ESRA

Asisten Tehnic pentru Suportul Bugetar Sectorial

Stimularea Economic n Zonele Rurale
(Republica Moldova)

Elaborarea
Strategiilor de Dezvoltare Regional

NDRUMAR METODOLOGIC

Acest proiect este finanat de ctre Uniunea European

i implementat de un grup de companii de consultan condus de
GFA Consulting Group

1
Autorul i asum responsabilitatea exclusiv pentru acest document, ntocmit din numele
Comunitii Europene. Acest raport nu reflect n mod necesar punctul de vedere al
Comisiei Europene

Acest manual a fost elaborat pe baza unor documente similare furnizate n cadrul altor
proiecte de dezvoltare regional finanate de UE:

EUREDBiH Suport al UE pentru Dezvoltare Regional n Bosnia i Heregovina

REDAM - Dezvoltarea Regional n Marzes, Armenia
SSRD - Suport pentru Dezvoltare Regional Durabil n Ucraina
EURED KS - Asisten Tehnic UE pentru Dezvoltare Regional n Kosovo

2
CONINUT
PREFA
A. CONTEXT: IMPLEMENTAREA POLITICILOR LA NIVEL REGIONAL
B. UNELE COMENTARII METODOLOGICE

C. ELABORAREA UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE REGIONAL - ETAPELE I PAII

1. Planificarea Strategic
1.1. Introducere
1.2. Principii
1.3. Abordare metodologic
1.4. Comitetul de conducere
1.5. Agenia pentru Dezvoltare Regional (ADR)
1.6. Grupul de lucru
1.7. Focus grupuri
1.8. Metodologia i procesul
Etapa 0: edina de lansare
Rezultatele etapei 0
Etapa 1: Sondaj Socio-economic i Profilul Regional
Rezultatele etapei 1
Etapa 2: Analiza SWOT
Rezultatele etapei 2
Etapa 3: Viziune
Rezultatele etapei 3
Etapa 4: Avantajele comparative i orientri strategice
Etapa 5: Arborele Obiectivelor
Rezultatele etapei 5
Etapa 6: Msuri
Rezultatele etapei 6:
1.9. Structura i Coninutul Strategiei
Capitolul 0: Sumar
Capitolul I: Introducere
Capitolul II: Context i premise de dezvoltare

Capitolul III: Viziune

Capitolul IV: Strategia

3
Capitolul V: Resurse financiare poteniale i disponibile

Capitolul VI: Cadrul instituional de implementare

Capitolul VII: Sistem de monitorizare i proceduri de monitorizare

Capitolul VIII: Condiionaliti, analiza riscurilor, presupuneri

2. Implementarea (operaional)
2.1. Planificare i executare
2.1.-1. Mecanismele de executare
2.1.2. Facilitarea procesului
2.1.3. Actorii exerciiului de planificare
2.2. Planul Operaional - Elaborarea documentului de planificare
2.2.1. Identificarea i selectarea proiectului
Pasul 0. Inventarierea
Pasul 1. Mobilizarea proiectului
Pasul 2. Selectarea proiectului
2.2.2. Metode i instrumente de selectare
a. Analiza comparativ asociat
b. Matricea analizei
2.3. Programarea
Programare Pasul 1: Gruparea proiectelor
Programare Pasul 2: Definirea valorilor proiectului i programului, calendarul de implementare,
organizarea implementrii
Programare Pasul 3: Pregtirea prii operaionale a documentului de programare
D. ACTUALIZAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE REGIONAL - ETAPELE I PAII
Pasul 1: Revizuirea Analizei SWOT
Pasul 2: Re-evaluarea prioritilor strategice i adaptarea Programului Operaional

4
 PREFA

Scopul acestui Manual este de a oferi unele orientri de baz pentru procesul de pregtire i
elaborare a unei Strategii de Dezvoltare Regional (SDR). n esena sa, SDR determin
direcia/direciile, obiectivele, prioritile, instrumentele i iniiativele, precum i programrile
politice de dezvoltare regional ale statului ntru susinerea necesitilor dezvoltrii regionale.
Orientat spre un teritoriu specific al unei regiuni individuale, SDR i Planul su de Implementare
cuprind proiecte care sunt relevante regiunii, potenialului, necesitilor i provocrilor acestei
regiuni. n acest sens, scopul acestui Manual este de a oferi ndrumri practice pentru acele
persoane, echipe i grupuri de lucru care urmeaz s fie implicate n elaborarea SDR.
Aceste ndrumri vizeaz o baz pentru orientare, menit s creeze sinergii i s asigure o consisten
dintre "coninut" i "proces" n cursul elaborrii strategiilor de dezvoltare la nivel regional. Ele ajuta,
de asemenea, s asigure faptul c strategiile i interveniile planificate sunt n conformitate cu
practicile bune i regulamentele Uniunii Europene i sunt, de asemenea, compatibile cu legile i
reglementrile naionale.
Dei ndrumarul este orientat spre procesul i coninutul SDR, cea mai mare parte a textului su,
recomandrile i exemplele, pot fi aplicate la orice nivel i subiect de planificare (ex. planificarea
sectorului, planificarea local / municipal, inclusiv i n planificarea activitii unor companii).
Considernd faptul, c i o strategie cu obiective i planificri excelente poate fi ineficient, n cazul n
care resursele financiare i capacitile de implementare nu sunt disponibile, noi recomandm cu
certitudine s se ia n considerare aceste dou condiii pe parcursul procesului de elaborare a
strategiei. La fel, cunoatem c i o regiune bogat cu resurse naturale nu se va dezvolta conform
ateptrilor, dac nu i planific pentru ce, cum i cnd s fie alocate resursele. Interaciunea
complex dintre decizia asupra direciei de dezvoltare i decizia asupra resurselor necesare (naturale,
umane, sociale i financiare) mbinate cu intervale de timp, este calitatea principal i valoarea
adugat a ideii de dezvoltare a regiunii.

5
 A. Context: Implementarea
Politicilor la Nivel Regional

Elementul principal al unei politici eficiente de dezvoltare economic n regiuni este o planificare
strategic i orientat a eforturilor de dezvoltare, ceea ce presupune o structur instituional
adecvat, precum i o abordare bazat pe principii importante de participare i parteneriat de jos n
sus.
Imaginea urmtoare reprezint un model ideal-tipic pentru o structur instituional care s conduc
la dezvoltarea regional, i care pune accentul pe caracteristicile orizontale i verticale ale relaiilor
inter-instituionale i consider principiul subsidiaritii.

Structura Instituional pentru Dezvoltarea

Regional (Model)
Guvernul

Minister Minister 2 Minister 3 Minister x Minister competent

1

Cadrul Naional de Politici Regionale

ANDR

Obiectivele Alocrile ndrumrile Procedurile de

politicii financiare de strategii implementare Aprobare i
regionale regiunilor regionale monitorizare

As. Primarilor Consiliul regional Administrarea Regional

Agenia de Dezvoltare Regional
ADR

Strategia de Dezvoltare Regional

Grupul de Lucru Dezvoltarea Strategiei

Primria 1 Primria 2 Primria 3 Primria 4 Primria x

6
Prin urmare, metodologia prezentat subliniaz cu fermitate rolul important al administraiei locale /
regionale n cadrul procesului de elaborare a strategiei i tinde s implice experi selectai din
administraiile respective n acest proces.
Dup cum sa subliniat anterior i elaborat mai jos, aceast abordare solicit un efort semnificativ de
gestionare ntru asigurarea unui cadru stabil pentru cooperare inter-municipal. Un instrument
adecvat pentru asigurarea acestui cadru este crearea sau re-organizarea unor Asociaii Inter-
municipale la nivel regional, care ar putea aciona ca un forum de comunicare i schimb ntre factorii
de decizie locali i a personalului-cheie din administraiile locale.
Conform experienei multor ri, o astfel de structur inter-instituional axat pe dezvoltarea
durabil, care ofer un cadru pentru elaborarea politicilor strategice a guvernrii locale la toate
nivelurile, este crucial pentru competitivitatea economic a regiunilor.
Prin urmare, ar fi logic s se aplice o abordare cuprinztoare de reform, care combin adaptarea
cadrului naional de dezvoltare regional, capacitile i msurile de consolidare instituional
(reforma instituional, revizuirea relaiilor inter-instituionale i instruirea personalului), cu asistena
tehnic substanial n elaborarea planurilor de dezvoltare regional din regiuni i - n acelai timp -
pentru a asigura participarea administraiilor locale n acest proces.

7
 B. Unele Comentarii Metodologice

Durabilitatea tuturor eforturilor de dezvoltare necesit o reorientare profund, att a bazei analitice
a conceptelor de dezvoltare (Strategiile de Dezvoltare Regional), precum i a procedurilor practice
de implementare i direcionare strategic a programelor de dezvoltare regional.
Este evident c transformrile se confrunt cu resurse limitate financiare, materiale i umane
disponibile pentru realizarea obiectivelor calitative i cantitative, n cadrul politicii regionale.
Astfel, procesele de elaborare a strategiei i de implementare a acesteia sunt concepute pentru a
identifica instrumente de direcionare (strategice) n utilizarea resurselor i a fondurilor disponibile,
mpreun cu o evaluare strict a raportului cost-beneficiu a fiecrei componente de program i n
conformitate cu un set clar de criterii. Prin urmare, gradul de eficien al interveniilor este
determinant n succesul durabil al strategiilor de dezvoltare regional.
Impactul strategiilor regionale este - alturi de o alocare optim a resurselor - determinat de gradul
de concentrare a msurilor (strategice) asupra aa-numitului potenial intra-regional (endogen),
preconizat s produc efecte suplimentare de "rezultat indirect", sau "alternativ", i astfel,
promovnd procesele regionale de cretere ntr-un mod semnificativ i durabil.
n prezent, strategiile regionale inovatoare acoper o gam larg de probleme care afecteaz
performana economic a regiunilor. Strategiile regionale de succes, prin urmare, sunt realizate prin
intermediul programelor complexe integrate de dezvoltare care se axeaz n special pe utilizarea
eficient a efectelor de sinergie i complementaritate ntre anumite msuri i proiecte din variate
domenii a politicilor de dezvoltare.
n plus, dezvoltarea local i regional eficient presupune abordri descentralizate de planificare.
Prin urmare, competenele guvernrii centrale trebuie s se limiteze la determinarea direciilor
generale macro-economice i orientrilor a cadrului politic de baz - i concomitent - s permit
iniiativelor locale i regionale s se exprime ntr-un mod adecvat.
Astfel, strategiile regionale ar trebui, din ce n ce mai mult, s combine iniiativele i abordrile "de
jos n sus" i "de sus n jos", nu numai n termeni de subsidiaritate, dar i n baza competenelor i
experienei de planificare a autoritilor regionale / locale, care ar trebui s fie puse la dispoziia
procesului de dezvoltare.
Complexitatea n cretere a proceselor moderne de planificare regional implic i o cretere clar a
cerinelor de management i coordonare. n practic, aceasta necesit proceduri noi privind
proiectarea i implementarea conceptelor de dezvoltare regional, n conformitate cu principiile de
baz de cooperare, participare i parteneriat.
Procedurile descentralizrii care consolideaz elementul participativ n procesul decizional regional i
atenia strict asupra principiului subsidiaritii, reprezint pre-condiii eseniale care determin
capacitatea regiunii (actorilor locali i instituionali), de a face fa extinderii funcionale a sarcinilor,
necesitii de durabilitate i a cerinelor de adaptare la schimbrile n cretere a condiiilor socio-
economice, prin aplicarea instrumentelor dinamice de planificare.

