Corduneanu Maria Magdalena

An 1
Grupa B

Uchi no kaisha: compania ca o a doua familie

1.Sarariman-ii si cele doua uchi intre care isi impart viata

Compania ca familie este o sintagma raspandita si foarte cunoscuta in Japonia.Angajarea pe
viata si salariul in functie de vechimea in companie sunt doar cateva din aspectele care ii dau
companiei aerul de o a doua familie.
O caracteristica aparte a companiei nipone reprezinta gradul de afiliere,loialitate a
angajatului,atasare foarte bine reprezentata de asocierea mediului de lucru cu familia.Lucrul
acesta este destul de bine evidentiat prin utilizarea cuvantului uchi (propria casa) atunci cand fac
referire la propria companie unde lucreaza si soto (in afara,exterior) atunci cand se refera la
restul companiilor.Toata aceasta ide se bazeaza pe dezvoltarea unor relatii foarte stranse intre
angajati,ca intr-o mare familie ce apartine aceluiasi loc.Este o metoda care poate fi mai efectiva
pentru ca imbunatateste substantial atmosfera de la locul de munca si relatiile cu colegii;totusi nu
trebuie uitat ca scopul unei companii este acela de a face profit,iar crearea unor asemenea
conditii in cadrul companiei reprezinta un mod mai cald de a obtine loialitate din partea
angajatilor.Companiile investesc mult in programe special pentru angajati;training-urile pentru
nou veniti sunt destul de dure si pot sa contina aproape orice: Yoshio Sugimoto citeaza in cartea
sa exemple ca citarea sloganurilor companiei pana la exercitii fizice obositoare sau cantarea unor
cantece in plina strada fara sa le fie rusine.Acelasi specialist mentioneaza ca scopul acestor
training-uri este sa il faca pe angajat sa renunte la propriul ego,la sine in favoarea practicilor si
politicilor companiei care trebuiesc bine inradacinate in mintea angajatului.
Pe langa cele amintite,raman destul de multe aspect controversate,positive si negative
deopotriva.Pe de o parte acest sistem si-a adus o contributie mai mult decat evidenta la realizarile
economice japoneze.Pe de alta parte,de aici deriva o intreaga serie de consecinte pe plan social si
din punctul de vedere al sanatatii.In primul rand,desi stereotipul japonezilor care muncesc pana
la extenuare este foarte raspandit in lumea intreaga, nu este in intregime adevarat, si are totusi un
fundament veridic:majoritatea sarariman-ilor muncesc mult mai mult decat cei din Occident.Desi
munca se inscrie in foarte mult overtime depus,plata acestui overtime nu se face decat intr-un
mic procent,pentru ca este de la sine inteles ca intra in atributiile lor de angajati loiali
companiei.Tot datorita acestei loialitati din 21 de zile de concediu pe an,un angajat isi ia in medie
doar 4 zile.Loialitatea aceasta fata de cea de-a doua uchi se manifesta tocmai prin munca peste
program,pentru ca angajatii nu pot pleca de la munca inaintea sefului lor
(Sugimoto,Yoshio,1997).Revenind la aspectul social mai pregnant al unui sarariman,unul dintre
motivele care face din companie o a doua familie o reprezinta si mutarea de la un department la
altul pentru a invata cat mai multe; daca din punct de vedere economic este o metoda ce da
rezultate foarte bune,social are repercusiuni asupra adevaratei familii a angajatului.Mutarea la
oficii din alte orase implica in majoritatea cazurilor lasarea familiei acasa,datorita unor motive ca
locuinta noua,educatie pentru copiii,sau alte probleme.Legea nu face insa nimic sa reglementeze
acest lucru,neconsiderand ilegala mutarea din cauza locului de munca,chiar daca acest lucru
afecteaza stabilitatea casniciilor.In plus,multi accepta asta pentru ca de cele mai multe ori implica
o promovare.
