Comunicare Si Negociere in Afaceri

1
1. CONDIII ESENIALE PENTRU A REUI

Fapt binecunoscut i resimit din plin i de enorma majoritate a populaiei
Romniei, odat cu trecerea la un nou mod de organizare socio-politico-economic, o
importan din ce n ce mai mare revine programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor
complexe programe prin intermediul crora se urmrete a pregti, a organiza i a
conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorial prin planuri de aciune
structural i a mobiliza ntreaga echip n demersul comun ctre reuit.
Un cuvnt a rmas, ns, parc magic i nu i-a pierdut, nc, accepiunea (cel puin
bizar): afacerea. Din ce n ce mai muli oameni au dobndit spirit ntreprinztor i au
demarat o afacere, n tentativa lor, adeseori disperat, de a supravieui unui mediu
ambiant din ce n ce mai ostil. n acest amplu context conjunctural intern, complex i n
tranziie, dac vrei s cataloghezi pe cineva, apeleaz-l afaceristule! Vei avea, n
acest mod, aproape toate argumentele pentru a-l termina! Pentru c, nu-i aa, dup cum
are romnul o vorb (tare bun i-asta!), totul e bine cnd se termin cu tine!. Aa c
nimic nu ne mai mir! Nici mcar faptul c, n accepiunea unor dicionare (care se
pretind a fi de prestigiu) din ara noastr 1, afacerea apare ca fiind o tranzacie
financiar, comercial sau industrial bazat, de obicei, pe specul sau speculaii! i,
cum, totul (sau aproape totul) ine de cultur, de educaie i de modul de a fi, mi permit s
v ntreb: de ce s ne mai mirm c afaceritii (pardon, oamenii de afaceri) sunt,
obligatoriu, n concepia unora dintre mai marii sau mai micii notri, nite indivizi
dubioi, necinstii, pui pe cptuial, pe furate i aa mai departe?! Dac aceasta este
muzica, acesta trebuie s ne fie i jocul!!!(?) Sau, mai interesant, auzim vorbindu-se,
din ce n ce mai des, despre afaceri cinstite i afaceri corecte, sau, dimpotriv, despre
afaceri necinstite, afaceri murdare, afaceri dubioase i altele asemenea Haidei
s ne punem, nc de la nceput, de acord: cum se spune, afacerile sunt afaceri i, ntr-o
economie normal, nu pot exista afaceri nici necinstite, nici dubioase, nici murdare, nici
suspecte i nici ci, pur i simplu, numai afaceri!
n ri cu ceva (mult) mai mult experien (din foarte multe puncte de vedere), ns,
noiunea de afacere are alte accepiuni. Spre exemplu, americanii vd afacerea ca o
tranzacie cu finalitate financiar2, britanicii o neleg ca fiind un lucru ce trebuie
1
spre exemplu, n Dicionarul explicativ al limbii romne Editura Univers Enciclopedic, ediia a II-a, 1998,
p.17
2
S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
Comunicare i negociere n afaceri
fcut, pentru a ctiga bani , n timp ce francezii o definesc ca reprezentnd fie un tot,
ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva (ntreprinztor): activiti
comerciale, industriale, financiare etc.4, fie un lucru cu urmri financiare5, fie
operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un organism-client, a
unui produs specific, ce nu exist, pn n acel moment, ntr-o anumit form sau n
contextul dat6.
Putem aadar concluziona c, n pofida aprecierilor mai mult sau mai puin
tiinific vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezint orice iniiativ a unui
ntreprinztor, concretizat, de regul, ntr-o relaie contractual i avnd o finalitate
economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit scop.
Un alt fapt extrem de periculos i duntor mentalitii romneti despre afaceri, l
reprezint concepia asupra prilor implicate ntr-o afacere.
Astfel, nu de puine ori, se apreciaz c, n afaceri, cel mai important lucru este s
ctigi bani7! Mult prea des continum s auzim despre importana i necesitatea de a da
marea lovitur, de a taxa pe oricine i orice, de a fi fermi, consecveni i fideli
principiului c fraier este cine d, nu cine cere ! i, de asemenea, c oricine este
rspunztor pentru propriile-i greeli8. Dar cu mult mai trist este faptul c aceste stri de
fapte sunt favorizate, ncurajate i tolerate prin nsi activitatea organismelor statului
nostru (de drept). Cci, cum altfel s-ar putea explica existena i funcionarea unor
organizaii de tipul att de diferitelor i puzderiilor de Asociaii Naionale i Consilii
pentru tot felul de instituii, instituii publice etc., respectiv al unor organizaii care, aa cum
afirm (abia acum) mai marii notri, nu i mai justific existena!? Pentru c,
evident, ele au avut ca scop (nicidecum de binefacere), pe lng afiarea ostentativ a
opulenei i a lipsei de respect fa de ceteanul de rnd, demolarea constant i sigur a
economiei romneti! Care economie trebuie supus legilor concureniale ale pieei,
pentru a asigura eficientizarea tranziiei noastre ctre o lume mai dreapt i mai bun, n
care s dispar arbitrarul i necunoscutul/necunoscuta! Am citat din memoria nu mai
tiu cui! Dar asupra acestui lucru vom mai reveni
Negativ i chiar i extrem de periculos mi apar att faptul, ct i realitatea c
mentalitatea noastr asupra afacerilor este educat i cultivat pentru a ne menine o
idee fix: n afaceri trebuie s existe un nvingtor i un nvins! Evident, reformulat, pentru
a nu fi distructiv, acest lucru poate fi exprimat astfel: Pozitiv mi-ar aprea faptul ca n
mentalitatea noastr s nu mai existe idei preconcepute care susin c, n afaceri, exist
nvingtori i nvini . Dar cred c este cu mult mai corect s nu lsm loc la nici un fel de
interpretri. Pentru c, fapt demonstrat, n situaiile n care au existat nvingtori i nvini, cei
din urm nu au mai revenit niciodat (dect cu condiia s fi fost constrni!).
Aadar, s fim contieni i convini c n afaceri nu exist dect nvingtori! Deci,
ambele pri trebuie s ctige de pe urma afacerii ncheiate, fiind capabile s i
menin i s i dezvolte relaia partenerial deschis9. Deoarece, aa cum practica o
3
The Concise Oxford Dictionary Oxford University Press, 1985, p.16

Petit Larousse, Librairie Larousse, 1988, p.8
5
Larousse illustr, Librairie Larousse, 1994, p.18
6
H. Fraisse Manuel de lingnieur daffaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9
7
i iar revenim la dealurile i munii de bani la care viseaz, cu atta naivitate, mult prea muli
dintre noi!
8
conform devizei Ai greit, plteti de nu te vezi!
9
este ceea ce occidentalii numesc win-win, gagnant-gagnant etc.
4
demonstreaz, nimeni nu este dispus s revin la un ofertant (vnztor) care l-a nelat! Cine
pornete i/sau are alte principii n legtur cu afacerile, nu are ce cuta n afaceri!
Revenind ns la coninutul afacerii s vedem, n cele ce urmeaz, care sunt etapele
i caracteristicile acesteia.
n general, specialitii10 apreciaz c etapele unei afaceri pot fi sintetizate dup cum
urmeaz:
1. prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, adic a unui client i a
nevoilor/doleanelor acestuia;
2. studiul, respectiv consultarea unor afaceri anterioare i, n mod deosebit, a
ceteanului-client, n vederea pregtirii ofertei capabile s rspund ct mai

complex i complet doleanelor i exigenelor acestuia;
3. negocierea, constnd n ajustarea doleanelor i intereselor ambelor pri
contractante, cu scopul de a ajunge la o nelegere unanim acceptat;

4. realizarea, care presupune ca, n urma comenzii formulate de client, funcionarul-
public de produse i/sau servicii s angajeze i s utilizeze toate mijloacele de

care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevzute n contractul ncheiat;
5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepiei i cele
ulterioare acesteia, atunci cnd se soluioneaz eventualele deficiene i/ sau

ambele pri se pregtesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. mi permit
s apreciez c, mai ales n contextul mediului ambiant al afacerilor din Romnia,
n care se acord o mult prea mic importan continurii constructive a relaiilor
parteneriale deschise, reconsiderarea ateniei acordate evoluiei acestora reprezint
o condiie sine qua non a reuitei.
Pentru c aminteam de necesitatea respectrii unor responsabiliti cu caracter
general care revin ntreprinztorilor, vom prezenta, n continuare, cteva dintre cele mai
aparent simple condiii eseniale pentru a reui n afaceri.
Am subliniat aparent, pentru c foarte muli dintre noi acord o importan
minor unor reguli care aparin, poate, mai mult, de cei apte ani deacas. Dup cum
vom vedea ns, este doar o aparen, ntruct substratul acestora este extrem de bogat n
semnificaii i ne poate conduce la succes n demersul nostru ctre reuit.
Am subliniat, de asemenea, simple, pentru c, n general, am fost nvai i/ sau
educai nu cu lucrurile simple, ci cu cele complicate, chiar ct mai complicate (i, nu
arareori, inaplicabile practic), pentru a ne demonstra naltul grad de instruire de care
beneficiem.
Ne permitem s v sugerm s aplicai regulile descrise mai jos, indiferent de
prerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru c, numai astfel, vei vedea n ce
const diferena esenial ntre cei care sunt meticuloi i extrem de exigeni cu fiecare
reacie comportamental i cei care se bazeaz numai pe elemente teoretice i pun un mare
accent pe instinct. Pentru c, s nu uitm, aa cum experiena ne demonstreaz, nu de
puine ori, instinctele ne neal!
1. S avei, n orice context, foarte mult umor! Foarte puini dintre noi cred, cel
puin pentru moment, c umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate
scoate, adeseori, din cele mai delicate situaii. i, de asemenea, s nu uitm c viaa, n
10
H Fraisse op.cit., p. 11-15
general i afacerile, n mod special, nseamn i reprezint, din ce n ce mai mult, teatru.
Iar dac totul, n afaceri, nseamn i este teatru, apare evident faptul c, pentru a reui,
trebuie s fim exceleni actori! nvnd i exersnd multiple i diverse partituri, uneori
dintre cele mai diabolice, este esenial s fim actori nu de dram, aa cum ne-am i/sau
am fost educai, ci de comedie! Pentru c, chiar i n cele mai (aparent) critice situaii, o
glum atent i bine plasat poate contribui la remedierea unor stri de fapt aparent
iremediabil pierdute. Dup cum, de asemenea, tot ea poate contribui, adeseori decisiv, la
destinderea atmosferei i la crearea unui climat relaional interpersonal de (foarte) bun
dispoziie, favorabil unei cooperri benefice ambelor pri implicate n derularea unei
afaceri;
2. S tii s simplificai! Paradoxal, prin ntregul nostru sistem formativ i
educaional, am fost ndemnai s complicm lucrurile i/sau s ne complicm! Nu
puine sunt situaiile n care, cu ct interlocutorii apar mai sofisticai, mai blazai i ct
mai incomprehensibili i abscons cumulativ organic nonpersuasivi, cu att devin mai
apreciai i chiar mai interesani prin pregtirea multifuncional de care dispun. Spre
exemplu, putem ntlni, aproape zilnic, mai ales n relaiile cu numeroase dintre firmele
strine implantate n Romnia, specialiti autohtoni formai intensiv de acestea,
incapabili s apeleze i/sau s foloseasc altceva dect know how-l dobndit n urma unui
training serios, capabil s le creeze skills-uri, abilities i un background demne de
invidiat n brand-ul lor. Evident, cu un look nou, profund changeat! n schimb, n ceea
ce privete competena lor profesional, rmn cel puin la convingerea c suntem, aproape
permanent, mult subapreciai de interlocutorii notri. Respectiv, de nite interlocutori dintre
care nc prea muli nu ne cunosc nici mcar coordonatele geografice naionale! Ct
despre deprecierea imaginii lor de marc, totul nseamn complicare i este, implicit, o
chestiune de opiune! i nc un amnunt, deloc banal: din nefericire, experiena ne
demonstreaz c, adeseori, tocmai lucrurile simple sunt cele care ne iau prin surprindere!
i, atunci, nu ne mai rmne o singur ans: s ne complicm!
3. Fii empatici! Fapt cunoscut, empatia reprezint capacitatea fiecruia dintre
noi de a se transpune n locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, n variant uzual, este
necesar ca, ntotdeauna, s tim ne punem n pielea celuilalt. Pe ct de banal ne apare
aceast formulare, pe att de nerespectat este! Astfel, n foarte multe situaii, ne
permitem luxul de a gndi c interlocutorul este responsabil de propriile decizii i nu
ntreprindem nimic pentru a ncerca s l nelegem, cu scopul de a-l sprijini i/sau ncuraja.
n schimb, dac se pune problema s inversm rolurile, refuzul nostru apare repede i este
mai mult sau mai puin (vehement) exprimat! S-a ajuns chiar la crearea acelei mentaliti
conform creia una dintre cele mai mari satisfacii const n a-l prinde pe interlocutor,
cu scopul de a da marea lovitur! Cci, nu-i aa, prea puin conteaz dac l vom mai
avea client sau nu!(!?) Banul este, ntotdeauna, ban i, nepunndu-ne n locul
interlocutorului nostru, avem poteniala mare ans de a l determina s plteasc,
manipulndu-l cu mijloace i/sau metode dintre cele mai fine! O asemenea viziune
este extrem de greit i nu ne poate aduce dect, mai devreme sau mai trziu, nfrngerea
total!
4. Inferiorizai-v! Foarte muli specialiti n afaceri declar (dar nu i gndesc
la fel) c, pentru ei, relaia partenerial de afaceri este una de egalitate. n fapt, ns, au o
mare plcere s i afieze neta superioritate... S ne amintim spre exemplu, n acest
context, de figurile bonomilor rotunjori i de bruneii care stau, nconjurai de
agitatoare pltite cu un milion i, prin faa buticurilor i/sau a standurilor lor de prin
angrouri! Ct inteligen este n privirea i n gesturile unora dintre ei, cred c ne
dm repede seama Mai ales la cei care vorbesc (romnete i/sau n alte limbi de
circulaie internaional) pn i dor minile! Sau s ne amintim de acei vnoi
confrai, drepi precum plopul i rchita (dar i uor de dobort de vnt), care url din
jipurile lor 4 x 4 de ne trec fiorii (sau, unora, banii!) i sunt att de mari i tari, nct
cu greu ne putem abine s nu ne gndim la cu totul altceva! Sau la frecvent ntlnitele, n
peisajul nostru cotidian de toate zilele, mainue de paz i protecie (a cui?), bineneles
toate avizate de un Minister de Interne incapabil s i mai stimeze i apere cetenii de pe
urma crora triesc sutele de mii de salariai din propriul sistem, mainue care ar, cu
girofaruri cu tot, oselele, dndu-i pe toi i toate la o parte! La fel ca i acele
maini/limuzine cu alte caractere alfanumerice nscrise pe plcuele lor de nmatriculare,
care trebuie s ne impun s vedem cine estem n interior! C parc altfel nu ne-am
putea da seama! Pe scurt, este extrem de eficient s l lsai pe interlocutor s aib
ocazia ca, cel puin odat, s gndeasc i/sau s v spun ceva de genul V
nelai! Pentru c, trebuie s o recunoatem foarte deschis: plcerea de a contrazice
este doar o simpl plcere i, deci, trebuie tratat ca atare! Iar dac toi aceti oameni
vor s fie ei nii, asemenea altora, este bine s le satisfacei, ct mai deplin, i aceast
mare plcere! Inferiorizai-v i astfel, artai-le, o dat n plus, c v sunt superiori!
i nu uitai! S o facei ct mai artistic, interpretnd cu maxim fidelitate i
miestrie rolul crucial pe care acetia vi-l confer cu atta generozitate! Pentru
c, nu-i aa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu excepia unor rare situaii de
gratuiti, n restul cazurilor omul este cel care pltete spectacolul i tot omului i
place s cread c este (chiar mult) mai detept dect fiecare dintre noi!
5. Nu ncepei, niciodat, cu EU! ntoarcei ct mai abil frazele, ncepnd cu
Dumneavoastr i continund cu NOI! Am vzut, n foarte multe situaii, multe
persoane care spun: Dup prerea mea personal, sau Eu cred c sau Eu mi-a
dori ca sau Eu sunt cel care am s fac i s dreg, pentru c aa am constatat eu c
este mai bine! etc. Ei bine, haidei s fim, mereu, ct mai sinceri i deschii, mai ales cu
noi nine! Pe cine dintre noi l doare att de mult de interlocutor? Sau de problemele
acestuia? Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastre! Iar cel
care ncepe cu Eu, este clar c dorete s fie adulat i nu numai! Importana sa este att de
mare, nct nici mcar noi nu i-o putem acorda! Mai mult, cei care ncep cu Eu, risc s
lase interlocutorului impresia unui individualism atroce i a unei modestii pe msur! Iat
de ce, cu scopul de a fideliza clienii, nu trebuie s ne poziionm, niciodat, naintea
acestora! Aadar, este mult mai oportun s debutm n alocuiunea noastr cu
Dumneavoastr i s continum cu NOI! Pentru c, i astfel, vom putea crea
interlocutorului nostru convingerea c dorim, alturi de el, crearea unui parteneriat loial,
reciproc avantajos i viabil. Ct despre cei care ni se adreseaz, scris, cu abrevieri de genul
Dvs., dvs. i/sau Dvs-tr, v sugerm s fii foarte precaui! n primul rnd,
pentru c aceti oameni au o anumit educaie i un anumit tip de cultur (general) n al
doilea rnd, ntruct este foarte posibil ca cineva care ni se adreseaz abreviat, s ne i
considere prescurtare! i, nu n ultimul rnd, pentru simplul fapt (demonstrat, de
altfel) c nimeni dintre noi nu este important nici prin i nici pentru sine! Nu putem s nu
admitem c fiecare dintre noi suntem importani exclusiv n msura n care i (numai)
att timp ct alii au nevoie de noi!
6. Nu fii agresivi! Oare de ce opunem, n multe situaii, o ndrjit i demn
rezisten interlocutorului nostru? Rspunsul este pe ct de evident, pe att de simplu:
deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, team de ceva i/sau de cineva! Deci, cu alte
cuvinte, avem, i noi, slbiciunile noastre! Pe care este bine s le cunoatem numai noi,
astfel nct s le putem remedia, n funcie de ambiia, voina i propriile disponibiliti! n

caz contrar, cine ne cunoate slbiciunile, poate profita de ele i, mai ales, de noi! i uite
cum, asemenea situaiilor n care apelm la matematic, am ajuns, rapid, la final, adic la
binecunoscutul q.e.d.: Agresivitatea este o form de manifestare a slbiciunii! Depinde
aadar, numai de fiecare dintre noi, gradul n care i permitem interlocutorului s profite de
avantajele pe care i le conferim fiind agresivi! i nc un aspect, dovedit ca fiind esenial
pentru continuarea constructiv a oricrui dialog i/sau parteneriat de afaceri: la agresivitate
nu trebuie s rspundem, niciodat, tot cu agresivitate! Pentru c, aa cum experiena
demonstreaz, din confruntarea (chiar rzboinic) a dou persoane agresive nu poate
rezulta, finalmente, dect cel puin, o escaladare continu i extrem de periculoas a
agresivitii! i, fapt de asemenea demonstrat, aceste tipuri de manifestri nu servesc
nimnui i la nimic! Dect, poate, la intimidarea propriei contiine!
7. Adaptai-v! Cine dintre noi nu este confruntat, dac nu chiar cotidian, cu
situaii dintre cele mai delicate, mai complicate, mai deosebite etc.? n asemenea
situaii, de cte ori reuim s trecem peste prejudeci i/sau proprii sisteme de referin,
astfel nct s reuim adaptarea la mediul ambiant? Fapt cunoscut, marketingul, ca stare
de spirit, presupune cunoaterea mediului ambiant, n vederea adaptrii la acesta i a
obinerii de profit. Acelai lucru este valabil i pentru fiecare dintre noi! Cu ct vom tii i
vom reui s ne adaptm mai repede la un context dat i, n plus, chiar s zmbim atrgtor,
cu att ansele noastre de reuit vor fi mai mari! Pentru c, fapt demonstrat, adaptabilitatea
este condiia sine qua non a reuitei! Dup cum, dimpotriv, fiecare dintre noi a putut
constata c inadaptabilitatea duce la nstrinare i, implicit, ne poate genera maladii cu
efecte dintre cele mai perverse: team de concuren; pruden exagerat; lips de
iniiativ; dorina de a lsa pe seama altora aciuni viitoare; etc. n contextul celor
discutate, dorim s supunem ateniei dumneavoastr i necesitatea adaptabilitii la mediu
prin aplicarea Regulii celor 4 x 20. Astfel, n orice conjunctur, succesul apariiei noastre
i, implicit, adaptarea la mediu, sunt condiionate, decisiv, de: primele 20 de secunde ale
respiraiei; primii 20 de centimetri ai privirii (sau primele 20 de priviri adresate
interlocutorului); primii 20 de pai pe care i facem n prezena interlocutorului nostru;
primele 20 de cuvinte utilizate. Cum s nu aib alii un succes incomparabil mai mare dect
noi, dac au nvat i aplic, nc din tineree, tot ceea ce i cum trebuie s fac pentru a-i
marca, nc din debut, interlocutorii?! Fiindc, s o recunoatem i pe aceasta: din ce n
ce mai muli tineri i, n general, din ce n ce mai muli oameni au o pregtire superioar,
validat formal de o diplom! Dar nu la fel de muli (ba chiar din ce n ce mai alarmant de
puini) tiu i ce trebuie s fac pentru a atrage (pozitiv, desigur) atenia, n orice
conjunctur, ct mai repede! i nu n ultimul rnd, s nu uitm nici faptul c
adaptabilitatea este o dovad suprem a inteligenei de care dispunem, fiecare dintre noi!
8. Reformulai! Este total contraindicat s v manifestai, vdit, dezacordul

dumneavoastr fa de unele puncte de vedere formulate de interlocutor! n loc de dezacord,
este mult mai util s adoptai un punct de vedere flexibil, relevat de apelarea unei
reformulri, ca tehnic de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util i, deci, i oportun
s nu ncepem niciodat prin a spune NU! Fiind empatici i dnd dovad de o real
elegan, putem exprima acelai lucru n maniera urmtoare: Sunt perfect de acord cu ceea
ce spunei, dar. S nu uitm ns nici faptul c aceast exprimare poate deveni (i
adeseori, chiar i este) foarte periculoas! Pentru c, dup cele trei puncte de rigoare,
vom putea continua cu ceea ce va deveni, n mod aproape cert, o (chiar foarte) mare
problem a interlocutorului nostru! Aadar, ne putem continua formularea fie cu
expunerea propriului punct de vedere (n ncercarea de a manipula interlocutorul), fie cu

reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat n faa noastr. n acest caz, nu
putem fi dect siguri pe victorie, deci stpni pe situaie deoarece, n condiiile unor
relaii interpersonale normale, nimeni nu ne poate contrazice atunci cnd i reproducem
propriile-i cuvinte!
9. Ceteanul-client este REGELE! Nimeni i nimic nu este mai important
dect cel aflat, n faa noastr, n postura de actual sau potenial viitor client! n acest
context, contientiznd adevrul autoimpus conform cruia fiecare client este singurul
nostru client, subliniem dou lucruri foarte importante pentru viitorul derulrii oricror
relaii parteneriale de afaceri: a) ceteanul-client are, ntotdeauna, dreptate! Evident,
va trebui s dm dovad de foarte mult tact i de maxim diplomaie n relaiile
interpersonale, necontrazicnd ceteanul-client! n caz contrar, riscm foarte mult s l
pierdem, poate chiar decisiv!; b) ceteanul-client nu este, niciodat, rspunztor de
propriile-i greeli! Iat o formulare care a suscitat, de foarte multe ori, vii i aprinse
contradicii! Pentru c foarte muli susin lucruri de genul: Ce domle, s-a pclit, s
plteasc! C doar nu eu i-am bgat mna n buzunar! Cu ce sunt vinovat?! Categoric,
aceasta este o mentalitate pe ct de pguboas, pe att de nvechit i periculoas! Oare
cui dintre noi i convine s fie lsat s greeasc?! i dac, s presupunem, un client
greete (atenie, n mod intenionat!), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau,
nu cumva, amndoi?! n situaiile n care vrem i suntem de acord cu principiul c
esenial este ca, n afaceri, s ne crem clieni fideli i repetitivi, trebuie s manifestm
maxim pruden fa de orice pas greit al interlocutorului nostru! Deoarece, dac acesta
greete, exist minimum dou posibiliti: 1. Nu i d seama de greeal, revine la noi, dar
a doua sau a treia oar tot va contientiza eroarea pe care i-am permis s o fac! ; 2.
Realizeaz (dac nu chiar el ne-a testat corectitudinea!) c i-am permis s greeasc i,
din aceast cauz, a pierdut! n ambele cazuri, adaptndu-ne i apelnd la unele dintre
condiiile eseniale necesare reuitei n afaceri i aplicnd, chiar i selectiv, dar cu mult
umor, empatia i simplificnd, trebuie s fim de acord i s acceptm c respectivul
interlocutor nu ne va mai fi, niciodat, client! Pentru c, nu-i aa, fapt demonstrat i
verificat de fiecare dintre noi, ncrederea se ctig foarte greu i cu mult, foarte mult
munc! Uneori este nevoie chiar de muli ani de zile de trud i munc pentru a ctiga
ncrederea interlocutorilor notri!.n schimb, aceasta se poate pierde foarte uor i
(numai) o singur dat! Din nefericire, iremediabil! Concluzionnd, subliniem din nou
faptul c este mult mai indicat s pornim de la principiul demonstrat conform cruia n
afaceri nu exist dect nvingtori !
10. Comunicarea este o coal a umilinei! Uitai-v la adevraii i nu mai
puin marii oameni de afaceri i/sau la oamenii politici de prestigiu! i vei vedea,
aproape fr excepie, foarte carismatici i adoptnd atitudini dezarmante: un limbaj
nonverbal specific tipologiei inferiorizatului i un limbaj verbal caracteristic omului plin
de umor, facil adaptabil, deloc agresiv i mereu de acord cu tot ceea ce i se spune! Dar
concomitent, capabili s comute, extrem de facil i rapid, ntr-un alt registru
comunicativ, apelnd la anumite ntrebri-tip i, n mod deosebit, la reformulri, n funcie
de scopul urmrit. Evident, toi aceti oameni au nvat, diabolic, ntregul repertoriu i,
pentru ei, transpunerea n scen este, de fiecare dat, asemenea interpretrii rolului
asumat i/sau ncredinat, o mare plcere! Totul este teatru i, ca gen, prioritar, comedie!
n plus, toi cei care tiu s comunice eficient nu sunt nici orgolioi, nici epoi i nici
mcar aspri Ei sunt capabili s i muleze eficient propriul comportament dup cum
vor clienii lor (indiferent de natura economic, social i/sau politic a acestora) i, de
asemenea, i las, de fiecare dat, cel puin senzaia c i servesc, n exclusivitate, cu

abnegaie i pasiune, interesele! Evident, numai cine este contient de i aplic ferm
principiul c, pentru a comunica eficient, este necesar i s lase de la el pentru a satisface
doleanele ceteanului-client, are anse de reuit n afaceri i, n general, n via! Pentru
c, finalmente, numai acei dintre noi capabili s absolve aceast extrem de complicat,
complex i delicat coal a umilinei care se mai numete i este comunicarea vor fi, cu
siguran, nvingtori!
Evident, acum, realizm la cu totul alte dimensiuni condiiile prezentate i,
drept consecin, suntem api pentru a aborda cu o alt viziune, mult mai complex prin
simplitatea sa, afacerile i mediul lor ambiant!
2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

Demararea i derularea oricrei afaceri sunt de neconceput fr inventarierea i
analizarea, ct mai amnunit, a ceea ce literatura de specialitate11 numete cuplul
tehnologie x pia. Aceasta cu att mai mult, cu ct, aa cum cunoatem foarte bine,
fiecare afacere rezult, finalmente, din ntlnirea unei nevoi de utilizare cu tiina de a
face (respectiv, cu tiina de a satisface doleanele exprimate de clieni). Deci, practic, din
confruntarea dintre ofert i cerere.
n acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel
mai adecvat pentru a desemna dou aciuni importante:
a) a nelege piaa pe care te plasezi;
b) a aciona n cadrul acesteia pentru a obine cele mai bune comenzi posibile.
Subliniem faptul c, n sensul su cel mai general, marketingul nu nseamn nici
studiul pieei, nici publicitate i nici vnzare forat!
De fapt, pentru a fi ct mai deschii fa de noi nine, trebuie s recunoatem c
majoritatea vnztorilor de la noi nu prea fac, dect prioritar teoretic, deosebire ntre un
consumator i un client! i acest lucru este valabil att pentru funcionar publici
autohtoni, ct i pentru investitori mari (chiar gigani), de renume, implantai (i) n
Romnia n acest context, lipsa unor cunotine de specialitate elementare, lips
dovedit de ctre prea muli dintre factorii implicai n marketing, explic (dar nu i
scuz!) de ce suntem, adeseori, asaltai, pn la exasperare, de o sumedenie de
reclame i/sau clipuri publicitare ndelung concepute, studiate, elaborate i nu
mai puin gras pltite (evident, tot pe i din banii notri)! Iar dac, nc, nu am reuit
s devenim miliardari telefonnd pe la diverse numere i/sau uitndu-ne, din fotoliu, la
televizor, vom reui, totui, un lucru extrem de i profund duntor sntii spirituale i
financiare a oricruia dintre noi! Astfel, vom reui, din nefericire chiar impecabil, s ne
enervm, uneori pn la a ne pierde uzul raiunii! Sau, n alte cazuri, mult mai fericite
(sincer, chiar nu prea tim pentru cine!), vom reui s mai cheltuim nite bani pe
fleacuri i nimicuri!
Pentru a defini marketingul, este suficient s ncercm a rspunde unei simple
ntrebri: cum se explic faptul c, n general, strinii au reuit, mai bine, n afaceri, n
11
M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet Force de vente Communication et ngociation, Editions Foucher,

