CONTRACTAREA N CONSTRUCII

Rezumat
Acest capitol prezint principalele tipuri de aranjamente contractuale
utilizate pe plan mondial n construcii: contractele tradiionale, contractele tip cost
rambursabil, contractele de management i alte forme de aranjamente contractuale,
cum ar fi parteneriatul, ofertarea n dou faze, contractele n serie i contractele "la
cheie".
De asemenea, pe baza unei comparaii a principalelor tipuri de aranjamente
contractuale sunt sugerate o serie de recomandri pentru alegerea tipului de contract
adecvat proiectului de construcii ce urmeaz a fi realizat.
n final, sunt prezentate rezultatele unui studiu privind cele mai importante 10
aspecte referitoare la succesul contractrii n construcii.
Cuprins
1. Introducere
2. Tipuri de contracte
2.1. Contracte tradiionale
2.2. Contracte tip cost rambursabil
2.3. Alte forme de aranjamente contractuale
2.4. Contracte de management
3. Selecia unui tip de contract
4. Recomandri pentru succesul contractrii n construcii
1. Introducere
Contractul este actul juridic ncheiat prin acordul de voin ntre entitatea
achizitoare (investitor) i contractantul (ofertantul) care va realiza proiectul de
construcii.
Pentru investiiile publice, forma de contract este, de regul, cea din condiiile
de contractare, transmise contractanilor de ctre entitatea achizitoare prin
documentele licitaiei.
n unele cazuri, pn la ncheierea contractului acesta poate trece prin
urmtoarele faze:
forma de contract propus de entitatea achizitoare i care face parte din
documentele licitaiei;
forma de contract acceptat de contractant i care nsoete oferta;
forma final de contract definitivat i semnat de pri dup adjudecare i negociere.
Contractul este compus din formularul de contract, din condiii generale,
suplimentare i speciale de contractare i celelalte documente precizate n formularul
de contract.
Condiiile generale de contractare sunt reprezentate de documentul care pune
la dispoziia prilor contractuale principiile generale aplicabile pentru contractarea n
construcii. n toate cazurile, ele devin parte integrant a unui contract de executare a
lucrrilor de construcii.
Condiiile suplimentare de contractare sunt cuprinse n documentul
complementar condiiilor generale de contractare, prin care se fixeaz clauze specifice
contractelor ncheiate de o anumit entitate achizitoare.
Condiiile speciale de contractare sunt reprezentate de documentul care
completeaz sau, eventual, modific condiiile generale i suplimentare de contractare,
aplicabile unui anumit contractant.

n mod tradiional, clienii apeleaz la arhiteci sau ingineri pentru proiectarea i

supervizarea executrii construciilor. n ultimii ani ns, pe plan mondial, pentru
proiectele de dimensiuni mari cum ar fi centralele electrice, aeroporturile, rafinriile de
petrol i alte obiective complexe similare, aceast metod s-a dovedit relativ ineficace.
Cauzele care au condus la aceast situaie sunt urmtoarele:

Competena insuficient a proiectantului n managementul numeroilor

contractani cu un grad nalt de specializare i complexitate tehnologic implicai n
acest gen de proiecte;

Incapacitatea clientului de a-i defini n mod adecvat cerinele nc de la

iniierea proiectului.
Ca urmare, s-a ncercat utilizarea unor aranjamente contractuale diverse pentru
rezolvarea acestei situaii, incluznd contractele tip cost rambursabil, contractele la
cheie, ofertarea n dou faze, contractele n serie i, n ultima vreme, contractele de
management sau de proiectare i management.
n cazul n care clientul i asum rolul de manager al proiectului, acesta va
crea, n cele mai multe cazuri, o entitate organizatoric separat care va fi responsabil
pentru proiectarea i construirea obiectivului. Managerul proiectului va ncheia
contracte pentru proiectare i construcie cu firme specializate.
Dac clientul nu are suficient competen pentru realizarea acestor
aranjamente contractuale se apeleaz la firme sau specialiti independeni care se vor
ocupa de managementul proiectului n numele clientului.
Aceast tendin care se manifest n ramura construciilor are impact asupra
aranjamentelor contractuale utilizate pentru anumite tipuri de proiecte. Caracteristicile
fiecrui tip de contract sunt prezentate n cele ce urmeaz.
2. Tipuri de contracte
Principalele tipuri de contracte utilizate n construcii pot fi grupate n patru
categorii. n ordinea cronologic a apariie lor, acestea sunt:
Contracte tradiionale