8
Procesul de elaborare a strategiei ar trebui s evidenieze componentele regionale ale proceselor de
dezvoltare i - prin aceasta - s identifice problemele comune de interes local. Aceasta ar trebui s
stimuleze efectele sinergice i de complementare, care pot fi puse la dispoziia autoritii locale
numai concentrndu-le pe punctele forte locale n domeniile selectate de activitate.
Suplimentar, trebuie s fie reexaminat repartizarea competenelor (inclusiv fluxul de finanare) ntre
nivelul local, regional i naional i - dac este necesar i posibil - s fie re-definite, n scopul de a
asigura atribuii/competene mai eficiente i direcionate, inclusiv i ndeplinirea sarcinilor la fiecare
dintre nivelurile n cauz (principiul subsidiaritii).
n principiu, toate activitile din regiune ar trebui s fie concepute ntr-un mod, care s ncurajeze i
s asigure participarea factorilor de decizie selectai, prile interesate, experi, reprezentani ai
instituiilor i organizaiilor locale / regionale, etc., strict de la iniierea acestora. Aceast procedura
are menirea s fac disponibil / antreneze expertiza regional n procesul de planificare i s asigure
un larg consens social, precum i un suport politic clar pentru rezultatele proiectului ntr-o etap
foarte timpurie (democraia).

9
 A. Elaborarea unei Strategii de
Dezvoltare Regional Etapele i
Paii

1. Planificarea Strategic
1.1. Introducere
Prima i evidenta ntrebare care apare este: "De ce avem nevoie de o strategie?"
Motivul principal pentru elaborarea unei strategii este de a dezvolta un rspuns coerent la
necesitile de dezvoltare i de a contracara problemele predominante economice i sociale.
Strategia ofer o baz pentru o serie de Planuri de Aciune sau intervenii (programe i proiecte),
menite s determine ce trebuie de fcut, cum i unde, i n ce perioad de timp, ce resurse vor fi
necesare pentru a fi puse la dispoziia realizrii obiectivelor n cauz i care actori i vor asuma
responsabilitatea pentru implementare. Strategia trebuie s stabileasc, de asemenea, criterii
orientative (indicatori de verificare a realizrilor, IVR), care vor aprecia sau nu (i / sau ct de bine) se
implementeaz aciunile planificate. O astfel de monitorizare i evaluare va asigura ca strategia s fie
suficient de flexibil i receptiv la schimbri i succes i / sau eec. IVR vor asigura ndrumri
necesare pentru adaptarea strategiei, pentru a mbunti performana insuficient i pentru a
transfera experiena acumulat sau "bunele practici".
Experiena multor ri europene (i altor ri) n domeniul politicii regionale reflect faptul, c n lipsa
unei abordri strategice, aciunile centrale i / sau regionale ale autoritilor risc s fie fragmentate
i necoordonate i, n rezultat, vor fi n mare msur ineficiente. n plus, se presupune c n
localitile i regiunile cu un declin economic acut, resursele sunt limitate. Toate resursele disponibile
- umane, financiare i infrastructurale, trebuie s fie utilizate la efectul lor maxim. Acionarea n lipsa
unei strategii adecvate, deseori se soldeaz cu doar utilizarea necorespunztoare sau irosirea acestor
resurse.
Atunci apare a doua ntrebare: "Ce este o strategie de dezvoltare regional?"
Evident, o SDR poate avea mai multe forme n funcie de natura specific a problemei sau
chestiunilor abordate. Dar n esena sa, SDR reprezint un instrument n eficientizarea sistematic a
utilizrii potenialului regional i pentru nlturarea obstacolelor majore n dezvoltarea economic.

10
 Procesul Endogen de Dezvoltare

STRATEGIA PROCESUL FACTORII

Stimularea + + + + + + Puncte tari

Eliminarea + + + Constrngeri

Monitorizarea Cretere durabil Obiective

Spre exemplu, strategia ar putea focusa un anumit sector (ex. agricultura), o anumit comunitate (ex.
o parte dintr-o aglomerare urban mai mare, sau un sat), sau o anumit zon geografic (ex. o
regiune). Strategiile actuale care urmeaz s fie dezvoltate sunt presupuse de a fi strategii pentru o
zon anumit. Cu toate acestea, indiferent de tipul strategiei, metodologia pentru elaborarea
strategiei i structura acesteia sunt esenial similare. O strategie trebuie s identifice prioritile
principale i obiectivele specifice, s elaboreze un spectru de intervenii coordonate (Programe i
Proiecte) n abordarea problemelor, s identifice resursele financiare necesare i sursele posibile de
finanare, s stabileasc i s introduc mecanisme de monitorizare i evaluare activ. Vorbind mai
simplu, SDR reprezint un cadru de aciune. Ea consider problemele zonei, oportunitile,
capacitile i resursele (Sondaj Socio-economic sau Cercetri iniiale) i ofer structura, coordonarea
i sensul la o serie de activiti cu potenial divers n portul de susinere a dezvoltrii socio-
economice. n acest context, SDR ofer cadrul esenial pentru regenerarea unei anumite zone
geografice. De asemenea, din cele menionate mai sus, rezult c planul strategic trebuie s fie supus
revizuirii (i.e. monitorizate i evaluate) n mod regulamentar, n scopul de a asigura flexibilitatea i
receptivitatea planului la schimbri.
Procesul eficient de luare a deciziilor privind alocarea resurselor pentru o strategie, inclusiv capital i
oameni, reprezint baza de dezvoltare a strategiei. n procesul dezvoltrii unei strategii eficiente, au
fost folosite diverse tehnici, inclusiv analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i
ameninri), analiza PEST (analiza Politic, Economic, Social, i Tehnologic), analiza STEER (Socio-
cultural, Tehnologic, Economic, Ecologic, si Reglementare), metoda Delphi, cinci fore ale lui
Porter i EPISTEL (Mediu, Politic, Informatica, Social, Tehnologic, Economic i Legal).
n mod tradiional, analiza SWOT a fost tehnica cea mai popular utilizat n Europa i la nivel global
n dezvoltarea de strategii n domeniul dezvoltrii regionale.
n timp ce conceptul de baz al unei strategii, n contextul dezvoltrii regionale, este simplu - practic
determinnd direcia dezvoltrii regiunii respective pentru urmtorii ani i cum se va ajunge acolo,
procesul de dezvoltare a strategiei este mult mai complicat. Acest lucru se datoreaz faptului c
strategia trebuie s considere o perspectiv mai larg, dintr-o raz de vedere multianual integrat.
Echilibrarea necesitii de a armoniza mai multe perspective a diferitor pri interesate, - n cazuri n
care opiniile i perspectivele prilor interesate sunt diverse - n mod normal, este dificil. Acest

11
document este conceput pentru a simplifica procesul i pentru a ajuta practic organizaiile n acest
proces.
Fundamental, toate aspectele strategice de dezvoltare sunt bazate pe urmtoarele trei ntrebri
principale:
1. Analiza: Unde suntem?
2. Viziune i Obiectiv: Unde vrem s ajungem, i respectiv, tindem s fim?
3. Strategia i Programul: Cum ajungem acolo, cu ce resurse i n ce perioad?
n mod tradiional, dezvoltarea regional durabil n economiile n tranziie a fost constrns de lipsa
planurilor strategice eficiente de dezvoltare coordonate i deficiene financiare, materiale i umane
pentru implementarea planurilor, programelor i proiectelor importante. Evalurile impactului
interveniilor de dezvoltare (proiectelor) au artat c finanarea nesistematic a proiectelor
individuale, sectoarelor sau zonelor geografice, n lipsa unui sistem adecvat de planificare a
resurselor i respectiv a rezultatelor n dezvoltarea strategic, reprezint o risip de resurse.
Planificarea strategic, alocrile strategice planificate, cheltuielile de fonduri i gradul de eficacitate a
interveniilor sunt criterii centrale n determinarea reuitei planurilor de dezvoltare ntr-un mediu
economic.
Instrumentele strategice, care protejeaz utilizarea direcionat (strategic) a resurselor disponibile,
obine tot mai mult popularitate i importan n elaborarea politicilor la toate nivelurile.
Programele de dezvoltare pe termen lung i aplicarea sinergiei i efectelor complementare ale
msurilor i aciunilor individuale sunt aspectele majore ale planurilor strategice contemporane.
Aceasta implic o reorientare profund a bazei analitice a conceptelor de dezvoltare, precum i a
implementrii practice i a direcionrii strategice a eforturilor n politicile de dezvoltare.
Planurile de dezvoltare lucreaz eficient numai n cazul n care sunt concepute idei adecvate care s
in cont de prioritile reale economice ale rii i de racordare a acestora la finanele disponibile.
Numai acest proces i abordare este relevant planificrii strategice.
n termeni simpli: un plan strategic este un plan pe termen lung pentru succes.

1.2. Principii
Factorii, interconectai i reciproc condiionai, geografici, administrativi, economici i sociali sunt toi
relevani procesului de planificare strategic, indiferent dac planul este pentru nivel local, regional
sau de stat. Suplimentar acestor factori, un numr de principii fundamentali se aplic indiferent de
autoritatea care elaboreaz planul strategic. Aceste principii includ:
Parteneriatul
Parteneriatul n procesul de dezvoltare a strategiei i implementarea ei este esenial pentru
viabilitatea acesteia i necesar pentru schimbarea mediului de dezvoltare. Un proces de
elaborare a strategiei urmrete s obin un consens al ateptrilor comunitii pentru a le
prezenta autoritilor locale. Prin urmare, toate prile interesate relevante, cum ar fi
reprezentani ai autoritilor regionale i locale, instituii i institute/universiti, asociaii de
afaceri, camere de comer, ntreprinderi, organizaii non-guvernamentale (ONG-uri),
societatea civil, etc., sunt invitai s participe la acest proces.

Dreptul de proprietate i participare

12
 Scopul procesului respectiv este de a ncuraja implicarea factorilor de decizie, experi, pri
interesate, reprezentanii ONG-urilor, donatorilor, etc., i de a furniza o "proprietate comun"
a rezultatelor de ctre reprezentanii att a sectorului public ct i a celui privat. Aceast
abordare promoveaz dezvoltarea unui consens larg social i suport evident public n
implementarea strategiilor i programelor. Toate activitile ar trebui s fie concepute ntr-o
manier care s permit tuturor prilor interesate n dezvoltarea economic s exercite o
influen asupra procesului.
Transparena procesului
Deciziile luate n toate etapele procesului trebuie s fie supuse dezbaterilor publice i unei
mediatizri ample a rezultatelor.
Elaborarea strategiei - un proces continuu
Strategia o combinare a viziunii pe termen lung, a obiectivelor strategice, a obiectivelor
specifice i msurilor care urmeaz s fie ntreprinse pentru a realiza obiectivele - ar trebui s
fie perceput ca un document n via. Strategia elaborat este un document i proces
monitorizat, analizat i actualizat n permanen. Fiecare proiect implementat i fiecare
mbuntire economic schimb mediul prezent i solicit o re-planificare strategic
ulterioar.

