Tema 6.

Metode generale de management modaliti de

implementare a inovaiei n cadrul firmei
Dac metodele de stimulare a creativitii personalului unei firme se axau pe
determinarea principiului (ilor) de generare a ideilor creatoare de ctre salariai,
atunci metodele generale de management reprezint nite modaliti concrete
implementare a acestora n cadrul ntreprinderii. i aceast din cauz c,
materializarea unei idei creatoare de afaceri necesit forme organizatorice i
organizaionale adecvate. n ceea ce urmeaz o s prezentm principalele metode
generale de management, recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri
i instituionalizarea n cadrul firmei a spiritului inovaional.
Managementul prin proiecte. Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
Etapa I, de definire a proiectului, n care se formuleaz obiectivul i coninutul
lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului
i se contureaz problemele privitoare la organizare, rspunderi, timp costuri i
efective.
Etapa II, de organizare managerial, n care se numete conductorul de
proiect, se stabilete forma de structur organizatoric n care se va realiza proiectul.
Etapa III, de realizare a proiectului i de meninere a echilibrului n interior
(care cuprinde urmtoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, ncercri,
experimentri, execuii, urmrirea i controlul fiecrei subactiviti).
Etapa IV, de lichidare a proiectului i de dizolvare a echipei, n care se
ntocmete documentaia privitoare la rezultatele i darea de seam contabil, se
compar cheltuielile, termenele i se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care
a participat la proiect.
n felul acesta, managementul prin proiecte reprezint un sistem de
management cu durat de aciune limitat (maxim civa ani), conceput pentru
soluionarea unor probleme bine conturate, precise, cu puternic caracter inovaional,

care necesit aportul diverselor specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite,

integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.
Managementul prin obiective. Aceast metod se bazeaz pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la
stabilirea lor. Metoda mai are n vedere corelarea strns a recompenselor i a
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite. De asemenea, metoda se
bazeaz pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice i, n special pe centrele de producie.
Cercettorul Gh. Moldoveanu n cartea sa Analiza organizaional mai
difereniaz o derivat de la metoda managementul prin obiective, i anume
managementul prin interese (MBI). Managementul prin interese reprezint o strategie
de planificare mai flexibil, comparativ cu managementul prin obiective (MBO), care
tinde s recunoasc interesele n aciuni complexe.(tabelul 1.6) [11, p. 51]
Analiza comparativ a MBO i MBI
Tabelul 1.6
MBO
Luarea
deciziilor
ntr-o
structur
ierarhizat pe autoritate i responsabilitate
Integrarea pe linii verticale de comunicare
i / sau centralizate n procesul de luare a
deciziilor cheie
Se aplic n cazul problemelor clar
definite pentru care se presupune c exist
soluii
Politici
derivate
dintr-o
analiz
comprehensiv i dirijat ctre o soluie
optim

MBI
Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil
de interaciuni personale
Integrarea prin comunicare intensiv n
cadrul reelei n sensuri multiple

Se aplic pentru probleme parial

definite, pentru care se inventeaz
soluii
Politici derivate dintr-o analiz parial
i dirijat ctre o soluie eficient
acceptabil pentru interesele celor
implicai
Relaii de munc determinate pe poziia n Relaii de munc determinate de
ierarhia birocratic
interesul pentru a rezolva problema
Comunicare i evaluare dup proceduri Comunicare i evaluare n cadrul unui
normative riguroase
sistem deschis, evolutiv

Managementul pe produs. Necesitatea i utilizarea acestei metode este impus

de scurtarea duratei de via a produselor, generat de unii factori: descoperirile,
inveniile, etc. Metoda se caracterizeaz, n principal, prin aceea c managerul de
produs asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activitilor
privind produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie.
Folosirea managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii
organizatorice a funciei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea
cea mai mare n valoarea produciei marf i a profitului.
Managementul prin rezultate. Aceast metod reprezint o modalitate de a
asigura desfurarea i evaluarea activitii unui centru de profit, potrivit realizrii
obiectivelor pe termen lung sau scurt i concordanei acestora cu obiectivele generale
ale firmei. Aceast metod permite managerului centrului de profit s-i concentreze
eforturile asupra problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este cel
care fixeaz obiectivele i tot el este cel care, comparnd rezultatele obinute, se poate
alerta cnd se produc abateri i interveni cu msuri corective de redresare.
Managementul prin bugete. Aceast metod managerial reprezint un sistem
de management ce asigur realizarea procesului managerial, precum i evaluarea
activitilor firmei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu
ajutorul bugetelor.
n esen, bugetul reprezint instrumentul cu ajutorul cruia managerul
fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea
eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului,
precum i evalueaz inovaiile. Managementul prin bugete folosete etalonul bnesc
pentru exprimarea real a muncii, defalc costurile i localizeaz cheltuielile. Prin
toate acestea el relev finalitatea economic a ntreprinderii, mobiliznd eforturile n
vederea sporirii eficienei economice, a stimulrii procesului inovaional n cadrul
firmei.
Managementul pe baz de sistem. Aceast metod reprezint felul n care se
desfoar procesul managerial pentru a pune n aciune factorii umani, capabili s

creeze i inoveze, de care dispune ntreprinderea n vederea obinerii de rezultate.

Managementul pe baz de sistem presupune integrarea factorului uman n cadrul unui
sistem, simplificarea procesului managerial i clara structurare a acestuia, precum i
reglarea, analiza, ingineria i managementul sistemelor, n vederea nviorrii
procesului inovaional n cadrul firmei.
n special dorim s evideniem oportunitatea utilizrii managementului
participativ n cadrul firmei, ca o condiie esenial pentru stimularea spiritului
creativitii i a implementrii inovaiilor.
Managementul participativ const n organizarea metodic a activitii fiecrui
salariat pe baza unei puternice motivri determinat, preponderent, de identificarea
necesitilor de dezvoltare a fiecrui component cu obiectivele pe care managerul I le
propune. Scopul managementului participativ const n stimularea iniiativei,
creativitii i aptitudinilor salariailor pentru schimbare i progres n folosul
ntreprinderii i al lor personal.
Metoda respectiv se realizeaz de ctre manager care repartizeaz
colaboratorilor si obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-le
posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consider necesare.
Li se las colaboratorilor posibilitatea de a-i manifesta iniiativa i creativitatea, iar
ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizeaz delegarea deciziilor.
Pentru a asigura eficiena metodei este necesar ca obiectivele s fie raportate
la salariai i grupuri de salariai bine definii, ncorporai ntr-o structur coerent i
care s dispun de mijloace definite. n acest scop se va apela la documente
organizatorice adecvate: organigram, descrieri de funcii i regulamente de
organizare i funcionare. Managementul participativ implic promovarea pe scar
larg a procedurilor participative, al cror rol const n organizarea comunicrilor
complexe a interaciunilor i ajustrilor dintre salariai. Aceste proceduri vizeaz
fixarea obiectivelor i bugetelor anuale i realizarea lor, evaluarea performanelor
individuale i luarea deciziilor, selectarea, angajarea i integrarea cadrelor, studii i

decizii privind modificrile structurale, toate avnd drept scop instituionalizarea n

cadrul firmei a spiritului inovativ.