Contracte tip cost rambursabil

Alte forme de aranjamente contractuale
Contracte de management
2.1. Contracte tradiionale
Clienii sau managerii lor de proiect angajeaz arhiteci pentru pregtirea
proiectului tehnic, selectarea contractanilor i supervizarea lucrrilor de construcii.
Principalele forme de contracte tradiionale sunt:
a) Contractul tip pre total
b) Contractul tip pre pe cantiti de lucrri
c) Contractul tip pre unitar

a) Contractul tip pre total

Contractantul este invitat s-i elaboreze oferta pe baza desenelor de execuie i
a Caietului de sarcini pentru proiectul de construcii. Contractantul trebuie s estimeze
toate costurile ocazionate de realizarea integral a lucrrilor. De obicei nu se admit

modificri ale preului total oferit ulterior ncheierii contractului, cu excepia situaiilor
n care clientul solicit modificri ale proiectului. Preul poate fi divizat pe faze de
execuie pentru a facilita plata ealonat a lucrrilor.
b) Contractul tip pre pe cantiti de lucrri
n unele ri, clienii prefer s furnizeze contractanilor un document tip pentru
prezentarea preului - ofert. Acesta este ntocmit pe baza desenelor de execuie i a
antemsurtorilor i cuprinde capitolele de lucrri ce trebuie realizate, o scurt
descriere a acestora i cantitile aferente. Contractantul trebuie s completeze
documentul cu preurile unitare pentru fiecare capitol de lucrare incluznd costurile cu
fora de munc, materiale, utilaje, cheltuieli administrative, plata subcontractanilor i
profit. Pondernd cantitile de lucrri cu preurile unitare i nsumnd rezultatele se
obine preul - ofert. Pe parcursul executrii lucrrilor, cantitile de lucrri efectiv
realizate sunt msurate i evaluate la preul stabilit. Lucrrile adiionale necesare vor fi
evaluate la un nou pre sau / i inndu-se seama de preurile unitare stabilite pentru
lucrri similare.
c) Contractul tip pre unitar
Multe proiecte sunt att de complexe nct nu permit terminarea proiectrii
nainte de organizarea licitaiei pentru adjudecarea lucrrilor de construcii i ncheierea
contractului. n aceste condiii, li se cere ofertanilor s prezinte preuri unitare pentru
o list de categorii de lucrri tipice proiectului ce urmeaz a fi realizat. Pentru
fundamentarea preurilor li se ofer contractanilor desene de execuie preliminare i
uneori studii geologice, mpreun cu cantitile aproximative de lucrri. Plata
contractantului pentru lucrrile efectiv executate se face pe baza msurrii acestora i
evalurii lor la preurile unitare convenite. Pentru categoriile de lucrri care nu au fost
incluse n lista furnizat ofertanilor, preurile se renegociaz.
2.2. Contracte tip cost rambursabil
Ca i n cazul contractelor standard, clientul apeleaz la arhiteci pentru
realizarea proiectului tehnic i supervizarea executrii construciei. Principala
caracteristic a acestor contracte este plata unui onorariu, n sum fix sau ca un
procent din valoarea costurilor directe, pentru realizarea lucrrilor de ctre contractant.
Costurile directe ale lucrrilor vor fi rambursate contractantului pe msura executrii
lucrrilor.
Acest tip de contract a fost creat pentru a permite realizarea lucrrilor de
construcii pe msur ce avanseaz proiectarea obiectivului. Dezavantajul principal al
acestui gen de contract const n faptul c antreprenorul poate crete costurile directe
ale lucrrilor aproape fr restricii, transfernd n acest fel cea mai mare parte a
riscurilor asupra clientului.
Principalele forme de contract tip cost rambursabil sunt:
a) Contractul cu onorariu n sum fix sau procentual
b) Contractul cu cost - int
a) Contractul cu onorariu n sum fix sau procentual
Contractantul i clientul negociaz un onorariu care s acopere cheltuielile
administrative i profitul contractantului. Costurile directe referitoare la plata salariilor,
subcontractanilor, achiziionarea materialelor, asigurarea i exploatarea utilajelor sunt
pltite de ctre client pe msura executrii lucrrilor. Prin urmare, clientul va plti n
final costurile directe la care se adaug onorariul contractantului. Dac onorariul este

