Universitatea Politehnica Bucureti

Facultatea de Antreprenoriat, Management i Ingineria Afacerii

Programul de Master-Antreprenoriat, Management i Ingineria Afacerii

Metode si modele utilizate n activitatea

managerial a SOCIETII NAIONALE DE
RADIOCOMUNICAII (RADIOCOM)

Cadru didactic ndrumtor:

.L.Dr.Ing Bogdan Fleac

ntocmit de Studenii Masteranzi:

Stnciulescu Gabriela Doina
Mihai Gabriel-Cristian
Bornea Adelina Maria

Anul I, Grupa 2
BUCURETI, 2016

Cuprins
SCOPUL PROIECTULUI.....................................................................................................................................3
Cap. 1 Selectarea i descrierea organizaiei......................................................................................................3
1.1.

Istoric.....................................................................................................................................................3

1.2.

Misiunea i strategia organizatiei........................................................................................................3

1.3.

Domeniul de activitate..........................................................................................................................3

1.4.

Structura organizatoric & organigrama S.N.R..............................................................................4

1.5.

Clienii i furnizorii principali S.N.R..................................................................................................5

1.6.

Informaii financiare............................................................................................................................5

1.7.

Concurena............................................................................................................................................6

Cap. 2 Metode i modele pentru prognoz.......................................................................................................7

2.1 Stabilirea temei de prognoz......................................................................................................................7
2.2 Selectarea informaiilor..............................................................................................................................7
2.2.1. Previziuni de dezvoltare pentru perioada 2016-2020......................................................................7
2.2.2. Previziune de marketing 2016-2020..................................................................................................8
2.2.3. Previziuni privind fora de munc 2016-2020..................................................................................9
2.2.4. Previziuni economice n perioada 2016-2020...................................................................................9
2.2.5. Previzionarea tehnologic n perioada 2016-2020.........................................................................10
2.3 Metode de previzionare.............................................................................................................................11
2.3.1 NORMATIVE economice..................................................................................................................11
2.3.2 INTUITIVE privind marketingul....................................................................................................11
2.4. Efectuarea prognozei (5 ani)....................................................................................................................11
2.5. Identificarea prognozei............................................................................................................................11
Cap. 3- Direcionarea personalului..................................................................................................12
3.1 Elementele Grupului.................................................................................................................................12
3.2 Tipuri de relaii din grup..........................................................................................................................12
3.3 Tipuri de relaii din grup..........................................................................................................................13
3.4 Modaliti de desfurare a activitii.....................................................................................................13
3.5 Modaliti de motivare..............................................................................................................................14
3.6 Comanda....................................................................................................................................................15
Cap. 4- Metode i modele pentru Coordonarea i Controlul Activitilor................16
4.1 Coordonarea activitilor..........................................................................................................16
4.2 Controlul rezultatelor................................................................................................................................17
Cap. 5- Metode i modele pentru Analiza i Elaborarea de Soluii..............................18
5.1 Analiza problemei......................................................................................................................................18
5.2 Elaborarea de solutii.................................................................................................................................19
Bibliografie............................................................................................................................................................20

SCOPUL PROIECTULUI
Cunoaterea organizaiei, a elementelor eseniale (legi, principii management) i a
tehnologiei manageriale.

Cap. 1 Selectarea i descrierea organizaiei

SCOP: Cunoaterea domeniului de activitate i a structurii organizatorice a unei societi
naionale din domeniul comunicaiilor

1.1.

Istoric
Societatea Naional de Radiocomunicaii S.A (SNR) este o societate comercial pe

aciuni care se ocup cu difuzarea i transportul programelor radio i TV (broadcasting) i, n

acelai timp, unul dintre principalii furnizori de reele i servicii de comunicaii electronice
din Romnia. Aceasta a fost nfiinat n anul 1998 prin reorganizarea Regiei Autonome
Radiocomunicaii i opereaz pe pia sub numele comercial RADIOCOM.

1.2.

Misiunea i strategia organizatiei

SNR reprezint principalul furnizor naional, de servicii de broadcasting pentru

posturile publice i private de televiziune, precum i un juctor important n domeniul
comunicaiilor electronice.
RADIOCOM deine 3 MUX1-uri n UHF2, prin intermediul crora transmite att
programele publice ale Societii Romne de Televiziune, ct i programele altor productori
de content, numrul total al acestora fiind de aproximativ 40 de programe n format SD. Prin
cele 3 multiplexuri se pot transmite i programe n format HD. Datorit infrastructurii
wireless proprii la nivel naional, deinnd inclusiv o licen telecom n banda de frecven
3,6 - 3,8 GHz, care permite furnizarea de servicii broadband pe suport WiMAX 3,
RADIOCOM poate furniza servicii n zone mai puin accesibile altor medii de transmisie,
unde ceilali operatori telecom nu dispun de soluie tehnic.

1.3.

Domeniul de activitate
RADIOCOM - Structura Organizatoric Naional

1 Multiplexorul(MUX) are ca funcie fundamentala permiterea transmisiei succesive a datelor

de la m surse de date la un receptor unic.
2 UHF (Ultra High Frequency) de la 300 MHz la 3000 MHz (3 GHz), (frecvene ultra
nalte);
3 O tehnologie suplimentar, care poate capta datele de apte ori mai repede i de o mie de
ori mai departe dect populara tehnologie Wi-Fi, este tehnologia WiMAX
3

RADIOCOM are o structur organizatoric ierarhic- funcional constituit din:

