Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cap I
Cap I
CUZA IASI
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
CATEDRA DE MANAGEMENT MARKETING
2004
Cuprins
Cuprins
Cuprins
Cap. I.Supply chaine management: introducere, bazele SCM, edificiul SCM .3
Cap. II. Logistica : noiunile de baz, aplicaii ..9
Cap. III. Logistica amonte de provizionare...29
Cap. IV. Logistica intern industrial
Cap. V. Logistica aval de distribuie ..
Cap. VI.Externalizarea activitilor din lanul logistic .
Lista abrevierilor folosit
Bibliografie .
cu diferite nivele de agregare. Dei SAP este desemnat a fi aplicat ntr-un numr de industrii,
problemele de decizie pot varia foarte mult.
O tipologie a SCM va ajuta cititorul s identifice care sunt caracteristicile unui SAP
specific care se potrivete necesitilor SCM, i care astfel poate ghida selecia procesului. Se
explic bazele SAP prin introducerea planificrii i prin descrierea sarcinilor n SCM.
Calitatea deciziilor ntr-un SAP depind de un model adecvat al elementelor unui SCM,
algoritmii folosii pentru soluionarea i coordonarea resurselor implicate. Descrierea
trsturilor de modelare i menionarea procedeelor de soluionare n rezolvarea problemelor
trebuiesc explicate ns nu vom detalia sistemul de planificare avansat folosit.
Dei cteva module au fost identificate, vnztorii de aplicaii revendic soft-uri
coerente, integrate cu strnse legturi cu sistemul ERP, aceste legturi fiind subiective. In cazul
unor SCM se constat n cteva organizaii separate lejer c planul de funcionare nu va fi
controlat de un singur SAP centralizat. Fiecare parte va realiza descentralizarea proprie printrun SAP rezidual. Aici intr n joc planurile de colaborare care constau n schimburile de date.
Obiectivul general este ca un SCM s funcioneze n modul cel mai eficient, adic ideal, fr
ntreruperea fluxului de informaii, de materiale i financiar. Evident implementarea unui SAP
sau a unui SCM necesit mult mai mult dect un simplu model. Trebuie s se descrie sarcinile
necesare pentru implementarea proiectului de SCM, selecia unui SAP i particularitile sale n
industria respectiv. Prin nsumarea experienelor necesare i a cunotinelor se vor da
perspective unor dezvoltri poteniale ale SCM.
concentreaz numai pe fluxurile dintr-un singur lan, ci avem de lucru cu fluxuri divergente i
convergente ntr-o reea complex ce rezult din mai multe ordine date de diferi clieni care
trebuie realizate (deservite) n paralel. Pentru a uura complexitatea o organizaie dat se poate
concentra numai pe o parte din SC general. Ca un exemplu privind n aval imaginea unei
organizaii poate fi limitat de clienii clienilor ei, iar n amonte de furnizorii furnizorilor ei.
Intr-un sens restrns termenul de SC este de asemenea aplicat unei companii mari care
are cteva sedii adesea localizate n ri diferite. Coordonarea fluxurilor de materiale, informaii
i financiare ntr-o astfel de companie multinaional ntr-un mod eficient rmne o sarcin
formidabil. Oricum luarea deciziilor trebuie s fie uoar, deoarece aceste puncte fac parte
dintr-o singur organizaie mare cu un singur nivel de management. Un SC n acest sens este
numit i SC interorganizaional, n timp ce termenul intraorganizaional se refer la SC. In
sens restrns, fr a ine seama de aceste diferene ntre diferite uniti funcionale ca
marketing, producie, aprovizionare, logistic i finane este necesar o strns colaborare,
acesta fiind condiia esenial i fireasc n firmele de astzi.
Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un SC este creterea competitivitii.
