CAPITOLUL 8

STRUCTURI ORGANIZATORICE PENTRU MANAGEMENTUL

PROIECTELOR DE CONSTRUCTII
Rezumat
n acest capitol sunt prezentate o serie de modaliti de integrare a proiectului
de construcii n structura organizatoric a firmei i se propune o procedur de
selecie a unei forme de organizare adecvat. Apoi sunt descrise diferite aspecte
referitoare la proiectele cu mai muli manageri de proiect i se propune o modalitate
de organizare a echipei de proiect incluznd descrierea responsabilitilor posturilor
cheie. n final se prezint dou instrumente de organizare, matricea
responsabilitilor i descompunerea orientat pe scop a proiectului care faciliteaz
exercitarea funciilor de planificare i control ale managementului proiectelor.
Cuprins
1. Forme de organizare
1.1.
Organizarea funcional
1.2.
Organizarea pe proiecte
1.3.
Organizarea matriceal
2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect
3. Alegerea unei forme de organizare
4. Organizarea echipei de proiect
5. Matricea responsabilitilor
6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului
1. Forme de organizare
Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaionale
compuse din specialiti din diferite compartimente funcionale. Echipele de proiect au
ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaiilor tehnice, a termenelor de
execuie i a bugetului de cheltuieli. n construcii, aceste elemente sunt precizate prin
contractul de antrepriz i proiectul tehnic.
Existena i funcionarea unor astfel de echipe implic dou probleme
organizatorice:
integrarea echipei de proiect n structura organizatoric a firmei de construcii, i;
crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul n sine.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva forme de organizare care permit
integrarea proiectului n structura organizatoric a firmei, mpreun cu avantajele i
dezavantajele pe care le implic utilizarea lor.
1.1.

Organizarea funcional

Aceasta presupune integrarea proiectului n organizarea funcional a firmei de

construcii. n acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcional care
poate avea rolul cel mai important n implementarea lui. n firmele de construcii se
recurge cel mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 1).
Aceast form de organizare prezint att avantaje ct i dezavantaje (Tabelul
1).

Tabelul 1.
AVANTAJE
1. Asigur o flexibilitate maxim n
utilizarea personalului. Experii pot fi
implicai temporar n proiect, apoi
retrimii la munca lor obinuit;
2. Experii pot fi utilizai n cadrul mai
multor proiecte;
3. Specialitii
implicai
n
cadrul
proiectului pot apela la colegii lor din
cadrul compartimentului funcional din
care provin pentru a face schimburi de
cunotine i experien, ceea ce poate
constitui o surs de soluii creative i
sinergice
pentru
problemele
proiectului;
4. Permite utilizarea n cadrul proiectului
a acelorai proceduri tehnice i
manageriale folosite i la nivelul firmei;
5. Menine parcursurile normale de
evoluie n carier din cadrul
organizaiei.
1.2.

DEZAVANTAJE
1. Clientul
nu
este
n
centrul
preocuprilor. Unitatea funcional
creia i este subordonat proiectul are
propriile sale sarcini de realizat i
acestea prevaleaz de obicei fa de
cele ale proiectului;
2. Unitatea funcional tinde s fie
orientat ctre realizarea i controlul
activitile tehnice i nu ctre
problemele globale ale proiectului;
3. Nu i se acord unei singure persoane
ntreaga responsabilitate pentru proiect;
4. Motivaia echipei de proiect este slab
deoarece proiectul este perceput ca un
aspect marginal n cadrul activitii
firmei.
5. Poate favoriza apariia rivalitii i
competiiei neloiale ntre echipele de
proiect n lupta acestora pentru acces la
resursele organizaiei.

Organizarea pe proiecte

Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pe

proiecte pur. n cadrul acesteia managerului de proiect i se confer autoritate i
responsabilitate deplin. Proiectul constituie o entitate separat de restul firmei, cu
propriul su personal tehnic, propria administraie, legat de firma de construcii doar
prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie s le prezinte conducerii
superioare. Unele firme prevd proceduri foarte detaliate n ceea ce privete
administrarea, finanele, personalul i controlul n cadrul proiectului, altele acord o
libertate mai mare sau mai redus n acest sens.
Figura 2 ilustreaz aceast form de organizare, iar tabelul 2 avantajele i
dezavantajele ei.
Tabelul 2.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
1. Managerul de proiect are autoritate i 1. Cnd firma este implicat simultan n
responsabilitate
depline
asupra
mai multe proiecte de construcii,
proiectului. Dei este subordonat
pentru fiecare proiect funcioneaz n
directorului general, el are la dispoziie
paralel
compartimente
similare
o for de munc dedicat doar
independente, ceea ce face ca eforturile
realizrii proiectului;
financiare s se multiplice;
2. ntregul personal implicat n proiect 2. Exist tendina adoptrii n cadrul
este n subordinea direct a
proiectului a unor proceduri diferite de
managerului de proiect. Nu trebuie
cele de la nivelul firmei, invocndu-se
cerute aprobri altor compartimente
scuza adaptrii la cerinele clientului.
pentru luarea deciziilor;
3. Canalele de comunicare sunt scurtate,

4.

