Avantajele i dezavantajele evalurii managerului de ctre subordonaii

direci

Din punctul meu de vedere, acest tip de evaluare este unul care se dorete s sporeasc
obiectivitatea i corectitudinea, elemente care ar trebui s existe n orice organizaie. ntr-o
organizaie care funcioneaz ca la carte este de la sine neles c i managerii, care joac un rol
central, trebuie s fie evaluai. i, cum un se poate ca doar autoevaluarea s fie luat n seam,
cel mai la ndemn este ca ei s primeasc un feedback asupra eficien ei cu care i-au ndeplinit
sarcinile din partea angajailor, adic a subalternilor lor.
Acest tip de evaluare permite angajailor s-i dea seama c sunt o verig important n
firm, chiar dac au un superior i c dein, ntr-o oarecare msur, un nivel de autoritate asupra
managerilor. Chiar dac trebuie s le respecte acestora din urm indicaiile, tiu c pot interveni
i semnala anumite derapaje care este absolut normal s apar uneori n activitatea i deciziile
manageriale, dar care este important s nu rmn necorectate i astfel, s se mbunt easc
activitatea managerilor.
Mai mult, consider c acest tip de evaluare conduce la stabilirea unor relaii corecte ntre
manager i subordonat, lipsite de o autoritate dictatorial, n care subordonatul nu are nimic de
spus. Managerul un devine astfel un dictator i un ajunge s fie singurul factor de decizie. Ceea
ce este corect, pentru c un manager trebuie s fie, n primul rnd, un coordonator al echipei, nu
un ef care dorete s i impun numai propriile preri. O astfel de atitudine ar nate, inevitabil
conflicte i ar nsemna o incompatibilitate a persoanei care se afl n func ia de manager cu
aceast funcie.
Bineneles c, pe lng puncte forte, acest tip de evaluare prezint i unele dezavantaje,
date fie de atitudinea incorect a managerilor, fie de atitudinea incorect a subordona ilor, fiecare
dintre acetia nenelegnd, practic, importana acestui gen de evaluare i gndindu-se, nainte de
toate la nite stereotipuri referitoare la relaie ef-subordonat.
Pe de o parte, un manager poate considera c o astfel de evaluare i ia din autoritate i,
din acest motiv, nu o consider un demers corect i reacioneaz ca atare, fie artndu- i
nemulumirea fa de acest demers, fie fcnd diverse comentarii pe seama feedback-ului primit.

Din acest ultim motiv, dac evaluarea nu este fcut anonim, unii subordonai, n func ie
de cum i tiu managerul, un ofer rspunsuri n totalitate adevrate n legtur cu activitatea
managerului, ci aleg s spun lucruri pozitive de team s nu aib de suferit ulterior. Este ca
atunci cnd, la coal, profesorul te pune, la finalul semestrului s evaluezi modul de predare al
acestuia. Tu, tiind c-l vei avea i semestrul urmtor, nu i permii s fii att de sincer pe ct iai dori, astfel c nu o s spui lucrurilor pe nume n cazul n care modalitatea de predare a
profesorului nu i s-a prut una bun. Aa i n cazul manager-angajat.
De asemenea, din punctul meu de vedere, cunoscnd faptul c de rezultatele evalurilor
depinde soarta managerilor n companie, se poate ca, din teama de a primi un feedback negativ,
managerii s nchid ochii asupra unor greeli ale subordonailor i s nu le semnaleze n
cadrul procesului de evaluare al acestora din urm, tocmai pentru a se construi o rela ie de genul
dac mi dai un feedback pozitiv, i dau i eu ie unul i astfel, niciunul dintre noi nu i pierde
locul de munc, lucru care nu este n niciun caz unul corect.
De asemenea, nu n ultimul rnd, pentru a realiza o evaluare corect, subordonaii trebuie
s cunoasc foarte bine fia postului unui manager i s fie, astfel, citici ntr-un mod constructiv.
Astfel, cred c, n primul rnd, angajailor unei firme trebuie s li se explice care este rolul
managerului nc din primele luni de activitate.
n concluzie, pe ct de benefic, pe att de nociv poate fi aceast modalitate de evaluare
pentru bunul mers al unei companii sau al unei echipe de lucru din cadrul unei companii.