Aceasta deoarece n ochii consumatorului final nu este responsabil o singur unitate
organizatoric pentru competivitatea produselor i serviciilor ei, ci SC ca un ntreg. Deci
competitivitatea a fost luat i ridicat de la o singur companie la un SC. Evident convingerea
unei companiei individual s devin parte dintr-un SC necesit o situaie de succes pentru
fiecare participant, la un drum lung de, curs lung, n timp ce aceasta nu se poate implica
pentru toate prile ntr-o curs scurt. Un impediment general acceptat n mbuntirea
complexitii este asigurarea unui service superior clienilor, ceea ce vom discuta n logistica
amonte.
Ca alternativ o firm poate s-i cresc competivitatea prin asigurarea unui service general,
acceptat la un cost minim. Sunt dou ci principale de mbuntire:
una este o mai apropiat integrare a organizaiilor i nchiderea integral a organizaiilor
insolvabile,
a doua este o mai bun coordonare a fluxurilor materiale, informaionale i financiare.
Depind barierele organizaionale, alinierea strategiilor i gestionarea lanului de
aprovizionare sunt subiecte comune n acest sens. Vom defini termenul de management al
lanului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unitile organizaionale de-a lungul
unui lan de aprovizionare, de a coordona materialele, informaiile i fluxurile financiare
pentru a acoperi cererile clientului, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului de
aprovizionare ca un tot.
COMPETITIVITATE
RELATII CLIENTI
INTEGRAREA:
COORDONARE:
Alegerea partenerului
Folosirea informaiilor i a
tehnologiei comunicrii
Reea de organizaii i
colaborarea interorganizaii
Orientarea procesului
Leadership
Planificarea avansat
Fundaia:
COORDONAREA
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi excelent prin
utilizarea celor mai noi dezvoltri n tehnologia informaiilor i comunicrii. Acestea permit
proceselor executate manual n trecut s devin automatizate, iar activitile la interfa a dou
entiti pot fi simplificate. i activitile duplicate pot fi reduse la o singur activitate. Procesul
de orientare ncorporeaz adesea o remodelare, urmat de o standardizare a noului proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului , a
mecanismelor i a instrumentelor trebuie s fie planificat. Dei planificarea produciei i
distribuiei ca i factori de succes s-au utilizat n ultimii ani, au fost izolate i limitate ca scop n
cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaii separate legal
reprezint o nou provocare preluat de planificarea avansat a sistemelor.
Vom descrie edificiul SCM n detalii ncepnd cu acoperiul, urmat de cei doi stlpi i
terminnd cu cteva referii la fundaie.
Serviciul pentru clieni este o noiune multidimensional. Conform unei analize fcute
pot exista trei elemente ale serviciului clieni:
pre-tranzacie,
tranzacie,
elemente post-tranzacie.
Elementele pre-tranzacie se refer la activitile unei companii care preced un contract.
Privete accesul clientului la informaii privind produsele i serviciile pe care o firm le ofer i
existena unei legturi adecvate ntre organizaiile implicate. Evident pentru produsele standard
comandate n mod obinuit, oferirea prin intermediul internetului poate fi suficient. Oricum,
proiectele de amploare (cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere cteva legturi
personale intense ntre organizaiile implicate la diferite nivele din ierarhie. In final
flexibilitatea de a ntlni clieni n particular poate fi un element important pentru o pregtire
calificat i ctigarea unei comenzi.
Elementele tranzacionale sunt toate acelea care contribuie la ndeplinirea comenzii n
ochii clientului. Disponibilitatea produselor (n stoc) poate fi o opiune. Dac un produs sau
serviciu trebuie mai nti comandat, timpul n care se desfoar comanda joac un rol
important. De-a lungul timpilor de livrare un client poate obine informaii despre statutul
curent i locaia comenzii. Livrarea de bunuri poate include cteva servicii adiionale, cum ar fi
o introducere n folosire a produsului,indicaii despre pstrarea lui.
Elementele post-tranzacionale privesc serviciile oferite odat ce comanda a fost
realizat. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea prilor defecte i
administrarea felului n care sunt rezolvate plngerile clientului i garania produsului.
bazele unui parteneriat pe termen lung. In cazul unui lan de aprovizonare global, o atenie
deosebit este acordat comunicrii culturii organizaionale de afaceri i interculturale.