Sediul central care include i Centrul de Perfecionare Radiocomunicaii
patru sucursale fr personalitate juridic (i 615 puncte de lucru), respectiv:
(1) Sucursala Direcia Radiocomunicaii Bucureti i desfoar activitatea n
Bucuresti i n urmtoarele judee ale rii, respectiv: Ilfov, Giurgiu, Arge, Teleorman,
Tulcea, Vlcea, Prahova, Olt, Galai, Constana, Braov, Buzu, Dmbovia, Clrai, Brila
i Ialomia.
n cadrul Sucursalei i desfoar activitatea i Centrul de Comunicaii prin Satelit
Cheia, cea mai important poart de intrare i ieire pentru transmisii de date, voce, radio i
comunicaii video din Romnia.
(2) Sucursala Direcia Radiocomunicaii Cluj i desfoar activitatea pe raza
urmtoarelor judee din Transilvania: Cluj, Alba, Bihor, Bistria-Nsud, Covasna, Harghita,
Maramure, Mure, Sibiu, Satu-Mare i Slaj.
(3) Sucursala Direcia Radiocomunicaii Iai i desfoar activitatea urmtoarele
judee din Moldova: Iai, Bacu, Botoani, Neam, Suceava, Vaslui i Vrancea.
(4) Sucursala Direcia Radiocomunicaii Timioara i desfoar activitatea pe
teritoriul judeelor: Timi, Arad, Cara Severin, Dolj, Gorj, Hunedoara i Mehedini.
1.4. Structura organizatoric & organigrama S.N.R
Adunarea
Adunarea
generala
generala aa
actionarilor
actionarilor
Consiliul
de
Consiliul de
Administratie
Administratie

Director
Director
General
General
Unitate
Unitate de
de
Management
Management
Comunicatii
Comunicatii
Digitale
AudioDigitale AudioVideo
Video
Departament
Departament
Broadcasting
Broadcasting

Director
Director
executiv
executiv
Tehnic
Tehnic

Departament
Departament
Networking
Networking

Departament
Departament
de exploatare
de
exploatare
resurse
resurse
tehnice
tehnice

Director
Director
executiv
executiv
Economic
Economic
Departament
Departament
NOC
NOC

Departament
Departament
Achizitii
Achizitii si
si
investitii
investitii

Departament
Departament
Financiar
Financiar

Serviciul
Serviciul
Achizitii si
Achizitii
si
Investitii
Investitii

Departament
Departament
Comercial
Comercial

Departament
Departament
Resurse
Resurse
umane
umane

Departament
Departament
IT
IT

Departament
Departament
Juridic
Juridic

Serviciul
Serviciul
Vanzari
Vanzari si
si
Marketing
Marketing

Serviciul
Serviciul
Radiofuziune
Radiofuziune

Serviciul
Serviciul Retea
Retea
IP
IP

Departament
Departament
Contabilitate
Contabilitate

Compartiment
Compartiment
Marketing
Marketing

Serviciul
Serviciul
Televiziune
Televiziune

Serviciul
Serviciul
Tehnic
Clienti
Tehnic Clienti

Seviciul
Seviciul
Logistica&Adm
Logistica&Adm
inistrativ
inistrativ

Compartiment
Compartiment
Vanzari
Vanzari

Compartiment
Compartiment
Relatii
Relatii Clienti
Clienti

Figura 1.1 Organigrama sediului central al Societii Naionale de Radiocomunicaii S.A

Structura organigramei RADIOCOM este complex datorit domeniilor de activitate
ale acesteia i datorit specificului activitii i a rspndirii teritoriale ale subunit ilor
componente. n organigram sunt trecute numai departamentele importante, fiecare dintre
acestea avnd ns n subordine alte compartimente. Organigrama devine i mai complex
dac se adaug organigramele fiecrei Direcii Regionale de Radiocomunicaii

1.5.

Clienii i furnizorii principali S.N.R

Clienii reprezint partenerii de afaceri care beneficiaz de activitatea i capacitile

tehnice ale RADIOCOM. Acetia se pot clasifica n funcie de serviciile oferite:

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6

servicii de broadcasting : Societatea Romn de Radiodifuziune (136

milioane lei) i Societatea Romn de Televiziune (134 milioane lei)
servicii de telecomunicaii :

FIRMA
Vodafone
Telemobil
Orange
RDS-RCS
Romtelecom
S.T.S
Observaii

Volum ncasri (milioane lei)

2012
2013
2014
10,2
11,7
11,5
6,2
7,1
4,7
4,8
7,4
6,4
3,5
3,5
4,3
2,4
2,5
2,4
3,8
8,2
6,2
Date contabile

2011
7,4
5,2
3,9
3,3
2,3
3,3

2015
9,8
8,1
6,3
5,1
2,4
11,4

La sfritul lunii iunie 2016, RADIOCOM deinea n portofoliu peste 8.500 clieni,
att din segmentul business ct i din segmentul rezidenial. Portofoliul RADIOCOM include
aproape toi operatorii de telecomunicaii din Romnia, care apeleaz la infrastructura
noastr, dar i utilizatori finali de servicii de comunicaii din domenii importante ale
economiei naionale: bnci, instituii financiare, companii multinaionale etc.
Furnizorii principali ai RADIOCOM sunt:
Furnizori
principali
Volum tranzacii
(milioane lei)

1.6.
Nr.
crt.
1
2
3
4

ENEL

TRANSGAZ

PETROM

38,2

15,2

60,5

FURNIZORI LOCALI DE
APA-CANAL
24.5

TELEKOM
VODAFONE
40,7

Informaii financiare
Indicator
economic
Capitaluri proprii
Venituri totale
Cheltuieli totale
Profit/pierderi

2011

2012

2013

2014

2015

708,834
450,505
493,839
-44,152

699,728
404,087
412,997
-8,910

691,830
390,672
399,877
-9,205

704,705
353,883
355,632
-1,749

676,904
309,239
337,534
-28,295

Tabelul 1.1 Evoluia cifrei de afaceri a RADIOCOM n perioada 2011-2015 (milioane lei)
Valoarea capitalurilor proprii variaz n funcie de valoarea echipamentelor
achiziionate/scoase din uz n perioada respectiv.
5