calculat ca un procent din costurile directe, atunci riscurile pe care i le asum clientul
cresc i mai mult, pentru c onorariul va crete pe msura creterii costurilor directe.
b) Contractul cu cost - int
Pentru a nltura dezavantajele contractului cu onorariu clasic, clienii au cutat
s gseasc o modalitate prin care s sporeasc responsabilitatea contractantului cu
privire la costurile proiectului. Soluia const n stabilirea unei corelaii ntre onorariul
pltit contractantului i un cost - int stabilit de comun acord, pe baza unui set de
desene de execuie i specificaii tehnice. Onorariul pltit se stabilete diminund sau
mrind suma stabilit iniial cu un procent din depirea sau economia realizate,
calculate prin diferena dintre costul efectiv i costul - int al lucrrilor. Se ine seama
i de modificrile solicitate de client pe parcursul executrii lucrrilor.
2.3. Alte forme de aranjamente contractuale
n aceast categorie includem:
a) Parteneriatul
b) Contractele tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer
c) Ofertarea n dou faze
d) Contractele n serie
e) Contractele "la cheie"
f) Contractul global
g) Contracte separate
h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii
i) Subcontractul
a) Parteneriatul
Parteneriatul const n selectarea de ctre client a unui anumit contractant,
negocierea unui pre pentru lucrarea ce urmeaz a fi realizat i stabilirea de comun
acord a programului de execuie i a termenilor i condiiilor contractului.
Obiectivul principal este generarea unei cooperri reciproc avantajoase ntre
contractant i client. Contractantul este ncurajat s discute cu clientul n mod deschis
toate aspectele care ridic probleme n realizarea proiectului.
Antreprenorul - partener poate s fie angajat prin organizarea unei licitaii,
prin negocieri sau pe baza unei relaii tradiionale. Ultima soluie este, de regul,
preferat. Dup selectarea contractantului se vor negocia termenii i condiiile
contractuale, stabilindu-se obiective comune.
Avantajele parteneriatului constau n reducerea costurilor, a duratei de
execuie, n mbuntirea calitii lucrrilor i n diminuarea surselor de conflict. Pentru
utilizarea cu succes a parteneriatului clientul trebuie s aib experien i competen n
proiectare i construcii pentru a putea avea un dialog util cu contractantul.
b) Contractele tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer
Aranjamentele contractuale de tip Construcie, Proprietate, Operare,
Transfer (CPOT), Construcie, Operare, Transfer (COT), Construcie, Proprietate,
Operare (CPO) etc. sunt tot mai utilizate n realizarea proiectelor majore de
infrastructur, care erau finanate n mod tradiional din surse guvernamentale.
n cadrul acestor contracte, ntreprinztorul (de regul un mare contractant
sau un trust de contractani) este responsabil cu stabilirea relaiilor contractuale i
funcionale ntre numeroasele pari implicate (figura 1), strngerea fondurilor necesare
pentru construcie, exploatarea facilitii i n final transferul proprietii ctre