Rotatiile in cadrul companiei au loc destul de des,ceea ce inseamna ca desemnarea pe o noua
pozitie aduce cu sine noi responsabilitati pe care angajatii trebuiau sa si le asume fara sa se
planga.Aceste mutari pot sa mai aiba si alte semnificatii in afare de acumularea de cat mai multa
experienta in departamente diferite: schimbarea atitudinilor celor care sunt nu sunt considerate
sufficient de motivati sau de loiali grupului.
Cum am spus,companiile incearca sa obtina un grad ridicat de loialitate din partea
angajatilor,oferind in schimb un loc de munca stabil,si avand in vedere ca oportunitatile de
promovare si salariile cresc in functie de vechime,este o practica obisnuita ca oamenii sa
munceasca toata viata in acelasi loc.Companiile ofera angajatilor beneficii sub forma
bonusurilor,ingrijire medicala si chiar locuinte.Companiile au si facilitati sub forma cluburilor
sau a unor locuri de vacanta unde angajatii isi pot petrece timpul liber.Se formeaza astfel un grup
strans,un alt uchi,intreaga viata sociala a angajatului avand legatura directa cu locul de
munca:singurii prieteni pe care ii are sunt cei de la locul de munca,mai ales ca in schimbul
beneficiilor oferite,companiile asteapta de la angajatii sai sa munceasca deseori pana tarziu,sa
petreaca timp cu colegii dupa munca in baruri locale,sa joace spotrturi impreuna sau sa se duca
in calatorii de afaceri.Toate aceste practice nu fac decat sa consolideze relatiile dintre angajati in
asa fel incat sa formeze o a doua familie in cadrul companiei.Asa cum spune Joy Hendry in
lucrarea sa viata in companie inseamna intreaga viata.
Trebuie mentionat ca aceste facilitati si beneficii sunt mai commune companiilor mari,insa
majoritatea companiilor sunt formate din foarte putini angajati.Aici insa,legaturile sunt chiar si
mai stranse intre angajati,pentru ca fiind putini,se cunosc mult mai bine intre ei.Se formeaza in
acelasi timp si o izolare fata de exterior pe masura ce legaturile dintre ei se intaresc.
Avand in vedere ca toata viata si-o petrece in acelasi loc,colegii de la locul de munca devin
prietenii,institutia devine locul de care apartine,uchi-ul,sau propriul loc si proprii sai oameni.Prin
intermediul muncii se formeaza legaturi stranse si de durata care vor forma baza vietii sociale a
angajatului. Socializarea,asa cum spune Chie Nakane,se limiteaza doar la locul de munca,se
creeaza un mediu de socializare limitat,dar invers proportional cu intensitatea relatiilor care se
stabilesc intre angajatii care isi formeaza propriul uchi.Membrii acestui grup,continua Nakane, se
cunosc foarte bine intre ei,incepand de la viata familiala pana la detalii intime ale vietii
acestora.Relatiile stranse ajuta si mediul de lucru sa fie mai familiar si mai cald,spre deosebire de
Vest,unde angajatii nu sunt neaparat si prieteni.In schimbul acestei relatii stranse,individual
trebuie sa renunte la eu si sa faca loc la noi,fiind gata sa renunte chiar si la opinii personale
in favoarea binelui grupului.In cazul in care isi face cunoscute opiniile diferite de modul de
gandire al grupului,risca sa fie expulzat din grup.
Aceasta relatie spune multe despre intregul sistem bazat pe senioritate din cadrul companiei
japoneze si de faptul ca meritocratia nu este bine digerata de catre sistemul de angajare.Un
sistem bazat pe merit ar da nastere la favoritism si discriminare din partea sefului catre
subordonatii sai.
