ETAPELE MANAGEMENTULUI PROGRAMELOR/PROIECTELOR

Managementul reprezint activitatea esenial pentru orice organizaie n vederea obinerii

eficienei, alocrii resurselor i utilizrii eforturilor pentru realizarea scopurilor propuse. David
Gustafson consider managementul o art, un proces prin care munca este fcut prin
intermediul altora, bine, la timp i n limita bugetului". Robert Albanese consider c
managementul este un proces tehnic i social care utilizeaz resursele, influeneaz aciunile
umane i faciliteaz schimbrile pentru realizarea scopurilor unei organizaii".
n procesul de management, inclusiv n managementul programelor, se descriu urmtoarele
elemente principale:
-realizarea scopurilor i obiectivelor din organizaie;
-realizarea obiectivelor cu sprijinul oamenilor, a resurselor materiale i financiare, la care se
adaug resursa timp;
- se dezvolt n organizaiile formale;
- include conducerea i faciliteaz munca cu membrii organizaiei.
Managementul programelor/proiectelor de sntate reprezint ansamblul de tehnici i
activiti utilizate pentru realizarea etapelor programului/proiectului respectiv. n esen se refer la
utilizarea judicioas a mijloacelor disponibile pentru realizarea scopului". ntr-o abordare mai
larg, managementul este procesul care prin planificare, organizare, coordonare, control i
conducere, utiliznd resursele disponibile ntr-o anumit perioad de timp, urmrete prin
intermediul activitilor i obiectivelor pe termen scurt s realizeze obiectivul final i n cele din
urm scopul propus.
Managementul programelor/proiectelor este necesar n planul:
organizrii serviciilor de sntate:
- pentru a orienta serviciile spre nevoile populaiei i a obine mai mult legitimitate
n intervenii:
-pentru a mobiliza ansamblul de intervenii i de actori ctre acelai scop;
-pentru a mbunti calitatea serviciilor de sntate; n felul acesta rspunde
nevoilor populaiei i crete disponibilitatea;
-pentru a se introduce obiective comune n organizarea serviciilor de sntate;
-pentru a obine o eficacitate mai mare a interveniilor de sntate prin
complementaritatea serviciilor n desfurarea programului;
tehnologic:
- permite un mod de gndire sistematic;
- conducerea proiectelor reprezint o tehnic de organizare a activitii;
- reprezint un instrument care faciliteaz marketingul programului precum i comunicarea
ntre actorii implicai n proiect;
- permite prezentarea activitilor ntr-o manier clar, logic, concis care faciliteaz
justificarea proiectului i nelegerea sa.
n domeniul de sntate se descriu n principal programe/proiecte de cercetare i de
intervenie.
Managementul poate fi regsit n cele patru faze ale ciclului de via ale unui program/proiect
(Fig. nr. 1):
I. Iniierea;
III. Implementarea;
II. Planificarea;
IV. ncheierea.

Fig. nr. 1Ciclul de via al unui program/proiect

Indiferent de simplitatea sau complexitatea unui program/proiect din domeniul de sntate,
trebuie respectate o serie de etape i anume:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

identificarea nevoii de a realiza un program/proiect;

stabilirea echipei de lucru;
elaborarea programului/proiectului;
implementarea;
monitorizarea, ajustarea programului/proiectului;
diseminarea rezultatelor;
evaluarea programului/proiectului.

1. IDENTIFICAREA NEVOII DE A REALIZA UN PROGRAM/PROIECT

Identificarea nevoii de a elabora un proiect are la baz o serie de condiii, pe care trebuie s le
ndeplineasc ideea de rezolvare a unei probleme de sntate prin program/ proiect.
Condiiile principale sunt:
- s fie valid;
- s rspund unei nevoi reale;
- s fie clar exprimat.
Sursele care pot fi utilizate pentru selectarea ideii de a realiza un program/proiect sunt:
cercetarea medical, discuia de grup (personalul medical, beneficiarii, pacienii, sponsorii etc.),
decidenii din sistemul de sntate, comanda din partea unor organizaii etc.
Rezultatele acestei etape de lucru sunt:
- definirea titlului programului/proiectului;
- amplasarea n timp a realizrii acestuia;
- identificarea surselor posibile de finanare.
2. STABILIREA ECHIPEI DE LUCRU
Stabilirea echipei de lucru intr n responsabilitatea coordonatorului de proiect (proiect
manager") i presupune, ca prim pas, identificarea managerului de program/ proiect.
Programul/proiectul necesit n elaborarea sa:
nominalizarea coordonatorului de proiect; este fcut n funcie de structura
organizaional i de complexitatea programului/ proiectului;
stabilirea echipei de lucru; componena echipei variaz n funcie de activitile
sau grupul de activiti stabilite n etapa de elaborare a programului/proiectului.
Managerul este persoana din organizaie care este investit oficial i are responsabilitatea i
autoritatea de a face posibil ndeplinirea activitilor prin colaboratorii din interiorul unei
organizaii.
Echipa reprezint un grup de persoane care lucreaz mpreun la realizarea unei sarcini
2

comune sau care i unesc eforturile pentru finalizarea unor obiective. Echipa poate avea o durat
limitat n timp, aa cum este n cazul proiectelor, sau poate fi permanent, aa cum este n cazul
echipelor de ngrijire a pacienilor. Indiferent de tipul de echip, scopul principal este de a facilita
comunicarea ntre membrii echipei i de a realiza coordonarea sarcinilor interdependente.
Lucrul n echip reprezint inima coordonrii" unui proiect/program. Realizarea echipei de
lucru reprezint elementul esenial n desfurarea n bune condiii a proiectului; pe ct posibil
membrii echipei vor fi selectai de coordonatorul proiectului/programului.
Este necesar de a diferenia grupul de echipa de lucru. Grupul de lucru se
refer Ia persoanele care se adun n jurul unui scop comun i pot fi formale (sunt create de
organizaii pentru a ndeplini o necesitate organizaional i se clasific n: departamente, uniti de
lucru, echipe interdepartamentale etc) i informate (persoanele nu fac parte dintr-o structur
organizaional formal). Grupurile acioneaz ntr-un context organizaional i trebuie s se
dezvolte n aa fel nct s lucreze mpreun ntr-o manier optim. Membrii grupului de lucru sunt
dependeni unul de altul pentru atingerea scopului comun i i asum roluri diferite.
Echipa de lucru pentru un program/proiect se refer la grupuri de lucru formate din
diferite departamente care au ca scop realizarea unui proiect . Echipele sunt necesare atunci
cnd sarcinile sunt complexe i necesit coordonare ntre diferitele componente ale organizaiei.
Fiecare program/proiect are o echip managerial care este temporar i reprezint un grup de
lucru care are ca scop luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor care apar pe parcursul
desfurrii programului/proiectului".
Trecerea de la grup la echip reprezint un proces complex care include repartizarea
persoanelor selectate pe grupuri de lucru i care devin o echip integrat pe tot parcursul
proiectului. Trecerea de la grup la echip este realizat de managerul de proiect care stabilete
relaii cu ntreaga echip, precum i cu fiecare membru n scopul obinerii unui echilibru ntre
interesele fiecrei persoane i cele ale echipei (triunghiul relaional' descris de Hirschhorn).

Manager
ul
de

Fiecare
membru din

Echipa ca o
unitate de lucru

Procesul de dezvoltare a echipei cuprinde mai multe etape: formarea, furtuna, normarea,
performana (funcionarea la nivel maxim) i dizolvarea; este de dorit ca dizolvarea s se produc
dup finalizarea proiectului.
Scopul stabilirii echipei de lucru pentru un proiect: realizarea implementrii
proiectului/programului n condiiile stabilite n etapele de elaborare a acestuia. Selectarea
membrilor din echip i stabilirea responsabilitilor acestora sunt eseniale pentru realizarea
obiectivelor; n etapa de conturare a ideii vor fi implicai numai membrii din echip care vor avea
responsabiliti cheie n coordonarea proiectului/programului.
Rezultatul construirii unei echipe de lucru eficiente este realizarea obiectivelor i a scopului
proiectului/programului. Instrumente de lucru:
diagrama Gantt pentru selectarea personalului din viitoare echip;
grila de selectare a membrilor echipei din proiect;
matricea cu responsabiliti;
diagrama Gantt pentru vizualizarea timpului de lucru pentru membrii echipei,
experi externi etc.
2.1. Etapele n construirea echipei
Pentru alctuirea echipei trebuie respectat o serie de secvene:
a. stabilirea structurii echipei;
b. alegerea criteriilor de selectare a membrilor echipei;
c. definirea rolurilor i a responsabilitilor pentru fiecare membru din echip.
a. Stabilirea structurii echipei se refer la:
selectarea coordonatorului;
stabilirea categoriilor de personal implicate;
mrimea echipei - depinde de complexitatea proiectului/programului;
timpul de lucru al membrilor din echip - depinde de mrimea i complexitatea
proiectului/programului.
n etapa de definire a ideii de proiect se vor lua n considerare principalele categorii de
persoane/grupuri care vor fi implicate n etapele de elaborare a acestuia:
coordonatorul proiectului;
sponsorii;
actorii (stakeholders") care pot fi: utilizatorii de servicii de sntate sau furnizorii de
materiale i aparatur care au o serie de interese n dezvoltarea proiectului/programului
respectiv etc.;
partenerii;
echipa care va lucra direct n proiect;
consultanii interni;
consultanii externi (care aparin organismelor internaionale).
b. Alegerea criteriilor de selectare a membrilor echipei
Este necesar s se precizeze existena a dou categorii de persoane incluse:
membrii echipei;
4

participanii n cadrul echipei.

Membrii echipei pot fi selectai din organizaia respectiv sau din organizaiile partenere
implicate pe baza unor criterii. Criteriile principale sunt:
abiliti, experien i cunotine solicitate n raport cu tipul de proiect/program i care
corespund cu pregtirea persoanelor selectate; uneori este necesar o pregtire suplimentar
dictat de obiectivele sau activitile din proiect, mai ales cnd sunt implicai parteneri externi
i se realizeaz pe baza cunoaterii nevoilor de pregtire a celor care vor intra n echip; n
acest scop se elaboreaz o list cu specificaiile necesare (skills specification") i care va fi
utilizat ulterior n proiect ca list de verificare (checklist");
caracteristicile i personalitatea persoanelor care vor fi selectate, pentru a se asigura o bun
comunicare n interiorul i exteriorul echipei;
cunoaterea nevoilor persoanelor care vor fi selectate pentru a le asigura motivaia de
participare n proiect.
n esen, criteriile se refer la:
resurse educaionale (cunotine, experien profesional): experi, persoane informate,
specialiti care vor sprijini analiza problemelor i vor dezvolta idei noi;
resurse utile n luarea deciziilor: decideni n contextul politic i organizaional, autorizai
prin rolul i funciile pe care le dein s decid asupra unor probleme importante ale
programului/proiectului; aceste persoane au bune relaii cu oameniin poziia de leadership";
resurse sociale: oameni cheie care sunt cunoscui i sunt recunoscui c au bune relaii i o
influen informal n sistemul social cruia se adreseaz programul;
personal interesat: persoane care au interesul ca problemele s se rezolve.
c. Definirea rolurilor i a responsabilitilor:
Pentru a se asigura buna funcionalitate a echipei trebuie s se stabileasc:
responsabilitile pentru fiecare membru al echipei:
- responsabiliti comune pentru toi membrii;
- responsabiliti specifice pentru fiecare membru;
cile de comunicare ntre membrii echipei precum i ntre membrii echipei i
ceilali parteneri.
Responsabilitatea este o condiie de acceptare moral i rspundere legal n realizarea unor
aciuni; este obligaia de a ndeplini anumite funcii sau de a realiza anumite obiective i deriv din
poziia n cadrul organizaiei. Rspunderea este un principiu al responsabilitii i este obligaia unui
angajat s ndeplineasc o sarcin n funcie de responsabilitatea care i-a fost atribuit.
Rolul este un produs al responsabilitii i este o funcie sau o serie de funcii sau acte
necesare pentru realizarea performanei.
Responsabilitatea este un element esenial al descrierii muncii (job description"),iar dac
responsabilitatea este clar definit, atunci rolul, aciunile i activitile decurg logic, fr probleme.
Rolul i responsabilitile sunt discutate diferit pentru coordonatorul echipei i membrii
echipei.
Coordonatorul echipei
Criteriile pentru alegerea coordonatorului vor avea n vedere:
lista cu funciile acestuia (generale i specifice);
lista cu specificaiile solicitate de proiect/program (calificarea).
1. Lista cu funciile coordonatorului:
a. Generale:
planificarea/controlul proiectului pentru a avea sigurana c obiectivele se realizeaz cu
minimum de resurse;
recunoaterea eventualelor probleme care pot aprea, n vederea aplicrii unor msuri
preventive.
b. Specifice:
stabilirea criteriilor i a ghidului pentru planul din proiect;
stabilirea detaliat a planului i pregtirea bugetului;
selectarea activitilor pentru membrii echipei;
5

conducerea activitilor din proiect;

informarea organismelor supervizoare i a altor persoane de decizie asupra scopului i
obiectivelor din proiect;
facilitarea comunicrii cu echipa;
colectarea de informaii pentru a stabili progresul n implementarea proiectului;
analiza cauzelor nerespectrii termenelor unor activiti;
stabilirea de msuri corective pentru realizarea activitilor;
comunicarea cu diferitele departamente;
motivarea personalului pentru realizarea performanei.
2. Lista cu specificaiile solicitate:
cunotine legate de mediul extern (politice, organizaionale);
cunotine tehnice legate de elaborarea proiectului;
experien n practica managerial;
bun negociator;
abiliti de comunicare;
flexibilitate, adaptabilitate la modificri.
Dac programul/proiectul este complex, coordonatorul stabilete un comitet care l va ajuta.
De asemenea, n elaborarea etapelor proiectului vor fi implicai membrii echipei. De calitile
coordonatorului depinde succesul proiectului/programului.
Un bun coordonator (Project Manager") este considerat persoana care nelege
procedurile i metodele definitorii ale unui program/proiect i care trebuie s-l realizeze de la
schia mental la forma final, cu elemente concrete i prezint att experien ct i caliti legate
de atitudine, comunicare, analiz, autoritate/onestitate, organizare i personalitate" (Norman
Willoughby).
Criteriile de alegere a coordonatorului au la baz o serie de caliti:
atitudinea - coordonatorul (managerul de proiect) este responsabil att de succesul ct i de
insuccesul proiectului;
comunicarea se refer la:
- a ti s asculte;
- a ti s se exprime logic, clar;
- a fi sincer;
- a reaciona cu promtitudine.
capacitatea de analiz - abilitatea de a transforma conceptele i oportunitile n componente
practice, logice;
autoritate/onestitate - care va fi aplicat cu:
- hotrre;
- consideraie pentru membrii echipei;
- exclusiv pentru beneficiul proiectului.
organizare - un bun coordonator trebuie s fie:
- punctual;
- s delege unele activiti;
- bun organizator al timpului;
- negociator.
personalitate - un bun coordonator trebuie s fie:
- intuitiv;
- calm;
- rbdtor;
- hotrt;
- tenace, dar cu tact.
n principiu, toate aceste elemente se sintetizeaz n urmtoarele criterii:
competen tehnic (logic, metodic, cunotine specializate);
competen uman (creativitate, capacitate de ascultare, carism, abilitate n negocierea
conflictelor, bun comunicator, energic, intuitiv);
6

competen conceptual (capacitate de observare, de analiz a situaiei, abilitate n a renuna,

capacitate de a distinge esenialul de neesenial);
competene i caliti morale (integritate, onestitate intelectual, disciplin personal).
Coordonatorul de proiect/program are n principal urmtoarele responsabiliti:
rspunde de toate etapele din proiect/program;
conduce procesul de implementare;
definete resursele umane i financiare;
rspunde de performana proiectului;
uneori rspunde de monitorizarea i evaluarea proiectului.
Rolul i responsabilitile coordonatorului de program/proiect sunt similare cu cele ale oricrui
manager dintr-o organizaie, pstrnd bineneles specificul unui program de sntate (Fig. nr. 2).