Conducerea fiind a treia etap, este o tem delicat n lumina auto-organizrii ideale,
actorii policentrici formnd un lan. Cel puin cteva decizii trebuiesc luate pentru un ntreg s
funcioneze chiar dac deciziile se refer la anularea unui parteneriat sau integrarea unui nou
membru. Strategiile de aliniere similar n rndul partenerilor pot cere anumite forme de
conducere. In practic datoria de conducere poate fi ndeplinit fie de o companie central fie
de un comitet central.
O companie central este de obicei un membru avnd cea mai mare putere (financiar),
cele mai bune cunotine despre produse i procese sau cu cea mai bun mprire a valorilor
create de-a lungul ndeplinirii comenzilor. In unele cazuri, compania central poate fi
fondatorul unui lan de aprovizionare. In funcie de aceste motive, deciziile luate de compania
central vor trebui acceptate i de ceilali membrii. Pe de alt parte, un comitet comun poate fi
ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan. Regulile de luare a deciziilor
cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de negociere. In ciuda
avantajelor atribuite unui lan de aprovizionare, trebuie s inem cont i c structura lui este
vulnerabil - ieirea unui membru poate pune n pericol supravieuirea lanului ca ntreg. De
asemenea un membru poate risca s devin neatractiv i s fie apoi nlocuit cu unul competitive
odat ce cunotintele sale nu mai sunt de folos n cadrul acelui lan. Conducerea activitilor n
organizaii nu trebuie s solicite eforturi comparabile ntr-o ierarhie. In lumina recentelor
dezvoltri din tehnologia informaiilor i comunicrii, ca i planificarea asistat de calculator a
fluxurilor de materiale, aceast cerere a fost ndeplinit la scar larg.
Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare al doilea pilon principal
al SCM comporta trei dimensiuni, referitoare la:
utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii,
orientarea procesual,
planificarea avansat.
Evoluiile n tehnologia informaiilor (IT) au fcut posibil procesarea informaiilor n
locaii diferite din lanul de aprovizionare, facilitnd astfel aplicarea planificrii avansate.
Posibilitatea de stocarea ieftin i de o gam larg a informaiilor permite aflarea unor date
istorice cum, ar fi de ex. vnzrile din trecut. Aceste depozite de date pot fi folosite i pentru
analiza obiceiurilor clienilor, ca i de descoperire a unor comenzi precise din trecut.
Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele private sau
publice, cea mai popular fiind internetul. Membrii din cadrul unui lan de aprovizionare pot fi
astfel informai imediat i la un cost sczut.
Standardele rigide din trecut introduse n comunicaii n linii speciale de afaceri sunt
acum nlocuite de metalimbaje i protocoale mult mai flexibile. Legturile de comunicaii pot fi
10
difereniate conform domeniilor: afaceri, consum sau administraie. Vom discuta n continuare
despre aceste dou legturi.
Afacere la afacere aceste comunicaii permit companiilor s-i refac procesele.
Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum
preluate de un calculator. Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii,
acceptarea comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este primit i
verificat. In final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod automat.
Achiziionarea automatizat a permis companiei Ford Motor s-i reduc echipa de lucru n
mod drastic (de la 240 la 38). Alte avantaje se refer la creterea vitezei de lucru i reducerea
erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieele prezente pe internet, numite i e-centere.
Aceste piee de desfacere pot fi difereniate prin patru caracteristici:
specificitatea bunurilor (fie c sunt atribuite manufacturii sau operaionalitii);
durata relaiei (difereniat de izvorrea sistemic sau locul acesteia);
mecanismul de pre (cu preuri fixe ex. un catalog electronic, sau cu negocieri
de pre sub forma unei licitaii electronice);
cele dou poluri ale unei e-centru, care poate favoriza fie vnztorii, fie
cumprtorii, sau poate avea o poziie neutr.
