Capitolul 2.

Japonia

2.1. Contextul cultural-istoric japonez

2.1.1. Valori culturale japoneze
Din punct de vedere lingvistic, etimologia cuvntului Japonia provine din gi (soare), pen
(origine) i gu (ar), de unde au derivat termenii gipengu devenit cipangu, giapan,
respectiv japan. Cuvntul nipon se refer la termenii japonezi ni (soare) i hon
(origine), ceea ce a condus la nihon, respectiv nipon. n ambele variante semnificaia este
aceeai: ara soarelui rsare.
Conceptul budist shikishin funi pune n eviden unitatea indivizibil dintre aspectul
material al vieii i viaa spiritual a omului. Majoritatea japonezilor afirm c practic n
acelai timp cele dou religii specifice: shintoismul i budismul, zen. Acesta din urm este
derivat din conceptul clasic aprut pe continentul asiatic.
n Japonia comunicarea dintre localnic i strin (gaijin) este dificil i este facilitat
doar de cunoaterea culturii specifice. Originile paternalismului japonez provin din epoca
feudal, ntruct shogunatul impunea noiunea de clan, de supunere total fa de senior, dar
i de asisten a seniorului fa de vasali. Aceasta a generat ceea ce, n prezent, reprezint
relaia oyabun-kobun (conductor-supus, tat-fiu, na-fin). Paternalismul a generat i sistemul
de promovare i de salarizare, bazat pe senioritate i abia dup aceea bazat pe experien i
capacitate. Generaia actual se consider totui frustrat de un sistem care n schimbul
siguranei locului de munc, al posibilitii promovrii n ierarhia organizaional, sau al
creterii veniturilor n mod constant pn la pensionare, limiteaz posibilitile de afirmare i
de dezvoltare a personalitii. Cu toate acestea, cazurile n care salariaii nemulumii prsesc
organizaia sunt extrem de rare. Se pierd astfel unele avantaje eseniale ale vechimii i
experienei, iar dificultatea gsirii unui loc de munc similar la o alt companie este ridicat.
Se adaug i diferenele mari n privina veniturilor.
Conceptul ie este legat de marea familie a civilizaiei rurale, cu ierarhii bine structurate,
cu datoria capului familiei de a avea grij de toi membrii ei i cu obligaia reciproc de
fidelitate a acestora fa de ef. Aceast viziune oblig i astzi femeia japonez la ascultare i
supunere fa de brbat - so, tat sau cel mai mare dintre fii. Femeile lucreaz cu precdere
n ntreprinderi mici sau mijlocii, veniturile lor fiind inferioare celor obinute de brbai n
marile companii. Dei se practic angajarea concomitent a ambilor soi, de regul, dup
naterea primului copil, femeia renun la serviciu dedicndu-se creterii copilului i
menajului. n schimb, soul primete prime speciale att pentru soie, ct i pentru copil/copii.
Amae semnific starea specific de dependen i ntrajutorare ntre membrii unui grup
sau a unei colectiviti (de tip mam-fiic). Conceptul presupune ataamentul emoional care,
evitnd asumarea responsabilitii individuale, favorizeaz iniiativa conductorului i
protejarea de ctre
acesta a subordonailor.
Femeile se cstoresc, de regul, cu colegi de serviciu sau cu subordonai ai tailor lor,
acei kobuni.Datorit caracterului dominat de masculinitate al relaiilor de munc, femeile
sunt adesea nemulumite de serviciul greu, dificil, ncrcat de responsabiliti. Dup
cstorie, dar mai ales dup naterea primului copil, acestea renun la serviciu, dedicndu-se
familiei i revin, n jurul vrstei de 40-45 de ani la serviciu, atunci cnd copiii sunt mari i
studiaz. Adesea, ele pot activa n organizaii ale comunitii locale sau ale administraiei
locale. Japonezele i doresc muli copii, deoarece n acest mod pot transmite generaiilor care

urmeaz, responsabilizndu-le, tot ceea ce au dorit s realizeze i nu au avut posibilitatea s

nfptuiasc.
Dei n mod tradiional cstoriile au loc n sanctuare shinto, sub influena occidental, pe
care nu o asimileaz n totalitate, din ce n ce mai muli tineri aleg s se cstoreasc n
biserici cretine. n schimb, funeraliile au loc, ca regul, numai n temple budiste. (Peste 70%
dintre japonezi afirm c sunt practicani ai ambelor religii shinto i budist.)
Emanciparea omului membru al familiei, coleg, salariat, vecin prin eliberarea
spiritual deplin, n vederea realizrii fericirii, mulumirii supreme se realizeaz prin
eliberarea de cele cinci sentimente: demnitate, rang social, proprietate, dorine, pofte. Se
obine astfel un caracter puternic, greu de influenat, pe care familia i societatea se pot baza.
Sentimentele nu se exprim n mod direct, deschis, n faa altor persoane. Ele trebuie
s fie reinute, ascunse chiar, motiv pentru care ntlnirile au caracter formal accentuat dac
persoanele nu se cunosc bine. Sunt evitate i discuiile cu tent personal, privat.
De cel mai mare respect n societatea japonez tradiional se bucur kami, entiti
spirituale de natur divin, superioare fiinei umane. Strmoii, cei mori, sunt kami, ei se
transform n diviniti, ca aproape tot ceea ce i nconjoar pe japonezi.
2.1.2. Contextul socio-economic japonez
Samuraii reprezentau n Japonia feudal o clas rzboinic. Cel mai puternic dintre
acetia, daimyo, mare senior feudal, avea funcii militare i administrative. Supunerea
samurailor fa de acesta era total. Modelarea spiritului a fost asigurat de Codul
cavalerului (Bushido), iar moartea voluntar de tip seppuku reprezenta modalitatea prin care
samuraiul trebuia s plteasc nclcarea codului de devotament, jignirea nerzbunat sau
nfrngerea n lupt.
n termeni moderni, tradiionalul proces decizional japonez se numete ringi-sei, ceea ce
nseamn prezentarea unei propuneri spre aprobare unui superior, precum i mecanismul de
deliberare i decizie pe care l utilizeaz acesta din urm. Ca urmare, decizia final nu este
rezultatul exclusiv al unui act de autoritate, ci i al unor consultri prealabile n cursul crora
orice angajat, indiferent de poziia sa ierarhic, poate s-i exprime prerea i s
fie ascultat. Sistemul este criticat deoarece este de natur s prelungeasc excesiv procesul
decizional. n comparaie cu sistemul decizional practicat n Occident, el rmne extrem de
eficient n Japonia. Principiul wa (armonie n ntreprindere, obinut prin consens), n afara
premiselor pentru o bun punere n practic a deciziilor, ntrete spiritul de iniiativ,
responsabilizeaz angajaii i reprezint o coal pentru cei care, fiind angajai pe via, vor fi
promovai.
Promovarea n funcie de senioritate nenko consolideaz structurile ierarhice i este
completat de un complicat sistem de salarizare care recompenseaz prioritar calificarea
obinut ca urmare a experienei dobndite n cadrul companiei, fidelitatea fa de interesele
ei i nu funcia ocupat i productivitatea muncii. n ceea ce privete pensionarea, politicilor
practicate de marile companii li se adaug i preocuprile guvernului. Companiile rein
angajaii pn la vrsta de 60 de ani cnd acetia se pensioneaz legal. Ele sunt obligate s
rein ns un procent de angajai n vrst de peste 55 de ani, guvernul acordndu-le acestora
sprijin financiar. Sunt revzute plafoanele indemnizaiilor de desprire pe care companiile le
pltesc o singur dat cu ocazia pensionrii. Exist i soluia nfiinrii de ctre aceleai
companii a unor mici ntreprinderi destinate exclusiv pensionarilor. Denumite ntreprinderi
ale vrstei mature acestea sunt create, finanate i utilizate de companie, deruleaz activiti