Fig. nr. 2 Rolurile i responsabilitile coordonatorului de program/proiect

dup Peter Lawrence)

(adaptare

2.2. Caracteristicile echipei de lucru

Din punct de vedere tehnic, pentru selectarea membrilor din echip este necesar de aplicat
matricea cu descrierea activitilor, n funcie de care se vor alege persoanele, fie din
organizaia respectiv, fie din alte organizaii. Din punct de vedere motivaional
7

este important ca persoanele care sunt incluse n echip s se regseasc n activiti n concordan
cu pregtirea lor profesional.
Grila de selectare va cuprinde criterii legate de competena profesional dar i de comportament.
Se vor acorda puncte pentru fiecare element, fiecrei persoane posibil de selectat, dup care se vor alege
numai acelea care corespund cel mai bine cu criteriile utile proiectului (Tabel nr.l).
Mrimea echipei depinde de complexitatea proiectului.
Tabel nr. 1 Tip de gril pentru selectarea membrilor echipei
Cerinele proiectului
Numele i prenumele
A.B
G.I
J.A
I.L
A.N
Cunotine profesionale teoretice
*
*
*
*
Experien
*
*
Metoda de lucru
*
*
*
*
Caliti manageriale
*
*
*
*
Compatibilitate interpersonal
*
*
*
Total puncte
3
2
5
3
4
De asemenea, se va elabora matricea cu roluri i responsabiliti pentru toi membrii din
echip (Tabel nr. 2)
Se vor selecta cu atenie consultanii, precum i timpul de lucru pentru fiecare. n acest sens,
se va construi diagrama Gantt cu timpul de lucru prevzut n funcie de activitile sau grupul de
activiti din program.
Dup stabilirea membrilor echipei are loc procesul de lansare a acesteia care include mai
multe etape (Raymond Roberge; Gilles Le Beau).
Dinamica n lansarea echipei presupune urmtorii pai;
1.
Formarea echipei - nominalizarea membrilor.
2.
ntlnirea cu coordonatorul de program - coordonatorul se va ntlni separat cu
fiecare persoan selectat n scopul:
cunoaterii nevoilor acestora;
clarificrii atribuiilor pe care le vor avea n proiect;
stimularea motivaiei pentru proiect.
3. ntlnirea de lansare a echipei, care include:
motivaia colectiv pentru proiect;
cunoaterea reciproc a viitorilor membri ai echipei.
stabilirea normelor i mijloacelor de comunicare i funcionare a echipei.
4. Definirea mandatului - prezentarea obiectivelor i a parametrilor proiectului.
Tabel nr. 2. Matricea cu roluri i responsabiliti pentru membrii echipei
(dup Raymond Roberge; Gilles Le Beau)
Membrii echipei
Roluri
Responsabiliti
Toi membrii echipei

Roluri comune

M.B

Asigur
secretariatul

J.G

Expertiza n
domeniul "X"

- prezena;
- participare activ;
- informarea reciproc asupra derulrii
activitilor;
-
- nregistreaz ideile din grupurile de lucru; - anun
ntlnirile de lucru;
- ine documentele legate de proiect;
-
- aciuni conform cu domeniul respectiv
8

A.L
.

Informatician
.

pregtirea bazei de date; prelucrarea datelor;

- ...........
..

5.
Roluri i responsabiliti - repartiia rolurilor i a responsabilitilor pentru
fiecare membru din echip.
5.
Modaliti de funcionare:
proceduri administrative (instrumente i tehnici);
metode i sisteme de lucru (planificarea muncii, modaliti de informare etc).
7. Evaluarea echipei (evaluarea ntlnirilor de lucru, evaluarea modului de funcionare a
echipei cu stabilirea corecturilor necesare).
Coordonatorul proiectului este necesar s rspund la ntrebrile:
este echipa eficient?
dac este, cum funcioneaz?
Caracteristicile unei echipe eficace sunt (Raymond Roberge; Gilles Le Beau):
coordonare stabil, dar flexibil;
climat de ncredere i de toleran;
coeziunea echipei;
toi membrii echipei cunosc obiectivele i activitile incluse n proiect;
membrii echipei particip, n totalitate, la elaborarea strategiei i a planului pentru efectuarea
activitilor;
toi membrii echipei i cunosc bine rolurile atribuite i sunt de acord cu responsabilitile pe
care le vor ndeplini pe parcursul desfurrii proiectului;
membrii echipei cunosc i accept s lucreze dup norme juste, suple, aplicabile i care s le
permit evaluarea i motivarea muncii lor.
Factorii de care depinde funcionarea eficient a echipei sunt (Willam A. Conboy):
comunicarea ntre membrii echipei precum i cu partenerii implicai n proiect (cale de
comunicare oral, scris);
rolurile i funciile membrilor: funcii legate de ndeplinirea activitilor (culegerea datelor,
prezentarea informaiilor etc) i funcii legate de integrarea social a grupului (armonizare,
ncurajare, stabilirea de norme etc);
normele de grup (respectarea orelor de lucru stabilite de comun acord, prezena la ntlnirile
de lucru, respectarea deciziilor luate n consens);
luarea deciziei n grup (decizia prin majoritate i consensul sunt cele mai indicate);
tipul de conducere (leadership")Odat definit echipa, se va descrie de ctre coordonatorul echipei matricea cu
responsabiliti" prin care se precizeaz responsabilitile referitoare la liniile de autoritate
(orizontal i vertical) necesare realizrii proiectului (Tabel nr. 3).
Tabel nr. 3. Matricea cu responsabiliti
(exemplu)
Actorii
Decizii
MS
Secretar
Coordonator Director
Director
departament de proiect
administrativ departament
Aprobarea proiectului
I
R
A
Modificri n buget
Aprobarea resurselor
umane

A
C

Modificarea
obiectivelor
Modificri ale
termenelor de execuie

Evaluarea proiectului

Se disting:
Responsabilitatea de execuie a proiectului - responsabilitate primar (R);
Responsabilitatea de control al execuiei - responsabilitate secundar (R2), care include:
aprobarea (A): persoane care aprob i care dau autorizaia formal;
consultarea (C): persoane care sunt consultate pentru diferitele activiti prevzute;
informarea(I);persoane care trebuie s fie informate asupra desfurrii proiectului/programului.
Managerul de proiect poate s selecteze dintre membrii echipei un comitet care are sarcina sl sprijine n derularea programului/proiectului.
Echipa i va ncepe activitatea prin:
examinarea obiectivelor;
descrierea n detaliu a activitilor, identificarea activitilor cu risc, adic a activitilor
cruciale pentru succesul programului/proiectului, determinarea interrelaiilor dintre activiti,
durata activitii, cronologia activitilor;
prezentarea rezultatelor ateptate ca urmare a aplicrii activitilor.
Uneori, n funcie de complexitatea programului/proiectului, coordonatorul de program
stabilete responsabili pentru anumite activiti. n cazul programelor elaborate la nivel naional
este necesar nominalizarea i a unui responsabil de proiect la nivel local.
Un pas important este clarificarea autoritii, responsabilitii i a relaiilor n interiorul i
exteriorul programului/proiectului.
Este necesar pentru aceasta (J.Bainbridge; S. Sapirie):
1.
obinerea aprobrii pentru fora de munc identificat;
2.
determinarea poziiei proiectului n ierarhia guvernamental;
3.
clarificarea relaiilor externe: definirea autoritii i responsabilitii pentru
coordonator, responsabilii de activiti, stabilirea persoanelor de legtur;
4.
comunicarea structurii programului, unitilor organizaionale implicate sau
beneficiare.
n practic, coordonatorul de proiect este responsabil de stabilirea autoritii i responsabilitii
precum i a relaiilor interne, iar superiorul acestuia (de exemplu Ministerul Sntii) este responsabil
de realizarea relaiilor externe cu alte organisme guvernamentale sau neguvernamentale.
Este de menionat c pe parcursul elaborrii i implementrii unui proiect este inevitabil
apariia diferitelor tipuri de conflicte (intrapersonale, interpersonale, n interiorul grupului,
intergrupuri). n rezolvarea imediat a acestora, rolul esenial l are coordonatorul
programului/proiectului att n depistarea tipului de conflict ct i n rezolvarea acestuia.
n sintez, se descriu paii pe care i vor face echipa i diferitele departamente sau uniti n
stabilirea listei de activiti care ulterior va sta la baza construirii diagramei Gantt (Fig. nr. 3).

10

Fig. nr. 3
ntrebri de verificare
1.
Care sunt elementele principale n stabilirea matricei cu responsabiliti
pentru un proiect de evaluare a strii de sntate la nivel de jude?
2.
Indicai categoriile de personal implicat ntr-un proiect la nivel de jude.
3.
Elaborai o diagram Gantt pentru echipa de lucru din screeningul pentru cancerul
de col uterin.
4.
Stabilii grupurile de lucru dintr-un program naional de prevenire i combatere
a bolilor cardio-vasculare.
3.1.1. Trecerea n revist a politicilor i obiectivelor economice, sociale i de
sntate referitoare la subiectul ales dar i cele care l pot influena
Scop:
asigurarea legalitii aciunilor din cadrul programului/proiectului;
asigurarea coerenei dintre noul program i cel/cele deja existent/existente, cu politica
Ministerului Sntii.
Coninut
legislaie: legi, hotrri de guvern, ordine ale Ministrului Sntii, hotrri i decizii ale
Casei Naionale de Asigurri, ale Colegiului Naional al Medicilor etc.;
politici socio-economice elaborate n guvern, cu implicaii asupra problemei de sntate;
politica Ministerului Sntii n domeniu.
11

DOMENIILE DE ANALIZ

Fig. nr. 4 Etapele analizei de situaie

3.1.2. Analiza strii de sntate i a determinanilor acesteia
Scop:
prezentarea caracteristicilor sociale i demografice ale populaiei int (ale populaiei care va
beneficia de proiect/program);
msurarea i analiza strii de sntate i a determinanilor;
analiza critic a datelor i informaiilor disponibile: generatorii de date i informaii, circuitul
informaiilor, mecanismele de validare a datelor, calitatea datelor.
Coninut:
numrul i structura populaiei int (pe sexe, pe grupe de vrst, pe medii de reziden,
categorii socio-profesionale, nivele de instruire, frecvena omajului etc.);
aspecte ale strii de sntate evaluate prin:
- rate axate pe aspectele negative ale sntii - pe lipsa sntii (frecvena bolilor i a
deceselor): rata de inciden a bolilor, rata de prevalent a bolilor, rata de mortalitate,
frecvena incapacitii i/sau a handicapului;
- rate axate pe aspectele pozitive ale sntii: sperana de via fr incapacitate, dezvoltarea
neuro-psihic a copiilor;
aspecte legate de determinanii strii de sntate a populaiei: frecvena unor comportamente
nesntoase (fumat, consum de alcool, consum de droguri, alimentaie dezechilibrat
cantitativ i calitativ); frecvena unor factori de risc (hipercolesterolemie, obezitate, diabet,
HTA etc.); frecvena abaterilor de la normele STAS-urilor privind calitatea apei, solului,
aerului, alimentelor etc.);
estimarea tendinei de evoluie a diverselor aspecte ale strii de sntate sau ale
determinanilor ei.
3.1.3. Sistemul de sntate
Scop:
identificarea att a punctelor tari ct i a celor slabe din sistemul de sntate
legate de subiectul proiectului/programului.
Coninut:
identificarea
instituiilor/organizaiilor
(publice
sau
private,
guvernamentale,
neguvernamentale) care sunt implicate n rezolvarea problemei;
accesibilitatea populaiei la serviciile de sntate (accesibilitate geografic, n
timp, financiar);
circuitul pacientului n sistem;
facilitile oferite beneficiarilor de servicii;
12

gradul de acoperire a populaiei cu servicii;

costul serviciilor.
3.1.4. Resursele disponibile
Scop:
stabilirea resurselor existente n sistem n domeniul de interes (resurse umane, materiale,
instituionale, financiare);
estimarea nevoilor pentru realizarea obiectivelor propuse.
Coninut:
asigurarea cu personal medical i paramedical;
asigurarea cu aparatur;
asigurarea cu medicamente, produse dietetice etc.
distribuia teritorial a instituiilor;
gradul de utilizare a diverselor categorii de resurse;
acoperirea cu fonduri;
nevoile populaiei int pentru diverse categorii de resurse;
decalajul ntre nevoi i resursele existente.
Exemplu de analiz de situaie:
Bolile cardio - vasculare
Aspectele analizate au utilizat dou surse de date: cele existente n sistemul curent de
raportare al Ministerului Sntii i care se refer la mortalitate (rata brut de mortalitate, rata
de mortalitate specific prin bolile aparatului cardio-vascular, rata de mortalitate prin unele cauze
specifice din cadrul bolilor cadio-vasculare, decesele premature prin acest grup de boli, DALYetc),
morbiditate (frecvena cazurilor noi de boli diagnosticate n unitile medico-sanitare, morbiditatea
spitalizat pentru bolile cardio-vasculare, morbiditatea cu incapacitate temporar de munc,
morbiditatea cu invaliditate etc.), resurse disponibile (asigurarea cu medici specialiti n
cardiologie sau chirurgie cardio-vascular, asigurarea cu paturi de cardiologie sau chirurgie
cardio-vascular, dotarea cu aparatur de specialitate, asigurarea cu intervenii i/sau explorrile
de specialitate, asigurarea cu medicamente etc.).
A doua surs de date este constituit din rezultatele anchetelor asupra strii de sntate a
populaiei i se refer la rata de prevalent a bolilor n populaie. Tot prin anchete se pot obine
date referitoare la stilul de via al populaiei i la frecvena unor factori de risc pentru bolile
aparatului cardio-vascular n populaie (prevalenta obezitii i a diabetului, frecvena fumatului,
a consumului de alcool i de cafea, a sedentarismului).
3.1.5. Instrumente utilizate
caracteristicile populaiei int (numr i structur n funcie de acele caracteristici
care influeneaz starea de sntate sau pot fi considerate ca i determinani ai
strii de sntate: grupa de vrst, sex, mediul de reziden, dispersia etc.);
calcularea de indici de structur (cu exprimarea n procente sau proporii);
calcularea de rate de frecven;
calcularea unui interval de ncredere pentru o rat;
compararea a dou rate;
evaluarea tendinei unui fenomen;
diverse reprezentri grafice (diagram linear, diagram structural, reprezentare prin
coloane, piramida vrstelor, cartograme, cartodiagrame);
diagrama problemelor (arborele problemelor):
- este o tehnic important pentru etapele ulterioare (n special pentru cea de stabilire a
interveniilor);
- este o analiz de tip cauz-efect aplicat la un aspect negativ rezultat din analiza de situaie;
- const din identificarea problemelor i a interrelaiei dintre ele i din vizualizarea relaiei
cauz-efect ntr-o diagram;
- imaginea pereche este constituit din diagrama obiectivelor (arborele obiectivelor).
Realizarea arborelui problemelor:
13

implic un mare grad de subiectivism;

reflect cunotinele momentului;
reflect numai cunotinele persoanei/persoanelor care stabilesc arborele;
structura lui variaz n funcie de particularitile teritoriului n care este fcut analiza;
structura lui variaz n acelai teritoriu la momente diferite de timp.
Pentru exemplificare se va elabora arborele pentru dou probleme de sntate: mortalitatea
infantil i mortalitatea prin infarct acut de miocard la adultul tnr (Fig. nr. 5; Fig. nr. 6).