Veniturile totale ale ntreprinderii provin n cea mai mare parte din serviciile de
broadcasting oferite Societii Romne de Radiodifuziune i Societii Romne de
Televiziune. Preul orei de emisie se negociaz anual, Guvernul Romniei achitnd aceste
servicii de transmisie cnd exist fondurile necesare (la rectificri bugetare). ncepnd cu
2015, ncasrile de la Societatea Romn de Televiziune au sczut foarte mult datorit
nchiderii unor emitoare care transmiteau semnal analogic. De la 1 ianuarie 2017, toate
staiile de televiziune vor transmite numai semnal digital.
Cheltuielile din perioada analizat variaz din cauza achiziiei de echipamente
necesare nlocuirii celor vechi sau echipamente pentru dotarea staiilor astfel nct acestea s
transmit semnal digital. Trend-ul scztor al cheltuielilor a rezultat i din politica de
restrangere a cheltuielilor promovat de conducerea societii pentru echilibrarea balanei.
n ultimii 5 ani, balana de venituri-cheltuieli a fost tot timpul negativ datorit
necesitii efecturii unor investiii majore n echipamente moderne i a legislaiei europene
care foreaz toate statele s treac la transmisie terestr digital de televiziune.

1.7.

Concurena

Concurena reprezint o confruntare, dar i o cooperare ntre diferii ageni

economici, nvederea obinerii unor condiii mai bune de producie, de vnzare sau achiziie a
bunurilor de consum.

Servicii7%Telefonie Mobila

Orange

22%

10%

Vodafone
Telekom

12%

Digi
RDS&RCS
20%

13%

Radiocom
altele

16%

Servicii Broadcasting
22%

25%

Pro TV
Antena Groupt
Digi TV
RADIOCOM

15%

altele
20%
18%

Pentru transmisii de date i internet, principalii concureni sunt firmele de cablu :

RDS&RCS, UPC, Orange etc.

CONCLUZII: Activitile desfurate de RADIOCOM sunt complexe i de un

foarte nalt nivel tehnic, n special cele de transport i difuzare a programelor de radio i
televiziune, transmisii de date, transmisii prin satelit, telefonie mobil, internet etc.
Progresul tehnic extrem de rapid din domeniu oblig societatea la eforturi sus inute
att pentru meninerea dotrilor tehnice la nivel maxim de performan, ct i pentru
pregtirea personalului propriu n vederea adaptrii rapide la noile tehnologii din domeniul
radiocomunicaiilor.
De-a lungul timpului, societatea i-a dovedit capacitatea de adaptare la schimbrile
datorate evoluiei tehnologice, necesitilor crescute ale clienilor i la modificrilor
legislaiei naionale i internaionale n domeniu.

Cap. 2 Metode i modele pentru prognoz

SCOP: mbuntirea perfomanelor economice ale societii n viitorul previzibil.

2.1 Stabilirea temei de prognoz

Obiective:
meninerea i consolidarea poziiei de lider naional n domeniul radiocomunicaiilor;
mbuntirea performanelor tehnice prin cumpararea a 3 MUX pana in anul
decembrie 2017.
trecerea la transmisiuni digitale n domeniul radiodifuziunii i televiziunii incepand cu
ianuarie 2017.
Strategii:

dotarea cu echipamente i instalaii de comunicaii la nivel mondial pentru creterea

calitii prestaiilor;
diversificarea ofertei de servicii de radiocomunicaii i conexe;
perfecionarea profesional a personalului pentru exploatoarea noilor echipamente.

2.2 Selectarea informaiilor

METODA EXPLORATORIE
2.2.1. Previziuni de dezvoltare pentru perioada 20162020
RADIOCOM este:

- o societate de mrime medie la nivel naional;

- lider naional in domeniul radiocomunicaiilor.
Dispune de capaciti tehnice : - staii de radiodifuziune;
- staii de televiziune;
- retranslatoare de televiziune;
- staia SOLCHEIA pentru comunicaii prin satelit.
Specializrile personalului sunt:
7

radioelectroniti si specialiti n comunicaii spaiale

specialiti n instalaii de emisie (emitoare, antene)
specialiti IT si in electroalimentare
specialiti n construcii montaj de instalaii pentru radiocomunicaii
personal auxiliar (economic, de ntreinere, gestiune, transport comercial etc.)

Numarul de clienti
30000
20000
10000
0

2016

2017

2018

2019

2020

Numarul de clienti

Figura 2.1 - Evoluia prognozat a numrului de clieni n perioada 2016-2020

Observaie: Majoritatea clienilor vor fi particulari, din zone izolate fr internet,
telefonie mobil i televiziune.
Acoperirea cu programe naionale de radiodifuziune :
98,5% din teritoriul rii
99,6% din populaie
Acoperirea cu programe naionale de televiziune:
98% din suprafaa rii
99,2% din populaie
Societatea se va orienta spre creterea numrului de clieni, a portofoliului de servicii
conexe prin mbuntirea capacitilor tehnice.
Specializrile personalului sunt: radioelectroniti, specialiti n comunicaii spaiale,
specialiti n instalaii de emisie (emitoare, antene), specialiti IT, specialiti n
electroalimentare, specialiti n construcii montaj de instalaii pentru radiocomunicaii,
personal auxiliar (economic, de ntreinere, gestiune, transport comercial etc.)
Se va continua procesul de restructurare a societii prin nfiinarea a 7 8 centre de
radiocomunicaii deservite de personal multicalificat.