Datorit accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiie strns i preuri
reduse de cumprare, dar i noi oportuniti de vnzare. Pieele joac un rol important mai ales
la intersectarea a dou sau mai multe lanuri de aprovizionare, n timp ce coordonarea fluxurilor
dintre companii diferite ntr-un lan este sprijinit de planificarea i colaborarea lor.
Afacere la consumator aceste comunicaii intesc abordarea individual prin internet.
Cteva noi provocri trebuiesc menionate aici, cum ar fi accesul uor la informaii privind
produsele i serviciile oferite, sigurana plilor i n final transportul de bunuri i servicii ctre
client. Aceste comunicaii deschid un nou canal de marketing pentru consumatori i ofer
motivaii pentru consumatorii finali n cadrul unui lan de aprovizionare.
A doua dimensiune- procesul de orientare - intete spre coordonarea tuturor
activitilor implicate n realizarea comenzilor clientului n cel mai eficient mod. De regul se
ncepe cu o analiz a lanului existent i cu alocarea curent a activitilor ctre membrii lui.
Indicatorii de performan pot arta slbiciunile n gestiunea i risipa manifestat. O companie
cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activiti vor fi supuse
unor eforturi de mbuntire, n timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al procesului de
orientare are multe n comun cu procesul de afaceri care oricum nu va rezulta neaprat ntr-o
transformare radical.
Planificarea avansat a treia dimensiune implic nivele de planificare pe timp
ndelungat, mediu i scurt. Produsele de software numite siteme de planificare avansat sunt
acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Dei un sistem de planificare
(SAP) este separat n cteva module, informaia efectiv care oscileaz ntre aceste module ar
11
logistica i transportul,
marketingul,
cercetarea operaional,
comportamentul organizaional, organizaia industrial i costurile tranzacionale,
achiziii i furnizorii,
pentru a numi doar cteva.
Cu siguran exist o legtur puternic ntre SCM i logistic, aa cum putem observa
din parcurgerea celor cinci principii ale gndirii logistice:
Gndirea n valori i beneficii implic faptul c, cel care d valoare unui produs este
clientul. Valoarea i beneficiul unui produs pot fi mbuntite cu disponibilitatea atunci cnd i
acolo unde este necesar.
Gndirea sistemic cere examinarea tuturor entitilor implicate n procesul de generare
a unui produs sau serviciu. Soluiile optime intesc procesul n ntregimea lui, n timp ce
contientizm c soluiile optime pentru entitile individulale pot deveni suboptime. Toate
activitile sunt orientate spre un anumit nivel al serviciului. Orientarea pentru serviciu nu este
limitat ctre ultimul client, ci se aplic i fiecrei entiti care privete un produs sau serviciu
de la un furnizor. Eficiena comprim doar cteva dimensiuni. Dimensiunea tehnologic
presupune alegerea proceselor care rezult ntr-un terminal, fr implicri epuizante. Mai mult,
luarea deciziei va fi ghidat de scopurile economice, legate de profiturile curente i potenialul
viitor. Aceste dou dimensiuni vor fi suplimentate de o dimensiune social i ecologic.
Cercetarea operaional a contribuit la construirea modelul de soluionarea lor n
funcie de condiiile cerute pentru coordonarea fluxurilor din cadrul unui lan de aprovizionare.
Bazele modelului de constituire au fost deja dezvoltate n anii `60 i `70. Oricum, doar odat cu
ridicarea puternicilor calculatoare, cu capacitatea de stocare mare i capacitatea de a avea
metode de soluionare adecvate cum ar fi programarea matematic i puternica meta-euristic
(algoritmii genetici i cercetarea tabu) - aceste modele pot fi rezolvate acum cu eforturi
computerizate rezonabile.