Fig.nr. 5 Exemplul 1. Arborele problemelor n Mortalitatea infantil

Fig.nr. 6 Exemplul 2. Arborele problemelor

14

Osul de pete" - este o alt tehnic grafic de ilustrare a relaiilor existente ntre diferite
probleme, prezentat n sintez, n continuare:

3.2. Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor

Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor este o activitate care are un grad mai mare
sau mai mic de subiectivism, ea reflectnd modul de judecat al componenilor grupului de lucru. In
acelai timp, depinde de nivelul cunotinelor, de cantitatea i calitatea datelor i informaiilor
disponibile etc.
Rezultatul etapei este obinerea unei liste cu problemele de sntate ale populaiei.
15

Este necesar de a defini cteva concepte mai importante utilizate n practic, cum ar fi:
problema de sntate: conceptul este destul de neclar definit n literatura de specialitate; el
corespunde la o stare de sntate apreciat de ctre individ, ca necorespunztoare (R.
Pineault);
unii autori consider conceptele de problem de sntate" i nevoie de sntate" ca fiind
sinonime;
nevoia de sntate corespunde unei deficiene sau lipse de sntate, stabilit pe baza unor
criterii biologice sau epidemiologice i care necesit ngrijiri medicale (preventive, curative
sau recuperatorii).
In identificarea problemelor de sntate este necesar de parcurs urmtoarelor etape (Fig. nr. 7):
Definirea criteriilor pentru
identificarea problemelor

Selectarea
problemelor
pe baza criteriilor

Selectarea
prioritilor
Fig. nr. 7 Etapele n identificarea problemelor de sntate
Metodele de identificare a problemelor de sntate
In literatura de specialitate sunt descrise o multitudine de metode, dar care au aceleai
caracteristici generale, i anume:
sunt numeroase;
sursele pot fi multiple: sistemul informaional al Ministerului Sntii, al Caselor
de Asigurri, anchetele special concepute pentru identificarea problemelor, datele
i informaiile existente la alte ministere, organizaii sau institute etc.;
datele pot fi cantitative sau calitative;
datele pot fi obiective sau subiective;
rezultatele diverselor metode pot fi complementare.
Metodele se clasific n :
1.
metode bazate pe rate/indicatori ai sistemului de sntate;
2.
metode bazate pe consens.
1. Identificarea problemelor de sntate pornind de la ratele/indicatorii sistemului de sntate
utilizeaz mai multe grupe de rate/indicatori i anume (Fig. nr.8):
- rate/indicatori socio-demografici;
- numrul i structura populaiei;
- ratele de msurare a fertilitii i natalitii;
- ratele de msurare a mortalitii;
- frecvena unor determinani ai strii de sntate care sunt din domeniul social (capitalul
social, fenomene de instabilitate social);
- rate/indicatori pentru evaluarea sntii n raport cu condiiile de mediu;
- rate/indicatori de morbiditate;
- incidena bolilor (general, specific);
- prevalenta (general, specific);
16

- indici de eviden;
- frecvena episoadelor acute;
- rate/indicatori de utilizare a serviciilor medicale (indici de asigurare cu consultaii,
tratamente, internri, durata medie de spitalizare, indici de acoperire vaccinal, utilizarea paturilor,
indici de asigurare a populaiei cu paturi etc.);
- indicatori de resurse/ asigurare cu medici, aparatur instituii etc.;
- accesibilitate geografic.

Fig. nr. 8 Identificarea problemelor de sntate - sintez

Organizaia Mondial a Sntii lucreaz n prezent la elaborarea unui sistem de
indicatori care s pun n paralel indicatorii de caracterizare a calitii mediului i cei ai strii
de sntate n relaie cu mediul. Datele sunt culese n profil teritorial i pot fi reprezentate pe
hri.
2. Identificarea problemelor prioritare de sntate prin metode bazate pe consens.
Specialitii din domeniul sntii publice utilizeaz din ce n ce mai frecvent acest tip de
tehnici. Cele mai utilizate sunt: grupulnominal", brainwriting", brain-storming" i forumul
comunitar " (Fig. nr. 8).
Caracteristicile principale pentru fiecare metod sunt:
1. Grupul nominal
este o tehnic bazat pe reflexia individual asupra unui domeniu sau a unei probleme clar
definite;
mrimea grupului: 7-10 persoane interesate de domeniul sau problema pus n discuie, cu
experien i ale cror cunotine n domeniu ar putea fi exploatate;
este alctuit dintr-un grup de persoane care nu comunic ntre ele, dar care i expun n scris
opiniile, cunotinele ntr-un anumit domeniu sau legate de o problem;
Etapele de realizare:
formularea subiectului;
constituirea grupului;
realizarea ntlnirii de lucru;
prezentarea subiectului supus discuiei grupului de lucru de ctre animator;
10-15 minute timp de reflexie pentru participani (grup);
expunerea pe scurt a ideilor;
consemnarea ideilor pe o tabl, hrtie (flipchart");
discutarea ideilor;
17

votul asupra importanei problemei (fiecare dintre participani alege din lista total 5-10
probleme considerate ca fiind cele mai importante);
discuia final asupra problemelor selectate.
Avantaje:
destul de simplu de realizat;
exploateaz experiena unor experi;
creeaz posibilitatea adunrii unui mare numr de idei;
poate fi utilizat nu numai n identificarea problemelor, dar i n ierarhizarea lor.
Dezavantaje:
lipsa de precizie;
gradul mare de subiectivism.
2.Brainwriting"
este o metod care se bazeaz pe reflexia individual;
grupul este alctuit din 6-8 participani;
are unele asemnri cu tehnica grupului nominal;
Etapele de realizare:
alegerea subiectului;
constituirea grupului din experi n domeniu sau cu experien n domeniu;
animatorul nscrie ideile de pornire pe hrtie i prezint grupului subiectul;
participanii i consemneaz propriile idei pe hrtie, apoi pe hrtiile pe care
animatorul a consemnat ideile de pornire;
fiecare participant aduce completri;
animatorul identific toate problemele;
discutarea problemelor, ideilor;
identificarea prin vot a 5-9 dintre cele mai importante probleme, idei.
Avantajele i dezavantajele sunt aceleai ca i la grupul nominal.
3. Brainstorming"
tehnic de consens care are la baz interaciunea;
mrimea grupului este de 10-12 persoane.
Etapele de realizare:
formularea subiectului;
constituirea grupului din experi sau persoane cu mult experien n domeniu;
prezentarea n faa grupului a temei ntlnirii;
participanii sunt rugai s expun opinii, idei, legate de subiectul expus, care sunt
consemnate;
discutarea ideilor;
identificarea prin vot a 5-10 dintre cele mai importante idei.
Avantaje:
este dinamic;
rezultatele sunt de calitate.
Dezavantaje:
modul interactiv de desfurare sugereaz uneori un grad de dezorganizare.
3.Forumul comunitar
este o ntrunire deschis tuturor membrilor unei comuniti pentru identificarea problemelor
percepute de ctre ei;
membrii unei comuniti sunt ncurajai s-i expun public opinia privind problemele care
sunt n discuie;
animatorul ntrunirii va fi un membru al comunitii, respectat, cu impact asupra ei;
are avantajul implicrii comunitii respective n identificarea problemelor i ulterior n
rezolvarea lor.
ntrebri de verificare
1. Definii conceptul de criteriu ".
2. Stabilii cte un set de criterii pentru identificarea problemelor de sntate pentru
18

urmtoarele categorii de populaie:

- femei: grupa de vrst 15-49 ani;
- persoane: grupa de vrst 60 ani i peste.
3. Enumerai argumentele pentru susinerea ideii de identificare a problemelor de sntate ".
3.3. Ierarhizarea problemelor de sntate
Identificarea problemelor de sntate este urmat de stabilirea prioritilor i de ierarhizarea
problemelor de sntate. Aceasta este o parte integrant a activitii de planificare sanitar, de
elaborare a programelor de sntate.
Ierarhizarea problemelor de sntate este susinut de urmtoarele argumente:
resursele limitate ale sistemului de sntate;
creterea continu a costurilor serviciilor medicale;
decalajul ntre resursele limitate i nevoile de sntate practic nelimitate ale populaiei;
introducerea unor tehnici de diagnostic i de tratament din ce n ce mai sofisticate i mai
costisitoare;
creterea interesului consumatorilor de servicii pentru tehnicile i tehnologiile de diagnostic
tot mai noi;
creterea frecvenei n populaie a bolilor cronice degenerative;
creterea numrului de persoane cu polimorbiditate.
n stabilirea prioritilor se impune parcurgerea a patru etape:
1.
definirea criteriilor i formularea lor ntr-un mod explicit;
2.
preselecia problemelor, dac lista lor este prea lung;
3.
analizarea i compararea problemelor cu ajutorul unor metode de ierarhizare;
4.
stabilirea problemelor prioritare.
Criteriile cele mai frecvente sunt:
importana problemei, evaluat prin rata de inciden, rata de prevalent, numr de persoane
bolnave, nivelul incapacitii i invaliditii consecutive mbolnvirii, mortalitate, decesele
premature, decesele evitabile, impactul asupra serviciilor medicale, familiei, societii etc.;
capacitatea de intervenie (existena de cunotine asupra etiologiei sau a factorilor de risc, a
metodelor de prevenie primar, secundar, teriar, a tratamentelor i tehnologiilor de
tratament etc.);
posibiliti de aciune (reea de servicii medicale acceptate de populaie, accesibile din punct
de vedere economic, financiar, geografic etc.).
Prioritile sunt n consecin condiionate de elemente obiective, condiii sociale, economice,
de mediu, organizatorice, dar i elemente subiective care in de decideni.
Instrumente care servesc la determinarea prioritilor
Instrumentele care servesc, la determinarea prioritilor merg de la simpla gril de analiz la
metode complexe de ierarhizare. n continuare sunt prezentate cteva din principalele instrumente
utilizate.
1.Procedura de triaj
Procedura de triaj este recomandat a fi utilizat n cazul n care n etapa de identificare a fost
alctuit o list prea mare de probleme. Ea permite numai o reducere a numrului de probleme i nu
o ierarhizare a lor, nlturnd pe cele mai puin importante. Indicaia de elecie este situaia n care
numrul de probleme selecionate este foarte mare (de exemplu 40 i peste).
Tehnica de lucru
Se stabilete lista cu toate problemele identificate. Un grup de experi (variabil ca numr, 3-5
persoane) este rugat s selecioneze cele mai importante i cele mai puin importante probleme, n
mai multe runde succesive:
runda 1 - se alege cea mai important problem i cea mai puin important;
runda 2-din lista de probleme rmase, se aleg cte dou, cele mai importante i cele mai
puin importante;
runda 3 - din lista de probleme rmase se aleg cte trei din fiecare categorie;
etc. - se continu pn se epuizeaz ntreaga list de probleme.
19

n final din lista iniial de probleme rmn numai cele care au fost identificate ca fiind cele
mai importante.
2.Metode de determinare a prioritilor, specifice planificrii sanitare
Grila de analiz pentru determinarea prioritilor.
Aceast metod pornete de la importana problemei, de la relaia ei cu factorul sau cu factorii
de risc, cu capacitile tehnice de rezolvare a problemei i cu fezabilitatea unui program sau a unei
intervenii pentru influenarea ei (Fig. nr. 9).
Tehnica i exemplul prezentat n continuare sunt preluate din La planification de la snte concepts, methodes, strategies" (R. Pineault; C. Daveley).

20

Fig. nr. 9. Grila de analiz

Exemplu: Se urmrete drumul n cazul concret al fiecrei boli.
Exemplu - cancerul de plmn
Importana problemei
- foarte mare
+
Relaia cu factorul de risc - demonstrat
+
Capacitatea de intervenie - n profilaxia primar +
Fezabilitate
- rezultate slabe
(modificarea comportamentului fa de fumat)
Recomandarea pentru prevenia primar a cancerului pulmonar: prioritate 2
Exemplu: cancerul de col uterin
Importana problemei
Relaia boal-factor de risc
Capacitatea de intervenie
Fezabilitate

foarte mare
+
demonstrat
+
profilaxie primar
(greu de modificat)
profilaxie secundar +
(depistare precoce)
profilaxie primar
(rezultate slabe)
profilaxie secundar
+

Recomandare pentru prevenia primar prioritate 4; pentru prevenia secundar

prioritate 1
Este evident c judecile sunt mai mult sau mai puin subiective i ele in de nivelul
cunotinelor persoanelor implicate n aplicarea grilei, de posibilitile i capacitile concrete ale
sistemului de sntate, de nivelul de dezvoltare socio-economic.
Metoda Hanlon
Metoda se bazeaz pe patru componente:
componenta A - amploarea problemei;
componenta B - severitatea problemei;
componenta C - eficacitatea soluiei;
componenta D - fezabilitatea interveniei sau a programului.
Scorul de prioritate este dat de formula: (A+B)CxD
21

Pentru fiecare din componente trebuie dat un scor. Scorurile se pot obine prin consensul
grupului.
Componenta A - amploarea problemei (numrul de persoane afectate n raport cu populaia
general) este msurat prin rate sau indici.
Exemplu de scor acordat
Cazuri la 100 000 locuitori

Scor

50000 i peste
5000 - 49 999
500 - 4 999
50 - 499
5 - 49
0,5 4

10
8
6
4
2
1

Componenta B: modalitatea de definire a severitii problemei poate fi reprezentat prin:

mortalitate, anii poteniali de via pierdui, incapacitate i/sau invaliditate, DALY etc. i pentru
aceste criterii se acord scoruri de la 0 (situaia cea mai bun) la 10 (situaia cea mai grav). Dac
se utilizeaz concomitent mai multe criterii, pentru fiecare din ele se acord un scor i n final se
face un scor mediu.
Componenta C: se evalueaz, pe ct posibil, posibilitile tehnologice, financiare i de
accesibilitate pentru a influena problema. Autorii sugereaz ca pentru fiecare criteriu s se acorde
scoruri ntre 0,5 (problema nu are sau are soluii foarte costisitoare, inaccesibile) i 1,5 (soluia este
acceptabila, exist, este posibil).
Acest tip de scor face ca atunci cnd suma A+B" este multiplicat prin componenta C,
valoarea obinut s fie redus cnd nu exist o soluie (sau este greu accesibil) i s creasc n
situaia existenei soluiei.
Componenta D: fezabilitatea programului/interveniei este de fapt reflexul unui grup de factori:
P- pertinen;
E - fezabilitatea economic;
A - acceptabilitate;
R - disponibilitate de resurse;
L - legalitate.
Scorul acordat pentru fiecare component este de tip binar:
DA - se d un punct (1);
NU- se dau zero puncte (0).
Exemplu: Se vor lua n considerare cancerul de piele, tuberculoza i caria dentar.
A. Amplitudinea problemei
Cancerul de piele (melanomul)
1
Tuberculoza
4
Caria dentar
8
B. Gravitatea problemei
Mortalitate
Incapacitate

Melanom
8
1

Tuberculoz

2 6

Caria dentar
0
1

Cost asisten medical

Cost familie

6
5

8
8

2
1

Propagare
Total
Scor mediu

0
20
4

9
33
6,6

0
4
0,8

C. Eficiena soluiei
22

Melanom
Tuberculoz
Caria dentar

0,5
1,5
1

23

D. Fezabilitatea interveniei
Melanom

Tuberculoz Carie dentar

Pertinena

Fezabilitatea interveniei
Resurse
Legalitatea
Acceptabilitatea

1
1
1
1

1
1
1
1

1
1
1
1

Tabel sinoptic
Bolile
A

(A+B) (CxD)

Melanom
Tuberculoz
Carie dentar

4
6.6
0,8

0.5
1.5
1

1
1
1

5x0.5=2.5
10,6x1,5= 15,75
8,8x1=8,8

1
4
8

Recomandare: Prima ca prioritate este tuberculoza

Ierarhizarea problemelor n funcie de impactul lor asupra strii de sntate
Importana relativ a diverselor aspecte ale strii de sntate poate fi stabilit utiliznd un set
de criterii cum ar fi: impactul asupra mortalitii, anilor de via pierdui, incidenei, prevalentei,
utilizrii serviciilor medicale ambulatorii i spitaliceti, consecinelor bolii (incapacitate,
imobilitate), gradul de afectare a calitii vieii etc.
Problemele identificate sunt ordonate n funcie de nivelul indicatorilor, de la cel mai
nefavorabil la cel mai favorabil. n final se face un scor total cart permite ierarhizarea problemelor.
Exemplu: se vor lua n considerare bolile din tabelul urmtor:
Bolile

Impactul asupra Impactul asupra

mortalitii
deceselor
premature

Rata de
prevalent

Scor
total

Bolile aparatului cardiovascular

Tumorile

10

Bolile aparatului respirator

Accidentele

10

Bolile aparatului digestiv

13

Utiliznd aceste criterii, n ordinea importanei sunt: bolile aparatului cardiovascular, bolile
aparatului respirator urmate de tumori i accidente i n final bolile aparatului digestiv.
3. Metode generale de ierarhizare
Aceste metode sunt utile att pentru ierarhizarea problemelor de sntate ct i pentru
procesul de planificare, n scopul aprecierii alternativelor strategice de realizare a diverselor
programe de sntate.
Scala de msur linear
Se utilizeaz o scal linear continu de la 0 -1/0-100. Se solicit fiecrei persoane
poziionarea problemei pe aceast scal.
Este de recomandat ca pe aceast scal s fie fixate i unele puncte de referin.