Un important rol in socializare in ocupa si barurile; este bine stiut de faptul ca sarariman-
ii,dupa ce termina munca,obisnuiesc sa se opreasca la un bar in drum spre casa.S-a dezvoltat
astfel o adevarata cultura a barurilor,datorita semnificatiei pe care acestea le au: nu sunt simple
locuri in care sarariman-ii se opresc si beau,ci locuri in care acestia se pot plange,isi pot descarca
supararile,nervii,frustrarile in fata colegilor,suparari legate de problemele de la locul de munca
sau de acasa.In aceste baruri care ofera o atmosfera intima,propice pentru astfel de
intalniri,sarariman-ii se relaxeaza si vorbesc despre orice cu prietenii lor.Astfel de baruri sunt
preferate in defavoarea propriei locuinte,fiind destul de neobisnuit ca un om sa dea petreceri
acasa; casa reprezinta locul de odihna si nu centrul activitatilor sociale (Nakane,1970).Aceasta
a doua casa,uchi se formeaza natural,mai ales datorita faptului ca sarariman-ul nu numai ca
petrece mult timp la munca,dar serile si le petrece tot in compania colegilor intr-un cadru relaxat
si informal.Acesta este mult prea implicat in relatiile cu ceilalti colegi ca sa isi mai poata face
prieteni si in alte parti.
Se formeaza astfel doua tipuri de familii diferite: familia de acasa si familia din cadrul
companiei,in compania caruia sarariman-ul petrece mai mult timp. Diferenta aceasta de
socializare intre Vest si E este foarte pregnanta,in V se obisnuieste ca socializarea cu prietenii sa
aiba loc acasa,sau in orice caz familia angajatului sa participe la majoritatea formelor de
socializare in care acesta este implicat.In cazul sarariman-ilor,sotia nu face parte din grupul de
activitati sociale in care acesta este implicat.Ele isi indreapta toata atentia spre cresterea copiilor
si grija fata de camin,fiind destul de izolate social.Sotul,la randul sau,pe masura ce avanseaza in
cadrul companiei,timpul pe care il dedica muncii si iesirilor in baruri cu colegii se mareste.

2. Practicile de angajare.
Procedeul de angajare are la baza un angajament consensual intre angajat si
companie.Corporatiile mare recruteaza direct de pe bancile facultatii,iar angajarea nu se face pe
o anumita pozitie.Compensarea se bazeaza pe senioritate,rang si alte conditii
speciale.Companiile mari recruteaza viitori angajati aproape exclusiv din cele mai bune
universitati.Absolventii sunt angajati pornind de la ipoteza ca vor ramane in companie pana la
pensie.Companiile mici si mijlocii sunt mai flexibile in ceea ce priveste angajarea,putand sa
recruteze oamani care au mai lucrat si in alte parti,avand in vedere ca cei mai buni absolventi
sunt dj angajati de marile companii.
Relatiile din companie reflecat de asemenea structura unei familii,presedintele reprezentand
figura paterna,cu diferente ierarhice intre membrii cei mai vechi,mai experimentati (senpai) so
cei mai tineri (kohai).In companie, relatia senpai-kohai era de o importanta esentiala,cu
managerii seniori adoptand un rol protective fata de cei mai tineri,acestia fiind vazuti ca frati sai
mici sau chiar copiii (kobun). (Maya Morioka Todeschini,2012).Aceste legaturi poarta
amprente emotionale puternice, fiind aici vorba nu numai de o ierarhie formala,ci de
constientizarea ca avand grija de generatiile mai tinere si asigurarea prosperitatii companiei in
timp este un process essential a responsabilitatii de manager.Un rol important in viata corporatist
il reprezinta ceremoniile de dimineata,petrecerea de Anul Nou,excursiile,evenimente sportive
etc.,ceea ce ii da si mai mult companiei un aer de familie.Acesta reprezinta un contrast evident
cu ceea ce se intampla in V,unde se pune accent pe individualitate si unde viata sociala si private
este separata de viata profesioanala. Exista 3 comori sacre ale managementului japonez:
angajare pe viata,promovarea in functie de vechime si uniunea companiei (Todeschini,2012).