compatibile cu vrsta i competena angajailor. Ele nu greveaz costurile organizaiei,

ntruct salariile sunt mai
mici, iar profilul i modul lor de organizare le asigur autofinanarea i profitabilitatea.
Namirei (ntreprinderea mic sau mijlocie, de familie) asigur utilizarea unei
pri importante din fora de munc, mai ales a muncitorilor sezonieri, a pensionarilor care i
completeaz veniturile valorificnd cunotinele dobndite n cadrul organizaiilor mari, a
femeilor care nu pot fi angajate n companii mari. Aceste ntreprinderi funcioneaz pe lng
organizaiile mari n calitate de contractant direct sau de gradele II sau III. n acest mod ele
atenueaz dezechilibrele teritoriale i valorific resursele locale, contribuind astfel la
asigurarea flexibilitii i stabilitii economiei naionale.
Zaibatsu (clica financiar de familie) este o grupare monopolist de firme conduse de
o familie sau controlate de ea prin intermediul unui holding. Ele au aprut odat cu
deschiderea Japoniei spre Occident i au fost investite cu sarcina de a stpni tehnici
comerciale pentru a asigura cerinele dezvoltrii economiei n general i mai ales a industriei
japoneze. Dup cel de-al doilea rzboi mondial aceste zaibatsu au fost dizolvate, reaprnd
ulterior sub forma unor concentrri de tip industrial-financiar-comercial. S-au transformat
apoi n companii mari care au construit capitalismul monopolist japonez.
Pe vertical, sistemul organizatoric este caracterizat prin relaia de subordonare ierarhic
strict de la baz pn la vrful piramidei, iar pe plan orizontal prin grupism, fiecare salariat
considerndu-se parte din grupul su, respectiv din organizaia unde este angajat. Dac pe
vertical se respect sensul grupului social i relaiile dintre membrii lui, pe orizontal se
caut identificarea unui sens, a unui scop, pentru fiecare grup i clas social.
Mura (comunitatea steasc sau familial) este un concept care se utilizeaz n
legtur cu familia sau firma i reprezint o modalitate specific pentru a realiza unitatea
social. Un grup de persoane are ca scop prosperitatea comun, iar toi membrii lui lupt
pentru asigurarea armoniei - wa.
Dozoku semnific un ansamblu de gospodrii sau de familii ntre care se stabilesc
relaii economice. Conceptul se regsete i la nivelul marilor companii n cadrul crora
exist legturi cu deintorii de interese, dar n care sistemul de relaii formale i informale
care asigur funcionarea grupului este realizat de ctre conducerea companiei.
Iemoto semnific reunirea n mod voluntar a membrilor unui grup i crearea unui
sistem de valori care reflect raporturile dintre conductor i supus n termeni de autoritate i
disciplin.
On reprezint expresia obligaiilor i ndatoririlor derivate din schimburile sociale
voluntare. n sens spiritual recompensa nu este nic
2.1.3. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii diferenelor culturale
elaborat de Fons Trompenaars
Analiznd contextul japonez i particulariznd abordarea diferenelor culturale pentru
spaiul cultural-istoric i socio-economic japonez, rezult c acesta se caracterizeaz prin
predominarea particularismului, a colectivismului, a caracterului neutru, difuz, a statutului
atribuit, a perceperii secveniale a timpului i a unei atitudini in armonie cu natura
-

In Japonia accentul se pune pe relatii si nu pe reguli, iar contractul poate fi usor modificat, au
incredere in persoane ce-si onoreaza intelegerile mutuale ceea ce duce la concluzia ca face
parte din tarile cu mentalitati ce apartin predominant de particularism.

In cadrul companiilor japoneze se gasesc angajati cu mentalitate colectivist care plaseaz

interesul de grup naintea propriului interes, chiar dac si ngrdete libertatea individual;
persoanele aparinnd culturii japoneze lupt pentru succesul grupului i ignor realizrile la
nivel de individ.

Modul in care indivizii isi manifesta trairile si emotiile in relatia cu ceilalti sta la baza unei
alte dimensiuni culturale si anume dimensiunea culturala neutru/afectiv " , pentru angajatii
japonezi ratiunea este esentiala, ei detin un caracter neutru, fiind educati sa-si controleze
orice stare emotionala si sa nu-si exteriorizeze adevarata stare pshihologica.

Caracterul difuz al japonezilor se manifesta prin respectul fata de trecut, respectul fata
stramosilor, "kami, rabdarea de care dau dovada, precum si respectul aratat fata de sot, sef ,
tata sau cel mai mare dintre fii conform conceptului "ie".

Din faptul ca managerii superiori japonezi sunt reprezentati de barbati mai in varsta,
autocunoscatori, relatia oyabun-kobun, unde respectul superiorului se bazeaza pe pozitia
detinuta si se foloseste titlul de oyabun pentru a indica statutul in organizatie, iar modul in
care se realizeaza negocierea este unul formal, plin de prejudeci, fiind considerat
ofensatoare participarea unor persoane tinere, reiese faptul ca Japonia face parte din tarile cu
un puternic statut atribuit.