Paradoxul dualitii
Pe de o parte, o strategie este un document dinamic de natur schimbtoare, dei, pe de alt
parte, trebuie s fie respectat i implementat. De aceea, deoarece implementarea strategiei
este obligatorie i toi actorii ar trebui s fie responsabili pentru succesul acesteia, n acelai
timp, fiind cu caracter dinamic, documentul necesit un set de msuri i aciuni pentru a
atinge obiectivele strategice, concomitent cu un proces de revizuire continu i actualizare.

Consistena intern ntre toate elementele strategiei

Msurile ar trebui s reflecte aciunile alese pentru a atinge obiectivele strategice, prioritile
(obiectivele specifice) i abordarea viziunii adoptate. Aadar, strategia ar trebui s prezinte:

a. Unde suntem (situaie, resurse, avantaje comparative)

b. Unde dorim s ajungem
c. Direcia i paii care ne conduc spre locul unde dorim s ajungem
d. Resursele necesare
e. Timpul necesar pentru a atinge obiectivele.

1.3. Abordare metodologic

Pas cu pas
Procesul de elaborare a Strategiei conine un numr de etape i pai, care sunt
interconectate, astfel ca s asigure modul n care rezultatele unui pas s fie utilizate n funcie
de elan/contribuie pentru pasul urmtor.

Coordonarea strict a tuturor etapelor procesului i a grupurilor

13
 Metodologia definit i aplicat pentru procesul de elaborare a strategiei trebuie s includ
metode i instrumente pentru etapele de coordonare, pentru a evita o suprapunere de
activiti. n fiecare etap, trebuie alocat timp suficient pentru a analiza rezultatele i a
asigura includerea lor n etapa urmtoare. Activitile i mai ales rezultatele obinute de
prile interesate n acest proces trebuie s fie coordonate i analizate reciproc.

Consultare i reacie invers

Principiul de parteneriat i participare solicit o reacie invers periodic i acordul prilor
interesate regionale implicate n proces. n consecin, ar trebui s fie stabilit i meninut un
proces de consultare formalizat, de exemplu, prin intermediul Conferinelor Regionale
periodice.
Strategiile de succes sunt caracterizate prin:
i. Parteneriat i abordare participativ format din reprezentani ai publicului principal,
instituiilor publice - private i non-guvernamentale, organizaiilor i asociaiilor, cu impact
posibil asupra dezvoltrii regiunii;
ii. Un nivel nalt de consens public, eficien i manier ntreprinztoare;
iii. Implicarea unui numr mare de pri interesate din toate domeniile de activitate a
comunitii.
iv. Contientizarea faptului c calitatea unui pas finalizat influeneaz calitatea pasului
urmtor;
v. Coordonarea general a procesului.

1.4. Consiliul Coordonator

Consiliul Coordonator este un organism desemnat pentru gestionarea procesului de planificare
strategic. Acesta implic factori de decizie de nivel superior i, prin urmare, este n msur s
aprobe decizii independente necesare pentru activitatea eficient i continu a Grupului de Lucru. n
principiu, Consiliul Coordonator poate include reprezentani ai administraiei regionale, ai Consiliului
Regional (dac este aplicabil), primari, lideri din orae i sate, reprezentani ai ONG-urilor,
sindicatelor i / sau patronatelor, reprezentani ai sectorului privat i / sau public, instituiilor
tiinifice i educaionale.

14
 1.5. Agenia de Dezvoltare Regional (ADR)
Agenia de Dezvoltare Regional i alte instituii de dezvoltare reprezint punctul focal al procesului
de elaborare a strategiei.

Ciclul Politicii de Dezvoltare Regional

Revizuire i Politici, Cadrul Cadrul Naional

Actualizare legislativ i Strategia p/u Dezvoltare
Naional Regional

Monitorizare AGENIA DE DEZVOLTARE Planificarea

Evaluare REGIONAL Strategic
Comparare Management i Coordonare SDR, APL &
POR

Implementarea Finanarea
Resurse coordonate Statul, buget local,
Capaciti
Primriile i concentrate donatori, IFI, PPP
instituionale i de
Investitori privai
absorbie

Agenia de Dezvoltare Regional reprezint:

un nucleu de parteneriat public-privat;

un coordonator principal al procesului i al parteneriatelor;
o structur de monitorizare a calitii rezultatelor activitii fiecrui grup sau expert;
un actor important n implementare i n atragerea fondurilor necesare;
o instituie de monitorizare, analiz i actualizare a Documentului de Strategie.
Suplimentar, i n mod ideal, ADR ar trebui s fie (sau s devin) - nu doar cu referire la elaborarea
strategiei i planificare - punctul focal i factorul - cheie al cooperrii inter-instituionale, cum ar fi
prezentat ca exemplu n imaginea de mai jos.

15
 Cooperarea Instituionalizat n Regiuni (Model)

Mas Rotund Forum Mas Rotund

Promovare Energia i Mediul Mediul de Afaceri,
investiii, IMM, nceptorii
Competitivitate

AGENIA
Forum Mas Rotund
DE DEZVOLTARE
Tehnologii i Agricultur
Inovaii REGIONAL Turism rural

Grup de Lucru Grup de Lucru

Cooperare inter-municipal Strategie i Planificare

Focus Focus Focus Focus Focus

Grup 1 Grup 2 Grup 3 Grup 4 Grup x

1.6 Grupul de Lucru

Grupul de Lucru este o echipa format din reprezentani ai administraiilor publice locale (primrii),
societii civile (ONG-uri), instituii i institute sectoriale i experi delegai s participe n acest
proces. Grupul de Lucru este un organism operaional de baz n procesul de consolidare a strategiei
n fiecare dintre zonele int.

1.7. Focus-grupurile
Focus-grupurile sunt formate de experi n variate domenii membri ai Grupului de Lucru. n ceea ce
privete calitatea prii operaionale a Documentului de Strategie, Focus-grupurile acord un aport
creativ n elaborarea scenariilor i instrumentelor de implementare a Strategiei. La necesitate, Focus-
grupurile antreneaz experi i specialiti pentru a oferi informaii utile n clarificarea obiectivelor
strategice specifice i orientri n implementarea obiectivelor respective.
n scopul de a evita suprapunerea orizontal i vertical ale msurilor de dezvoltare i pentru a
asigura consistena i durabilitatea elementelor strategice i operaionale se poate nfiina un Focus-
grup Interdisciplinar, compus din conductorii fiecrui Focus-grup.

1.8 Metodologie i Proces

16
Procesul de elaborare a strategiei ar trebui s fie perceput ca o abordare gradual, pas-cu-pas, care -
de fapt - se repet datorit caracterului schimbtor al condiiilor care necesit actualizri periodice i
apoi ajustate n planificare i strategie.

Programul de
Alocar
Monitorizarea: Implementarea Dezvoltare
e de
Regional
fondur
i
Analiz continu
Modificarea
Planului Formularea
n caz de necesitate Strategic Strategiei

Reconsiderare Ajustarea Analiz +

Sondaj Socio- + modificarea Strategiei selectarea
economic obiectivelor opiunilor
Analiza SWOT strategice

Definirea Prioritile Elaborarea

Viziunii i Msurile scenariilor
obiectivelor

n continuare, procesul de elaborare a strategiei trebuie s cuprind un spectru de ateliere i instruiri

privind metodologiile i instrumentele aplicate, i acordarea de asisten tehnic pentru grupurile
implicate n procesul de aplicare practic a activitilor pe parcursul ntregului proces de elaborare
strategic. Msurile de instruire metodologic pot fi complementate cu prezentri privind cele mai
bune practici din regiunile europene selectate, precum i cu ateliere de lucru axate pe subiecte
suplimentare speciale de dezvoltare regional, cum ar fi dezvoltarea inovrii, IMM-urilor, Instruire /
Dezvoltare capaciti, etc. n cursul atelierelor periodice ale experilor, grupurile au ocazia s discute
progresul, calitatea rezultatelor i paii urmtori.
Obiectivele determinate n procesul respectiv sunt discutate n Conferine (forumuri, n edine cu
Guvernul, etc). Scopul urmrit este de a raporta cu privire la starea lucrurilor, pentru a discuta
rezultatele i a aproba elementele Strategiei elaborate la momentul respectiv.
Procesul de elaborare a strategiei implic un set de etape definite, care se combin pentru a oferi un
proces coerent i eficient de ansamblu. Acestea includ:
Etapa 0: edina de lansare
Procesul de planificare strategic ncepe cu o edin de lansare, care este special conceput pentru
a aduna toi actorii relevani implicai n procesul de planificare i pentru a forma Consiliul
Coordonator i Grupul/Grupurile de lucru.
Etapa de incepie a procesului trebuie s vizeze n primul rnd, crearea unui consens larg cu privire la
proceduri i obiective, obinerea angajamentului a mai multor actori locali posibili s participe la (i
s susin), activitile, i stabilirea structurii operaionale necesare pentru a realiza exerciiul de
elaborare a Strategiei.

17
Rezultatele Etapei 0:
Prile interesate sunt invitate s participe la proces i grupuri operaionale pentru
elaborarea strategiei;
Acordul asupra metodologiei i planului de activitate.
Etapa 1: Sondajul Socio-economic i Profilul Regional
Aceast etap se concentreaz pe realizarea unui sondaj a datelor existente socio-economice i
structurale disponibile la nivel naional, regional, local sau oricare alt nivel instituional. Concomitent,
este dezvoltat un cadru comun de colectare i prelucrare a datelor n funcie de ndrumar obligatoriu
pentru toate lucrrile pragmatice efectuate n timpul procesului de elaborare a strategiei. Activitatea
din urm este o sarcin-cheie pentru grupul de lucru i experi, n scopul de a cerceta regiunea pe
baza unei tipologii teritoriale i de a forma bazele analitice adecvate pentru analiza SWOT i a ajuta la
identificarea potenialelor de dezvoltare.
Toate datele, indicatorii i informaiile referitoare la starea actual a regiunii reprezint fundamentul
pentru activitatea analitic n cadrul Sondajului socio-economic i analizei SWOT n funcie de resurse
pentru identificarea i justificarea obiectivelor de dezvoltare.
Geografia i Topografia: Descrierea zonei - poziia, suprafaa, cmpuri, muni, ruri, lacuri,
altitudine, oportuniti speciale pentru dezvoltare i obstacolele aferente, vecintatea;
Caracter spaial: Tip de regiune (agricol, industrial, rural, urban), resurse naturale, structura
administrativ - teritorial, poli de dezvoltare;
Populaie i Demografie: Numrul de locuitori, densitatea populaiei, structura de vrst, structura
de gen, compoziia etnic, tendinele de migraie, (de asemenea migraia / aglomerarea zilnic de la
periferie la centrele de cretere, dac este disponibil);
Infrastructur i comunicaii: traficul, logistica, infrastructura reelelor i conectrilor la hotarele
regiunii, transport i acces la serviciile publice, infrastructura de mediu, de aprovizionare cu energie
electric, infrastructura industrial, infrastructura de comunicaii, infrastructura educaional,
infrastructura social i infrastructura de agrement;
Afaceri si Economie: indicatorii macro-economici, structura veniturilor i cheltuielilor totale brute,
structura sectorial i performanei, indicatori pe sectoare, de export i import (indicatori regionali
colaterali, dac sunt disponibili), numrul i mrimea operatorilor economici, piaa, investiiile
strine, instituiile financiare, infrastructura serviciilor de afaceri, instituii tehnice / tehnologice;
Piaa forei de munc i resurse umane: structura vrstei populaiei active, fora de munc, profilul
de calificare, structura veniturilor populaiei;
Zonele cu probleme de dezvoltare: zonele montane, zone cu posibiliti limitate de dezvoltare
(resurse limitate), zone cu efect secundar de dezvoltare n zonele limitrofe sau cu probleme
structurale. Pentru o colectare mai uoar i prelucrare a datelor ar trebui s fie elaborat un tabel /
chestionar practic pentru fiecare subiect de analiz.
Datele socio-economice ar trebui s fie examinate n comparaie intra-regional, comparativ cu alte
regiuni, cu ara n ansamblu, i eventual, pe plan internaional. Aceasta ne va ajuta s nelegem ce
vorbesc datele obinute despre dezvoltarea regiunii cercetate.