Reprezinta ceea ce s-a mai mentionat deja,o angajare pe viata in cadrul companiei,care in schimb
este responsabila pentru binele membrilor sai. Sa apartii de un grup in cadrul companiei
inseamna in primul rand sa accepti sarcina de a fi membrul ei.Trebuie ca angajatul sa faca fata
responsabilitatii,sa contribuie la supravietuirea si prosperitatea grupului,avand in vedere ca
interesele membrilor corporatiei sunt strans legate de binele companiei.Forta care motiveaza de
fapt angajatul este responsabilitatea,nu autoritatea si controlul (Todeschini,2012).In
majoritatea companiilor,aceste 3 comori au trecut prin foarte multe schimbari de-a lungul
vremii,mai ales in ultimii ani,insa continua sa joace un rol important in companie.
Noii absolventi nu sunt angajati pentru o anumita slujba,ci ca membri ai unei
companii.Takeuchi Yo spune ca acest mod de a recruta este in esenta un stil militar.Intri intr-o
anumita divizie sau companie dar ceea ce faci va fi determinat de prioritatile militare.(Takeuchi
Yo,1997).Competitia acerba nu este o vanatoare de locuri de munca bune sau de salarii mari,ci
este o competitive a companiilor.Noii absolventi sunt entuziasmati de ideea de a munci intr-o
companie mare care le va pune la dispozitie conditii mai bune.Munca depusa va fi decisa dupa
angajare si calitatile necesare vor fi invatate in timpul training-ului.Ca exemplu concludent: o
banca renumita va dori sa angajeze absolventi ai unei facultati de renume si nu absolventi ai unei
facultati de economie si drept,chiar daca aceasta nu e de top.Cei de la universitati mari au un
potential mai mare tocmai pentru ca au luat examenele de intrare mai grele.Deci,se tine cont de
nivelul facultatii absolvite si nu de obiectul studiat la scoala.Avand in vedere ca locul de munca
va fi decis de angajator,ar fi inoportun ca angajatul sa aiba interese sau opinii proprii.Interesul
companiei este sa angajeze pe cineva care va accepta si va munci din greu in cadrul oricarui
department in care este distribuit.Absolventii care gasesc o slujba din timp intra in masa in
companii a doua zi ce urmeaza absolvirii de la universitate.Prima data vor avea o slujba destul de
monotona si banala.Multi dintre ei nu vor vedea nicio schimbare cativa ani de zile.In primii
ani,sansele de promovare sunt destul de slabe.Diferente semnificante se vor vedea dupa
aproximativ 15 ani.Avand in vedere ca timpul petrecut in pozitii deloc importante este
mare,loialiatea si supunerea fata de seniori este considerate a fi foarte importanta.Este
considerata o impertinenta sa iti spui opinia in fata unui superior.

3. Merit si esec
Un alt aspect interesant il reprezinta modul in care esecul este perceput in companiile nipone:
daca un angajat esueaza intr-un anume proiect asta nu inseamna ca isi va pierde din credibilitate
sau nu se va crede ca responsabilitatile nu au fost indeplinite cum trebuie.Daca angajatul a
muncit si a dat tot ce putea pentru un anumit scop,chiar daca rezultatul este sortit esecului,acesta
va fi scuzat de contextul nefavorabil.Responsabilitatea nu poate apartine unui singur individ ci se
datoreaza intregului cortegiu de factori,contexte etc. care au precedat esecul.Explicatia ar fi ca
japonezii pun un accent foarte mare pe un efort sincer,mai ales atunci cand este vorba de o
situatie dificila.Nu conteaza atat rezultatul cat gradul de implicare in rezolvarea
problemei.Consideratiile in ceea ce priveste aptitudinile necesare sau faptul ca angajatului ii
place sau nu ceea ce va trebui sa faca sunt secundare ideii de ganbaru,a face tot ce iti sta in
putinta pentru un anumit scop.Tocmai din aceasta cauza,managerii pot ramane in aceeasi
pozitie,fara a le fi afectata imaginea,daca au muncit mult in ciuda rezultatului.Alta deosebire