Japonia abordeaza o cultura a timpul n mod secvenial, ntlnirile de afaceri se programeaz

cu exactitate, nu se admit ntrzieri, intarzierea considerandu-se o jignire pentru japonezi; se
realizeaz la un moment dat o singur activitate, iar relaiile dintre oameni in cont de
program.

Japonia face parte din tarile care consider c omul trebuie s se ncadreze n legile naturii i
s evolueze n armonie cu ea reiesind faptul ca detine o atitudine a omenilor in armonie cu
natura.
2.1.4. ncadrarea contextului japonez prin prisma abordrii managementului
structurilor multicturale elaborat de Geert Hofstede
Analiza contextului cultural-istoric i a contextului socio-cultural japonez prin prisma
celor cinci dimensiuni culturale ale abordrii managementului structurilor multiculturale
conduce la urmtoarele constatri:

se acord mai mare atenie, att la nivel de societate, ct i la nivel de organizaie

colectivismului, n dauna individualismului, ceea ce explic rolul important acordat
apartenenei la o colectivitate, la un grup socioprofesional, cultivarea sentimentului de succes
rezultat din activiti desfurate n comun, plasarea intereselor de grup naintea celor
individuale;
n ceea ce privete distana fa de putere, se manifest o situaie special. Pe de o parte,
aceasta este mare, semn al respectrii ierarhiei, al prestigiului de care se bucur, din punct de

vedere formal, managementul de nivel superior, iar pe de alt parte, este mic, datorit
comunicrii
informale din cadrul grupului, adoptrii prin consens a deciziilor, a relaiilor de tip oyabunkobun;
evitarea incertitudinii este puternic, ea reprezentnd o constant a economiei i societii
japoneze postbelice. Senioritatea, ca principiu de avansare, angajarea pe via, organizarea
formal puternic, complexitatea sistemului motivaional, utilizarea pe scar larg a
strategiilor, pregtirea populaiei n sensul prevenirii unor catastrofe naturale i a diminurii
efectelor acestora, sunt modaliti de manifestare a acestei dimensiuni culturale;
dei se regsesc att elemente de feminitate, ct i de masculinitate, Japonia nregistreaz
recordul n ceea ce privete gradul de masculinitate. Feminitatea se manifest prin
preocuparea constant pentru convieuirea n armonie cu natura, pentru protejarea mediului
ambiant, pentru educaie. Masculinitatea se manifest prin separarea clar a rolurilor ntre
brbai i femei n cadrul organizaiilor;
abordarea pe termen lung a vieii economice i sociale face ca Japonia s reprezinte o
excepie ntre rile dezvoltate, ns aceasta se explic prin intermediul religiei - shintoiste i
budiste - dar i prin influenele exercitate de contextul sud-est asiatic.

2.2. Particulariti ale managementului japonez

In opinia unor specialisti, analizand evolutiile economice si sociale inregistrate de dupa al
Doilea Razboi Mondial, Germania reprezinta miracolul dezvoltarii in Europa, iar Japoniaexpresia modelului de dezvoltare in Asia. In general, principalele caracteristici care
diferentiaza sistemul de management japonez de cele din alte tari, in special SUA, pot fi
identificate cu preponderenta in domeniul resurselor umane, la nivelul unor activitati precum:
recrutarea si selectia resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen
lung si relatiile de munca din cadrul organizatiilor.

2.2.1. Caracteristici generale ale managementului din Japonia

O important caracteristic a contextului socio-economic japonez este reprezentat de
relaiile speciale care exist ntre guvern i cercurile economice. Cel mai puternic minister
japonez este Ministerul Comerului Internaional i al Industriei. Acesta iniiaz aciuni
economice de anvergur, reglementeaz producia, stabilete preuri i tarife, finaneaz
activiti de cercetare, reorienteaz surplusul de for de munc, formeaz carteluri pentru
obinerea de produse performante la preuri competitive pe piaa extern, stabilete strategia
i politica economic, cel puin pe termen mediu. Cercurile financiare de tip Zaikai reuesc s
influeneze politica economic a guvernului, ntruct ele reunesc punctele de vedere ale
cercurilor economice, ale marilor grupuri industriale. Puterea de influen a acestor cercuri
financiare este asigurat de membrii lor, muli dintre acetia fiind preedini sau directori
generali ai unor mari grupuri industriale, bancheri, demnitari. Ca regul, punctul de vedere
exprimat de Zaikai este ntotdeauna luat n considerare de Diet i de ctre Guvern. De fapt,
Dieta nu a adoptat niciodat msuri legislative respinse de Zaikai. Plasndu-se ntre
organizaiile economice i Parlament, respectiv Guvern, aceste cercuri financiare impun
politica economic a Japoniei.

Economia Japoniei se caracterizeaz prin coexistena a dou categorii de organizaii:

firmele mici, care reprezint circa 98% din totalul firmelor, respectiv firmele mari, grupurile
economice puternice, puine la numr, dar extrem de performante. Firmele mici sunt
organizate i conduse conform acelorai principii ale economiei de pia valabile n toat
lumea. n schimb, companiile mari prezint numeroase aspecte particulare care ne determin
s insistm n continuare pe prezentarea unora dintre ele.
O important contribuie la realizarea unui management performant, la nivel
macrosocial, au asociaiile organizaiilor economice, dintre care amintim: Nikkeiren
(Federaia Japoneza a Asociaiilor Patronale), adic organizaia central a patronilor, care i
educ pe acetia pentru a nelege importana consensului n promovarea relaiilor de munc;
Keidanren (Federaia Japonez a Organizaiilor Economice), care joac un rol important n
realizarea unui consens al opiniilor cercurilor de afaceri n ceea ce privete aspecte ale
politicilor comerciale, fiscale, sau de resurse umane; Nissho (Camera Japonez de Comer i
Industrie), care exprim poziia oamenilor de afaceri i a firmelor create de acetia n relaiile
cu Dieta; Doyukai (Asociaia Japonez a Directorilor Executivi ai Organizaiilor), care
reprezint un forum de discuii i de cercetri al patronilor, care studiaz corelativ politicile
economice i problemele de natur social, ncercnd s le armonizeze. Toate acestea sunt
contiente de rolul pe care l au n scopul obinerii i meninerii pe termen ndelungat a
consensului naional japonez n materie de economie i societate.