2.2.2. Previziune de marketing 2016-2020

Nr.
crt.
1
2
3
4
5

identificarea de noi clieni in domenii active economic (firme naionale,

multinaionale, bnci, societi cu activiti distribuite la nivel naional i
internaional);
creterea ponderii serviciilor cu valoare adugat: transmisii de date, internet;
FIRMA
Vodafone
Telemobil
Orange
RDS-RCS
Romteleco

2011
7,4
5,2
3,9
3,3
2,3

2012
10,2
6,2
4,8
3,5
2,4

2013
11,7
7,1
7,4
3,5
2,5

Volum ncasri (milioane lei)

2014 2015 2016 2017 2018
11,5 9,8
10
11
12
4,7
8,1
10,5 12
13
6,4
6,3
6,8
7,2
7,5
4,3
5,1
5,2
5,2
5,5
2,4
2,4
2,4
2,4
2,4
8

2019
12
15
7,5
5,5
2,4

2020
12
15
7,5
5,5
2,4

m
S.T.S
Observaii

3,3

3,8
8,2
6,2
Date contabile

11,4

12

13

15
15
Previzionri

16

Tabel 2.1 Volumul relaiilor comerciale cu firmele de telefonie mobil, cablu i internet
Previzionrile ncasrilor de la firmele de telecomunicaii se bazeaz pe estimrile
acestora de dezvoltare a reelelor proprii, pe cerintele clienilor lor i pe evoluia tehnologic
n perioada urmtoare.:
multiplicarea serviciilor de comunicaii prin satelit, cu acces la sateliii de
telecomunicaii;
sporirea ponderii activitii de consultan n comunicaii;
creterea nr. de programe de specializare a centrului de perfecionare, oferit ctre teri.

2.2.3. Previziuni privind fora de munc 2016-2020

reducerea numrului de salariai de la aproximativ 1100 (n 2016) la circa 750 (n

2020) ca urmare a implementrii forei de munc n cele 7 8 centre de
radiocomunicaii;

1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0

2011

2012

2013

2014

2015

Personal Productiv

2016

2017

2018

2019

2020

Personal Administrativ

Figura 2.2 Evoluia numrului de angajai n perioada 2011-2020

Observaie 1: Numrul de angajai va scdea o dat cu implementarea noilor
tehnologii (emitoare, echipamente) i a sistemelor moderne de monitorizare i telecomand
(prin reeaua WiMAX).
Observaie 2: Raportul dintre personalul productiv i cel administrativ i de
conducere va rmne relativ acelai: 3:1.
Previziunea de bazeaz pe evoluia numrului de salariai din perioada 2010-2015 i
estimarea numrului de angajai necesari pentru exploatarea i ntreinerea noilor
echipamente de radiocomunicaii i a echipamentelor auxiliare ale acestora rezultai din
documentaiile tehnice de ntreinere i revizii ale echipamentelor.

2.2.4. Previziuni economice n perioada 2016-2020

Veniturile totale ale societii s-au meninut relativ constante n perioada 2010-2015
(aprox. 337 milioane lei), nregistrnd o scdere la 309,5 milioane lei n 2015 din
cauza punerii n practic a directivei europene de trecere la televiziunea digital, fapt
9

ce a obligat ntreruperea emisiei pentru TVR2 i toate posturile locale care transmiteau
analogic.
200
150
100
50
0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Venituri din transmisii de radiodifuziune

Venituri din transmisii de televiziune
Alte venituri

Figura 2.3 Evoluia ponderii veniturilor(milioane lei) RADIOCOM n perioada 2011-2020

Observaie: Veniturile din radiodifuziune rmn relativ constante pe cnd cele din
televiziune cresc odat cu trecerea la televiunea digital i transmiterea de programe
multiple, celelalte venituri cresc odat cu diversificarea gamei de servicii.
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Costuri amortizari

Costuri de personal

Costuri energie electrie

Alte costuri

2019

Figura 2.4 Evoluia costurilor (milioane lei) n perioada 2011-2020

Observaii:
- amortizrile scad datorit scoaterii din uz a unor spaii i echipamente;
- cheltuielile de personal scad din cauza restructurrilor (reducerii numrului de angajai);
- cheltuielile energetice cresc din cauza creterii tarifelor de energie electric;
- celelalte costuri cresc prin externalizarea anumitor servicii ctre teri n procesul firesc de
privatizare ce e previzionat n urmtoarea perioad.
Investiiile fcute n noile emitoare, n multiplexoarele digitale de semnal TV (se pot
transmite maxim 8 programe diferite pe acelai emitor) i nceperea transmisiilor TV,
digitale la staia Herstru (Bucureti) i Tmpa (Cluj) duc la concluzia creterii veniturilor
totale ale societii pn la valoarea de 360 de milioane lei n 2020 ca urmare a:
10

2020

o dezvoltarea transmisiilor TV digitale ale programelor naionale, locale i

internaionale tip Discovery, National Geographic etc.;
o creterea cererii de servicii de telecomunicaii din partea firmelor de
telecomunicaii;
o creterea numrului de clieni de la 7400 (n 2010) la aproximativ 20.000 n
2020 (includ i clieni persoane fizice);
o optimizarea resurselor financiare ale societii;
o reducerea numrului de salariai prognozat.

2.2.5. Previzionarea tehnologic n perioada 2016-2020

Obiective:
generalizarea transmisiilor TV digitale (DVB-T2) la nivelul ntregii ri (97% din
suprafa i 98,8% din populaie)
implementarea transmisiilor digitale radio (T-DAB) - (98% din suprafa i 99,2% din
populaie n 2020)
modernizarea i consolidarea platformelor tehnologice pentru a ine pasul cu evoluia
din domeniul radiocomunicaiilor i cu cerinele pieei.

