Capitolul 15

15.1. Modelul tradiional de management top-down

15.2. Modelul bottom-up
15.3. Modelul middle up-down
15.4. Comparaia celor 3 modele
15.5. Demersuri de cuantificare a cunotinelor
15.6. Knowledge Economy Index (KEI) i Knowledge Index (KI)
15.7. Evoluia stocului de cunotine la nivel global

15.1. Modelul tradiional de management top-down

Modelul de management top-down se bazeaz pe teoria lui Weber i Taylor, care au la

baz principiile funcionrii organigramei i aliniaiei ef-ordonator.
La acest model informaia circul de la baz ctre vrful piramidei i se folosesc de
managerii executivi pentru efectuarea strategiilor de management; se calculeaz cu informaia
din exterior i rezultp ordine i dispoziii date de la vrf ctre executan i, n acest caz managerii
au dreptul i capacitatea de a crea cunotine, n timp ce nivelul mediu i executanii au un rol
secundar per ansamblul procesului.
Aplicarea acestui model presupune ca executanii s duc la ndeplinire cunotinele ce
sunt create la vrful piramidei. Activizarea procesului SECI rmne n sarcina top
managementului; alte categorii de salariai aplic deciziile venite de sus dei se admit anumite
iniiative, esena acestui model este rezumat n figura 15.1.

Concluzii privind acest model:

doar top managerul este capabil i i este permis s creeze noi cunotine i s pun n
micare spirala din modelul SECI.
Cunotinele create la vrf vor fi aplicate de alii (executanii)cntr-un singur context i o
singur utilizare;
Implicarea altor manageri i executani este limitat.

Exemplu: General Electric

n 1981 Jack Welch a devenit CEO la G.E., moment la care comportamentul a fost definit
de birocraie i ierarhie. Dup ocuparea poziiei de CEO, Welch enun o alt viziune i i asum
un rol direct n a schimba cultura organizaional (ntre diverse schimbri amintim aplicarea
conceptului Nr. 1 sau Nr. 2, a vinde sau a nchide, VITEZ DE EXECU IE, inova ii
tehnice sub cordonare central)
Urmare a strategiei aplicate de Welch, dup circa un deceniu G.E. a devenit cea mai
competitiv la nivel global.

15.2. Modelul bottom-up

 Modelul bottom-up este o imagine n oglind fa de modelul anterior; aplicarea lui
necesit un numr limitat de nivele ierarhice (3-4 nivele); managerul superior emite pu ine
ordine i se implic ca sponsori pentru grupuri sau echipe antreprenoriale; aplicarea acestei
organigrame: cunotinele se vor crea de cei din prima linie. Acest model favorizeaz exploatarea
cunotinelor explicite, ns pune n micare ntregul proces SECI; n cazul acestui model se
limiteaz implicarea managerilor de nivel mediu; este focalizate pe socializare i externalizare.
n cazul modelului bottom-up se pune accent pe autonomia unui salariat sau grup, dar nu
se reuete funcionarea echilibrat a tuturor componentelor din SECI, ceea ce duce la informa ie
limitat pe toat organigrama. Vezi figura 15.2
Concluzii privind acest model:
Managerii servesc ca sponsori a unor proiecte venite de la baz, salariaii au autonomie de
lucru; implicarea modest pentru managerii de nivel mediu.
Acest tip de organigram poate fi util pentru a fora inovaia tehnic, prin sprijinul direct a
executanilor.

Exemplu: 3 M
Compania Minesota Mining and Manufactoring, inovatorii i antreprenorii sunt mai bine
cunoscui dect CEO. Dick Drew sau Art Fry au devenit legende n istoricul companiei. 3 M au
aplicat o antitez fa de GE; principii aplicabile n cazul acestei companii:
Se ncurajeaz desfiinarea oricrei bariere verticale, dar i orizontale;
Managerii de nivel mediu sau chiar seniorii nu pot bloca ideile venite de la baz;
Se accept unele erori de inovare considerndu-le situaii fireti;
Se ncurajeaz iniiativa executanilor i crete volumul de idei venite de la baz
Se reduce producia de hrtie sau reglementri interne.