18
Sondajul Socio-economic (SSE) nu este, prin urmare, o baz de date. Acesta trebuie s indice
resursele de dezvoltare, rezultatele analitice a corelrii datelor i efectele poteniale ale mediului
asupra oportunitilor regionale i a relaiilor inter-regionale i a rii n ansamblu.
Astfel, o colectare i prelucrare intenionat a informaiei despre regiune (cantitativ, calitativ,
descriptiv), servete temeliei SSE i reprezint o condiie prealabil pentru elaborarea Profilului
Regiunii, care reflect realitatea funcional n aceast regiune. Tabelul / chestionarul de identificare
a datelor, care specific cele mai importante grupuri de date, resursele i opiunile posibile de
procesare a datelor, reprezint instrumentul fundamental n facilitarea procesului de analiz.
Profilul Regional este o descriere funcional a regiunii ce consider variate aspecte a regiunii:
localizarea spaial, activitile economice, structura administrativ-teritorial (mrimea oraelor i
satelor) condiiile naturale i de mediu. Matricea acestor variate aspecte ar trebui s ofere
elaboratorului de Profil (sau Grupului de Lucru), o imagine adecvat a situaiei n regiunea respectiv,
a condiiilor de dezvoltare, precum i a altor tendine, care ulterior ajut la definirea direciilor de
dezvoltare ce urmeaz a fi luate n considerare pentru a propune viziunea, obiectivele, msurile,
inclusiv propune programe i proiecte. Profilul Regional prevede, practic, direcionarea strategiei i,
de asemenea, care aciune ar prea s fie cea mai eficient n procesul de dezvoltare.
Rezultatele Etapei 1:

Sondajul socio-economic (SSE);

Profilul Regiunii caracteristicile regiunii, infrastructurii, populaiei, etc., mpreun cu
Matricea funcional a regiunii.
Etapa 2: Analiza SWOT
Analiza SWOT este instrumentul principal pentru identificarea avantajelor comparative ale zonei,
precum i furnizorul de obiective principale pentru a identifica / elabora un spectru de proiecte i
programe de dezvoltare. Procesul de perfectare a analizei SWOT cuprinde mai multe metodologii,
dei cea mai eficient metodologie este sesiunea / sesiuni de brainstorming (n cadrul Grupului de
Lucru). Analiza SWOT reflect probele socio-economice pentru direcia strategic orientat spre
realizarea obiectivelor selectate. n acest sens, SWOT este o punte de legtur dintre situaia actual
("n care suntem"), i a viitorului ("unde vrem s ajungem dup un interval de timp definit i folosind
resursele disponibile"). De aceea, analiza SWOT ar trebui s fie considerat ca un pas foarte
important n procesul de elaborare a strategiei. Abordarea realist n identificarea i evaluarea
elementelor analizei SWOT este o pre-condiie pentru o orientare focusat i bine-ajustat a
strategiei.

19
 Dove Dove
SWOT
Dove Dove Prioritate
Dove
Dovezi
Dove Dove Prioritate
Dove Dove (%)
Dove Dove
Dove
Prioritate
Dove Dove
Dove
Dove
Dove
Prioritate

Urmtoarele caracteristici principale caracterizeaz o analiz regional SWOT:

Analiza regional reprezint baza pentru deciziile strategice cu privire la orientarea i focusarea
viitoarelor msuri de dezvoltare regional > Bazele SDR.
Analiza regional ar trebui s se concentreze pe identificarea punctelor forte regionale, care
pot fi utilizate pentru a stimula performana economic n / a regiunii.
"Valoarea" potenialelor regionale ar trebui s fie evaluat comparativ > Analiza Comparativ!
Scopul principal: de a consolida poziia regiunilor n comparaie cu concurenii si direci >
creterea competitivitii!

20
 Cadrul Socio-Economic

Factori economici Factori Socio-Culturali

- Tendine economice globale - Valori i atitudini

- Impozite i ratele de dobnd
- PNB
- Structura veniturilor
- Piaa forei de munc
- Profilul calificrilor
- Structura sectorial
- etc
- Structura populaiei
- Limba vorbit i religia
- Sistemul educaional i
nvmntul
-etc

REGIUNEA

Tehnologii i Inovare Sistemul Politic

- Tendine tehnologice - Cadrul Legal

- Produse i piei
- Capaciti/Calificri solicitate
- Capaciti de transfer
- Structura industriei
- Potenial de management
- Informaii + comunicaii
- etc
- Descentralizarea
- Potenial de luare a deciziilor
- Atitudinea factorilor
- Structuri de distribuie
- Subsidiaritate
- Integrare internaional
- etc

Ideea de baz: concentrarea i alocarea optim a mijloacelor limitate disponibile pentru

implementarea msurilor de dezvoltare economic > raport cost-beneficiu!
Sinergia i efectele complementare crete "valoarea" potenialului endogen i a
impactului aciunilor de dezvoltare > analiz de impact!

Selectivitatea Abordrii

x. Focusare pe potenialul endogen / avantaje comparative a regiunii

x. Concentrarea resurselor financiare i umane n msurile cu impact semnificativ de
dezvoltare (impact indirect, impact de influen, durabilitate, etc.).
x. Alocarea optim a resurselor disponibile
x. Identificarea sinergiei i efectelor complementare.
x. Strategia de Dezvoltare Regional i Planul Operaional Regional (POR), n funcie
de instrumente n atingerea obiectivelor.

Stimularea potenialului regional presupune eliminarea restriciilor / blocajelor care

mpiedic utilizarea optim a acestora.
Strategia regional i a planului operaional / planului de aciune sunt instrumente
tehnice pentru a asigura o alocare strategic a mijloacelor (fonduri, resurse umane)
disponibile.

21
 n acest context, analiza SWOT ofer variate alternative strategice, care ar trebui s
considere cu atenie i s determine procesul de planificare.

Analiza SWOT cum s o facem?

Puncte Forte Puncte Slabe

Factori interni

Factori favor- Factori ne-

Factori

Oportuniti Ameninri

Punctele forte (sau Avantajele) sunt activele / factori care asigur comunitilor sau regiunilor
respective avantajele sale competitive i care fac zona respectiv un loc atractiv pentru trai i afaceri.
(Un ajutor pentru a identifica punctele forte ar fi ntrebarea: "Pentru ce scop ar fi util acest punct
forte?" ex., pentru FDI, antreprenoriatul nceptor, oportuniti de locuri noi de munc, etc.).
Deficiene (Puncte Slabe sau Dezavantajele) reprezint factorii sau tendine care reprezint
obstacole sau constrngeri n dezvoltarea economic. Acestea pot fi sociale, fizice, financiare, legale,
politice, etnice, tradiionale, etc.
ntrebri posibile: - Unde avem probleme sau ce facem incorect? - Ce am putea mbunti? - Ce ar
trebui s evitm?
Oportuniti sunt condiiile care face mai uoar sau posibil dezvoltarea avantajelor competitive.
Principala pre-condiie n identificarea unor oportuniti este identificarea tendinei.
ntrebri posibile: Ce tendine ar putea fi utile pentru dezvoltare? Ce puncte forte ar putea duce la
astfel de oportuniti? Ce schimbri pozitive n regiune / la nivel naional sunt prevzute?
Ameninri sunt tendine nefavorabile care conduc la o pierdere sau un declin de competitivitate sau
n dezvoltarea economic la general.
Ameninrile i oportunitile se refer n special la viitor, n timp ce punctele slabe i punctele forte
se refer la situaia actual a regiunii.
ntrebri posibile: Cu ce obstacole noi ne confruntm? Ce tendine cauzeaz declinul sau obstacolele
in dezvoltare (tendine negative)? Exist oare schimbri care afecteaz dezvoltarea n exteriorul
zonei?

22
Punctele forte i cele slabe sunt sub influena noastr direct. Acestea reprezint aspecte ale
realitii n regiune pe care o putem schimba n cazul n care o strategie adecvat este pus n
aplicare. Pe de alt parte, oportunitile i ameninrile sunt factori externi - acestea sunt dincolo de
controlul nostru i nu-i putem influena nicicum astfel ca aceti factori s produc un impact pozitiv
asupra realitii noastre.

Acestea sunt sub

influena noastr noi le
putem schimba

Acestea nu pot fi
schimbate sunt nafara
controlului nostru

De aceea, trebuie s se aplice strategii diferite: - atunci cnd abordm punctele forte i punctele
slabe, sunt necesare strategii care s consolideze punctele forte i s elimine (rezolve), sau cel puin,
s marginalizeze punctele slabe deci este necesar o strategie de schimbare. Oportunitile i
ameninrile sunt dincolo de puterile noastre, de aceea trebuie s ne pregtim pentru ele i s
adaptm strategia noastr n conformitate cu acestea (trebuie s considerm impactul lor n
strategie) deci este necesar i o strategie conform / adaptat. O strategie buna este o combinaie
a celor dou.
Cteva recomandri:
SWOT trebuie s identifice avantajele comparative ale zonei, astfel nct este necesar o
atenie ca aceasta s nu devin o "list de cumprturi a prilor interesate locale.
SWOT trebuie s fie clar i onest / realist.
SWOT trebuie s fie scurt i direcionat.
Fiecare dintre cei patru (4) factori ale SWOT s conin aproximativ 10 - 15 subiecte.
Toi cei patru (4) factori ale SWOT trebuie s fie analizai transversal / ncruciat (matricea).
Rezultatele brainstorming-ului pe SWOT trebuie s fie susinute de dovezi, prezentate n
Sondajul Socio-economic i n baza de date a strategiei.
Rezultatele brainstorming-ului pe SWOT trebuie s fie analizate cu atenie.
Constatarea motivelor (cauzelor principale) a deficienelor / punctelor slabe trebuie s menin
scopul de a identifica posibilitile de eliminare a acestora prin opiuni strategice a motivelor
(cauzelor) acestor slbiciuni i nu doar constatri de confruntare (eliminarea deficienelor, fr
a elimina cauza acestora, ar putea fi doar o soluie temporar - prin urmare nu este o abordare
strategic).
Matricea SWOT
Scopul Matricei SWOT este de a analiza efectul potenial al elementelor SWOT n relaie reciproc,
oferind informaii de baz pentru alegerea a celei mai aplicabile strategii. Evaluarea
complementrilor poteniale i a sinergiei dintre factorii elementelor de analiz SWOT joac un rol

23
important nu numai n alegerea strategiei adecvate, dar i n identificarea riscurilor poteniale, i de
aceea, ofer informaii importante privind posibilele soluii la provocrile de dezvoltare.