2.3 Metode de previzionare

2.3.1 NORMATIVE economice
Obiectiv: creterea profitului net al ntreprinderii de la 1,4 milioane lei (n anul 2016)
la circa 27 milioane lei (n anul 2020) prin creterea numrului de clien i. innd cont de
numrul de 7400 clieni ai anului curent, se va efectua o previziune a anilor urmtori:
An
2016
2017
2018
2019
2020
Nr. clieni
7400
10.000
13.000
16.500
20.000
C.A(milioane lei)
1,4
7,5
15
21
27
Tabel 2.2 - Stablirea previziunii nr. de clieni i a cifrei de afaceri pe o perioad de 5 ani

2.3.2 INTUITIVE privind marketingul

Datorit creterii nivelului tehnologic i necesitii asigurrii unor servicii de
comunicaii de calitate, n urmtorii 5 ani se estimeaz o cretere a volumului de activit i i
servicii oferite, a eficienei n activitile de exploatare i comunicaii electronice cu circa
45% n comparaie cu anul acesta. Societatea va nregistra o cerere mare de echipamente i
instalaii de comunicaii la nivel mondial pentru creterea calitii prestaiilor.

2.4. Efectuarea prognozei (5 ani)

Din analiza previziunilor de evoluie a unor parametrii economici eseniali precum
veniturile totale, costurile cumulate ale ntreprinderii putem previziona evoluia profitului
brut al societii pentru perioada 2016-2020, prezentat n tabelul de mai jos:
Anul

2016

2017

2018
11

2019

2020

Profit (milioane lei)

1,4

8,4

15,2

22,6

27

Tabel 2.2 Evoluia profitului brut al societii n perioada 2016-2020

2.5. Identificarea prognozei

Metoda de verificare a prognozelor utilizat pentru RADIOCOM este metoda
Delbecq. Metoda Delbecq urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor
probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului. Problema de soluionat este
definit ca o diferena ntre situaia actual - asa cum este perceput de componen ii
organizaiei respective - i situaia mbuntit. Soluionarea problemei const n reducerea
ct mai mult a acestui decalaj. Din punctul de vedere al creativit ii, originalitatea metodei
const n mbinarea creativitaii indivizilor cu cea a grupului, permind fiecaruia s se
exprime la nivelul maxim al posibilitailor.
Datorit diagramelor prezentate la metoda explorativ din care reiese situaia actual a
ntreprinderii i prin concluziile formulate n urma acestora, deducem o prognoz
promitoare n urmtorii 5 ani, profitul crescnd liniar.
CONCLUZIE: n perioada 2016-2020, datorit capacitii tehnice, portofoliului de
servicii oferite i personalului calificat, RADIOCOM i va menine poziia de lider na ional
n radiocomunicaii avnd perspective de dezvoltare n viitor, fapt susinut i de previziunea
de evoluie pozitiv a profitului.

Cap. 3- Direcionarea personalului

3.1 Elementele Grupului
Departamentul Resurse Umane este direct subordonat Directorului General i este
condus de un Manager de Departament.
Departamentul Resurse Umane are urmtoarele atribuii:
1) pe linie de organizare
a) Elaboreaz propuneri de strategie i politica de personal integrate strategiei de
ansamblu a societii
b) Elaboreaz proiectele de organigrama pe baza propunerilor conducerii operative i le
supune aprobrii Consiliului de Administraie;
2) pe linia angajrii i promovrii personalului
a) Organizeaz, ndrum i controleaz activitile privind recrutarea, selecia i
angajarea i promovarea salariailor sub coordonarea nemijlocit a Directorului
General.
3) n domeniul salarizrii i a sistemului de evident a personalului
a) Coordoneaz, organizeaz, controleaz i asigur sistemul de salarizare
b) Participa la elaborarea Bugetului de venituri i Cheltuieli.
Scopurile principale ale departamentului sunt acelea de a realiza sisteme echitabile de
renumerare i compensare a angajailor, oferi asistenta celorlalte departamente pentru
obinerea unor rezultate ale muncii de nivel superior.
n cadrul acestui departament, sunt angajai un numr de 45 de persoane pe diferite
posturi conform organigramei:

12

Director de
resurse umane
1 angajat

Administratie
3 angajati

Relatii sociale
5 angajati

Salarii
2 angajat

Resurse umane

Analiza sociala

Recrutare
10 angajati

Conditii de
munca
4 angajati

Gestiunea
Carierelor 5
angajati

Comunicatii
interne
5 angajati

Efective
3 angajati

Formare
7 angajati

Figura 3.1 Organigrama Departamentului Resurse Umane

3.2 Tipuri de relaii din grup

Colaborarea este unul din conceptele cheie ntr-o firm reprezentnd o dinamic ce
antreneaz spiritual critic, adreseaz imaginaia i gsirea soluiilor inedite, ntr-un proces de
nvare intens i asumat.
n al doilea rnd, angajaii de la Formare, colaboreaz cu angajaii din departamentul
Tehnic pentru a se informa de noile posibiliti asupra formarii angajailor noi precum i celor
vechi de a nva tehnici noi.
Competiia reprezint procesul de concurs ntre dou sau mai multe pri ce urmresc
acelai avantaj sau acelai rezultat.
RADIOCOM ncurajeaz competiia ntre colegi, miznd pe o strategie de premiere la
finalul perioadei stabilite, cu recompense materiale.
Un exemplu de competiie, este faptul c, n cadrul departamentul de Recrutare, se
poate realiza ntre angajai, avnd ca scop angajarea a ct mai muli angajai.
La nivel de departamente, relaia de competiie se poate realiza intre departamentele
tehnice, precum cel de Networking i Broadcasting, n funcie de numrul de clieni
ademenii pentru livrarea serviciilor.

3.3 Tipuri de relaii din grup

Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea,
ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune
antagonist, inclusiv competiia.
Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai
pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor,
prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele
mijloace ale managerilor incompeteni.
n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente
structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele
13

unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea

schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte
departamente i membrii acestora.
ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de
alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre
compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i
sentimente ce definesc o stare conflictual).