1989, p.126; D. Lynch, P. Kordis Strategy of the Dolphin Hutchinson Business, Brain Technologies
Corporation, 1988, p.136, p.239; H. Fraisse op. cit., p.37
Romnia? Muli sunt tentai s cread i, nu arareori, chiar o afirm cu convingere, c este
vorba de bani, de ciubuc, de pag, de cozonac, de inginerii financiare, de furt i de
altele asemenea! O fi, le respectm punctul de vedere i nu zicem nu! Dar s
recunoatem c, i aceasta, este o dovad a mult mai rapidei, facilei i dinamicei adaptri
la mediul ambiant concurenial romnesc! Un mediu pe care nc prea numeroi (i la
fel de competeni) specialiti l apreciaz i l caracterizeaz ca fiind ostil, n general,
nou i (foarte) favorabil strinilor!
Aadar, marketingul reprezint o stare de spirit, constnd n ansamblul
aciunilor care permit instituiei s cunoasc i s prevad evoluia mediului su
ambiant, n vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit. n acest context,
subliniem faptul c marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de
apropiere a instituiei de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieei,
respectiv, ale ofertei cu cererea.
Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:
cutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitnd a se mulumi cu opinii

i/sau ipoteze neverificate;
descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenia de concuren;
elaborarea unei oferte complexe, capabil s rspund tuturor ateptrilor i
doleanelor ceteanului-client;
comunicarea atent, detaliat, complet i complex a ofertei, astfel nct
ceteanul-client s perceap toate avantajele pe care le va obine n urma
acceptrii acesteia.
Revenind la cuplul tehnologie x pia, relevm importana pe care trebuie s o

acorde fiecare funcionar public evalurii corecte a capacitilor i disponibilitilor
oricrei organizaii. Aceasta cu att mai mult, cu ct, aa dup cum experiena o
demonstreaz, multe dintre eecurile n afaceri se datoreaz (cel puin) ignorrii unei
realiti incontestabile: ceea ce gndete o instituie despre propriile caliti i, implicit,
despre propriile produse i/sau servicii, difer, adeseori, de ceea ce gndesc clienii
acesteia despre ea! Aa se explic, spre exemplu, de ce, n pofida multor eforturi
publicitare fcute de unele firme, vnzrile acestora scad sau, n cel mai fericit caz, nu
nregistreaz dinamica ateptat.
innd cont de cele expuse, este evident necesitatea obiectiv ca, permanent,
funcionarul-public s fie aproape de client, pentru a-i cunoate, complet i corect, toate
doleanele i aspiraiile aferente aciunilor ntreprinse n comun. Iar ceea ce trebuie,
prioritar, descoperit, este rspunsul la ntrebarea n ce domenii i cu ce suntem mai buni
dect concurena?. Pentru c nu este mai puin adevrat, n unele situaii, lipsa de
concuren real manifestat nc pe piaa intern poate crea falsa impresie c un anumit
funcionar public este cel mai bun, deoarece este unic productor i, drept urmare,
ceteanul-client poate suporta orice, neavnd ce i de unde alege! De aici i apariia
gravului pericol reprezentat de nc mult prea numeroasele manifestri de stri de laten,
de automulumire sau chiar de autocomptimire (mai ales n caz de nereuit). n schimb,
satisfacia de a ti prin ce, cum i pentru cine ai reuit nu poate avea ca baz dect
evalurile formulate de client.
Nu puine (dar foarte bizare) sunt acele situaii n care, dei corespund din punct
de vedere al dotrii tehnice i tehnologice, unele firme nu reuesc s i vnd produsele
i/sau serviciile. Mai mult, aceast anomalie se menine chiar i n condiiile n care
10
respectivele firme dau dovad de seriozitate, competen i aptitudini pentru a executa

produse i/sau servicii de calitate, preocupare pentru studierea i analizarea, detaliat, a
ofertelor etc. n aceste cazuri, se apreciaz c elementul fundamental generator de eecuri
l constituie insuficienta studiere a cuplului tehnologie x pia, a solicitrilor clientelei,
precum i insuficienta coparticipare, alturi de aceasta, la crearea produselor i/sau a
serviciilor capabile s i satisfac exigenele. De aici rezult, n mod inevitabil, situaia (de
asemenea, anormal) ca o ofert ireproabil din punct de vedere tehnic s se situeze pe
lng sau chiar sub ateptrile reale ale clienilor. i, n continuare, lanul implicaiilor
nefavorabile se mrete (chiar exponenial): multe afaceri poteniale sunt abandonate, n
locul eliminrii, apriori, a celor care nu au nici o ans; se renun la comunicarea
direct cu ceteanul-client, n favoarea elaborrii unei oferte foarte complicate i
costisitoare (dar care, evident, va avea nevoie de unul sau mai muli intermediari, foarte
competeni, cu experien i nu mai puin serioi!); se paseaz adeseori
nereuita fie pe seama contextului conjunctural economic total nefavorabil i a crizei
manifestat pe plan european i mondial, fie pe cea a unor clieni ri, ndrtnici i
foarte exigeni, a numeroase piee deczute, degradante i corupte, a concurenilor din
ce n ce mai necinstii i cu relaii i altele asemenea; etc.
n vederea eliminrii aspectelor menionate, se poate aciona, spre exemplu,
etapizat, n maniera urmtoare:
se determin prioritile, eliminndu-se cererile de ofert dezavantajoase, n

funcie de starea pieei i de conjunctur;
se evit, chiar pn la excludere, coborrea la nivelul unor oferte puin

rentabile, al cror mobil l poate constitui doar dorina de a supravieui. n
acest sens, menionm c specialitii12 sunt unanimi n a aprecia c mai
devreme sau mai trziu, coborrea va nsemna sfritul;
se concentreaz toate eforturile pentru executarea ireproabil a ofertelor

selecionate, att din punct de vedere tehnic i tehnologic, ct i, mai ales, din
punct de vedere economic.
Concluzionnd, fr a avea pretenia de a intra n detaliile specifice aferente

domeniului analizat, relevm faptul c aplicarea unui marketing riguros al afacerilor
implic i respectarea urmtoarelor reguli:
1. A refuza o afacere nu este o ruine! Fapt nu numai curios, dar i ilogic i, mai
ales, total ineficient, foarte multe persoane nu tiu i/sau nu au, nc, puterea
i/sau capacitatea de a refuza o afacere, chiar dac aceasta nu le intereseaz!
Mai mult, asemenea persoane uit un fapt esenial: nimic din ceea ce
cumprm nu este, mai devreme sau mai trziu, dect pe banii notri! Iat
de ce ne permitem s v sugerm s avei, ntotdeauna, curajul de a spune,
fr nici un fel de reineri, deschis i n fa, tot ceea ce credei i/sau
gndii despre poteniala dumneavoastr viitoare afacere, formulnd (evident,
ct mai politicos), n cazul n care finalmente afacerea nu v (mai) intereseaz,
un refuz13;
12
13
P. Kaufman, A. Corrigan Understanding Comdominium and Coops, Longmeadow Press, 1985, p.87; D.
Rogers op.cit., p.241
dei, aa cum experiena o demonstreaz, din cauza culturii noastre n domeniul afacerilor, fie c oamenii nu
tiu s refuze, fie c rmn, pur i simplu, ocai atunci cnd aud un refuz!
11
2. Selectarea afacerilor nu este dificil, mai ales atunci cnd se face o analiz
temeinic a reuitelor i a eecurilor nregistrate. Este obligatoriu s analizm

motivele pentru care o afacere a mers sau nu, att pentru a putea diagnostica
concludent situaia existent, ct i, mai ales, pentru ne a putea planifica
aciunile viitoare. n acest context, o analiz de genul celor efectuate n
vederea prospectrii afacerilor se poate dovedi mai mult dect oportun i
util!;
3. Nu este suficient s triezi, trebuie s tii i s alegi! Iat nc un domeniu n
care deinem un record deloc de invidiat, n sensul c prea muli dintre
specialiti se reped s trieze lucruri i/sau fapte n funcie de criterii mai
mult sau mai puin subiective (a se citi, selectiv, tiinifice), afaceri i/sau
chiar oameni! Pentru ca, finalmente, s nu dovedeasc dect nalta lor
capacitate de a mai avea nc o lacun: imposibilitatea de a avea puterea de
a alege i o alt variant dect cea care s corespund, exclusiv, propriilor
interese!;
4. Cnd ai ales o afacere, simpla implementare a unor msuri cu caracter tehnic
nu este suficient!... Reuita depinde, n majoritatea situaiilor, de totalitatea
msurilor psihologice i economice adoptate!Dup cum vom vedea, nimic
nu este mai important dect pregtirea psihologic a unui funcionar public.
De asemenea, n sensul celor abordate, mai subliniem faptul c orice afacere
presupune, nainte de toate, punerea n scen a unei piese extrem de
minuios pregtit i exersat, n care rolurile tuturor actorilor trebuie
cunoscute perfect i n cele mai mici detalii;
5. Marketingul afacerilor nseamn i presupune apropierea de client i, implicit,
atitudinea fa de acesta i de doleanele sale. n acest context, ne permitem a
pune urmtoarea ntrebare: ce poate fi mai pgubitor dect ceea ce, adeseori,
auzim referitor la lipsa de respect fa de client, fa de doleanele acestuia?!
3. CETEANUL CLIENT I TIPOLOGIA SA

Haidei s ne imaginm c orice cetean este, n felul su, un client. n acest
context, nu puini sunt cei care gndesc c este foarte uor s fii client, deoarece nu ai
dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care vor aprea ca fiind
(cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident, implic i un anumit
mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz, fals i are la genez fie
netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaterea comportamentului
i a aspiraiilor ceteanului-client.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc
simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru
c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid alegerea
ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale. Mai mult
dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, ceteanul-client vizeaz realizarea
unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.
Pe de alt parte, ceteanul-client nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic
msur, cum va reaciona mediul ambiant la proiectul su. i, n acest context, nu
trebuie s uitm faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!...
12
Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast

veritabil confruntare, este funcionarul public, respectiv cel capabil s se transpun
n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea cunoaterii
tipologiei clientelei.
Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant,
vital al oricrui gen de afacere.
Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii
fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat dup
cum urmeaz:
a) ceteanul-client care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul).
Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o
impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina funcionarului
public decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat
numai de aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va
alege.
n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este
foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente
afacerii. i, n condiiile n care funcionarul-public dorete s i asigure un ctig, el sete
cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client.
n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate
confrunta funcionarul-public const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind
s determine schimbarea opticii ceteanului-client, n sensul de a-l considera nu un
simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv.
Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n cazul
ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului, atitudinea comportamental a
funcionarului public s aib urmtoarele caracteristici:
-
modestie, rbdare i pruden. Att timp ct ceteanul-client este plin de

sine i i ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor
este cel mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se
satisfac, ceteanului-client, nevoia de a avea, n serviciul su, o instituie
competent, fiabil i competitiv;
agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a

propriilor caliti creative.
Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - ceteanul-client va

constata c funcionarul-public posed o nalt competen profesional i, nu dup mult
timp, i va pune ntrebarea: Oare chiar tiu tot?
Iar din momentul n care ceteanul-client i va pune la ndoial propriile-i
caliti de atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental:
b) ceteanul-client care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar
rmne s mai discutm (nencreztorul)
n situaia n care ceteanul-client gndete c poate utiliza, cu maximum de
eficien, cunotinele interlocutorului su caut, n general, s profite de aceasta. De
aceea, funcionarul-public trebuie s se impun prin competen, iar ceteanul-client va
deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit
13
i consultan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi
multe instituii publice.
n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el
i caut s beneficieze (adeseori, gratuit!) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu
cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!.
Aceast categorie de clieni este, poate, una dintre cele mai interesante pentru
funcionar public i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele:
- ceteanul-client are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare
o dorete, la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor;
- prin dialogul purtat cu ceteanul-client, acesta poate aduce i/sau releva idei
pe care funcionarul-public nu le are;
- nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri,
fiind mult mai uor s creezi i s menii raporturi personale solide cu ceteanulclient, dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o
persoan ntreprinztoare, dar fr aport de idei;
- n multe situaii apare riscul ca funcionarul-public s comunice propriile sale
idei unor persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz,
este, deci, necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se
desfoar dialogul i are loc schimbul de idei, de informaii;
c) ceteanul-client care afirm: Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care
cumpr rezultate! (nababul).
Acest caz apare ca fiind, realmente, cel mai atrgtor pentru majoritatea
funcionarilor publici, mai ales atunci cnd se caut soluii originale, inovatoare. Este,
aadar, cazul poate ideal pentru un funcionar public creativ i pasionat de inovare i de
libertatea propriei imaginaii.
Dar, n acelai timp, adeseori, acest gen de client este relativ dificil de sesizat
(perceput) ... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de
riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n
care nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s le valorifice
n afaceri personale ...
Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul,
cel de vnzare-consultan.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, n cazul
ntlnirii acestui gen de client, funcionarul-public s:
- abordeze i s analizeze complex i complet problemele ridicate de client, pentru a
se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
- nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc din faza n care
acestuia i-a ncolit ideea, astfel nct s se situeze pe poziia expertului capabil
s ia pe cont propriu afacerea, naintea eventualilor concureni;
- antreneze ceteanul-client n activitate, alturi de i mpreun cu el,
generndu-i dorina de conlucrare i cooperare;
14
- creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect,

la client, pentru a sesiza evoluia mentalitilor acestuia i a putea reaciona cu
oportunitate, eficient.
3.1 Cum se conduce ntlnirea cu ceteanul-client
A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l
cointeresa pe client s ntreprind aciuni alturi de i mpreun cu funcionarul-public.
Fiecare ntlnire cu ceteanul-client constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest
context, cu prilejul fiecrei vizite la client, funcionarul-public trebuie s manifeste o serie
de atitudini comportamentale adecvate, astfel:
n etapa de pregtire a dialogului cu ceteanul-client:
a)
b)
c)
d)
e)
oferii, nc din debut, cartea dumneavoastr de vizit!

nu acceptai s fii luat din scurt!
fii stpn pe dumneavoastr i denotai calm, siguran i precizie!
fii simplu i direct!
n orice context, s tii s zmbii atrgtor!
n etapa derulrii dialogului:
a) manifestai agresivitate ct mai redus! Nu uitai c o relaie de influen

const, prioritar, n a descoperi, i nu a impune, fapt care implic rbdare i
mult perseveren!
b) s tii s v dovedii competena! Mai nti, depind rapid filtrele psihofiziologice i, apoi, dovedind o foarte bun cunoatere a domeniului abordat
i tiind ce i cum s vindei. i, mare atenie! Cnd un client afirm
despre cineva: Este un bun comerciant, aceasta nu reprezint n mod
obligatoriu, un compliment! Din ce n ce mai mult, eticheta este mai puin
bine vzut de clieni, acetia temndu-se ca intermediarul s nu fie
viclean i s le ofere produse de o calitate ndoielnic.
Aadar, dovedirea competenei este relevat, n primul rnd, de calitatea relaiilor
umane instaurate n contactul direct cu ceteanul-client;
n afara considerentelor expuse, ntlnirea cu ceteanul-client implic i alte
elemente ale comunicrii cu acesta.
Astfel, a comunica nu nseamn numai a ti s v interesai de starea de spirit a
ceteanului-client, ci i a ti s v exprimai i s ascultai, stimulndu-v interlocutorul.
3.2 Comportamentul n faa unui grup
Comportamentul n faa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci i, mai
ales, determinant pentru reuita majoritii aciunilor ntreprinse. El presupune o foarte
bun cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (spre
exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuiuni, ntr-o edin sau
reuniune), precum i o mobilizare total, mai ales din punct de vedere psihologic, din
partea oricrui funcionar public.
15
Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere

(reuniune) exprim, de regul, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat s
i conving pe ceilali c el (i numai el) are dreptate ... n asemenea condiii, este
imperios necesar s tim cnd i cum s ne concentrm ideile, mobilizndu-ne,
construind argumentaii solide i recurgnd la utilizarea celor mai adecvate i eficiente
efecte persuasive.
Concentrarea (mobilizarea) ideilor implic realizarea, n funcie de caz, a trei
elemente, i anume:
analogia, care stabilete apropieri i/sau asemnri pornind de la idei deja
viabile, dovedite de practic;
contrastul, prin intermediul cruia se urmrete, prioritar, relevarea unor
situaii opuse celei prezentate, precum i opinii i idei antagoniste;
proximitatea, prin care se pun n valoare fapte i/sau fenomene petrecute
concomitent cu cele analizate.
Construirea argumentaiilor este realizabil prin intermediul:
descrierii situaiei n care se ncadreaz problema analizat;
observrii atente a caracteristicilor acesteia;
comunicrii propriei opinii asupra problemei discutate;
refleciei, respectiv a expunerii raiunilor care au stat la baza alegerii opiniei
prezentate;
propunerii deciziilor concrete pentru a aciona n contextul dat.
Utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive presupune:
atragerea ateniei interlocutorilor;
inspirarea interesului i ncrederii acestora;
declanarea dorinei de a aciona mpreun;
obinerea acordului pentru a aciona mpreun, n vederea atingerii, n
comun, a scopurilor i/sau a obiectivelor propuse.
Comportamentul n faa unui grup implic i presupune o atent i minuioas
organizare a expunerii, n acest sens fiind necesar parcurgerea urmtoarelor etape:
a) PREGTIREA. Planul pregtirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei
la client, fiind necesar soluionarea unor probleme cum sunt:
-
cine sunt participanii;

ce ateapt ei de la expunere;
care sunt ateptrile ctre i din mediul nconjurtor;
ce scop urmresc;
ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, ct mai eficient, scopul urmrit.
De asemenea, este recomandabil ca, atunci cnd planificai i/sau prevedei

modul de derulare a unei expuneri, s respectai urmtoarele reguli:
nu convocai dect persoanele direct interesate de tematica abordat;
organizai edinele, de preferin, ctre sfritul sau n afara orelor de program;
16
respectai, cu strictee, ora anunat (n acest sens, subliniem faptul c cea mai
mare punctualitate este realizabil n cazul alegerii unor ore de ncepere mai
puin obinuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);
este recomandabil ca edinele de brainstorming, cele care apeleaz la i
stimuleaz creativitatea participanilor, s aib loc, ntotdeauna, n aceeai sal
(special rezervat acestui scop), urmrindu-se, astfel, declanarea unui reflex
intelectual pavlovian al acestora;
eficacitatea unei edine este, de regul, invers proporional cu numrul
participanilor;
durata unei edine crete, de regul, exponenial cu numrul participanilor.
Oricum, ea nu trebuie s depeasc dou ore;
pentru ca o edin s reueasc, impunei-v instaurarea urmtoarei reguli:
fiecare idee nou va constitui obiectul a minimum dou comentarii pozitive,
nainte de a putea fi criticat!
sala de edine trebuie s fie ct mai inconfortabil. n caz contrar, exist riscul
ca auditoriul s aipeasc sau chiar s adoarm!
fii pregtit ca, n situaia n care unul dintre interlocutorii dumneavoastr se
arat sceptic fa de cele discutate, s reacionai exact invers dect acesta se
ateapt!
b) EXPRESIA (vizual i oral). n majoritatea situaiilor, privirea constituie
elementul determinant al contactului cu grupul. n faa acestuia este recomandabil s
privim, pe rnd, fiecare persoan (nefixnd-o! ) i, astfel, vom reui meninerea unui
bun i permanent contact cu toi interlocutorii.
n ceea ce privete expresia oral, experiena demonstreaz c este util s:
- apelm la istorioare nostime;
- formulm ntrebri glumee;
- provocm auditoriul s ne rspund.
c) CONDUITA. Aceasta trebuie s se supun, practic, celor cinci etape ale unei
negocieri, respectiv legii celor 5 C (contactarea; cunoaterea convingerea;
concluzionarea; consolidarea).
d) SUPORTUL MATERIAL I AMBIANT.
Avnd ca scop sporirea
eficacitii comunicrii, att suportul material, ct i cel ambiant al oricrei edine
(reuniuni) prezint o nsemntate deosebit pentru fiecare participant, fiind de natur s
asigure un cadru ct mai propice transmiterii i receptrii informaiilor.
n acest sens, relevm faptul c nu numai reeaua de comunicaii (instalaii i
aparatur audio-video, plane, tabele, poziionarea mobilierului etc.) este important, ci i
cea de asigurare a unui confort ambiant ct mai ridicat (climatizare, ventilaie etc.).
Subliniem faptul c, n ceea ce privete poziionarea mobilierului n ncpere (n
cazul expus, a meselor i scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al
favorizrii i facilitrii comunicrii ntre participanii la edin (reuniune).
17
Spre deosebire de un birou - n care, de regul, poziionarea meselor i a scaunelor

are rolul de a impune, adeseori n mod artificial 14, autoritatea efului asupra
subordonailor i/sau chiar i a invitailor -, n cazul slilor destinate edinelor, modul
de amenajare a slii permite, prioritar, reperarea diferenelor de statut ntre participani
i recunoaterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii ateniei acordate acestuia.
e) STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). n ceea ce privete
structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuiuni), se
apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti:
a) discursul a priori:
n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele: enunarea tezei;
anunarea scopului sau deciziei urmrite; prezentarea faptelor capabile s demonstreze
fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit;
b) discursul a posteriori:
Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea
concluziilor; anunarea scopului urmrit.
Subliniem faptul c, n cadrul unui
asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de stpnire de sine i s avem o
excelent putere de convingere asupra auditoriului.
c) discursul a contrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea urmtoarelor
trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu este
recomandabil a fi fcut); prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, n scopul de a
influena, decisiv, opinia auditoriului; anunarea opiniei personale a vorbitorului i a
tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea
primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz
contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).
14
spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos dect
celelalte existente n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic a persoanei
respective ci, mai degrab, lipsa de respect a acesteia fa de interlocutori n.a.
18
4. ARTA DE A REUI
A reui - acesta este visul oricrui competitor Iar a reui n via nseamn i/sau
este echivalent cu a nvinge
Aceleai concepte ale psihologiei reuitei se aplic att performerilor din mediul
sportiv, ct i celor din instituii publice. n esen, toi nvingtorii (ctigtorii)
mprtesc pasiunea de a reui i se nscriu n acelai proces de progres, adernd la aceeai
logic a reuitei, bazndu-se pe aceeai dinamic, urmrind propria excelen i fiind
animai de aceeai aspiraie: optimizarea propriilor performane.
A ne investi ntr-un proces de reuit necesit stabilirea i respectarea, obligatoriu, a
dou condiii fundamentale:
- a ctiga sau a dispune de un mod mental de funcionare caracterizat prin
performan i competitivitate, ceea ce implic o foarte atent analiz i o
riguroas autoevaluare a potenialului psihologic de care dispunem, fiecare
dintre noi;
- a ne justifica performanele iniiale, prealabile demersului nostru ctre i
pentru reuit.
4.1 Cadrul conceptual i mediul ambiant al reuitei15

Cadrul conceptual al reuitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care
se bazeaz pe urmtoarele patru concepte fundamentale:
-
potenialul: a fi performant i competitiv;

procesul: reuita;
rezultatul: performana;
contextul: mediul ambiant al reuitei.
A fi performant i competitiv necesit a dispune de un potenial psihologic i mental

caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecruia dintre noi de a ne autodepi,
prin ncrederea n noi nine, prin combativitate i ambiie). Acest potenial declaneaz un
proces exprimat prin cutarea constant a ameliorrii propriilor performane.
Reuita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces
impune i necesit, n egal msur, integrarea i corelarea tuturor parametrilor spaiali
i temporali, deoarece el vizeaz, prioritar, termene ndeprtate. Pentru a atinge scopul
propus, nvingtorul trebuie s i fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care
vizeaz orizonturi temporale scurte i medii. i, mai presus de orice, reuita necesit
transpunerea faptic a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aanumitelor strategii ale excelenei.
Performana este un rezultat obiectiv, urmrit permanent i a crui prezen
stimuleaz, fr ncetare, procesul reuitei. n cadrul unei instituii publice, performana
presupune ctigarea anumitor piee, n urma luptei cu concurena, ameliorarea
propriilor poziii ctigate, creterea cifrei de afaceri i, implicit, a profitului etc.
15
cf. G. Missoum, J.L. Minard LArt de russir, Editions dOrganisation, 1991, p. 15-38
19
n ceea ce privete contextul, respectiv mediul ambiant al reuitei, prin prisma

unei concepii sistemice, nvingtorul este cel care trebuie s tie cum s profite, la
maximum, de pe urma influenei benefice a structurilor n care i desfoar activitatea.
Elementele constitutive ale sistemului reuitei constau n:
- potenialul psihologic al ctigtorului i diferitele sale componente
cognitive, afective, emoionale, relaionale i comportamentale;
- strategiile mentale ale reuitei, respectiv acele strategii care i permit
nvingtorului atingerea scopului i/sau a obiectivelor propuse: strategia
vizualizrii; strategia obiectivelor; strategia gestionrii eficace (stpnirii) a
situaiilor; strategia schimbrilor rapide i eficiente; strategia influenrii;
strategia relaional; strategia META;
- mediul ambiant al reuitei i influena diferiilor ageni de ntrire a
propriei excelene n cadrul structurilor organizaionale existente.
n scopul ameliorrii randamentului unui anumit sistem al reuitei, pot fi
realizate trei aciuni perfect complementare, i anume:
1. evaluarea potenialului. Aceasta permite ameliorarea eficacitii recrutrii i
seleciei personalului n funcie de criterii precise i alese cu maximum de

atenie. Feed-back-ul evalurii permite dezvoltarea capacitilor i a
disponibilitilor individuale ale personalului, precum i transpunerea n
practic a strategiei schimbrilor - necesar creterii constante a tuturor
performanelor i tendinei de optimizare continu a propriului potenial al
nvingtorului -;
2. nvarea i nsuirea strategiilor mentale ale reuitei. nvingtorul aplic n
practic strategii mentale caracteristice, a cror utilizare este indispensabil

pentru reuit. i, n funcie de obiectivele urmrite, el poate apela la acele
strategii care i permit ameliorarea propriilor performane. Ceea ce i implic i
impune, n egal msur, un proces de nvare i acumulare continuu i
intensiv;
3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este nu numai posibil, dar i
realizabil prin unele aciuni specifice, cum sunt: transpunerea n practic a

condiiilor propice facilitrii i perfecionrii aplicrii strategiilor excelenei;
stimularea apariiei de noi nvingtori (ctigtori); creterea potenialului de
a nvinge al noilor ctigtori.
n contextul i accepiunea adoptate pentru modelul nvingtorului, concepia
abordrii mediului ambiant al reuitei este prioritar i fundamental sistemic. Astfel,
nvingtorul, performanele sale i mediul ambiant al reuitei se intercondiioneaz
reciproc.
Experiena demonstreaz faptul c mediul ambiant al aciunilor nvingtorului
intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:
-
structurii profesionale, n care nvingtorul este operaional i performant

(instituie, firm, companie etc.);
unui spaiu social din ce n ce mai vast, n care structura comportamental a
nvingtorului este complet integrat i adaptabil, n funcie de scopurile i
/sau obiectivele vizate.
20
n sistemul reuitei, conform concepiei abordate i prezentate, mediul ambiant

deine un rol secundar, comparativ cu cel al nvingtorului, care deine poziia-cheie.
Dar, n acelai context, nvingtorul, structura sa comportamental i mediul ambiant al
aciunilor sale interacioneaz activ i dinamic (fig. nr. 2):
MEDIUL AMBIANT
STRUCTURA
COMPORTAMENTAL
NVINGTORUL
MEDIUL AMBIANT
Fig. nr. 2: Sistemul reuitei
Rolul central al nvingtorului n cadrul sistemului reuitei este generat i

explicat prin urmtoarele considerente:
- este necesar a da (ncredina) propriilor colaboratori posibilitatea de a se
ntrevedea (anticipa) ca nvingtori;
- prepoziionarea nvingtorului n centrul sistemului reuitei este confirmat i
verificat de faptul c, la originea oricrei instituii publice performante se
afl un om, un nvingtor, cu viziunea sa asupra viitorului i a reuitei, cu
entuziasmul, capacitile, posibilitile i disponibilitile sale, favorabil i
dinamic ndreptate spre succes;
- nvingtorul este cel care imprim adoptarea i dezvoltarea tuturor
strategiilor mentale ale reuitei, solicitnd propriilor si colaboratori (i,
implicit, mediului su ambiant) un anumit sens al aciunilor, viznd
performana, prin intermediul realizrilor echipei;
- nu n puine cazuri, aflai ntr-un mediu ambiant non- i/sau chiar contraperformant, nvingtorii au reuit transformarea acestuia i progresarea spre
reuit (adeseori, total).
Structura comportamental (manifestat ca structur social) influeneaz, la
rndul su, att performanele nvingtorului, ct i ansamblul mediului ambiant n care
acesta i desfoar activitatea. Fapt demonstrat, nvingtorul (i, n general, omul) este
cel care creeaz i genereaz dinamica structurii sociale i nu invers (evident, n contextul
abordat, referitor la sistemul reuitei). n concepia noastr, structura social, pe lng
interaciunile sale cu nvingtorul i cu mediul ambiant al desfurrii tuturor activitilor
acestuia, joac rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale sistemului
reuitei, oferind cadrul propice al adaptrilor rapide i eficace, capabile s permit
continuarea, cu succes, a demersului ctre eficien maxim.
21
Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil i haotic, se afl

sub influena continu a aciunilor nvingtorului i, prin intermediul acestuia, a structurii
sociale. Rolul mediului ambiant nu este, ns, numai pasiv, ca cel al unui receptor
asculttor, ci i activ i mobilizator pentru performanele nregistrate de celelalte dou
componente ale sistemului reuitei. Prin schimbrile acceptate sau nu, n funcie de
calitatea i cantitatea demersurilor ntreprinse de nvingtor i de structura social, mediul
ambiant se autotransform i, concomitent sau n consecin, modeleaz agenii
stimulatori, constitueni ai sistemului reuitei.
Nu mai puin adevrat i real este faptul c, n actualele condiii ale mediului
ambiant socioeconomic i politic (referindu-ne la exemplul concret al Romniei), n
care schimbrile au tendina (mai lent sau mai accentuat) de radicalizare, structurile
devin performante, n funcie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. n
acest context, flexibilitatea capacitii de adaptare la sistem este condiia esenial a
supravieuirii, structurile i indivizii incapabili s reziste la schimbri disprnd (mai
devreme sau mai trziu) i antrennd, n consecin, o perfecionare a cadrului relaionalsistemic existent.
n condiiile implicate de un asemenea context al interdependenelor active,
potenialul unei structuri sistemice performante include (fig.nr.3): potenialul cognitiv;
potenialul afectiv i emoional; potenialul relaional.
Dinamica structurii este posibil numai n condiiile n care toate elementele
constituente ale sistemului manifest:
- ambiie i dorin pentru a reui;
- combativitate i competitivitate;
- capacitate de mobilizare;
- angajarea total n i pentru schimbri;
- adaptabilitate maxim la contextul dat (sau creat).
POTENIAL COGNITIV
DINAMICA
STRUCTURII
POTENIAL
EMOIONAL
IMAGINEA
DE
SINE
POTENIAL
RELAIONAL
22
Fig. nr. 3: Potenialul unei structuri sistemice performante
Iar pentru ca toate acestea s devin posibile, este necesar ca fiecare individ, n
perspectiva devenirii sale, s tie s comunice deschis, rapid i eficient cu toi interlocutorii
si, precum i cu structurile componente ale mediului ambiant n care i desfoar
activitatea, crendu-i un potenial psihologic adecvat rolului su de veritabil nvingtor.
4.2 Potenialul psihologic al nvingtorului

Potenialul psihologic al nvingtorului (ctigtorului) este caracterizat de o
serie de factori, dintre care cei mai importani sunt:
a) factorii cognitivi
Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), nvingtorii dispun de anumite
capaciti cum sunt:
16
capacitatea de contientizare a unor elemente conjuncturale multiple.