Scop Strategic : Stimularea Avantajelor

PUNCTELE FORTE PUNCTELE SLABE

Matricea SWOT
Lista punctelor forte Lista punctelor slabe

OPORTUNITI STRATEGII PF/O STRATEGII PS/O

Lista oportunitilor Folosii punctele forte ca s Combatei punctele slabe prin

beneficiai de oportuniti beneficierea oportunitilor

AMENINRI STRATEGII PF/A STRATEGII PS/A

Lista ameninrilor Folosii punctele forte ca s Minimalizai punctele slabe i

evitai ameninrile evitai ameninrile

Urmnd indicaiile din matricea SWOT, ne simim mult mai confortabil n procesul de selectare a
obiectivelor i msurilor i n prioritizarea aciunilor.
Cum s procedm? Fiecare factor ce ine de un singur element al SWOT este confruntat de ctre
fiecare factor al altor elemente SWOT i efectul reciproc ar trebui s fie urmrit / identificat i evaluat
(influenarea reciproc).
Efectund aceste exerciii - rezultatele acestora identific:
a. Avantajele comparative regionale pe care evoluiile viitoare ar trebui s se bazeze
(oportuniti care sunt bazate pe punctele forte regionale), ca rezultat al analizei SWOT
"Oportuniti: Puncte forte:" (Utilizai punctele forte interne pentru a profita de
oportunitile externe).
b. Provocrile dezvoltrii, n funcie de probleme care necesit soluionare (slbiciuni care ar
putea fi depite prin oportuniti), ca rezultat al analizei SWOT "Puncte slabe: Oportuniti"
(punctele slabe, profitnd de oportunitile externe).
c. Riscurile posibile care ar putea fi evitate sau impactul cror ar putea fi reduse la minimum
prin alegerea deciziilor strategice adecvate, ca urmare a analizei SWOT "Deficiene /
Ameninri: Oportuniti" (reduce impactul ameninrilor, care sunt completate de
deficiene).
Metodologic, analiza SWOT trebuie s se execute n patru pai, care va facilita semnificativ procesul
de lucru:
a. Pasul 1: analiza separat SWOT pentru fiecare din domeniile orizontale menionate mai sus.
b. Pasul 2: analiza separat SWOT pentru fiecare din sectoarele-cheie menionate mai sus.
c. Pasul 3: definirea unui set de criterii de selectare pentru a prioritiza punctele forte i
punctele slabe identificate n analizele separate menionate mai sus.
d. Pasul 4: elaborarea unui analize SWOT integrate regionale, care s acopere toate sectoarele
i domeniile de aciuni orizontale.

24
 Analiza SWOT variate niveluri
Domeniu Domeniu Domeniu
Politic Politic Politic
Sector 1 Sector 1 Sector 1

S W S W S W
PASUL 1 O T O T O T

Set de Criterii de Selectare

PASUL 2 Analiz Analiz

Regional S W Integrat
O T

Rezultatele Etapei 2:
Analiza SWOT, inclusiv sub-analizele sectoriale;
Matricea SWOT
Raport privind rezultatele analizei SWOT i ale Matricei (avantaje comparative, provocri de
dezvoltare, riscuri)
Etapa 3: Viziunea
Viziunea este o imagine optimist a obiectivelor pe care oamenii le au despre dezvoltarea
comunitii lor sau zona respectiv. Definiia de Viziune se bazeaz pe potenialul de dezvoltare i
ofer o idee de orientare strategic. Viziunea ar trebui s fie stabilit pentru o perioad de lung
durat de aproximativ 20 de ani, dar ar trebui s conin i toate valorile relevante pe care
comunitatea le consider ca avantaje comparative, inclusiv i capacitile utilizate ntru realizarea
viziunii respective.
Elementele Viziunii trebuiesc analizate pentru a identifica ceea ce este necesar sau preconizat n
funcie de realizri n perioada propus implementrii strategiei viitoare (Valorile Viziunii).
O indicaie general cu privire la modul de realizare a Viziunii (Misiunii) este, n principal, extras din
Matricea SWOT.
Rezultatele Etapei 3:
Constatarea Viziunii;
Valorile Viziunii i Misiunii
Etapa 4: Avantajele comparative i orientrile strategice

25
Pasul 1. Identificarea avantajelor comparative din Punctele Forte - Oportuniti ale Matricei SWOT.
Analiza Matricei SWOT, i anume a elementelor strategice Punctele Forte - Oportuniti, prevede
constatarea indicatorilor pentru identificarea avantajelor comparative. De fapt, acestea sunt cele mai
profunde resurse i potenial pentru o dezvoltare focusat. Fiecare oportunitate care rezult din
analiza SWOT, i care este acoperit de Punct(e) Forte ar trebui considerat ca un fundament pentru
identificarea avantajelor comparative i ca o intrare n Orientarea Strategic.
Pasul 2. Analiza Viziunii i valorilor sale.
Este necesar s se rspund la urmtoarele ntrebri:
Unde suntem acum? (situaia actual)
Unde vrem s ajungem? (scopul)
Cum putem s ajungem unde vrem s fim? (scenariu general)
Cnd putem ajunge acolo? (interval de timp)
Ce este necesar pentru aceasta? (resursele)
n general, textul Viziunii este analizat n conformitate cu rspunsul la ntrebrile de mai sus. n acest
exerciiu se testeaz nivelul de realitate n realizarea obiectivelor (dac este posibil ca un scop al
Viziunii s fie realizat n timp util, cu resursele i potenialul disponibil i n contextul situaiei
actuale).
Pasul 3. Stabilirea Orientrilor Strategice n baza analizei SWOT, Viziunii i avantajelor comparative
(modificate prin analiza Push-Pull).
Orientrile strategice sunt primii pai n baza analitic a strategiei care conduc spre luarea deciziilor
strategice.
Pasul 4. Analiza durabilitii Orientrilor Strategice identificate prin analiza Push-Pull
Analiza Push-Pull este, n general, utilizat ca un instrument de cercetare a pieii n scopul de a
identifica influena caracteristicilor produsului asupra grupului int de clieni. Utilizarea acestui
instrument n procesul de planificare ajut la identificarea posibililor factori de frnare, precum i a
factorilor de suport, a unei decizii care influeneaz succesul potenial al unei alte decizii. Aplicnd
Analiza Push-Pull n domeniul dezvoltrii strategice, ar putea fi identificat la timp riscul potenial de
implementare cu succes a deciziilor strategice reciproc corelate, pentru a fi n msur s
redirecioneze decizia sau s atenueze influena negativ prin intervenii adecvate.
Analiza corelrii reciproce a deciziilor strategice ar putea fi efectuat prin:
Identificarea factorilor de atracie (posibile influene negative din partea mediului sau a
riscurilor poteniale) pentru fiecare dintre avantajele comparative i Orientri Strategice.
Verificarea influenei poteniale a riscului identificat de Matricea SWOT (Ameninri -
Oportuniti) asupra avantajelor comparative i Orientrii Strategice.
Rezultatele Etapei 4:
Inventarul/lista avantajelor competitive i analiza potenial;
Schiarea orientrilor strategice.
Etapa 5: Arborele Obiectivelor

26
Arborele Obiectivelor reprezint rezultatul concluziilor extrase din obiectivele de termen lung -,
mediu - i scurt ale eforturilor propuse de dezvoltare. Forma arborelui de obiective ofer o imagine
clar a tuturor elementelor strategiei de dezvoltare, inter-dependena, corelarea i ierarhia lor.
Obiectivele strategice sunt obiective foarte globale i pe termen lung. De fapt, ele rspund la
urmtoarea ntrebare: Unde ar trebui s mergem (orientri strategice i Viziunea), considernd
resursele disponibile (SWOT, matricea, avantajele comparative)?
Un numr de dou pn la cinci Obiective Strategice identificate ar fi rezultatul tuturor etapelor
anterioare.

Arborele Obiectivelor

VIZIUNEA REGIONAL

Obiectiv strategic 1 Obiectiv strategic 2 Obiectiv strategic 3

Prioritate Prioritate Prioritate Prioritate Prioritate Prioritate Prioritate Prioritate Prioritate

1 1 1 1 1 1 1 1 1

OBIECTIVE OBIECTIVE OBIECTIVE

PROGRAME i PROIECTE

Procesul este foarte tehnic i poate fi perceput n modul urmtor: Analiza socio-economic
furnizeaz analizei SWOT descrierea regiunii (tipologia, caracteristicile regiunii). Aceast analiz,
mpreun cu matricea SWOT, rezult n avantaje comparative (Oportuniti, care sunt susinute de
Punctele Forte), provocri (Puncte Slabe care ar putea fi pe deplin sau parial rezolvate prin
exploatarea Oportunitilor) i riscuri (pe lng riscurile identificate aferente Punctelor Slabe, i
ameninrile identificate ar putea fi abordate n funcie de riscuri). Strategia aleas (mai mult bazat
pe avantaje comparative, i mai puin pe provocri i probleme n funcie de accente strategice, i
mult mai puin focusat pe reducerea sau soluionarea cauzelor riscurilor poteniale) este comparat
cu viziunea, valorile viziunii i misiunea strategiei. n acest brainstorming, sunt identificate opiunile
tehnice corecte n asumarea direciei obiectivelor strategice.
i dac au fost urmai toi paii anteriori, putem include rezultatele lor ntr-o decizie corelat i
armonizat. Dac n acest proces, alte interese i propuneri sunt exprimate, acestea trebuie s fie
analizate n contextul etapelor anterioare, cu nivel ridicat de responsabilitate a tuturor actorilor
implicai n acest proces. n aceste cazuri s-ar putea avea nevoie de un aviz profesional independent.
Relaia dintre obiectivele strategice ar putea fi controlat prin metoda Push-Pull. Aceasta este
important pentru o abordare sinergic n dezvoltarea i identificarea unui scenariu care depete
unele influene poteniale negative.
Obiective specifice
Obiectivele specifice au scopuri realiste i msurabile, care, fiind asigurate cu resurse disponibile i
intervale de timp, conduc la atingerea Obiectivelor Strategice i apropie dezvoltarea de Viziune. n
rile subdezvoltate sau n zonele n care dezvoltarea este o prioritate, aceasta este sarcina cea mai

27
dificil i complex. Este nevoie de un consens al tuturor actorilor n procesul de planificare
strategic. Anterior de a selecta obiectivele prioritare, criteriile trebuie s se bazeze pe faptul dac
valoarea strategic este de o nalt eficien i cea mai important pentru comunitate / regiune.
Evaluarea pentru identificarea celor mai importante obiective se poate baza pe:

O durat ndelungat de implementare i impact mai semnificativ i mai durabil (ex. obiective
aferente infrastructurii)
sau,