guvernul local dup o perioad suficient de mare pentru plata mprumuturilor i a

dobnzilor i obinerea unui profit.
Proiecte cum ar fi centralele electrice, staiile de desalinizare a apei,
autostrzile sau chiar uniti industriale de mari dimensiuni constituie exemple tipice de
obiective pentru a cror realizare se utilizeaz acest tip de contracte. Folosirea
contractelor tip Construcie, Proprietate, Operare, Transfer i a formelor derivate este
cel mai frecvent ntlnit n rile care ntmpin probleme n strngerea de fonduri la
nivel naional pentru realizarea proiectelor de mare anvergur i care apeleaz la firme
puternice, multinaionale pentru a avea acces la surse de finanare strine. De
asemenea, aceast metod se utilizeaz din ce n ce mai mult n rile industrializate n
care guvernele nu doresc s finaneze dezvoltarea infrastructurii prin sporirea
impozitelor.
c) Ofertarea n dou faze
Pentru proiectele complexe i de mari dimensiuni, ofertarea n dou faze poate
permite mbuntirea controlului asupra costurilor i sporirea disciplinei.
Prima faz const n formularea unei cereri de ofert adresat unui grup
restrns de firme, cu o experien recunoscut n domeniu. n prealabil, se poart
discuii ntre client i aceste firme referitoare la tipul, amploarea lucrrilor i
capacitatea firmelor respective de a le realiza. Fiecare contractant trimite oferte cu un
pre estimativ.
Dup selecia contractantului, n a doua faz, i se cere acestuia s colaboreze
cu proiectantul oferind consultan n cea ce privete metodele de construcie,
echipamentul necesar, atribuirea pachetelor de activiti pe subcontractani, prioritile,
programul de execuie i aprovizionare cu materiale, etc. Se calculeaz apoi preul pe
care clientul urmeaz s-l plteasc i pe aceast baz se ncheie contractul.
d) Contracte n serie
n cazul n care clientul dorete s realizeze mai multe proiecte similare, de
exemplu coli, se poate selecta un contractant n urma unei licitaii, iar preul ofertei
ctigtoare poate constitui baza ncheierii unor contracte ulterioare cu acelai
contractant pentru realizarea proiectelor similare viitoare. Desigur, la ncheierea noilor
contracte se va ine seama de inflaie i ali factori obiectivi (de exemplu, diferenele
provenind din realizarea fundaiei pe soluri cu caracteristici diferite). Aceast metod
ncurajeaz stabilirea unei relaii ntre pri bazat pe ncredere.

Guvern

Contract de
concesiune

Companii de
asigurri

Contracte de
asigurare

Acord suplimentar
de mprumut

Instituie
financiar
guvernamental

Bnci
Firme de
construcii

Furnizor de
combustibil

Acionari

Contracte de
antrepriz

CONSORIU
DE
CONTRACTANI

Acorduri de
mprumut

Contrat de
furnizare a
combustibilului

Contract de
furnizare a
echipamentului

nelegeri cu
acionarii

Exploatarea i
ntreinerea
obiectivului

Organisme de
credit
internaionale

Furnizor de
echipament

Operator

Figura 1.

Prile implicate i structura contractual pentru un contract tip

Construcie, Proprietate, Operare, Transfer
(Sursa: A. Vassileva, D. Curteanu, Built Operate Transfer Projects and Their Potential
Use in Central and Eastern Europe, comunicare tiinific, Timioara, 1997)
e) Contracte tip proiectare i construcie (Contracte la cheie)
Contractele la cheie se ntocmesc n faza de proiectare a viitorului
obiectiv. Dup alegerea prin licitaie a contractantului, acesta va trebui s realizeze
proiectul tehnic, construcia obiectivului i, n unele cazuri, exploatarea pn la
atingerea parametrilor proiectai i ntreinerea acestuia.
f) Contractul global