Perceperea unui mare numr de informaii, integrarea i stocarea lor n
contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflect att nalta capacitate de
selecie, ct i facilitatea de a aciona eficient ale nvingtorului. Altfel spus,
capacitatea noastr de contientizare a multiplelor elemente conjuncturale
situaionale cu care ne confruntm este reflectat de posibilitatea de tratare, cu
maximum de eficacitate, a fiecrei informaii disponibile. n acest context,
antrenarea percepiei unui numr ct mai mare de informaii tratate prin
diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de
care dispunem se transform ntr-o necesitate obiectiv pentru fiecare
nvingtor. Iar acestei necesiti i este obligatorie asocierea plcerii intense
de a descoperi i a curiozitii de a contacta, pe viu , mediul ambiant;
capacitatea de a concentrare a ateniei n momentele aciunilor ntreprinse.
Aceasta este complementar indispensabil capacitii de contientizare.
Aptitudinea de a ne concentra atenia permite selecionarea elementelor pertinente
pentru a aciona i tratarea eficient a informaiilor disponibile. i, aa dup cum
afirma Churchill16, s nu uitm c ...ansa nu exist. Ceea ce muli numesc
ans nu este altceva dect maxima atenie acordat detaliilor Capacitatea de
G. Missoum, J.L. Minard op.cit., p. 47
23
concentrare este strns legat de aptitudinea emoional de a stpni i folosi

stimulii provenii din mediul ambiant i, de asemenea, de a controla fenomenele
parazite ce pot perturba aciunile ntreprinse;
capacitatea de tratare conic a informaiilor (fig. nr.4) care presupune,

dup cum rezult i din schema prezentat n fig.nr.4, o dubl potenialitate a
nvingtorului, respectiv:
-
capacitatea de a lua n considerare multiplele elemente ale fiecrei

informaii, n interconexiunea i interdependena lor;
capacitatea de a-i concentra atenia n momentele decisive ale tratrii

cuantumului de informaii de care dispune.
TRATAREA
INFORMAIEI
NCADRARE
Fig. nr. 4: Tratarea conic a informaiilor
Tratarea conic a informaiilor presupune, aadar, parcurgerea a patru

momente atenionale diferite, astfel:
- tratarea intern, pe larg, a informaiilor, ceea ce implic spirit analitic i
organizarea perfect a cuantumului acestora;
- tratarea extern, pe larg, a informaiilor, adic evaluarea fiecrei situaii
complexe provenind din mediul ambiant;
- tratarea intern concentrat a informaiilor, respectiv analizarea fiecrei
informaii, n detaliu;
- tratarea extern concentrat a informaiilor, adic reacia la fiecare
stimul exercitat de mediul ambiant.
Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din
fig.nr.5 ) urmtoarelor (n ordine) patru stiluri atenionale:
- a analiza;
- a evalua;
- a pregti;
- a (re)aciona.
LARG
A EVALUA
A ANALIZA
INTERN
(Direcionarea
ateniei)
EXTERN
A ACIONA
CONCENTRAT
A PREGTI
24
Fig. nr. 5: Modaliti de tratare a informaiilor
capacitatea de a comuta modul de tratare a informaiilor. nvingtorul

dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaiilor la
altul, fapt care i permite s i adapteze, dinamic, atenia la fiecare aciune
ntreprins i chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poart denumirea
de flexibilitate mental. Capacitatea de comutare a modului de tratare a
informaiilor este perfect ilustrat de acele cadre de conducere performante
care dispun de posibilitatea de a fi deschise, ascultnd fiecare colaborator
(i/sau subordonat) i tratnd informaiile att selectiv i separat, ct i ntr-o
viziune global, totalizatoare;
capacitatea de organizare, concretizat n deschiderea asupra mai multor

centre de interes, precum i prin urmrirea reuitei totale. n ceea ce privete
deschiderea asupra mai multor centre de interes, nvingtorul (indiferent dac
este un cadru de conducere performant sau un mare campion) i focalizeaz
(concentreaz) atenia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, n realitate,
cuantumul prioritilor sale este puternic i perfect determinat structural. n acest
sens, nvingtorii tiu s atace i s cucereasc, cu o maxim eficacitate,
domenii aparent deloc nelegate ntre ele. i iat numai cteva exemple: Stephen
Cannell, preedintele Channell Productions, a ajuns s depeasc marii Walt
Disney Studios, Paramount i Warner Bross, cumulnd nu mai puin de trei
meserii: scenarist, productor i proprietar de studiouri cinematografice;
Michael Douglas, actor din topul A al star-urilor americane, este interpret,
scenarist, productor i preedinte de companie cinematografic; Silvester
Stalone a depit de mult singurtatea lui Rambo i actualmente, cumuleaz,
i el patru meserii: actor, productor, om de afaceri i colecionar de obiecte
de art (favoriii si sunt Rodin, Dali, Degas i Michelangelo), inclusiv de
pendule i orologii; etc.
Conceptul de reuit total, strns legat de deschiderea asupra mai multor

centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existena nvingtorilor,
prin cutarea (i gsirea) succesului simultan n trei domenii-cheie ale vieii: personal,
profesional i familial. Muli apreciaz c reuita total este un concept cel puin
utopic, ns realitatea demonstreaz c el constituie, cu certitudine, un model al
viitorului.
Pentru a funciona pe baza principiului reuitei totale, nvingtorul i asigur i
i concentreaz toate mijloacele pentru a ctiga, att n domeniul profesional, ct i n
cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmrit se exprim, cel mai des, prin
termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu,
reuita profesional creeaz confort n viaa familial i n cea personal, dup cum
succesul acestora dinamizeaz i stimuleaz performanele vieii profesionale.
n contextul supus analizei i refleciei, unul dintre cele mai importante lucruri
const n faptul c nvingtorul trebuie s previn i s se fereasc de poluarea unui
25
domeniu de ctre altul (altele), n caz contrar ansa eecului pe toate planurile fiind
substanial majorat.
b) factorii afectivi i emoionali
nvingtorul i majoreaz substanial ansele dac va reui s i controleze
ocurile emoionale provocate de diferiii factori stresani, att de des prezeni n viaa
cotidian. Factorii stresani pot interveni n timpul diferitelor etape ale aciunilor
iniiate, naintea i/sau dup ncheierea acestora i solicit, din partea oricrui individ (mai
ales a nvingtorului), pentru o ct mai bun (auto)adaptare, trei aptitudini diferite:
controlul anxietii, gestionarea stresului i controlul suferinei.
controlul anxietii. naintea oricrei aciuni, stresul poate fi provocat, n

general, de o situaie de genul celor de mai jos:
- presiunea datorat cunoaterii valorii concurenei sau evalurii puterii
adversarilor;
- iminena unei negocieri i/sau a unei ntlniri foarte importante (chiar
decisiv);
- (auto)obligarea, la un moment dat i sub efectul unor presiuni exterioare, de a
nvinge sau de a ne ameliora cea mai recent performan.
Situaii de aceast factur, respectiv profund stresante, pot aprea naintea unei
aciuni/activiti de maxim importan i genereaz aa-numita anxietate
precompetitiv. nvingtorii posed capacitatea de a o controla, utiliznd
anumite tehnici i/sau metode empirice sau nvate.
Pentru a controla anxietatea precompetitiv, nvingtorul trebuie, n esen, s
se pregteasc n vederea demarrii aciunii pe care o va ncepe. n acest scop,
el poate utiliza diferite tehnici de respiraie sau metode de relaxare. De
asemenea, nvingtorul poate relativiza importana rezultatului, tiind c a
fcut totul pentru a reui i considernd viitoarea confruntare ca pe o nou
etap de nvare i de dezvoltare a propriei personaliti.
n egal msur, nvingtorul poate vizualiza i repeta (real sau mental)
coninutul viitor (anticipativ) al aciunilor sale, pentru a genera automatisme
comportamentale adecvate, concentrndu-se asupra informaiilor eseniale (i,
deci, utile) necesare optimizrii rezultatului dorit;
gestionarea stresului. Dispunnd, n mod constant, de voina i dorina de a-i

ameliora continuu performanele, nvingtorul va cuta s se confrunte cu
situaii din ce n ce mai dificile, acestea expunndu-l la stresuri din ce n ce
mai importante. Drept urmare, nvingtorul va ajunge n situaia de a cuta
stresul dincolo de aciunea dat i, n acest caz, stresul va ndeplini rolul de
puternic factor de (auto)motivare.
Incertitudinea i riscul au tendina de a optimiza randamentul nvingtorului,
conferindu-i (sau, mai degrab, chiar impunndu-i) acestuia prilejul de a-i
mobiliza toate resursele pentru a ctiga.
De asemenea, ntr-un atare context, individul i va impune c nu are voie s
greeasc, fiind (auto)obligat s apeleze la resurse noi, aparent inexistente
nainte de manifestarea unei situaii mai mult sau mai puin anticipate.
26
Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studeni reuesc mai bine
dect alii. Cei care nu se feresc s iniieze i alte aciuni (n afara nvrii,
adeseori mecanice, a unor cunotine de a cror fidelitate a reproducerii
depinde, adeseori, viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mic) afacere,
vor avea att disponibilitile, ct i resursele motivaionale pentru a egala i
depi performanele tipului de student-model, tradiional. Pentru c
teoretizarea practicii va depi, rapid, stadiul noional-teoretic, iar stresul
motivaional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obinute.
Faptul mi-a fost confirmat i reconfirmat n mai multe cazuri, n care am
ntlnit studeni ce reuiser, pe lng obinerea unor note foarte bune, i
nregistrarea, la activ, a unor sume de bani cu ase, apte sau chiar opt
zerouri.
La funcionar publicii sau la funcionar publicii de nalt nivel, cutarea
stresului joac un rol echivalent, cu att mai mult cu ct, nu arareori, este
rezultanta unor deprinderi dobndite din anii studeniei. i, spre deosebire de
ara noastr, unde stresul ne este inoculat, psihologic, ca un simplu factor
demotivant i defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihic i
chiar cu cea fizic), n multe ri occidentale viitorii funcionar publici sunt
atent nvai s lucreze sub stres. Aceasta i datorit faptului c viitorii
funcionar publici i /sau funcionar publici sunt nvai i tiu c,
reprezentnd o reacie de autoaprare a organismului la multiplii stimuli
provenii din mediul ambiant, stresul este, adeseori, pozitiv i profund
motivant n demersul nvingtorului ctre reuit;
controlul suferinei. nvingtorul accept ideea c, uneori, poate fi pus n

situaia de a suferi. Aceasta, mai ales n condiiile n care drumul spre
reuit nu este nici neted i nici lipsit de bariere dintre cele mai variate.
Suferina (fr a o cuta, asemenea masochitilor!...) constituie un factor
poate mai automotivant ca stresul, iar depirea sa, printr-o mobilizare
psihologic desvrit, confer nvingtorului un plus calitativ substanial
tentativei spre reuit. Este, dac vrei, transpunerea perfect n practic a
proverbului Numai cine nu s-a lovit nu crede Pentru c, doar depind
cu succes o suferin, vom fi capabili s fim mai tari i, de ce nu, n viitor,
s tim cum putem prevedea i depi eficient asemenea situaii.
Consideraiile anterior expuse sunt pe deplin confirmate de practic, respectiv de

situaii n care experiena competitiv a celor care au avut (sau au) de suferit n
demersul lor spre reuit, au nregistrat mult mai des succese, comparativ cu copiii
cumini i asculttori
c) factorii relaionali
n msura n care posed o mare ncredere n el nsui, nvingtorul nu se teme de
nimeni i de nimic i este deschis ctre mediul ambiant, ctre fiecare semen al su.
La asemenea indivizi nu se manifest (cel puin exteriorizat) teama de a nu grei
i, drept consecin, spiritul de iniiativ i de aciune este o caracteristic normal i
constant a comportamentului lor. Acetia vor cuta noi i noi situaii pentru a mai nva
(cte) ceva, pentru a-i mai mbogi experiena de via. Nu refuz (aparent) pe nimeni
i nimic i tiu foarte bine s fure (n sensul nvrii), de la fiecare, cte ceva.
27
Caracteristici de genul celor anterior descrise aduc nvingtorul n situaia de a-i

dezvolta anumite competene relaionale care i permit creterea eficacitii aciunilor
ntreprinse n context profesional, familial i personal.
Orice funcionar public performant este, n ultim instan, considerat ca un
mare comunicator, inspirnd ncredere i fiindu-i recunoscute calitile umane. Mai
mult, el devine adulat i idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referin.
Dintre capacitile (competenele) relaionale caracteristice nvingtorului, ne
vom opri asupra a trei, i anume:
deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar.

Acestea relev capacitatea nvingtorului de a lua n calcul i de a ine cont de
multiplele elemente ce apar n mediul su ambiant i de a trata fiecare
informaie receptat, n final fundamentndu-i, cu maxim rigurozitate,
deciziile i (auto)generndu-i succesul.
Tratarea conic a informaiilor este activ nu numai n registrul cognitiv al
nvingtorului, ci i n cel relaional. ntr-un context saturat al relaionalului i
cu un con larg al receptrii informaiilor, nvingtorul va identifica i
nelege, prioritar, nevoile semenilor si i, ntr-un al doilea timp, i va crea
i genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dac, dimpotriv, conul
receptrii informaiilor este strns, propriul su model de via va fi impus
semenilor, fiind privilegiate propriile preocupri n demersul de satisfacere a
ateptrilor i nevoilor interlocutorilor.
Concomitent, n competenele relaionale ale nvingtorului, deschiderea fa
de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar (interpretate ca
manifestri comportamentale pasive de receptare a informaiilor din mediul
ambiant) vor constitui capacitatea de baz i indispensabil la care
interlocutorii vor apela pentru a-i fundamenta propriile aciuni;
capacitatea de a asculta total i aptitudinea de a percepe, ct mai corect i

ct mai puin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra
competenelor relaionale interpersonale de baz ale nvingtorului, care
constituie deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi i de a
recepta informaiile din mediul ambiant, acioneaz, uzual, competenele
operaionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta i aptitudinea de a
percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). n acest mod, nvingtorul este
i va fi capabil s trateze activ informaiile auditive i pe cele kinestezice
percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. n
contextul creat, empatia se constituie, n elementul definitoriu i fundamental al
poziiei nvingtorului fa de nvins. Aceasta, cu att mai mult, cu ct un
individ nu va putea deveni nvingtor dect n msura n care va fi capabil s i
neleag interlocutorii, transpunndu-se n locul lor i acionnd de pe aceast
nou poziie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut i
profund benefic pentru ambele pri, constituind o baz a viitoarelor situaii
relaionale interpersonale. n acest sens, Michael Blumenthal, un fost director
general al Unisys Corporation declara: Acord minimum 50% din timp
pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin s m vad i s mi
pun ntrebri. Alii, dimpotriv, s plng pe umrul meu. mi petrec
timpul ascultndu-i cu rbdare, analiznd i interpretnd ceea ce mi spun,
28
astfel nct s pot lua cele mai oportune i eficiente decizii. Am devenit, n
acest mod, psihologul nr.1 al casei i sunt convins c acesta trebuie s fie
rolul patronului indiferent crei instituii publice17;
cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacr ultimul i cel mai

nalt nivel al competenelor relaionale interpersonale. Bazndu-se, n vederea
amplificrii propriei eficaciti, pe toate capacitile prezentate, un nvingtor
tie s coopereze cu semenii si, stabilind interaciuni pozitive i motivante cu
partenerii de afaceri i definind scopuri i obiective comune.
n cadrul instituiei (firmei), cooperarea nvingtorului cu interlocutorii si
este ilustrat prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite
pentru definirea unor viitoare direcii de aciune, nu arareori el fiind solicitat
n calitate de consultant. n acest tip de cooperare, modul de comunicare
apelat de nvingtor este direct si afectiv. Astfel, acesta merge drept la int,
abordeaz toate problemele supuse discuiei fr nici un fel de reticen i tie
cum s includ, n coninutul lor, elementele afective indispensabile demersului
su ctre reuit;
d) factorii comportamentali
Cu prilejul unei conferine de pres organizate la nceputul anilor 90, magnatul
John Goosens, fost preedinte al Companiei Texaco pentru Belgia, Frana i Luxemburg,
declara: Un lucru este cert: eu nu cobor niciodat n aren cu ideea c rezultatul este
lipsit de importan. O dat ce ntreprind ceva, scopul meu este de a ctiga. Astfel, eu
nu sunt dect un juctor mediocru de tenis, dar, o dat ajuns pe teren, doresc un singur
lucru: s-mi nving adversarul. Chiar dac, din start, nu am nici o ans. n lumea n
care trim, nvingtorii i creeaz un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc
i ca toi colaboratorii mei s fie nvingtori. Ceea ce nu nseamn c nu accept
nfrngerea! Pur i simplu, doresc s mi pot spune, ntotdeauna, c am fcut totul
pentru a evita eecul18.
Aadar, nvingtorul este caracterizat, adeseori, pe plan comportamental, printr-un
extrem de puternic dinamism i o energie incontestabil, care l pun n micare,
generndu-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiia i dorina de a reui,
combativitatea i competitivitatea i, n mod deosebit, dinamismul comportamental
(respectiv, angajarea personal, autodeterminarea, tenacitatea i autodepirea de sine).
e) crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini
Imaginea de sine, imaginea propriei personaliti, constituie o caracteristic
esenial a oricrui nvingtor. Acesta tie s se autoevalueze foarte bine, apreciindu-i
capacitile, disponibilitile i posibilitile.
Crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini n mediul ambiant de
apartenen sunt considerabil stimulate, la toi nvingtorii, de densitatea competiiilor
la care particip i, de asemenea, de concurenii ntlnii i de pericolele cu care se
confrunt permanent.
Fapt demonstrat de practic, nvingtorul tie, mai mult ca oricine, s i evalueze i
s i stimuleze att motivaiile (punctele forte), ct i aspectele deficitare (punctele
17
18
G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p. 42

ibidem, p. 59
29
slabe) ale propriei activiti. Aceast aptitudine i poate fi caracteristic sub forma unei
originaliti preexistente statusului su dar, cel mai frecvent, ea se constituie ntr-o
capacitate nvat, cultivat i dezvoltat, apoi exprimat i exteriorizat.
nvingtorul posed nu numai ncredere n sine, ci i stim fa de propria-i
persoan, fapt care i permite s i genereze o gndire fundamental pozitiv. n acest sens,
ne apare semnificativ i important sublinierea fcut, cu profund umor, de celebrul actor
Jack Nicholson: ... M consider un nvingtor, pentru c fac parte din acei care au
reuit s nvee, din via, cel puin un lucru: dac v vei analiza cea mai proast zi pe
care ai avut-o n via, respectiv cea n care ai crezut c vei atinge abisul, vei
constata c ea era plin de mici evenimente minunate19
nvingtorul are, ntotdeauna, sigurana c a putut realiza cele mai ambiioase
lucruri (pe care alii, cu siguran, nu le-ar fi putut realiza n contextul dat) i acest fapt i
creeaz plcere i o satisfacie individual inconfundabile, constituindu-se, practic, ntr-o
confirmare obiectiv a propriilor sale disponibiliti i capaciti. nvingtorul este ceea ce
face i face ceea ce prevede, fiecare performan a sa fiind un nou pretext de afirmare de
sine i o reuit adugat piramidei de succes pe care i-o construiete, meticulos, cu
calm i ardoare.
ncercnd s caracterizm, succint, marca nvingtorului, putem afirma c
aceasta este caracterizat prin trei elemente eseniale:
-
cunoaterea perfect a propriului potenial;
autoevaluarea complet i corect a performanelor;
dimensionarea ct mai puin subiectiv a imaginii de sine.
n fine, subliniem faptul c, pentru a ajunge la construirea, perfecionarea i

dezvoltarea propriei imagini de marc, orice nvingtor este capabil s apeleze la o
complex i diversificat gam de strategii mentale ale reuitei, pe care le vom analiza,
succint, n cele ce urmeaz..
19
30
4.3 Strategiile mentale ale reuitei

Experiena demonstreaz c, adeseori, n deplin concordan cu numeroasele
argumente i/sau atuuri psihologice de care dispune, orice nvingtor tie, tinznd spre
perfeciune, cum s transpun n practic, activ i dinamic, o complex i eficient gam
de strategii mentale ale reuitei.
Dac factorii psihologici ai propriului potenial caracterizeaz o stare relativ
stabil i i permit, oricrui nvingtor, s se autodepeasc i s i dezvolte propria
personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale
reuitei, prin aplicarea lor, i genereaz i i induc o capacitate psihomotorie rapid
operaional, care l vor conduce la succes.
De fapt, ntre potenialul psihologic al nvingtorului i strategiile mentale ale
reuitei exist o relaie de interdependen.
Astfel, potenialul psihologic al oricrui nvingtor constituie baza stabil pe care
strategiile mentale ale reuitei se pot dezvolta cu o mare eficien.
La rndul lor, odat cunoscute i stpnite, strategiile mentale ale reuitei
contribuie, decisiv, att la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenialului psihologic al
nvingtorului, ct i la afirmarea personalitii sale.
Dar s analizm succint, n cele ce urmeaz, coninutul celor apte strategii
mentale ale reuitei.
1. Strategia vizualizrii
Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin
intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera
traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este
perceptibil dect n viitor. Practic, nvingtorul are capacitatea (evident, teoretic) de a
comprima timpul, prin intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i
ntr-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice nvingtor vizualizarea se constituie ntr-o veritabil
main de explorare a spaiului i a timpului, n concepia sa a vedea fiind echivalent cu
a vrea.
n acest mod, nvingtorul este capabil s i controleze, foarte bine, anxietatea
precompetitiv, simulnd competiia naintea desfurrii acesteia. Drept consecin, n
faza de nvare a noi tehnici i metode, vizualizarea mental este de natur s i permit
nvingtorului s accelereze procesul asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare s i
sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a aciona;
2. Strategia obiectivelor
Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le
iniieze i/sau s le dezvolte, orice funcionar public, funcionar public i/sau sportiv
performant, respectiv, orice nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n
practic, ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i
operaionale.
31
Strategia obiectivelor, care este, n fapt, o strategie de programare a aciunilor,

corespunde unui demers analitic, pas cu pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie
pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind
de la starea prezent i ajungnd la cea dorit.
n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la o ntoarcere n timp a obiectivelor
programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent;
3. Strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor
Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un
demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se
constituie ntr-un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele,
ntre starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i
implic a aciona n funcie de articularea diferitelor etape care conduc la succes,
parcurgnd, pas-cu-pas, momente-cheie, a cror atingere este realizabil numai
bazndu-ne pe experienele anterioare.
Schematic, strategia gestionrii eficiente a situaiilor poate fi prezentat astfel:
STRATEGIE RECURENT
STARE
PREZENT
Gestionarea eficient a situaiilor
STARE
DORIT
nvare consecutiv din eecuri i

Integrarea rezultatelor nvrii ;
succese
Metod economic, de stabilizare i rentabilizare a

reuitelor
* Analizarea eecurilor
* Construirea succeselor
* Programarea reuitei
Fig.nr. 6: Strategia gestionrii eficiente a situaiilor
n fig. nr. 6 este prezentat strategia cea mai performant, respectiv cea recurent,
care integreaz n procesul su rezultatele procesului de nvare din experienele trite.
n cazul invers, respectiv n cel n care construirea reuitei se face doar pe baze
teoretice, ntlnim o strategie linear (nonrecurent), dovedit a fi deficitar, deoarece nu ia
n considerare rezultatele i/sau nvmintele experienelor trite (fig. nr. 7):
32
STRATEGIE NONRECURENT (LINEAR)
STARE
PREZENT
Gestionarea eficient a situaiilor
STARE
DORIT
Absena nvmintelor de pe urma

eecurilor sau succeselor nregistrate
Absena integrrii nvmintelor

Metode empirice (prin ncercri), erori, tatonri,
neeconomice i mari consumatoare de timp
* Eecurile se repet
* Succesele sunt ipotetice
* Reuita este aleatoare
Fig. nr. 7: Strategia gestionrii deficitare (ineficiente) a situaiilor
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul c strategia gestionrii

eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe trei elemente fundamentale, i anume:
a) a nva din eecuri. n acest context, s ne reamintim c este cu mult mai
uor s trecem printr-un succes, dect printr-un eec20. i, de asemenea, s inem cont de
ceea ce afirmau, cu mult timp n urm, unele personaliti: Nu exist eecuri, ci numai
lecii (Nietzsche); Noroc c mai exist i eecuri, pentru c numai astfel putem
progresa (Frederic cel Mare); Eroarea nu este grav, n condiiile n care ea este
irepetabil (Alexandru cel Mare); etc.
Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eecuri, un
adevrat nvingtor va trebui s apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:
20
analiza clar i detaliat a dimensiunilor eecului;
relevarea cauzelor reale ale eecului:

cauze intenionale (subiectul i controleaz aciunea);
cauze neintenionale (subiectul nu i controleaz aciunea);
cauze stabile (cunoscute i precizate);
cauze instabile (fluctuante);
cauze interne (legate de propria persoan);
cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic i sau

de cel politic);
identificarea precis a erorilor comise, repernd ceea ce trebuie schimbat,

pentru a putea transforma eecul n succes;
identificarea a ceea ce a funcionat bine i, deci, poate fi reutilizat ntr-o

situaie viitoare, n scopul de a garanta succesul.
cf. cu D. Popescu op. cit., p. 54
33
A nva din propriile eecuri (dar, eventual, i din ale altora!) poate fi rezumat
ntr-o succint i percutant afirmaie: S nu comitem, niciodat, aceeai eroare!;
b) a stpni consecinele eecului i situaiile-limit. Aceasta presupune a nu
demobiliza niciodat i, de asemenea, a avea convingerea c, ntotdeauna, mai exist cel
puin o ans! Este, evident, o problem de echilibru psihologic, pentru c a putea trece
peste cele mai (uneori) nfiortoare situaii implic trie de caracter, voin, ncredere n
propriile fore, convingerea c vom fi capabili de reuit. Sau, dup cum formula
Nietzsche, ...tot ce nu m omoar m face mai capabil, mai puternic;
c) a nva din succese. Ct de greu ne este, uneori, s nvm din propriile
reuite! i, mai mult, de cte ori nu suntem tentai s ne culcm pe laurii victoriei
intrnd, astfel, ntr-o stare de laten cel puin primejdioas, mai primejdioas chiar dect
eecul?! Practic, a nva din propriile succese (dar i din cele ale altora!) presupune
parcurgerea acelorai etape (faze) ca i n cazul nvrii din eecuri, cu o serie de mici
particulariti:
analiza riguroas a dimensiunilor succesului;
relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul;
identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenial reutilizabile n

situaii ulterioare, n scopul realizrii a noi succese;
identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat i
amplificat din punct de vedere al eficacitii succesului.
Practic, aflat n faa unei situaii, un nvingtor poate gndi (evident, exprimat
ntr-o form sintetic) n maniera urmtoare:
- dac am nregistrat un eec:
mi identific erorile;
descopr ce trebuie s fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel

nct s nu le mai repet;
- dac am nregistrat un succes:
identific ceea ce merge;
asimilez ceea ce am nvat pentru a putea reproduce faptele

favorabile, ncercnd s devin propriul meu model;
rein faptul c a stpni situaiile nseamn a nva, dup cum a
nva nseamn a ti s i ndrepi propriile erori i s reproduci
succesul.
4. Strategia schimbrilor rapide i eficiente

Acest tip de strategie permite nvingtorului s treac, extrem de rapid, de la o
stare mental la alta, total opus (comutare mental). Iat cteva exemple: de la
admiraie, la dispre; de la dragoste, la ur; de la bucurie, la tristee; de la concentrare, la
relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stri de
spirit21, influenndu-i (decisiv) comportamentul, n sensul dorit de noi.
21
34
Pentru a putea apela la strategia schimbrilor rapide i eficiente, orice nvingtor

trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la
mediul ambiant, fiind capabil s comunice ntr-o manier clar i eficace.
Succesiunea strilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea
atinge performana, este redat, schematic, astfel (fig nr.8):
PERFORMAN
PLCERE
ATENIE,
CONCENTRARE
AGRESIVITATE
"DESCHIDEREA"
FA DE
INTERLOCUTOR
ATENIE,
CONCENTRARE
NCREDERE
Fig.nr. 8: Exemplu de succesiune a strilor mentale conducnd la performan
nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale,

bazndu-se att pe acumulrile rezultate din experienele trite, ct i pe tratamentul
aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a
situaiilor.
5. Strategia influenrii
Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare
mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem.
Dac, n cazul precedent, se recurge la automanipulare, n strategia influenrii
accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori s reacioneze la
stimulii mentali (arareori i fizici) emii de noi (noi, pentru c agrem ideea c fiecare
cititor este i/sau va fi un nvingtor).
Strategia influenrii poate apela la unul dintre urmtoarele dou mijloace:
35
- convingerea i mobilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental pozitiv

i favorabil vizavi de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii);
- demobilizarea i destabilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental
negativ (n cazul strategiei confruntrii).
Evident, mijlocul ales va fi n funcie de scopul urmrit de fiecare dintre noi:
ctigarea partenerului n cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea
unui (potenial sau virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem aduce interlocutorul n urmtoarele
stri mentale: deschidere fa de noi; disponibilitate i predispoziie pentru dialog;
capacitate nalt de ascultare; aptitudinea de a prevedea i de a recepta starea pe care o
exteriorizm; cooperare.
Apelnd la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului team,
confuzie, ndoial, trac, stres, fric i chiar o accentuat stare de nervozitate, apelnd la
mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporal, penetrarea n spaiul su
intim etc.) i/sau verbale (anunarea prealabil a propriilor noastre performane;
inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimri de genul:
Mai cunosc pe cineva care, aflat n postura dumneavoastr, a pierdut -; apelarea la
tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoatem bine, pe
un alt nume/prenume i/sau funcie -; etc.).
6. Strategia relaional
Strategia relaional se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor
capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiant.
Experiena demonstreaz faptul c strategia relaional genereaz o influenare
n dublu sens: a interlocutorului de ctre noi; a noastr de ctre interlocutor (prin prisma
efectului generat i scontat de noi).
Principiile de baz apelate i utilizate de nvingtorii ce recurg la strategia
relaional pot fi exprimate prin intermediul urmtoarelor dou postulate:
1. Am nevoie de alii pentru a reui;
2. Nu pot reui de unul singur.
n fapt, strategia relaional se bazeaz att pe nvare, ct i pe comunicare.
Ca strategie de nvare, strategia relaional apeleaz la o dubl nvare, att
de la propria persoan, ct i de la interlocutori.
Principala tehnic de nvare aplicat prin intermediul strategiei relaionale
const n modelarea propriului comportament i a propriei personaliti. Implicit, n
strategia relaional, nvingtorul se va modela att n funcie de ceea ce este, ct i n
funcie de modul n care interlocutorul su se va exterioriza comportamental (verbal i
nonverbal).
Pentru ca strategia relaional s fie complet operaional i modelarea eficace,
este necesar ca nvingtorul s tie, prealabil, ce vrea (dorete) s modeleze, respectiv de
ce elemente are nevoie pentru a putea continua s progreseze.
De aceea, nvingtorul trebuie s se cunoasc foarte bine i s i poat evalua, cu
maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivism, n orice moment al aciunilor pe care
36
le ntreprinde, propriile-i caliti i defectele, astfel nct s poat fi capabil s i

defineasc, extrem de clar, ceea ce vrea s mprumute, s imite i/sau s modeleze la i
de la interlocutor.
De obicei, pentru a putea progresa, nvingtorul are la dispoziie dou mijloace,
sintetizate n urmtoarele:
-
stabilizarea, ntrirea i dinamizarea punctelor sale forte, precum i a ceea ce

tie i este, realmente, capabil s fac, apelnd i/sau utiliznd strategia
gestionrii succesului;
acoperirea propriilor sale deficiene (puncte slabe), modelndu-se n
funcie de comportamentul i personalitatea interlocutorilor si, respectiv n
funcie de ceea ce acetia posed i el dorete s ctige de la ei: tiina lor de
a face; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate
n diferitele aciuni ntreprinse; etc.
Aadar, modelarea propriului comportament, a propriei personaliti, constituie

mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic i cel mai eficient pentru a ne mbogi
strategiile mentale adoptate n demersul nostru ctre reuit.
Ca strategie de comunicare, strategia relaional apeleaz la o serie de tehnici
care ne permit s profitm de situaiile n care, cel puin momentan, interlocutorul, prin
capacitile, disponibilitile i posibilitile sale, domin relaia existent. Ca rezultant,
vom putea fi capabili s nclinm balana n favoarea noastr, de la o relaie de putere,
la una de nvare (aa cum, spre exemplu, este cazul relaiilor dintre profesor i elev,
dintre conductor i condus, dintre campion i outsider etc.). i, nu n ultim instan,
vom putea realiza aceast basculare comportamental de pe poziiile create prin
intermediul imaginii noastre de marc. Ceea ce, finalmente, nseamn i este echivalent
cu crearea, dezvoltarea, promovarea i/sau impunerea, n mediul ambiant, a imaginii de
marc a nvingtorului.
Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaionale pot fi redai conform
schemei prezentat n fig.nr.9:
PARAMETRII DESCRIPTIVI
Modaliti de aplicare
Modelare
Management