Implementarea mai uoar i mai rapid cu un impact rapid (ex. obiective mici referitoare la
structuri instituionale).
La acest nivel al arborelui de obiective strategice, problema terminologiei utilizate, de asemenea,
trebuie luat n considerare. "Prioritatea" ca un termen pentru al doilea nivel de obiective duce la o
nelegere general a faptului c acest obiectiv trebuie s fie implementat nainte altor intervenii din
regiune (ex. obiectivul aferent infrastructuri drumurilor trebuie realizat anterior interveniei statului
privind construcia unui parc industrial, deoarece aglomerarea mrit necesit faciliti de
transportare). Pe de alt parte, obiectivul durabil de termen lung ar putea fi ales de alt natur, n
acest caz, criteriile de definire a obiectivelor trebuie s fie adaptate la aceast natur de obiective
care urmeaz s fie implementate n cadrul strategiei (ex. protecia mediului, capitalul uman i
obiective social orientate).
Hotrrea cu privire la astfel de probleme importante n funcie de obiectiv de dezvoltare trebuie s
implice o abordare major n asigurarea consensului factorilor implicai.
Rezultatele Etapei 5:

Arborele Obiectivelor proiectat;

Obiectivele strategice i obiectivele specifice (Obiectivele prioritare) identificate;
Conferina regional, Forumul sau edina Guvernului privind obiectivele strategice i
obiectivele prioritare organizate.
Etapa 6: Msurile
Msurile sunt premise de termen mediu care asigur realizarea obiectivelor specifice ntr-un interval
de timp. Ele sunt instrumentele de angajare a resurselor pentru a atinge un anumit scop. Msurile
sunt produsele de expertiz (cunotinele disponibile n zonele / comunitatea specific i experiena
din teren). Din punct de vedere tehnic, msurile sunt un fel de sub-programe i puni de legtur
ntre prile strategice i operaionale ale Documentului de Strategie. De asemenea, msurile pot
indica sinergii i inter-conexiuni ntre dou sau mai multe obiective specifice i obiective strategice
(ex. "Msuri de angajare pro-activ").
Rezultatele Etapei 6:

Set de msuri sau sub-programe care combin proiecte relevante strategice i intervenii.
Exist ntotdeauna riscul ca strategia s devin o "list de cumprturi" i va include orice i fiecare
lucru. De aceea se recomand, ca ea s focuseze un numr limitat de prioriti, dect s disperseze
energia i eforturile n urmrirea unui numr exagerat de scopuri. Selectarea prioritilor pentru
regiune ar trebui s fie nsoit de o explicaie a modului n care aceste prioriti se potrivesc cu cele
cuprinse n cadrul Strategiei Naionale de Dezvoltare Regional sau cu alte documente de politici
socio-economice relevante. Acest lucru este important, deoarece, n condiiile n care resursele sunt

28
limitate, precum i n rile n curs de dezvoltare, i devine imperativ ca toate resursele disponibile s
fie concentrate pe realizarea acelorai obiective politice. Aceasta creeaz ceea ce este numit "mas
critic" i probabilitatea unui impact mai valoros asupra performanelor socio-economice, att la
nivel micro (regional), ct i macro (la nivel naional) este mult mai mare.
Etapa 7: Monitorizare i Evaluare
Sistemele bine planificate de monitorizare continu i evaluare periodic sunt eseniale n cazul n
care o strategie pstreaz relevana i, astfel, aplicabilitatea pentru ntreaga perioad de
implementare. La nceputul etapei de aplicare, o strategie este ntotdeauna o teorie - n baza analizei
profunde a situaiei socio-economice reale, ea proiecteaz o modalitate cum se ajunge la o alt
realitate dorit (= viziunea). De aceea, modul n care Strategia prevede aceast trecere este adesea
numit o "teorie a schimbrii" - strategia teorizeaz lanul de cauzalitate ntre "acum" i "viziune" i
constat ce aciuni i ce resurse sunt necesare.
Prin urmare, este necesar s se efectueze o verificare continu a implementrii pentru a sesiza
corectitudinea ei, i dac lanul de cauzalitate proiectat este urmrit n realitate. Fiindc - n afar de
implementarea neglijent - , conform observaiilor din practic, cel puin trei lucruri pot merge greit
n ciclul de via al strategiei:
1. Unele dintre observaiile / informaiile incluse n etapa de analiz pot fi incorecte. Este
aproape imposibil de a capta i de a nelege realitatea n ansamblul i este aproape inevitabil
ca unii factori n tendinele socio-economice, mai mult sau mai puin importani, s lipseasc
sau s nu fie suficient nelei.
2. Formularea lanului de cauzalitate - drumul de la realitatea efectiv la cea dorit (viziunea) ar
putea s nu fie corect sut la sut fiindc este o teorie (adic, "A" nu neaprat cauzeaz "B"
n realitate, chiar dac sa gndit c ar fi cazul).
3. Chiar dac nelegerea noastr a realitii socio-economice este perfect i teoria noastr
despre schimbare este fr cusur, realitatea socio-economic se poate schimba n timpul
duratei de activitate a strategiei - unele pri ale acesteia pot nceta s fie relevante.
Dac nu exist alte sisteme aplicate care s informeze continuu privind implementarea strategiei (=
monitorizare) i s aplice periodic regula "oprete i privete n urm" (= evaluare), implementarea
strategiei va deraia cu mare certitudine spre viitorul dorit (viziunea), datorit celor trei observaii
menionate mai sus.
Monitorizarea i evaluarea sunt dou procese, care sunt conexe, cu toate acestea, exist cteva
diferene majore:
Monitorizarea este un sistem continuu, mai mult sau mai puin automatizat, de colectare a
datelor critice (evidena asupra activitilor) n timp ce Evaluarea este realizat la momente
anumite de timp i face civa pai spre viitor;
Monitorizarea este neutr, doar date, - Evaluarea necesit s adopte o poziie;
Monitorizarea bun este esenial pentru o evaluare profund, deoarece Evaluarea necesit
date valabile oferite de monitorizare. Pe de alt parte, Evaluarea ajut la o focusare mai bun
a monitorizrii ulterioare;
Monitorizarea ofer doar informaii cantitative, - n timp ce Evaluarea = date cantitative +
informaii calitative + interpretare + recomandri;

29
 Monitorizarea nu are nici o influen direct asupra strategiei, cel mult, ea ofer doar
semnale de avertizare, - n timp ce scopul nemijlocit al Evaluri este de a reaciona i
propune ajustri n strategie i procesul su de implementare.
Pasul 1: Identificarea indicatorilor.
Monitorizarea este un sistem formalizat de colectare a datelor aplicnd indicatori determinai de
monitorizare. Primul pas n formarea sistemului de monitorizare i evaluare este de a operaionaliza
toate nivelurile strategiei n indicatori de monitorizare. Este esenial s urmm ierarhia programului
i s identificm indicatorii pentru fiecare dintre niveluri, nu doar la nivelul rezultatelor:

Indicatori de rezultate termen lung

(indicatori de impact)
Vizi-
une

Indicatori de rezultate
Prioritile imediate

Indicatori de realizare
Msurile

Este o greeal comun n multe strategii, unde doar nivelul rezultatelor este monitorizat (astfel, se
bazeaz doar pe rezultatele monitorizate). Aceasta este o greeal fatal: o astfel de monitorizare va
furniza doar informaii privind progresia implementrii, i NU privind atingerea obiectivelor
strategiei. Prin urmare, se poate oferi un tablou fals de funcionare reuit, chiar i atunci cnd
strategia este de fapt deja deraiat spre Viziunea sa!
Indicatorii de monitorizare ar trebui s fie "SMART"1 - Specifici, Msurabili, Realizabili, Relevani i
Dependeni de intervalul de timp alocat.
Pasul 2: Cizelarea indicatorilor
Urmtorul pas presupune atribuirea indicatorilor cu urmtoarele caliti:
Definiie corect (ce se msoar, de fapt).
Metodologia i sursa datelor: Identificai exact metodologia cum un indicator de
monitorizare se calculeaz i unde datele pot fi colectate. Noi colectm datele nine sau
folosim informaii secundare. Tipic, noi nine colectm indicatorii de realizare (de obicei, de
la beneficiarii direci a suportului strategic), i ne bazm pe informaia extern atunci cnd
vine vorba de rezultate. Cu toate acestea, colectarea indicatorilor pe rezultatele imediate
reprezint, adesea, un mix - unele date sunt colectate de ctre noi prin intermediul unor
chestionare.

1
SMART in romn nseamn detept, i astfel este denumit sistemul, care cuprinde principiile exprimate
prin literele cuvntului SMART Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-dependent.

30
 Valoarea iniial a indicatorului - unde suntem ACUM, n momentul realitii socio-
economice actuale.
Valoare int care ar trebui s fie valoarea indicatorului pn la sfritul ciclului de via a
strategiei.
Pasul 3: Crearea unui sistem de colectare a datelor
Al treilea pas n formarea sistemului este stabilirea modului de colectare a indicatorilor de
monitorizare. n principiu, exist dou tipuri de colectare: colectarea continu de date, i.e. n
momentul apariiei lor, sau periodic (ex. o dat pe an, o dat pe trimestru, etc.). Un indicator bun al
sistemului este o combinaie a celor dou - date despre proiect (de obicei indicatorii de realizare)
care sunt colectate ntr-un timp real, n timp ce datele despre rezultate (informaii secundare,
sondaje, etc.) sunt colectate periodic. De asemenea, un sistem automatizat IT trebuie s fie
implementat (aplicaii data-base, tabeluri Excel pentru strategii mai puin complexe, soluii IT
adaptate, etc.).
Pasul 4: Formularea planului de evaluare.
Planul de evaluare ar trebui s fie formulat ct mai curnd posibil. Cu ajutorul acestuia se poate
interconecta necesitile de evaluare cu sistemele de monitorizare i implementare. ntrebrile
preliminare de evaluare ("tipuri de ntrebri") ar trebui s fie formulate n acest stadiu.
n principiu, exist trei tipuri de evaluri cror ar trebui s fie supus fiecare strategie:
Evaluarea Ex-ante realizat concomitent cu dezvoltarea programului n funcie de evaluare
independent a strategiei i a unui test extern de relevan. ntrebrile tipice sunt: Este
strategia focusat pe problemele cele mai relevante? Ofer oare strategia soluii adecvate
pentru aceste probleme? Sunt oare acele soluii realiste i realizabile?
Evaluarea de termen mediu (sau n curs de desfurare) realizat atunci cnd primele
rezultate ale strategiei devin evidente, i sunt menite s verifice teoria strategiei n
contrapunere cu primele date disponibile i s constate locul unde ne aflm n raport cu cel
planificat. ntrebri tipice: Este oare reuit realizarea strategiei este oare orientat n
direcia corect? Ce lucreaz i ce nu? Ce ar trebui de schimbat?
Evaluarea Ex-post se realizeaz dup perioada de implementare a strategiei (la sfritul
ciclului su de via) i este testul cheie al realitii efective (unde ne aflm) comparativ cu
viziunea formulat (unde a trebuit s ajungem conform strategiei). Ea nu mai poate influena
strategia, dar aceast evaluare este esenial pentru viitoarea strategie. ntrebri cheie: Care
sunt rezultatele reale obinute n urma realizrii strategiei? A fost oare realizarea efectiv i
eficient? Ce ar trebui fcut diferit / mai bine data viitoare?
Pe lng evalurile de mai sus, este, de asemenea, rezonabil s se aplice i evaluri tematice ad-hoc
orientate spre problemele specifice de implementare a strategiei sau a componentelor acesteia.

