilor).
12.2. Probleme de natur etic n organizaii
Cele mai frecvente probleme de natur etic cu care se confrunt organizaiile, de la
firmele mici pn la companiile multinaionale sunt: mita/corupia, nelciunea,
concurena neloial, discriminarea, practicile duntoare mediului i evitarea
responsabilitii sociale.
Corupia / Mita
Corupia este definit drept conduita incorect sau ilegal a unei persoane care se afl
ntr-o poziie de autoritate sau putere (BBC English Dictionary, 1993). n categoria actelor
de corupie sunt incluse mita, nepotismul, escrocheria, delapidarea (deturnarea de fonduri),
utilizarea n scop personal a unor resurse, hruirea la locul de munc, hruirea sexual etc.
Dintre acestea, mita este una dintre cele mai comune practici, inclusiv la nivel
internaional. Definit ca remunerare pentru acte ce nu au legtur cu contractul de
munc sau cu activitile pentru care un individ a fost angajat, mita este adesea privit ca
o problem a rilor gazd, n special a celor din Asia, Africa sau Estul Mijlociu, unde ea
este o practic obinuit i acceptat. Exist ns i ri europene care ncurajeaz
133
oarecum mita (Frana, Belgia, Grecia, Germania, Luxemburg etc.), din moment ce permit
firmelor multinaionale s includ mita pentru strintate n categoria cheltuielilor de
afaceri deductibile (n Germania sunt denumite cheltuieli utile). Aceast din urm
practic, perfect legal pentru companiile mam, nu face dect s ncurajeze i s
legitimeze mita i extorcarea; prin urmare, nu numai rile gazd se fac vinovate.
Informarea fals i nelciunea
Cel mai frecvent falsa informare apare n domeniul reclamei/publicitii i al falsificrii
datelor din rapoarte. n culturile colectiviste cum sunt cele din Hong Kong sau Malaezia
managerii consider reclamele neltoare ca acceptabile, pe cnd managerii din culturile
individualiste (Marea Britanie, SUA), o consider o problem major. n Venezuela
aceeai practic este vzut ca o problem grav dar nu foarte condamnabil din punct de
vedere etic.
Concurena neloial afecteaz relaiile internaionale ale companiilor, cel puin sub aspectele:
Managerii din companiile internaionale evit s fac afaceri n rile n care nu
este asigurat un mediu concurenial corect i egal pentru toate companiile;
Schimburile internaionale sunt de asemenea afectate de furtul proprietilor
intelectuale (violarea patentelor i a drepturilor de autor). Asia este regiunea unde
au loc cele mai multe incidente privind piratarea programelor softwear (n
Indonezia i Tailanda pirateria este legal);
Spionajul industrial obinerea de informaii secrete despre competitori - este i el
o piedic important, mai ales dac rile gazd ascund aceste aspecte. Se pierd
foarte muli bani datorit activitilor ilegale de acest tip, i se pare c managerii
multor ri accept forme discutabile de culegere a informaiilor, pentru a-i
asigura succesul n competiia de pe pia.
Referitor la acest aspect, au fost identificate numeroase modaliti de obinere a
informaiilor despre competitori, unele nefiind neaprat condamnabile, ns pot fi
considerate neetice:
Obinerea de informaii de la posibili recrui care au lucrat anterior pentru
competitori;
Recrutarea de experi la conferine;
Organizarea unor pretinse interviuri de selecie;
Angajarea unor informatori;
Intervievarea competitorilor sub false pretenii;
Interogarea consultanilor care au lucrat pentru competitori;
Forarea furnizorilor s ofere informaii;
Realizarea de fotografii (din aer) ale fabricilor;
Participarea la vizite n fabrici etc.
134
Discriminarea/Egalitatea de gen
Culturile individualiste i colectiviste trateaz semnificativ diferit problema egalitii de
gen. Un tratament etic i acceptabil al femeilor n anumite naiuni poate fi considerat
blamabil n altele. Exist legi care protejeaz femeile mpotriva discriminrii n Statele
Unite i n alte ri dezvoltate, pe cnd n Japonia sau Arabia Saudit brbaii sunt
favorizai de cultura rilor respective, astfel nct exist inegalitate de gen n poziiile
importante ale organizaiilor. Coreea de asemenea favorizeaz brbaii n ocuparea
posturilor (ca rezultat al influenei nvturilor confucianiste), chiar i atunci cnd
femeile sunt mai bine pregtite i mai talentate.
Chiar i n rile care se declar pentru egalitatea de gen n munc, exist forme deschise
sau mai subtile de discriminare. De pild, n Marea Britanie, la interviurile de selecie
femeile sunt adesea ntrebate dac i propun s ntemeieze o familie sau doresc copii n
perioada urmtoare ceea ce le determin fie s mint fie s admit c doresc familie i
copii, ratnd n schimb angajarea.
Protecia mediului
Protecia mediului a devenit din ce n ce mai mult o sarcin moral major a firmelor i
cetenilor. Prin promovarea parteneriatului dintre om i natur s-a nscut eco-etica,
domeniu care i propune s realizeze contientizarea ecologic general. Factori de
natur diferit au contribuit la aceast contientizare:
1. n primul rnd, critica intelectual postbelic la adresa capitalismului slbatic i a
efectelor sale asupra naturii i societii a luat forma unor micri sociale, n
favoarea prezervrii unui mediu natural i social curat; a aprut astfel un nou
curent politic verzii cu o influen din ce n ce mai mare n exercitarea puterii;
2. O serie de studii publicate la nceputul anilor 70, au scos n eviden limitele
naturale ale creterii economice de tip extensiv. Mediul natural nu mai poate fi
privit ca o surs inepuizabil de resurse primare i un spaiu de depozitare a
deeurilor civilizaiei industriale: el este limitat i vulnerabil;
3. n al treilea rnd, sub presiunea micrilor civice i a argumentelor raionale, rile
au nceput s adopte legi speciale pentru protecia mediului. Principiul protejrii
mediului a devenit astfel operaional i eficient.
n managementul internaional, impactul ecologic al operaiunilor companiilor a devenit
una din cele mai presante probleme, n special n legtur cu industrializarea rilor mai
puin dezvoltate. Pentru a proteja populaia i mediul, de consecinele nedorite ale
industrializrii, rile dezvoltate au stabilit numeroase reguli i norme legislative. Totui,
multe industrii au ocolit aceste regulamente, nfiinnd fabrici n ri n care legislaia este
mai permisiv sau pur i simplu lipsesc legi pe aceast tem. Acesta este unul din
neajunsurile majore ale economiei actuale globale.
135
Responsabilitatea social
Responsabilitatea social corporativ (Corporate Social Responsibility CSR) prezint o
palet larg de forme de manifestare, att n companiile naionale ct i n cele
internaionale:
Contribuii caritabile;
Sponsorizri (n sport, cultur etc.);
nfiinarea de burse colare;
Donarea de produse, cunotine, expertiz;
Servicii gratuite pentru grupuri cu nevoi speciale;
Conservarea i protecia mediului;
Producerea de bunuri prietenoase cu mediul (care nu duneaz);
Crearea de condiii de munc n rile gazd similare celor din rile de origine;
Producerea de bunuri sigure;
Asigurarea asistenei internaionale;
Tratarea reziduurilor i deeurilor.
Conform unei concepii clasice asupra responsabilitii sociale, singura responsabilitate
social a unei companii este aceea de a realiza ct mai mult profit pentru acionarii si
(Milton Friedman). Punctul de vedere socio-economic n schimb, recunoate c exist
obiective, altele dect profitul, la fel de importante pentru supravieuirea organizaiei:
Ctiguri pe termen lung, nu pe termen scurt (supravieuire);
Tratarea societii ca stakeholder, adic a-i returna ceea ce ateapt, ncurajnd i
alte organizaii s se implice n viaa social a comunitii;
Abordare proactiv;
Recunoaterea interrelaionrii ntre mediul economic i mediul ecologic.
Tabelul 12. Obligaiile etice ale managerilor
Obligaii
Fa de acionari
Fa de angajai
Fa de clieni
Coninut
Administrare corect
Loialitate
Informare, transparen
Confidenialitate
Remunerare echitabil
Dezvoltare personal
Respectarea vieii private
Respectarea dreptului la contestaie
Produse/servicii originale
Garantarea siguranei n utilizare
Informare
136
Fa de comunitate
Protejarea mediului
Contribuirea la rezolvarea problemelor sociale
Respectarea diversitii culturale
Viziunea socio-economic argumenteaz c angajarea firmelor n activiti dezirabile