37
nvingtor n grup
Actor
nvare
Proces
Termen scurt
Planificarea obiectivelor
Individual (singur)
Transpunerea faptic a strategiei
Reducie
Proximitatea spaial a
Context spaial
modelului
Suprapunere
Prezent
Moment
Cadru temporal
Dac vreau s mi
optimizez reuita n
prezent, modelez
Parte
Relaia cu semenii
EU
META-program
SIMILITUDINE
(asemnare n expertiz)
META-program
Calc
Cameleon
Metafore
Lider al grupului
Comunicare
Termen lung
Colectiv (mpreun)
Expansiune
Ocuparea spaiului
Juxtapunere
Viitor
Durat
Dac vreau s mi optimizez
reuita n viitor, conduc
ntreg (tot)
ALTUL
DIFEREN
(expert n gestionarea diferenelor)
Mrire
Grdinar
Lider
Altul
nvingtorul
SCHEMA
Altul
Altul
Altul
Altul
Altul
Altul
Altul
Altul
ECHIPA
Fig. nr. 9: Parametrii descriptivi ai strategiei relaionale
38
7. Strategia META
Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat, strategia META
permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiant,
respectiv aceea de observator al propriului comportament.
Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de
unde rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse.
Astfel, poziia noastr de observator al propriului comportament ne permite, mai
nti, modificarea i ameliorarea propriilor performane realizabile i/sau n curs de
realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i foarte rentabil
surs de nvare, pe termene foarte scurte.
n acelai timp, aceast strategie mental a reuitei constituie o excelent tehnic
de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de
propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite de
noi ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant.
Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de
principiile strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n
faptul c, dac, n cazul acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii
aciunilor, META intervine pe parcursul derulrii aciunii propriu-zise.
Strategia META presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze:
1. declanarea - se produce din momentul n care, pe parcursul desfurrii unei
aciuni, nvingtorul i d seama (realizeaz) c performana sa poate fi i

trebuie ameliorat. Aceast contientizare este legat de interpretarea unui
anumit numr de semnale interne i/sau externe, semnale repetate sub form
de senzaii, mesaje etc. i care indic faptul c performana vizat nu este,
nc, optimal;
2. analiza contextului n care se deruleaz aciunea, fapt care implic i/sau
presupune detaarea celui care desfoar aciunea i transpunerea sa n rol

de spectator al derulrii evenimentelor, urmrind o analiz ct mai puin
subiectiv a contextului creat i generat. i, fapt extrem de important, n acest
mod, nvingtorul va evita imixtiunea propriului anturaj n problemele cu
care se confrunt direct, declannd un feed-back capabil s i permit s
controleze i s ajusteze, n permanen, prin microschimbri, derularea
propriei aciuni;
3. identificarea i atribuirea, pe momente de desfurare a aciunii, a cauzelor
ce pot genera sau au creat disfuncionaliti. Rezultanta direct a acestei faze

o constituie stabilirea schimbrilor capabile s conduc la ameliorarea
propriilor performane;
4. transpunerea, instantanee, n practic, a msurilor de corecie impuse i
reintegrarea individului n rolul de actor, aciunea sa fiind, de acum,

gestionat din interior i condus spre o eficien rezultant superioar celei
prevzute iniial.
Ca metod de gestionare a emoiilor, strategia META permite i faciliteaz,
substanial, diminuarea intensitii reaciilor noastre emoionale provocate de team,
trac, anxietate etc.
39
n acest context, trecnd din registrul emoii-senzaii n cel de evaluareanaliz, nvingtorul i autogenereaz reculul care i va permite s treac, rapid i
eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulrii propriilor aciuni.
Prin urmare, detaarea de un context trit, evaluarea situaiei de fapt, analizarea
viitoarelor direcii de aciune n vederea ameliorrii propriilor performane, i genereaz
nvingtorului posibilitatea de a-i diminua, progresiv, intensitatea emoiilor negative, de
a-i pregti, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivitate planul de aciune i,
finalmente, de a-i conserva propriile mijloace i/sau resurse capabile s i furnizeze un
comportament profund performant.
Altfel exprimat, strategia META i ofer nvingtorului posibilitatea de a trece,
rapid i eficient, din centrul ateniei, n exteriorul aciunii, transpunndu-se, ntr-o
manier flexibil, n rolul de analist al contextului creat. Scopul l constituie, n mod
evident, ameliorarea propriilor performane n demersul ctre reuit.
4.4 Organizarea sistemului reuitei n afaceri

Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor
apte strategii mentale ale reuitei prezentate este de natur s i confere nvingtorului
excelen n aciunile ntreprinse.
Specialitii22 sunt de prere c numai prin stpnirea corect i eficient a
ansamblului celor apte strategii ale reuitei (s nu uitm c cifra 7 este asociat ideii de
perfeciune!), modelul nvingtorului devine accesibil i performant.
Organizarea sistemului reuitei n afaceri este posibil prin intermediul lurii n
considerare a contextului utilizrii acestor apte strategii i poate varia, n funcie de
urmtoarele criterii:
a) momentul i durata aciunii:
- nainte de demararea aciunii:
- strategia vizualizrii, pentru a ne vedea n aciune, nainte ca aceasta
s debuteze;
- strategia obiectivelor, pentru a ne putea ntri motivaia fa de
demersul ntreprins;
- n timpul aciunii:
- strategia schimbrilor rapide i eficiente, astfel nct s putem adopta,
n funcie de context, starea mental corespunztoare, adaptat
scopului i/sau obiectivelor vizate;
- strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaiei;
- strategia relaional, cu scopul de a putea transmite, eficient,
interlocutorului, propriile noastre capaciti i/sau disponibiliti;
- strategia influenrii, pentru a putea manipula interlocutorul n sensul
dorit de noi (dar i de acesta!...);
- dup desfurarea aciunii:
- strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, astfel nct s
putem desprinde maximum de nvminte (concluzii) din experiena
ctigat i s ne fundamentm viitoarele direcii de aciune;
22
40
b) natura informaiilor ce urmeaz a fi tratate:

- dac este vorba de informaii referitoare la propriul su comportament,
nvingtorul poate apela la:
- strategia META, pentru a-i putea adapta comportamentul la contextul
dat (mai ales prin corecii comportamentale);
- strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, n scopul
analizrii eventualelor motive ale eecului;
- dac este vorba de informaii privind scopurile urmrite:
- strategia obiectivelor, pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora;
- strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne adapta, din
mers, aciunile, n conformitate cu demersul ntreprins, n vederea
maximizrii propriilor performane;
- dac este vorba de informaii privind concurena (i/sau adversarii):
- strategia vizualizrii, pentru a ne putea vedea, att pe noi, ct i pe
concureni, n ntregul ansamblu al aciunii;
- strategia relaional, pentru a putea modela competenele concurenilor
i a prelua punctele forte manifestate de acetia;
- strategia confruntrii (component a strategiei influenrii), cu scopul
de a diminua competitivitatea concurenilor notri i de a spori ansele
demersului spre maximizarea propriilor noastre performane;
c) natura aciunilor ntreprinse:
- strategia META i cea a stpnirii situaiilor, pentru corectarea, din
mers a aciunilor ntreprinse;
- strategia schimbrilor rapide i eficiente, n vederea adaptrii derulrii
aciunilor la contextul dat;
- strategia vizualizrii i cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de
desfurare a viitoarelor aciuni;
d) contextul relaional:
- strategia relaional, pentru a ne conduce din umbr partenerii i/sau
adversarii, eventual copiindu-le i prelundu-le punctele forte;
- strategia confruntrii, pentru a simula competiia i a rivaliza cu concurenii;
e) resursele propriului potenial:
- dac dispunem de un potenial relaional foarte dezvoltat, vom putea
apela la strategia relaional (management i/sau modelare);
- dac dispunem de o puternic dinamic a propriului comportament
(ncredere n noi nine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de
eficace utilizarea strategiei influenrii;
f) termenul de realizare a schimbrii:
- dac dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionrii
eficace (stpnirii) a situaiilor, pentru a ne pregti, cu maximum de calm
i minuiozitate, demersul spre reuit;
41
dac derularea aciunii este iminent, va fi util i oportun s adoptm

strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne putea transpune,
instantaneu, ntr-o stare mental adecvat spiritului performant (fiind, de
asemenea, recomandabil, asocierea strategiei vizualizrii);
g) importana schimbrii ce urmeaz a fi efectuat:
- n cazul microschimbrilor, pot fi adoptate strategia META i, n funcie de
context, modelarea (ca element component al strategiei relaionale);
- dac este cazul unor macroschimbri, strategia gestionrii eficiente a
situaiilor i modelarea se pot dovedi att oportune, ct i utile;
h) contextul social:
- dac acionm singuri (funcionar publici solitari), putem adopta
strategia vizualizrii, strategia META i cea a obiectivelor;
- n situaia n care suntem ajutai n demersul nostru spre reuite
performante, apelarea la strategiile relaional (ndeosebi modelarea) i a
influenrii se poate dovedi extrem de eficient.
42
5. APLICAII ALE PROGRAMRII NEUROLINGVISTICE (PNL)

N COMUNICAREA INTERPERSONAL
PNL constituie un ansamblu de mijloace de studiere a comunicrii interpersonale
i a structurii experienei subiective a acesteia.
termenul programare se refer la aptitudinea fiecruia dintre noi de a

produce i transpune n practic o extrem de variat gam de programe
comportamentale. Practic, fiecare dintre noi este programat sau se
programeaz s acioneze ca un veritabil calculator n ceea ce privete
organizarea interioar.
termenul neuro se refer la percepiile senzoriale care ne determin starea

interioar (neuro-logic, n sens propriu, respectiv, emoional-subiectiv, n
sens figurativ). Aceasta nseamn c fiecare dintre noi percepe i
interpreteaz realitatea nconjurtoare apropiind-o, astfel nct s poat fi
capabil s i creeze micul su univers. De asemenea, termenul neuro se
refer i la modul nostru de a gndi, la comportamentele noastre i la strile
interne pe care le trim, n sensul determinrii acestora de ctre activitatea
cerebral i de conexiunile neuronilor notri.
termenul lingvistic se refer la mijloacele de comunicare apelate,

respectiv la comportamentul nostru verbal i non-verbal. Astfel, limbajul
apelat de fiecare dintre noi ne structureaz experiena i reflect propria
noastr manier de a gndi i de a percepe evenimentele, trdndu-ne sau
relevndu-ne personalitatea, comparativ cu cea a semenilor notri.
PNL relev faptul c, nc de la natere, fiecare persoan recurge la transpunerea

n practic a unor comportamente (programe), n vederea atingerii scopurilor i/sau a
obiectivelor propuse, precum i a soluionrii aspectelor (problemelor) cu care se
confrunt.
Hard-ul nostru condiioneaz, n acest mod, orice aspect al comunicrii i
explic cele dou postulate ale PNL:
1. Nu putem s nu comunicm, orice stare comportamental (chiar i un refuz)
fiind semnificativ pentru interlocutorul nostru;
2. Comunicarea nu se efectueaz numai cu i prin cuvinte, ci i prin
intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii sau localizrii respiraiei,
al variaiei coloritului epidermei (ndeosebi a celei faciale) etc.
PNL permite evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau
comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum i modificarea flexibil a
acestuia, n vederea realizrii scopurilor i/sau a obiectivelor propuse.
n
acelai
timp, PNL se fundamenteaz pe cteva presupoziii care afirm, spre exemplu, c :
orice hart este diferit de teritoriul pe care l reprezint (uzual apelat
diferen dintre teorie i practic);
orice comportament este orientat ctre adaptarea la mediul ambiant;
nelegem mult mai uor i mai bine ceea ce ne este, deja, familiar;
PNL constituie, aadar, dup cum vom vedea, un extrem de eficace mijloc de
comunicare interpersonal. i, mai presus de orice, reuita demersului nostru
43
comportamental este condiionat de PNL: persoana care cunoate i transpune n

practic tehnicile PNL tie c propriul comportament l va influena, decisiv, pe cel al
interlocutorului, mai ales n sensul adaptrii acestuia la contextul generat i/sau promovat
de ea.
n acelai context general, subliniem faptul c PNL propune modele i strategii
facil utilizabile n comunicarea interpersonal i destinate creterii eficienei influenrii,
de ctre fiecare utilizator, a comportamentului interlocutorului. PNL nu vizeaz un tip
particular de comunicare interpersonal (cum ar fi nvmntul, negocierea, vnzarea
etc.), ci ansamblul proceselor componente ale acesteia, oferind mijloace structurale de
analiz, mijloace care sunt defavorabile interpretrii exagerat subiective (mergnd pn
la hazard) a comportamentului interlocutorului. Astfel, oricare ar fi tipul comunicrii, se
pot remarca trei etape ale apelrii i utilizrii PNL, respectiv :
recepia i selectarea informaiilor: observarea;
aportul de informaii: intervenia;
verificarea rezultatelor i concluzionarea: transpunerea n practic a tehnicilor

PNL.
Rezultant a parcurgerii celor trei etape, PNL ne ofer posibilitatea de a nva

s decelm (s descoperim ceea ce este ascuns n) canalul de comunicare dominant al
interlocutorului, prin intermediul unei extrem de atente i fine analize a cuvintelor i
formulrilor utilizate de acesta, apelnd la elemente: vizuale (a vedea, a privi etc.);
auditive (a asculta, a vorbi etc.); kinestezice (a simi, a atinge etc.); odoro-gustative
(savoare, dezgust etc.); neutre (a nelege, a nva, a ti etc.).
n concluzie, pentru a comunica eficient, trebuie s fim capabili s rspundem
interlocutorului pe canalul acestuia, n caz contrar riscnd un dialog al surzilor (una
dintre cele dou pri nu vede, nu aude, nu crede etc.). Iat de ce se apreciaz c,
urmnd indivizii i, mai ales, apartenenele lor personale i/sau profesionale, PNL poate
fi :
o terapie comportamental tiind, ndeosebi, c incontientul i/sau
subcontientul joac un rol primordial: acela al unui consilier competent,
creativ i nelept;
o metodologie de schimbare rapid i nedureroas a comportamentului
nostru i a celui al interlocutorului; schimbarea este proprie fiecrei
persoane i se organizeaz n funcie de evoluia, credina i resursele
specifice acesteia;
o metodologie de i pentru comunicare cu noi nine i cu semenii notri, n
msura n care PNL ne determin s identificm i s reproducem
competenele necesare unei comunicri eficace;
un proces educativ, respectiv o metodologie pentru a observa i a nelege
procesul nvrii pe care l poate desfura orice persoan n scopul de a fi
mai performant, mai competitiv.
44
5.1. Selectarea informaiilor : sistemele de reprezentare senzorial

Prima presupoziie pe care se bazeaz PNL afirm, dup cum am relevat, c harta
este diferit de teritoriul pe care l reprezint. Altfel spus, nu numai c teoria este diferit
de practic, dar, n virtutea acestui fapt, nu acionm n funcie de ceea ce este n realitate, ci
n funcie de modul n care percepem realitatea n anumite momente ale vieii i/sau
evoluiei noastre. Iat de ce este explicabil aciunea noastr diferit n situaii
circumstaniale identice; sau, iat de ce este explicabil modalitatea diferit n care
(re)acioneaz dou sau mai multe persoane la un acelai context conjunctural, n funcie de
ateptrile i/sau percepiile senzoriale ale fiecreia dintre acestea. Spre exemplu, la
ntrebarea De unde tii c era ora 12,00 cnd te-a sunat prietenul tu?, pot fi date o
multitudine de rspunsuri, de genul: M sun, ntotdeauna, la ora 12,00; M-am uitat la
ceas i am vzut c era ora 12,00; M-am orientat dup poziia soarelui!...; etc.
Dup cum, fapt bine cunoscut i recunoscut, fiecare persoan este diferit de
celelalte, tot aa i fiecare percepie a realitii poate diferi de la o persoan la alta. Aceasta
nseamn c ne orientm, mai mult sau mai puin, dar consecvent, ctre construirea de
amintiri, ctre structurarea experienelor trite de fiecare dintre noi. i, implicit, suntem din
ce n ce mai contieni de faptul c, progresiv, de la un moment la altul, recurgem la
alegerea (selectarea) informaiilor care ne parvin din mediul ambiant, filtrndu-le prin
senzorii notri, pentru a le valida n funcie de scopul i/sau obiectivele urmrite ntr-un
anumit context. Astfel, toate aciunile noastre ne conduc spre efectuarea de alegeri (opiuni)
chiar dac, aparent, ne-am decis s ne plimbm fr un scop precis. i, indiferent de
gradul n care o recunoatem sau nu, n momentul n care comunicm, suntem tentai s
adoptm deciziile n funcie de modalitile de aciune, de gndire etc. ale interlocutorului i
mai puin n funcie de reguli nvate i/sau (pre)stabilite.
n contextul celor prezentate, mijlocul de baz apelat este percepia. Trim ntr-o lume n care suntem asaltai, zi de zi, progresiv, fr mil, de informaii (mesaje)
din ce n ce mai numeroase i mai complexe. i, ca o consecin direct, (re)acionm la
acestea pe baza unor reprezentri pe care ni le construim n funcie de modalitile n
care percepem realitatea. Modelele de aciune construite ne vor ajuta s fim mai
facil adaptabili unor situaii contextual date i, ndeosebi, ne vor permite continua
perfecionare a stilului i/sau a modalitilor de comunicare interpersonal. Iat de ce se
poate concluziona c reaciile noastre la stimulii provenii din mediul ambiant sunt,
practic, generate i dimensionate n funcie de sistemul predominant de percepii i de
reprezentri senzoriale pe care l deine fiecare dintre noi.
PNL definete i opereaz, prioritar, cu sistemul canalelor celor cinci simuri
de baz: vizual, auditiv, kinestezic, odorific i gustativ (ntlnit, adeseori, n literatura de
specialitate23, sub denumirea de sistemul VAKOG). Din punct de vedere al sistemului
dominant (prioritar) de reprezentare senzorial, PNL identific i apeleaz, cu
predilecie, la sistemele vizual, auditiv i kinestezic. Mesajele care urmeaz a fi
observate i analizate, cu maximum de atenie, prin intermediul PNL sunt, n
consecin, poziia corporal, mimica i gesturile, expresia feei, privirea, calitatea
vocii i cuvintele utilizate de fiecare persoan n complexul proces al comunicrii
interpersonale.
Dar, nainte de a prezenta, succint, cele cinci canale senzoriale prioritar apelate
n PNL, se impune a face o remarc special i de maxim importan: chiar dac avem
23
R. Bandler - Un cerveau pour changer: la programmation nurolinguistique, InterEdition, Paris,1990; R.

Bandler & J. Grinder - Les secrets de la communication, changer sans douleur, Le jour Editeur, Quebec, 1982; etc.
45
un sistem senzorial dominant, este recomandabil s fim adaptabili i s ne servim i de

altele, n funcie de contextul dat. Astfel, dac, s presupunem, avem ca dominant
canalul vizual de comunicare, nimeni i nimic nu ne mpiedic s funcionm,
preponderent, ca auditivi sau kinestezici, n funcie de context.
n mod evident, ntrebarea care se impune, logic, este: cum recunoatem i/sau
cum identificm canalul senzorial privilegiat de comunicare apelat de interlocutor?
Rspunsul const n relevarea predicatelor (a verbelor i/sau a expresiilor) preferenial
apelate i utilizate de fiecare persoan, n funcie de propriul canal senzorial privilegiat
de comunicare (fig. 1).
PREDICATE
PREDICATE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;
a prevedea; a ntrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ;
a clarifica; a privi; a aprea; apariie; orizont; luminos;
strlucitor; culoare; colorat; tent; etc.
VIZUALE
EXPRESII: a pune la punct; clar (limpede) ca lumina zilei; a-i
face o prere; din punctul de vedere; a face un "tur de orizont"; la
o prim vedere; etc.
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a auzi; a spune; a suna;

sunet; zgomot; not; a accentua; accent; a vorbi; a asculta;
muzical; a dialoga; oral; etc.
AUDITIVE
EXPRESII: a fi n "rezonan" cu ; a-i "pica fisa"; a pune
accentul pe ; a-i suna fals; a-i respecta cuvntul; asta mi
spune ceva ; etc.
KINESTEZICE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a simi; a resimi;

senzaie; insensibil; a contacta; a ine; tensiune; a atinge;
intangibil; a agita; oc; a sesiza; frig; consistent; rezistent; etc.
EXPRESII: a pstra contactul; a pune degetul pe ; a "realiza" o

situaie; a fi cu capul pe umerii ti; a rmne fermi; a exercita
presiune; "nu-mi vd capul de treab "; etc.
NEUTRE (NESPECIFICE)
a crede; a decide; a gndi; a motiva; a schimba; a

planifica; a ti; a sftui; a nva; a delibera; a crea; a
anticipa; a administra; a gestiona; a aciona; a analiza; etc.
Fig. 1. "Predicate" utilizate n PNL
46
5.2. Stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul

Fapt indubitabil, fiecare dintre noi tie, deja, cum s observe. Acuitatea noastr
senzorial se va dezvolta pe msur ce vom exersa n acest sens, fiind foarte ateni la
detalii. Pentru c, dei puini o (re)cunosc, mai mult sau mai puin voluntar, detaliile
fac ansamblul. i, de la semnele percepute de la interlocutorii notri, pn la
obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu
este dect ... un singur pas... Acest singur pas este numit, n PNL, raport, i el
este rezultanta direct i nemijlocit a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu
interlocutorul.
S presupunem, spre exemplu, c urmrim dou persoane care converseaz.
Vom putea, foarte repede, s remarcm faptul c respectivele persoane au atitudini
similare, mai precis, poziiile lor, mimica i gesturile sunt n armonie, oarecum chiar
sincronizate. Dac vom putea auzi conversaia, este foarte probabil s remarcm, de
asemenea, c vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaia, alegerea
cuvintelor etc.) sunt n acord. Fenomenul este cu att mai remarcabil, cu ct totul se
petrece de parc una dintre cele dou persoane ar ghida-o pe cealalt, iar aceasta, la
rndul su, o influeneaz pe prima etc. Dac una dintre persoane schimb tonul, ritmul
sau postura, cealalt o va urma. Este ceea ce n PNL ntlnim sub denumirea de
conducere a interlocutorului, n vederea stabilirii unui raport ct mai eficient.
Oricare ar fi subiectul conversaiei, raportul este absolut necesar, fr
stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul devenind imposibil atingerea
obiectivului urmrit. Altfel spus, fr stabilirea unui raport eficace sau n absena
acestuia, comunicarea interpersonal nu are loc.
De asemenea, pentru a stabili un raport eficace cu interlocutorul, trebuie s
pstrm acea zon (distan) care s ne asigure propria siguran. De cte ori nu neam simit, pur i simplu, agresai de interlocutorul care se bga n noi, mai ales din
dorina excesiv, mai mult sau mai puin disimulat, de a ne convinge cu orice pre. n
asemenea situaii, efectul obinut va fi exact contrar celui dorit; mai mult, riscm chiar
ndeprtarea interlocutorului i dorina (ne)disimulat a acestuia de a scpa ct mai
repede, dac nu chiar cu orice pre... de noi. Zona (distana) de siguran este egal
cu, aproximativ, o lungime de bra i respectarea ei, fapt absolut verificabil i
verificat, este o condiie sine qua non pentru reuita procesului de comunicare
interpersonal.
Putem, deci, concluziona c PNL ne asigur o mai facil nelegere a ceea ce ne
este familiar, mai ales dac reuim s stabilim un contact pozitiv cu interlocutorul, astfel
nct s fim capabili, finalmente, s l seducem, acesta dorindu-i, cu nedisimulat
ardoare, a ne revedea ct mai curnd...
47
5.3. S demonstrm c tim ce vrem

Orice stil de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este
imperativ necesar s ne cunoatem propriul scop i/sau obiectiv(e). Nu putem s nu
relevm, nc de la nceput - aceasta, chiar cu riscul de a repeta -, un lucru att de
(aparent) banal i uzitat, adeseori, pn la exasperare: cel mai important pentru noi, n
orice moment al aciunii ntreprinse, este s ne cunoatem i s ne urmrim, consecvent,
scopul!
Este evident c persoanele care reuesc n ceea ce ntreprind au o trstur
comun: sunt capabile s i defineasc, foarte precis, scopul i obiectivele. Finalmente,
cu ct scopul i obiectivele sunt mai clar exprimate, cu att ansele de a le realiza sunt
substanial majorate. Spre exemplu, cu ct reuim s definim mai bine i mai clar ceea
ce dorim (vrem), cu att ne oferim, cu real generozitate, mijloacele de a avea succes n
demersul nostru ctre reuit. n acest context, PNL ne arat c, pentru a defini mai bine
un obiectiv, trebuie s fim capabili s construim, aferent acestuia, o imagine care s
poat fi exprimat ntr-o singur modalitate. Mai precis, imaginea construit referitor la
obiectivul vizat trebuie s fie clar, concret i pozitiv. Astfel, dac admitem c
libertatea este un obiectiv care urmeaz a fi atins, este necesar s ne interogm i s ne
rspundem asupra semnificaiei concrete a termenului libertate: avem libertatea de a
face ce vrem?; avem libertatea de a ne organiza, cum vrem, timpul?; avem libertatea de
a ne alege prietenii?; avem libertatea de a spune chiar tot ceea ce gndim, fr s ne
fie team de urmri?; etc.
n general, PNL, n demersul su de a propune o strategie a obiectivelor,
apeleaz la apte ntrebri fundamentale, pornind de la ceea ce dorim s facem (sau de
la fapte i/sau lucruri asupra crora avem o idee precis). Tendina general a acestor
ntrebri este de a ne permite s cunoatem, prioritar, CUM i, ntr-o etap ulterioar,
DE CE s facem. n acest context, este cazul s ne stabilim un obiectiv n termeni de
proces, i nu de raionalizare sau de justificare. ntrebrile au fost selecionate n funcie
de eficacitatea lor avndu-se, prioritar, n vedere frecvena apelrii (utilizrii) lor de
ctre specialitii n comunicare (n domeniile psihoterapiei, negocierilor, vnzrilor
etc.). Precizm i insistm asupra faptului c ntrebrile redate mai jos au un caracter
orientativ, propunndu-v nu utilizarea lor textual, mot--mot, ci adaptarea acestora n
funcie de contextul dat i/sau creat. Ele trebuie pstrate n memorie (n hard-ul
nostru) i sunt destinate s ne clarifice, prin intermediul rspunsurilor primite, viitoarele
linii strategice de aciune:
1. Ce dorii?
2. Dup ce v-ai dat seama c ai obinut ceea ce doreai?
3. Cum va ti, o ter persoan, c ai obinut ceea ce doreai?
4. Ce se va ntmpla acum, dup ce ai obinut ceea ce doreai?
5. Ce se va ntmpla dac ceva (cineva) v va mpiedica s obinei ceea ce dorii?
6. Cnd dorii s obinei rezultatul dorit?
7. Ce ai putea pierde obinnd ceea ce dorii?
Este recomandabil ca aceste ntrebri s aib o dubl apelare i/sau utilizare,
respectiv, s (ni) le punem sub forma unui dialog interior, precum i interlocutorului
nostru, ntr-o form adecvat, astfel nct s excludem riscul unei (unor) nenelegeri.
48
5.4. Adaptabilitatea - rezultant a reuitei aplicrii programrii

neurolingvistice
Din prezentarea tehnicilor utilizate n i prin PNL am putut observa i constata
c eficacitatea apelrii acestora depinde, prioritar, de aptitudinea fiecruia dintre noi de
a-i modifica propriul comportament. Dac, ns, nu vom fi capabili s ne adaptm la
relaia interpersonal impus de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili s stabilim
un raport cu acesta i, n consecin, situaia se va bloca.
n formarea specialitilor n vnzri (i nu numai a acestora) se poate auzi,
frecvent, utilizat exprimarea : Dac ceea ce facei nu merge, facei altceva!. Dar,
dei generos, acest ndemn rmne, adeseori, la nivel de deziderat - de cte ori nu am
constatat, fiecare dintre noi, aceasta?!... - , deoarece suntem predispui, evident sub
presiunea psihicului (putem s o numim chiar comoditate), la atitudini care ne
mpiedic s adoptm altele. ntr-o alt exprimare, comoditatea noastr ne predispune s
lsm lucrurile s mearg de la sine, fie pentru a nu deranja, fie din team, fie din
necunoatere, fie din alte ... motive.
n momentul n care ne ntrebm Care sunt factorii ce au determinat blocarea
situaiei i/sau a dialogului? ajungem, n general, s evocm fenomene de
condiionare. Marea majoritate a timpului, repetm comportamente fiindc am nvat s
facem aceasta i, pe msur ce exersm, devenim din ce n ce mai rutinieri (de cele
mai multe ori, ne place s credem c a fi rutinier este echivalent cu a fi specialist);
preferm, aadar, chiar i (sub- sau in-)contient, s apelm o persoan preponderent
rutinier ca fiind un (excelent) specialist n domeniu, omind faptul c aceast atitudine
este generatoare de blocaje (filtre) n relaiile interpersonale. i, mai mult, aceste
blocaje (filtre) se accentueaz, pe msur ce convingerea c altfel nu se poate este
din ce n ce mai prezent (n grade i cu intensiti diferite) n psihicul fiecruia dintre
noi. Spre exemplu, o persoan care i spune Nu am avut niciodat ans n via i
nici nu voi avea! ... Sunt ghinionist()! ... , i construiete cele mai autentice i
specifice filtre, care vor fi meninute mai ales n situaii de eec. Mai mult, respectiva
persoan va evita fapte i/sau lucruri capabile s i confere anse n demersul spre
reuit, deoarece gndete (chiar foarte ... coerent) c orice modificare a unei situaii
va amplifica ghinionul care o urmrete, peste tot, permanent! ... .
Se poate pune, nc o dat, ntrebarea De ce aceste atitudini?. Adeseori,
rspunsul, dei poate aprea foarte crud, const n faptul c PNL ne determin s
gndim, asemenea altor demersuri psihologice (dup cum vom vedea, spre exemplu, n
cazul analizei tranzacionale), c eternul ghinionist (sau cel care pierde ntotdeauna)
gsete un important beneficiu (adeseori incontient) n a perpetua propriul
comportament de eec, mai ales sub puternica (auto-)convingere c noile schimbri
sunt capabile s i accentueze neansa.
Experiena demonstreaz c orice comportament are sens att timp ct se
studiaz contextul su relaional. Pe aceast baz, putem nelege ntrebrile Cum? i
De ce? n contextul relaional al mediului ambiant, fiind capabili s le dm cele mai
adecvate rspunsuri n funcie de ceea ce exist i se manifest, i nu n funcie de ceea
ce credem (sau dorim s credem) c exist.
Dac acceptm (sau credem) - i este absolut normal s adoptm o asemenea
stare mental - c schimbarea este necesar i posibil, nseamn c, deja, fie am pro-
49
dus-o, fie am sesizat-o la interlocutorii notri. n acest caz, vom poseda un anumit grad
de suplee; n cazul contrar, una dintre principalele noastre caracteristici
comportamentale o constituie rigiditatea.
Persoanele rigide sunt facil observabile: ele au atitudini psihice caracteristice
(poziia corpului, mimica i gesturile) i, de asemenea, vocea le este, adeseori, tranant,
seac i rapid. Prioritar, la persoanele rigide se manifest trei atitudini
comportamentale distincte: spiritul de contradicie; mania contra-exemplelor; dorina
de a avea, ntotdeauna, ultimul cuvnt.
Supleea comportamental, n sensul adaptabilitii fiecruia dintre noi la
contextul dat, const n aptitudinea de a utiliza numai acele programe conforme cu
scopul urmrit i, mai ales, de a fi capabili s nvm din propriile erori.
A nva din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv i,
aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei
strategii complexe i precise, respectiv a unei strategii n care orice eroare ne poate
costa ... reuita. n contextul menionat, etapele, necesar a fi parcurse n cadrul strategiei
adaptabilitii prin desprinderea concluziilor i a nvmintelor din propriile erori,
sunt urmtoarele :
a) identificarea erorii: const n recunoaterea unui rezultat prezent sau trecut al unei
aciuni (activiti), evaluarea sentimentului negativ generat de acesta i analizarea
altor ci posibil a fi fost urmate n demersul nostru ctre reuit;
b) identificarea relaiei cauz-efect ntre ceea ce am fcut (ntreprins) i rezultatul
obinut. n cazul n care consecina nu poate fi clar pus n eviden, problema const
n a putea fi capabili s determinm alte ci poteniale de aciune. Aceasta, cu att mai
mult, cu ct, fr ndoial, acionnd ntr-o alt manier, am fi putut obine alte
rezultate. Iat de ce este necesar, dup fiecare etap a aciunilor ntreprinse, o
verificare minuioas a rezultatelor nregistrate, care s fie n sprijinul comparaiilor cu
situaii similare;
c) stabilirea cauzei generatoare a efectului adaptat: din momentul n care cunoatem
rezultatul negativ i responsabilitatea unui anumit comportament a fost stabilit, este
necesar definirea precis a rezultatului dorit a se obine, ntr-o situaie comparabil, n
viitor. Pentru aceasta, tot ceea ce ne poate ajuta n identificarea unui potenial obiectiv
ne este de maxim utilitate (spre exemplu: informaii exterioare, prieteni etc.);
d) dorina de a realiza ceea ce dorim: oricare ar fi obiectivul propus, atingerea sa nu va fi
posibil dect dac vom obine avantaje i nu vom mai repeta eroarea comis. n acelai
timp, (auto-)activarea motivaiei se produce i din dorina fiecruia dintre noi de a
profita din experienele proprii trite. Aceasta, cu att mai mult, cu ct, dac exist o
relaie de la cauz la efectul-eroare, exist i una ntre comportament i persoan.
Supleea comportamentului constituie, aadar, condiia necesar a practicii
tehnicilor PNL. Cu ct vom ti s ne adaptm mai repede i mai bine contextului creat sau
dat, cu att vom avea mai multe anse de a ne atinge obiectivele. i, n consecin,
ajungnd n stadiul decelrii modului de funcionare a partenerilor (interlocutorilor)
notri, vom deveni, practic, simpli spectatori ai interaciunii cauz-efect.
50
6. APLICAII ALE ANALIZEI TRANZACIONALE (AT)