Contractul global1 se ncheie ntre entitatea achizitoare, pe de o parte, i

contractant (antreprenor general) i furnizorul general, pe de alt parte, acetia din
urm asumndu-i rspunderea realizrii n ansamblu a proiectului, avnd dreptul s
ncheie contracte de subantrepriz (subcontracte) cu contractani sau furnizori de
specialitate.
Acelai contract global se poate ncheia ntre entitatea achizitoare att cu
contractantul ct i cu furnizorul general, n care caz ntre acetia din urm intervine un
contract de asociere care delimiteaz rspunderile prilor.
g) Contracte separate
Contractele separate2 se ncheie ntre entitatea achizitoare i mai muli
contractani i furnizori, cte un contract cu fiecare dintre acetia, n cazul n care
entitatea achizitoare are capacitatea tehnic i organizatoric de a ndeplini funciile de
furnizor i contractant general.
n acest caz rspunderea general pentru realizarea proiectului revine
entitii achizitoare, contractanii i furnizorii rspunznd strict pentru lucrrile,
livrrile i serviciile contractate separat.
h) Realizarea proiectului cu mijloace proprii
Unii clieni, cum ar autoritile publice, firme din ramuri de interes strategic,
unele firme de mari dimensiuni, au capacitatea de a realiza construciile de care au
nevoie cu fore proprii. n acest caz nu este necesar ncheierea unui contract. Se poate
recurge ns la executarea unor lucrri cu subantreprenori.
i) Subcontractul
Subcontractele se ncheie ntre contractani (antreprenori generali) i/sau
furnizorii generali, pe de o parte, i contractanii (antreprenorii) i furnizorii de
specialitate, pe de alt parte, pentru realizarea diverselor pri din proiect.
2.4. Contracte de management
Contractele de management au aprut ca rspuns la cerinele recente din
cadrul ramurii construciilor, referitoare la creterea nivelului de competen i atenie
n planificarea i controlul proiectelor, ncepnd de la studiul de fezabilitate pn la
recepia final a lucrrilor. n prezent se utilizeaz trei sisteme:
a) Contractul de management al construciei
b) Contractul de management
c) Contractul de proiectare i management
a) Contractul de management al construciei
Contractul se ncheie ntre client i contractant (contractani) (Figura 2 a, b).
n prealabil, nc de la iniierea proiectului, clientul angajeaz un manager al
construciei care l va consilia, va planifica i coordona realizarea obiectivului.
Managerul construciei este, de regul, o firm de construcii selectat dintre cele mai
prestigioase la nivel naional. Aceasta nu va realiza n mod direct nici o lucrare de
construcii, rolul ei fiind asemntor cu cel al proiectantului sau consultantului.
Domeniile n care l va consilia pe client sunt constructabilitatea proiectului, crearea i
atribuirea pachetelor de activiti pe subcontractani, ncheierea contractelor de
1

HG592/1993 Hotrre pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de organizare a

licitaiilor, prezentarea ofertelor i adjudecarea investiiilor publice
2
idem 1

aprovizionare, conducerea licitaiei i realizarea construciei. n schimbul serviciilor

sale managerul construciei va primi un onorariu.
Client

Proiectant
Contractani
ai lucrrilor

Managerul
construciei

(a) Contractual
Client
Manager
proiect
Proiectant

(b) Organizaional

Managerul
construciei
Contractani
ai lucrrilor

Figura 2. Contractul de management al construciei

(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, Modern Construction Management, Blackwell
Science Ltd., 1995)
b) Contractul de management
Muli clieni consider c riscul utilizrii mai multor contractani, implicat de
utilizarea contractului de management al construciei, este prea mare. Ca urmare, a
aprut tendina de angaja un singur contractant care s conduc realizarea construciei
prin subcontractarea lucrrilor. n aceast situaie, dei atribuiile contractantului
general sunt similare cu cele ale managerului construciei, riscurile pe care i le asum
acesta sunt mai mari, ntruct - dei nu particip direct la realizarea lucrrilor - are
rspunderea executrii acesteia n termenele, de calitatea i cu costurile stabilite.
Aranjamentele contractuale i organizaionale pentru acest gen de contract
sunt prezentate n figura 3 a, b.

Client
Contractant
general
(Manager)

Proiectant

Subcontractani

(a)Contractual
Client

Manager
proiect
Proiectant

Contractant
general
(Manager)

Subcontractani
(b) Organizaional
Figura 3. Contractul de management
(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, Modern Construction Management, Blackwell
Science Ltd., 1995)
c) Contractul de proiectare i management
Clientul realizeaz cu fore proprii sau printr-o firm independent de
proiectare desenele iniiale de ansamblu ale obiectivului i, pe baza acestora, se solicit
oferte. Contractantul care ofer cel mai redus cost pentru proiectarea i execuia
obiectivului este preferat, dar se ine seama i de reputaia, calitatea serviciilor i
onorariul solicitat pentru managementul proiectului.
Contractantul ctigtor va organiza licitaii i va alege att proiectantul ct
i subcontractanii prin intermediul crora va realiza construcia. El nu va realiza nici o
lucrare de construcii n mod direct.
Acest tip de contract constituie o dezvoltare logic a contractului de
management, incluznd i activitile de proiectare. Aranjamentele contractuale i
organizaionale n acest caz sunt prezentate n figura 4 a, b.