enorma fata de Vest,insa aceasta diferenta arata mentalitatea japonezului: atata timp cat
incerci,muncesti din greu si dai tot ce poti,esecul va fi mai usor de tolerat,pentru ca toti ceilalti
stiu ca efortul depus a fost imens.Este o diferenta de crez foarte deosebita,dar nu neaparat ciudata
sau cu sens negativ; mai degraba este un mod de a tolera mai usor esecul si de a nu le mai fi atat
de frica in cazul in care acesta se produce.Pentru un angajat vestic,acest mod de gandire poate
parea naiv sau neprofesional.Totusi,japonezul asteapta sa fie recunoscut pentru efortul sau si sa
fie cumva recompensat chiar daca obiectivul nu s-a ridicat la nivelul asteptarilor.Nevoia aceasta
emotionala de recunoastere,daca nu este satisfacuta sau ignorata poate duce la sentimente de
amaraciune sau la sentimental de tradare.Se poate spune ca aceasta nevoie isi are originea in ceea
de Takeo Doi numea nevoia de amaeru,atat de specifica rasei umane in general dar regasita cu
preponderenta in cultura japoneza.Bineinteles ca procesul se aplica si vice-versa,japonezii fiind
gata oricand sa recunoasca eforturile sincere facute de ceilalti.Practic,recunoasterea mutuala a
efortului depus reprezinta o parte importanta in consolidarea relatiilor in companie dar si in restul
societatii.Accentul acesta pus pe dedicatie si efort are un dublu-efect,mai ales pentru angajatii cu
pozitii mai importante,care de obicei muncesc ore mai multe si dedica mai mult timp in activitati
aditionale pentru firma decat subordonatii lor.Simplul fapt ca Japonia este singura tara din lume
unde moartea prin munca reprezinta o categorie medicala oficiala spune multe despre presiunile
la care angajatii sunt supusi. Cercetari medicale au stabilit ca victimele tipice sunt personae
foarte motivate si preocupate de munca lor,astfel ca ignora nevoia de a se odihni si chiar
simptomele fizice dureroase.

4.Viata unui sarariman astazi.Noi directii de orientare

Intr-un articol publicat in ziarul TheEconomist in 1999,o cu totul alta fata a sarariman-ilor era
expusa publicului. Viata unui sarariman este destul de cunoscuta publicului,transformandu-se de
fapt intr-un fel de stereotip al societatii japoneze,in care acesta munceste pana la epuizare,in
fiecare seara iese la baut cu colegii si nu are timp de familia sa decat duminica.Si desi intr-o
anumita masura este adevarat,adevarul este incomplet.Articolul expune de fapt situatia
sarariman-ilor intr-o perspectiva diferita: nu mai este este prezentat un angajat care isi face
datoria cu multa responsabilitate si constiinciozitate, facand din companie o a doua familie si
fiind mandru de munca sa.Prezinta un angajat care petrece in fiecare zi mult prea mult timp in
trenuri aglomerate,care sta pana tarziu la munca si care trebuie sa se duca impreuna cu colegii sai
la un bar sa socializeze.Nu prea are vacante si concediile medicale sunt cam inoportune; in afara
de asta,timpul alocat distractiei si familiei este minim.O alta fata decat cea expusa de Nakane
Chie in Japanese Society,unde sarariman-ul gaseste in companie o a doua familie in care se simte
in siguranta si colegi cu care ii face placere sa socializeze in fiecare zi pana cand ultimul tren
spre casa pleaca.Probabil ca si imaginile de acest tip au dat nastere mai usor la stereotipul
japonezului care munceste foarte mult,insa nu trebuie acceptat ca un adevar general valabil. In
ciuda modului de viata dedicat in principal muncii,sarariman-ul are asigurata o slujba pentru tot
restul vietii si o pensie care ii va asigura un trai confortabil.Nu trebuie uitata insa nici fata
cealalta a situatiei.In aceeasi ordine de idei,un alt articol aparut in revista Far Eastern Economic
Review vorbeste despre nivelul ridicat de stres la care angajatii sunt supusi.Stresul este prezentat
ca un factor ce a facut parte din cultura nipona a muncii.