COMUNICAREA INTERPERSONAL
6.1. Noiune i obiective

Demersul AT const n analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimrilor i
reaciilor psihice i emoionale prin intermediul grilelor analitice (ca, spre exemplu:
starea de spirit; poziia de via; jocurile; simbioza; etc.). Aceste concepte permit
omului de afaceri s desprind rapid i facil concluzii referitoare la alegerea
comportamentului n diferite situaii (conjuncturi) i s analizeze rezultatele obinute.
Punctul forte al AT l constituie faptul c aceasta este un excelent mijloc de
analiz i aciune n cadrul comunicrii n afaceri. n acest context, subliniem faptul c
AT nu are rolul de a interpreta comportamentul individului n afaceri, ci i ofer acestuia
rspunsurile la ntrebrile pe care i le pune n legtur cu viitoarele direcii de aciune.
Practic, AT i ofer omului de afaceri mijloace extrem de subtile pentru a crea i
stpni situaii conflictuale n raporturile cu partenerii. Cine le cunoate, i va menine
statutul de partener, fiindc va ti cum s reacioneze (n cazul n care nu este, el
nsui, declanatorul procedeului). Cine nu, se va lsa avut i va fi o prad foarte
uoar.
Aadar, obiectivele AT constau att n identificarea i modelarea propriilor stri
de spirit ocazionate de relaiile de comunicare, ct i de crearea unor mijloace eficiente
de aciune n cadrul relaiilor comportamentale.
6.2. Strile de spirit

Starea de spirit este conceptul cel mai cunoscut i mai important cu care
opereaz AT. Acest concept se refer, n esen, la divizarea personalitii unui individ
n trei pri distincte: Printe (P); Adult (A) i Copil (C). Strile de spirit sunt sisteme
de gndire, de emoii i de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltrii unui
individ sau chiar a unui grup.
Starea de spirit Printe (P )
Starea de spirit Printe se refer la gndirea, emoiile i comportamentele pe
care orice individ le-a nvat din surse exterioare propriei personaliti, prioritar de la
prinii si. Ea este relevat, spre exemplu, de gndiri i exprimri de forma: Oamenii
de valoare trebuie s aib o diplom! ; Nu trebuie s bei, s joci cri, s fumezi
etc.!;" S nu ai ncredere n patroni!"; Trebuie s te fereti de strini!"; etc.
Originea P este dat de modalitile n care un individ a nregistrat sistemele de a
gndi, inclusiv pe cele de emoii i de comportamente sesizate la persoane importante
cunoscute n perioadele copilriei i adolescenei, sisteme care constituie modele de
urmat pentru el. Aadar, cnd un individ se afl n starea de spirit P, el reproduce
atitudini i comportamente mprumutate de la figurile parentale care l-au marcat n
trecutul mai mult sau mai puin ndeprtat: mam, tat, profesor, patron etc.
51
Starea de spirit Adult (A)

Starea de spirit A are o foarte mic legtur cu vrsta individului i se refer la
modul su de a gndi. A este orientat asupra realitii obiective; el primete,
nregistreaz i utilizeaz informaiile de toate provenienele, att din mediul ambiant,
ct i din partea P i/sau a C. A se servete de aceste informaii pentru a: enuna fapte;
calcula probabiliti; lua decizii; preciza obiective; evalua rezultate; etc. Spre exemplu:
"Dac cererea clienilor rmne la acest nivel, vom epuiza stocurile n maximum 10
zile; "innd cont de aceti parametri, n scurt timp va trebui s ne revedem programele
de producie". n mod evident, dac A deine informaii insuficiente sau inexacte, el nu
va putea aprecia corect realitatea exterioar.
Starea de spirit Copil (C)
Starea de spirit C se refer la simuri i include nevoile, senzaiile i emoiile ce
apar, n mod natural, la o persoan. Spre exemplu: mi este team de ce se va
ntmpla; "Mi-e cald ; etc. Aceast stare de spirit conine, n general, nregistrarea
experienelor trite de C i modalitile (emoiile i comportamentele) prin care el a
reacionat.
Starea de spirit C este prima din cele trei care se manifest la nivelul individului.
Ea dovedete, sub form de senzaii interne sau externe, toate nevoile i dorinele
manifestate de o persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate n
gndiri i emoii). Pe de alt parte, comportamentul C explic faptul c, nu arareori,
suntem nclinai s acionm conform dorinelor i plcerilor noastre; n alte cazuri,
avem tendina de a ne feri de lucruri sau fapte care, n anumite circumstane, ne-au creat
neplceri i/sau chiar suferine. Precizm faptul c, atunci cnd este n starea de C, o
persoan poate tri senzaii i/sau emoii att prezente, ct i provenind din perioade
trecute.
Cele trei stri de spirit (P, A i C) constituie o gril de analiz ce poate fi
explicat nu numai propriei persoane, ci i unor grupuri sau colectiviti (ne referim la
compartimente, instituii publice, firme etc.). Spre exemplu, pentru o instituie (firm)
strile de spirit includ:
P
A
C
reglementrile interioare;
reetele de fabricaie;
normele;
etc.
procesele
metodele utilizate
mijloacele
motivaia;
creativitatea;
climatul i/sau ambiana;
P dintr-o instituie (firm) este definit prin P fondatorului acesteia i al salariailor

si, respectiv prin ansamblul tradiiilor, normelor, tipurilor de strategii (spiritul casei)
utilizate, ca i prin structurile specifice de control, securitate i supraveghere manifestate
i/sau prezente la toate niveluri ierarhice componente ale structurii organizatorice.
52
A unei instituii publice (firme) este dat de A fondatorului acesteia i al

salariailor si, adic prin ansamblul organelor de: formare; reflecie; producie;
informare; comunicare; decizie.
C unei instituii publice (firme) este constituit i definit prin C fondatorului
acesteia i al salariailor si (practic, prin climatul existent), adic prin structurile
psihologice i sociologice proprii (obiceiuri, tradiii, modaliti specifice de comunicare
etc.).
Analiza funcional; elementele componente ale strilor de spirit
Analiza funcional const n subdivizarea strilor de spirit n raport de funciile
comportamentale ndeplinite. Spre exemplu, putem reda aceasta schematic astfel:
domeniul
NVRII
domeniul
GNDIRII
1.
PN
2.
PG
3.
A
4. CA
domeniul
SENTIMENTELOR
5. CC
6. CS
1. Printele Normativ
2. Printele Grijuliu
3. Adult
4. Copil Adaptat (Rebel sau

Supus)
5. Copil Creator
6. Copil Spontan
PN include judecile de valoare i normele sociale.

PG include soluiile (reetele) i modalitile de asumare a responsabilitilor.
A
probabilitilor.
include modalitile de tratare a informaiilor, faptelor, ideilor,
CA (Rebel - CAR - sau Supus - CAS -) include reflexele condiionate.

CC (sau, cum mai este denumit, Micul Profesor") include intuiiile, ideile
magice (salvatoare) etc.
CS include senzaiile i emoiile.
6.3. Strile de spirit i rezolvarea problemelor
53
Fiecare dintre cele trei stri de spirit de baz se poate manifesta astfel, n vederea
rezolvrii (soluionrii) problemelor:
PN: Este supraveghetorul legii i al propriilor sisteme de valori, preocupnduse de respectarea acestora, n limite i norme pe care i place s le impun. Dirijeaz
alegerea soluiilor ctre punctele pe care le consider ca fiind cele mai oportune i
conforme cu propriile sale criterii valorice.
PG: Valorizeaz persoana i i d dreptul s greeasc. n esen, ncurajeaz
individul s acioneze cu bine, crendu-i un climat favorabil lucrului n grup. n acelai
timp, dovedindu-se prea asigurtor, PG poate ncuraja slbiciunea, delsarea i scuza
ineficacitatea, ceea ce, finalmente, favorizeaz o atitudine prea indulgent, permisiv. n
esen, PG poate ncuraja i/sau descuraja, n funcie de persoan i context.
A: Funcia sa permanent este de a rezolva problemele (att pe cele interne,
specifice fiecrui individ, ct i pe cele aprute ntre individ i mediul ambiant). A emite
ipoteze, evalueaz soluiile propuse (fiind pro sau contra acestora) fr judeci de
valoare i/sau emoii exteriorizate, nu supraliciteaz importana nici unei persoane i,
cnd consider necesar i oportun, decide. Funcionalitatea A depinde de calitatea
informaiilor de care dispune. Perfecionarea A este permanent posibil, dar ea implic
rbdare i o munc titanic , n care capcanele succeselor iluzorii apar destul de des.
n general, ritmul alert al vieii impune A s fac apel la soluiile propuse de celelalte
stri de spirit: principiile PN + reetele PG + emoiile CS + automatismele CA +
intuiiile CC. ntrebarea este dac A dispune de suficient energie pentru a cumula seria
precedent i a pstra controlul situaiei. Cnd reuete, nseamn c este puternic, i
asemenea persoane exist n afaceri. Evident, cunoscnd toate tainele analizei
tranzacionale, cu siguran c v vei impune i dumneavoastr acest lucru!
CA: Rspunde problemelor apelnd la modele prestabilite, a cror eficacitate
conteaz mai puin n raport cu autoritatea parental (de unde i tipurile de CAR i
CAS). Ca autoritate parental, cea mai important pentru CA este cea a PN, ntruct
acesta este Printele care i genereaz, de regul, starea de supunere sau de rebeliune.
Aadar, ca regul general, comportamentele CA sunt specifice persoanelor care i
exteriorizeaz sentimentele n caz de reuit sau de eec. Cu totul excepional, n situaii
neobinuite, CA va fi, poate, inhibat de constrngeri i ezitant.
CC: Ocup un loc important n rezolvarea problemelor, mai ales cnd lipsete A.
Calitatea observrilor sale n domeniul relaiilor inter-umane (efectuate n propriul
mediu familial) i permite ca, adeseori, s inventeze, cu mult succes, soluia cea mai
elegant i rapid. n schimb, dispune de un raionament puin elaborat i, drept
consecin, exist riscul suficient de ridicat ca el s adopte soluii geniale, simpliste i
irealiste. Prin urmare, este recomandabil ca intuiiile CC s fie lmurite (clarificate) de
ctre A. n aceste situaii, CC devine un fel de cobai sau, cel mult, creatorul de idei
att de folositor pentru A!... i, n mod sigur, A va ti cum s profite!
CS: Ignor prezena problemelor. De fapt, las impresia c, pentru el, nu exist nici o
problem. (De cte ori nu afirmm aceasta!?...). Aflat n starea CS, un individ spune
vrute i nevrute i, cnd plcerea sau suferina sunt prea intense, i exteriorizeaz
puternic emoiile (uneori, chiar brutal). Iar senzaiile sunt extrem de fine i bogate n
informaii utile pentru CC i A.
Concluzionnd, pentru a rezolva problemele, pornind de la starea de spirit care
ne caracterizeaz ntr-un anumit moment, se poate apela la urmtoarea gril:
54
1. Se formuleaz problema n maniera: Cum s fac pentru a ...?;

2. Se rspunde la ntrebrile:
a) P: Eu sunt cel care trebuie s rezolve problema? Este rspunderea mea?
Dac nu, cine trebuie s o rezolve? Adeseori exist cadre de conducere

i/sau oameni de afaceri suprancrcai cu probleme care nu i privesc sau nu
intr n responsabilitatea lor, dar pe care le abordeaz din plcerea de a-i
simi autoritatea! i, atenie maxim, deoarece aceste probleme i
mpiedic pe respectivii s finalizeze eficient propriile sarcini i/sau
responsabiliti! Aadar, fii (foarte) selectiv! ;
b) A: Dispun de mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) i informaiile
necesare pentru a rezolva aceast problem? Dac nu, cum le-a putea
dobndi?;
c) C: Am chef ca problema s fie rezolvat? Dac nu, ce trebuie s fac pentru
a-mi veni pofta? Nu trebuie uitat faptul c peste 50% din energia i
motivaia unei persoane se afl n C din ea. Iar aceast ultim ntrebare poate
fi cea mai important pentru a gsi o soluie eficace;
3. Se rspunde la ntrebarea: Cum a putea sabota soluionarea problemei?.
Aceast ntrebare ne permite a verifica, a contrario, faptul c apelm la C pentru a
rezolva problema. i, de aici, poate aprea scnteia salvatoare. Pentru c, n ultim
instan, chiar dac avem chef s facem ceva, un sabotaj subtil al C poate
distruge totul (ca, spre exemplu, ntrzierea la o ntlnire de afaceri, strecurarea
unor erori gramaticale i/sau de alt natur ntr-o scrisoare expediat unui client
exigent etc.);
4. Se adopt starea de spirit a A, prelund energiile P i C, activate n etapele
premergtoare, chiar dac, aparent, acestea au tendina de a contra sau paraliza
aciunea de rezolvare a respectivei probleme.
6.4. Tranzaciile comunicative

Tranzacia este o form de schimb social ntre dou sau mai multe persoane
(fizice i/sau juridice). Ea se poate efectua oral, n scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc.
n momentul n care dou persoane se afl fa n fa, sunt puse n joc ase stri de
spirit, cte trei pentru fiecare individ. Pentru a stpni comunicarea (i, implicit,
tranzacia), este extrem de important s identificm ce stare de spirit este activ, n
momentul schimbului, pentru fiecare persoan. Aceasta, cu att mai mult, cu ct strile,
ca i indivizii, sunt foarte diferite.
Dac o tranzacie este unitatea de schimb bilateral ntre dou stri de spirit,
relaiile dintre persoane i grupuri sunt constituite din serii de tranzacii care se succed.
n acest context, AT permite analizarea detaliat i precis a schimburilor i
canalizrii (orientrii) lor i, astfel, faciliteaz mai buna nelegere a fenomenelor
aprute pe parcursul comunicrii.
n orice tranzacie sunt transmise, concomitent dou tipuri de informaii:
informaii referitoare la coninutul mesajului (despre ce este vorba);
informaii privind relaia existent ntre persoane (cine, cui i cum vorbete).
55
n general, tranzaciile comunicative sunt clasificate dup cum urmeaz:

A. Tranzacii simple, clasificate, la rndul lor, n:
a) tranzacii paralele (complementare) care apar n cazul n care o stare de
spirit solicit alteia s rspund strii aflate la originea tranzaciei. Prin
urmare, sunt vizate numai dou stri, i neprevzutul este exclus din
comunicare.
b) tranzacii ncruciate care apar atunci cnd un individ, cruia i s-a
solicitat o anumit stare de spirit, nu rspunde n funcie de aceasta, ci
furnizeaz interlocutorului su un rspuns neateptat.
B. Tranzacii duble (ascunse)
Tranzaciile duble se desfoar, n general, la:

nivel aparent (sau social), explicit, verbal i observabil;
nivel ascuns (psihologic), implicit i non-verbal.
Desfurndu-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacii pun n joc mai multe
stri de spirit n cazul fiecruia dintre interlocutori. i, att timp ct tranzacia ascuns
poart coninutul mesajului, exist riscul de a nu nelege sau de a nelege greit pe unul
dintre cei doi interlocutori.
C. Tranzacii tangeniale
Tranzaciile tangeniale au loc atunci cnd unul dintre interlocutori ignor ceea
ce spune cellalt i, fr s o dovedeasc (sau, uneori, fr s-i dea seama), schimb
subit subiectul. Asemenea tranzacii sunt, realmente, devalorizante, unul dintre
interlocutori (sau, poate, chiar ambii) neezitnd s apeleze la loviturile generate de
mesajele ascunse (lovituri mai mult sau mai puin evidente) transmise celui cu care
discut.
n cutarea informaiilor, un A ascult i pune ntrebri. Suplimentar scopurilor
urmrite prin tipurile de ntrebri, precizm faptul c, n cazul AT desfurate la nivelul
A - A, ntrebrile au ca obiective:
a) obinerea maximului de informaii, opinii i sentimente prezente la
interlocutor; n aceste situaii se apeleaz la ntrebri deschise ca, spre exemplu:
Ce prere avei despre aciunea mea?

Care este reacia dumneavoastr fa de ncercrile concurenei de a ne
bloca?
Cum putem iei din ncurctura creat de ntrzierea livrrilor?
b) obinerea acordului, a unei poziii clare sau a unei decizii din partea
interlocutorului; pentru aceasta este recomandabil s se recurg la ntrebri nchise, de
genul:
Acceptai condiiile incluse n proiectul de contract?
Dorii s stabilim urmtoarea ntlnire mine sau poimine?
Stabilim tarifele la nivelul celor practicate de societile comerciale de stat,

sau mai mari cu 3%?
56
c) obinerea unui punct de vedere ct mai puin subiectiv (ideal ar fi ca acesta s

fie obiectiv!). ntrebrile orientate (sau de influenare) sunt, adeseori, originare de la P
sau C i nu este recomandabil a se apela la ele dect n cazuri restrnse, clar definite. De
aceea, pentru a nu influena rspunsul dat de interlocutor, n practic se utilizeaz
ntrebrile neutre. Deci, n loc de: Ce prere avei de ideea mea genial?, este mult
mai eficient s formulm ntrebarea: Ce prere avei de aceast idee?.
Dar numai ntrebrile nu se dovedesc suficiente, pentru c interlocutorul poate
formula rspunsuri nesatisfctoare, sau pe alturi, ce:
nu permit naintarea n coninutul subiectului ntlnirii;
nu exprim, cu claritate, modul de a gndi al interlocutorului;
ascund incertitudini, preocupri, probleme de naturi diferite;
sunt expresia unor comportamente de eschivare sau nencredere;
etc.
Avnd n vedere aceste considerente, A are interesul s relanseze interlocutorul

pentru a afla mai mult, fr a-l bloca i/sau influena i determinndu-1 s neleag c
interesul este s rezolve problemele mpreun, n modul cel mai eficace posibil. Pentru
aceasta, A are la dispoziie mijloace eseniale de relansare a dialogului ca:
frazele neutre;
reformulrile;
reexprimarea sentimentelor;
etc.
6.5. Rolul individului n relaiile cu mediul social

Fiecare dintre noi are de "jucat", n viaa cotidian, roluri mai mult sau mai puin
plcute. Aadar, suntem, ntr-o mai mic sau mai mare msur, "actori" ai propriei viei.
Printre instrumentele propuse de AT, noiunea de rol este, fr ndoial, una dintre
cele mai bogate n semnificaii. Astfel, rolul pe care l avem de jucat trebuie perfect
neles, logica sa intern permindu-ne modularea (adaptarea) propriului
comportament la fiecare situaie.
Fiecare individ triete 4 roluri, adic 4 poziii de via fundamentale,
respectiv modaliti de a vedea relaiile ntre el i alte persoane (sau fapte, lucruri,
ntmplri etc.). Aceste 4 roluri au, fiecare, cte 2 poli, percepui pozitiv (+) sau
negativ (-).
Alain CARDON24 a propus
celor 4 roluri sub forma unui tablou
Eureprezentarea
sunt O.K.
numit O.K.-ul EU
poziiilor
+, TU - de via, pornind de la realitatea
EU +, TU c,
+ n relaiile stabilite ntre
Eu m supraevaluez
te devalorizez
Eu m
accept
te accept
pe tine
ei, indivizii
se pot aflaintr-una
din situaiile:
O.K.
+,iO.K.
+; iO.K.
+, O.K.-; O.K. -,
Ex:
"Este
greeala
ta!
Eu
sunt
cel
mai
Ex.:
"Care
este
problema?
Haide
s
o
O.K. +; O.K. -, O.K.-. Schematic, acest tablou poate fi redat astfel:
bun, aa c te-am nvins!"
Sentimente: EU te dispreuiesc, IE i
este team.
rezolvm mpreun!"
Sentimente: emoii spontane (bucurie,
dorin, ataament, tristee, team de
ambele pri etc.)
TU nu
TU
eti O.K.
eti O.K.
EU -, TU EU -, TU +
M devalorizez i te devalorizez
M devalorizez i te supraevaluez
Ex.: "Este vina noastr! Nu suntem
Ex.: "Eu sunt vinovat i este clar c
24
A.Cardon .a. -buni
LAnalyse
Transactionnelle, Edition dOrganisation,1987,
p.75
de nimic!"
eti cel mai bun!"
Sentimente: depresiune sau disperare,
Sentimente: mi este ruine i am
pentru ambii indivizi.
admiraie fa de tine.
Eu nu sunt O.K.
57
Pe baza acestui tablou, se descriu 4 stiluri de relaii ntre ef i subordonat,

caracteristicile fiecrui rol constnd n:
a) EU +, TU +
Aceasta este situaia cea mai favorabil i, n acelai timp, favorizant. n cadrul
ei, persoana devine contient de propriile responsabiliti i, n consecin, acioneaz
ntr-o manier realist i constructiv. Ambii indivizi au ncredere n propriile capaciti
i triesc sentimente de amiciie, unitate, for i acord cu propria persoan i cu mediul
ambiant.
Starea de spirit a fiecrei persoane o stimuleaz pe aceasta s i actualizeze i
realizeze propriul potenial, determinnd-o s triasc, profund, toate senzaiile,
emoiile, ideile i valorile percepute. n acelai timp, indivizii sunt coreci cu ei nii i
ntre ei, acionnd activ, productiv i cu maxim eficien;
b) EU -, TU +
Este o soluie tears, palid, de suprafa i de complezen. Persoana
aflat n rolul EU - caut, cu orice pre, s se fac iubit, plcut i/sau agreat de
alii. Reflecia interioar este: A fi ++, dac ...! i mi lipsete att de puin!.... Se
supune altora i depinde de acetia. Afeciunea sa nu este gratuit, deoarece respectiva
persoan i cultiv (mergnd chiar pn la exagerare) sentimentele de neputin i
profund suferin, poznd n victim permanent (a soartei i/sau a rutii semenilor
si). Sentimentele ce domin rolul EU - sunt de inferioritate, nestpnire de sine,
depresiune, stupiditate, chiar sinucidere; n acelai timp, admir mndria i agresivitatea
altora, simte nevoia de a fi mult ajutat() i nu ezit s i-o exprime. Nu suport s fie
singur() i interpreteaz viaa n termeni de iubire. Fragil() din punct de vedere
psihologic, cade cu uurin n melancolie, dar i n plasa altor persoane;
c) EU +, TU Este situaia n care rolul EU + se exteriorizeaz ca expansiv i dominator. Se
identific uor cu mreia i gloria, cutnd originalitatea, perfeciunea i/sau revana
fa de cei care, n alte situaii, i-au fost superiori. Este extrem de susceptibil() la critici
i, atunci cnd acestea i se adreseaz, devine agresiv(). n acelai timp, nu suport s
fie fr nici o valoare, dup cum nu admite c poate grei; i lipsete consideraia fa de
semeni, devalorizndu-i i/sau neavnd ncredere n ei. Interpretnd viaa n termeni de
putere, este dinamic() dar insensibil(), prezentndu-se de pe poziia unui persecutor
sau, dimpotriv, de pe cea a unui salvator;
d) EU -, TU -
58
Este situaia cea mai trist, a crei soluii o constituie abandonarea luptei i
resemnarea. Individul se situeaz pe poziia de spectator pasiv, neimpresionndu-1 i
neatrgndu-1 nimeni i nimic. Adeseori, se manifest ngduitor fa de propriile
slbiciuni, las totul pe mine i/sau uit extrem de uor. Prefer s nu cear nimic
dect s fie refuzat(), d dovad de aversiune fa de schimbri, nu este exclus s
mnnce i s bea mult (din lipsa altor preocupri! ). n acelai timp, este incapabil()
s fie fericit() i este distant(), evitnd inconvenientele propriei hipersensibiliti i
neangajndu-se niciodat. Este neproductiv(), distructiv() i chiar autodistructiv().
Rolurile, ca i alte concepte cu care opereaz AT, constituie un mijloc, un
instrument de gndire i nu au pretenia de a descrie un adevr. Prin urmare, rolul se
justific prin utilitatea pe care o are ca model de interpretare i aciune asupra realitii.
n acest context, este interesant s presupunem c marea majoritate a oamenilor
nu triesc un singur rol, ci au poziii dominante, pe care le abandoneaz n funcie de
situaii, de persoanele vizate i/sau de gradul de urgen a aciunilor ntreprinse.
59
7. MECANISME DE INFLUENARE N
RELAIILE INTERPERSONALE
De foarte multe ori afirmm sau auzim exprimri de genul: M-au manipulat i
de data asta! ; "Cum de i lsai s v manipuleze n halul sta?"; "Ce tupeu: s iei
banii omului fr ca acesta s-i dea seama! " etc. n fiecare dintre situaiile
prezentate, un cuvnt (i nu numai) este la mod: manipularea. Oare chiar este posibil
aa ceva? Chiar att de facil s fie apelarea unor metode i tehnici de influenare n
relaiile interpersonale? Rmne s ne convingem
7.1 Mecanisme de automanipulare
Dintre mecanismele de automanipulare ne vom opri la dou, apreciate de
specialiti ca fiind eseniale: rachetele i coleciile de timbre:
1. Rachetele. n AT, racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment
sau emoii, profund i autentic, prin exprimarea unui alt sentiment sau emoii, mai
acceptabil din punct de vedere social. Originea unei rachete poate fi cutat n
timp: CA foarte tnr, pe de o parte, i CS din adult, pe de alt parte, se pot exprima
fr a ine cont de alte persoane i strile lor de spirit. Aadar, n AT, rachetele sunt
comportamente deghizate prin intermediul crora o persoan sau un grup urmrete a se
face recunoscut. Iar aceste comportamente sunt, la rndul lor, cazuri particulare ale
mecanismului general de adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiant.
Mai adugm faptul c "rachetele" utilizeaz, la un moment sau altul, antajul
afectiv, iar acesta conduce la ideea c interlocutorul este responsabil de propriile noastre
sentimente, la fel cum i noi suntem rspunztori de ale sale!... Cele mai eficace
posibiliti de a evita "rachetele" constau n:
asumarea responsabilitii asupra propriilor emoii i aciuni (spre exemplu:
"M-am enervat" i nu "M-a enervat"; "Eu am comis aceast greeal" i nu
"El m-a determinat s greesc" etc.);
refuzul de a ne asuma responsabilitatea emoiilor i aciunilor altor persoane
(spre exemplu: "i este team" i nu "L-am determinat s i fie team").
2. Coleciile de timbre. Acestea constituie un sistem de acumulare a emoiilor
pn la acel punct psihologic n care simim c situaia devine insuportabil i, n
consecin, ne vom impune s adoptm o alt atitudine fa de: interlocutor; starea de
fapt; noi nine; etc.
A-i satisface nevoile ntr-o manier deghizat ("racheta") nu este dect o
modalitate de a ntreine o interdicie generat prin "colecia de timbre" i de a continua
refularea respectivei emoii interzise. Pentru un individ, acest proces const n
acumularea suficient a unor emoii refulate i, apoi, n exprimarea respectivei stri fr
un sentiment de culpabilitate. Spre exemplu, dup cinci ani de umiline ndurate n
tcere (i de nervi acumulai,) un salariat i d demisia trntind cu putere ua biroului
efului (sau patronului) su. Acelai moment tensionat i tensionant, de rbufnire a
propriilor nervi, l poate genera i un patron care, dup o perioad de serioase
60
dificulti cu care s-a confruntat firma sa, procedeaz la o curenie total n rndul
propriului personal.
Pentru a nu ne lsa prini n plasa propriilor colecii de timbre negative,
este recomandabil s:
- fim foarte ateni i precaui la ceea ce bunul sim ne mpiedic s
exteriorizm;
- fim contieni de coleciile ce sunt pe cale a refula i s le lichidm
pictur cu pictur ntr-un mediu ambiant sigur (spre exemplu, prin
dezvoltarea propriei personaliti);
- ne acordm, la intervale regulate, diferitele supape de autosecuritate de care
avem atta nevoie;
- cutm modalitile cele mai ingenioase i profitabile de a obine
stimulentele de care avem nevoie (lrgirea propriului repertoriu de
comportamente, senzaii, emoii etc.);
- ne exteriorizm resentimentele fr a ne impune termene fixe i/sau
stocuri, atunci cnd contextul o permite.
7.2 Mecanisme de manipulare a interlocutorului; jocurile
Cum eti n stare s ne faci asta, dup tot ce am fcut pentru tine!? sau
Eram sigur i v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oar cnd le-am
ncredinat o responsabilitate!, iat dou fraze pe care, cu siguran, am avut (sau vom
avea) ocazia s le auzim. i nu o dat!... Prima dintre ele este pronunat de un PG, iar a
doua, de un PN. n prima, P, care, pentru nceput, s-a dovedit disponibil i grijuliu, sa transformat ntr-o persoan extrem de critic. n cea de-a doua, patronul (sau eful),
dup ce a fcut o ncercare de delegare a autoritii sau de participare, a redevenit autoritar
i nervos, nerbdtor parc s i reia drepturile i s redevin un PN.
Cele dou fraze oferite ca exemple sunt revelatoare pentru ceea ce AT numete
jocuri i, mai mult, jocuri perverse. Practic, cele dou personaje i-au schimbat,
brusc, rolurile fa de interlocutorii lor, iar aceast schimbare a rolurilor genereaz
apariia jocului.
n asemenea jocuri se pot distinge trei roluri posibile: Persecutorul,
Salvatorul i Victima (Supus sau Rebel). Ansamblul acestor roluri jucate de o
persoan (ntre strile sale) sau de mai multe, ca i cum ar fi ntr-o pies de teatru,
constituie aa-numitul triunghi dramatic, redat n continuare:
Persecutor
Salvator
(PN + -)
(PG + -)
Victim Rebel sau Supus
(CA - +)
Se poate constata c nici A i nici CS nu sunt prezeni sau activi n situaiile n
care jocul se desfoar ntre mai muli indivizi, fapt valabil i pentru cazul + -. i
61
astfel, soluia jocurilor (sau maniera de a le rezolva) const, n esen, n activarea

