UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE STUDII EUROPENE

LUCRARE DE PRACTICA

Intocmit
Deme Andreea

STRATEGIA DE RESURSE UMANE IN CADRUL CASEI

JUDETENE DE PENSII BISTRITA

Casa Nationala de Pensii si Alte Drepturi de Asigurari Sociale este institutie

publica, autonoma, de interes national, cu personalitate juridica, care administreaza si
gestioneaza sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari sociale. A fost creata
prin Legea 19/2000. Sediul CNPAS se afla la Bucuresti. Sistemul include si o retea
teritoriala, respectiv Casa de Pensii a Municipiului Bucuresti si casele judetene si locale
de pensii, care constituie servicii publice cu personalitate juridica.
Casa Judeteana de Pensii Bistrita-Nasaud este institutie publica cu personalitate
juridica. Sediul ei se afla in municipiul Bistrita, str.Liviu Rebreanu, nr.59. A fost creata
prin Legea 19/2000 ca institutie publica autonoma. Nu are case locale de pensii. Pana
la intrarea in vigoare a Legii 19/2000 a functionat in cadrul Directiei Generale pentru
Munca si Solidaritate Sociala sub forma de compartiment.
Obiectul de activitate:
asigura prestatiile de asigurari sociale pentru contribuabili si anume: pensii:
pensia pentru limita de varsta , pensia anticipata, pensia anticipata partiala,
pensia de invaliditate, pensia de urmas, si alte drepturi de asigurari sociale:
ajutoare de deces, indemnizatie pentru cresterea copilului sau ingrijirea
copilului bolnav, indemnizatie pentru incapacitate temporara de munca, prestatii
pntru prevenirea imbolnavirilor si recuperarea capacitatii de munca;
Asigura bilete de odihna si tratament pentru pensionari;
Efectueaza calculul punctajului mediu estimat pentru contribuabili;
Tine evidenta drepturilor si obligatiilor de asigurari sociale;
Incaseaza contributiile la sistemul public;
Certifica stagiul de cotizare, realizat anterior intrarii in vigoare a prezentei legi;
Efectueaza executarea silita a debitorilor;
Asigura reprezentarea in fata instantelor;
Identifica

faptele care

constituie

contraventie

si sanctioneaza

aceste

contraventii.
Obiectivele C.J.P Bistrita
o cresterea indicatorilor de performanta;
o respectarea termenului legal de 30 de zile in solutionarea dosarelor de
pensie;
3

o cresterea gradului de colectare

a contributiei de asigurari sociale

datorate de agentii economici;

o scaderea numarului de debitori;
o imbunatatirea imaginii CJP Bistrita.
Analiza structurii CJP Bistrita
Structura unei organizatii cuprinde totalitatea aranjamentelor care guverneaza
distribuirea activitatilor in randul membrilor sai, precum si coordonarea eforturilor
acestora. Aspectele cele mai vizibile ale structurii organizationale sunt modul de
impartire in sectii sau departamente si stabilirea ierarhiei relatiilor de subordonare.
Ambele aspecte sunt cuprinse in organigrama.
Elaborarea structurii unei organizatii presupune:
-decizia asupra alocarii sarcinilor si responsabilitatilor persoanelor
angajate si definirea posturilor acestora;
-decizia asupra ierarhiei de subordonare, determinand astfel numarul
nivelelor de conducere/supraveghere si numarul de salariati aflati sub autoritatea
fiecarui manager;
-deciderea modului de delegare a autoritatii, precum si de monitorizare si
evaluare a rezultatelor;
-decizia asupra diviziunii activitatilor organizatiei intre compartimentele
acesteia precum si asupra modului de formare a compartimentelor din cadrul acestora;
-deciderea cailor de integrare a eforturilor diferitelor grupuri si a
asigurarii unui flux eficient de informatii, necesar factorilor de decizie;

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
ADJUNCT
EXPERTIZA
MEDICALA

DIRECTOR PENSII
DIRECTOR COLECTARE
CONTRUBUTII

STABILIRI

STABILIRI

PLA
TI
PEN
SII

COL
ECT.
CON
TRIB

VERIFICA
RI
ALTE
DREPTURI

EXECUT.
SILITA

DIRECTOR ECONOMIC

CONTAB
.