1.9 Structura i coninutul Documentului de Strategie

Structura Documentului de strategie ar trebui s fie clar i uor de citit. "Corpul" principal al su este
format din partea strategic (obiective strategice, obiective prioritare specifice i msuri), precum i
partea operaional - Documentul de Planificare cu programe i proiecte propuse.
Capitolul 0: Sumarul Executiv

31
Sumarul executiv ar trebui s fie scurt (ex. 3-5 pagini maximum). Acesta ar trebui s rezume
principalele concluzii a sondajului socio-economic n ceea ce privete avantajele comparative,
provocrile de dezvoltare i riscurile poteniale de implementare sau ameninrile n cadrul regiunii.
Este important s considerm c Sumarul Executiv trebuie s ofere o baz intelectual i
informaional care determin selectarea prioritilor i obiectivelor SDR. innd cont c trebuie s
fie scurt, Sumarul Executiv trebuie s fie, de asemenea, cuprinztor i analitic bine argumentat.
Capitolul I: Introducerea
Acest capitol este dedicat problemelor tehnice i procedurale - ex. metodologia, participanii,
principiile procedurale i aplicarea acestora pe parcursul procesului de elaborare a strategiei.
Capitolul ar trebui s prezinte, ntr-un mod structurat, evoluia conformitii a arborelui stabilit de
obiective cu obiectivele planurilor superioare n vigoare (de exemplu, Strategia Naional pentru DR).
Prin urmare, subiectele Capitolului ar putea fi:
Misiune i principii
Consistena Extern (document de planificare la nivelul superior) i intern (obiective i
msuri interconectate)
Actorii procesului
Metodologia i procesul
Vizibilitatea.
Capitolul II: Contextul i inventarul dezvoltrii
Acest capitol ncheie toate rezultatele i declaraiile care au fost identificate, argumentate i
declarate n partea analitic a procesului (Etapa 1 i 2):
Rezumatul Sondajului socio-economic (analiza de date relevante), Tipologia teritorial
Matricea SWOT
Avantaje Comparative i Orientri Strategice
Condiiile sociale i economice pentru Strategia de Dezvoltare (arborele problemelor,
inventarul dezvoltrii, instituiile de dezvoltare)
Capitolul III: Viziunea
Textul viziunii i valorile analizate ale viziunii reprezint coninutul acestui capitol.
Capitolul IV: Strategia
Textul de baz al Strategiei este compilat din obiective i msuri, ntr-un mod care prezint tabloul
clar al inteniilor de dezvoltare a regiunii. Prin urmare, un obiectiv este o stare final dorit i
cuantificabil un rezultat scontat al SDR. Acesta nu este o descriere a unei activiti propuse.
Obiectivul trebuie exprimat n termeni msurabili i cu indicatori cuantificabili de realizare. Datele
Sondajului socio-economic trebuie folosite ca "puncte de referin": ex. n cazul n care obiectivul
este creterea durabil a angajrii forei de munc n regiune, atunci indicatorul de realizare ar putea
fi exprimat ca o cretere n % n cadrul populaiei economic active sau o reducere n % a numrului
de persoane fr loc de munc i acestea se msoar n raport cu datele coninute n Sondajul socio-
economic. Pe de alt parte, dac obiectivul este de a promova dezvoltarea sectorului privat
indicatorii ar putea include numrul de noi ntreprinderi create i care au supravieuit peste un an,
contribuia nominal a sectorului privat la produsul intern brut regional sau o cretere n % a
numrului de persoane angajate n sectorul privat. Aceste msurri sunt eseniale pentru
monitorizarea i evaluarea succesului strategiei.

32
 Obiective strategice
Obiective specifice (Obiective prioritare)
Msuri
Toate cele trei niveluri ale arborelui de obiective strategice trebuie descrise ntr-un mod care ar
justifica c alegerea obiectivului sau a msurii respective este armonizat cu situaia identificat i
analizat n partea analitic a strategiei. Rezultatul scontat trebuie s fie cuantificat de indicator.
Capitolul V: Resurse financiare poteniale i alocate
Fiecare strategie este dezvoltat pentru a fi implementat. De aceea, resursele trebuie s fie
analizate i evaluate n mod realist. Una dintre cele mai importante resurse este resursa financiar.
Aceasta ar putea fi o combinare a finanrii de stat, regionale, locale, prin contribuiile donatorilor i
iniiativele public-private. Resursele trebuie s fie bine planificate i coordonate n relaie cu
dinamica planului de implementare (parte a Planului Operaional Regional).
Capitolul VI: Cadrul instituional de implementare
Capitolul presupune o analiz a capacitilor regionale de implementare (inclusiv a societii civile i a
instituiilor publice non-guvernamentale), i determin responsabilitile pentru atingerea
rezultatelor scontate i obiectivelor stabilite (indicatorii).
Capitolul VII: Sistem de monitorizare i proceduri de monitorizare
Dac sistemul de monitorizare nu este definit de un act juridic adecvat, acesta trebuie s fie descris n
acest capitol. n acest caz, responsabilitile i procedurile de monitorizare, evaluare, analiz
comparativ i raportare trebuie s fie definite n detaliu.
Capitolul VIII: Condiionalitate, analiza riscurilor, presupuneri
Acest capitol este menit ncheie textul analizei condiiilor pentru implementarea reuit a SDR cu un
sumar al presupunerilor i a riscurilor posibile n implementarea fiecrei msuri i obiectiv (dup caz).

2. IMPLEMENTAREA (OPERAIONAL)
2.1 Planificare i executare
Implementarea poate avea multe componente. n contextul acestui capitol, ea se refer la
modalitatea de executare a planului de aciune pentru implementarea unei strategii. Uneori, Planul
de Implementare este doar o component a strategiei. n alte cazuri, Planul de Implementare (planul
de aciune sau planul operaional) poate fi separat, din cauza orizonturilor diferite de timp ale celor
dou documente: strategia este formulat pentru o perioad mai ndelungat, n timp ce Planul
Operaional ine, n mod normal, de planificarea resurselor financiare i, prin urmare, are un ciclu mai
scurt. Spre exemplu, n cazul n care planificarea bugetar pe termen mediu (resursele financiare) are
un orizont de trei ani, apoi i planul operaiei ar avea un orizont de 3 ani de implementare.
Elaborarea Planului Operaional are un avantaj de a fi extrem de practic, care oblig autorii s
considere costurile aciunilor care sunt identificate i / sau propuse, n timp ce o strategie nu prevede
o astfel de cerin pentru reconciliere / identificare financiar, sau este destul de general n acest
aspect. Un alt avantaj este faptul, c elaborarea unui plan operaional stimuleaz formarea de
parteneriate, deoarece identificarea i elaborarea proiectului necesit mecanisme concrete de
implementare i dialog funcional.

33
O slbiciune n elaborarea unui plan operaional este dorina de a include un ir larg de proiecte mari
i irealiste care reflect mai mult o list a dorinelor. Aceasta are loc n urmtoarele cazuri: (i). n
cazul n care metodologia de selectare a proiectelor nu ofer o filtrare suficient de dur, sau (ii). n
cazul n care capacitatea actorilor principali i eficiena global a cadrului nu este suficient pentru a
nelege c sursele financiare sunt prevzute n dimensiuni limitate i proiectele necesit o selectare
efectiv, i (iii). capacitile de absorbie ale regiunilor trebuie s fie adaptate la domeniul
proiectelor. Aadar, este esenial ca programele de implementare s fie realiste i s nu provoace
sperane false n rndul prilor interesate.
Implementarea depinde, printre altele, de o serie de factori-cheie, inclusiv:
Cadrul instituional i legal;
Resursele financiare disponibile;
Capacitile instituionale i a prilor interesate pentru a gestiona i produce rezultate;
Mecanismele disponibile de executare, i
Alte resurse dedicate (ex. terenuri).
Planul Operaional ar trebui s analizeze aceti factori i, la rndul su, procesul de planificare ar
trebui s coordoneze n permanen att consecutivitatea, ct i termenii de implementare a
aciunilor. De asemenea, este important s se asigure c abordarea de implementare adoptat este
adecvat pentru realitatea instituional, avnd n vedere orice constrngeri care pot fi impuse de
cadrul instituional i legal.

2.1.1. Mecanisme de executare

Agrearea unei viziuni comune ntre prile interesate este un aspect important al dezvoltrii
regionale i unul dintre mecanismele cele mai importante disponibile de executare a SDR. Acest fapt
devine deosebit de important avnd n vedere diversitatea disciplinar a prilor implicate n proces
i sigurana pe sursele bugetare multiple pentru implementarea unei SDR. n acest caz, cooperarea i
consensul sunt critice. n rile cu un plan naional de dezvoltare, planul prevede dezvoltarea
direcionat a sectorului i coordonare reciproc i astfel, Strategia Naional de Dezvoltare
Regional completeaz Planul Naional de Dezvoltare (n caz dac exist). n aceste cazuri,
implementarea Strategiei de Dezvoltare Regional este mult mai asigurat dect n rile n care
statul nu ofer direcii principale, resurse i mecanisme de dezvoltare a teritoriilor sale (printr-un
Plan Naional de Dezvoltare). n astfel de ri, este important s existe discuii i cooperare la nivel
nalt n cursul procesului de elaborare i implementare care s asigure "contrasemnarea" procesului
de implementare de ctre variatele pri ale guvernrii. n lipsa acestui acord, implementarea cu
succes a unei SDR trans-sectoriale, va fi imposibil.

2.1.2. Facilitarea procesului

Procesul de planificare i de elaborare a Planului Operaional Regional (Planul de implementare a
SDR) este una dintre activitile cele mai creative i, prin urmare, cel mai exigent n ntregul proces de
planificare a dezvoltrii. Acesta implic elaborarea focusat i cuprinztoare a schemelor de
implementare (programe), care, la prima vedere, formeaz o dilem pe care facilitatorul procesului i
grupul de lucru o poate depi numai cu un nivel ridicat de creativitate i nelegere a prioritilor
regionale. Suplimentar, este necesar asigurarea complementrii proiectelor cu efecte de sinergie

34
(adesea inter-sectoriale) n cadrul programelor complexe. Din pcate, nu este suficient s cuprindem
doar teoretic proiectele (fie ele excelente) n programe; pentru a face acest lucru este necesar de
efectuat o analiz tridimensional: a timpului, capacitilor de implementare i resurselor financiare
disponibile. Aceasta ar nsemna c, n perioada respectiv de timp, capacitile de implementare i
resursele financiare disponibile sunt limitate i c aceste constrngeri n resurse (capaciti, finane i
materiale) dicteaz dinamica implementrii i dispersarea activitilor de implementare n
corespundere cu disponibilitatea resurselor.
Reieind din brainstorming-ul multidimensional menionat mai sus, asigurarea calitii facilitrii
acestui proces este o munc foarte important i exigent. Nu exist o alt formul pentru aceast
munc; ea depinde doar de performana factorilor de planificare, de calitatea strategiei (care este
baza pentru prioritizarea obiectivelor care urmeaz s fie realizate n perioada de planificare
operaional), calitatea analizei resurselor disponibile (capaciti, resursele financiare i materiale) i
dinamica acestora i, cel mai important, calitatea i aplicabilitatea ideilor mobilizate de proiect.