uneia dintre cele dou stri (A sau CS) neutilizate sau n trecerea la situaia rolurilor
+ - (iar n acest caz, n ieirea din triunghiul dramatic, apelnd tehnicile de
comunicare.
Cele trei mecanisme de manipulare (personal sau a altor indivizi), respectiv
rachetele, coleciile de timbre i jocurile sunt extrem de importante n studiul
relaiilor de afaceri (i nu numai). Iar AT permite reperarea i redresarea situaiilor
conflictuale aprute la orice nivel. ntre altele, pentru soluionarea problemelor aprute
n procesul comunicrii, AT permite:
-
perceperea rachetelor, a coleciilor de timbre i a jocurilor n care

suntem implicai att ca individ, ct i ca membru al unui grup;
perceperea rolurilor subiacente aprute n triunghiul dramatic,

simbioz, stri de spirit etc;
imaginarea i transpunerea n practic a acelor forme relaionale care sunt

mai eficace si autonome.
Mai concret, pentru a ti dac ne aflm ntr-un joc sau ntr-o rachet, va fi
necesar s rspundem la ntrebarea: Dac ceea ce ntreprind acum eueaz, voi mai
ncerca sau voi abandona, lsndu-m - sau devenind - prad pentru interlocutor?.
7.3 Comportamentele autorestrictive: miniscenariile
Studiul i utilizarea miniscenariilor ca mijloace comportamentale autorestrictive pot fi centrate asupra faptelor observabile la nivelul indivizilor. Gesturile,
tonul vocii, cuvintele alese pentru a ne exprima, poziia corporal, expresia vizual etc.
(n general, oricare dintre elementele componente ale mecanicii exprimrii), sunt tot
attea detalii care reflect realitatea noastr emoional.
n lucrarea Born to Win25, James Muriel i Dorothy Jongeward propun cinci
miniscenarii, care se constituie n cinci secvene diferite, observabile att la nivel
individual, ct i de grup i care sunt, n momentul iniial, comportamente non-OK
descrise prin poziiile de via (+ -, - + sau - -). Dup cum se poate observa, este exclus
situaia + +. Aceste miniscenarii poart denumiri n funcie de cele cinci mesaje cu
caracter constrictiv aflate la originea lor, mesaje care ilustreaz comportamentele
compulsive antrenate:
1. Fii perfect! Mimica facial serioas sau chiar sever, alura sobr, ncordat
(interior), capul sus i privirea trufa. Postur dreapt i rigid, mbrcminte clasic,
fr defect... Aceast persoan are tendina de a-i sanctifica propriul discurs,
enumernd diferitele puncte ale expunerii, respectnd strict parantezele i inseriile
aferente formulrilor, pn la finele expozeului. Cu acest comportament, las (i i
hrnete) iluzia c funcioneaz cu A propriu i crede c i protejeaz C n faa
erorilor cu care alii s-ar putea confrunta.
2. F efort! (Originea acestui miniscenariu poate fi ceea ce AT numete un
episcenariu: ambiiile nerealizate ale unuia dintre prini sau ale ntregii familii sunt
trecute fiicei sau fiului, care are sarcina de a reui ceea ce naintaii nu au putut).
Manifestri tipice: gesturile de ascultare cu maxim atenie, bustul aplecat uor n fa,
25
J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136/140
62
respiraia reinut, aezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape strni, umerii rigizi,
privirea ndreptat permanent ctre interlocutor, mai tensionat dect strictul necesar.
Las impresia c se concentreaz la maximum, pentru a nu pierde nici cel mai mic
detaliu. n final, pune ntrebri, fr a atepta prea mult rspunsul sau va pune o
ntrebare la care, deja, rspunsul a fost dat (uneori, nici nu termin ntrebarea!...)
3. F-mi plcere! Gesturile sunt primitoare sau deschise, postura uor curbat,
sprncenele ncordate i pline de atenie. Comportamentul general este seductiv.
Privirea este alturat, lsnd senzaia c individul respectiv privete undeva, sus.
Palmele sunt, adeseori, una n alta (eventual i le freac). n actul comunicrii, acest
gen de persoan va avea tendina s nceap fraze pe care le va termina prin ntrebri,
cutnd permanent (i, adeseori, cu insisten) acordul i/sau aprobarea interlocutorului.
4. Grbete-te! O permanent stare de agitaie stpnete acest tip de persoan, la
limita supra-adaptrii: are preocupri cu diferite obiecte ce i sunt la ndemn; este
stresat; bate cu degetul n mas; nu i gsete locul; aprinde o igar i, dup scurt
timp, o stinge; etc. Privirea las impresia c nu i scap nimic (dei nu este exclus s fi
dobndit, deja, un tic nervos!...), urmrind ostentativ, chiar i cea mai mic micare!...
Acest tip de persoan are nclinaii spre nelinite exteriorizat, precipitndu-se
permanent. ntrerupe, adeseori, frazele altora pentru a le termina ea nsi, denotnd o
minim capacitate comprehensiv i grbindu-se s trag concluzii (uneori, pripite).
5. Fii tare! (S nu i manifeti niciodat emoiile!) Gesturile specifice: braele
ncruciate sau ntinse, cu palmele pe genunchi; pe scaun sau fotoliu, picior peste picior,
corpul rigid i minile sprijinite de prile laterale ale fotoliului. Expresia facial i
mimica acestei persoane sunt nevivante, reci, ca de marmur. Respectiva persoan
vorbete despre emoii, fr ns a i le manifesta. Nu i exprim dect rar frica,
tristeea, starea coleric i/sau bucuria.
Aceste cinci tipuri comportamentale induse prin mesaje constrictive sunt apreciate
de specialiti ca extreme i caricaturale. Este mult mai realist s le gndim n termeni
de tendin a unui anumit miniscenariu, amintindu-ne c o persoan este, adeseori,
marcat de minimum dou mesaje constrictive diferite i care se consolideaz reciproc.
63
8. COMUNICAREA I NEGOCIEREA
8.1 Consideraii generale asupra negocierii
Negocierea a constituit i, cu siguran, va mai constitui, mult timp, un subiect
foarte controversat de discuii.
Astfel, zilnic putem auzi nouti despre cutare i/sau cutare mare negociator de-al
nostru care a reuit ca, n sfrit, dup luni i/sau chiar ani de discuii tensionante,
tensionate i, adeseori, realmente zdrobitoare, s obin ceea ce (i-)a dorit: un acord
stand by (adic un tip de acord n urma cruia, printr-o traducere mai mult sau mai puin
liber de gndire, avem voie s mai putem s ateptm mult i bine, dac i numai
dac suntem cumini), un mprumut mai puin covritor 26, sau cteva sute sau chiar
cteva mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce i noi 27 i tot aa, i-aa-i-aa!
i tot aa, finalmente eti att ocat, ct i impresionat de reuita fabuloas i de
rsunet a diplomaiei romneti, care ne-a dat, iat, nc o dovad a tradiiei noastre
multimilenare n ale negocierii. Practic, dup ce auzi toate astea, riti s rmi
perplex i stai i te gndeti, vorbind de unul singur, ct de bine pregtii sunt cei care au
putut s obin att de mult i de bine pe deasupra! Dar ce s facem, c deh, de ei
depindem!
Am avut ocazia i plcerea s consultm o bogat bibliografie n domeniul
negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia personal aparine fiecruia dintre noi, am
ncercat s ne clarificm, nc de la nceput, ce este aceea, o negociere.
Pe ct de nedumerii i dezorientai am debutat investigaiile, pe att de i mai
nedumerii le-am finalizat, abandonnd s ne mai complicm. Pentru c am ntlnit
puncte de vedere conform crora, spre exemplu Negocierea are loc cnd cineva are
un lucru pe care vi-l dorii i pentru care suntei dispus s v tocmii sau invers.
Negocierile au loc zilnic: n familie, la pia i aproape ncontinuu la locul de
munc28, sau Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o
problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura
conflictului.Negocierea este mai degrab similar cu o cltorie nu poi prezice
rezultatul nainte de a face cltoria29. Ce puteam s nelegem din aceste puncte de
vedere? Ne-am grbit s consultm diferite manuale i/sau cri care ne nva cum s
comunicm i s negociem i am constatat, cu stupoare c, spre exemplu, este foarte bine
s ne ntrebm trebuie s fim coreci, chiar dac nu este nevoie? 30 sau c nu
este suficient s ameninai!31 nici urm i nici vorb de negociere! Dup care neam ndreptat ctre alte lucrri de specialitate, i ele apreciate ca fiind de referin Am
constatat, i n acest caz, c mai degrab poi apela la btaie, dect la negociere!
Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm pilule i/sau reete de
negociere Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare roie i gata! L-am
26
pe care, bineneles, tot noi l vom plti, dup ce dnii i vor asuma, cu mare pomp i
senintate, cel puin declarativ, responsabilitatea
27
dar numai dac suntem cumini i cumprm fabrici i uzine i produse i alimente i altele, de la
cei care vor s ne ajute s... le fie lor mult mai bine dect nou!
28
T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
29
J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.13
30
Fisher R., Urry W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145
31
Fisher R., Urry W., Patton B. op. cit., p.78
64
negociat i psta! Sau, dac m aflu n situaiile Y sau Z, iau comprimatele verzi i
galbene, dup care le combin cu puin utopie i gata i cu negocierea asta!
Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante i
mai interesante, referitoare la tehnici de negociere
Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum de
eficien, n negocieri, tehnica feliei de salam, sau pe cea a trntitului-uii-n-nas
sau pe cea a piciorului-n-prag sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i
tracasrii32?
Sau s urmai o serie de sfaturi ca, spre exemplu 33: Folosii amnrile,
pentru a putea pstra controlul asupra echipei i a discuiilor!; Evitai izbucnirile
emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul!; Examinai ce surs de putere
posedai!; Determinai poziia dumneavoastr de retragere!; Niciodat s nu
acceptai prima propunere!
Sau de asemenea, s aplicai o serie de principii profund tiinifice, precum34:
Atunci cnd negociai, s fii pregtit pentru compromisuri!; Fii pregtit
pentru o eventual agend ascuns a opoziiei!; Asigurai-v c pe perete se afl
un ceas vizibil pentru toi!; Artai c fiecare concesie pe care o facei reprezint o
mare pierdere pentru dvs.35!; Cerei unui echipier s depisteze semnalele emise de
adversar!; Cutai, permanent, punctele slabe ale celuilalt!; Asigurai-v c
adversarul e mandatat s ncheie acordul !
Cu siguran c, dup parcurgerea i decelarea profundelor i complexelor
semnificaii semantice incognoscibile dar, n egal msur, persuasive i indubitabil
comprehensibile36 ale acestor cteva succinte i nu mai puin interesante sfaturi date
de specialiti, v vei putea pregti pentru marea btlie! Pentru c ce altfel de
interpretare am putea conferi unor asemenea ndemnuri care ne sftuiesc s privim
interlocutorul (partenerul de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar, fie ca
pe un duman (ba chiar ca pe unul de temut, care trebuie studiat cu maxim atenie i
tratat ca atare!)?!
Evident, dei fiecare dintre noi are dreptul la propria sa opinie, este necesar s ne
punem i/sau s fim de acord cu regulile jocului: pe cine avem, de fapt, n fa, la o
negociere? Un adversar, un duman sau un potenial viitor partener pe care l vom
transforma ntr-un client fidel i repetitiv?
8.2 Consideraii generale privind etapele unei negocieri
Ce este, practic, o negociere? Att timp ct acceptm ideea (de altfel, dovedit a fi
esenial!) c succesul n afaceri este generat i asigurat numai de clieni fideli i
repetitivi, nu avem dreptul (nici cel puin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne
explic CE i CUM trebuie s negociem! Subliniem faptul c o negociere implic
inegalitatea practic a poziiilor celor care doresc s ajung la un consens. Sau, altfel
formulat, n opinia noastr, n situaia n care prile convin s recurg la negocieri,
relaia dintre acestea este abordat de pe poziiile nvingtor nvins. i chiar
32
Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.21-39
J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit., p.21-48
34
T. Hindle op. cit., p.12-55
35
nu uitai c este posibil ca cineva care vi se adreseaz abreviat, prescurtare s v considere!
36
iar riscm s dm n limbajul unor parlamentari!
33
65
dac, declarativ, prile se consider egale n procesul negocierii, situaia de fapt va

demonstra c sunt una mai egal ca cealalt!
n contextul considerentelor prezentate insistm pentru a releva, o dat n plus,
faptul c numrul specialitilor care se strduiesc s ne nvee ce i cum s facem
pentru ca, finalmente, s ne pclim clienii este, nc, periculos de mare!
S acceptm, totui, c negocierea nu nseamn i nici nu este nimic complicat
mai ales c, s nu uitm, ea este, practic, o denumire pompoas dat tocmelii!
Practic, orice negociere este constituit dintr-o succesiune de cinci etape i/sau faze n
care trebuie s fim foarte tari, respectiv perfect stpni pe noi nine i, mai ales, pe
capacitile, disponibilitile i posibilitile noastre persuasive. i, aa dup cum vom
vedea, elementele de rutin au o preponderen major n procesul derulrii etapelor
unei negocieri.
n literatura de specialitate37 se apreciaz c cele cinci etape ale derulrii unei
negocieri pot fi desemnate i sub denumirea de Regula celor 5 C i constau n:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens;
5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clieni fideli i repetitivi.

1. Contactarea interlocutorului
Aceast prim etap a unei negocieri dureaz, de regul, foarte puin: ntre 30 de
secunde i un minut! Dar ct de important i chiar ct de decisiv este!
Aa cum experiena o demonstreaz, primele zeci de secunde ale momentelor
contactrii interlocutorului sunt de o maxim i decisiv importan ! Modul n care
salutm, modul n care ne prezentm, modul n care reuim s respectm Regula celor
4 x 20 (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraiei, primii 20 de pai, primele 20
de priviri i primele 20 de cuvinte utilizate), sunt i/sau pot deveni elocvente pentru cel
aflat n faa noastr, pentru modul n care acesta ne va percepe att personalitatea, ct i,
prioritar, inteniile pe care le avem38!
Aplicarea, n intervalul a numai cteva zeci de secunde, a tuturor elementelor
nvate, dobndite i exersate n ani i ani de pregtire poate fi de natur s decid,
adeseori ireversibil, percepia, senzaiile i chiar impresia pe care le vom genera
interlocutorului Privirea deschis i primitoare, zmbetul cald, prietenesc, mimica
facial destins, denotnd mult calm i stpnire de sine, volumul, debitul, accentul,
intensitatea i inflexiunea vocii, strngerea cald i asiguratoare de mn, corelat
cu gestul (extrem de atent, bine pregtit i exersat al oferirii propriei cri de vizit),
amplitudinea respiraiei, mimica i gesturile - perfect controlate - se constituie n tot
attea complexe elemente ale mecanicii exprimrii capabile s ne confere anse
substanial majorante n demersul nostru ctre reuit.
37
38
S. dEyrames Studiu C.R.E.S.A. Mulhouse, 1998 i 2004

evident, este preferabil s fie vorba despre inteniile reale!
66
n contradicie cu aceste cteva elemente comportamentale (aparent) simple i,

care, totui, necesit o maxim acuratee n execuie, ne permitem s v sugerm s nu
v complicai i s nu recurgei, niciodat, la trucuri de succes recomandate de unii
mari specialiti Spre exemplu, dumneavoastr suntei cei care decidei dac este, cu
adevrat, folositor s procedai aa cum ne sftuiete Giblin 39 n Cele trei metode
fundamentale de abordare a oamenilor: Putei s luai ceea ce v trebuie de la
cellalt cu fora, prin ameninri, intimidri sau nelndu-l Putei deveni un ceretor
al relaiilor interumane, adic i putei implora pe ceilali s v dea lucrurile pe care le
dorii Putei opera pe baza unui schimb echitabil!. Tot dumneavoastr avei
dreptul s decidei dac negocierea este, ntr-adevr, o succesiune a celor cinci faze
prezentate de Tim Hindle40, specialist n management: Pregtirea, Propunerea,
Dezbaterea, Tocmeala (sic! n.a.) i ncheierea! Sau s fii dur i s intrai, nc
din etapa de contactare a interlocutorului, aa cum putem vedea att de des n viaa
noastr cea de toate zilele, cu un aer de sus, de net i ostentativ afiat
superioritate, plin de sine, orgolios i blazat i denotnd un calm (cel puin aparent)
pe care l impunei prin simpla dumneavoastr prestan, elegan i arogan cu
care v manifestai ntr-o prezen scenic n care nu uitai s apelai la aproape nici
unul dintre numeroasele filtre fiziologice i/sau psihologice pe care le cunoatei din
sursele bibliografice comportamentale (atent) studiate! Sau s fii acel att de foarte
atent, riguros i tiinific personaj care tie cum trebuie i este capabil s
abordeze (tiinific! n.a.) proxemica n afaceri i, mai ales, toate legile psihologice
fundamentale ale percepiei i manipulrii: legea pragurilor senzoriale, legea
contrastului, legea interaciunii senzorilor, legea semnificaiei, legea reciprocitii i legea
coerenei sau disonana cognitiv41. Foarte trist ne apare faptul c asemenea aberaii
sunt, nc, de natur s strneasc admiraia i chiar entuziasmul a mii i zeci de mii de
fani ai negocierilor
2. Cunoaterea interlocutorului
Multe persoane afirm c nu poi cunoate un om ntr-o via, cu att mai puin n
cteva minute! Suntem perfect de acord i cu acest punct de vedere, pe care avem
obligaia (cel puin) moral s l respectm, dar Cum se face c unii profesioniti n
afaceri reuesc (i chiar foarte bine!) s i decodifice, nc din primele minute ale
ntrevederii, interlocutorii? i, de asemenea, cum se face c, de regul, simim din
prima cu cine avem de-a face?! n primul caz este vorba nu numai de experien, ci
i, aa dup cum vom putea constata, de mult tiin, iar n cel de-al doilea de flerul, de
instinctul i chiar de percepiile fiecruia dintre noi i tocmai diferena dintre cele
dou cazuri este cea care face explicabil enorma distan care exist ntre profesori i
diletani
Astfel, un profesor se pregtete cu asiduitate, muncind, perseverent, ani i ani de
zile. El crede n extraordinara importan a fiecrui detaliu comportamental, pe care l
nva, i-l impune i l exerseaz adeseori pn la exasperare i, nu arareori, recurge
la roluri extrem de complexe, chiar complicate prin arealul desfurrii lor dar, n
acelai timp, minuios compuse i pregtite, interpretate i repetate n faa camerei de
luat vederi i a unui monitor TV. Dup cum, de asemenea, este un fidel practicant al
39
L. Giblin - Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, p.11
T. Hindle op. cit., p.10
41
t. Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, 2000, p.5168; 218-223
40
67
tehnicilor de formare outdoor Iar rezultanta o constituie, ntotdeauna, nalta

performan, att n afaceri, ct i n viaa privat
Ct despre un diletant, pe acesta l putem vedea zilnic El este personajul
care nu are timp nici mcar pentru sine, dar pentru prostii! Este, de regul, un om
competent din punct de vedere profesional, contiincios, foarte muncitor i dornic de
afirmare. Dar, n acelai timp, este poet i parc ateapt, mereu, ca cineva s i arate
ce i cum trebuie s fac! Mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (ef, coleg,
cunoscut sau prieten), s i supervizeze fiecare aciune n cazurile mai fericite,
are iniiative, dar i acestea trebuie supervizate de alii ngrijortor este faptul c,
nu arareori, acest diletant are tendina de a se afla, cu grade de intensitate diferite, chiar
n fiecare dintre noi i parc i este team s cread c, ntr-adevr, poate i trebuie
s nvee i s dea mai mult i s fie mult mai exigent, att cu propria-i persoan, ct i
cu anturajul din mediul ambiant, pentru c numai prin impunerea i respectarea propriei
rigori are anse n demersul su ctre reuit!
Finalmente, indiferent c ne convine sau nu, nu putem s nu recunoatem c,
aproape zilnic, pe propria noastr piele simim diferena existent ntre profesori i
diletani Att la nivel macro, ct i la nivel de grup i de individ
Dar oare ce ne mpiedic s fim i noi profesori? Ne permitem s apreciem c rspunsul
este foarte simplu: uneori, incontiena Alteori, teama de a nu deranja pe alii i de
a nu iei din comun i, cel mai des, comoditatea i lipsa de voin Pentru c,
dup cum vom vedea, totul este att simplu, ct i perfect posibil, cu doar o singur
condiie: s fim convini c putem, fiecare dintre noi, mult mai mult!
i totui, dup cum experiena o demonstreaz, cunoaterea c mai rapid a
interlocutorului i a inteniilor acestuia, este perfect posibil. Va fi necesar doar s tim
i s avem voina de a nva, exersa i repeta, poate chiar pe parcursul a ani i ani de
zile, cu ambiie, voin i mare dorin de autoperfecionare, multitudinea de elemente
complexe i nu mai puin pasionante aferente programrii neurolingvistice, analizei
tranzacionale i, n general, comunicrii interpersonale n relaiile de afaceri.
3. Convingerea interlocutorului
Aceast a treia etap a unei negocieri ca, de fapt, i ultimele dou, presupune, n
esen, aplicarea unor principii i reguli comportamentale care sunt, n majoritatea lor,
exclusiv rutiniere. Aadar, experiena i tiina noastr de a juca vor avea un rol
primordial n reuita final.
Evident, exist (i mai pot exista) i multe alte puncte de vedere, care susin c
este recomandabil i foarte bine s i manipulezi (chiar ct mai subtil) interlocutorii. n
acest context, deontologia ne impune s dm dreptate tuturor celor care au un punct de
vedere (cel puin) foarte bine fundamentat. O facem, cu cea mai mare sinceritate i
condescenden. Dar decizia de a alege drumul pe care l vei urma v aparine, n
exclusivitate, tot aa dup cum, fiecruia dintre noi, i aparine dreptul la libera opiune
Dac dorii s procedai astfel nct s putei da marea lovitur avei, deja,
multiple i variate mijloace disponibil a fi apelate i/sau utilizate. Astfel, n afar de
mecanismele prezentate, o foarte bogat i adecvat bibliografie v st generos la
dispoziie cu sfaturi i sugestii care de care mai tentante i mai captivante, toate cu
scopul (evident!) de a v putea convinge interlocutorii
68
Astfel, vei putei opta, spre exemplu, pentru o multitudine de Tactici, tehnici,
scheme i trucuri de negociere42 care de care mai atrgtoare i mai tentante prin
profunzimea lor, de genul: Biat bun biat ru; Tactica erorilor deliberate;
Tactica mituirii(sic!); Tactica falsei oferte; Tactica intoxicrii (i mai sic!)
statistice; Tactica toleranei; Tactica scurt-circuitrii43; etc.
Sau, dac dorii, putei urma i o serie dintre ndemnurile profund tiinifice
ale unor specialiti44 din Occident: Fii imprevizibili! (probabil, pentru a termina,
definitiv, orice relaie partenerial cu toi interlocutorii dumneavoastr!); Dai-le
ocazia adversarilor s i verse focul! (fr comentarii!); Dac nu vor s intre n
joc, folosii negocierea jiu-jitsu!; Cteva subterfugii mai obinuite: neltoria
intenionat, rzboiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziiilor i (mare atenie! n.a.) nu v lsai pclii!.
Dup cum, n funcie de tipologia persoanelor cu care vei intra n contact n
cadrul negocierilor, putei urma cteva dintre sfaturile unor fini i ateni psihologi 45
(evident, tot occidentali) Iat cteva asemenea sfaturi: dac vei avea de-a face cu
persoane paranoice, lsai-le unele mici victorii, dar gndii-v bine, care!; dac
interlocutorul dumneavoastr este un tip histrionic46, Ateptai-v s trecei de la
statutul unui erou la cel al unui infam i invers! (suntem siguri c ai reuit s
nelegei, tot!); dac vi se ntmpl s avei n fa un schizoid, atunci va fi foarte util
s l punei n situaii pe msura lui! (iat, n sfrit, ceva mult mai clar!); dac,
ns, vei avea de-a face cu un depresiv (atenie, de-abia acum vine lovitura de graie!),
ndemnai-l s consulte un specialist!; n fine, dac neansa v va aduce n fa un
evitant, Propunei-i obiective de o dificultate crescnd! i Artai-i c
acceptai contradicia! Finalmente, fcnd dovada unei maxime generoziti, autorii
ne recomand ce este cel mai bine, cel mai indicat i, nu mai puin, cel mai util s facem:
ndemnai-l s consulte un specialist!
Continum aceast aberant degringolad a convingerii interlocutorului cu
cteva dintre cele mai interesante sfaturi pe care le d Baudrillard 47 celor care vor s
adopte strategiile fatale. Astfel, acest (att de binecunoscut) autor v sftuiete s
plecai, n demersul dumneavoastr ctre reuit, de la extaz i inerie48! Apoi, trecnd
prin celebrele figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul i Obscenul) i apelnd
riguros la strategiile ironice, nu v rmne dect ca, n final, s fii adepii unui
principiu al rului Simplu i clar, nu?
Lipsa de argumente pro ne determin, ns, s ne oprim aici cu sfaturile i s
abordm problematica generat de etapa de convingere a interlocutorului i de pe o alt
poziie, pe care ne permitem s o apreciem ca fiind mai realist
Astfel, dup cum subliniam, negocierea implic, n afara primelor dou etape,
aplicarea unor reguli i principii clare, unanim recunoscute. n acest context, apelnd la
programare neurolingvistic i la analiz tranzacional49, precum i la majoritatea
condiiilor eseniale pentru a reui, n etapa de convingere a interlocutorului vom putea
42
cf. cu t. Prutianu - Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998, p.20 -42
... fr comentarii!...
44
R. Fisher, W. Ury i B. Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27-183
45
F. Lelord, C. Andr Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Ed. Trei, Iai, 1998, p.62 - 343
46
...n mod sigur, nu are nimic de-a face cu Cetatea Histriei!...
47
J. Baudrillard Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iai, 1996, p.9-213
48
...se scrie cu r, nu cu p!
49
acestea vor fi prezentate, pe larg, n cadrul capitolelor VI i, respectiv, VII...
43
69
recurge la unele dintre cel mai indicate mijloace recomandabil a fi utilizate n negocieri
i/sau vnzri50.
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens
n aceast penultim etap a unei negocieri ambele pri vor avea de stabilit,
ntr-un mod ct mai concret (de regul, printr-un contract, ca form juridic de acord al
prilor), consideraiile lor privind punctele de vedere asupra crora s-a reuit ajungerea la
consens.
Nu ne-am propus i nici nu dorim s insistm asupra modalitilor tehnice de
elaborare a unui contract. Avem, ns, cel puin obligaia de a semnala cteva dintre cele
mai mari pericole pe care trebuie s le evitm, cu orice pre.
Astfel, este recomandabil s nu acceptai, niciodat, att timp ct interesele nu v-o
impun, o relaie contractual bazat pe termeni vagi, facil interpretabili.
n sensul celor menionate, s nu uitai c, nc, prea muli dintre interlocutori,
dei adeseori recomandai ca ntreprinztori de elit, doresc s profite, la maximum, mai
ales n cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea deschis i, n special,
de lipsa de experien a acestora. Sub semnul unei amabiliti mgulitoare i nu arareori
chiar excesiv, aceti veritabili fctori de bine sunt, poate, printre cei mai
periculoi!... Ei nu ezit s promit, oricui, orice, numai pentru a l determina pe
interlocutor s semneze! Iar consecinele sunt facil observabile La nivel macro,
riscul de a ne pierde pn i ultimele rmie de factori naionali de producie a atins,
deja, cote probabilistice foarte apropiate de unitate, n timp ce, la nivel micro, putem
percepe, cotidian, concluziile continuei ncurajri a ntreprinztorilor mici i mijlocii:
tot felul de asociaii i/sau organisme create i meninute n via pe banii
contribuabilului propag ideea necesitii acordrii unei importane mult mai mari
sectorului IMM-urilor! n schimb, cum?, cu ce?, de unde?, n ce domenii? etc. rmn, de
mai bine de cincisprezece ani, numai cteva dintre ntrebrile la care muli dintre cei mai
mari (autointitulai i/sau numii) specialiti n domeniu nu au rspuns! nc!
Concluzionnd, ne permitem s v dm un sfat: fii cu att mai circumspeci, cu
ct discutai cu ct mai mari specialiti n negocieri! Ferii-v s semnai contracte cu
formulri vagi i, mai ales, ferii-v de cei care v dau tot felul de sfaturi despre cum
este mai bine s v manipulai (sau, pardon, s v convingei) interlocutorul! Optai,
ntotdeauna, pentru lucruri simple, la obiect i cu formulri de tip beton!
5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clieni fideli i repetitivi
Consolidarea relaiei parteneriale deschise este, fr ndoial, unul dintre cele mai
importante obiective ale oricrui ntreprinztor profesionist.
n acest context, ideea c marea lovitur este calea cea mai sigur spre eec,
nu credem c mai trebuie relevat! Avem, zilnic, fiecare dintre noi, numeroase dovezi
elocvente n acest sens Foarte puini dintre cei care i-au dovedit arta i miestria de
a dirija i interpreta, concomitent sau chiar la mai multe instrumente, partituri
comportamentale complet i/sau total diferite, au reuit n afaceri...
Subliniem faptul c refuzm s subscriem opiniilor celor care nu prididesc n
a ne nva ce i cum s facem pentru a reui prin tot felul de mecherii,
50
problematica acestora va fi abordat n coninutul subcapitolului 5.3
70
menuri i uanele i altele asemenea! Pentru c, n condiiile n care dorim,

realmente, crearea unui parteneriat durabil i stabil cu viitorii notri parteneri de
afaceri, nu credem n viabilitatea tehnicilor i tacticilor de negociere! Mai ales c,
practic, numai de noi i de abilitile noastre profesionale i comunicative depinde
ctigarea ncrederii interlocutorilor, cu scopul de a ne crea clieni fideli i repetitivi!
8.3 Tehnici de comunicare apelate n negocieri
Tehnicile de comunicare utilizate n negocieri i, n general, n orice relaie
interpersonal, sunt urmtoarele:
ntrebrile
ascultarea
reformulrile
A. ntrebrile constituie prima i, dac avem n vedere efectele generate, poate
cea mai important tehnic de comunicare.
Aceasta, mai ales dac inem cont de faptul c primul lucru pe care l facem atunci
cnd dorim s comunicm eficient cu cineva, const n a-i adresa ntrebri. Din nefericire,
eecul pe care l nregistrm n unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru n veritabila tiin de a stpni tehnica punerii ntrebrilor
adecvate scopului urmrit. Numim tiin tehnica punerii ntrebrilor n funcie de scopul
urmrit pentru c orice interogaie pe care o adresm interlocutorului nostru are scopul de
a ne furniza, prin intermediul rspunsului primit, o anumit informaie. n mod cert,
niciodat nu trebuie s adresm ntrebri doar de dragul de a pune ntrebri ci, evident,
numai cu scopul de a primi o anumit informaie, pe care s o valorificm, ulterior, n
demersul nostru ctre reuit. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat,
pentru a fi capabili s fim noi nine convini c ntrebrile pe care le vom adresa ne vor
servi la atingerea acestuia. n caz contrar, vom continua s facem parte din categoria
celor muli care, cel mai frecvent, pun ntrebri ca s se afle n treab sau altfel
formulat, pun ntrebri aa, pur-i-simplu
n funcie de scopul urmrit, tipologia ntrebrilor utilizabile n relaiile generate
de desfurarea unei negocieri este urmtoarea:
1. Dac dorim s obinem o informaie precis, aferent unui fapt, este util s
adresm o ntrebare nchis, de forma: Nu este aa c?; Ai fost, vineri, plecat