RESURSE
UMANE

APROVIZIONARE

Din analiza organigramei rezulta urmatoarele aspecte:

-existenta a trei nivele de conducere, ceea ce inseamna o ierarhie inalta care poate conduce
la un esec in comunicare , apatie si restrangerea oportunitatilor de manifestare a initiativei;
-structura inalta face ca o lucrare sa treaca prin foarte multe maini;
-sistemul nu este economic din punct de vedere al costurilor administrative;
-din punct de vedere al controlului managerial este dificila evaluarea performantei
individuale;
Solutia pentru aceste probleme ar fi aplatizarea ierarhiilor , se reduce numarul nivelelor
si creste anvergura controlului.
-ierarhizarea este liniara dar se poate opera potrivit principiului puntii adica
angajatii sunt lasati sa comunice unii cu altii , cu conditia ca superiorii sa fie informati
-deciziile importante sunt elaborate de persoanele de varf ceea ce asigura ca deciziile sa
fie consecvente, corelate cu cele anterioare si sa se alinieze la strategia conducerii, mentine
obiectivitatea, dar deciziile centralizate iau mai mult timp decat cele descentralizate: cand
elaborarea deciziilor este delegata subordonatilor ea poate fi mai rapida. Un alt avantaj al
delegarii ar fi cresterea responsabilitatii posturilor care poate sa ii motiveze pe subordonati.
Delegarea elaborarii deciziilor catre subordonati reprezinta o modalitate de a-I instrui in
vederea promovarii spre nivelele superioare.
-gruparea activitatilor: sunt asezate alaturi activitatile care se aseamana, fiecare persoana
lucreaza sub conducerea aceluiasi sef ca si celelalte persoane cu a caror activitate munca sa
este cel mai strans legata. Aceste persoane pastreaza un contact strans, ei pot colabora usor,
cand este cazul se pot substitui unul celuilalt, sa-si ceara sfatul, sa-si planifice distribuirea
lucrarilor . Astfel comunicarea este mai comoda si mai eficienta.
-gruparea este functionala: specialistii de acelasi fel sunt grupati in acelasi loc, in subordinea
unor manageri separati. Coordonarea departamentelor de specialitate este efectuata de
directorul general.
Activitatea unei organizatii poate fi redistribuita si coordonata in foarte multe feluri. Pentru a
avea success, metoda aleasa-ceea ce inseamna structura organizationala trebuie sa fie
adecvata conditiilor organizatiei.
In concluzie organizatia reclama o analiza rationala a activitatilor ei.

B.Sociograma
Numar total de persoane

67, din care

Nivel de pregatire

-studii superioare

Sex F:49
Sex M:18
30

Varsta

-studii medii
Intre 20-30 de ani

37
8

Intre 30-40 de ani

40

Intre 40-50 de ani

12

Starea civila

Peste >50
Pers.casatorite

7
62

Numar copii

Pers necasatorite
Fara copii

5
11

Cu 1 copil

25

Cu 2 copii

30

Cu 3 copii
-ortodoxa

1
60

-catolica

-reformata

Religie

-alte religii
3
1) Din analiza sociogramei rezulta ca jumatate din personal are, sau va avea in curand
studii superioare, pentru ca exista un numar 7 persoane care urmeaza in present
cursurile unor facultati. Insa numai o singura persoana urmeaza cursuri in domeniu de
stricta specialitate-administratie publica.
Concluzia:este necesar un program de instruire in domeniul administratiei puiblice
pentru toti functionarii CNPAS.
2) Marea majoritate (40 pers din 67) sunt persoane intre 30-40 de ani, deci au copii mari
si deci au posibilitate pentru program prelungit. Sunt persoane aflate in grupa de varsta
preocupate de cariera si cu dorinta de a invata.
Concluzia:o modificare a structurii organizatorice prin reducerea numarului de nivele
ierarhice, cresterea anvergurii controlului, implementarea unor strategii de perfectionare,
legislatie clara si aplicabila in domeniul evaluarii si posibilitatilor de promovare care ar
duce la cresterea motivarii personalului.
STRATEGIA RESURSELOR UMANE
7