social, determin recunoaterea sporit a consumatorilor i duce la consolidarea poziiei
pe pia pe termen lung. Un alt aspect pozitiv este c etica n afaceri i responsabilitatea
social corporativ sunt concepte legate, care se consolideaz reciproc.
Conduita managementului are i ea un rol important n consacrarea profilului etic al unei
companii, att prin efectul demonstrativ al atitudinii conductorului, ct i prin faptul c
top managementul este cel care impune valorile morale n firm. Obligaiile etice ale
managerilor pot fi grupate n mai multe categorii, dup cum este rezumat n tabelul 12.
n tot mai multe firme, analizele periodice privind performanele ei se refer nu numai la
rezultatele economice, ci i la dimensiunea moral. Se evalueaz astfel i modalitatea de
adoptare a deciziilor de ctre managementul de vrf, dac este n conformitate cu codul
etic al companiei.
De asemenea firmele procedeaz i la audituri independente privind problemele sociale,
cutnd soluii pentru problemele critice sau delicate din punct de vedere moral.
Teme de discuie
1. Cutai exemple de practici neetice ale unor companii internaionale i artai
efectele pe care le au asupra profitabilitii operaiunilor i asupra mediului
global de afaceri;
2. Cum ai caracteriza comportamentul companiilor din perspectiv etic, n
funcie de mrimea acestora?
A. Obinerea de informaii secrete despre competitori este spionaj industrial.
A
F
B. Cum caracterizai afirmaia potrivit creia atta timp ct o companie opereaz n cadrul
legal, ea este condus etic i moral?
a. este corect
b. este incorect
C. Etica afacerilor presupune stabilirea unor reguli interne n fiecare profesie.