Datorita economiei,multi se confrunta si cu un viitor incert,angajarea pe viata nemaifiind o
certitudine.In schimb,sarariman-ii se confrunta cu o mai mare competitie si
restructurari.Companiile renunta la obiceiurile vechi si introduc un sistem bazat pe merit,nu pe
vechime,iar altele nu mai practica angajarea proaspat absolventilor.Angajarea pe viata si
promovarea odata cu varsta ofereau perspective unui viitor lipsit de griji materiale.Acum,ceea ce
odata parea imposibil retributii in functie de merit- se produce. Intr-un articol publicat in
revista Compensation and Benefits Review,autorii dau drept exemplu 2 giganti,Toyota si
Fujitsu,care au inceput sa isi schimbe politicile,preferand sa isi plateasca salariatii in functie de
activitatea fiecaruia si care pot fi de un real folos pe anumite domenii.Nu mai se tine cont daca
angajatii sunt absolventi sau au mai lucrat inainte.
Toate aceste schimbari au o cauza.Angajarea pe viata a fost o metoda foarte buna de a ajuta
Japonia sa iasa din criza de dupa razboi si in timpul cresterii economice.Insa acum situatia s-a
schimbat.Economia nu mai este in crestere,iar in contextual globalizarii,companiile,pentru a
supravietui,trebuie sa renunte la practica angajarii pe viata.Generatiile noi sunt complet opuse
fata de traditionalii sararimani.Generatiile vechi considerau ca era treaba companiei sa dezvolte
abilitatile companiei,de asemenea tot compania trebuia sa puna la dispozitie totul pentru
dezvoltarea angajatului.Contactele trebuiau stabilite in cadrul companiei pentru a ii ajuta sa se
dezvolte.Generatia noua de sararimani considera ca abilitatile trebuie sa ti le dezvolti singur,ca
trebuie ca investitia in ei insisi sa aiba la baza propria vointa si nu a companiei si de asemenea ei
nu se limiteaza doar la companie,ci cauta sa stabileasca legaturi si in afara companiei.Tot Toyota
a inceput sa implementeze inca din 1995 in sistem in care promite sa nu tina cont de
universitatile pe care noii angajati le-au absolvit.In ce masura va fi implementat acest sistem,inca
nu se stie.Schimbarile se vor vedea in cativa ani.O schimbare interesanta o reprezinta cautarea
absolventilor care au studiat in strainatate.Daca in trecut acestia ar fi fost considerate niste
inadaptati ai sistemului nipon,exista o tendinta de a angaja oameni care dupa facultate s-au dus la
scoli tehnice pentru practica sau care au participat in munca voluntara dupa
absolvire,neangajandu-se imediat dupa absolvire.
In ultimii ani a mai aparut un nou fenomen ca reactie la vechile obiceiuri de munca,si anume
ceea ce se numesc freeter,un cuvant hybrid alcatuit din cuvantul free din engleza si cuvantul
german arbeiter.Acesta este un raspuns al tinerilor japonezi fata de sarariman-ii trecutului.Nu
vor sa ofere companiei munca peste program si nici loialitate ci isi aleg ei singuri calea.Acestia
sunt cei care inca mai stau cu parintii lor,bazandu-se pe ei pentru intretinere,in timp ce isi cauta
job-uri la care nu stau mai mult de 9-10 luni.Banii pe care ii castiga ii folosesc in scopuri
personale,cum ar fi calatorii sau ale hobby-uri.Desi nu trebuie neaparat considerati reprezentativi
pentru toata generatia lor, exemplul freeter-ilor trebuie luat in considerare si admis ca perceptia
asupra muncii este in continua schimbare.