24

Exemplu
0

0,25

de
neglijat

0,5

puin
important

important

0,75
foarte
important

1
extrem de
important

Compararea prin perechi

Este o tehnic care se bazeaz pe compararea numai a cte dou probleme. Fiecare problem
este comparat pe rnd cu fiecare din celelalte probleme identificate. In fiecare comparare se va
spune care din cele dou probleme este mai important.
Exemplu de ierarhizare prin compararea perechilor
Problemele

Perechile de probleme comparate (este ncercuit

problema considerat important)
A
B*

A
C*
B*
C

C
D
E

Scorul (%)

A*
A
D
E*
B*
B
D
E*
C*
C
D
E*
D
E*

A=l

10%

B=3

30%

C=2

20%

D=0
E=4

0%
40%

Adaptare dup R. Pineault

Sunt cinci probleme (A,B>C,D,E); fiecare problem este comparat pe rnd fa de celelalte
i n final se face o sum a situaiilor n care o problem le depete pe celelalte ca importan.
Clasificarea problemelor n funcie de ordinul de mrime Principiu: clasarea problemelor, de
ctre mai multe persoane, de la cea mai important spre cea mai puin important i acordarea de
ranguri. Se pot clasifica toate problemele identificate sau numai un numr restrns dintre ele
(selecia s-a fcut printr-o tehnic de triaj).
Exemplul prezentat este descris de R. Pineault:
Au fost identificate 10 probleme (A, B, C, D, E, F G, H, I, J). Membrii grupului identific si
ordoneaz primele cinci probleme de la cea mai important spre cele mai puin importante.
Rezultatele obinute
Rangu Pondere
l
a
1
5

Ierarhia stabilit de membrii grupului

Ionescu
Popescu
J
A
B

25

Problema A este considerat de o persoan de rang 1 i de alte 2 persoane este considerat

de rang 5.
Ponderea medie a problemei A

5 11 7
2, 3
3
3

Ponderea medie a problemei B

5
1,6
3

Ponderile medii ale diverselor probleme sunt prezentate n tabelul alturat:

Problema
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Ponderea
1; 5; 1
5
4
3
4; 4
2; 2; 2
3
3:1
5

Ponderea medie
2,3
1, 6
1,3
1
2,6
2
1
1,3
1,6

Indicele Q
Indicele Q este un indice al crui obiectiv este ierarhizarea problemelor n funcie de prioriti
a populaiilor defavorizate. El a fost construit n S.U.A. pentru populaiile amerindiene, ns poate fi
aplicat pentru orice populaie defavorizat.
Indicele Q este calculat pentru fiecare boal (grup de boli).
Q

Mi
274 A 91,3B
x DP
unde
Ma
N

Mi = rata de mortalitate standardizat (pe grupe de vrst i sexe) pentru populaia

defavorizat;
Ma = rata de mortalitate standardizat pentru populaia de referin;
D = rata brut de mortalitate (Ia 100 000 locuitori) pentru populaia defavorizat;
P = anii pierdui prin deces prematur pentru populaia defavorizat;
A = numr zile spitalizare pentru populaia defavorizat;
B = numr consultaii pentru populaia defavorizat;
N = numr persoane n populaia defavorizat.
100 000
274 = ----------constant de convertire a lui A n ani pentru 100 000 locuitori
365
100000 x 1/3 constant de transformare a lui B n ani pentru 100 000 locuitori
Ancheta Delphi
Metoda a fost iniial o suit de ntlniri de brainstorming" prin care s-a ncercat evitarea
factorilor psihologici (interinfluenare, prestigiul partenerilor) a cror aciune ar reduce valoarea
opiniilor exprimate. Ancheta se desfoar n 3-6 runde (distorsiunile care apar n cadrul unei
edine de brainstorming" pot fi corectate n urmtoarele runde; ulterior metoda s-a impurificat"
admindu-se i anchetele la distan (prin chestionar) urmrind obinerea unor date ca:
1.
lista evenimentelor tiinifice viitoare posibile (probabile, dezirabile etc);
2.
estimarea datei de apariie a unor evenimente tiinifice;
3.
evidenierea obiectivelor i necesitilor viitoare.
Pentru realizarea anchetei sunt necesare trei etape:
1.
definirea subiectului de cercetare i stabilirea unui grup de coordonare a anchetei
(experi n domeniu, sociologi, matematicieni);
26

2.
elaborarea listei de experi ce urmeaz a participa la anchet (numrul poate
oscila ntre 8 i sute); stabilirea unui raport just ntre experi specialiti" i experi
generaliti"; elaborarea eventual a unui material preliminar adresat experilor;
3.
desfurarea propriu-zis a anchetei; rundele sunt:
runda 1: se adreseaz experilor un chestionar cu ntrebri viznd problemele
ce decurg din tematica anchetei; prin acest chestionar se solicit propunerea unei
liste de evenimente (tiinifice, tehnice etc, posibile). Prin prelucrare se elaboreaz
lista de evenimente posibile;
runda2: se informeaz, din nou, experii asupra rezultatelor rundei 1, solicitndu-se fie
estimarea datei de apariie, fie estimarea probabilitii de apariie a evenimentelor cuprinse n
list. Seria de probabiliti se regrupeaz pe cuartile,
mediane, msurndu-se acordul ntrunit de evenimentele din list;
;
runda 3: experii sunt informai cu privire la rezultatele prelucrrii din runda
anterioar i li se cere s-i fundamenteze opiniile discordante sau s i le revizuiasc;
runda 4: runda variaz n funcie de acordul,consensul - dezacordul obinut.
Se procedeaz prin corectri succesive ale probabilitii (datei de apariie)
evenimentelor pn la obinerea unui consens satisfctor asupra unui numr ct mai mare
de evenimente. Se rein numai acele evenimente asupra crora acordul a fost satisfctor.
ntrebri de verificare
1. Ierarhizai problemele de sntate din judeul dv. i justificai alegerea.
2. Enumerai etapele procesului de ierarhizare a problemelor de sntate.
3. Enumerai argumentele pentru ierarhizarea problemelor de sntate.
3.4. Elaborarea scopului i obiectivelor
3.5.
Dup identificarea problemelor de sntate prioritare care pot fi rezolvate sau reduse
prin aplicarea unui program de intervenie, se trece la stadiul de planificare a proiectelor din
cadrul programului respectiv. Planificarea reprezint de obicei 20% din perioada de timp
necesar realizrii proiectului i este cea mai important responsabilitate a managerului de
proiect. n acest stadiu se stabilete ceea ce este de fcut i n ce succesiune, iar definirea
scopului i a obiectivelor reprezint prima etap n planificarea proiectului.
n stadiul de planificare se iau decizii asupra abordrilor tehnice i manageriale care s
duc la creterea anselor de implementare cu succes a proiectului. Pe lng definirea
scopului i obiectivelor, n acest stadiu se efectueaz listarea activitilor necesare atingerii
fiecrui obiectiv, planificarea timpului, estimarea resurselor i enunarea rezultatelor
ateptate. Planul proiectului trebuie s fie destul de detaliat astfel nct:
oricine s-ar uita peste el s aib o imagine clar asupra tipului i numrului
activitilor care se vor desfura;
echipa de lucru s tie care este secvenialitatea i gradul de dependen dintre
activiti;
s faciliteze estimarea tipului i cantitii de resurse necesare.
Planificarea proiectului n detaliu este o sarcin dificil i care necesit mult timp, dar care
trebuie realizat cu mare atenie deoarece greelile strecurate n acest stadiu sunt foarte greu de
rectificat mai trziu i pot aduce mari prejudicii realizrii proiectului. Cu alte cuvinte, atunci cnd
euezi n faza de planificare, de fapt planifici eecul ntregului proiect. Cu toate acestea, vom
vedea c pe msura derulrii proiectului, planul iniial poate suferi modificri n funcie de diferite
circumstane.
Elaborarea scopului i obiectivelor are rolul de a orienta planificarea i de a ne asigura pe
parcursul implementrii c reducerea problemelor identificate va rmne tot timpul n centrul
ateniei noastre i proiectul nu va deveni un ir de activiti mecanice realizate doar de dragul de a
le realiza.
Rezultatul final al acestei etape const de fapt n stabilirea unor limite pn la care se vor
reduce problemele de sntate prin derularea proiectului i specificarea numrului i tipurilor
27

serviciilor care se vor efectua pentru ca problema de sntate s fie redus pn la limita stabilit.
Stabilirea scopului i obiectivelor reprezint etapa critic a procesului de elaborare a
proiectelor, deoarece de aceasta depind att succesul implementrii, ct i eficacitatea monitorizrii
i evalurii progresului parcurs. La stabilirea scopului i obiectivelor trebuie mult atenie, trebuie
cunoscute foarte bine att problemele de sntate, ct i posibilitile existente de a reduce aceste
probleme (Fig. nr. 10). Cea mai recomandat metod pentru elaborarea acestei etape este
organizarea unor grupe de lucru multidisciplinare care s aduc informaiile necesare din diverse
domenii de activitate. De asemenea, persoanele care vor fi implicate n implementarea proiectului
trebuie s participe la stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor, obinndu-se prin aceasta i
un mai mare angajament al personalului la atingerea obiectivelor.
Sursele de inspiraie pentru stabilirea obiectivelor:
-scopul i obiectivele politicii naionale de sntate;
- scopul i obiectivele programului naional de sntate care se adreseaz problemei
respective;
-politicile locale de sntate;
-standardele i obiectivele de la nivel internaional;
-analiza de situaie.
Pentru elaborarea scopului i obiectivelor trebuie s cunoatem:
-populaia int asupra creia se intervine;
-aria geografic;
-msura n care este posibil s fie redus problema;
-perioada de timp n care problema trebuie redus.

Formularea scopului i obiectivelor

Fig. nr. 10 Etapele parcurse n stabilirea scopului i obiectivelor
Definirea scopului i obiectivelor:
Scopul exprim rezultatul final ateptat ca urmare a implementrii unui program/ proiect. Nu
este neaprat necesar ca acesta s fie formulat n limitele resurselor disponibile i a unei anumite
perioade de timp, mai ales n cazul programelor.
28

Exemplu:
Scderea numrului de avorturi i de sarcini nedorite la studentele din centrul universitar
Bucureti"
Obiectivul reprezint o situaie la care se dorete s se ajung, un anumit rezultat care se
dorete s fie atins ntr-o anumit perioad de timp. Obiectivul msoar progresul parcurs ctre
atingerea
scopului propus. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de
timp pentru atingerea lor. n formularea obiectivelor se va specifica:
* ce se va realiza;
* ct (n ce msur);
* cnd se ateapt rezultatul;
* cine va beneficia;
* unde anume se ateapt rezultatul.
Pentru a crete ansele atingerii lor, se recomand stabilirea unui numr limitat de obiective.
n funcie de amploarea proiectului se pot stabili mai multe tipuri de obiective, i anume (Fig. nr. l
1):
Obiectivul general - reprezint rezultatul care se ateapt la finalul proiectului i exprim o
mbuntire a situaiei existente.
Exemplu:
Scderea cu 50% a numrului de avorturi i de sarcini nedorite la studentele din centrul
universitar Bucureti n perioada 2000 - 2002 "
Obiectivul intermediar - msoar progresul n realizarea obiectivului general i reprezint
rezultatul care se ateapt la un anumit moment n cursul derulrii proiectului.
Exemplu:
Scderea cu 25% a numrului de avorturi i de sarcini nedorite la studentele din centrul
universitar Bucureti pn la 31 decembrie 2001"
Obiectivele specifice - reprezint rezultatele de etap ale proiectului i msoar progresul
ctre atingerea obiectivelor intermediare i a obiectivului general.
Exemplu:
Creterea nivelului de informare a studentelor din centrul universitar Bucureti cu privire
la metodele contraceptive "
Obiectivele operaionale - sunt reprezentate de aciunile prevzute pentru realizarea
obiectivelor.
Exemplu:
Distribuirea gratuit a 10 000 de brouri referitoare la metodele contraceptive studentelor
din centrul universitar Bucureti n perioada ianuarie - iunie 2000 "

29

Fig. nr. 11 Secvenialitatea i interdependena ntre diferitele tipuri de obiective

Un obiectiv bine stabilit ndeplinete cteva caracteristici, i anume:
- este provocator - d de gndit", entuziasmeaz;
- este realizabil - este realist i poate fi atins;
- este msurabil - este ct mai specific i pe ct posibil exprimat n termeni
cantitativi;
- este relevant - exist o relaie clar i direct ntre obiectiv i posibilitatea de a
soluiona problema i a aduce o contribuie real la atingerea scopului proiectului.
Dup stabilirea obiectivelor se trece la planificarea n detaliu a proiectului, dezvoltnd cte un
plan de aciune pentru atingerea fiecrui obiectiv. Planurile de aciune se refer la specificarea a ce,
unde, cnd, ct de mult i de ctre cine trebuie fcut, fiind considerate partea care face legtura
dintre obiectivele declarate i activitatea practic, n timp ce obiectivele reflect rezultatele finale i
de etap ateptate, planurile de aciune sunt similare mijloacelor sau metodelor prin care se vor
atinge aceste rezultate.
n cadrul aciunilor se stabilesc activitile i sarcinile care trebuie efectuate de fiecare
persoan pentru atingerea obiectivelor. n timp ce obiectivele sunt orientate ctre nevoile populaiei
asupra creia se acioneaz, activitile privesc furnizorii de servicii.
Se recomand ca persoanele care lucreaz la planificarea proiectului s se ocupe numai de
acest lucru. Este bine ca echipa s fie multidisciplinar i s beneficieze de sfatul consultanilor cu
experien n domeniul respectiv. Exist numeroase tehnici i metode care pot fi utilizate n
planificare cum ar fi :
exprimarea liber de opinii i idei i ulterior discutarea lor individual (brain- storming tehnic binecunoscut, care se poate aplica de fapt n fiecare stadiu al elaborrii proiectului);
stabilirea etapelor cheie ale proiectului i apoi evidenierea punctelor cheie ale fiecrei etape
(taskboarding);
dezvoltarea unei viziuni asupra a ceea ce se dorete s se realizeze i apoi stabilirea modului
n care aceasta se va realiza (future basing sau future planning).
Planificarea detaliat implic i realizarea unui calendar al proiectului n care s fie
menionat perioada de desfurare a fiecrei activiti. Pentru aceasta se pot utiliza diverse metode,
dintre care cele mai cunoscute sunt graficul Gantt i metoda drumului critic.
30

O metod de a planifica n timp activitile n cadrul proiectelor mari este diagrama PERT
(Program Evaluation and Review Technique"), prin intermediul creia se calculeaz drumul critic
(Fig. nr. 12). Fiecare activitate este reprezentat printr-o sgeat, obinndu-se astfel o reea care
indic ordinea cronologic a activitilor i legtura dintre activiti. Drumul critic reprezint timpul
cel mai scurt de desfurare a proiectului i se calculeaz nsumnd cea mai lung succesiune de
activiti. Orice ntrziere sau prelungire a unei activiti incluse n drumul critic duce la ntrzierea
finalizrii proiectului.