Client
Proiectant de
ansamblu

Contractant
proiectare i
management
Proiectant

Subcontractani

(a)Contractual
Client

Manager
proiect
Contractant
proiectare i
management

Proiectant de
ansamblu

Proiectant

Subcontractani

(b) Organizaional
Figura 4. Contractul de proiectare i management
(Sursa: F. Harris, R. Mc Caffer, Modern Construction Management, Blackwell Science Ltd., 1995)
3. Selecia unui tip de contract
Selecia tipului de contract care va fi utilizat pentru realizarea construciei trebuie s
in seama de caracteristicile proiectului i de particularitile organizaiei client. Aceasta
constituie un element esenial pentru realizarea cu succes a proiectului i de aceea trebuie s i
se acorde o mare atenie i s fie realizat ct mai curnd posibil dup iniierea proiectului.
Este necesar s se compare caracteristicile proiectului cu caracteristicile
fiecrui tip de contract. n acest scop prezentm n tabelul de mai jos o comparaie a
caracteristicilor principalelor tipuri de contracte:

Caracteristica
Diversitatea responsabilitii
Dimensiunea pieei de pe care
se testeaz preuri - ofert
Definirea precis a cerinelor
clientului
Rapiditatea nceperii construciei
Flexibilitate n realizarea schimbrilor
Capacitatea de a contracta i de
a realiza treptat construcia
Capacitatea de monitorizare a
costurilor de ctre client
Consultarea
constructorului
nc din faza de proiectare
Influena clientului asupra
seleciei subcontractanilor
Posibilitatea controlrii calitii
de ctre client
Existena posibilitii contractantului
de a specula fluxul de numerar
Stimularea
financiar
a
contractantului pentru conducerea
eficace a proiectului
Potenial conflictual

Tradiional

La cheie

Management

Moderat
Moderat

Limitat
Limitat

Mare
Moderat

Managementul
construciei
Mare
Mare

Nu

Da

Nu

Nu

Redus
Acceptabil
Acceptabil

Rapid
Limitat
Limitat

Rapid
Acceptabil
Acceptabil

Rapid
Bun
Bun

Bun

Slab

Bun

Bun

Moderat

Bun

Moderat

Bun

Limitat

Nici una

Bun

Bun

Moderat

Moderat

Moderat

Bun

Da

Da

Da

Nu

Puternic

Puternic

Slab

Minim

Moderat

Ridicat

Moderat

Minim

Semnificaia caracteristicilor principalelor tipuri de contracte este

urmtoarea:
1. Diversitatea responsabilitii. Un grad ridicat de dispersie a responsabilitii face s
sporeasc puterea decizional i de control a managerului de proiect, dar poate
conduce i la un fenomen de diluare a responsabilitii.
2. Dimensiunea pieei de pe care se testeaz preuri - ofert. n cazul n care realizarea
ofertelor de ctre contractani necesit costuri mari cu completarea documentaiilor
proiectului puse la dispoziie de ctre client, acetia ar putea fi descurajai s participe
la licitaie, cu excepia situaiei n care se organizeaz o licitaie public restrns. Acest
tip de licitaie ngusteaz piaa de pe care se testeaz preuri-ofert i poate conduce la
obinerea unui pre necompetitiv dac nu se realizeaz naintea licitaiei evaluri
preliminare ale contractanilor.
3. Definirea precis a cerinelor clientului. n cazul contractelor la cheie definirea
cerinelor clientului trebuie fcut foarte precis nc din stadiul iniial al demarrii
proiectului i este necesar ca aceasta s aib un caracter definitiv. Celelalte tipuri de
contracte permit definirea treptat a cerinelor clientului, abordare care poate fi util
pentru proiecte cu un grad mare de complexitate i risc.
4. Rapiditatea nceperii construciei. Este redus n cazul contractelor tradiionale,
pentru c nu se poate ncepe construcia naintea finalizrii proiectrii. Toate celelalte
tipuri de contracte asigur posibilitatea realizrii progresive, n paralel, a proiectrii i
construciei.
5. Flexibilitate n realizarea schimbrilor. Acest criteriu se refer la uurina cu care
clientul poate realiza modificri pe durata realizrii construciei fa de proiectul iniial.
n cazul contractelor la cheie flexibilitatea este redus, n timp ce n cazul celorlalte
tipuri de contracte aceasta variaz n limite rezonabile.
6. Capacitatea de a contracta i de a realiza treptat construcia. n situaiile n care
proiectul prezint elemente importante de risc sau sursele de finanare a realizrii
acestuia sunt limitate poate fi util contractarea i realizarea treptat a construciei.