3.4 Modaliti de desfurare a activitii

n egal msur, colectivul unei organizaii ntotdeauna va forma un grup,Prin simplul
fapt c mprtesc un sediu comun, un program comun i un scop comun. n paralel, se pot
forma i alte scopuri individuale, nutrite de fiecare membru n parte. n acelai timp,
grupurile sunt conduse de un lider, stabilit formal i care de multe ori poate conduce grupul
spre succes (n sensul transformrii ntr-o echip) sau poate determina stagnarea.
Avantaje
mprtirea informaiilor i ideilor
Satisfacerea nevoilor psihologice de a fi cu
alii
mbuntirea nvrii i luarea de decizii

Dezavantaje
Sufocarea individualitii
Costurile n timp i efortul de a construi o
echip
Deciziile pot fi fcute bazndu-se pe
pstrarea membrilor echipei fericii mai
degrab dect de a fi critic examinai
Pericolul presiunii grupului

Sinergie
Prejudecile individuale pot fi depite
Team building-ul este un program de dezvoltare i nvare n management. Acesta
combin munca n echip cu nvarea i relaxarea. Util att pentru manageri ct i pentru
angajai, acest tip inedit de activiti a ptruns n Romnia acum civa ani.
Team building, aa cum sugereaz i numele, este procesul de construire a unei echipe
eficace. Un exerciiu de team building ajut la crearea unei uniti cu o coeziune puternic, ce
are un el i un scop comun. Implic, de asemenea, dinamica de grup, pentru creterea
eficienei. Atunci cnd se dorete construirea unei echipe, o importan deosebit o are
identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale fiecrui membru al echipei. Acest lucru va
permite o bun mprire a sarcinilor pentru ca acestea s poat fi duse la capt cu succes.
Beneficii pentru angajatori

Beneficii pentru angajai

> motivarea non financiar a angajailor i

creterea ncrederii acestora n potenialul i
viitorul companiei i crearea cadrului propice
pentru interaciuni constructive.
> identificarea i eliminarea factorilor care ar
putea mpiedica echipa s i ating
obiectivele stabilite.
> reducerea timpului de refacere a proiectelor
datorit necomunicrii clare a obiectivelor.
> creterea eficienei proceselor i a
profitabilitii organizaiei

> petrecerea unei zile interesante n grup,

mbinnd
relaxarea
cu
stimularea
intelectual.
> experimentarea a diferitor tipuri de
activiti i descoperirea de lucruri noi att n
ceea ce privete propria personalitate ct i a
celorlali.
> eliminarea barierelor de comunicare i
mbuntirea dialogului dintre membrii
grupului.
> mbuntirea tehnicilor de rezolvare a

14

problemelor i asumarea riscului.

3.5 Modaliti de motivare

Motivaia reprezint fundamentul funciei de antrenare.
Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii
- Utilizarea recompenselor bneti
- Utilizarea altor recompense: conferirea unor responsabiliti speciale sau
onorifice; ntreinerea unor delegaii; complimente verbale, scrisori personale de felicitare;
angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii,
reuniuni sau conferine; publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.
RADIOCOM a rspuns nevoilor curente de formare i perfecionare n domeniul
tehnologiei informaiilor i comunicaiilor prin crearea propriului Centrul de Perfecionare.
Acesta i-a nceput activitatea la 18 mai 1998 n urma unui proiect finanat i susinut n
colaborare cu PHARE.
Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii - Angajaii ateapt ca ceea ce ei dau
organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. n tabelul1 sunt dezvluite
tehnicile manageriale utilizate n scopul asigurrii echitii la locul de munc.

Implicarea angajailor - Antrenarea angajailor n grupe de lucru

Avantajele acestui mod de lucru sunt:
- ameliorarea relaiilor interpersonale;
- ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici;
- ameliorarea capacitii de comunicare;
- ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma
grupului.
Centrul de Perfecionare Radiocomunicaii este unic pe pia prin cursurile organizate
n domeniul specific al radiocomunicaiilor. Cursurile organizate i desfurate n cadrul
Centrului sunt axate pe formarea profesional continu a personalului propriu, dar, n acelai
timp, vin i n ntmpinarea solicitrilor altor companii interesate.
Motivarea angajailor prin conducere eficient - principalele caliti considerate a fi
eseniale pentru un conductor sunt:
1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin
o aciune deschis i flexibil.
15

3.6 Comanda
Comunicarea reprezint unul dintre cele mai dificile aspecte ale muncii unui manager.
Managerul poate deveni mai eficient aflnd ce impact au aciunile i cuvintele lor asupra
celor din jurul su.
n urma cercetrilor efectuate s-a stabilit c deschiderea n comunicare este direct
legat de eficacitatea organizaional, iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este
esenial pentru climatul organizational.
Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le
transmit efilor lor i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii
nefavorabile.
n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional
trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri
Managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor
posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale.
Un manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni/informaii unui mare numr
de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat
greit i c oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle.
b. Falsitatea politicii ua deschis
O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o
reprezint aa-numita politic a uii deschise. Un manager anun sau trimite o notificare
scris conform creia a fost stabilit o nou politic .
De Exemplu: de acum nainte ua managerului va fi deschis pentru oricine are de
discutat o problem. Odat ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul
poate presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare.
c. Comunicarea verbal versus comunicarea scris
Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a
comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a
comunica fa n fa/unu la unu sau ntr-un grup mai larg.
De exemplu, este posibil transmiterea unui mesaj personal, n scris fiecrei persoane
cu care se dorete a se comunica, dar acest lucru cere mult timp. Alternativa este trimiterea
aceluiai mesaj scris tuturor persoanelor.
Este posibil ca managerul s vorbeasc cu fiecare subaltern n parte. De asemenea,
managerul ar putea decide s i adune pe oameni laolalt i s le furnizeze informaiile n
cadrul unei edine.
Concluzii: Funcia de conducere a RADIOCOM-ului implic desvrirea scopurilor
firmei cu i prin intermediul resurselor umane. Funcia de conducere este considerat ca fiind
cea mai important funcie a unui management de success.