A
F
D. Remunerarea pentru acte ce nu au legtur cu contractul de munc sau cu activitile
pentru care un individ a fost angajat se numete
137
Rspunsuri corecte la ntrebrile de verificare
Tema 1. A - a, c; B Adevrat; C Fals; D b;

Tema 2. A Adevrat; B Adevrat; C a,d,g,h;
Tema 3. A Adevrat; B a,b,d; C Fals;
Tema 4. A b; B Adevrat; C Adevrat; D b;
Tema 5. A a,c,e,f,h; B b; C Fals; D Adevrat;
Tema 6. A Adevrat; B b,c,d,f; C a,c,e;
Tema 7. A Fals; B Fals; C b;
Tema 8. A Adevrat; B Fals;
Tema 9. A Fals; B Etnocentrice; C Adevrat; D Adevrat;
Tema 10. A - a,c,d; B Adevrat; C Fals; D Fals;
Tema 11. A b,d,f; B Adevrat; C Adevrat; D b;
Tema 12. A Adevrat; B b; C Fals; D Mit.
138
BIBLIOGRAFIE
5. Abrudan Ioan (1998), Premise i repere ale culturii manageriale romneti,
Editura Dacia, Cluj-Napoca;
6. ke Daun (1995), Mentalitatea suedez, Editura Humanitas;
1. Alvesson Mats (2002), Understanding Organizational Culture, Sage Publications,
Londra;
7. Amador Len Ral (2002), El lder y la cultura organizacional, Universidad de
Las Palmas de Gran Canaria, Servicio de Publicaciones;
Prahova;
9. Burdu Eugen (2001), Management comparat internaional, Editura Economic,
Bucureti;
10. Cole Gerald (2006), Management. Teorie i practic, .E.P. tiina, Chiinu;
11. Cordellier Serge (coord.), (1997), Mondializarea dincolo de mituri, Editura Trei,
Bucureti;
12. De Anca Celia, Antonio Vsquez Vega (2005), La gestion de la diversidad, Edit.
Prentice Hall Financial Times;
13. Deresky Helen (2008), International Management, Pearson Education
International, New Jersey, USA;
14. DuBrin Andrew Leadership - Research Findings, Practice and Skills,
Houghton Mifflin Company, 1995;
Economic, Bucureti;
17. Iamandi Irina-Eugenia (2010), Responsabilitatea social corporativ n
companiile multinaionale, Editura Economic, Bucureti;
18. Ionescu Gheorghe Gh. (1996), Dimensiunile culturale ale managementului, Ed.
Economic, Bucureti;
19. Marina Cristian-Virgil (2010), Managementul comparat al resurselor umane,
20. Mihu Ioan (2002), Euromanagement, Editura Economic, Bucureti;
Bucureti;
22. Nicolescu Ovidiu (2006), Management comparat. Uniunea European, Japonia i
SUA, Editura Economic, Bucureti;
Bucureti;
139
26. Regester M, Larkin J. (1997), Managementul crizelor i al situaiilor de risc,