Fig. nr. 12 Exemplu de diagram PERT

Pentru proiectele mai simple se recomand graficul Gantt (Fig. nr. 13). Acesta este o
diagram n care pe prima coloan sunt trecute activitile, iar n dreptul fiecrei activiti sunt
prezentate sub form de bar perioadele de desfurare ale acestora. Perioadele de timp pot fi
trecute n zile, sptmni, luni, trimestre sau ani.
Planificarea n timp a activitilor

Fig. nr. 13 - Exemplu de grafic Gantt

Obiectivele i activitile stabilite iniial pot fi modificate fie n timpul elaborrii
proiectului, dac analiza de fezabilitate sau estimarea resurselor necesare o cere, fie pe parcursul
evalurilor periodice dac se constat c obiectivele au fost prea ambiioase sau, din contra, nu au
fost destul de ambiioase.
ntrebri tic verificare
1.
Care sunt etapele parcurse n stabilirea scopului i obiectivelor?
2.
Definii scopul i obiectivele unui program de intervenie pentru scderea ratei
de mortalitate infantile la nivelul unui jude.
3.
Planificai activitile necesare atingerii obiectivelor elaborate n exerciiul
anterior utiliznd graficul Gantt.
31

3.5. Formularea strategiilor alternative

Strategia reprezint un grup de soluii i activiti care pot fi aplicate la o problem dat
sau la un set de probleme ". Strategia conine aciuni de sntate, tehnici medicale, resurse umane,
materiale i echipamente necesare pentru atingerea obiectivelor strategice.
Scopul formulrii strategiilor alternative este de a alege acele aciuni care par cele mai
adecvate pentru atingerea obiectivelor strategice, de a decide asupra combinaiilor optime de
tehnici, de resurse i de utilizare a lor. Alegerea trebuie fcut n condiiile concrete ale zonei la care
se refer, pornind de la totalitatea aciunilor posibile. Scopul este elaborarea unui set de criterii n
funcie de care se va face analiza strategiilor existente i a celor propuse.

Fig. nr. 14 Formularea strategiilor alternative.

Etapele n formularea strategiilor alternative sunt (Fig. nr. 14): 1. Stabilirea criteriilor
pentru formularea unei strategii; Criteriul este o caracteristic observabil, un indice, o rat, un
indicator care permite judecarea alternativei strategice".
Criteriile variaz n funcie de scopul i obiectivele programului/proiectului.
Exemple de criterii:
compatibilitate cu politica de sntate;
compatibilitate cu legislaia;
coordonarea aciunilor din sectorul public i privat;
minimalizarea costurilor i maximalizarea beneficiilor.
2. Analiza strategiilor existente
Scopul etapei este de a identifica strategiile care exist n domeniul de interes i sunt
operaionale.
Rezultatul acestei etape va fi obinerea unei liste cu strategiile existente i cu precizarea
punctele tari i slabe pe care le prezint fiecare alternativ.
n analiz se descriu urmtoarele etape:
sunt analizate toate strategiile indiferent de locul lor de elaborare i/sau implementare: public sau
privat; guvernamental sau neguvernamental; interiorul sau exteriorul sistemului de sntate etc.;

sunt puse n paralel i analizate obiectivele stabilite i strategiile existente utiliznd

criteriile anterior formulate;

alte elemente de interes n analiz sunt:

aspectele organizaionale i procedurile administrative;
resursele utilizate;
tehnologiile utilizate;
sursele i mecanismele de finanare;
calendarul activitilor;
criteriile de evaluare.
*strategii interne: strategiile bazate pe influenarea determinanilor proximali care in de sistemul de
sntate (organizarea propriu-zis a sistemului, asigurarea cu personal, servicii, resurse etc.);
32

** strategii externe: strategii care se bazeaz, pe influenarea determinanilor distali care

influeneaz starea de sntatea (dezvoltare economic, nivel cultural, educaie)
3. Revizuirea strategiilor existente
Scop: identificarea unor posibile modificri, adaptri ale strategiilor actuale n vederea
realizrii scopului i obiectivelor noului program/proiect;
Dac exist strategii operaionale, pentru utilizarea ct mai eficient a fondurilor este
recomandabil ca acestea s fie revizuite, adaptate. Revizuirea poate s vizeze:

introducerea de noi tehnologii i/sau de proceduri;

modificri n resurse: introducerea de noi servicii, implicarea de noi categorii de

personal, utilizarea de noi echipamente;

modificri organizaionale;

modificri ale legislaiei sau reglementrilor n domeniu.

4. Dezvoltarea unor noi strategii interne
Scop: realizarea unor noi strategii specifice sistemului de sntate care s permit realizarea
scopului i obiectivelor programului/proiectului;
Rezultatul etapei: un set de strategii (existente, revizuite sau nou imaginate) n vederea
atingerii obiectivelor programului/proiectului;
Coninutul: pentru fiecare strategie se prevd:
aciunile i activitile;

resursele necesare pentru fiecare activitate (umane, materiale, financiare);

structurile necesare i funcionalitatea lor.

3.5.1 Analiza de fezabilitate a alternativelor strategice
Scop: evaluarea strategiilor alternative formulate anterior n vederea alegerii aceleia care va
fi aplicat n program.
Fezabilitatea este evaluat din trei puncte de vedere (Fig. nr. 15):

tehnic;

instituional;

financiar.

Fig. nr. 15 Analiza de fezabilitate a strategiilor alternative

Fezabilitatea tehnic urmrete trei pai:
1.producia de servicii necesare realizrii aciunilor i activitilor:
- exist tehnologie?
- este disponibil?
- exist materiale necesare?
- exist personalul necesar?
2.oferta de servicii propus de strategie:
- rspunde nevoilor populaiei?
- este accesibil (geografic, financiar, n timp)?
- este echitabil?
- ajunge la grupul int?
3.impactul asupra sntii:
- serviciile produse i consumate vor ameliora starea de sntate?
33

- vor contribui la atingerea obiectivelor?

Fezabilitatea instituional are n vedere:
/. estimarea tipurilor de instituii i a distribuiei lor pentru atingerea obiectivelor;
- sunt suficiente?
- trebuie adoptate?
- trebuie create noi tipuri?
2. personalul (de toate categoriile):
- este suficient?
- are abilitile necesare?
- trebuie format?
- trebuie noi categorii de personal?
3.capacitile administrative/organizaionale i/sau manageriale:
- sunt suficiente?
- trebuie dezvoltate noi capaciti?
- exist suportul logistic?
- ce ar mai trebui?
Pentru fiecare din ntrebrile anterioare se poate merge n detaliu, rspunznd la ntrebrile:
unde?; cine?; cum?; cnd?
Fezabilitatea financiar are n vedere:
estimarea tuturor costurilor resurselor utilizate pentru realizarea obiectivelor;
calcularea costurilor curente i a celor de dezvoltare;
identificarea surselor posibile de finanare;
identificarea mecanismelor de mobilizare a resurselor financiare.
ntrebri de verificare
1. Definii conceptul de strategie ".
2. Enumerai etapele n formularea strategiilor.
3. Elaborai dou strategii pentru rezolvarea unei probleme de sntate.
4. Stabilii criteriile pentru testarea fezabilitii instituionale i tehnice pentru
cele dou strategii elaborate.
3.6. Estimarea bugetului
Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse, att umane ct i materiale. Este
dificil de precizat cu exactitate necesarul de resurse i momentul n care vor fi utilizate pe parcursul
desfurrii proiectului. Cu toate acestea, resursele necesare vor trebui totui estimate i eventual
periodic replanificate.
De asemenea, este necesar precizarea modului n care vor fi obinute aceste resurse. Vor fi
folosite resursele de care dispune organizaia? Se va angaja personal suplimentar? Vor fi cumprate
noi echipamente? Timpul, este i el considerat o resurs i trebuie s fie planificat corespunztor i
periodic replanificat n cursul derulrii proiectului.
Bugetul reprezint o planificare a resurselor financiare pentru o perioad definit de timp,
avnd dou componente: veniturile i cheltuielile. Alctuirea bugetului face parte din etapa de
planificare a programului/proiectului. Pentru aceasta este nevoie de o cunoatere amnunit a
tipului i cantitilor fiecrui tip de resurse necesare desfurrii programului/proiectului.
Dac un plan este o reprezentare a viitoarelor activiti, un buget este un plan exprimat n
uniti monetare (Terry Dickey). Estimarea bugetului unui proiect este o etap foarte important din
urmtoarele considerente:

este elementul esenial urmrit de posibili finanatori;

furnizeaz o baz pentru controlul financiar care va compara planul cu execuia;

ajut la alegerea acelor proiecte din cadrul unui program ale cror rezultate
sunt mai mari dect costurile necesare realizrii lor, atingnd astfel eficiena alocativ;

permite o mai bun alocare a resurselor n cadrul proiectului respectiv permind

atingerea eficienei operaionale.
Tehnici de calculare a bugetului:
/. Calcularea incremental
Bugetul este stabilit pe baze istorice, plecndu-se de la bugetele anterioare ale unor
programe similare. Aceste bugete se ajusteaz n funcie de planul noului program i se corecteaz
cu inflaia.
Avantajele acestei metode constau n faptul c este simpl de calculat, uor de neles, ia
puin timp i utilizeaz o baz oarecum real.
34

Principalul dezavantaj este c utilizarea criteriului istoric poate duce la ineficient.

2. Calcularea de la zero
Aceast tehnic se bazeaz pe calcularea costului resurselor necesare pentru fiecare
activitate. Iniial se identific toate activitile care sunt prevzute a se desfura n cadrul
proiectului, iar pentru fiecare activitate se identific tipul i numrul resurselor necesare pentru care
se calculeaz costurile.
Avantajele acestei tehnici sunt c furnizeaz un buget realist i permite stabilirea de
obiective financiare care s duc la creterea performanei.
Dezavantajul const n faptul c bugetul nu poate fi calculat cu mare precizie, tehnica este
minuioas i necesit o lung perioad de timp.
Exist cteva reguli importante pentru calcularea bugetului, cum ar fi:
estimarea cheltuielilor i veniturilor generate de fiecare activitate n parte;

menionarea veniturilor i cheltuielilor pe perioade calendaristice;

calcularea pe baza costurilor unitare realiste (cost/persoan/ora, cost/unitate de

material etc.);

precizarea sursei de venit care finaneaz fiecare cheltuial;

implicarea tuturor executanilor la conceperea bugetului;

stabilirea unui responsabil financiar;

meninerea unor cheltuieli ct mai sczute.

Structura bugetului
Costurile implicate n realizarea programului/proiectului se calculeaz pentru fiecare
activitate n parte i se centralizeaz de obicei n patru mari categorii de cheltuieli:
- cheltuieli de personal.
Pentru aceasta trebuie identificat numrul de personal i calificarea acestuia. n funcie de
specificul programului, se vor lua n considerare costuri pentru recrutare, pregtire, salarii, diurne,
transport etc.;
- cheltuieli cu echipamente si materiale.
Se are n vedere att costul achiziionrii, ct i al ntreinerii acestora;
- cheltuieli pentru utilitile necesare.
Trebuie identificate i specificate n detaliu utilitile necesare, de ex. nchirierea,
construirea de spaii noi sau modificarea celor existente;
- cheltuieli de suport.
Se identific toate mijloacele necesare derulrii programului, cum ar fi: logistic,
comunicaii etc.;
- se aloc o anumit sum pentru cheltuieli neprevzute (aprox. 10%)
Se identific, de asemenea, sursele poteniale de finanare a programului.
n final, cheltuielile pentru fiecare activitate, ca i sursele de finanare se centralizeaz ntrun tabel dup exemplul urmtor (Tabel nr.5):
Tabel nr. 5 Exemplu de structur de buget
Finanare din
Finanare
Descrierea activitii
Costul pe
Categorii de
venituri
solicitat din
activitate
cheltuieli
proprii
alte surse
l. Cheltuieli
de personal
- salarii
- cazare
- per diem
- transport

EXEMPLU:
coordonator
proiect 1200$
100$/lun x 12 luni
- 15 participani la curs
deformare n Bucureti x 5
zile x 30$per diem/zi
2250$
- 2 formatori pentru cursul
din Bucureti x 5 zile x
500$
50$onorariul/zi

SUBTOTAL
3950$
2. Echipamente - multiplicarea materialelor
i materiale
de curs
5$/participant/zi x 5 zile x 15
375$
participani
SUBTOTAL
375$

1200$
2250$
500$
3950$

375$
375$
35

3. Faciliti
SUBTOTAL
4. Cheltuieli
de suport

- chiria slii
100$/zix5 zile

de curs

- comunicaii

SUBTOTAL
5. Alte cheltuieli
justificate (se vor
deconta la
sfritul
proiectului pe
baza de chitan)
TOTAL
GENERAL

500$
500$
300$

500$
500$
300$

300$

300$

5125$

800$

4325$

Tipuri de costuri
O activitate poate genera mai multe tipuri de costuri. Acestea trebuie identificate i estimate
parcurgnd urmtoarele etape:
descrierea amnunit a tipului de resurse utilizate pentru fiecare activitate;
estimarea cantitilor de resurse de fiecare tip;
stabilirea costului unitar pentru fiecare tip de resurs;
calcularea costurilor n funcie de tipul lor (variabile, de capital etc.);
actualizarea costurilor (ajustarea la valoarea prezent a tuturor cheltuielilor care
se realizeaz n momente diferite n timp).
Costurile unui program de sntate pot fi clasificate n:

costuri tangibile

costuri intangibile
Costurile tangibile sunt, la rndul lor, directe i indirecte. Cele directe sunt costurile
suportate direct de ctre sectorul de sntate, iar cele indirecte sunt suportate de alte sectoare sau de
familiile pacienilor.
Costurile intangibile sunt cele care nu pot fi msurate direct n uniti monetare i se refer
la: durere, anxietate, incapacitate, dependen economic, reducerea activitii, oportuniti
pierdute, pierderea timpului liber, izolarea social. Aceste costuri sunt msurate n cadrul evalurii
economice a programelor, cnd analiza este realizat dintr-o perspectiv mai larg.
Clasificarea care trebuie luat n considerare pentru calcularea costurilor este cea care
are drept criteriu perioada de timp la care apar costurile. Acest criteriu mparte costurile n
costuri de capital i costuri recurente.
Costurile de capital sunt costurile resurselor care au o durat de utilizare mai mare de un an:
cldirile, echipamentul, vehiculele, pregtirea profesional.
Costurile recurente sunt costurile care apar ntr-un interval mai mic de un an: costuri de
personal, materiale, ntreinere, pregtire etc.
Costurile de capital se msoar prin calcularea deprecierii (amortizrii) lor. Aceasta reflect
uzarea fizic i moral n timp a bunurilor de capital i se poate calcula:
prin mprirea costului unui bun la numrul de ani de via ai acestuia, obinndu-se
un cost anual constant;
prin atribuirea unei proporii constante n fiecare an (reprezentnd consumul anual),
astfel c valorile costurilor alocate n fiecare an vor fi descresctoare; prin costul echivalent anual,
care incorporeaz att conceptul de depreciere ct i conceptul de cost al oportunitii:
E

C
A( y , r )

C = costul de cumprare
A (y,r) = factorul de anualizare, care depinde de durata de via a bunului respectiv i de rata
dobnzii.
Rata dobnzii se obine prin scderea ratei de inflaie din rata dobnzilor bancare (Tabel nr. 6).
36

Pentru costurile recurente se multiplic costul unitar cu cantitatea resurselor utilizate.