Strategiile de personal definesc intentiile organiatiei in ceea ce priveste directiile de

dezvoltare a resurselor umane, precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute in
acest domeniu.
Domeniile esentiale in care trebuie dezvoltate strategii de resurse umane sunt:
asigurarea si selectia personalului;
pregatirea si dezvoltarea angajatilor
evaluarea performantelor
recompensa angajatilor
relatiile cu angajatii
A.Recrutarea resurselor umane: recrutarea personalului reprezinta procesul de
cautare, localizare, identificare si atragere a candidatilor potentiali din care urmeaza apoi sa
fie selectati candidatii capabili, care in cele din urma corespund cel mai bine cerintelor
posturilor vacante actuale sau viitoare.
Asigurarea si selectia personalului: punctul de pornire trebuie sa il reprezinta
raspunsul la intrebarea: ce fel de firma avem si de ce fel de oameni avem nevoie pentru a ne
indeplini misiunea?
C. J.P Bistrita este o instituie publica, obiectul ei de activitate fiind asigurarea
prestatiilor de asigurari sociale. Pornind de la specificul ei de activitate, rezulta ca angajatii
firmei ar trebui sa fie oameni cu studii economice si juridice, persoane cu studii in
administratie publica. Este nevoie de oameni cu experienta care au caracteristicile psihologice
necesare comunicarii cu publicul. Avand in vedere faptul ca publicul este reprezentat in marea
ei majoritate de oameni in varsta personalul ar trebui sa aiba foarte multa rabdare, sa cunoasca
foarte bine reglementarile legale in vigoare pentru a putea solutiona orice situatie mai
deosebita care ar putea apare. Trebuie sa fie persoane care au capacitatea de a comunica, de a
explica, trebuie sa isi pastreze in orice situatie calmul si zambetul pe buze.
In cadrul CJP Bistrita este promovata recrutarea interna: in unele situatii posturile
ramase libere sunt ocupate de anjgajati din interiorul firmei prin concurs, promovare sau
transfer. Aceasta modalitate de recrutare are atat avantaje cat si dezavantaje. Printre avantaje
putem aminti: selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mult mai
eficienta,

se pastreaza caracterul secret al unor informatii, timpul aferent orientarii si

indrumarii pe post a noilor angajati este mult mai redus, creste motivarea angajatilor.
Recrutarea din interior are insa si dezavantaje: promovarea doar pe criteriul vechimii si al

experientei, neglijand competenta, daca speranta de promovare nu se materializeaza oamenii