Literatura de specialitate s-a concentrat acum pe integrarea lanurilor
interorganizaionale. Oricum, cu privire la coordonarea fluxurilor, eforturile se concentrez pe
lanurile interorganizaionale. Dac nu va fi dificil s aplicm SPA unui lan de aprovizionare
interorganizaional cu o unitate central de planificare, noi provocri apar n planificarea
descentralizat (cum ar fi disponibilitatea datelor cerute pentru planificare, planuri de
coordonare, scheme de compensaii, etc.).
13
15
Suportul deciziei este adus n dou cazuri: locaia inventarului - dac doar o singur locaie
este permis n lan i controlul inventarelor - dac pot fi folosite toate cele trei locaii.
Scderea preurilor i costurile de ateptare n inventar sunt considerate de asemenea reveniri n
vnzri care sunt presupuse a fi o funcie de timp de livrare. Ca metod de soluionarer este
propus programarea dinamic. Locaia i alocarea inventarelor n serie, lanurile convergente
i divergente sunt nc subiecte importante de cercetare.
Efectul bici n sistemul de producie i distribuie - descrie o amplificare n cretere a
comenzilor primite n cadrul aceluiai lan de aprovizionare. Suprinztor, acest fenomen apare
chiar i cnd cererea este aparent stabil. Vom explica toate acestea mai ales c sunt privite ca
un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de producie - distribuie
industrial a fost deja analizat de J. Forrester. Cel mai simplu sistem de studiat este un lan de
aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuie, un depozit i o locaie de
producie (fabric). Fiecare entitate poate s foloseasc informaiile locale disponibile atunci
cnd ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct important sunt reprezentate de ntrzierile de
timp ntre decizie i realizarea ei. Aceste ntrzieri sunt incluse i pot fi reprezentate ca numere
n vrfurile arcurilor respective, fluxurile fiind msurate n sptmni.
S presupunem c vine o comanda de la un client. Apoi negustorul cere o sptmn s
fie livrat din stoc. Timpul dintre comand i decizia de a face inventarul este de 3 sptmnni
(inclusiv procesarea comenzii), n timp ce tranzitarea comenzii la centru de distribuie cere o
alt jumtate de sptmn. Centru de distribuie cere o sptmn s se proceseze comanda, n
timp ce transportul comenzii la negustor se realizeaz ntr-o alt sptmn. Aadar trec 5
sptmni i jumtate de la preluarea comenzii pna la inventarul negustorului. Forrester a
artat efectele unei singure creteri, instantanee cu 10% n vnzrile negustorului i n nivelele
de inventar ale fiecarei entiti n lanul de aprovizionare. El concluzioneaz: comenzile la
depozitul fabricii ajung n a 14-a sptmn, cu un vrf de 34% deasupra lunii decembrie i
ieirea din fabric, ntrziata de timpul de lucru al fabricii de 6 sptmni, ajunge la un vrf n
sptmna 21, o cantitate cu 45% deasupra lui decembrie. Evident, din aceste fluctuaii,
amplificate la nivel de comand i inventar rezult un inventar evitant i costuri sczute, cu un
comportament instabil. Dei unitatea de timp de o sptmn pare neactualizat n zilele nostre,
nlocuind o sptmn cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fr a se deregla
structura modelului. Fluctuaiile pot fi amplificate i de politica local adoptat de manageri.
Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou H. Lee a
mprtit recomandrile pentru a contracara efectul bici n 4 categorii:
16
nu sunt disponibile, chiar i tehnicile simple vor preveni reacii i cereri uoare. Intr-o abordare
mai radical se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea planurilor
centrale. Pn i ultimul client poate fi inclus n aceste planuri, cum ar fi n cazul inventarului
la vnztor. Oricum, aici lanul de aprovizionare trebuie s suporte responsabilitatea ca ultimul
client s nu foloseasc stocul. In final, entitatea poate trece de la executarea vnzrilor direct
ctre ultimul client (ex. vnzrile de la Dell Computers).
Lipsa de comenzi este o decizie comun pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot fi
reduse drastic prin folosirea EDI n transmiterea comenzii, ca i prin standardizarea procedurii
de comand. Costurile de transport pot fi reduse dac se folosesc camioane ncrcate la maxim.