Cap. 4- Metode i modele pentru

Coordonarea i Controlul Activitilor
SCOP: Scopul coordonrii i controlului activitilor l constituie coeziunea sistemului
RADIOCOM, echilibrul ntre activitile i compartimentele acestuia.

16

4.1 Coordonarea activitilor

Echipa manageriala mpreun cu angajaii RADIOCOM acioneaz cu competen i
profesionalism pentru ndeplinirea celui mai important obiectiv: asigurarea serviciilor de
broadcasting i comunicaii electronice n peste 90% din suprafaa ROMNIEI, la o calitate
european, pn la sfritul anului 2017, mai precis pn la 1.1.2018.
Acest obiectiv a fost propus ncepnd cu 17.06.2015, odat cu achiziionarea de noi
echipamente digitale pentru punerea n funciune a emitorului DVB-T2 din Bucureti,
urmnd i n alte orae: Cluj, Iai, Timioara, Oradea, Arad, Constant, Braov, Sibiu, etc.
Sarcini
Achiziionarea echipamentelor necesare
pentru implementarea unei reele fizice de
televiziune precum i angajarea unei echipe
tehnice pentru mentenana lor, condus de
ctre departamentul tehnic
Introducerea de noi abonamente pe
piaa,condusa de ctre departamentul
marketing i vnzri.

Faze
In data de 1.06.2015 s-au achiziionat
echipamentele necesare.
In data de 17.06.2015 s-au instalat n cele mai
mari orae,emitoarele necesare.

Incepnd cu 01.12.2016 s-au scos la vnzare

noile abonamente de televiziune analogic,mai
ales n zonele unde competitorii nu au reuit s
acopere aria de execuie.
Avnd n vedere amploarea acestui obiectiv, coordonarea ntre angajaii din fiecare
ora, pentru punerea n funciune a reelei, este esenial deoarece dac apare o mic
nesincronizare, se poate decala pornirea reelei riscnd s apar costuri n plus. Astfel, n
momentul cnd s-au cumprat echipamentele (condensatorii, relee, antene, emitoarele,
analizatoarele video, etc), s-au ales aceleai modele pentru toate oraele, livrarea fcndu-se
n tandem pentru toate oraele, iar montarea la fel.
Echipa IT din Bucureti mpreun cu fiecare echip, a lucrat pentru definirea i
crearea reelei tehnice i pentru stocarea tuturor datelor recepionate din fiecare ora.
Nivel Manager
Asigurarea
serviciilor de
broadcasting i
comunicaii
electronice n
peste 90% din
ROMNIA

Parametrii
urmrii
Intocmirea
bugetului pentru
achizitionarea
echipamentelor
Asistarea la
licitatii pentru
echipamentele
tehnice
Instalarea
echipamentelor
tehnice

Luna IULIE 2015 (valori realizate zilnic)

ziua 1
Da,de
catre dep
Contabil
Nu

ziua 2
Nu

ziua 7
Nu

Nu

Nu

Nu

Da,de
Nu
catre
dep
Comerc
ial
Nu
Nu

17

ziua 15
Nu

ziua 30
Nu

Nu

Da,de
catre
dep
Tehnic

4.2 Controlul rezultatelor

Pentru a atinge obiectivul de expansiune ntr-un timp att de scurt, trebuie acordat o
atenie suplimentar resurselor umane, mai exact retribuirea angajailor actuali, recurarea i
pregtirea noilor angajai la standardele i politicile companiei.
Avnd n vedere sarcinile stabilite angajaii sunt principalii responsabili de
ndeplinirea acestora. Pregtirea acestora este principalul element controlabil care poate face
diferena n atingerea obiectivului stabilit. Angajaii vor fi evaluai individual, periodic n
urma monitorizrii gradului de atingere a obiectivelor stabilite cu acetia. n cazul n care
angajaii sunt departe de atingerea obiectivelor acetia vor fi sprijinii pentru a atinge
performanta dorit. n urma acestor evaluri n funcie de rezultatele obinute, performanta va
fi recunoscut prin anumite recompense periodice (prime, creteri salariale etc.)
Angajatul va primi n scris elementele critice, criteriile de evaluare i standardele de
performan pentru postul pe care l ocup.Superiorul direct va rspunde la orice ntrebare pe
care angajatul o poate avea cu privire la ceea ce este necesar pentru a mbunti
performana.La finalul perioadei de evaluare, se va programa o ntlnire ntre angajat i
superiorul direct pentru a discuta performanta angajatului raportat la standarde.
Etapa
Stabilirea obiectivelor
Monitorizare : revizuiri periodice
informale ale performantei
Pregatirea etapi de evaluare :
pregatirea dialogului de evaluare
Completarea formularelor de
evaluare
Stabilirea calificativului final
Comunicarea calificativului final
Medierea eventualelor neintelegeri
intre manager direct si subordonat
Transmiterea formularelor la
departamantul de RU

Responsabil
Manager direct
Manager direct

Suport
Management de varf
Management de varf

Manager direct

Management de varf

Manager
direct+subordonat
Manager direct
Manager direct
Seful managerului
direct
Manager direct

Management de varf
Management de varf
Management de varf
Departament Resurse Umane
Management de varf

Concluzii: Performana angajatului raportat la standarde este controlat printr-o serie

de instruciuni referitoare la utilizarea echipamentelor, ct i printr-o serie de evaluri
individuale periodice, iar dac rezultatele vor fi satisfctoare, performana va fi recunoscut
prin recompense.