la?; Credei c este corect s?; Vei participa la ntlnirea cu Domnul X?; etc.
Rspunsul obinut la o asemenea form de ntrebare va avea, de regul, forma unui
energic DA! sau NU! i, drept consecin, ne va furniza suficiente elemente necesare
adoptrii unei decizii n consecin
2. n situaia n care dorim s aflm noi elemente suplimentare aferente unui
anumit fapt, desfurrii unei aciuni etc., este recomandabil s apelm la o ntrebare
deschis, de genul: Ce?; Care?; Cum?; De ce?. Spre exemplu, putem apela
la o ntrebare deschis, astfel: Ce rol credei c are Doamna X-ulescu n aciunea de
transfer bancar ctre beneficiarii notri din Austria?. n mod evident, adresnd o
ntrebare deschis, l vom determina pe interlocutor s ne ofere informaii aferente
scopului pe care l urmrim;
3. Dac dorim s identificm o serie de elemente capabile s ne ajute la mai
riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la ntrebri
generalizate (sau, aa cum mai sunt acestea denumite, ntrebri deschise n raport cu
71
alte ntrebri). Spre exemplu, rspunsul la ntrebarea Ce credei c gndete Domnul X

despre aciunea Z ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicai n
desfurarea aciunii Z i, de asemenea, rolul fiecruia dintre ei;
4. n situaia n care dorim s stabilim data unei ntlniri sau, spre exemplu, dac
dorim s antrenm o anumit persoan ntr-o aciune, fr a i crea impresia c o obligm,

putem apela la una dintre ntrebrile alternativ. Scopul acestora const n a propune
alegerea unei soluii, n raport cu alta/altele. Iat, spre exemplu, cum este eficient s
adresm o ntrebare care are ca scop obinerea unei ntlniri: Preferai s ne ntlnim,
pentru maximum 15 - 20 de minute, miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?. n
acest exemplu, scopul urmrit este dublu. Astfel, pe de o parte, el const n obinerea
ntlnirii prin oferirea unei alternative n alegerea unei soluii de ctre interlocutor. Pe de
alt parte ns, textul ntrebrii, mai precis cel referitor la orele precise propuse, are scopul
de a-i demonstra interlocutorului nostru c timpul su (la fel ca al nostru!) este extrem
de preios i, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili ntlnirile de afaceri din or-nor
5. n tentativa noastr de a evita obstacolul creat printr-o ntrebare adresat de
unul dintre interlocutorii prezeni, dar i pentru a flata respectiva persoan, este util s
adresm o ntrebare flatant (cu ntoarcere sau de tip trimitere cu flori). O
asemenea ntrebare poate avea urmtoarea formulare: Dar dumneavoastr, care avei,
deja, experien n domeniul supus discuiei, ce prere avei despre? Mai mult,
ndrznesc chiar s v cer sfatul referitor la. Cu certitudine, informaiile furnizate vor
fi de natur s ne confere anse suplimentare n demersul nostru ctre reuit, mai ales c
oamenii ador (i) s le cerem sfatul
6. Dac dorim s valorificm prezena unei alte persoane dect cea implicat,
direct, n discuie, putem apela la o ntrebare-releu(cu trimitere la teri). Astfel, spre

exemplu, putem apela la o ntrebare de genul: Dar Doamna Y-lescu, cunoscnd mai bine
dect noi situaii similare, ce ne poate sftui asupra?. n mod evident, n exemplul
dat, trimiterea la teri este asociat unei ntrebri flatante. De fapt, acest lucru este
recomandabil a fi apelat n majoritatea situaiilor, n sensul de a nu privi secvenial
tipologia descris;
7. n situaiile (frecvente) n care interlocutorul are tendina de a divaga de la
subiect sau chiar de a se abate/ndeprta de la acesta, este extrem de benefic s apelm la
o aa-numit ntrebare-ricoeu (tierea cuvntului). Cel mai frecvent, formele unei
astfel de tieri a cuvntului se prezint astfel: Apropo de subiectul iniial abordat, care
este prerea dumneavoastr referitor la? i/sau: Dar, pentru a reveni la subiectul
supus discuiei, ce credei despre?. Rmne la latitudinea noastr, a celor care
interogm partenerii de dialog, s stabilim forma cea mai adecvat a textului pe care l
vom adopta
8. n unele situaii, este necesar s l determinm pe interlocutor s vorbeasc mai
mult n aceste cazuri, extrem de util se poate dovedi apelarea la un ricoeu simplu,
urmat de tcere, n maniera urmtoare: Iertai-m c mi permit s revin, ce spuneai
despre?. O asemenea formulare are i un (mai mult sau mai puin) vdit caracter
manipulator, urmrind s ne creeze posibilitatea de a cunoate, ct mai bine, punctul de
vedere al interlocutorului nostru;
9. n tendina noastr de a-l determina pe cel aflat n faa noastr s vorbeasc i
mai mult, este eficient s i adresm acestuia o reformulare, urmat de tcere. Spre
72
exemplu, putem formula una dintre urmtoarele dou ntrebri: Dac am neles bine,
apreciai c? sau: S neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c?
10. n fine, cu scopul de a ne influena ct mai mult interlocutorul (tendina de
manipulare este, n situaia de fa, cea mai evident!), i putem formula acestuia o
ntrebare orientat (insinuant), al crei coninut poate fi exemplificat astfel: S
neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c pe piaa romneasc vom avea un alt succes
dac vom renuna la schemele pe care le adopt unii comerciani din zona Z?. Chiar
dac acest tip de ntrebare seamn cu precedentul (crend doar o prim senzaie de
identitate tipologic a formulrii ntrebrii), cu siguran ai remarcat, mai ales din
emisiunile TV, c acest tip de ntrebri este uzitat de reporteri, mai ales de cei care vor s
dovedeasc, cu orice pre, fie c ei (i numai ei) au dreptate, fie c tiu s obin ceea ce
i-au propus!
Finalmente, insistm asupra necesitii de a adresa ntrebri numai n funcie de

ceea ce urmrim s obinem de la interlocutor, innd cont de starea psihologic,
pregtirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea constituie cea de-a doua tehnic de comunicare. Cu siguran ai
avut ocazia s observai c foarte muli dintre noi cred sau au impresia c a-i asculta
interlocutorul este un lucru foarte simplu. Practic ns, a asculta poate fi i/sau chiar este o
adevrat tiin i art. Astfel, pentru a putea s ascultm trebuie, n primul rnd, s tim
i s avem puterea s tcem. Aceasta ni se poate prea chiar foarte evident, ba chiar
ridicol, astfel nct, nu de puine ori, suntem n situaia de a tia interlocutorul, de a
vorbi n acelai timp cu el, sau chiar de a-l contra.
Ascultarea eficient nu este o simpl ascultare pasiv, efectuat n genul celei n
care se apeleaz la reportofon ci, dimpotriv, o ascultare dinamic, n timpul creia:
analizm imediat, ct mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate
conexiunile necesare; constatm ce elemente lipsesc, astfel nct s putem desprinde
concluziile de rigoare.
Experiena demonstreaz c, dei ascultarea este cea mai eficient tehnic de
comunicare, ea este cel mai deficitar utilizat constituind, n destul de multe situaii, sursa
unor discuii contradictorii i/sau a unor nenelegeri cu partenerii de discuii.
Importana ascultrii este dovedit i de realitatea c ascultarea real i total
constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de a-l determina pe interlocutor s se
simt ntr-un OK al poziiilor de via51 de tipul + +. n acest context subliniem faptul c,
dac, dimpotriv, dorim s l demobilizm i/sau demotivm pe interlocutor, putem
recurge la ascultarea pasiv, dublat de indiferen
Subliniem i faptul c specialitii n afaceri tiu s aplice foarte bine proverbul
S cumperi tot i s nu vinzi nimic!, reuind ca, prin contextul creat i ntrebrile
adresate, s poat asculta minimum 70% din timp
C. Relansrile constituie o tehnic de comunicare la care se apeleaz, de regul,
atunci cnd interlocutorul a dat un rspuns tangenial (pe lng), incomplet i/sau
inadaptat, deci nesatisfctor.
n practic, cel mai frecvent ntlnite relansri sunt cele pasive i cele active.
Relansrile pasive pot fi facil nvate i reinute, putnd deveni, destul de repede,
o a doua natur a celui care le utilizeaz. Ele constau, de regul, n:
51
detalii vor fi prezentate n cadrul capitolului referitor la analiza tranzacional
73
succinte orientri comprehensive ca, spre exemplu: neleg ce spunei!;

Da, aa este!; Corect!; OK! etc. Ele l determin pe interlocutor s
simt faptul c l ascultm cu atenie i, drept consecin, nelegem foarte bine
ceea ce ne spune;
propoziii (fraze) neutre, de tipul unor formulri ncurajatoare, capabile s l

determine pe interlocutor s ne ofere detalii suplimentare asupra subiectului
abordat. Spre exemplu: mi putei furniza i alte detalii?; Cum apreciai,
n particular, afacerea propus discuiei?; etc.;
interogaii interpretative, prin intermediul crora se concluzioneaz, ca un

punct de vedere personal, asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu,
dac reiterm, interogativ, formulrile interlocutorului, diminum considerabil
riscul de a fi contrazii:
- Interlocutorul: Iat concluzia la care am ajuns, alegerea este simpl!
- Rspunsul meu: Este simpl? sau: Ce s neleg prin simpl?
limbaj nonverbal aprobator, ncurajator. Spre exemplu, se dovedete a fi

foarte eficient s denotm maxima atenie acordat interlocutorului prin
nclinarea (aplecarea) uoar a corpului ctre acesta i/sau chiar prin acea att
de cunoscut aprobare din cap pe care o aplic att de frecvent (i fr
profesionalism) muli dintre reporteri;
utilizarea eficient a pauzelor. Exist situaii n care tcerea poate constitui un

bun mijloc pentru continuarea eficient a dialogului cu interlocutorul nostru.
Spre exemplu, dac i vom formula acestuia o concluzie tiat de tcere, de
tipul: Deci, dac am neles bine, vrei s spunei c , l vom determina
s fie incitat s i continue mai mult ideile, dezvoltndu-le i oferind
informaii suplimentare. n acest mod, schimbul de informaii i, implicit,
comunicarea vor fi sensibil ameliorate att din punct de vedere cantitativ, ct i
calitativ. Aa cum practica o demonstreaz, utilizarea, n dialogul cu
interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natur s i genereze
acestuia o serie de tensiuni interioare capabile s i frneze dorina de a
comunica eficient.
Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care
apeleaz la ele, mult antrenament i voina de a nu-i influena interlocutorul.
Cel mai frecvent ntlnite relansri active sunt:
rezumatul
reexprimarea sentimentelor
Relansrile active de tipul rezumatului constituie, practic, o sintez a ceea ce nea comunicat interlocutorul nostru, pn la un anumit punct al conversaiei. Scopul
rezumatului l constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fr a deforma i/sau
aduga elemente ale propriei noastre gndiri. Un exemplu de generare a unei relansri
active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, n fig.nr.9.1 (a i b):
A
B
exprimare
reacie la exprimare
74
reacie la reacie
etc.
Fig. nr. 9.1 (a): Discuie normal
Dup cum se poate observa din fig.nr.9.1-a, o discuie normal purtat ntre doi
interlocutori (A i B) implic derularea dialogului n mai muli timpi, astfel:
- exprimarea unei idei de ctre A;
- reacii ale lui B la considerentele formulate de A;
- reacii ale lui A la reaciile expuse de B;
- reaciile lui B la cele spuse de A;
- etc.
n cazul rezumatului (fig.nr.9.1-b), discuia se poate ntrerupe sau chiar opri, n
funcie de situaie, unul dintre interlocutori repetnd sau reformulnd exprimarea sau
reacia celuilalt:
A
B
exprimare
rezumat
confirmare la rezumat
reacie
Fig. nr. 9.1 (b): Rezumat
Spre exemplu, conform celor prezentate n dialogul dintre A i B (fig.nr.9.1-b),

la o exprimare a lui A, B reacioneaz cu o reformulare, n genul: Permitei-mi s vd
dac am neles bine problema supus discuiei: ai afirmat c, n general, . Evident,
n continuare, B i va spune lui A tot ceea ce a neles din exprimarea acestuia. La finele
rezumatului, B l va ntreba pe interlocutorul su dac ceea ce a spus el este bine i n
concordan cu cele afirmate de A. Dac A i va confirma lui B acest lucru, B va reaciona
la problema pe care este sigur c a neles-o corect, comunicarea fiind sensibil
eficientizat.
n foarte multe situaii rezumatul se poate dovedi util att pentru clarificarea unor
puncte de vedere divergente aprute n timpul negocierilor, ct i pentru o mai bun
concluzionare asupra problematicii abordate n discuiile de afaceri.
Apelnd la rezumat ne putem asigura c am fost bine i corect nelei de ctre
interlocutor, dup cum putem elimina din discuie anumite aspecte pe care le apreciem ca
fiind secundare, neeseniale i/sau chiar inutile.
75
8.4 Principii i reguli pentru a reui n negocieri i vnzri

Dup cum afirmam, negocierea se constituie ntr-o succesiune de cinci etape, n
cadrul crora ambele pri implicate n tratative apeleaz la i aplic att o variat gam
de tehnici i metode, ct i un ntreg repertoriu de reguli i principii.
Dac n ceea ce privete ansamblul tehnicilor i metodelor utilizabile n cadrul
negocierilor am fcut referire, prezentnd i unele puncte de vedere i/sau consideraii
personale, iat, n continuare, o serie de principii i reguli pe care numeroi specialiti52
ni le recomand pentru a le aplica n negocieri i vnzri:
I. 20 de principii i reguli recomandabil a fi respectate n negocieri:
1. Dac va trebui s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel
nct dezavantajul dumneavoastr numeric s se ntoarc mpotriva
respectivului grup! i, mai ales, nu ezitai s exploatai, la maximum,
contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n cadrul
respectivului grup!
2. Referitor la (1), amintii-v c, ntotdeauna, numrul membrilor fiecrei
echipe de negociatori trebuie s fie egal (paritar)! n caz contrar, vei ti,
deja, cu cine avei de-a face!
3. Nu facei propuneri ferme i definitive nainte de a calcula, cu precizie,
formularea acestora i consecinele implicate!
4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili, cu maxim precizie,
lista tuturor punctelor ce urmeaz a fi discutate! Fixai-v, nc nainte de
negociere, un minimum acceptabil, un optim i preul/tariful de la care v
putei permite s pornii!
5. Nu pierdei niciodat din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de
atent la piedicile ridicate de detalii!
6. nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate
de adversar! Vei avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine de
ansamblu asupra modului su de a gndi i de a privi lucrurile
7. n orice negociere i, n general, n via, s nu uitai c banul este cea
mai rar marf din lume!
8. Evitai s fii primul care propune un pre/tarif! Iar n momentul n care
vei propune un pre/tarif, amintii-v c banul este cea mai rar marf
din lume!
9. Dac v aflai n postura de cumprtor este recomandabil s deschidei
negocierea comentnd, pe un ton dramatic (dar atent ales!), cteva
dintre rezultatele negative nregistrate n economia naional i, n mod
deosebit, contextul actual conjunctural complex, nefavorabil i chiar ostil al
economiei europene i al celei mondiale!;
10. ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag
formulate servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte.
De aceea, s tii, nc de la nceput, dac interesele v vor fi mai bine
52
S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a. op.
cit., D. Popescu op. cit.:, t. Prutianu op. cit.; T. Hindle op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit.; etc.
76
servite printr-un acord vag formulat sau printr-un contract beton! Este
preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de
resurse limitate i/sau de mai puin experien
11. Cnd cele dou echipe se aeaz fa n fa la masa negocierilor, facei
astfel nct s fie repuse n discuie numai anumite probleme care v
intereseaz i artai-v, categoric, de partea echipei adverse, mai ales
dac apar litigii minore! Este foarte probabil ca, destul de repede,
interlocutorii dumneavoastr s deduc ideea c suntei de-al lor i,
drept consecin, se vor arta mult mai dispui s v asculte sugestiile
pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor
12. ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se
discut numai spre finalul ntlnirii
13. Nu uitai c, ntotdeauna, este mai uor s joci pe teren propriu! De
aceea, facei astfel nct primele edine ale negocierilor s se deruleze pe
terenul adversarului! Acestuia i se va prea legitim ca ultimele
ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr
14. ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor! Nu
v servete la nimic s privii ndoielnic ntlnirile de afaceri i, mai
ales, s v autocomptimii!
15. Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor aprute
i pentru a putea dispune de timpul necesar obinerii unor eventuale
informaii suplimentare, capabile s ofere soluii reciproc avantajoase!
16.
Statisticile demonstreaz c o negociere nseamn:

70 % pregtire
10 % punere n scen
20 % execuie
17. Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v

cunoasc slbiciunile! Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr
nu este necesar s vi le cunoatei foarte bine!
18. ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers
proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntei victim
19. Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr,
artai-v flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur!
20. n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea
ce privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun
acord, apelai la reformulri i/sau la rezumarea coninutului celor
discutate
II. 15 principii i reguli recomandabil a fi respectate n vnzri:
1. Cnd avei de-a face cu un cumprtor perspicace, ntrebai-l ce prere
are despre un produs, nainte de a ncerca s i-l oferii spre vnzare!
2. Nu prezentai niciodat un serviciu sau un produs nainte de a fi neles
perfect obiectivele urmrite de potenialii dumneavoastr clieni!
77
3. Un bun vnztor trebuie s formuleze, ntotdeauna, o sugestie i/sau o

afirmaie care s permit ceteanul-clientui o replic de genul: V
nelai!...
Pentru c, nu uitai: de regul, oamenii ador s aib
impresia c sunt mai inteligeni dect dumneavoastr!
4. Aranjai astfel lucrurile nct, n cursul primei ntrevederi, una dintre
cele dou pri (vnztorul sau cumprtorul) s aib ocazia s solicite
acordarea unui mic favor!
5. n cazul n care suntei vnztor, propunei cu maximum 20% mai mult
dect preul pe care vrei s l obinei! Iar dac suntei cumprtor, oferii
cu cel mult 20% mai puin53!
6. ntotdeauna, oferii-i, ceteanul-clientui, cel puin o alternativ! Nu l
forai s v rspund, automat, prin da sau nu la o propunere de
vnzare pe care i-ai fcut-o!
7. Este recomandabil ca, n intervalul lunilor de var, s v programai
vizitele de afaceri la mijlocul sptmnii, mai ales pentru situaiile n care
potenialii dumneavoastr clieni au tendina de a-i acorda week-end-uri
prelungite
8. n ncercrile dumneavoastr de a vinde, nu expediai scrisori, ci apelai la
faxuri i la pota electronic! Scrisoarea nu poate fi citit dect de
destinatar, pe cnd celelalte forme de comunicare precizate vor putea fi
citite de toat lumea, cel puin din curiozitate!
9. O echip de vnztori trebuie s includ, n proporii egale, att btrni
nelepi, ct i copii teribili; fiecare dintre acetia este susceptibil s
nvee de la ceilali! i, finalmente, vei obine un lucru dovedit a fi
esenial: succesul va fi de partea ntregii ECHIPE
10. Nu uitai c, de regul, reprezentanii comerciali de valoare i consum
timpul astfel:
30 % cltorind
25 % n lucrri administrative i edine
5 % la telefon
40 % vnznd
11. n cursul primei ntrevederi de prospectare este util ca un vnztor s se
mulumeasc a vorbi maximum 20 % din timp, restul de 80 % ascultnd
sugestiile i propunerile partenerului de afaceri
12. Cnd prezentai un produs i/sau serviciu este recomandabil s avei un
singur interlocutor. De asemenea, evitai s ncepei vizita dumneavoastr
comercial prin prezentarea unui produs!
13. n situaia n care v aflai n faa unei echipe de cumprtori, reperai
persoana cea mai interesat pentru achiziionarea unui produs i/sau
serviciu i adresai-v acesteia n mod direct!
53
aceast regul este valabil doar pentru cultura european a afacerilor. Dac avei de-a face cu un
ntreprinztor asiatic, procentajul poate crete pn la 300 de puncte!
78
14. Odat ajuns la punctul n care propunerea de vnzare pe care tocmai ai

formulat-o reclam un angajament din partea ceteanul-clientui, este
util s evitai continuarea discuiilor pn cnd nu vei obine un
rspuns
15. Este suficient s fii cu numai 1 % mai bun dect concurena! Clienii
dumneavoastr vor avea impresia c suntei cu 10 % mai bunCeea ce,
n termen de vnzri, nseamn 100 %!...
8.5 Reguli recomandabile pentru inuta vestimentar de afaceri
Alegerea mbrcmintei pe care urmeaz s o purtm cu prilejul unei ntlniri de
afaceri este, adeseori, un lucru extrem de dificil. n acest sens, fr pretenia de a emite
judeci de valoare, ne permitem s v prezentm unele sugestii referitoare la alegerea
inutei vestimentare pentru ntlnirile de afaceri:
a) inuta vestimentar pentru brbai:
1. este recomandabil s nu purtai cma cu mnec scurt, indiferent de
temperatura de afar. i, dei poate prea tradiional, este bine s optai
pentru cmile albe! n mod evident, este obligatoriu s nchidei cmaa
la gt! De asemenea, tot indiferent de temperatura de afar, n protocolul
afacerilor purtarea costumului este absolut obligatorie (cel puin ca o
dovad a consideraiei pentru interlocutor)!
2. evitai s purtai costume de culoare neagr! Ca regul internaional
general acceptat, n mediile de afaceri costumele de culoare neagr sunt
apanajul preedinilor de companii Cele mai indicate culori pentru
costume, n ordinea preferinelor, sunt: bleumarin, gri, bej;
3. costumul pe care l purtai trebuie s fie confecionat din ln i/sau din
orice ale material greu, care s cad bine i s nu se ifoneze;
4. n general, este recomandabil ca garderoba unui tnr ntreprinztor s
includ: 3 costume de iarn; 3 costume de var; un pardesiu sau palton (n
funcie de clim); o hain de ploaie; 12 cmi; 12 cravate; 3 curele; 3
perechi de pantofi de zi;
5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vrful acesteia trebuie s acopere,
ntotdeauna, catarama curelei de la pantalon! Limea cravatelor de
succes este cuprins ntre 7 i 9 cm. n context, relevm faptul c este
recomandabil s apelai, ntotdeauna, numai la cravate de marc i de
foarte bun calitate, avnd culori sobre i decente, asortate att cu
costumul, ct i cu cmaa pe care o purtai
6. nu purtai vest dect n caz de for major!
7. nu achiziionai dect curele i pantofi confecionai din piele de foarte
bun calitate, de culoare neagr sau maro;
8. pentru o ocazie deosebit, mbrcmintea de sear a unui brbat trebuie s
se compun din: clasicul costum negru (smoking), croit la unul sau dou
rnduri de nasturi, cu revere simple sau crestate; cma alb (alb mat sau
foarte pal, pastel); cravat din mtase neagr (uni sau cu un mic model n
culorile bleu, rou i alb) sau papion negru (ocazional, rou deschis, din
stof ecossez sau din catifea);
79
9. nu apelai la cravat alb dect atunci cnd suntei invitat la o ceremonie,

la un dineu oficial sau la o recepie de nalt inut, foarte luxoas (sau
pretenioas)
10. asortat costumelor pe care le mbrcai n ntlnirile de afaceri, singurul
gen de ciorapi recomandabil a fi purtai este cel din bumbac, de tip trei
sferturi, (avnd lungimea pn la gamba piciorului i evitnd, astfel, s
fii studiai pn n cele mai mici amnunte), de culoare neagr, gri
nchis sau bleumarin. Culoarea ciorapilor trebuie, de asemenea, asortat
celei a cravatei;
11. este recomandabil s nu utilizai borsete, ci un portofel din piele, care s
ncap n buzunarul interior al hainei de la costum;
12. umbrela pe care o purtai trebuie s fie de tip clasic, de culoare neagr.
n context, subliniem faptul c nu este recomandabil s apelai la nici un
fel de umbrele telescopice, indiferent de ct de comode se pot dovedi i/
sau sunt acestea
13. mbrcmintea pentru ntlnirile de afaceri organizate n alte ri trebuie
adaptat obiceiurilor specifice acestora. Drept urmare, avei obligaia de a
v documenta riguros, pn n cele mai mici amnunte!
14. accesoriile unui adevrat ntreprinztor (om de afaceri) pentru un dineu
oficial sunt: o batist alb sau asortat culorii cravatei, aranjat cu col
i prins la buzunarul din stnga sus al sacoului; butoni de dimensiuni
mici (din aur cu pietre semipreioase, preioase sau perle); ceas de mn de
marc, a crui brar poate fi din aur, argint sau dintr-un material
complet negru (piele);
15. nu utilizai parfumuri sau after-shave-uri stridente, mai ales n cazul n
care urmeaz s ntlnii parteneri de afaceri conservatori! i, de
asemenea, ntotdeauna, s nu optai dect pentru mrcile de renume!
N.B.: ct despre cerceii, lanurile pe care le purtai (la gt i/sau, mai ales, la
mn), ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu sau cu monogram),
belciugele etc. cu care v putei dovedi, odat n plus i mai convingtor
brbia, uitai-v ct mai repede i mai bine n oglind i renunai la
eventualele prostii!
b) inuta vestimentar pentru femei:
Dei n ceea ce privete mbrcmintea i inuta femeilor este cel puin dificil s
dm sfaturi i/sau sugestii, ne permitem s v sugerm o serie de reguli, ca:
1. costumul dumneavoastr va fi mult mai atrgtor dac este confecionat
din ln sau orice alt material greu, care s cad bine i s nu se
ifoneze. De asemenea, v recomandm s optai pentru culorile nchise
(bleumarin, gri i negru);
2. la birou, evitai mbrcmintea din materiale care se potrivesc numai
pentru sear (satin, brocart, catifea, lam etc.);
3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului n care v
prezentai. Ca i pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni;
4. pentru ciorapi, avei minimum trei opiuni:
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
80
culoarea pielii - pentru firme cu o cultur organizaional rigid
culoare neagr (pentru firme n care moda penetreaz facil i nu se

manifest conservatorism;
alte culori (pentru femeile ntreprinztoare crora le pas mai puin de
cultura organizaional a firmei lor )
pentru birou, este preferabil s alegei pantofi clasici, din piele, cu
tocuri nalte de 5 7 cm. i avnd culori asortate mbrcmintei i/sau
accesoriilor acesteia;
investii n accesorii (geni, serviete, mape etc.) din piele! i, evident, nu
uitai s asortai culorile!
atenie foarte mare la femeile care apeleaz la ochelari ca accesoriu! Ca
regul general, ochelarii cu lentile de culoare nchis pot ascunde cele
mai interesante i misterioase gnduri! Nu uitai, n schimb, c
ochelarii trebuie s aib capacitatea de a evidenia i de a pune n valoare
trsturile personalitii feminine!
ct despre bijuteriile, cerceii i alte accesorii pe care le purtai n relaiile
de afaceri, ne permitem s v sugerm s dai dovad de maxim atenie!
Pentru c modul n care o femeie tie s i aleag bijuteriile i accesoriile
i trdeaz nu numai caracterul, ci i personalitatea
i tot referitor la accesorii: n situaia n care suma nasturilor ornamentali
ai taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, earfei i
bijuteriilor este mai mic dect 13, se apreciaz c este, nc, bine!
garderoba unei tinere femei funcionar public trebuie s includ i: 2
costume de zi; 3 rochii de zi; 6 bluze; 3 fuste; o rochie neagr
(special pentru cocktailuri i/sau cine de afaceri); dou haine bine croite
(pentru iarn i pentru primvar); o hain de ploaie; 3 curele; 3 earfe; 2
perechi de pantofi (fr toc i/sau cu toc potrivit); 2 perechi de sandale
elegante sau pantofi uori; o rochie lung, de sear; 2 perechi de
pantaloni;
este recomandabil s nu purtai pantaloni dect ntr-una din situaiile n
care: avei o siluet pretabil pentru acetia; avei un sim dezvoltat al
modei i tii, foarte bine, ce alte accesorii i pot acompania; v putei
permite pantaloni de foarte bun calitate i bine croii
asortai, ntotdeauna, geanta cu pantofii pe care i purtai! De asemenea,
evitai ca geanta s sar n ochi!
purtai ct mai puine bijuterii! Dac purtai o bijuterie mic, minuios
lucrat sau foarte veche, nu o combinai cu altele, ci lsai numai tonul
imprimat de aceasta!
este recomandabil ca machiajul s fie ct mai discret, ca i parfumul pe
care l folosii. Rujul ales trebuie s fie de foarte bun calitate, astfel nct
s nu rmn imprimat pe pahar sau pe ceac n caz contrar, imaginea
de marc (i nu numai) va fi (cel puin) anulat
este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat s aib nuana identic cu cea a
rujului!
pentru o cin de afaceri, vestimentaia aleas de dumneavoastr poate
include: costum de iarn (fust lung i taior asortat acesteia); rochie de
81
sear (cu un model fie trei sferturi, fie foarte lung) confecionat, spre
exemplu, din satin, tafta grea, triplu voal sau brocart; rochie lung, cu
decolteu, acompaniat de o jachet din blan sau de o hain lung din
stof de ln; etc.;
17. mnuile albe (confecionate, preferabil, din piele), indiferent c sunt
scurte sau trei sferturi, confer, ntotdeauna, o not de distincie, dar
numai n cadrul unor serate sau ocazii deosebite;
18. plriile reprezint un avantaj substanial pentru o femeie creia i plac i
tie s le poarte. Ele pot nviora o rochie sau un costum ters, dup
cum pot imprima o not tinereasc unui costum adecvat. Plria trebuie,
ntotdeauna, asortat (ca model i colorit) cu haina i cu rochia, pantalonii
sau costumul purtate.
8.6 Tipuri de negociatori i stiluri de negociere
8.6.1 Tipuri de negociatori
n ceea ce privete tipurile de negociatori, opiniile specialitilor sunt destul de
eterogene, unele dintre acestea fiind descrise n cele ce urmeaz:
Conform opiniei lui Gh. Mecu54, n practica negocierilor au fost evideniate, prioritar,
patru tipuri de negociatori, astfel:
a) negociatorul autoritar se afieaz ca fiind tipul de om profund pasionat i
absorbit de activitatea desfurat. Acest fapt l determin s fie un bun
organizator dei, n majoritatea situaiilor, este lipsit de iniiativ. Se
manifest, prioritar, ca o persoan inflexibil, care are un aer impuntor;
b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care ncearc i, de cele mai
multe ori, reuete s fie realist. Exteriorizeaz o puternic dorin de a se
face util (uneori fr acordul interlocutorilor si). Este foarte preocupat de
clarificarea divergenelor aprute n cadrul negocierilor, pentru a evita
potenialele blocaje i, de asemenea, pentru a gsi soluii conciliante
problemelor supuse discuiei. n contextul prezentat, acest tip de negociator
triete o mare satisfacie atunci cnd reuete s depeasc situaiile
conflictuale. i, nu n ultimul rnd, este o persoan cu spirit de echip,
civilizat, carismatic i sociabil, fiind un partener ideal de negociere;
c) negociatorul permisiv nu dorete s fie, neaprat, convingtor, dar nici nu
accept postura de nvins. Apare ca o persoan contradictorie, avnd un stil
flegmatic, dei este un sentimental. Permisivul dovedete o mare abilitate n a
tolera ambiguitatea i conflictele. Accept att dezordinea (cel puin la nivel
aparent), ct i rspunsurile pariale, trunchiate sau evazive. Nu face uz de
autoritatea cu care a fost investit i, drept consecin, este acceptat i chiar
iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezist pn la finalul
negocierilor;
d) negociatorul creativ se exteriorizeaz ca fiind, prioritar, un vizionar i un
excelent organizator. Aparent, este o persoan mai puin preocupat de
problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, n marea
majoritate a situaiilor, soluii concrete, eficiente.
54
Gh. Mecu Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
82
n concepia specialistului Gavin Kennedy55, negociatorii se pot exterioriza, n

activitatea lor, ca fiind:
a) stiliti roii;
b) stiliti albatri.
Apelarea la culori are ca scop, n opinia lui Kennedy, relevarea caracterului
negociatorilor, n funcie de stilul de negociere. Rou implic, n opinia lui Kennedy, o
mare agresivitate, care genereaz i implic o poziie dominant, n timp ce albastru
reflect docilitate, flexibilitate i adaptabilitate la doleanele interlocutorului.
n context, stilitii roii sunt caracterizai de ferma convingere c deciziile pot fi
luate numai i numai n favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nite
veritabile ncierri pe via i pe moarte, ncercnd s se impun i, finalmente, s
ctige printr-o atitudine egocentric, puternic dominatoare. n opinia stilitilor roii,
poziia nvingtor nvingtor impune ca ambele pri s ctige, una (respectiv, ei)
mai mult dect cealalt... Iar faptul c mai mult pentru ei implic mai puin pentru tine
este numai problema ta, nu i a lor! Aceti negociatori sunt gata s apeleze la orice
pentru a-i atinge scopul i, prioritar, apreciaz c a fi nvingtor n relaia cu partenerii
lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.
Stilitii albatri sunt caracterizai de convingerea c numai oferind/dnd ceva se
poate primi, n schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lung durat, n
care reuita este condiionat, exclusiv, de colaborarea i cooperarea ntre prile
participante. Mai mult pentru ei nseamn i, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta
constituind-o generarea poziiei de parteneriat de tip nvingtor nvingtor.
Dup prerea lui Tim Hindle56, tipurile de negociatori pot fi ncadrate n patru
atitudini comportamentale, dup cum urmeaz:
a) negociatorul derutat, respectiv cel care se afl ntr-un (permanent) impas din
care nu tie cum s ias. Aceast atitudine poate fi, ns, uneori, numai cu
caracter de aparen Apare ca fiind evident faptul c, n faa unui asemenea
negociator, trebuie s dm dovad de abilitate relaional i, mai ales, de
precizie maxim n orice aciune ntreprins;
b) negociatorul indecis, care nu tie ce i cnd hotrasc i care, din acest
motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terilor. n majoritatea situaiilor
Indecisul apeleaz la i solicit ntreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se
putea consulta cu efii/colaboratorii si. Tipologia sa comportamental este
caracteristic ceteanul-clientui nencreztor;
c) negociatorul agresiv prezint, n esen, aceleai trsturi comportamentale
care sunt caracteristice stilitilor roii. Abilitatea relaional, calmul i
stpnirea de sine sunt tot attea modaliti extrem de eficiente pentru a
contracara acest tip de negociator;
d) negociatorul emotiv este, cel puin aparent, facil controlabil. n faa sa, mai
muli interlocutori au tendina de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine
dominatoare, de superioritate ostentativ afiat). Evident c acest lucru nu
face altceva dect s le dovedeasc (cel puin) profunda inabilitate relaional
din care, de cele mai multe ori, ies nvini
55
56
cf. Gh. Mecu, op. cit., p.33-34