Se mai cere ca distribuitorii s comande sortimente de produse diferite simultan. Din moment
ce iniiativele care ncearc s influeneze cererile prin reduceri de pre contribuie la efectul de
bici, acestea ar trebui abandonate. Aceasta a determinat companiile s stabilizeze preurile prin
garantarea n faa clienilor a unui pre zilnic redus.
Eliminarea pariurilor n situaii lips aceasta nseamn c un client face comand
adiional, n timp ce ateapt o parte din comand, din cauza situaiei lips. Acest
comportament poate fi schimbat prin introducerea anulrii urgente a comenzii, acceptnd doar
comenzi n proporie de vnzri record i mprtirea de informaii. Mai mult, pentru a depi
limitrile cognitive, un model matematic al lanului de aprovizionare poate fi generat i folosit
pentru sprijinirea lurii deciziilor indivizilor.
Planificarea ierarhic a produciei - A. Hax i H. Meal (1975) au artat cum se
construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective n sprijinul diferitelor nivele
de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhic a produciei este bazat pe urmatoarele
cinci elemente:
descompunerea n structur ierehic;
agregarea;
coordonarea ierarhic;
construirea modelului;
rezolvarea modelului.
Descompunerea n structur ierarhic este realizabil dac pentru fiecare nivel, unul
singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe uniti de decizie separate ntr-un nivel
de decizie dat, coordonat de un singur nivel nalt.
Agregarea servete la reducerea complexitii problemei. Poate de asemenea reduce
nesigurana, fiind posibil n trei dimensiuni: timp, producie i resurse.
Coordonarea ierarhic este obinut direct prin directive i feed-back. Cea mai evident
directiv este inta nivelului cel mai nalt. O unitate de decizie poate trimite un feed-back la
nivelul de mai sus privind ndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus s-i
17
revizuiasc planurile, s coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos i s ndeplineasc
planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezint situaia deciziei i
care anticipeaz reacia nivelelor de jos n directive posibile. Planurile nivelului de sus va fi
dezintegrat. Dac se alege un model matematic, trebuie s se in cont i de solvabilitate. In
final o procedur de alegere a soluiei trebuie folosit pentru fiecare model, dar se pot folosi i
proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
Bibliografie:
Anderson W. Market behavior and executive action, Homewood, Illinois 1957,
Bowesox D. J. Physical distribution development, current status, and potential, Journal of
Marketing, Vol 33, January 1969,
Burns T., Stalker G.M. The management of innovation, Oxford 1961,
Corsten H., Gossinger R Einfuhrung in das Supplz Chain Management, Munchen, Wien
2001
Christopher M. Logistics and Supply Chain Management Strategies for reducing cost and
improving service, London 1998,
Forester J. W. Industrial dynamics:: a major breakthroungh for decision makers, Harvard
Business Review, Vol. 46 1958,
Forester J. W. Industrial dynamics, New York, London 1961,
Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation, New York 1991,
Hammer M. The superefficient company, Harward Business Review, Vol. 79 september
2001,
Hanssmann F. Optimal inventory location an control in productionnn and distribution
network, Operation Research, Vol. 7 1959,
Hax A.C., Meal H.C. Hierarchical integration of production and scheduling, Studies in
Management Science, Vol. I, Logistics, Amsterdam 1999.
Lee H.L. The evolution of supply chain integration models in practice at Hewlett Packard,
Interfaces,Vol. 25 1995,
Lee H.L., Padmanbhan V., Whang S. - The bullwhip effect in supply chain, Sloan Management
Review, Spring, Vol. 38 1997,
Oliver R. K., Webber M. D. Supply chain management: logistics catches up with strategy ,
Logistics, London 1992,
Phohl H.C.. - Logistiksysteme. Betriebswirtschaftlche Grundlagen, 6th ed., Berlin 1998,
18
19