devin apatici ceea ce duce la demoralizare.
In cadrul CJP Bistrita se practica si recrutarea externa daca nu se poate asigura un
candidat potrivit pentru un anumit post. Avantajele acestei metode de recutare sunt: noi
angajati constituie o sursa potentiala de idei si cunostinte noi, permite diminuarea cheltuielilor
cu pregatirea personalului. Dezavantajele metodei sunt urmatoarele: costul recrutarii este mult
mai ridicat, timpul necesar indrumarii, adaptarii si orientarii pe posturi a noilor angajati este
mult mai mare, apar nemultumiri si frustrari in randul potentialilor candidati interni.
Procesul de recrutare se desfasoara tinand cont de specificul de activitate al
organizatiei si obiectivele sale, criterii politice.
In procesul de recrutare criteriile de evaluare sunt vechimea si pregatirea profesionala.
Nu se tine cont de profilul psihologic al persoanei ceea ce ar fi un aspect de foarte important
avand in vedere specificul de activitate adica relatiile cu publicul. La recrutarea personalului
ar trebui evaluate caracteristici cum sunt: creativitatea, usurinta de a se integra in echipa,
modul de reactie in situatii de criza, abilitatile de comunicare, rabdarea.
In cadrul CJP Bistrita activitatile sunt structurate pe domenii.
Tinand cont de aceste caracteristici trebuie acordata o importanta foarte mare selectiei
personalului.
B.Selectia personalului: selectia este un proces de armonizare intre cerintele unei functii
si capacitatile psihice si fizice ale candidatului selectionat.
Pentru selectia personalului in cadrul CJP Bistrita se utilizeaza:
Formularul de cerere pentru angajare: se face de catre solicitanti si serveste la
inregistrarea solicitantilor care doresc sa ocupe o anumita functie
CV-ul care este utilizat ca mijloc de triere preliminara a candidatilor. Este unul din
cele mai la indemana metode de evaluare, fiind bazat pe informatii biografice.
Testele de cunostinte: sunt teste prin care se testeaza cunostintele teoretice ale
candidatilor. Ele cuprind de regula intrebari din legislatie de ex: Legea pensiilor
Interviul de selectie al carei scop este de a obtine informatii despre candidat care
vor face posibila prevederea performantelor viitoare ale candidatului si compararea
candidatilor intre ei.
C.Evaluarea performantelor:
9

Pentru conducerea unei organizatii aprecierea obiectiva a personalului se

repercuteaza nemijlocit atat asupra cresterii eficientei activitatii de munca, cat si asupra
optimizarii unor decizii cu caracter administrative -acordarea de prime sau a salariului,
promovarii, transferarii, sporirea numerica a fortei de munca.
Din punct de vedere al angajatilor recunoasterea performantelor profesionale si
a propriilor personalitati inseamna o intelegere reala a modului in care isi indeplinesc sarcinile
de munca, ce randamente au , ce astepta ei de la firma in care isi desfasoara activitatea si cum
raspund solicitarilor acesteia.
Sistemele de evaluare constituie o parte intrinseca si deosebit de importanta a
sistemului de management in general si a sistemului managementului resurselor umane in
special.
Evaluarea personalului serveste atat organizatiei cat si fiecarui angajat in
scopul argumentarii productivitatii muncii, a calitatii productiei si a perfectionarii propriilor
calitati profesionale.
Tinand cont de importanta pe care o are evaluarea personalului, lipsa unui
sistem de evaluare reprezinta unul din punctele slabe ale organizatiei.
Obiectiv: elaborarea unui sistem de evaluare a personalului care sa contribuie
la imbunatatirea si dezvoltarea performantei, la progres si planificarea activitatilor, efectuarea
platilor pe baza meritului fiecaruia, recomandari facute angajatilor privind aspetarile de la
prestatia lor, adoptarea deciziilor de promovare, consilierea angajatilor, motivarea angajatilor,
identificarea nevoilor de instruire, repartizarea eficienta a sarcinilor .
Procesul de elaborare a sistemului de evaluare a performantelor presupune
urmatoarele etape:
-analiza posturilor in vederea stabilirii caracteristicilor si standardelor necesare
evaluarii performantei
-integrarea caracteristicilor stabilite intr-un sistem de evaluare
-transmiterea standardelor de performanta atat evaluatorilor cat si persoanelor
evaluate;
-folosirea dimensiunilor individuale ale performantei care sunt clar definite in
raport cu cele nedefinite sau cu masurile globale ale performantei;
-pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor sau a managerilor in vederea
folosirii cat mai corecte a metodelor si tehnicilor de evaluare si a aplicarii cat mai uniforme a
standardelor de performanta;
-un contact zilnic si substantial al evaluatorilor cu cel evaluat;
10