7. Capacitatea de monitorizare a costurilor de ctre client. Toate tipurile de contracte

ofer, n grade diferite, posibiliti de monitorizare a costurilor de ctre client.
8. Consultarea constructorului nc din faza de proiectare. Implicarea constructorului
n faza de proiectare poate conduce la gsirea unor soluii tehnice mai eficiente pentru
c n acest fel se ine seama de interesele constructorului nc de la definirea
proiectului. Prin utilizarea contractului la cheie clientul urmrete n mod clar
realizarea unei astfel de situaii.
9. Influena clientului asupra seleciei subcontractanilor. Influena clientului n
aceast privin este limitat n cazul contractului tradiional i nu este posibil n cazul
contractului la cheie.
10. Posibilitatea controlrii calitii de ctre client. Contractele la cheie nu ofer
monitorizarea calitii pentru client; dac acesta dorete acest lucru trebuie s angajeze
o firm sau un specialist independent. n cazul celorlalte tipuri de contracte, membrii
echipei de proiectare, contractantul general sau managerul construciei pot avea
responsabiliti de monitorizare a calitii pentru client.
11. Existena posibilitii contractantului de a specula fluxul de numerar. Deoarece
realizarea lucrrilor de construcii antreneaz tranzacii financiare importante,
contractantul general poate obine beneficii dac reuete s ncaseze ct mai repede
fondurile cuvenite i s ntrzie ct mai mult posibil efectuarea plilor. Aceasta
procedur poate afecta atitudinea i performanele subcontractanilor. n cazul n care
plile ctre subcontractani se afl sub controlul direct al clientului sau al managerului
construciei, aceast situaie se poate transforma ntr-un avantaj.
12. Stimularea financiar a contractantului pentru conducerea eficace a proiectului.
Contractele la cheie i cele tradiionale ofer o bun stimulare financiar a
contractantului pentru performan, n timp ce n cazul contractului de management
sau de management al construciei contractantul primete un onorariu care nu este
neaprat legat de performanele obinute.
13. Potenialul conflictual. Calitatea, termenele i costurile realizrii construciei pot fi
mbuntite printr-o bun colaborare n cadrul echipei de proiect. Tipurile de contracte
care recunosc variatele responsabiliti ale prilor implicate n managementul lucrrilor
de construcii i care exclud exploatarea vreuneia dintre pri sunt cele care asigur
evitarea conflictelor.
Avnd n vedere aspectele prezentate se poate observa c nu exist un tip de
contract ideal, adecvat oricrei situaii. Fiecrui gen de proiect i corespund anumite
caracteristici ale unui tip de contract. Clientul trebuie s decid care sunt
caracteristicile principale de care va ine seama n selectarea tipului de contract. Pentru
contracararea caracteristicilor considerate secundare, dar defavorabile se pot ncerca
adaptri i perfecionri ale tipurilor de contracte prezentate. n acest demers ns
trebuie procedat cu cea mai mare atenie pentru a nu compromite caracteristicile de
baz ale contractului.