T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
83
8.6.2 Stiluri de negociere

Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rndul lor, dup mai multe criterii,
printre care:
n funcie de atitudinile comportamentale manifestate fa de interlocutor,
Jean M. Hiltrop i Sheila Udall57 identific urmtoarele stiluri de negociere:
a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci cnd subiectele supuse discuiilor
sunt foarte importante pentru toate prile implicate n negociere i nu sunt
acceptate compromisuri. Obiectivul l constituie, n acest caz, integrarea
diferitelor puncte de vedere ntr-un tot unitar, astfel nct rezultanta s o
constituie construirea i/sau meninerea unei relaii viabile;
b) compromis. Acest stil se dovedete extrem de eficient n situaiile n care,
datorit importanei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziii
dominante, chiar autarhice. Relaia de parteneriat este important, dei nu
trebuie s v permitei luxul de a i ajuta prea mult pe interlocutorii de
negocieri. Finalmente, este recomandabil s nu uitai c acest stil de negociere
este unicul capabil s nu v conduc la alternativa de a nu obine nici o
soluie favorabil
c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat n situaiile n care
ai aflat c demersul dumneavoastr este greit i, totui, dorii s aprei ca
fiind o persoan rezonabil. Ca atare, abordnd acest stil, dorii s inspirai
ncredere pentru abordarea constructiv i eficient a subiectelor i, mai ales,
s minimizai pierderile;
d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficient n situaiile
n care se impune s ntreprindei o aciune rapid i decisiv, care s ia (cel
puin) prin surprindere partenerul de negocieri. De asemenea, acest stil mai
poate fi adoptat i n situaia n care tii i suntei sigur c avei dreptate n
demersul dumneavoastr spre reuit, interlocutorul neavnd nici o ans
dect dac se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastr de dominare va
fi capabil s genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacie conciliant,
de cooperare;
e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales n situaiile n care ai supus
discuiilor subiecte mai puin importante pentru ambele pri sau ai ajuns la
concluzia c nu exist anse s v realizai obiectivele propuse. Tot la acest
stil este recomandabil s apelai i atunci cnd poteniala agravare a negocierii
depete avantajele poteniale pe care le-ai nregistra, cnd alii pot
soluiona conflictul mult mai eficient sau n situaiile n care avei nevoie de
timp pentru a v informa i decide n consecin.
ntr-o alt abordare58, n funcie de zona geografic de provenien, stilurile de
negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european este difereniat pe mari zone geografice, culturi i tradiii,
dup cum urmeaz:

- stilul german exact, dur, ferm, aproape matematic. n tot ceea ce face,
negociatorul german denot rigurozitate, calm i precizie, dar i
inflexibilitate fa de greelile interlocutorului;
57
58
J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34

Gh. Mecu, op. cit., p.36-37
84
- stilul francez caracterizat prin (cel puin aparent i, uneori, chiar
exagerat) elegan, maleabilitate relaional, mult cultur dar i

(foarte mult) tiin n arta teatral;
- stilul britanic flexibil, degajat i denotnd nelegere, negociatorul
britanic se exteriorizeaz, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat,
carismatic, politicos, extrem de protocolar i cu un rafinat sim al
umorului;
- stilul italian denot mult cldur i prietenie, bun dispoziie i chiar
expansivitate relaional. Italianul apare ca fiind ngduitor i avnd
predilecie spre mituirea interlocutorului su Negociatorii italieni
apreciaz mult protocoalele bine fcute, mesele copioase, bine
udate i dublate de un cadru ambiant adecvat
- stilul nord-european este rece, chiar reticent, precaut i linitit.
Negociatorii vorbesc puin, dar consistent, fiind precii n formulri i
foarte protocolari. Sunt precaui n a-i acorda ncrederea dar, din
momentul n care ai cucerit-o, poi conta pe ea!
b) stilul american poate fi abordat, pe cele dou mari zone geografice, dup
cum urmeaz:
- stilul nord-american este, prioritar, mai puin formal. Subiectele
supuse discuiei sunt abordate foarte direct, deschis, fr prea multe
menajamente. Climatul n care se desfoar negocierile este cald,
prietenos, sincer, denotnd speran i ncredere n viitor. Atenie, ns
c, asemenea oricrei negocieri i/sau relaii parteneriale de afaceri...
totul este pe bani!... Mai ales c, poate mai pregnant dect n orice
alte situaii, nord-americanii sunt sclavii profitului. Stilul american de
negociere exceleaz prin exuberan i voie bun, dar i prin
profesionalism, insistndu-se mult (cel puin, declarativ) asupra relaiei
parteneriale de egalitate care trebuie s existe (la nivel principial) ntre
ef i subordonaii acestuia;
- stilul sud-american este caracterizat prin atmosfera relativ degajat
imprimat de negociatori, politeea fiind o component fundamental a
discuiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plcerea de a
poza n victime, fiind simulatori aproape perfeci. Apeleaz la
sentimentele interlocutorului, uitnd (aparent, evident!...) c acestea nu
au nimic comun cu jungla afacerilor
c) stilul asiatic este dominat de tradiie i, paradoxal, de o oarecare rezerv
fa de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeti i

foarte politicoi. Afieaz un sentiment de acut inferiorizare, n spatele
cruia se ascund pregtirea i specializarea exemplare in foarte mult la
reputaie i, ca principiu, cuvntul dat se ine cu orice pre. Sunt gazde
ospitaliere, dar manifest serioase reineri fa de tineri i femei. Atenie!... n
demersul lor ctre reuit, urmresc s te oboseasc i, destul de des, reuesc
acest lucru
Negociatorii japonezi au mprumutat trsturi comportamentale de la
chinezi i de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un
exemplu de cultur i tradiie. Ca trsturi fundamentale educaionale, la
japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; rbdarea; calmul;
85
amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii i

japonezii apar ca fiind rezervai i foarte precaui dar, odat ce ai reuit s le
ctigi ncrederea, poi conta pe ei. Atenie!... Nu agreeaz, deloc, unele
gesturi de prietenie ca btutul pe umeri i srutatul minilor femeii;
d) stilul arab necesit i impune un climat de ospitalitate desvrit, n care
timpul nu conteaz. Aparent, negociatorul arab se manifest ca fiind o

persoan mai puin ordonat i chiar nclcit. Nu admite nici un fel de
compromisuri oficializate i, mai ales n cazul celor de religie iit, mita este
exclus!... Atenie la marja de profit! n cultura negociatorilor arabi,
aceasta poate ajunge pn la ... 300%. De aceea, apreciaz extrem de mult
interlocutorii care tiu s se tocmeasc (sunt adepii zicalei Dac nu tii s
te tocmeti, nu eti bun de nimic!...). De asemenea, negociatorii arabi
manifest mare preuire pentru interlocutorii care fac dovada c le cunosc
tradiiile i cultura, nelegndu-le modul de via
8.7 Tehnici de negociere
Specialitii (n aceast categorie avnd, de multe ori, de-a face mai degrab cu
specialiti, dect cu veritabili profesioniti) au opinii extrem de eterogene n ceea ce
privete tehnicile de negociere.
n acest context, orict de hilare i/sau chiar amuzante ne pot aprea unele
denumiri de tehnici de negociere, vom recurge la o succint prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialiti este att de mare
nct, practic, nici nu mai tii ce s crezi: este recomandabil s abordezi negocierile de
pe poziii nvingtor nvingtor sau de pe poziii nvingtor nvins? Avem
convingerea c cele prezentate n continuare v vor putea oferi substaniale puncte de
reflecie n i pentru adoptarea deciziilor n consecin
Dei majoritatea specialitilor afirm c n afaceri nu exist dect nvingtori,
realitatea este cea care demonstreaz c este mult mai prudent s v ferii de cei care
vor s negocieze cu dumneavoastr! Pentru c, practic, finalmente, ce doresc s obin
aceste persoane de la dumneavoastr, n urma negocierii? Un avantaj, fie el i ct de
mic, comparativ cu situaia iniial. n aceste condiii, dei ambele pri vor prea a fi
nvingtoare, una va fi mai nvingtoare dect cealalt
Conform lui Gh. Mecu59, n negocieri avem posibilitatea de alege o serie de
tactici cum sunt:
tactica de aproximare a previziunii se bazeaz pe ntrebrile care au ca
scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpra sau vinde.
Atenia negociatorului este concentrat asupra unor elemente secundare
(ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalitile de
plat etc.), considerndu-se ncheiat negocierea nainte ca aceasta s...
nceap...
apelnd la tactica de mpcare a ambelor pri, negociatorii sunt dispui s
cedeze, fiecare, cte puin din propriul teritoriu, pentru a se ajunge la un
rezultat comun, satisfctor ambelor pri. n situaia n care negociatorii nu
ajung la soluii reciproc avantajoase, se apeleaz la mediatori. Acetia dein,
ns, o poziie destul de confuz, undeva ntre arbitraj i negociere i
59
op. cit., p.40
86
urmresc, n primul rnd, identificarea tuturor posibilitilor de soluionare a

diferendelor i aducerea lor la cunotina prilor implicate n negociere;
tactica folosirii unei tere pri este caracterizat prin respectarea strict a
autoritii celui apelat de negociatori. n cazul apelrii la teri, acetia pot avea
rol de ageni, de intermediatori sau de arbitri. n cazul n care terul a decis
ceva, hotrrea sa are caracter definitiv i irevocabil;
tactica ofertei false este considerat ca fiind profund imoral i, implicit,
neloial. De regul, oferta fals este formulat pentru a nltura, ct mai rapid,
din lupt, concurena, astfel nct cumprtorul s aib teren deschis de
aciune. De foarte multe ori, o astfel de tactic se dovedete a fi eficient, mai
ales c muli vnztori nu se ateapt la asemenea lovituri. Pentru a
minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iat i cteva
sugestii: pltii, n avans, sume mai mari dect se ateapt vnztorul;
stabilii clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente i la
consecinele implicate de nerespectarea acestora; aflai maximum de
informaii despre partenerii de negocieri; manifestai maxim atenie fa de
ofertele prea generoase i, mai ales, fa de cadouri! nc odat, s nu
uitai c, n afaceri, nimic nu se d, totul se vinde!...
tactica de folosire a condiiilor constituie, practic, o tactic de nchidere.
Oferta negociatorului este acceptat, cu excepia unui detaliu, care nu mai
poate schimba hotrrea final, dar o poate... influena. n situaia acestui tip
de negocieri, cuvntul de ordine este dac, cu scopul de a induce
celorlali modul de aciune
tactica de folosire a condiiilor-standard constituie un pretext pentru a putea
include, n contract, foarte multe clauze/condiii acoperitoare. De regul,
acestea sunt puin vizibile, constituind anexe la contract, dovad a abilitii
negociatorului... n general, condiiile-standard au menirea de a diminua
responsabilitatea celor care le solicit i, mai ales atunci cnd sunt tiprite,
pot genera un impact emoional mare asupra interlocutorului, n sensul...
intimidrii acestuia. Atenie maxim, cci orice asemenea condiie -standard
poate fi negociat!...
tactica mituirii este apelat i utilizat des, integrndu-se foarte armonios
uzanelor cotidiene... Mituitorii sunt de prere c orice i oricine poate fi
cumprat! Iar n ceea ce i privete pe oamenii cinstii, se afirm c acetia nu
pot fi cumprai, ci doar... vndui!...
tactica faptului mplinit este bazat pe un principiu relativ simplu: cu ct este
mai percutant, cu att o surpriz bine i atent pregtit poate genera efecte
majorante... La nivel principial, aceast tactic se bazeaz pe lucrul fcut,
revenirea la clauze deja stabilite fiind riscant i foarte costisitoare. Pentru a
maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca, n
clauzele contractuale, s fie incluse poteniale penalizri substaniale, pentru
situaia nerespectrii obligaiilor convenite n consens;
tactica atacului frontal presupune apariia riscul compromiterii totale a
credibilitii celuilalt negociator. Drept consecin, apelarea sa poate fi
justificabil doar n acele situaii n care deinei o poziie dominant,
comparativ cu ceilali interlocutori;
87
tactica folosirii coerciiei presupune adoptarea unor msuri deosebite, cu

caracter chiar impopular, n cazul n care adversarii (oficial numii, ns,
parteneri) nu se supun... Atenie maxim ns, deoarece coerciia exclude
orice cale de mijloc!
tactica mistificrii este considerat ca fiind imoral. n cazul utilizrii ei,
accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevrul (atunci cnd situaia o
implic) i pe abilitatea i profesionalismul de a juca teatru. Mare atenie,
ns, la delimitarea strict dintre legal i ilegal n demersurile iniiate prin
recurgerea la aceast tactic!
tactica folosirii antajului reprezint influenarea comportamentului unei
persoane prin ameninarea c vor fi dezvluite, mai mult sau mai puin public,
unele lucruri neplcute pentru ea sau c ceva/cineva de valoare va avea de
suferit. Se ncadreaz n aceleai norme de moralitate ca i tactica mistificrii;
tactica opozantului are ca obiectiv icanarea interlocutorului/partenerului de
negocieri i poate consta n: tachinare, conversaii absurde, cazare i/sau chiar
hran inadecvat, neatenie deliberat la ceea ce spune interlocutorul,
ameninri. n cazul n care se va recurge la atacul la persoan, de regul,
indivizii atacatori nu inspir ncredere i, mai devreme sau mai trziu,
termin prin a fi exclui din competiie;
tactica prieteniei i ospitalitii este foarte des utilizat n cadrul relaiilor de
negociere, mai ales n situaiile n care iniiatorul are o poziie inferioar
comparativ cu cea a interlocutorului su. Fapt constatat, promovarea i
dezvoltarea relaiilor interpersonale se poate dovedi o excelent premis a
reuitei, dup cum nu mai puin adevrat este i faptul c riscurile asumate
sunt destul de mari, mai ales n cazul interpretrii eronate a rolului
prieteniei i ospitalitii (sunt, nc, multe persoane care cred c acestea pot
constitui o form mascat de mituire!...);
tactica folosirii conflictului de interese i de drepturi constituie o alt
modalitate abil de a domina interlocutorul. n contextual acestei tactici,
una dintre pri va apela la generarea unui conflict de interese i/sau chiar a
unuia de drepturi, combinnd abil acest procedeu cu cel al antajului
tactica utilizrii balanei cognitive se bazeaz pe cunoscutul principiu
matematic conform cruia dac o dreapt (A) este paralel cu a alt dreapt
(B) care, la rndul su, este paralel cu o a treia dreapt (C), atunci A este, i
ea, implicit, paralel cu C. Practic, n cazul acestei tactici este valabil
proverbul Cine se-aseamn, se-adun!... S avei, aadar, mare grij la
primul venit i s manifestai maxim pruden la ofertele neltoare fcute
de acesta!...
tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de
negocieri, cu scopul de a-l... nela. n acest context, subliniem faptul c mai
exist, nc, negociatori care uit unele aspecte semnificative ale potenialei
viitoare relaii parteneriale, greesc (neintenionat, desigur!) la calcule
i/sau care schimb sensul celor discutate (evident, n avantajul lor);
confesiunea poate fi utilizat, n unele situaii, ca tactic de negociere. De
regul, cel care se confeseaz pune totul la btaie, spune tot ce tie i
chiar i ce nu tie!... Dei, aparent, cel care se confeseaz are numai de
88
ctigat, un asemenea negociator nu este contient de riscurile majore la care

se expune!... Mai ales c oamenii s-au cam... sturat de confesiuni i/sau nu
mai cred n ele!
Dincolo de caracterul inedit al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu,
decizia v aparine, ca de altfel i n cazul celor prezentate n continuare
Conform cu JeanM. Hiltrop i Sheila Udall 60, printre tehnicile generatoare de
succes n negocieri, pot fi utilizate:
- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste i dreptate;
- tcerea, necomunicarea;
- ameninrile;
- explicaiile;
- rugminile;
- criticile;
- ntrebrile conductoare (orientate n.a.);
- scuzele;
- reflexiile;
- amnrile;
- umorul;
- propunerile
Tim Hindle61 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar tactici)
utilizabile n negocieri, urmtoarele:
- formularea de ameninri;
- proliferarea de insulte;
- mersul la cacealma;
- folosirea intimidrii;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea ntrebrilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoionale;
- testarea limitelor
n opinia altor autori62, ...trucurile de succes ntr-o negociere sunt:
- neltoria intenionat avnd, ca principale componente, urmtoarele:
- datele false;
- autoritatea ambigu;
- inteniile dubioase;
- dezvluirile pariale
- rzboiul psihologic, care poate include:
- situaiile stresante;
- atacurile la persoan;
60
op. cit., p.5254, 59

op. cit., p.36-37
62
Fisher R., Ury W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140
61
89
- jocul de-a cel bun i cel ru;

- ameninrile
- tacticile de presiune asupra poziiilor ntre care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- preteniile exagerate;
- preteniile n cretere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amnarea calculat;
- acceptai sau nu?!;
- nu v lsai pclii!...
n opinia profesorului universitar doctor tefan Prutianu63, printre tehnicile de
negociere se nscriu i urmtoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trntitului-uii-n-nas;
- tehnica piciorului-n-prag;
- tehnica pumnului-n-piept;
- tehnica cotului-n-barb;
- tehnica stresrii i tracasrii
n opinia noastr, dincolo de hilarul i bizarul unor asemenea denumiri, trist
este nu att faptul c tinerii sunt nvai aa ceva, ct mai ales cel c practica ne
demonstreaz ct de reale sunt asemenea obiceiuri! Ca i cele care urmeaz
n lucrarea intitulat La Ngociation, Patrick Audebert-Lasrochas64 afirm c, n
cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, dup cum urmeaz:
a) tactici de ameninare care, n esen, se refer la:
- punerea n gard;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica pailor mruni
b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, n:
simularea indiferenei fa de tema abordat (i, implicit, fa
de interlocutor);
desconsiderarea interlocutorului;
aparena nencrederii n spusele interlocutorului;
cascada evenimentelor (a solicita, simultan, intervenia mai
multor interlocutori; intervenia, n discuie, a unei tere persoane;
referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuii;
etc.);
autoritatea nereal (a crea celor prezeni impresia c suntem
investii cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realitii...);
63
64
Prutianu t. - Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.21-39

Audebert-Lasrochas P. - La Ngociation, Les Editions dOrganisation, 1999, p.267-292
90
eu vreau, dar alii nu! (a lsa senzaia c avem cele mai bune
intenii, dar ali factori de decizie nu ne permit s acionm aa cum am
dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;
- aplicarea principiului Divide et impera!;
- trdarea unui aliat;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeai or, dar primirea
acestora pe rnd;
- formularea de exigene din ce n ce mai mari;
- nlocuirea persoanei care negociaz
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- Omul Bun i Omul Ru;
- Diversionistul;
- Duul Scoian;
- Jocul Dublu;
- ostilitatea fa de interlocutor;
- tactica schimbrilor rapide;
- tactica efectului-surpriz
d) tactici conflictuale care, n esen, se pot referi la:
- provocare (generarea polemicii, a proceselor de intenie etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze fa de interlocutor, pentru a-i putea
crea acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoan (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu
privire la inuta vestimentar a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- surprize (spre exemplu, a nu ine cont de ceea ce s-a discutat n
precedente ocazii, a-i pune interlocutorii n faa faptului mplinit i /sau a
nu ine cont de opinia lor etc.);
- uzur (apelarea la tactici distructive, capabile s ncordeze, la
maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic,
orice propunere formulat de interlocutori)
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- decompresia (organizarea unor ntlniri/stagii cu caracter informal,
pentru a ncuraja cunoaterea interlocutorilor);
- pasul napoi (recunoaterea propriilor erori comise, cu scopul de a
dezarma adversarii);
- dezvluirea tuturor inteniilor (interlocutorii se ateapt, de regul, la
lupte de uzur i chiar la un adevrat rzboi psihologic. Din momentul n
care au fost expuse interlocutorilor chiar i (aparent) cele mai mici
91
detalii, ncrederea acestora n ansele de a reui va fi va fi substanial

majorat);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obinerea efectelor dorite
prin angajarea n negocieri, ca ntr-un joc de domino, a tuturor
partenerilor de discuii, prin solicitarea opiniei acestora)
f) tacticile de reciprocitate care se refer la formularea unor aprecieri ca:
- a dori tare mult, dar mi este imposibil!
- ce mi place n ideile expuse de dumneavoastr este c...
- dar dac vom face..., ce avantaje vom putea avea?
- dac voi cumpra X buci din produsul pe care ni-l oferii, care va fi
preul acestora?
- bine, hai, fie aa cum vrei dumneavoastr!...
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul
discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.;
- sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor certe avantaje
rezultate din poteniala cooperare cu noi;
- globalizarea tactic (spre exemplu, condiionarea nregistrrii unui
rezultat favorabil al negocierilor numai dup parcurgerea i aprobarea, n
consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);
- tactica judo (const n a-l pune pe interlocutor n situaia de a suporta
consecinele extreme ale poziiei adoptate de el; practic, n a-l determina
s suporte consecinele propriei logici, neavnd nici o porti de
scpare...)
h) tacticile terminale ntre care, mai importante sunt:
- concluzionarea direct, fr ocoliuri;
- obinerea acordului printr-o ntrebare nchis (Da sau Nu?);
- hai s gsim mijlocul (Mi-ai propus 20 milioane, eu v ofer 16, aa
c haidei s batem palma pe 18!);
- acordul-cadru (n cazul n care negociatorii stabilesc doar liniile
directoare ale potenialei viitoare colaborri)
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihic a interlocutorului, amplificat de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptrii tardive a deciziei);
- sugerarea deciziei care urmeaz a fi adoptat (pentru a ctiga timp);
- acordarea ultimei anse
j) tacticile de pre cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a dou trei dintre cele mai importante avantaje care vor
fi obinute n urma cooperrii;
- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
- demonstrarea avantajelor raportului calitate-pre;
92
- compararea cu preurile/tarifele unor produse/servicii similare;

- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje
importante sub aspectul costurilor implicate;
- vnzarea funciilor i nu a produsului n sine (vnzarea unui spot
publicitar i nu a produsului cruia i se face reclam)
Insistm asupra faptului c decizia de a recurge la una sau mai multe dintre
aceste tactici, tehnici i/sau strategii v aparine.
93
BIBLIOGRAFIE SELECTIV:
BALDRIGE L.
BANDLER R., GRINDER J.
BANDLER R., GRINDER J.
BENNIS W., NANUS B.
BERNE E.
Codul manierelor n afaceri, Editura tiin i Tehnic S.A.,

Bucureti, 1996
Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation nurolinguistique, Les Inter Editions, Paris, 1996
Managing the Secrets of the Best Funcionar public, Les Inter
Editions, Paris, 1985
Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris,
1993
CAYROL A., BARRIERE P.
La programmation nurolinguistique aplications pratiques, Les

Editions ESF, Paris, 1996
CNDEA R.M.
CARDON A. .a.
CATHELAT P.
CHALVIN D.
CHANDLER A.
Comunicarea funcionar publicial, Editura Expert, Bucureti, 1996

Lanalyse transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987
Styles de Vie, Les Editions dOrganisation, Paris, 1985
Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992
Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986
CHARLES R., WILLIAMS C.

CUDICIO C.
CUDICIO C.
CUDICIO C.
CUDICIO C.
La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988

Comprendre la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992
Matriser lArt de la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1993
Mieux vendre avec la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989
PNL et communication la dimension crative, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1992
DECKER B.
How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996
GIBLIN L.,
Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche

Publishing,Bucureti, 2000
Im O.K., Youre O.K. A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987
HARRIS T.
KOTLER Ph.
Marketing management, analysis, planning, implementation and

control (8th edition), Prentice Hall, New York, 1993
LECHERBONNIER B.
Lexpression et la communication techniques et mthodes, Les Editions

Fernand Nathan, Paris,1981
LELORD F., ANDR C.

Mc MILLAN S.
MISSOUM G., MINARD J.L.
MOLLE P.
MURIEL J., JONGEWARD D.
Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Editura 3, Iai, 1998

How to be a Better Communicator, Kogan Page, London, 1996
LArt de Russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991
La Ngocommunication, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987
Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981
POPESCU D.
Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti, 1998
POPESCU D.
POPESCU D.
PRUTIANU t.
PRUTIANU t.
REGOUBY C.
SABATH A.M.,
Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995 i 1998

Eficiena comunicrii n afaceri, Editura Luceafrul, Bucureti,
2003
Conducerea afacerilor - aplicaii, Editura Luceafrul, Bucureti,
2005
Negociere i analiz tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996
Manual de negociere i comunicare n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000
La Communication Globale, Les Editions dOrganisation, 1992
Codul bunelor maniere n afaceri, Editura Vremea, Bucureti, 2000
STANTON N.
Comunicarea, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1995
POPESCU D., CHIVU I.

Comunicare Si Negociere in Afaceri

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare Si Negociere in Afaceri

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

1. CONDIII ESENIALE PENTRU A REUI

Comunicare i negociere n afaceri

The Concise Oxford Dictionary Oxford University Press, 1985, p.16

Comunicare i negociere n afaceri

ceteanului-client, n vederea pregtirii ofertei capabile s rspund ct mai

contractante, cu scopul de a ajunge la o nelegere unanim acceptat;

public de produse i/sau servicii s angajeze i s utilizeze toate mijloacele de

ulterioare acesteia, atunci cnd se soluioneaz eventualele deficiene i/ sau

H Fraisse op.cit., p. 11-15

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

astfel nct s le putem remedia, n funcie de ambiia, voina i propriile disponibiliti! n

8. Reformulai! Este total contraindicat s v manifestai, vdit, dezacordul

Comunicare i negociere n afaceri

expunerea propriului punct de vedere (n ncercarea de a manipula interlocutorul), fie cu

Comunicare i negociere n afaceri

asemenea, i las, de fiecare dat, cel puin senzaia c i servesc, n exclusivitate, cu

2. STAREA DE SPIRIT MARKETNG

M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet Force de vente Communication et ngociation, Editions Foucher,

Comunicare i negociere n afaceri

cutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitnd a se mulumi cu opinii

Revenind la cuplul tehnologie x pia, relevm importana pe care trebuie s o

Comunicare i negociere n afaceri

respectivele firme dau dovad de seriozitate, competen i aptitudini pentru a executa

se determin prioritile, eliminndu-se cererile de ofert dezavantajoase, n

se evit, chiar pn la excludere, coborrea la nivelul unor oferte puin

se concentreaz toate eforturile pentru executarea ireproabil a ofertelor

Concluzionnd, fr a avea pretenia de a intra n detaliile specifice aferente

Comunicare i negociere n afaceri

temeinic a reuitelor i a eecurilor nregistrate. Este obligatoriu s analizm

3. CETEANUL CLIENT I TIPOLOGIA SA

Comunicare i negociere n afaceri

Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast

modestie, rbdare i pruden. Att timp ct ceteanul-client este plin de

agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a

Cu siguran - i faptele au relevat justeea acestei opinii - ceteanul-client va

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

- creeze i s menin un contact strns i permanent cu responsabilul de proiect,

n etapa de pregtire a dialogului cu ceteanul-client:

oferii, nc din debut, cartea dumneavoastr de vizit!

n etapa derulrii dialogului:

a) manifestai agresivitate ct mai redus! Nu uitai c o relaie de influen

Comunicare i negociere n afaceri

Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere

cine sunt participanii;

De asemenea, este recomandabil ca, atunci cnd planificai i/sau prevedei

Comunicare i negociere n afaceri

Comunicare i negociere n afaceri

Spre deosebire de un birou - n care, de regul, poziionarea meselor i a scaunelor

Comunicare i negociere n afaceri

4.1 Cadrul conceptual i mediul ambiant al reuitei15

potenialul: a fi performant i competitiv;

A fi performant i competitiv necesit a dispune de un potenial psihologic i mental

Comunicare i negociere n afaceri

n ceea ce privete contextul, respectiv mediul ambiant al reuitei, prin prisma

seleciei personalului n funcie de criterii precise i alese cu maximum de

practic strategii mentale caracteristice, a cror utilizare este indispensabil

realizabil prin unele aciuni specifice, cum sunt: transpunerea n practic a

structurii profesionale, n care nvingtorul este operaional i performant

Comunicare i negociere n afaceri