6.

Analiza sectorului economic

n care acioneaz o
ntreprindere
-continuare-

15 noiembrie 2016
Prof.univ.dr. Claudia-Elena uclea

Modelul de analiz bazat pe

resurse
Pornete de la ideea c modelele tradiionale
de analiz prezint anumite limite:

nu integreaz suficient analiza intern cu cea

extern;
presupun c afacerile au un comportament natural
concurenial i nu colaboreaz deloc;
tind s pun accentul mai degrab pe pieele
produselor i serviciilor dect pe cele de unde
companiile i obin resursele;
nu recunosc faptul c organizaiile nsele pot
modifica mediul concurenial prin competenele i
prin activitile lor;
similar, nu recunosc faptul c prin competenele pe
care le au i prin dobndirea de competene noi,
organizaiile pot concura i n afara arenei lor
concureniale obinuite.

Coordonatele modelului bazat pe

resurse

Analiza

este divizat n 5 zone care se

intercondiioneaz:
organizaia;
industria;
pieele produselor (pieele existente,
pieele substitutelor, poteniale piee noi);
pieele resurselor;
alte industrii (legate prin competene).

Coordonatele modelului bazat pe

resurse

Organizaia (urmeaz a fi descris n partea de analiz intern):

configuraia lanului valorii interne;

resursele;
competena de baz.

Industria (totalitatea companiilor care ofer produse similare i

utilizeaz resurse i tehnologii similare). Analiza industriei
examineaz (pentru fiecare juctor n parte):
abilitile i competenele concurenilor;
configuraia activitilor care adaug valoare;
tehnologiile folosite;
numrul i mrimea relativ a concurenilor;
performana concurenilor (n special n termeni financiari);
barierele de intrare i de ieire n i din industrie;
grupurile strategice (dac exist).

Aceast analiz ajut compania s ctige un plus de nelegere cu

privire la competena sa de baz, fa de principalii concureni i
competenele de baz ale acestora, precum i fa de oportunitile
i ameninrile legate de concuren sau colaborarea cu ali juctori.

Coordonatele modelului bazat pe

resurse
Pieele produselor (pieele pe care firmele i

exercit competenele i i vnd produsele sau

serviciile). O firm poate aciona pe una sau mai multe
piee. Fiecare din aceste piee are propriile
caracteristici i poate fi analizat n termeni de:

nevoi i motivaii ale clienilor;

nevoi nesatisfcute;
segmente de pia i profitabilitatea acestora;
numr de concureni de pe pia i cota relativ de pia a
acestora;
numr de clieni i puterea relativ de cumprare a acestora;
acces la canalele de distribuie;
potenial de colaborare cu clienii;
bariere de intrare;
nevoia de dezvoltare de noi competene.

Coordonatele modelului bazat pe

resurse
Pieele resurselor (pieele
de pe care organizaiile obin

resurse financiare, resurse umane, materiale, echipamente, servicii

etc.). Este evident c afacerile opereaz pe mai multe

astfel de piee, fiecare cu propriile caracteristici. Acestea

sunt:

specificaiile resurselor;
numrul furnizorilor actuali i poteniali;
mrimea furnizorilor;
capacitatea i competenele furnizorilor;
potenialul de colaborare cu furnizorii (IV);
accesul concurenilor la furnizori;
natura resurselor i disponibilitatea substitutelor.

Analiznd fiecare astfel de pia, managerii unei afaceri pot

identifica dimensiunea concurenei n rndul furnizorilor de
resurse, concurena pe care o pot ntmpina din partea altor
firme ce utilizeaz aceleai resurse, potenialul de colaborare cu
furnizorii (dac este cazul).

Coordonatele modelului bazat pe

resurse
Industrii nrudite prin competene (industrii

care nglobeaz afaceri cu competene similare i

care, cel mai adesea, ofer produse care sunt
substitute pentru acelea ale afacerilor analizate).

Aceast analiz este necesar din 3 motive:

organizaia se poate confrunta cu o ameninare din
partea altor concureni care au competene similare i
care pot cuta s intre n industria sau pe pieele
respective;
organizaia poate intra n industrii unde competenele
necesare sunt similare cu cele pe care le deine deja;
organizaia poate intra pe piee n prezent deservite de
concurenii din industriile nrudite prin competene.