Exemplu:
6$/interviu x 100 interviuri = 600$
n cadrul evalurilor de etap, resursele financiare trebuie reestimate i eventual
replanificate. Pe parcursul derulrii programului sunt necesare nu numai evaluri, dar i controale
periodice. Controlul este un proces care permite compararea planului cu execuia, pe baza criteriilor
i normelor stabilite. Astfel, pe lng controlul progresului realizat i controlul calitii se realizeaz
i un control al costurilor care are rolul de a ne asigura c veniturile i cheltuielile se ncadreaz n
limitele bugetului.
Organizaiile internaionale care finaneaz proiecte n domeniul sntii au propriile lor
proceduri administrative. nainte de a nainta o cerere de finanare acestor organizaii, este necesar
s se contacteze organizaia i s se programeze o ntlnire cu un reprezentant care s explice ce
documente sunt necesare i sub ce form trebuie estimat bugetul.
Alte elemente urmrite de finanator:

justificarea proiectului;

capacitate tehnic disponibil complet utilizat;

comparare cu alte proiecte;

compatibilitate cu scopurile strategice;

identificarea i msurarea beneficiilor;

detalierea i justificarea tuturor costurilor;

practicarea unor costuri ct mai mici;

acceptabilitate din partea beneficiarilor;

experiena anterioar a solicitantului;

colaborarea cu ali parteneri.

ntrebri de verificare
1.
Care sunt etapele parcurse n calcularea costurilor unui proiect?
2.
Ce tehnici de calculare a bugetului cunoatei?
3.
Cum se calculeaz costurile de capital? Dar costurile recurente?
4.
Ce elemente sunt urmrite de un posibil finanator?
3.7 Redactarea final a programului/proiectului
O dat cu estimarea bugetului, se finalizeaz schia proiectului (anteproiectul) i din
momentul acesta, echipa ncepe redactarea programului sau proiectului, care va reprezenta baza de
lucru i care va respecta etapele prezentate n capitolele anterioare.
In sintez, schema de redactare va urmri paii urmtori:
SCHEMA UNUI PROGRAM DE SNTATE
INSTITUIA: (se nominalizeaz unitatea, departamentul, secia etc. care coordoneaz
programul i localitatea). TITL UL PROGRAMUL UI:
COORDONATOR PROGRAM/PROIECT:
1. INTRODUCERE:

prezentarea pe scurt a situaiei existente, identificarea problemelor, descrierea

prioritilor i formularea problemei de sntate identificat;

politica guvernamental sau din domeniul de sntate;

justificarea administrativ i medical (se prezint contextul legislativ precum

i avantajele programului);

documentaia disponibil.
Participanii la program: (se vor specifica instituiile sau persoanele care sunt implicate
direct n program);
Colaboratorii la program: Beneficiarii rezultatelor programului:
2.
DURATA PROGRAMULUI (se va specifica data nceperii programului i data limit de
finalizare a obiectivelor):
3.
SCOPUL: se formuleaz scopul proiectului, care trebuie s fie clar formulat.
4.
OBIECTIVELE:
4.1.
OBIECTIVUL GENERAL: este msurabil i se exprim n termeni de
sntate; obiectivul general, ca i celelalte tipuri de obiective, au n vedere realizarea scopului
37

programului sau proiectului;

4.2.
OBIECTIVUL INTERMEDIAR (dac este cazul) - urmrete realizarea obiectivului
general; n enun se regsesc termeni de realizare intermediari i este msurabil;
4.3 OBIECTIVELE SPECIFICE - se vor prezenta n termeni msurabili i se refer la
atingerea obiectivelor intermediare i, implicit, la realizarea obiectivului general;
4.4. OBIECTIVELE OPERA IONALE - cuprind activitile prevzute pentru realizarea
obiectivelor.
5. REZULTATE ATEPTATE - se descriu beneficiile i impactul n comunitate ca urmare a
aplicrii programului; se vor specifica indicatorii care vor fi utilizai pentru evaluarea gradului de
realizare a acestor obiective.
6. IMPLEMENTAREA PROGRAMUL UI
- se vor prezenta instrumentele care
vor fi urmrite n etapa propriu zis de implementare (grafic Gantt, reea PERT, matricea
cu responsabiliti etc.) i care se refer la:
6.1. Organizarea implementrii:
resurse umane (numr, specialitate, durata activitii n program);
resurse materiale (echipament descris n detaliu);
resurse financiare - cine finaneaz programul, suma total;
6.2.
Structura organizaional - se descriu legturile funcionale dintre unitatea
responsabil cu realizarea programului, participani i colaboratori; este indicat
realizarea unei scheme;
6.3.
Responsabiliti -se descriu n detaliu responsabilitile pentru coordonator
i pentru fiecare membru din echip (matricea cu responsabiliti);
6.4. Planul activitilor pentru implementare - se vor ordona n logica desfurrii i se va
stabili durata pentru fiecare activitate; se va elabora diagrama Gantt i n limita posibilitilor i
complexitatea programului, este indicat i elaborarea reelei PERT.
7. ESTIMAREA BUGETULUI - se vor prezenta n tabele cheltuielile prevzute i care vor fi
verificate pe parcursul derulrii proiectului; se vor preciza sursele de finanare.
8. MONITORIZARE I EVALUARE- se vor specifica criteriile i normele utile n control i
evaluare (indicatorii de monitorizare i pentru evalurile periodice i evaluarea final).
7.
Argumente n favoarea succesului programului i riscuri asumate
Se discuta:
- compatibilitatea cu obiectivele naionale i sectoriale ale sistemului de sntate;
- disponibilitatea resurselor necesare;
- sprijin din partea altor organizaii;
- legtura cu alte programe;
- generarea de beneficii secundare sau paralele;
- cererea pentru produsul sau serviciul oferit;
10. CONSTRNGERI care ar putea aprea.
11. CONCLUZII l PROPUNERI
MODEL DE PROIECT
1. NUMELE PROIECTULUI
1.

CONTEXTUL

2.

JUSTIFICAREA PROIECTULUI

3.

ACOPERIREA GEOGRAFIC I POPULAIA INT

4.

DESCRIEREA PROIECTULUI

5.

SCOP

6.

OBIECTIVE

7.

PLAN DE A CIUNE

8.

PLANIFICAREA TIMPULUI
9. REZULTATE ATEPTATE
38

10. MONITORIZARE I EVALUARE

11.ARGUMENTE N FAVOAREA SUCCESULUI PROIECTULUI I RISCURI ASUMATE
12. CONSTRNGERI
13. ESTIMAREA BUGETULUI
14. CONCLUZII I PROPUNERI

SECIUNEA II
IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI/PROIECTULUI
Stadiul implementrii proiectului const n punerea n practic a planului de aciune dup ce
s-au obinut aprobrile necesare derulrii proiectului. Este preferabil ns s existe flexibilitate n
aplicarea planului de aciune, deoarece unele modificri pot interveni pe parcurs n mod inevitabil.
De exemplu: o persoan cheie pleac din echip i este necesar s fie nlocuit, lipsa de comunicare
face ca una din activiti s fie incomplet i s trebuiasc a fi reluat, n cadrul monitorizrii i
evalurilor periodice se consider c direcia proiectului este greit i sunt necesare reordonarea
prioritilor i realocarea resurselor.
Implementarea este stadiul cel mai lung al unui proiect, ocupnd aproximativ 60% din
durata total a proiectului. Aceasta este de fapt faza de execuie propriu-zis a proiectului, faz n
care managerul de program/ proiect trebuie s organizeze, s coordoneze, s controleze i s
conduc activitile necesare atingerii obiectivului final i scopului propus, meninnd permanent
echilibrul ntre cele trei caracteristici majore: calitate, timp i cost. Dac proiectul nu se termin n
timp util, banii alocai n acest scop se pot pierde. Extinderea perioadei de timp destinat ncheierii
proiectului poate duce la o cretere a costurilor. n ambele situaii va avea de suferit calitatea. De
asemenea, constrngerile financiare pot determina scderea calitii.
Este dificil s schiezi pe hrtie un program/proiect bine gndit, este mai dificil s convingi
decidenii de necesitatea realizrii lui, dar este i mai dificil s l pui n practic.
1. ETAPELE PROCESULUI DE IMPLEMENTARE
Una din caracteristicile proiectului este c produce o schimbare n activitatea organizaiei
care l deruleaz. Orice organizaie desfoar propriile sale activiti specifice. Derularea unui
proiect presupune tulburarea activitilor de rutin prin realizarea de noi activiti, mai puin
familiare i adoptarea de noi proceduri. Acest lucru poate ntmpina rezisten din partea
colectivului din diverse motive:
- crearea unui conflict de interese;
- slab toleran la schimbare;
- percepii diferite a nevoii de schimbare ;
- nenelegere sau lips de ncredere.
Managerul de proiect va trebui s foloseasc o serie de metode pentru a face fa acestei
rezistene, dar totul depinde de ct putere are i de ct timp dispune. Exemple de metode ce pot fi
folosite n aceast situaie sunt:
- educaie i comunicare (cea mai bun metod, care ns ia prea mult timp);
- implicarea personalului;
- sprijinirea personalului;
- negociere;
- manipulare;
- coerciie.
nainte de a ncepe implementarea, persoanele implicate n acest stadiu trebuie s aib o
viziune comun asupra proiectului, s se cunoasc reciproc i s fie antrenate n munca n echip.
De asemenea, este necesar o bun comunicare care s asigure schimbul de informaii necesare
pentru obinerea progresului i pentru monitorizare. Fiecrui membru al echipei i se vor distribui
copii ale propunerii de proiect, ale planului de implementare, ale planurilor de buget i diagramelor
sau schemelor care reprezint planificarea timpului i activitilor.
Implementarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Iniierea programului/proiectului
Proiectul va trebui s fie aprobat de organizaiile finanatoare, fie Direcia de Sntate
Public i Ministerul Sntii, sau alte ministere, dac este finanat de la bugetul de stat, fie de
39

organizaiile internaionale.
Totodat, se alege managerul de proiect, de preferin o persoan care s aib doar aceast
atribuie. Conducerea proiectului nu poate constitui o simpl sarcin adugat peste ceea ce este de
fcut n cadrul altor posturi. De asemenea, se realizeaz fia postului pentru managerul de proiect
care va specifica: sarcinile pentru care este responsabil managerul n cadrul proiectului, instituiile
sau grupurile profesionale cu care va avea legturi i poziia persoanelor din fiecare organizaie cu
care managerul va negocia.
n unele situaii n etapa de iniiere se ncepe deja recrutarea personalului care va lucra n
cadrul proiectului i se vor ncepe procedurile de procurare a materialelor i echipamentelor
necesare desfurrii activitilor. Selectarea personalului n aceast etap se va face cnd este
nevoie de specialiti ai organizaiilor internaionale sau cnd organizaia care deruleaz proiectul
necesit personal suplimentar. Aceste situaii, ca i procedurile de procurare pentru anumite
echipamente i materiale, dureaz o perioad ndelungat de timp.
2.
Detalierea i stabilirea orarului activitilor
Activitile vor fi detaliate i se va stabili pentru fiecare activitate persoana care o va efectua
i perioada exact de timp n care va fi efectuat. De asemenea, se vor specifica n detaliu resursele
necesare pentru fiecare activitate i se va stabili care este succesiunea n care acestea trebuie
obinute.
Revizuirea planului de activiti se va repeta pe timpul implementrii proiectului ori de cte
ori este necesar, ca rspuns la eventuale ntrzieri n realizarea activitilor, la imposibilitatea
obinerii resurselor n momentul n care sunt necesare sau la modificrile impuse de evalurile
periodice.
Detalierea i revizuirea activitilor ar trebui fcute de cei care se vor ocupa efectiv de
ndeplinirea acestor activiti, eventual asistai de specialiti care cunosc natura activitilor
respective, managerul de proiect avnd doar atribuia de a supraveghea ntregul proces.
3. Stabilirea autoritii, responsabilitii i a relaiilor interpersonale
n cadrul unui proiect, deoarece acesta se desfoar ntr-o organizaie temporar, este
necesar alocarea oficial a sarcinilor i responsabilitilor precum i stabilirea tipului de legturi
dintre indivizi sau unitile existente.
Dac nu se stabilete de la nceput cine deine autoritatea i responsabilitatea, cum e
delegat autoritatea i care sunt cile oficiale de comunicare, este posibil s ne confruntm cu
situaii neplcute cum ar fi:

duplicarea activitilor i, ca urmare, consum inutil de resurse;

resursele necesare anumitor activiti nu vor fi disponibilizate n timp util;

persoanele implicate nu neleg ce se ateapt de la ele, care le este superiorul ierarhic i n

ce relaii de colaborare se afl.
Aceast etap presupune:

stabilirea instituiei (departamentului, unitii) care va derula proiectul i a

persoanelor care vor lucra n cadrul proiectului (inclusiv a celor care vor fi responsabili de
realizarea fiecrei activiti);

specificarea tipurilor de legturi dintre membrii echipei care deruleaz proiectul;

clarificarea legturilor cu organizaiile externe i stabilirea persoanelor de legtur;

realizarea unui document care s conin numele celor participani la proiect,

organigrama proiectului, descrierea autoritilor i responsabilitilor fiecrei uniti sau a fiecrui
membru din echip (dac proiectul este mai simplu).
Managerul de proiect este persoana responsabil cu stabilirea autoritii, responsabilitii i
relaiilor interne", iar organizaia care a solicitat sau finanat formularea sau implementarea
proiectului este responsabil de stabilirea legturilor externe".
4. Obinerea de resurse
Managerul de proiect trebuie s se asigure c resursele necesare fiecrei activiti (bani,
personal, materiale, echipamente) vor fi disponibile n momentul oportun. Pentru aceasta
managerul, va lucra mpreun cu departamentele administrative pentru a elabora un plan de obinere
a resurselor, va monitoriza realizarea acestui plan i va aplica msuri corective atunci cnd este
necesar.
Un manager de proiect este un vistor dac i imagineaz c va beneficia de resursele
solicitate exact n cantitatea i n momentul n care sunt prevzute n planificrile sale. Lsnd la o
parte faptul c procedurile birocratice pot ntrzia obinerea de fonduri sau procurarea de
echipamente, ntr-un proiect finanat de guvern pot aprea diverse impedimente n eliberarea de
fonduri. De exemplu, fondurile totale prevzute pentru programele de sntate pot fi administrate de
40