2.2.2. Elementele ce stau la baza comportamentului si managementului in

organizatiile japoneze.

Unul dintre elementele ce stau la baza comportamentului managementului japonez este

"amae" fiind definita ca o stare specifica de dependenta si intrajutorare existenta intre
componenti oricarei organizatii.
Relatiile interpersonale bazate pe "amae" presupun un atasament emotional, persoana
dependenta evita sa-si asume responsabilitati individuale in intreprinderea pe actiuni proprii,
si asteapta ca seful de care depinde sa aiba initiativa si sa-i ofere protectie. Relatii umane de
acest fel se aseamana cu cele mama-copil, in sensul ca persoana dependenta doreste sa fie
iubita si protejatade ceea ce se intampla in mediul in care isi desfasoara activitatea de care
seful sau.
In stransa legatura cu "amae" se maifesta in cadrul organizatiilor, dar pe verticala, o alta
relatie interpersonala specifica culturii japoneze, raporturi de tip oyabun-kobun (tata-copii).
Astfel de relatii se constituie in procesul muncii intre persoanele situate pe diferite niveluri
ierarhice. O persoana situata mai sus in ierarhie (sef) este numit oyabun, acestuia ii sunt
subordonatii mai multi kobuni pe care trebuie sa ii trateze in mod egal fara a face discriminari
intre ei. Daca se intampla discriminari, acesta isi pierde statutul de oyabun si este inlocuit de
altcineva. Oyabun-ul poate avea mai multi kobuni, dar un kobun are intotdeauna un singur
oyabun.
Promovarea unor astfel se relatii se bazeaza pe o serie de reguli stabilite in cadrul
organizatiei, alaturi de care o contributie substantiala o reprezinta realizarea unei largi game
de actiuni de pretrecere a timpului liber. Dintre acestea cele mai frecvente sunt: organizarea

unor excursii anuale, a unor intalniri lunare, toate aceste actiuni fiind finantare de catre
organizatie. Rezultatul acestor actiuni este reprezentat de manifestarea unui mare respect fata
de superiori si caracterizarea managerilor de un stil de munca afectuos si preocupati de
protejarea si promovarea intereselor kobunilor.
O alta caracteristica importanta a managementului si activitatii din Japonia este
reprezentata de "larga proliferare a grupuletelor si clicilor". "Grupuletele" sunt componente
functionale de baza ale partidelor plitice, organismelor guvernamentale, sau marilor
intreprinderi. Criteriile pe care sunt constituie astfel de "grupulete" sunt absolvirea acelorasi
universitati, munca in comun in cadrul aceluiasi colectiv, etc.
Aceste caracteristici erau reprezentative pentru managementu si cultura japoneza in
perioada de boom economic. Recesiunea economica din anul 1991 a adus o serie de
modificare ale acestor trasaturi. De-a lungul timpului conceptul "amae" si-a pierdut in
intensitate, ajungandu-se de protejarea "cu orice scop" a angajatilor la "sacrificarea" acestora
daca interesele companiei vor impune acest lucru.
Modificarea paternalismului in cadrul organizatiilor japoneze a fost cauzat in mare masura
de reducerea costurilor cu forta de munca. Astfel, daca inainte de 1991 companiile erau
dispuse sa suporte cheltuielile excursiilor anuale in totalitate, in prezent unele companiile au
renuntat la acesta practica, iar la nivelul companiilor mari se deconteaza doar un anumit
procent din totalul cosutilor. Aceasta atitudine a companiilor a dus la diminuarea
sentimentului de protectie si siguranta a angajatiilor, care a fost pua in situratia de a se
descurca pe cont propriu.
Chiar si raporturile de tip "oyabun-kobun" au suferit modificari substantiale in timp. Daca
inainte de anul 1992 acest timp de relatie e intalnea la toate nivelurile ierarhice, dupa 1992
aceste raporturi asunt specifice dpar la nivelul managementului superior.
Multi japonezi sunt in continuare "impovarati" de faptul ca ei considera ca reprezinta o
cultura, o societate si o rasa unica. In Japonia exista o vasta literatura de specialitate
referitoare la acest aspect, fiind definit de aproape toti autorii ca nihonjinron. Discutiile
referitoare la nihonjinron sunt intelese in relatie cu alte culturi si societati sau, mai bine spus,
japonezi versus straini.
K. Yoshino sustine faptul ca atat China, cat si Occidentul au constituit doua culturi
semnificative, diferite, de la care Japonia a imprumutat modele si impotriva carora japnezii
si-au afirmat si reafirmat identitatea nationala. Japonia evidentiaza prin acest termen,
nihonjinron, particularitatile culturale si diferente culturale fata de civilizatia "universala".
Conceptiile referitoare la Japonia si Occident, cuprinse in nihonjinron nu reprezenta
neaparat realitatea empirica, dar functioneaza pentru japonezi in intarirea identitatii nationale.
Convingerile exprimate prin nihonjinron influenteaza comportamentul organizational din
firmele japoneze. Se poate spune ca atat nihonjinron-ul, cat si curentul sau scoala culturalista
sustin aceeasi legatura puternica intre cultura traditionala japoneza si practicile moderne de
management, partizanii ambelor scoli impartasesc aceleasi idei despre unicitatea culturii
japoneze, din acest punct de vedere, argumentele si convingerile acestora nu pot fi ignorate.
Curentul nihonjinron promoveaza un interes sporit pentru omul de afaceri nipon, portretul
social zugravit in aceasta conceptie este foarte apropiat de cel descris de practicile
manageriale japoneze. Compania este privita in nihonjinron ca un model social in care cultura
japoneza se rasfrange asupra comportamentului organizational.