Coordonatele modelului bazat pe

resurse
Industriile nrudite prin competene pot fi
analizate pentru:

competenele cheie ale afacerilor din aceste

industrii;
numrul i mrimea afacerilor din aceste industrii;
ameninarea din partea concurenilor din aceste
industrii, care i pot folosi competenele s intre pe
pieele afacerii analizate;
oportuniti pentru afacerea analizat de a-i folosi
competenele existente i de a-i dezvolta altele noi
cu scopul de a intra n industrii nrudite i pe pieele
acestora;
caracterul de substitut al produselor acestor
industrii pentru cele ale afacerii analizate (ct de
aproape este substitutul de satisfacerea nevoilor
acelorai consumatori pe care i are n prezent
afacerea analizat).

Coordonatele modelului bazat pe

resurse

Concluzii privitoare la modelul de

analiz bazat pe resurse

Este mai complex dect modelul celor 5 fore i ofer o

structur analitic mai comprehensiv.
Ajut organizaia s determine dimensiunea
concurenei n propria industrie i pe piaa pe care
acioneaz.
Ajut organizaia s evalueze ameninarea din partea
concurenilor din industriile nrudite (cu competene
similare).
Organizaia poate identifica alte piee pe care ar putea
intra folosindu-se de competenele existente sau
dezvoltndu-i altele noi.
n urma acestei analize, managerii pot nelege:
natura concurenei din industrie i de pe piee (att ale
produselor, ct i ale resurselor);
ameninarea din partea concurenilor din alte industrii;
oportunitile din industrii noi sau de pe piee noi.

A treia metod: maturitatea

sectorului

Sectoarele

economice au o curb de via la fel

ca i produsele. De aceea, maturitatea
sectorului poate fi descris utiliznd un
instrument de aceeai natur ca acela utilizat n
marketing pentru a defini ciclul de via al
produsului.

Riscurile

legate de supravieuirea ntr-un sector

sunt direct legate de vrsta sectorului: cu ct
sectorul este mai tnr i cu ct imprevizibilul
este mai accentuat, cu att exist mai mult risc;
din contr, surprizele i, deci, riscurile sunt tot
mai reduse pe msur ce sectorul mbtrnete.

A treia metod: maturitatea

sectorului

Exerciii
Identificai care din cele 5 fore ale pieei acioneaz
mai puternic n fiecare din exemplele urmtoare:
1.

Mai mult de zece companii autohtone furnizoare

de componente auto i-au pierdut poziia de
monopol pe care o aveau la uzinele Dacia Piteti,
dup ce grupul francez Renault a anunat c va
aduce n Romnia parteneri tradiionali de pe
pieele dezvoltate.

2.

Blimpie Internaional, un lan de fast food cu 1900

de locaii, a renunat la serviciile Coca Cola n
favoarea rivalei sale Pepsi. Coca Cola fost
furnizorul acestui lan de fast food-uri nc din
1964. Culmea ironiei este c sediul companiei
Blimpie este n Atlanta, ora n care a pornit
afacerea i Coca Cola.

Exerciii
3. Compania Pepsi Cola a prezentat o nou butur, de culoare albastr Pepsi Blue, o combinaie de cola i fructe de pdure. Produsul a
beneficiat de o campanie promoional imediat dup ce compania Coca
Cola, principalul competitor, a lansat n magazinele din Statele Unite
noua butur Vanilla Coke. Ca s-i conving ct mai bine pe
consumatori, Pepsi a atacat direct Coca Cola n cteva spoturi
publicitare, n care erau astfel comparate, una n defavoarea alteia,
buturi produse de cele dou companii. Acest fapt a fost rar ntlnit
chiar i n lumea agresiv a publicitii, singura companie care a mai
recurs la reclam comparat fiind productorul de articole sportive
Reebock, care a atacat compania Nike.
4. McDonalds este primul lan internaional de restaurante fast food
aprut pe piaa romneasc. Un restaurant Mc Donalds din Romnia
este la fel ca unul din San Francisco pentru c furnizorii sunt alei cu
grij i sunt respectate aceleai standarde de verificare a calitii.
Pentru aceasta, n Romnia exist o baz comun de aprovizionare a
magazinelor, unde sunt verificate la snge materiile prime i sunt
ntocmite dosare cu proveniena lor. Furnizorii trec prin furcile caudine
ale normelor companiei, dar primesc n schimb o pia mare de
desfacere i sigur, cu pli la termen.