un anumit departament din cadrul Ministerului Sntii care are o cu totul alt ordine de prioriti
dect cei care solicit finanare pentru proiecte. Mai mult, atta timp ct banii vin de la bugetul de
stat, acesta poate suferi ajustri n decursul anului fiscal, care pot s duc la scderea sumelor
prevzute iniial pentru programe. O alt problem poate fi constituit de inflaie (cu toate ajustrile
fcute bugetului pentru acest fenomen) care face ca la un moment dat bugetul prevzut iniial s nu
mai acopere necesitile proiectului.
Managerul de proiect trebuie s anticipeze posibilele obstacole n calea obinerii de fonduri
la timp i n cantitatea corespunztoare i s pregteasc strategii de evitare sau depire a acestor
probleme.
La fel ca pentru obinerea sau eliberarea de fonduri, trebuie prevzute obstacolele care pot
aprea n ceea ce privete personalul sau echipamentele (plecarea unor membri din echip,
modificarea programului unui consultant extern, ntrzieri n transportul echipamentelor etc.) i
luarea de msuri corespunztoare.
5. Controlul i coordonarea
Controlul este funcia managerial care asigur executarea proiectului conform planificrii.
Unele devieri de la planul iniial sunt inevitabile. Ca urmare, scopul controlului este de a verifica
dac aceste devieri nu depesc limitele permise i n cazul n care le depesc, s ia msuri
corective. Controlul presupune selectarea indicatorilor care msoar performana programului sau
proiectului, culegerea informaiilor referitoare la derularea proiectului i compararea acestora cu
indicatorii de performan i luarea msurilor necesare pentru a mbunti performana.
Chiar nainte de a trece la stadiul de implementare, trebuie s ne asigurm de existena
sistemului de monitorizare i control care ajut la meninerea cursului proiectului pe drumul propus.
Acest sistem este un mecanism care faciliteaz munca managerului de proiect permind:
s obin o imagine clar n fiecare moment asupra situaiei existente;
s aprecieze situaia existent n raport cu ceea ce era planificat s se realizeze
pn la un anumit moment n timp;
s identifice divergenele existente i s aprecieze msura n care acestea trebuie rezolvate;
s ia decizie asupra viitoarelor aciuni i s implementeze aceste decizii.
Acest sistem de control ar trebui s aib n vedere:
managementul timpului - s asigure ndeplinirea sarcinilor i activitilor conform planului
proiectului i prin urmare, atingerea obiectivelor i obinerea rezultatelor proiectului la termenul
stabilit;
managementul resurselor - s asigure disponibilitatea resurselor n momentul n care este nevoie
de ele i s evite surplusul de cheltuieli sau incapacitatea de a cheltui resursele;
managementul calitii - s poat verifica att calitatea activitilor efectuate, ct i calitatea
rezultatelor;
managementul resurselor umane - s asigure o bun comunicare n echip i s
asigure creterea performanelor potenialului uman;
feedback i corecie - fiecare problem din componentele de mai sus s fie repede identificat i s
se poat lua msuri corespunztoare n timp util i fiecare metod care d rezultate bune ntr-o
anumit parte a proiectului s fie identificat i, dac este posibil, utilizat i n alte pri.
Sistemele de control trebuie s fie ct de simple posibil, astfel nct cel care le utilizeaz s
nu aib senzaia c i-a ncrcat agenda de lucru, ci din contra, c existena lor i uureaz munca.
Procedurile utilizate nu trebuie s fie rigide, ci trebuie s fie uor adaptabile la schimbri, cum ar fi
boala unui membru din echip, modificri organizaionale sau presiune extern.
n stadiul de implementare este necesar s se identifice continuu factorii care constituie
constrngeri sau obstacole. Dei acest lucru a fost fcut nc din perioada de planificare, managerul
de proiect trebuie s se asigure c aceti factori au fost identificai i c s-au luat msuri de depire
a problemelor pe care le pot genera i, de asemenea, c nu au aprut factori noi.
Unii dintre aceti factori sunt de natur intern i pot fi mai uor controlai, alii n schimb
sunt de natur extern i nu st n puterea managerului s-i poat controla. Exemple de factori
externi care pot interveni pe parcursul implementrii unui proiect sunt:

cretere sau o reducere de buget;

parteneri care se retrag din proiect;

schimbarea politicii n domeniul sntii;

instabilitate legislativ;

modificri frecvente n structura organizaiei.

Factori care influeneaz procesul de implementare:
1. Organizaiile finanatoare
41

Finanarea este condiionat de cele mai multe ori de respectarea politicilor pe care aceste
organizaii le promoveaz. Acest lucru este i mai evident n cazul organizaiilor internaionale care,
de cele mai multe ori, i impun punctul de vedere n stabilirea obiectivelor unui proiect fr a
cunoate realitile locale.
In cele mai multe cazuri, aceste organizaii solicit evidene contabile amnunite i
ndeplinirea unui mare numr de formaliti care se transform ntr-o bogat activitate birocratic.
Acest lucru face dificil implementarea.
Un alt impediment l constituie inflexibilitatea bugetar. n aceast situaie este dificil
meninerea echilibrului ntre timp/calitate/cost, n condiiile n care se produc modificri ale
condiiilor de desfurare a proiectului.
2. Relaiile central-local
Gradul de descentralizare, deci msura n care se pot lua decizii i se poate aciona la nivel
local, are efect asupra implementrii proiectului.
Guvernele centrale exercit asupra autoritilor din subordine n principal control financiar
i control legislativ. Rolul acestor controale este foarte important, att pentru a impune aplicarea
politicii naionale la nivel local, ct mai ales pentru a pstra puterea la nivel central. Cea mai
puternic influen asupra implementrii o are ns organizaia finanatoare, fie c este guvern,
organizaie neguvernamental sau internaional.
Uneori, legislaia sau lipsa unei legislaii corespunztoare poate constitui o piedic n
procesul de implementare, alteori ns, poate fi un factor favorizant implementrii unui proiect.
3. Caracteristicile proiectului

caracteristici tehnice - dac proiectul are caracteristici tehnice simple va fi mai uor de
implementat. Cnd ncercm s introducem forme noi de organizare, tehnologii neverificate,
metodologii complicate, scad ansele de a avea succes n implementare.

magnitudinea schimbrii - dac proiectul presupune doar o schimbare minor de la situaia

curent, riscul de a grei este mai mic, sunt necesare mai puine informaii, iar costurile sunt mai
mici.

numrul de actori implicai - cu ct este mai mare numrul actorilor implicai, cu att este
mai dificil implementarea, putndu-se ajunge la conflicte de interese. Colaborarea i coordonarea
sunt cu att mai dificile, cu ct sunt implicate mai multe sectoare.

definirea scopului - scopul reprezint rezultatul ateptat. Dac nu este bine definit, nu putem
ti daca l-am atins sau nu.

numrul de obiective - implementarea este complicat n cazul proiectelor care au prea multe
obiective. n acest caz sunt necesare mai multe resurse tehnice, financiare, manageriale.

durata implementrii - cu ct aceasta este mai scurt, cu att implementarea va avea mai mult
succes, deoarece se ntmpin o mai mic rezisten, activitile de rutin ale organizaiei au mai
puin de suferit i exist mai puine anse de a ne ndeprta de la obiectivele proiectului.
. ntrebri de verificare
1. Schiai activitile fiecrei etape din procesul de implementare.
2. Ce factori pot mpiedica implementarea unui proiect?
3. Ce caracteristici ar trebui s ndeplineasc un proiect pentru a crete ansele de succes a
implementrii acestuia?
4. Ce metode poate utiliza managerul de proiect pentru a scade rezistena la schimbare?
2. MONITORIZAREA
Monitorizarea reprezint supervizarea i aprecierea timpului oportun pentru remedierea
aciunilor care se deruleaz defavorabil; este o parte a procesului de evaluare i se aplic nc din
etapa de planificare. n literatura de specialitate apare sub termenul de verificare sau inspecie i
reprezint un instrument pentru analiza logic a cadrului de desfurare a programului/proiectului.
Prin informaiile acumulate n perioada de monitorizare a activitilor se simplific mult procesul de
evaluare final a unui program/proiect. Este foarte important dac persoana care monitorizeaz are
i autoritatea de a recomanda modificarea activitilor care se deruleaz nesatisfctor, nu numai s
le pun n eviden. Norman Willoughby consider monitorizarea o faz a evalurii.
Scop: monitorizarea urmrete s asigure succesul proiectului prin acumularea de informaii
utile n procesul de evaluare. n multe cazuri, monitorizarea trece pe un loc secund n managementul
programelor sau este confundat cu procesul de evaluare.
Un program/proiect se deruleaz n interiorul a trei constrngeri, de care se ine seama att
n monitorizare ct i n procesul de evaluare i anume:

timpul;
42

bugetul;
ateptarea unui rezultat conform specificaiilor iniiale.
Procesul de monitorizare este influenat de o multitudine de factori dintre care cei mai
importani sunt (Norman Willoughby):

complexitatea proiectului;

costul proiectului;

ncrederea n echipa de implementare;

familiarizarea cu noiunile de management;

3. SISTEMUL DE CONTROL
Controlul nseamn monitorizarea performanei pentru a introduce aciuni corective i
reprezint, de fapt, un proces de monitorizare i evaluare a progresului i de furnizare a feedback ului.
Sistemul de control este un proces care permite managerului de proiect s evalueze
performana sa, s compare rezultatele obinute cu rezultatele planificate i cu obiectivele
programului/proiectului i s stabileasc msuri corective pentru remedierea situaiilor
defavorabile " (Lucien Albert; Bergeron).
Controlul este un mecanism prin care se stabilete o legtur continu ntre planificare i
executarea oricrei activiti (Lucien Albert).
Controlul i evaluarea se refer la elemente similare:

stabilirea de standarde;

compararea performanei realizate cu cea ateptat;

aplicarea de msuri corective cnd este necesar.

Exist dou principale diferene ntre cei doi termeni i anume:

controlul se centreaz pe proiectele pe termen scurt i pe activiti, n timp ce evaluarea se

refer la rezultatele pe termen lung ale unui proiect (reducerea efectelor problemei de sntate
respective) cu impact n populaie;

controlul este un proces continuu, n timp ce evaluarea este periodic pe parcursul derulri i
programului/proiectul ui.
Se descriu dou tipuri de control:

retroactiv - pune accent pe ce s-a realizat deja;

proactiv - permite coordonatorului s aplice modificri pe baza rezultatelor deja cunoscute i

s previn situaiile defavorabile n viitor.
Scopul controlului:
Controlul prgramului/proiectului este o funcie managerial i are scopul de a verifica dac
sunt deviaii de la plan, obiective sau buget care necesit msuri corective.
n principal, procesul de control se realizeaz prin compararea rezultatelor obinute cu cele
ateptate, pentru a evalua progresul obinut.
Instrumentele necesare n procesul de control sunt:
indicatorii de control;
diagramele Gantt pentru: resurse planificate/utilizate; termene planificate/nerealizate etc.;
diferitele formulare de nregistrare a informaiilor.
Procesul de control se deruleaz n cinci etape i anume (Fig. nr.16):
1.
identificarea criteriilor de performan;
2.
fixarea normelor de control i stabilirea modului de culegere a informaiilor asupra
realizrii activitilor
3.
compararea rezultatelor cu normele;
4.
evaluarea (analiza) abaterilor;
5.
aplicarea msurilor (aciunilor) corective pentru situaiile defavorabile.

43

Fig. nr. 16 Etapele procesului de control (adaptare dup Bergeron)

Practic, controlul se realizeaz la trei nivele manageriale:

responsabilul de activiti - n ce msur activitile se ncadreaz n timpul planificat i n

bugetul disponibil; controlul face parte din responsabilitile coordonatorului de program
(managerului de program);

coordonatorul de program - n ce msur obiectivele sunt realizate n timpul

stabilit i n limita bugetului prevzut n faza de elaborare; supervizarea se face de ctre
reprezentantul organizaiei creia aparine programul (exemplu: Ministerul Sntii, Casa de
Asigurri de Sntate, organisme internaionale etc.);

reprezentantul organizaiei creia aparine proiectul - se refer la modul de

atingere a obiectivelor la nivelul cel mai nalt.
Indiferent de nivel, controlul are n vedere ncadrarea n trei parametri:

timp;

cost;

performan, care include criterii de calitate i cantitate.

Tehnica de control
Indiferent de nivelul managerial se va verifica dac indicatorii stabilii n etapa de elaborare
a proiectului respect regulile urmtoare:

sunt n concordan cu scopul i obiectivele programului/proiectului;

au la baz planul programului/proiectului;

au la baz descrierea activitilor.

Controlul la nivelul coordonatorului i a responsabilului de activiti are ca urmare luarea de
decizii privind:

modificarea termenelor din planul de activiti;

modificri n cadrul distribuirii bugetului alocat;

modificri n structura membrilor echipei.

Controlul la nivelul organizaiei creia aparine programul (de exemplu Ministeru Sntii)
se refer la luarea deciziilor n legtur cu:

modificarea obiectivelor;

redefinirea de strategii;

ntreruperea sau prelungirea programului/proiectului.

44

Controlul la nivelul activitilor se refer la:

verificarea respectrii termenelor pentru fiecare activitate/grup de activiti (reprezint

indicatori de control);

completarea datelor de realizare efectiv a fiecrei activiti;

verificarea indicatorilor ce reflect costul activitilor (se compar costuri stabilite n etapa
de elaborare cu cele existente n momentul controlului: n caz de depiri sau neefectuare a
cheltuielilor se identific cauzele i se stabilesc msurile corective);

se compar standardele de performan ateptate cu cele realizate pentru rezultatele

activitilor sau grupurilor de activiti i de asemenea se stabilesc msuri corective dac sunt
neconcordane.
Controlul la nivelul coordonatorului de proiect
Coordonatorul de proiect va trebui s exercite controlul i asupra relaiilor dintre activiti i
anume:
se va verifica dac ntrzierea termenului unei activiti principale nu afecteaz
desfurarea celorlalte; se va stabili cauza i se vor aplica aciuni corective;
se vor selecta cteva elemente din proiect ale cror costuri pot fi inute sub control i asupra crora
coordonatorul poate aciona;
indicatorii de performan sunt dificil de controlat pe parcursul implementrii; totui se vor selecta
civa (de exemplu, numr de persoane instruite, numr de vaccinri etc.).
Controlul la nivelul organizaiei ierarhic superioare
Indicatorii de control selectai sunt limitai la acest nivel i se refer n principal la
selectarea ctorva obiective majore din program care pot fi verificate nainte de finalizarea
programului.
Sistemul de control impune (Fig. nr.17).:

identificarea modalitilor de obinere a informaiilor pentru a se putea realiza comparrile;

informarea echipei asupra indicatorilor de control;

specificarea: cine, unde i cnd se nregistreaz informaiile;

urmrirea activitilor;

urmrirea resurselor;

urmrirea planului cu termenele fixate pentru fiecare activitate sau grup de activiti
(activiti terminate, n curs de desfurare, ntrziate, care nu au nceput); formularul conine
rubricile urmtoare:
Diagrama pentru identificarea eventualelor abateri legate de desfurarea activitilor
Nr.
Numele
+ probleme
Responsabilul
Data
Termenele
activ
activitii
- probleme
de activitate
nceperii activitii finale
planif.
actual
planif. actual IV ...X XI XI
1.1
A
F.A
IX
1X1
1X1
+
n aceeai manier se realizeaz diagrama pentru timpul de lucru al membrilor din echip
sau/i consultani.