-desi evaluarile trebuie conduse in mod independent, ori de cate ori este
posibil, se recomanda mai multi evaluatori care sa conduca evaluarea. Acest fapt ajuta la
prevenirea erorilor.
-folosirea unor forme de consultanta sau indrumare a angajatilor in vederea
imbunatatirii performantelor.
Stabilirea criteriilor de evaluare a performantelor:
Clientii nostri sunt in general oameni in varsta, cu probleme de sanatate , care
nu cunosc legea. Din acest motiv consideram ca functionarii publici trebuie sa aiba calitati
psihologice si intelectuale deosebite. De aici rezulta ca evaluarea trebuie sa se realizeze atat in
ceea ce priveste cunostintele , cat si din punct de vedere psihologic.
-competenta
-caracteristici pesonale;
-loialitate
-onestitate
-spirit de echipa
-adaptabilitate
-preocupare pentru indeplinirea sarcinilor
-intretinerea echipamentelor
-tin cont de sugestii
Metode de evaluare a performantelor:
Actiunea de evaluare a performantelor presupune stabilirea unor metode de
evaluare.
Evaluarea cunostintelor se realizeaza pe baza unui chestionar.
-evaluarea psihologica: specificul activitatii din cadrul CJP Bistrita, lucrul zilnic cu publicul
presupune ca angajatii sa aiba anumite caracteristici pentru a putea face cu succes lucrului
zilnic cu publicul: o atitudine calma, binevoitoare, multa rabdare, capacitatea de a explica
oamenilor astfel incat acestia sa primeasca raspuns la problemele pentru care vin la CJP.
De altfel, acesta componenta psihologica ar trebui evaluata in primul rand in
momentul angajarii personalului.

D.Pregatirea angajatilor
11

Pregatirea profesionala este o investitie profitabila in resursele umane ale unei

organizatii care are ca efect cresterea performantelor.
Elaborarea programelor de pregatire presupune mai multe etape:
1.Analiza nevoilor de trainig:
Tinand cont de noutatea Legii 19/2000, de modificarea totala a conceptiei
asupra prestatiilor de asigurari sociale atat in ceea ce priveste modul de calcul cat si modul de
colectare si evidenta , implementarea ei si aplicarea practica necesita organizarea unor
programe de pregatire profesionala. Aceste programe de pregatire profesionala erau necesare
atat la nivel de tara cat si la nivel local, in cadrul CJP Bistrita.
2.Conceperea unui program de pregatire profesionala:
a)Definirea obiectivelor programului: familiarizarea cu noua abordare, noul
mod de calcul a prestatiilor de asigurari sociale
-explicarea principalelor modificari, diferente fata de vechea lege a pensilor si
altor drepturi de asigurari sociale
b)selectia instructorului: personalul specializat din cadrul CNPAS
c)proiectarea continutului programului
-stabilirea continutului tematic:legea 19/2000 teorie si practica
-alegerea surselor de informare
-selectia metodelor de instruire
-repartizarea bugetului de timp
-stabilirea criteriilor de evaluare
d)selectarea metodelor de training
-invatarea prin actiune
-cursurile in cadrul CJP
-conferinte
Responsabilitatea organizarii cursurilor de perfectionare revine la nivel
national specialistilor CNPAS si conducerii caselor teritoriale de pensii.
Elaborarea si aplicarea acestor programe de pregatire profesionala presupune
existenta unor resure financiare, informationale si umane insa ele s-ar concretiza in scaderea
numarului de greseli in stabilirea drepturilor de asigurari sociale, cresterea criteriilor de
performanta si solutionarea dosarelor de pensie in termenul legal de 30 de zile de la data
depunerii lor.