4. Recomandri pentru succesul contractrii n construcii

Un studiu ntreprins de profesorii William Badger i Steven Gay de la coala
de Construcii Del Webb din cadrul Universitii de Stat din Arizona 1 a pus n
eviden cele mai importante zece aspecte referitoare la succesul contractrii n
construcii. Acestea pot fi sintetizate sub forma a zece recomandri, nsoite de
avantajele pe care le implic i soluiile ce trebuiesc adoptate pentru aplicarea lor.
1) Documentarea zilnic a lucrrilor realizate
Avantaje:
- ajut la evitarea litigiilor i proceselor cu clienii;
- este util n estimarea, planificarea i programarea proiectelor viitoare;
- creeaz o baz pentru colaborarea onest ntre prile implicate n
proiect.
Soluii:
- ntocmirea de jurnale ale convorbirilor telefonice;
- arhivarea faxurilor i a scrisorilor de confirmare;
- ntocmirea de minute ale edinelor i discuiilor dintre pri;
- fotografii ale stadiilor de execuie;
- jurnale de antier.
2) Utilizarea unor contracte tip, cunoscute i testate
Avantaje:
- evitarea nenelegerilor i omisiunilor;
- familiaritate i confort cu condiiile i prevederile contractuale.
Soluii:
- utilizarea de contracte standard;
- angajarea unui avocat specialist n domeniu, dac se utilizeaz
contracte nestandardizate.
3) Includerea unei clauze de arbitrare a conflictelor
Avantaje:
- economii de timp i bani;
- arbitrii (specialiti reputai n domeniu) neleg mai bine problemele din
construcii comparativ cu instanele de judecat.
Soluii:
- asigurai-v c se va putea apela la serviciile unui arbitru independent,
specialist n construcii;
- arbitrul trebuie s aib o bun reputaie i s aib sediul n apropierea
amplasamentului proiectului, pentru a evita costurile de deplasare
ridicate.
4) Includerea unei clauze privind modul de efectuare a plilor
Avantaje:
- asigur efectuarea corect i la timp a plilor;
- permite cunoaterea penalitilor pentru depirea termenului de
execuie convenit.
Soluii:
- citii clauza privind modul de efectuare a plilor;
- cutai s nelegei toate aspectele referitoare la efectuarea plilor;
- negociai modificri, dac considerai necesar.

Adaptare dup W. Badger, S. Gay, The Top Ten Lessons Learned in Construction Contracting,
Cost Engineering, Vol. 38 / Nr. 5, Mai 1996

5) Lucrai numai cu firme cu o reputaie bine cunoscut

Avantaje:
- evitarea problemelor referitoare la ntrzieri ale plilor sau
neefectuarea acestora, depirea termenelor de execuie, calitate slab a
lucrrilor.
Soluii:
- Cercetai performanele i modul de derulare al unui proiecte
anterioare;
6) Verificarea contractului nainte de semnarea acestuia
Avantaje:
- asigur evitarea omiterii unor aspecte importante;
Soluii:
- citii contractul nainte de a-l semna;
- revedei desenele i specificaiile de execuie;
- vizitai amplasamentul antierului
7) Includerea unor clauze referitoare la modificrile solicitate pe parcursul
executrii proiectului
Avantaje:
- evitarea nenelegerilor i conflictelor referitoare la acest aspect;
- asigurarea unui acord ntre pri referitor la plata i stabilirea duratei
de execuie a modificrilor proiectului solicitate pe parcurs.
Soluii:
- stabilii cine are autoritatea de a emite i aproba ordine de modificare a
proiectului;
- realizai descrieri amnunite i clare ale modificrilor, cu precizarea
costurilor i duratelor;
- analizai modul n care modificarea va afecta celelalte elemente ale
proiectului.
8) ntocmirea de oferte preponderent pentru tipuri de lucrri cunoscute
Avantaje:
- riscuri mai reduse;
- competitivitate ridicat;
- potenial mai ridicat pentru obinerea unui profit acceptabil;
- deinerea unor competene, resurse, echipamente i furnizori adecvai.
Soluii:
- pentru lucrri de dimensiuni mai mari dect cele familiare: efectuarea
de creteri graduale ale dimensiunii resurselor sau apelarea la
subantreprenori;
- pentru lucrri de natur diferit: nceperea cu proiecte de dimensiuni
mici;
- n cazul schimbrii zonei geografice: investigarea amnunit a zonei i
nceperea cu proiecte de dimensiuni mici.
9) Crearea i meninerea unor relaii bune cu partenerii de afaceri
Avantaje:
- atragerea unor clieni oneti;
- n cazul apariiei unor probleme se poate beneficia de prezumia de
nevinovie;
- construirea unor reele de relaii care devin o resurs important a
firmei;
Soluii:
- Fii cinstit i corect;
- nscriei-v n organizaiile profesionale i fii activ n cadrul acestora.

10) Promovarea i adoptarea unui comportament etic

Avantaje:
- obinerea de noi contracte n condiii mai bune datorit creterii puterii
de negociere;
- n cazul apariiei unor probleme se poate beneficia de prezumia de
nevinovie;
- ctigarea respectului i bunvoinei partenerilor din cadrul industriei;
- linitea contiinei.
Soluii:
- Punei-v n locul victimei poteniale;
- Nu v asociai cu firme care au avut comportamente lipsite de etic.