5.

6.
7.

8.

managerul de proiect avnd legtur

direct cu conducerea superioar a
firmei;
Cnd firma realizeaz proiecte
succesive similare, ea poate menine
echipele de proiect de succes, ceea ce
constituie un important avantaj
competitiv;
Motivaia echipei de proiect este
puternic deoarece proiectul este
perceput ca un aspect central n cadrul
activitii firmei;
Se respect principiul unitii de
decizie i aciune;
Permite luarea unor decizii rapide i o
adaptabilitate crescut la cerinele
beneficiarului i conducerii superioare
a firmei;
Favorizeaz o abordare holistic a
proiectului.

1.3.

Organizarea matriceal

Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe

proiecte. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de predominana uneia sau
alteia dintre tipurile de organizare care o compun.
n figura 3 prezentm o organizare matriceal mai apropiat de structura pe
proiecte (caracteristic situaiei n care firma realizeaz simultan mai multe proiecte) iar
n figura 4 o organizare matriceal mai apropiat de structura funcional
(caracteristic situaiei n care firma abordeaz un singur proiect de construcii).
i organizarea matriceal prezint o serie de avantaje i dezavantaje (Tabelul
3).
Tabelul 3.
AVANTAJE
DEZAVANTAJE
1. Proiectul este n centrul ateniei 1. Poate genera conflicte ntre managerii
organizaiei. Managerul de proiect este
de proiect n procesul alocrii
responsabil pentru realizarea acestuia
resurselor organizaiei. Managerii de
n termenele, de calitatea i cu costurile
proiect sunt mai interesai n realizarea
prevzute;
obiectivelor propriului proiect dect n
2. Fiecare proiect are acces la resursele
optimizarea realizrii obiectivelor la
compartimentelor funcionale, ceea ce
nivelul firmei;
evit multiplicarea eforturilor care 2. Managerul de proiect are autoritate
survine n cazul organizrii pe proiecte
administrativ
iar
directorii
pure;
compartimentelor
funcionale
iau
3. Permite luarea unor decizii rapide i o
deciziile de natur tehnic. Succesul
adaptabilitate crescut la cerinele
proiectului depinde ntr-o msur
beneficiarului i conducerii superioare
foarte mare de capacitatea managerului
a firmei;
de proiect de a negocia pentru
4. Permite utilizarea n cadrul proiectului
obinerea resurselor i asistenei tehnice
a acelorai proceduri tehnice i
necesare;

manageriale folosite i la nivelul firmei; 3. Nu se respect principiul unitii de

5. Permite o mai bun alocare a
decizie i aciune, ceea ce poate genera
resurselor
pentru
realizarea
diluarea autoritii i responsabilitii i
obiectivelor mai multor proiecte
crea confuzie n rndul subordonailor.
abordate n paralel astfel nct s se
optimizeze performana global la
nivelul firmei;
2. Proiecte cu mai muli manageri de proiect
Chiar pentru proiecte simple de construcii pot exista mai muli manageri de
proiect: unul n cadrul firmei de construcii i altul n organizaia-client, care vegheaz
ca interesele beneficiarului s fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este
specialist n construcii, poate recurge la serviciile unei firme care se ocup cu
managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot ntlni situaii n care exist mai
muli contractani pentru diferite pri din proiect sau cnd antreprenorul general
realizeaz anumite lucrri cu ajutorul unor subantreprenori. i n aceste situaii poate
exista cte un manager de proiect n fiecare organizaie implicat.
Ori de cte ori complexitatea unui proiect este ridicat, n afara necesitii de a
defini cu claritate responsabilitile, este vital s se stabileasc canale de comunicare
eficiente i eficace ntre prile implicate. Nu sunt puine cazurile n care participanii la
un astfel de proiect de construcii se afl la mii de kilometrii distan unii fa de alii.
Datorit volumului de informaii care trebuie vehiculate i complexitii deciziilor este
util ca n fiecare organizaie implicat n proiect s fie desemnat cte un manager de
proiect (Figura 5).
3. Alegerea unei forme de organizare
Organizarea funcional este adecvat pentru proiectele care necesit investiii
mari n echipamente i utilizarea unor tehnologii speciale.
Dac proiectul nu solicit folosirea cu norm ntreag a specialitilor din cadrul
compartimentelor funcionale ale firmei, organizarea matriceal este cea mai indicat.
n construcii, organizarea pe proiecte pur este cel mai des utilizat deoarece
faciliteaz realizarea n paralel a mai multor proiecte, n condiiile minimizrii
costurilor, respectrii termenelor de execuie i asigurrii unui rspuns rapid la
schimbri i la solicitrile beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regul, realizat de ctre managerul
de proiect ci de ctre conducerea superioar a firmei.
Avnd n vedere avantajele i dezavantajele specifice fiecrei forme de
organizare se poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaie, utiliznduse urmtoarea procedur:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determin activitile cheie asociate fiecrui obiectiv i se identific
compartimentele funcionale din cadrul firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activitile cheie n pachete de activiti.
4. Se stabilete ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma s realizeze
pachetele de activiti i relaiile de colaborare care se vor stabili ntre
acestea.
5. Se ntocmete o list cuprinznd caracteristicile proiectului - de exemplu,
nivelul tehnologiei necesare, dimensiunea i durata proiectului, problemele