15.3. Modelul middle up-down

n cazul aplicrii acestui tip de organigram cunotinele se creeaz sub coordonarea unor
manageri de nivel mediu ce devin leaderi ai unor echipe focalizate pe sarcin (echipe task force);
n acest caz nu se emite nici top manageri i nici executani, dar se eviden iaz rolul
managerilor de nivel mediu; acetia devin catalizatori sau liani ntre viziunea top managerului
i ceea ce se poate executa real.
Caracteristicile de baz acestui model se redau n figura 15.3.

Exemplu: Canon
n anii 80 conducerea a cerut cercettorilor s fabrice un nou tip de copiatoare sub forma
unui mini-produs care s poat fi utilizat individual.
ntregul proces a fost coordonat de mai muli manageri de nivel mediu, noul produs
trebuia s stabileasc urmtoarele caracteristici:
S realizeze copii clare;
S fie mic, uor i designul agreabil;
Un pre mai sczut fa de oricare alt competitor;
Uor de ntreinut fr a se recurge la service.
 S-au constituit iniial 2 echipe dorindu-se ca ingineria produsului s fie controlat cu
designul i s asigure transferul de know-how ntre diferii membri; echipele au obinut 470
brevet de invenii i au lansat un mini-copiator ce a dein 80% din piaa global pentru astfel de
echipamente.

15.4. Comparaia celor 3 modele

Teoretica modelului middle-up-down pare a fi cel mai favorabil pentru aplicarea

complet a SECI din orice punct de vedere s-ar face evaluarea, vezi Tabelul 15.1.
Aplicarea celui de-al treilea model de management duce la concluzia existenei a 3
categorii de salariai distincte pentru recursul la SECI:
A. Practicieni de cunotine
se poziioneaz ctre baza piramidei;
sunt cei care vin n contact direct cu piaa, clienii i alte organizaii din exterior
B. Inginerii de cunotine
Responsabili pentru conversia de cunotine
Cel mai adesea managerii de nivel mediu;
Acioneaz ca un ax de legtur ntre vrf i baz
C. Ofierii de cunotine
Responsabili pentru direcionarea ntregului proces;
Sunt seniori manageri
Trebuie s aplice strategii globale pentru activarea modelului SECI
S poat stabili standarde de evaluare specifice
S poat stabili task force i liderii pentru fiecare echip.

15.5. Demersuri de cuantificare a cunotinelor

Cunotinele tacite nu pot fi msurate sau pot fi evaluate doar ntr-o unic msur.
Categorii de cunotine tacite:
Aptitudini greu de formalizat (know-how) abiliti acumulate prin experien direct;
Modele mentale modul n care nelegm o situaie i stabilim relaia cauz-efect;
Modaliti de abordare a problemelor modul n care salariatul privete o problem i n
decizia bazndu-se pe logic;
Rutine organizaionale comportament regulat i predictibil
Aspectele de baz privind aceste patru categorii de cunotine sunt n figura 15.4.
Conform unui studiu circa 80% din cunotinele unui individ este de natur tacit i 20%
de naturp explicit.

15.6. Knowledge Economy Index (KEI) i Knowledge Index (KI)

Structura pilonilor pe care se bazeaz aceti indicatori se prezint n figura 15.5.; n mod
deosebit conteaz:
- educaia
 - inovarea
- IT
n tabelul 15.2. se prezint structura principalilor indicatori ce sunt monitorizai la nivel
internaional. Primele poziii sunt ocupate de Finlanda, Danemarc, Norvegia, Olanda; Romnia
loc 44 (tabelul 15.3.)

15.7. Evoluia stocului de cunotine la nivel global

n 2012 suma cunotinelor umane se dubla la fiecare 2 ani, ritmul de cretere devine tot
mai accelerat la fiecare 72 ore, figura 15.6.