Cap. 5- Metode i modele pentru Analiza i

Elaborarea de Soluii
SCOP: Elaborarea de soluii pentru reducerea unor probleme existente n RADIOCOM.

18

5.1 Analiza problemei

PAS 1. Scopul: Atenuarea sau eliminarea efectului cu ajutorul diagramei ISHIKAWA sau
os de pete, ce ajut la nelegerea amnuntelor problemei principale ale societ ii
RADIOCOM.
PAS 2. Problema: Situaia economic dificil ncepnd cu anul 2012.
Cauze principale:
1. Implicarea factorului politic n managementul societii.
2. Investiii mari efectuate pentru conformarea la cerinele europene din domeniul
comunicaiilor.
3. Scderea ncasrilor de la principalii beneficiari: S.R.R (Societatea Romn de
Radiodifuziune) i S.R.Tv (Societatea Romn de Televiziune).
4. Lipsa de viziune a managerilor pentru sporirea i diversificarea serviciilor oferite.
Cauze secundare:
1.1 Impunerea politic a unor contracte dezavantajoase cu firme particulare.
1.2
Deturnarea de ctre managerii politici a unor fonduri importante din profitul
ntreprinderii ctre partidele politice care i-au susinut.
1.3 Angajarea pe criterii politice i de nepotism a unui numr mare de personal necalificat
n domeniu.
2.1 Achiziia de echipamente digitale performante pentru trecerea la transmisiile digitale de
telecomunicaii impuse de U.E.
2.2 Viteza ridicat de evoluie a tehnologiilor n domeniul comunicaiilor digitale.
2.3 nlocuirea total a sistemelor de emisie i de antene de modulaie pentru comunicaiile
digitale.
2.4 Realizarea de sisteme redundante de recepie a semnalelor de modulaie pentru
comunicaiile digitale.
3.1 ntrzierile mari la achitarea serviciilor de emisie produse de diversele guverne:
3.1.1 Recesiunea economic
3.1.2 Campanii electorale
3.1.3 Corupie la nivel nalt
3.2 Intrarea n incapacitatea de plat a S.R.Tv:
3.2.1 Implicarea factorului politic
3.2.2 Suprancrcarea schemei de angajai cu oameni impui politic
3.2.3 Costuri foarte mari pentru producia de programe
3.2.4 Micorarea orelor de transimisie prin scoaterea programului TVR2,
TVR3, si TVR regionale care emiteau analogic.
4.1 Lipsa de cunotiine sau experiena n domeniul radiocomunicaiilor
4.2 Angajarea unui numr mare de personal pentru vnzarea serviciilor de telecomunicaii.
4.3 Investiii nejustificate n dotri precum maini, laptopuri, telefoane mobile pentru
departamentul VNZRI.
PAS 3. Se indentific 3 efecte diferite
1. Scderea numrului de angajai n compartimentele tehnice
2. Plafonarea veniturilor angajailor la nivelul anului 2009
3. Reducerea volumului de investiii n echipamente
PAS 4. Completarea diagramei (minim 3 ramuri)
19

Fig. 5.1 Diagrama ISHIKAWA- Scderea numrului de angajai n domeniul tehnic

5.2 Elaborarea de soluii

PAS 5. Identificarea celor 4 soluii
1. Acordarea de salarii motivante
2. Acordarea de sporuri i bonusuri extrasalariale
3. ncheierea de contract de colarizare cu elevi ai colilor tehnice i cu studeni din
facultile electrice / de electronic i cu obligativitatea angajrii n societate pe un
anumit numr de ani.
4. Reangajarea unei pri a personalului disponibilizat
PAS 6. Paii pentru stabilirea soluiilor
Problema concret: Scderea numrului de angajai n sectorul tehnic.
Patru soluii provizorii:
1. Acordarea de salarii motivante
2. Acordarea de sporuri i bonusuri extrasalariale
3. ncheierea de contract de colarizare cu elevi ai colilor tehnice i cu studeni din
facultile electrice / de electronic i cu obligativitatea angajrii n societate pe un
anumit numr de ani.
4. Reangajarea unei pri a personalului disponibilizat
Soluia 1: poate asigura o for de munc necesar cu un efort financiar destul de important,
dar distribuit uniform de-a lungul ntregului an.
Solutia 2: poate asigura fora de munc calificat cu un efort financiar comparabil cu Soluia
1, dar distribuit n anumite perioade (de srbtori), cnd va provoca o presiune mare asupra
fondurilor ntreprinderii.
Solutia 3: este o soluie de perspectiv care nu acoper deficitul de personal din prezent.
Solutia 4: nu este viabil din cauza vrstei naintate a celor disponibilizai.

20

Pas 7. n concluzie, acordarea de salarii motivante poate rezolva rapid i satisfctor

problema aparut n sectorul tehnic.

Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.

http://www.radiocom.ro/ accesat 04.11.2016 ora 22:00

Notite curs
Notite laborator
Costoiu, S., Management Industrial, editura Politehnica, 1993
http://www.intermanagement.eu/stire/Metodologii+de+management.
+Metoda+Delbecq accesat 19.11.2016 ora 13:00
6. http://www.radiocom.ro/Materiale/Rof2016.pdf accesat 30.11.2016 ora 16:00
7. http://devacademy.ro/blog/despre-colaborare/ accesat 01.12.2016 ora 14:00
8. http://www.radiocom.ro/Materiale/Profil%20companie_noiembrie_2016.pdf accesat
02.12.2016 ora 17:00
9. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/11.htm accesat 03.12.2016 ora 19:00
10. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap11.htm accesat 04.12.2016 ora
16:00
11. 11.
12. http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf accesat 04.12.2016 ora 20:00

21