E.Motivarea angajatilor
12

Managerii oricarei institutii ar trebui sa inteleaga faptul ca resursa umana este

cea ma importanta resursa a unei intreprinderii. Pentru a obtine rezultate cat mai bune
angajatii trebuie motivati. Intrebarea esentiala pentru un manager este Cum ii pot motiva pe
cei care lucreaza pentru mine?
Acest proces cuprinde mai multe etape:
1.Analiza nevoilor, comportamentelor abilitatilor actuale, a satisfactiei
asteptate si reale a angajatilor. Procesul motivational este unul de natura complexa .Existe
doua puncte importante care trebuie luate in seama:
-nu exista o reteta unanim acceptabila pentru toti oamenii. Unii sunt motivati
de aspecte financiare, altii sunt satisfacuti de natura slujbei lor.
Pentru a stabilii elementele care stimuleaza salariatii s-a efectuat un studiu
avand la baza un chestionar. Din analiza acestui chestionar rezulta un clasament al
elementelor care stimuleza salariatii in activitatea care o desfasoara:

Loc
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Nota
4.5
4.18
3.84
3.75
3.63
3.21
3.1
2.95
2.8
2.7

Elementul stimulent
Munca
Relatii interpersonale
Salariul
Conditiile de lucru
Recunoasterea
Responsabilitatea
Competenta profesionala
Beneficii suplimentare
Realizarea
Promovare

Notarea s-a facut de la (1 in foarte mica masura,2- in mica masura,3-intr-o

oarecare masura,4-in mare masura,5-in foarte mare masura).
Din analiza chestionarului rezulta ca elementul cel mai important care ii
motiveaza pe oamenii este munca, natura ei. Pe locul trei se situeaza salariul ceea ce inseamna
ca banii sunt un factor motivational puternic si deci cresterea salariilor ar fi una din
principalele modalitati prin care salariatii ar putea fi motivati. De asemenea un loc important
il ocupa relatiile interpersonale, deci oamenii sunt motivati daca lucreaza intr-un colectiv in
care se simt bine, in care se pot integra, intr-un colectiv in care exista o relatie de prietenie si

13

incredere. Un alt element important il reprezinta conditiile de lucru, adica existenta unui
echipament performant, siguranta, o ambianta placuta.
-motivarea personalului este esentialmente un proces de invatare. Conducerea
nu trebuie sa astepte rezultate peste noapte in incercarea de a motiva angajatii.
2.Dezvoltarea sistemului de recompense
Din analiza chestionarului rezulta urmatoarele
Loc
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Nota
4.3

Nu

multumit

de

4.18
3.8

salarizare
I-am ajutat pe oameni
Nu sunt multumit

de

3.6
3.4
3.1
2.8
2.5
2.4

conditiile de lucru
Munca este complexa
Sunt obosit de munca
Am invatat ceva
Am realizat ceva folositor
Am fost laudat
Sunt respectat

sunt

Tot din analiza chestionarului rezulta caracteristicile muncii ideale:

Loc
1
2

Nota
4.9
4.82

Caracteristici
Sa ii ajut pe oameni
Sa am conditii de munca

4.82

corespunzatoare
Recunoasterea

4.75

profesionale
Sa existe o atmosfera de

4.51

lucru placuta
Recompensa muncii dupa

4.21
4.12
4.12

merite
Munca fara rutina
Contributia la prestigiul CJP
Libertatea
structurarii

6
7
8

calitatilor

muncii
Dezvoltarea sistemului de recompense tinand cont de situatia existenta si
caracteristicile unui loc de munca ideal definit de angajatii CJP trebuie sa fie o imbinare intre
motivatia extrinseca: cresterea salariilor, recunoasterea profesionala, imbunatatirea dotarilor si
motivatia intrinseca: crearea unui mediu de cultura in care munca iti face placere, angajatii
14