poteniale n legtur cu personalul care va fi implicat sau conflictele ce ar

putea apare ntre compartimentele funcionale sau ntre proiectele ce se
desfoar simultan - i alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experiena
firmei n organizarea proiectelor anterioare.
6. innd seama de aspectele menionate se poate alege, folosind o metod de
decizie multicriterial, forma de organizare cea mai adecvat.
4. Organizarea echipei de proiect
Dimensiunile echipei de proiect variaz n funcie de complexitatea proiectului.
Cu toate acestea exist cteva posturi cheie, aflate n subordinea managerului
proiectului, ale cror atribuii se regsesc n majoritatea proiectelor (Figura 6).
MANAGER
PROIECT
EF DE
ANTIER

MANAGER
LOGISTICA

ADMINISTRATOR
CONTRACT

MANAGER
RESURSE
UMANE

ASISTENT
MANAGER
PROIECT

Figura 6. Organigrama echipei de proiect

Managerul de proiect organizeaz, planific, programeaz i

controleaz realizarea lucrrilor de construcii, fiind responsabil cu terminarea
proiectului n condiiile de calitate, costuri i termene stabilite. Managerul de proiect
acioneaz ca punct de ntlnire al tuturor aspectelor i prilor implicate n proiect.
Deoarece managerul de proiect poart ntreaga rspundere privind proiectul i trebuie
s acioneze adesea din proprie iniiativ i s ia decizii rapide i bine fundamentate,
este necesar s i se confere o autoritate larg asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie s fie liderul care asigur fora coeziv ce adun
diferitele elemente i pri implicate n proiect determinndu-le s se implice ntr-un
efort comun pentru terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari, este numit, de obicei, un manager de
proiect care este membru al managementului superior al firmei, care realizeaz aceast
activitate cu norm ntreag. Managerul de proiect poate fi asistat de o echip de
proiect care dispune de un birou pe antier sau de ctre persoane care lucreaz n
diferite compartimente, n sediul central al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singur persoan poate activa ca
manager de proiect pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie s posede trei caracteristici
eseniale:
1. S aib o experien considerabil (5-10 ani) n domeniul construciilor astfel
nct s fie familiarizat cu caracteristicile lucrrilor, personalului, partenerilor de afaceri
i "secretele" ramurii.
2. S dein, sau s aib n cadrul echipei de proiect, persoane care dein
competene i experien n aplicarea tehnicilor de management privind planificarea,
programarea i controlul lucrrilor de construcii. Deoarece majoritatea acestor tehnici
sunt utilizabile dac firma dispune de un suport informatic adecvat, managerul de
proiect trebuie s aib cunotine n domeniul utilizrii programelor disponibile.
3. Managerul de proiect trebuie s aib trsturi de personalitate i competene
n domeniul comunicrii i managementului resurselor umane care s i permit s

lucreze armonios cu partenerii i subordonaii, chiar n circumstane ncordate i

dificile.

eful de antier lucreaz direct cu efii de echip i subcontractanii,

conduce realizarea lucrrilor de construcii, i vegheaz ca acestea s progreseze
conform planurilor. El prezint n mod regulat rapoarte privind aceste aspecte
managerului de proiect.

Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale

necesare proiectului de construcii. Acesta ine evidena livrrilor, furnizorilor,
stocurilor, coordonndu-i activitatea cu managerul produciei.

Administratorul contractului rspunde de ntocmirea tuturor

documentelor oficiale, ine evidena modificrilor solicitate de client, a facturilor emise,
a reclamaiilor i aspectelor legale ale contractului de antrepriz. De asemenea, poate fi
utilizat i ca arhivar al documentelor proiectului.

Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forei de

munc necesar proiectului. Acesta poate proceda la recrutri din cadrul firmei (n
principal) sau din afara acesteia (dac specificul proiectului sau situaia ncadrrii cu
personal a firmei o solicit). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot
fi preluate de managerul proiectului.

Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaiile cu

subantreprenorii, procesarea informaiilor legate de proiect i realizarea sarcinilor de
secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuiile sale pot fi preluate de
administratorul contractului.
n afara acestor posturi de conducere se vor aduga altele, corespunztoare
inginerilor, tehnicienilor, funcionarilor i muncitorilor aflai n subordinea acestor
manageri.
5. Matricea responsabilitilor
Matricea responsabilitilor este o inovaie n teoria managementului care
prezint n plus fa de canalele de comunicare formal, mprirea pe compartimente i
nivele ierarhice evideniate n organigramele tradiionale, modul de alocare a pachetelor
de activiti pe posturi.
Matricea responsabilitilor arat cine particip i n ce msur la realizarea
unei activiti sau la luarea deciziilor n legtur cu aceasta. Prin intermediul ei se
clarific relaiile de autoritate / responsabilitate care se creeaz ntre participanii la
realizarea unui proiect de construcii.
Matricea responsabilitilor poate fi foarte util pentru managerii de proiect
pentru nelegerea relaiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru
proiectele complexe poate fi necesar realizarea unei serii de matrici descendente, de la
nivelul de ansamblu al proiectului pn la nivelele inferioare de detaliu necesare.
n tabelul de mai jos prezentm matricea responsabilitilor pentru relaiile
dintre proiect i compartimentele funcionale n cadrul unei organizri matriceale a
firmei de construcii.
ACTIVITATEA

Director
general

Managerul
proiectelor

Manager
de proiect

Stabilirea obiectivelor
Integrarea proiectelor
Conducerea proiectului

1
2
6

3
1
2

3
3
1

Manager
compartiment
funcional
3
3
5

Organizarea proiectului
Planificarea proiectului
Rezolvarea conflictelor
intraorganizaionale
Planificare funcional
Conducere funcional
Bugetul proiectului
Controlul proiectului
Control funcional
Programe strategice

4
4
1

2
2
3

1
1
3

3
3
3

2
2
4
4
2
6

4
4
6
2
4
3

3
5
1
1
3
4

1
1
3
3
1
1

(Adaptare dup David I. Cleland, Project Management. Strategic Design and

Implementation, McGraw-Hill Inc., 1990)
unde, 1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilitilor trebuie s fie o activitate de grup la care
s participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice n proiect.
Comunicarea deschis, rezolvarea i prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu
privire la rolul fiecruia n cadrul proiectului constituie doar cteva dintre efectele
realizrii ntr-o manier participativ a matricei responsabilitilor.
6. Descompunerea orientat pe scop a proiectului
Descompunerea orientat pe scop a proiectului este un arbore (diagrama
Gozinto) care prezint pe niveluri succesive activitile necesare pentru realizarea
proiectului. Activitile sunt descompuse nivel cu nivel pn la acel grad de detaliere
necesar pentru o planificare, urmrire i control adecvat al proiectului.
Descompunerea orientat pe scop a proiectului poate fi vzut ca o
organigram n care posturile sunt nlocuite de activitile ce trebuie realizate (Figura
7).
Cldire

Finanare

Structur

Proiectare

Arhitectur

Autorizaii

Construcie

Instalaii

Zidrie

Instalaii

Finisaje

Electrice

Sanitare

Figura 7. Descompunerea orientat pe scop a proiectului pentru realizarea unei cldiri

(Sursa: A. Purnu, N. Ene, Project 4.0. cu aplicaii n managementul proiectelor,
Editura Tehnic, 1997)
Descompunerea orientat pe scop a proiectului asigur posibilitatea de a vedea
ntregul proiect n toate elementele sale constitutive i modul n care acestea se
integreaz din punct de vedere al performanei, responsabilitilor, costului i timpului
de execuie.
Fazele elaborrii i utilizrii descompunerii orientat pe scop a proiectului sunt
urmtoarele:
Se pornete de la scopul general al proiectului i se detaliaz activitile necesare
pentru realizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialitilor i executanilor
interesai.
Se examineaz descompunerea orientat pe scop a proiectului de ctre toi
managerii i specialitii pn cnd se ajunge la un consens asupra valabilitii
acesteia.
Descompunerea orientat pe scop a proiectului se utilizeaz mpreun cu
programele de execuie a lucrrilor i bugetul de cheltuieli ca instrument de control
al proiectului pe msur ce se desfoar execuia acestuia.