45

Fig. nr. 17 Sistemul de control al unui program/proiect (adaptat dup J. Bainbridge; S.

Sapirie)
4. EVALUAREA PROGRAMULUI/PROIECTULUI
Evaluarea este definit ca fiind o judecat de valoare elaborat asupra unei intervenii, a
unui serviciu sau a oricrei componente dintr-un program/proiect, care se bazeaz pe criterii i
norme - evaluarea normativ sau pe metode tiinifice n cadrul analizei aprofundate asupra unei
componente specifice programului - cercetarea evaluativ" (F. Champagne; R. Pineault).
HungN'guyen definete evaluarea ca o intervenie care const n determinarea i aplicarea
unor criterii, cu scopul de a elabora o judecat asupra diferitelor componente iin program, n
stadiul conceptual i de implementare, precum i n etapele procesului ie planificare".
Evaluarea se realizeaz n diferite etape ale programului:
perioada de elaborare a programului -evaluarea conceptual: se refer la alegerea
:elui mai bun proiect, la pertinena i fezabilitatea sa;
pe parcursul derulrii acQStma-audit intern i extern: s tii ce s corectezi i dac este
posibil continuarea programului/proiectului;
dup finalizarea programului -evaluarea aposteriori": msurarea gradului de realizare a
obiectivelor; msurarea impactului n populaia respectiv sau ntr-un grup specific din populaie.
Scopul evalurii:

s ajute la planificarea i elaborarea programului/proiectului {scop strategic);

s furnizeze informaii utile pentru ameliorarea, modificarea, continuarea i n

unele cazuri oprirea programului {scop formativ);

s determine rezultatele i impactul programului {scop sumativ).

Evaluarea implic un diagnostic asupra (Fig.nr.18):

46

programului/proiectului (eficien, eficacitate, impact);

onducerii programului/proiectului.

Fig. nr. 18 Evaluarea unui program/proiect de sntate (adaptare dup F. Champagne; R.

Pineault)
Se evalueaz:
1. structura - evaluarea elementelor care se utilizeaz n proiect (input");
1.1.
resursele umane (numr suficient, competene tehnice, remuneraie etc.);
1.2.
resursele materiale (cantitate, calitate etc.);
2. procesul:
2.1.
planificarea (coerena cadrului logistic, pertinena planificrii etc.);
2.2.
controlul (rapoarte, dac se pot efectua corecturi rapide);
2.3.
organizarea (conducerea personalului, relaiile interne i externe);
2.4.
stadiul programului n raport cu termenele stabilite, n raport cu bugetul prevzut,
(utilizarea resurselor);
3. rezultatele (efectele):
3.1.
activitile i serviciile realizate pentru atingerea obiectivelor (output"exemplu: numrul persoanelor examinate/zi n cadrul unui screening);
3.2.
rezultatele (outcome"- exemplu: reducerea incidenei prin hepatit B ca o consecin a
vaccinrii) obinute ca urmare a aplicrii programului (gradul de atingere a scopului i obiectivelor,
impactul n populaia sau grupul specific asupra cruia s-a acionat).
La evaluare pot participa urmtoarele categorii de actori:
echipa de lucru;
evaluatorii externi (experii): sunt de preferat deoarece se asigur o obiectivitate mult mai
mare ;
sponsorii sau reprezentanii acestora;
un eantion de clieni sau persoane care pot beneficia de rezultatele programului/
proiectului;
evaluatorii interni;
persoane care vor beneficia de procesul de diseminare a rezultatelor.
O evaluare va fi util dac:
- decidenii vor fi implicai n definirea problemelor selectate i n strategia care va fi aplicat;
- decidenii vor fi informai n mod periodic asupra progreselor aprute ca urmare a realizrii
diferitelor activiti proiectate prin program;
47

- se va ine seama de faptul c decidenii nu pot s-i definineasc exact propriile nevoi de
informare i ca urmare, evaluarea nu va putea rspunde dect parial la problemele respective;
- evaluatorul va juca rolul unui facilitator n utilizarea rezultatelor;
- evaluarea se va realiza cu maximum de exigen;
- informaiile obinute vor reprezenta un mijloc de negociere ntre diferitele interese i nu vor fi
considerate un adevr absolut.
Este de menionat c evaluarea este perceput n mod diferit de organizaia care elaboreaz
proiectul, de managerul proiectului, de organizaia care finaneaz, de utilizatorii rezultatelor i de
evaluatorul programului.
Tehnica evalurii n esen se refer la analiza abaterilor obinute ntre rezultatele ateptate
i cele reale:

se estimeaz punctele forte i punctele slabe ale programului/proiectului;

se verific dac activitile sunt realizabile n perioada stabilit;

se observ dac mijloacele disponibile au fost bine utilizate;

se constat dac obiectivele au fost realizate.

I. Evaluarea normativ include (Fig. nr. 19):
1.
aprecierea structurii;
2.
aprecierea procesului;
3.
aprecierea rezultatelor.

Fig. nr. 19 Evaluarea normativ (adaptat dup Slim Haddad)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

II. Cercetarea evaluativ include (Fig. nr. 20):

analiza strategic;
analiza interveniei;
analiza productivitii (eficienei);
analiza efectelor (eficacitii);
analiza implementrii;
analiza randamentului.

48

Fig. nr. 20 Cercetarea evaluativ (adaptare dup Slim Haddad)

I. Evaluarea normativ const n formularea unei judeci asupra unor aspecte ale
programului/proiectului pornind de la norme definite ntr-un mod normativ sau empiric " (Hung
N'guyen).
1. Evaluarea structurii const n aprecierea cantitii, calitii i organizrii
resurselor umane, materiale i financiare ale programului/proiectului (input"); se apreciaz
raportul dintre resurse i normele stabilite n etapele de elaborare a programului n funcie de
rezultatele ateptate. Evaluarea structurii poate fi considerat un indicator indirect pentru
aprecierea procesului i a rezultatelor.
n acest tip de evaluare este util s se rspund la o serie de ntrebri i anume:
- nivelul resurselor este corespunztor?
- personalul este competent?
- organizarea administrativ permite accesibilitatea la resurse?
- resursele sunt accesibile economic i geografic?
- timpul de lucru pentru membrii echipei este adecvat?
- exist mecanisme pentru asigurarea continuitii?
2. Evaluarea procesului analizeaz raportul care exist ntre servicii i norme, n funcie de
rezultatele ateptate. Se pune ntrebarea dac serviciile sunt adecvate pentru obinerea rezultatelor
ateptate. Se disting trei elemente de verificare:
aspecte tehnice;
aspecte interpersonale;
evaluarea organizrii procesului n cadrul programului.
3. Evaluarea rezultatelor i a impactului n populaie
Evaluarea rezultatelor se raporteaz la obiectivele din program, ntrebri utile:
rezultatele obinute corespund cu rezultatele ateptate?
rezultatele sunt legate direct de scopul i obiectivele programului?
s-a rezolvat problema pentru care s-a elaborat programul?
rezultatele sunt legate direct de modificrile din starea de sntate a populaiei?
II. Cercetarea evaluativ utilizeaz metode tiinifice pentru a determina ntr-un mod
valid relaia dintre rezultatele observate i activitile i resursele existente n program/proiect"
(HungN'guyen).
1. Evaluarea strategic
Apreciaz gradul n care obiectivele programului sau proiectului corespund cu problemele
selectate pentru a fi rezolvate, ntrebri utile:
obiectivele din program corespund cu problema selectat ca prioritar?
este pertinent s se intervin pentru problema selectat? (problema selectat/ toate
49

problemele);
este pertinent s se intervin pentru populaia selectat? (populaia int / populaia la risc);
important este s se identifice populaia la risc (mrime, distribuie temporal, spaial i
caracteristici personale);
obiectivele cuprind n ntregime aspectele problemei selectate? (totalitatea aspectelor pe care
le prezint problema/ aspectele selectate).
2. Analiza interveniei urmrete s determine n ce msur resursele sunt adecvate pentru
realizarea obiectivelor (Fig. nr.21)
Intervenia este divizat n patru componente:

obiective;

resurse;

servicii;

efecte.
3.
Analiza productivitii msoar relaia dintre serviciile produse i resursele
investite.
4.
Analiza efectelor unui program msoar relaia dintre serviciile oferite prin program
i efectele acestora asupra rezultatelor din program sau asupra impactului acestuia n populaia
vizat.
5. Analiza randamentului msoar relaia dintre resursele i efectele din program/proiect.

50

Fig. nr. 21 Componentele interveniei i evaluarea (adaptat dup Lucien Albert)

51

Sintez asupra evalurii

Evaluarea urmrete:
- msurarea abaterilor aprute ntre rezultatele obinute prin program i obiectivele fixate n etapa
de elaborare a programului;
- verificarea dac obiectivele elaborate sunt bine formulate, bine fondate i pertinente;
- studierea pertinenei programului i a modalitilor de realizare;
recomandri operaionale privind coordonarea programului, ntrebri generate urmrite n
evaluare:
tipul de program propus este pertinent pentru rezolvarea problemelor?
tipul de program/proiect ales este compatibil cu contextul social?
rezultatele obinute sunt coerente i pertinente n raport cu scopul urmrit?
rezultatele ateptate sunt realizate?
care sunt motivele pentru care unele rezultate nu au fost obinute?
detaliile prevzute n program/proiect au fost respectate?
implementarea a fost adecvat?
care este impactul asupra populaiei respective?
Evaluarea se finalizeaz prin rapoarte periodice corespunztoare fiecrei etape i prin
raportul final care se refer la evaluarea final a programului/proiectului.
ntrebri de verificare
1.
Enumerai diferenele dintre diferitele tipuri de evaluare.
2.
Precizai care sunt diferenele dintre monitorizare, control i evaluare.
3.
Identificai criteriile i normele de control ntr-un proiect de protejare a populaiei fa de
riscurile habitatului uman ".
4.
Identificai sursele de informaii necesare pentru criteriile elaborate anterior.
5.

REDACTAREA RAPORTULUI FINAL PENTRU UN

PROGRAM/PROIECT
Programul/ proiectul poate fi finalizat n patru modaliti: /. finalizare normal: obiectivele
au fost realizate n timpul programat i n limita resurselor prevzute;
2.
finalizare tardiv: obiectivele sunt realizate cu ntrziere fa de planificarea
acestora;
3.
nefinalizat: apare n condiiile n care organizarea proiectului devine o unitate
funcional din existena organizaiei respective;
4.
4. finalizare mai rapid determinat de cteva aspecte:
- modificri neateptate n mediul extern al proiectului (crize financiare etc);
- modificri
aprute
n
politicile
guvernamentale
(modificri
n
prioritizarea
problemelor de sntate);
- apariia unor activiti mult mai atractive dect cele propuse de program i care
permit realizarea obiectivelor guvernului.
Prioritatea pentru coordonatorul programului/proiectului este culegerea din timp a datelor
necesare evalurii succesului i a validrii rezultatelor precum i a redactrii raportului final pentru
a putea respecta data final (deadline") de transmitere ctre organizaiile interesate/implicate.
Finalizarea normal parcurge urmtoarele etape logice:
1.
specificarea timpilor viitori, care vor fi necesari, ca urmare a consecinelor
programului/proiectului;
2.
descrierea experienei ctigate prin program i care poate fi util n elaborarea
altor proiecte;
3.
reevaluarea echipei de lucru;
4.
elaborarea raportului final asupra programului.
Scopul elaborrii raportului final:
Raportul trebuie s pun n eviden relaiile de cauz-efect (dintre activitile
programului/proiectului, intele operaionale legate de output" i obiectivele de reducere a
problemelor care fac obiectul proiectului respectiv) care nu sunt ntotdeauna valide. n aceste
condiii este necesar ca raportul final s pun accent pe aspectele urmtoare:
- care dintre relaiile de cauz-efect s-au dovedit valide;
- care dintre relaiile de cauz-efect nu s-au dovedit valide;
- care relaii de cauz-efect rmn s fie probate.
Coninutul raportului final depinde de natura proiectului. Coninutul va descrie rezultatele
52

ateptate i impactul imediat i tardiv asupra populaiei. Rezultatele pot fi grupate n:

1. rezultate fizice:

indici de satisfacere a nevoilor n raport cu situaia de referin;

nivelul indicatorilor ca urmare a aplicrii programului/proiectului;

2.
rezultate socio-culturale (calitatea vieii, ameliorarea strii de sntate etc);
3.
rezultate economice i financiare (reducerea absenteismului din activitate prin
ameliorarea condiiilor sanitare, prin vaccinare etc);
4.
rezultate necuantificabile (efecte care apar asupra structurilor administrative,
dezvoltarea capacitilor prin implicarea direct a utilizatorilor etc).
Se vor descrie:

gradul n care scopul i obiectivele au fost atinse;

calitatea standardelor stabilite;

criteriile i procedurile solicitate de sponsori i finanate de diferite organisme;

informaiile care au fost colectate.

Concluziile raportului final:

se vor descrie dificultile aprute i, dac este posibil, cauzele care le-au determinat;

diseminarea rezultatelor cu nominalizarea beneficiarilor acestor rezultate.

Raportul final va reprezenta baza de lucru n luarea deciziilor de ctre decidenii
din sistemul de sntate sau decidenii exteriori sistemului dar implicai n problemele de
sntate ale unei populaii sau grup specific din populaie.
5.1 Diseminarea rezultatelor
Strategia de diseminare este construit din perioada de planificare i trebuie s rspund la
cteva ntrebri principale: de ce este necesar?; ce aspecte trebuie s conin?; cum s fie?; n ce
perioad se va face?; cine va face diseminarea rezultatelor?. Rspunsurile la toate aceste ntrebri
stau la baza planului de diseminare. Diseminarea rezultatelor se poate face periodic sau la finalul
programului/proiectului.
Scop: cunoaterea rezultatelor obinute prin aplicarea programului/proiectului de ctre
decideni, beneficiari i alte persoane interesate; de asemenea, reprezint baza de plecare n luarea
deciziilor i n abordarea unor noi proiecte.
Coninut:
Cheia procesului de diseminare este rspunsul la ntrebarea de ce este necesar diseminarea
i care aspecte/caracteristici vor fi diseminate. Uneori rezultatele unui program/proiect au un grad
restrictiv i sunt importante fie metodologia, fie aspectele tehnologice. Metodele i canalele utilizate
sunt dictate de contextul n care se desfoar programul i de audiena interesat. Diseminarea
poate fi continu sau periodic.
n funcie de mrimea i importana programului dar i de mrimea audienei pot fi utilizate:
buletine informative (newsletter"), o pagin pe internet (page Web"), se trimit scrisori individuale
la diferite persoane publice i uneori se utilizeaz contacte telefonice sau fax. De asemenea, se pot
organiza conferine i ntlniri la care se prezint rezultatele pariale i finale. n transmiterea
aspectelor care fac obiectul diseminrii este necesar s se in seama de interesul audienei: astfel,
unii sunt interesai de detalii legate de noi tehnologii, noi metodologii, alii prefer detalii asupra
rezultatelor i implicaiilor posibile.
Prezentarea rezultatelor i a impactului trebuie s se fac ntr-o form ct mai accesibil
decidenilor i beneficiarilor indiferent dac este vorba de raportul final sau numai de procesul de
diseminare.
ntrebri de verificare
1.
Specificai elementele eseniale care trebuie respectate n redactarea raportului
final.
2.
Care este scopul diseminrii diferitelor rezultate obinute prin proiect.
3.
Elaborai lista cu persoanele i organizaiile crora v-ai gndit s trimitei
rezultatele proiectului dv.

53