2.2.3. Trasaturile modelului de productie japonez.

Schimbarile din mediul concurential si modificarea preferintelor consumatorilor in
favoarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ, inregistrate dupa cel de-al
Doilea Razboi Modial, au avut un impact dur la nivelul politicilor manageriale de tip fordist
si asupra tehnologiilor de productie. In perioada anilor '50, compania Toyota a introdus o
noua tehnologie de produtie, care in scurt timp a inceput sa concureze modelul traditional
fordist. J.K.Krafcik a atribuit succesele inregistrate de companiile japoneze in domeniul
productivitatii si calitatii produselor conceptului "lean", mai exact, conceptului de productie
in loturi mici. Spre deosebire de productia de masa, in opinia lui Krafcik, acest nou sistem de
productie poate raspunde rapid schimbarilor inregistrate pe piata si in structura preferintelor
consumatorilor si poate satisface la un nivel ridicat cererea pentru produse noi.
Principala caracteristica a sistemului japonez de management o reprezinta productia
flexibila de tip "lean". Modelul de productie japonez sporeste capacitatea de reactie a
companiilor la solicitarile pietei si preferintele consumatorilor. Astfel, pot fi realizate produse
in loturi mici, la comanda, in functie de optiunile clientilor. Gradul ridicat de flexibilitate si
adaptabilitate a companiilor la cerintele pietei este favorizat de faptul ca modelul de productie
de tip "lean" pune accentul pe realizarea unor economii de coordonare a functiilor
manageriale.
Desi automatizarea si mecanizarea productiei sunt inca percepute ca fiind importante, noul
model este dependent de controlul uman al calitatii si productivitatii. Spre deosebire de
modelul fordist, conform caruia organizarea activitatilor se bazeaza pe o ierarhizare stricta si
rigida si pe centralizarea deciziilor la nivelul managementului superior, modelul de productie
japonez este caracterizat printr-o structura ierarhica aplatizata si utilizarea pe scara larga a
controlului. Modelul de tip "lean" se concentreaza asupra controlului total al calitatii si
integreaza calitatea in caracteristicile produsului prin implecarea tuturor membrilor
organizatiei in realizarea acestuia. O ultima diferenta intre vechiul si noul model de productie
vizeaza faptul ca noul model foloseste strategia inventarului de tip JIP (just-in-time),
permitand astfel o utilizare eficienta a resurselor in procesul de productie si o crestere a
eficientei acestuia.

2.3. Modelul japonez de management al resurselor umane

In opinia specialistilor, cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor
umane sunt : principiul angajarii pe termen lung, principiul senioritatii si uniunilor sindicale,
ca expresie a angajamentului total al salariatilor.
a) Angajarea pe termen lung incurajeaza stabilitatea, angajamentul si sentimentul de
apartenenta a salariatilor la organizatie. Angajarea pe termen lung nu este identica cu
mentinerea angajatului pe durata intregii vieti profesionale in acelasi post. Dimpotriva, acest
principiu al managementului japonez al resurselor umane incurajeaza mobilitatea interna a
angajatilor, la nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung
a angajatilor in organizatii, indiferent de posturile pe care le ocupa. Exista tendinta de a
analiza si de a intelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor,
promovarii acestora in interiorul companiei. Insa angajarea pe termen lung nu reprezinta doar
avantaje, ci, dimpotriva genereaza si efecte nefavorabile ca, de exemplu, scaderea creativitatii
anagajatilor, mai ales in situatiile in care gradul de autonomie de care dispun la nivelul
locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este doar formala.
b) Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a
angajatilor. Desi acest principiu este puternic ancorat in valorile culturii japoneze, trebuie
mentionat ca, in decursul ultimilor ani, in managementul japonez al resurselor umane se
inregistreaza o serie de schimbari. Sunt din ce in ce mai frecvente situatiile in care tinerii
angajati valorifica oportunitatile de promovare. In prezent, tendinta este aceea de a inlocui
conceptul de stabilitate a locului de munca cu cel de dezvoltare a carierei. Introducerea
sistemului de recompense in functie de performanta si bonusurile anuale acordate salariatilor
reprezinta practici de resurse umane intalnite in companiile occidentale. Desi, in prezent, in
managementul japonez se inregistreaza o serie de schimbari, trebuie mentionat faptul ca
elementele de baza ale sistemului japonez de management al resurselor umane au in
continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale.
c) Sindicatele reprezinta, in general, interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai
multor companii. Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si
incheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numarul mare de membri
care fac parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total, specific
managementului japonez. Relatia este reciproca, datorita faptului ca sindicatele se implica in
rezolvarea unui numar foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul
de munca: conditii de munca, securitate si sanatate in munca, sistemul de recompense, etc.

Principiul angajarii pe termen lung Principiul angajarii pe termen lung este reprezentat de
un contract psihologic pe termen lung, nefiind sustinut de niciun mijloc explicit in forma
scrisa sau verbala, realizat intre organizatie (kaisha) si angajatii cheie ai acesteia. Pe baza
acestui contract, angajatii isi asuma un angajament implicit de a se implica in activitatea
organizatiei pe intreaga durata a vietii lor profesionale, iar la randul sau, organizatia isi asuma
responsabilitatea de a le asigura angajatilor sai conditii de munca corespunzatoare. De
asemenea, aplicarea principiului senioritatii in ceea ce priveste promovarea si recompensarea
reprezinta un alt mod de motivare a salariatilor.

Caracteristicile principale ale angajarii pe termen lung sunt:

-

absenta unor contracte de angajare explicite;

sarcinile specifice postului au carcater general;
criteriile de recrutare si selectie a resurselor umane sunt vag definite, in special la
nivelul posturilor de executie;
sistemele generaliste de pregatire si perfectionare a salariatiilor;
sisteme de salarizare si promovare pe baza de senioritate;
asistenta sociala acordata angajatiilor in functie de nevoile acestora;
un sistem de relatii intre angajati bazat pe sindicalismul organizational;
un sistem de pensionare obligatorie;
rezistenta salariatilor fata de oncedieri din motive economice;

Principiul angajarii pe termen lung este elementul central al politicii de personal a

organizatiilor japoneze, fiind totodata si principala caracteristica care diferentiaza modelul
japonez de management al resurselor umane de cel american si european. Indiferent de
contextul in care companiile japoneze isi desfasoara activitatea, principiul angajarii pe termen
lung este aplicat in mare masura la nivelul acestora.