stiu ca munca care o depun este importanta si ajuta la succesul firmei, delegarea de sarcini si
imputerniciri.
Un alt element important este comunicarea. Ea are o importanta foarte mare
pentru buna desfasurare a activitatii unei organizatii. Una din atributiile managerului este de a
coordona procesul comunicational. Comunicarea este esentiala pentru lucrul in echipa.
Managerul trebuie sa comunice eficient cu angajatii sai, sa fie la curent cu fluxul
informational atabilit intre acestia, si daca este necesat sa-r influenteze. Trebuie sa stie opinia
angajatilor despre organizatie, despre munca lor, despre ei insisi, etc. Scopul comunicarii este
de a oferi informatii necesare oamenilor pentru a lua decizii cat mai corecte decat cele la care
ar ajunge altfel.
CONCLUZII SI RECOMANDARI
Din analiza prezentata rezulta urmatoarele aspecte:
-CJP Bistrita este o institutie publica, relativ mica avand in vedere faptul ca are
un numar de 67 de angajati. Misiunea ei este de a asigura prestatiile de asigurari sociale
pentru contribuabili. Obiectivele sunt obiective impuse de CNPAS, obiective pe care incearca
sa le indeplineasca, si le indeplineste cu success avand in vedere faptul ca din punct de vedere
al indeplinirii indicatorilor de performanta se situeaza pe locul 8 pe tara. In momentul de fata
nu are concurenti pe piata, situatie care se va schimba in anul 2003 prin aparitia legii caselor
private de pensii, care reprezinta o amenintare, dar in acelasi timp si un factor de stimulare
pentru a-si diversifica si a-si imbunatati serviciile oferite.
Din analiza structurii rezulta o structura ierarhica inalta, ierarhizarea este
liniara, deciziile importante sunt elaborate de persoanele de varf, sunt asezate alaturi
activitatile care se aseamana.
Pesonalul este tanar, bine pregatit, dinamic, cu disponibilitate pentru program
prelungit, bun cunoscator al legii atat teoretic, cat si aplicarea ei practica.
Printre punctele slabe putem aminiti lipsa dotarilor care presupune un efort
suplimentar din partea personalului pentru a respecta termenul legal de 30 de zile in emiterea
deciziei de pensionare, lipsa factorilor motivationali care sa ofere satisfactie personalului si
anume:lipsa recompensei materiale, lipsa sentimentului realizarii, lipsa recunoasterii
profesionale, lipsa unor conditii placute de munca, lipsa programelor de pregatire si
perfectionare profesionala, inexistenta procedurilor de evaluare a personalului, metodele de
selectie a personalului in momentul angajarii . In momentul angajarii persoanele candidate
sunt testate numai din punct de vedere al cunostintelor teoretice (cunoastere pe de rost a legii),
15

fara a fi testate si creativitatea, modul in care se adapteazea specificului muncii din cadrul
CJP.
De asemenea printre punctele slabe putem aminiti stilul autoritar de
management.
Propuneri:
-aplatizarea ierarhiilor;
-asigurarea dotarilor necesare desfasurarii in bune conditii a activitatii, fie prin
obtinerea fondurilor necesare de la CNPAS, fie in momentul mutarii in noul sediu, inchirierea
unor spatii disponibile unei firme care are ca obiect de activitate comercializarea de
calculatoare, care in schimb sa ofere CJP Bistrita dotarile de care aceasta are nevoie
-cresterea gradului de motivare a personalului prin cresterea salariilor ,
elaborarea unui sistem de salarizare in functie de merite, cresterea responsabilitatii posturilor,
redefinirea posturilor, sporirea atributiilor
-elaborarea unor programe de pregatire profesionala
-elaborarea metodelor de evaluare profesionala:evaluarea atat a cunostintelor
teoretice si practice cat si altor caracteristici ale personalului:spirit de echipa,
creativitate,adaptabilitate, etc.
-diversificarea si imbunatatirea serviciilor, eliminarea insuficientelor legii
pentru a face fata concurentei pe care o vor reprezenta casele private de pensii.

-imbunatatirea procesului de comunicare in cadrul organizatiei.

16

17