 Concluzie.

In acest referat a fost prezentata ideea companiei japoneze privita ca o a doua casa (uchi) de
catre angajatii sai, cunoscutii sararimani ce isi dedica viata si loialitatea in slujba unei singuri
companii.Acest sistem,desi este notoriu in vest prin caracteristicile sale aparte pe care le-am
prezentat, este de fapt specific doar unui segment destul de redus,in sensul ca acesti
sararimani,denumiti si gulerele-albe,lucreaza doar pentru companii mari. Companiile mici si
mijlocii,desi sunt majoritare, au un sistem asemanator de procedura cu angajatii sai,insa la un
nivel mult mai redus. Prin urmare companiile mari au facut obiectul acestui referat.Am prezentat
modul in care un sarariman tipic isi desfasoara viata din mai multe puncte de vedere: pe de o
parte,avem un sarariman prezentat exact asa cum este cunoscut ca tipologie in general: un
angajat recrutat de la cele mai bune universitati, recrutat pe viata sa lucreze la acceasi companie,
aratandu-i acesteia loialitate prin munca sustinuta peste program si concedii luate incomplete,cu
seri petrecute in baruri impreuna cu colegii de la munca pana tarziu si cu foarte putin timp
dedicat familiei; pe de alta parte am incercat sa infatisez si cealalta fata a vietii sale,nu atat de roz
prezentata,in care sarariman-ul trebuie sa munceasca foarte mult pentru a-si arata loialitatea si a
fi apreciat,trebuie sa socializeze cu colegii sai aproape in fiecare seara,neputand sa isi petreaca
timp cu familia sa decat duminica si trebuind sa se multumeasca cu vacante foarte mici.
Nu in ultimul rand,am facut o scurta expunere si a noilor directii in care se indreapta statutul de
sarariman in cadrul societatii in schimbare:marile companii incearca sa se adapteze la
schimbarea economica si incepe sa tinda spre un sistem care sa nu mai includa angajarea pe viata
si promovarea in functie de vechime,ci o angajare in functie de abilitatile proprii si promovare un
functie de merit.Desi schimbarile in acest sens nu sunt radicale,nu s-a trecut inca deocamdata la
implementarea unui sistem bazat exclusiv pe merit,insa economia in continua schimbare va
decide ceea ce se va intampla cu sarariman-ul traditional in urmatorii ani.
 Bibliografie

1. Asia: The sararimans mid-life crisis, The Economist, 23 ianuarie 1999

2. Brooke, James, Young Japanese Breaking Old Salaryman's Bonds, New York Times,
New York Times Company, 2001
3. Chiba, Hitoshi &Iikubo, Ryuko & Sawaji, Osamu, Salaryman today and into tomorrow,
Compensation and Benefits Review 29, pg. 67-65,Sage Publications Inc,1997
4. Clammer, John, Difference and Modernity.Social theory and contemporary Japanese
society, Kegan Paul International, 1995
5. Dorinne,K.Kondo, Crafting selves.Power,gender and discourses of identity in a Japanese
workplace, The university of Chicago Press, 1990
6. Japan.Profile of a nation, Kodansha International, 1994
7. Nakane, Chie, Japanese society, Charles E. Tuttle, 1994
8. Rodney, Clark, The Japanese company, Yale University Press, 1979
9. Schultz, Jennifer, What help for the salaryman?, Far Eastern Economic Review 31, Dow
Jones & Company Inc, 2011
10. Sugimoto, Yoshio, An introduction to Japanese society, Cambridge University Press,
1997
11. Takeuchi, Yo, The self-activating entrance examination system its hidden agenda and
its correspondence with the Japanese salary man, Higher Education 34, pg.183-198,
Kluwer Academic Publishers, 1997
12. Todeschini, Maya Morioka, Webs of engagement:Managerial Responsibility in a
Japanese company, Published online in Springer Science and Business Media, 2012