In opinia unor specialisti, acest principiu al angajarii pe termen lung reprezinta cel mai
important obstacol in realizareea practicilor de reusrse umane specifice managementului
japonez la nivelul altor sisteme de management. In opinia managerilor japonezi, acest
principiu al angajarii pe termen lung reprezinta cea mai eficienta modalitate de a obtine
angajamentul total al salariatilor.
Influentele sistemelor de management american si european se manifesta prin aplicarea in
companiile japoneze, la nivel managerial, a largirii posturilor, ca metoda de dezvoltare a
resurselor umane. Principalul scop al implementarii aceste metode a largirii posturilor il
reprezinta recompensarea managerilor in functie de performantele obtinute in munca. Unul
dintre cele mai importante efecte ale acordarii recompenselor in functie de performantele
obtinute modifica curba salariilor realizate de manageri pe tot parcursul vietii profesionale,
astfel este eliminat unul din neajunsurile sistemului de recompensare in functie de senioritate,
conform caruia in jurul varstei de 55-60 de ani salariile managerilor din companiile japoneze
inregistrau o reducere accentuata. Diminuarea ponderii salariilor fixe in totalul veniturilor
salariale ale managerilor si introducerea unui sistem de bonusuri si stimulente acordate in
functie de rezultatele obtinute in munca ofera posibilitatea elaborarii si dezvoltarii unor
planuri de recompensare graduala a personalului managerial in etapa de eliberare din cariera.
Cu toate astea, aceasta orientare nu poate fi considerata ca o renuntare la sistemul japonez de
management al resurselor umane, ci mai degraba, o modalitate de a spori capacitatea
companiilor de a face fata schimbarilor care intervin in domeniul lor de activitate. Totusi,
chiar si la nivelul companiilor care practica sistemul de recompense in functie de
performanta, principiul angajarii pe termen lung ramane in continuare unul dintre pilonii
importanti ai sistemului de resurse umane.

Recrutarea si selectia resurselor umane

Procesul de recrutare in Japonia se concentreaza pe urmatoarele directii de actiune:
-

agentii de recrutare, care colaboreaza cu institutiile de invatamant superior, in

vederea identificarii potentialilor candidati din randul absolventilor sau studentilor;
agentii de recrutare ce ii informeaza pe studenti si absolventi cu privire la ofertele de
angajare disponibile la diverse companii, deruland o serie de interviuri pentru cei
interesati.
daca agentiile de recrutare sunt satisfacute de calitatea studentilor sau absolventilor
intervievati, acestea vor emite scrisori de acceptare;
recrutii vor ocupa noile lor posturi incepand cu luna aprilie a anului viitor.

Primul pas al procesului de recrutare este acela de realizare a unei baze compusa dintr-un
numar foarte mare de absolventi de facultate. Acest lucru este relativ usor de realizat datorita
numarului mare de studenti inregistrati in Japonia. Procesul de recrutare este simplificat prin
facptul ca facultatile sunt impartite dupa gradul lor: universitati de stat si cele private,
considerate cele mai prestigioase.
La sfarsitul ultimului an universitar, viitorilor absolventi li se ofera posibilitate, ca in decursul
unei luni calendaristice, sa viziteze, la alegere, una dintre companiile care doresc sa ii
angajeze. Dupa prospectarea in profunzime a pietei fortei de munca, studentii sau absolventii
japonezi sunt pusi in fata unei decizii dificile sa aleaga. Mai mult decizia pe care o iau este de
cele mai multe ori definitiva, deoarece studentii sau absolventii nu pot aplica decat la o
singura companie. In mod obisnuit, in luarea deciziei, candidatii analizeaza firma si nu postul
in sine.
Practicile din domeniul resurselor umane, au fost modificate, incepand cu anul 1992, din
cauza recesiunii din Japonia, dar nu in totalitate. In prezent, absolventii de facultati de drept,
facultati cu profil economic sau filologic, au posibilitatea sa-si depuna candidatura in cadrul
mai multor companii, dar la nivelul absolventilor facultatilor cu profil tehnic, a ramas
valabila regula conform careia acestia isi pot depune candidatura in vederea angajarii doar la
o singura companie, nerespectarea acestei conditii duce la oferirea neincrederii candidatului
fata de companie.
Procesul de angajare in cadrul firmelor japoneze are mai multe trasaturi specifice:
1) candidatului nu i se cere experienta in momentul angajarii: japonezi au un argument
pentru acest mod de gandire si anume faptul ca daca un candidat are experienta
anterioara, ingreuneaza procesul de pregatire la locul de munca, acesta fiind nevoit
sa "uite" tot ce a invatat in perioada anterioara si sa se concentreze asupra noilor
practici specifice locului actual de munca.
2) accentul este pus pe potentialul individului de a invata si a deprinde abilitati
interfunctionale: managerii de resurse umane din Japonia considera faptul ca un rol
important in procesul de adoptare a deciziei de angajare il detine capacitate

potentialul individual al viitorului angajat de a deprinde si dezvolta abilitati

multifunctionale, intr-un timp relativ scurt.
3) valorile locului de munca, etica profesionala si personalitatea sunt crietrii importante
in functie de care sunt recrutati noii salariati.
Integrarea noilor angajati la locul de munca
Primul pas in ceea ce priveste procesul de integrare a noilor angajati la locul de munca este
constituit din educatia spirituala, care este bazata pe ideea conform careia functionalitatea
buna a unei echipe este influentata de caracterul membrilor acestia. De aceea, este necesara
modelarea caracterlului acestora, aceasta realizandu-se cu ajutorul exercitilor zen, vizite la
baze militare ptr a aminti de curajul si devotamentul eroilor kamikaze din timpul razboiului
sau prin educarea noilor angajati in centre speciale in care acestia sunt supusi unei game
foarte variate de situatii.
Integrarea propriu-zisa a noilor angajati la locul de munca consta in utilizarea unor metode si
tehnici precum: lecturarea regulamentului de organizare si functionare a respectivei companii
si a regulamentului intern, vizite in companie, studiul unei carti care trateaza o serie de
aspecte legate de stiinta managementului si ingineria tehnologica.
Pe langa toate acestea, noilor angajati le sunt puse la dispozitie o serie de materiale
informative care le ofera informatii cu privire la strategia de dezvoltare a companiei si la
sarcinile care le revin in calitatea lor de anagjat.
Urmatoarea etapa. dupa prezentarea firmei este aceea de stabilire a oyabun-ului pentru fiecare
nou angajat. Rolul oyabun-ului (mentorului) consta in familiarizarea noului angajat cu
mecanismele de productie, comunicare, etc din interiorul companiei, furnizarea sfaturilor
necesare, protectie sau chiar prietenia sa.
Cursuri de pregatire in centrul de formare al companiei - una dintre metodele de pregatirea
cea mai frecvent utlizata este simularea, noilor angajati li se solicita sa solutioneze anumite
situatii cu care sar putea confrunta la locul de munca.
O alta metoda utlizata este rotatia angajatilor pe posturi Aceasta se realizeaz, de
regul, o dat pe an, primvara, nsoind procesele conexe de angajare sau de promovare a
salariailor.
Rotaia pe posturi este gndit astfel nct s asigure cunoaterea de ctre tnrul angajat a
unui numr mare de activiti care au, parial, legtur cu profesia sa. Corelat cu preferina
managerilor companiilor de a angaja generaliti i nu specialiti, rotaia pe posturi asigur, n
final, identificarea celui mai potrivit loc de munc pentru fiecare salariat.