Editura comunicare.ro, Bucureti;
27. Saee John (2005), Managing Organizations in a Global Economy: An
Intercultural Perspective, Thomson South Western, Ohio, USA;
28. Sasu Constantin (2004), Managementul Internaional, Iai, Ed. Universitii Al.
I. CUZA;
Bucureti;
30. Vlsceanu Mihaela (1999), Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei,
Bucureti;
31. Zai Dumitru (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenelor
culturale, Editura Economic, Bucureti;
140

Liviu Marian Managementul Productiei

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Liviu Marian Managementul Productiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAIEI NATIONALE

Str. N. Iorga nr. 1, Trgu Mure - 540088, ROMNIA

Management internaional, Management anul II, FR

Universitatea Petru Maior Trgu-Mure

Lector dr. Angela On

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

TEMA 7. MECANISMELE DE PLANIFICARE, CONTROL I DECIZIE N

Management internaional, Management anul II, FR

Modulul I. CONTEXTUL MANAGEMENTULUI

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

A.Teoriile clasicilor privind schimburile internaionale

Management internaional, Management anul II, FR

n considerare posibilitatea producerii de bunuri prin combinarea factorilor capital i

Management internaional, Management anul II, FR

msur ce competiia se intensific pe piaa global, firmele inovative i standardizeaz

Management internaional, Management anul II, FR

1. exist avantajul locaiei adic localizarea extern a operaiunilor de afaceri este

Management internaional, Management anul II, FR

globalizarea pieelor bunurilor s-a realizat i n termenii convergenei gusturilor i

Internaionalizarea produciei avnd ca puncte centrale costurile, procurarea celor mai

Economitii neoliberali au contribuit i ei cu o viziune mondial major care legitimeaz

Management internaional, Management anul II, FR

i armonizri instituionale, ce privesc politica de schimb, codurile legale, sistemele de

Management internaional, Management anul II, FR

O critic major a procesului de globalizare este degradarea mediului. Schimburile

Management internaional, Management anul II, FR

C. Teoria investiiilor internaionale susine c locaia produciei unui numr mare

D. Bioinvazia este un efect al globalizrii de natur:

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

2.1. Managementul internaional. Delimitri conceptuale

Management internaional, Management anul II, FR

Pn acum 23 de ani Romnia a avut acces restricionat la evoluiile tiinifice i

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

2.3. Raiunile internaionalizrii firmelor

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

Opiniile unor manageri experimentai n ce privete atractivitatea relativ a acestor

B. n managementul internaional abordarea este transversal, n sensul c trateaz

C. Raiunile de tip proactiv ale internaionalizrii firmelor sunt:

e. Globalizarea operaiunilor competitorilor

Management internaional, Management anul II, FR

Modulul II. CULTURA I MANAGEMENTUL

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

3.1. Definiia i caracteristicile culturii

Management internaional, Management anul II, FR

3.2. Influena elementelor culturii asupra managementului internaional

Management internaional, Management anul II, FR

care l are n interpretarea semnificaiilor simbolurilor diferitelor metode de expresie

Management internaional, Management anul II, FR

Management internaional, Management anul II, FR

Islamismul propag onestitatea, virtutea adevrului, respectul fa de dreptul altuia,

Management internaional, Management anul II, FR

c. Hinduismul. n lume exist 750 milioane de hindui rspndii n India, Nepal,

Management internaional, Management anul II, FR

Influena percepiilor i stereotipiilor

Atitudinea fa de activitile comerciale. nc din antichitate activitile nrudite cu

Management internaional, Management anul II, FR