Pregatirea angajatilor
In cadrul companiilor nipone pregatirea angajatilor este caracterizata de o preocupare
deosebita. Se porneste de la premisa ca produsele de calitate superioara nu pot fi obtinute
decat cu oameni de calitate superioara.
Principalele forme de pregatire a personalului sunt pregatirea la locul de munca si pregatirea
in afara locului de munca:
a) Pregatirea la locul de munca se realizeaza folosind metoda rotatiei angajatilor pe
posturi.

Avantajele utilizarii metodei rotatiei persoanelor pe posturi sunt:

-

cunoasterea aprofundata de catre personalul intreprinderii;

formare de cadre de conducere generaliste cu o larga experienta si perspective
asupra companiei;
dezvoltarea de largi contacte umane si relatii de prietenie in cadrul companiei;
dezvoltarea activitatilor pentru care angajatii au cele mai adecvate afinitati;
sporirea receptivitatii personalului la schimbarile organizatorice si la introducerea
de noi tehnologii si echipamente;
identificarea celui mai potrivit loc de munc pentru fiecare salariat

O a doua metoda folosita in cadrul pregatirii la locul de munca este relatia oyabun-kobun,
care ofera posibilitatea de a beneficia de cunostinta si experientei unui mentor.

b) Pregatirea in afara locului de munca se realizeaza prin intermediul cursurilor la

distanta, conferintelor, discutiilor de grup, simularilor si studiilor de caz. cu ajutorul
unor formatorii din exteriorul companiilor din care fac parte angajatii.
Sistemul de recompense
Cele mai importante ctierii in functie de care se realizeaza sistemul de recompense din
Japonia sunt vechimea in munca, deci senioritatea i nivelul de pregtire profesional.
Raportul dintre salariul minim i cel maxim este de 1 la 5, iar n primii 5 ani se ajunge
deja la nivelul de 3,5 fa de cel iniial, ceea ce le asigur tinerilor salariai un start bun n
via.
Angajatii au parte si de alte beneficii, pe langa salariul obisnuit, si anume prime (care
se acord de dou ori pe an ca urmare a rezultatelor evalurii formale realizate de ctre
manager i care reprezint dou sau trei salarii lunare), sporuri pentru conditii de munca
grele, pentru munc periculoas, pentru ore suplimentare, sau pentru situaia familial. Dup
naterea copiilor soia renun la serviciu, atunci soul primete sporuri att pentru soie ct i
pentru copii.

Ajutorul social este acordat dupa anumite criterii cum ar fi: situatia sociala si
familiara a respectivului angajat. Acest ajutor social consta in imprumuturi cu dobanda redusa
si dobanzi mai mari pentru sumele investite in companie
Managerii japonezi beneficiaz, proporional cu poziia ierarhic pe care se afl, de o
alt surs de venit, bugetul propriu de cheltuieli. Acesta se negociaz la nivel anual, este
nedecontabil i are ca scop buna desfurare a activitilor n compartimentul condus, crearea
i meninerea unor relaii ntre subordonai sau pentru a favoriza relaiile firmei cu alte
companii.
Alte stimulente:
- costuri de transport stabilite in functie de distanta fata de locul de munca;
- indemnizatiile acordate salariatilor pentru membrii familiei care se afla in intretinerea
acestora.
Implementarea sistemului de recompense in functie de performanta obtinuta in munca
a adus in companiile japoneze o serie de efecte pozitive:
-

cresterea interesului fata de propriile performanta profesionala;

noul sistem de recompense a generat o serie de modificari in mentalitatea angajatiilor
japonezi cu privire la munca, trecandu-se de la conceptul de abilitati la cel de
responsabilitate in munca;
sistemul de recompense prin performanta a condus si la reducerea cheltuielilor cu salariile
la nivelul companiilor.

Cu toate acestea exista si efecte mai putin favorabile:

-

diferentele dintre salarii sunt percepute de unii salariati ca fiind prea mari;
mentalitatea angajatilor japonezi de a intelege si interpreta performanta prin prisma
rezultatelor obtinute la nivelul intregii companii, nu la nivel individual
nerespectarea principiului echitatii recompenselor insatisfactia in munca.

Modalitati de evaluarea a performantelor profesionale

Evaluare performantelor profesionale in cadrul companiilor japoneze se realizeaza in doua
moduri:
Evaluare informala realizata permanant de catre seful ierarhic, iar rezultatele evaluarii
sunt impartasite constant cu cel evaluat.
Evaluarea formala se realizeaza de doua ori pe an in perioadele acordarii bonusurilor sau
primelor, scopul acestor evaluari este acela de a sprijinii angajatul sa se dezvolte
profesional, dar sa se integreze cat mai bine in cultura organizationala.
Managerii niponi sunt evaluati pe baza rezultatelor pe termen lung si mediu, in opozitie cu
tarile occidentale, unde managerii sunt evaluati pe baza rezultatelor pe termen scurt.

Modalitati de comunicare inter si intra grupuri

Comunicarea in companiile japoneze este una aparte, aceasta ofera o mare imporanta
aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualice, avand la baza traditia.
n companiile japoneze mari procesele de comunicare sunt diferite, n funcie de faptul dac
se comunic n interiorul grupului sau dac se comunic ntre grupuri din cadrul aceleiai
organizaii sau din organizaii diferite. Se remarca existenta unor diferente in functie de
componenta grupului implicat, astfel:
Comunicarea in cadrul grupului, adic ntre persoane care lucreaz mpreun n cadrul
aceleiai subdiviziuni organizatorice sau compartiment este una informal. Se ntlnete cel
mai adesea n cadrul edinelor, n care predomin o atmosfer destins, intim, familiar, n
care nu sunt relevante diferenele de natur ierarhic dintre membrii grupului. n cadrul
acestor ntlniri se urmrete, evitarea conflictelor, adoptarea unor decizii care s
mulumeasc ntreaga echip, obinerea consensului.
n schimb, comunicarea ntre grupuri, la nivelul reprezentanilor acestor grupuri are un
caracter formal; ea se desfoar pe baza unui ceremonial respectat cu strictete, se
desfasoara conform unor scenarii a unor ritualuri bine definite. n care sunt prevzute n
detaliu toate aspectele importante ale ntlnirii, precum: locul fiecrui invitat, ordinea n care
se intervine, modul n care se solicit informaii suplimentare, eventuale ntlniri
suplimentare necesare pentru clarificarea unor probleme nou aprute, punctul de vedere al
colegilor din grupul primar.
Se constat astfel c un rol important n procesele de comunicare au aspectele de natur
simbolic, ritualic, nonverbale, care doar n contextul japonez pot contribui la creterea
performanelor economice ale companiilor.
Motivarea angajatilor in companiile japoneze
In opinia specialistilor, principalul factor ce ii determina pe angajatii japonezi sa se implice in
activitatea unei companii il reprezinta recompensele pe care la obtin.

Principalii factori motivationali sunt:

-

activitatea ce trebuie realizata de fiecare angajat;

oportunitatile de cariera si variabilele organizationale;
modul in care postul conceput exercita o influenta majora asupra satisfactiti pe care
individul o resimte fata de activitatea desfasurata. In opinia managerilor japonezi
postul trebuie conceput astfel incat sa asigure un grad ridicat de diversificare a
sarcinilor si sa ii ofere angajatului posibilitati de socializare si de a pune in valoare
rezultatului muncii sale.

In comparatie cu tarile occidentale, unde principali factori motivationali sunt: bogatia,

individul, consumul, mobilitatea, competentele personale, putere, rezolvarea problemelor,
Japonia se axeaza pe factori de motivare cum ar fi: echitatea, grupul, economiile,
angajamentul, relatiile personale, statutul si pozitia precum si evitarea problemelor.
O alta forma de motivare este adaptarea deciziilor prin consens, prin care un angajat are
posibilitatea sa isi exprime punctul de vedere in legatura cu o decizie, sau de ce nu sa
intervina cu anumite idei care i se par benefice pentru companie. aceasta caracteristica
reflecta cel mai bine calitatile sistemului de management japonez. Fazele adoptarii deciziei
prin consens sunt prezentate in figura 2.1.

Figura 2.1. Fazele adoptarii unei decizii in consens.

Astfel de decizii se iau dificil, dureaza, in timp ce implementarea deciziei este rapida.
Avantaje:
-

cresterea calitatii deciziei;

cresterea motivarii angajatilor;
sentimentul de apartenenta oferit angajatilor.
Dezavantaje:
- durata mare de timp;
- costuri mai ridicate cu adoptarea deciziei;
- viteza mai mica de reactie a organizatiei

Promovarea angajatilor
Promovarea are la baza principiul senioritatii, adica vechimea angajatului in firma. In
companiile japoneze, promovarea se face pe baza unui traseu profesional bine definit, tinand
cont ca o persoana sa nu fie nici prea repede promovata pentru a nu crea resentimente in
firma, dar nici prea greu, pentru a nu demotiva respectivul angajat.
Traseele profesionale au urmatoarea structura:
-

la nivelul executant (80-85%) - 3-4 ani;

profesionisti (60%) 4-6 ani;
managementul la nivel mediu 6-10 ani;
management superior 10-20 ani.

Sindicatele
Sindicatele din Japonia se afl n relaii de opoziie cu managementul organizaiilor mari
de unde provin membrii de sindicat. Cu toate acestea, nu se manifest un caracter profund
adversial ntre cele dou pri, aa cum se constat, spre exemplu, n Europa sau n Statele
Unite ale Americii, ca urmare a influenelor de natur cultural i istoric. n Japonia,
sindicatele sunt organizate pe criteriul apartenenei la companie i nu pe domenii, ramuri sau
subramuri de activitate. Cu toate c, n general, obiectivele urmrite de ctre muncitori i de
ctre manageri sunt diferite, relaiile dintre acetia nu au un caracter adversial i nu afecteaz
realizarea obiectivelor ntreprinderii. Aceasta nseamn c sindicatele constituite pe companie
au n vedere circumstanele n care trebuie s se realizeze performanele, nelegnd c
acestea
influeneaz veniturile angajailor.
Tot personalul unei companii japoneze mari face parte din acelai sindicat; managerii
de nivel superior ns nu pot face parte din sindicat, ca urmare a faptului c acetia urmresc
realizarea intereselor acionarilor, iar acestea pot fi uneori altele dect cele ale salariailor
sindicalizai. Principala modalitate de realizare a colaborrii dintre management i sindicate o
reprezint negocierea, discuiile, comunicarea permanent. Atunci cnd totui apar
nenelegeri despre care se poate bnui c ar putea conduce spre un potenial conflict, sub
impulsul necesitii meninerii consensului, ambele pri fac tot posibilul pentru ca
problemele s se rezolve rapid i uor. n fond, nimeni nu are interesul s se declaneze un
conflict, ntruct n aceast situaie se consider c cele dou pri nu au depus tot efortul
pentru evitarea unei situaii care aduce prejudicii att managementului, ct i sindicatului. n
aceast situaie, de regul, demisioneaz att conducerea sindicatului, ct i managementul
organizaiei sau al subdiviziunii n care s-a declanat conflictul de munc.
Formele de protest pe care le folosesc sindicatele din companiile japoneze mari sunt
urmtoarele: demonstraii, care au ca scop s arate iminena unui conflict care mai poate fi
totui oprit i care se desfoar n timpul pauzelor, ocazie cu care se strig lozinci mpotriva
managerilor, sub ferestrele birourilor acestora, pe culoare i ci de acces. De regul, aceste
demonstraii sensibilizeaz managementul, care va cuta s rezolve problemele membrilor de
sindicat. Uneori, n ciuda acestor avertismente, se ajunge totui la grev, mai degrab o grev
de zel (grev japonez), Greva japoneza sau greva zel reprezinta modul in care salariati isi
exprima nemultumirile fata de neaprobarea de catre condurea companiei a unor revendicari.

Pe parcursul grevei japoneze salariatii isi desfasoara activitatea normal, avand in schimb un
semn distinctiv, de obicei o bandorola alba pe brat.