2.1.3. Actorii exerciiului de planificare

Cine ar putea fi actorii n procesul de planificare i de elaborare a Planului Operaional Regional
(Planul de implementare a SDR) depinde foarte mult de Obiectivele prioritare (specifice) i Msurile
SDR. De asemenea, depinde de pregtirea regiunii de a identifica i mobiliza idei de proiecte
calitative, care sunt valabile pentru ciclul de implementare pentru care este efectuat planificarea.
Componena ideal a grupului de lucru pentru planificare ar fi:

Experii de dezvoltare regional;

Elaboratori activi din regiune (ex. din sectorul ONG, primrii avansate, administraie
regional, educaie i institute);
Promotorii de baz a ideilor de proiecte;
Departamente financiare / bugetare ale regiunii.
Componena GL trebuie s fie flexibil i contribuia actorilor ar trebui s fie ajustat n dependen
de programul zilnic de activitate. Este foarte important ca sursele de informaii suplimentare s fie
disponibile prin telefon sau prin e-mail, deoarece activitatea de planificare a GL este concentrat i n
deficien de timp. Adesea se ntmpl c informaiile simple i expres asigur continuarea eficient
a activitii grupului de lucru (ex. dac alimentarea cu ap sau energie electric este disponibil n
zona n care se propune instituirea unei zone industriale). Consiliul Coordonator, stabilit pentru
procesul de elaborare SDR continu s fie activ pn cnd SDR i Planul Operaional (planul de
implementare a SDR) sunt complete i aprobate de ctre Consiliul Regional.

2.2. Planul Operaional - Elaborarea unui document de planificare

Scopul documentului de planificare este de a stabili succesiunea efectiv de implementare n termeni
de resurse umane, tehnice i financiare. Pregtirea documentului de planificare presupune dou
faze.

2.2.1. Identificarea proiectului i selectarea

35
Programele i Proiectele sunt instrumente axate pe msuri specifice, cu termene de timp
determinate. Un proiect are un singur scop: obiectivul su imediat, n timp ce programele au un
numr de obiective, n mod normal, legate de o serie de proiecte, deoarece un program include un
numr de proiecte. Procesul de identificare i selecie a proiectelor include un numr de pai, printre
care:
Pasul 0. Inventarierea

Elaborarea unui "Meniu de Oportuniti" (enumerate n SWOT) i Provocri (soluii ale

problemelor i a cauzelor lor), care ofer o imagine clar a orientrii intenionate a SDR.
Brainstorming-ul privind potenialele proiecte n cadrul unui set de msuri, precum sunt
definite de Strategia de Dezvoltare Regional;
Crearea unui inventar al proiectelor deja identificate, altor programe sectoriale i activiti
ale donatorilor n regiune.
Rezultat: set de proiecte i chiar programe care sunt aplicabile msurilor SDR.
Pasul 1. Mobilizarea proiectului
Stabilirea criteriilor de apel pentru idei de proiecte;
Elaborarea unui model pentru fia ideii de proiect;
Elaborarea textului de apel pentru idei de proiecte i selectarea instrumentelor de
mediatizare, determinarea graficului de timp pentru mobilizarea public a proiectelor
(minimum 3 sptmni)
Recepionarea fielor de proiect i anexarea lor la lista proiectelor creat n Pasul 0.
Verificarea eligibilitii proiectelor (control tehnic i analiza comparativ a fiecrui proiect cu
obiectivul msurilor din SDR);
nregistrarea fielor de proiecte;
Decizia Consiliului Coordonator privind criteriile de apel pentru idei de proiecte.
Pasul 2. Selectarea proiectelor
Elaborarea unei liste de proiecte (tabelul cu titlul ideii de proiect, valoarea orientativ i date
de contact ale promotorului);
Stabilirea criteriilor de selectare (factori de selectare);
Decizie privind metodele i instrumentele de selectare;
Selectarea proiectelor pentru documentul de planificare;
Criterii de selectare (factori de selectare) aprobate de Consiliul Coordonator (omologarea ar
putea fi organizat mpreun cu aprobrile menionate n Pasul 1).

2.2.2. Metode i instrumente de selectare

n contextul selectrii proiectelor, exist multe tehnici pentru a asista la proces. Urmtoarele dou
tehnici sau instrumente pot oferi o ndrumare efectiv n proces.
a. Analiza comparativ asociat
Analiza comparativ asociat asigur importana relativ a diferitor opiuni. Acest instrument este n
special util n cazul n care nu exist date obiective pentru ntemeierea unei decizii. Aceasta reflect
punctele forte i slabe a proiectelor evaluate i uureaz procesul de selectare a soluiilor care vor
asigura cel mai mare avantaj. Analiza comparativ asociat ajut la stabilirea prioritilor unde exist

36
solicitri contradictorii privind resursele, dar dispun de factori clari pentru a fi selectate. n cest caz,
analiza rezult cu o diferen evideniat a importanei factorilor. n cazul mai multor factori care
influeneaz selectarea, analiza comparativ asociat este iniial utilizat pentru a evalua factorii.
Cum s utilizai acest instrument:
Folosind o gril, fiecare factor de selectare este comparat cu ceilali, unul cte unul, i compararea
este evaluat (ex. formularul 1-3). Aadar, comparnd un factor cu alt factor, se evalueaz ponderea
importanei a fiecruia din ei. Astfel se procedeaz pn fiecare factor este comparat cu fiecare alt
factor i se determin greutatea factorului predominant. Suma scorurilor (greutatea evaluat a
factorului dominant) aranjeaz factorii astfel ca s se determine importana factorului de selectare.
b. Grila de analiz
Grila de analiz (cunoscut i sub denumirea Matricea de Analiz a Deciziilor) este o tehnic util
pentru luarea deciziilor. Aceasta este un instrument care permite alegerea n cazul cnd mai muli
factori trebuiesc echilibrai. Aceast gril este i mai util atunci cnd trebuie de considerat un numr
mai mare de alternative bune i factori. Aceast tehnic este extrem de util n luarea deciziilor
importante unde nu exist claritate n opiuni i preferine evidente.
Tehnica propune s scriei lista de proiecte n rnduri pe o tabl, iar factorii de selectare (factorii care
au fost determinai la nceputul Pasului 2 i au fost utilizai i n Analiza comparativ asociat) sunt
nscrii sub form de coloane pe aceiai tabl. Atunci cnd tabelul este format, ncepe aprecierea prin
punctaje a fiecrui proiect / combinaie de factori, ponderabilitatea aplicabilitii proiectului pentru
factorul de selectare i punctajul (ex. de la 1 la 3), i se calculeaz sumele acestor scoruri pentru a
obine un scor general pentru proiect.
Dei sun complicat, n realitate, tehnica este foarte uor de utilizat. Mai jos se propune un ndrumar
detaliat:
Cum s utilizai acest instrument:
ncepei prin formarea tabelului cu numrul de coloane n corespundere cu numrul de factori de
selectare aprobai de Consiliul Coordonator i utilizate n Analiza comparativ asociat (denumii
fiind A, B, C, D. ..) i formai mai multe rnduri n corespundere cu numrul de proiecte care urmeaz
s fie selectate. Apoi aplicai urmtorii pai:
Primul pas este de a lista toate proiectele pe rndurile tabelului, i s se nscrie factorii de
care v conducei ca titluri pe coloane.
Urmtorul pas este de a compara fiecare proiect cu fiecare factor de selectare, astfel
evalundu-se aplicabilitatea proiectului la factor (ex. crearea zonei industriale vis-a-vis
factorul de creare a locurilor de munc - scor 3 puncte - foarte bun). Scorul ar putea fi, de
exemplu de la 0 (slab) la 3 (foarte bun).
Acum, se copie tabelul din pasul anterior i se adaug ultima coloan "Total" i un rnd cu
scorurile finale ale factorilor de selectare Analiza comparativ asociat la coloanele aferente
(scorurile trebuie s fie atent referite la denumirea factorului). Apoi se nmulete fiecare
dintre scorurile tabelului din pasul 2 cu valorile factorilor de selectare obinute prin Analiza
comparativ asociat. nmulirea scorurilor Analizei comparative asociat a factorilor de
selectare cu aplicabilitatea proiectelor la factorii de selectare reprezint scorurile ponderate
pentru fiecare proiect n combinaie cu factorii respectivi.

37
 La final, aceste scoruri ponderate pentru fiecare proiect se aduna la sfritul fiecrui rnd.
Proiectul a crui scoruri sunt mai mari, este i acel foarte important (sau cel mai important)
proiect.

2.3. Planificarea
Scopul planificrii este de a pregti procesul adecvat al implementrii strategiei, n termeni de
resurse / contribuii umane, tehnice i financiare pentru implementarea proiectelor.

Abordarea Planificrii
Un program de dezvoltare combin proiecte i msuri
din variate domenii de aciune / domenii politice,
care sunt reciproc condiionate i creeaz sinergii i efecte complementare

PROGRAM DE DEZVOLTARE

INFRASTRUCTUR RESURSE UMANE ECONOMIE

Fizic Suport Piaa munc Calificri Industrie IMM

P1 M1 P3 M4 P5 M6 P7 M8 P9 M10 P11 M12

M2 P2 M3 P4 M5 P6 M7 P8 M9 P10 M11 P12

Suplimentar, o structur de program, care reflect caracterul orizontal i vertical al interveniilor

planificate, ar face mult mai uoar identificarea i utilizarea efectelor complementare i sinergiei.

Programul de Dezvoltare Regional Structura Logic

38
 Cadrul Naional de Dezvoltare Regional

Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector x

Infrastructur Public + de Afaceri

Dezvoltarea capacitilor, Educaie, Instruire

n principiu, exerciiul de planificare const din trei pai principali, care sunt conturate n urmtoarele
alineate.
Planificare Pasul 1: Gruparea proiectelor
Gruparea proiectelor principale selectate (selectate n procesul descris mai sus), n programe inter-
conexe i sub-programe. Gruparea se bazeaz pe trei principii principale:
a) Condiionalitate, ceea ce nseamn c un proiect este o pre-condiie pentru implementarea
altui / altor proiect(e), sau c acesta creeaz baza / cadrul / sistemul / structura pentru
implementarea altui / altor proiect(e);
b) Complementaritatea nseamn c dou sau mai multe proiecte contribuie n comun la
realizarea obiectivelor strategiei, n timp ce implementarea a unui singur proiect din grup ar
conduce cu dificultate la realizarea scopului respectiv;
c) Sinergia nseamn atunci cnd dou sau mai multe proiecte implementate n comun
furnizeaz efecte suplimentare, dect n cazul n care aceste proiecte ar fi fost implementate
separat.
Proiectele grupate formeaz programe i sub-programe. n timp ce relaiile sinergice compileaz
proiectele n programe, efectele de condiionalitate (pre-condiii) i complementaritate creeaz
relaii mai strnse dintre proiecte, grupndu-le n sub-programe n cadrul unui program. Aceast
situaie nu apare n mod constant, i este posibil ca programul s fie implementat fr a avea sub-
programe. Pentru a elabora programe i sub-programe ample pot fi identificate proiecte
suplimentare atunci cnd proiectele sunt grupate. De ce? n timpul gruprii i analizei de consisten
a programului, ar putea fi identificate unele scpri / lacune, ceea ce ar nsemna c lipsesc unele
aciuni pentru a elabora un program cuprinztor (ex. grupul de proiecte este orientat spre
dezvoltarea multisectorial a turismului rural, dar lipsete drumul, spre exemplu, la staiunea de
odihn sau activitile de promovare i investiii pentru localul turistic nou construit).
Planificare Pasul 2: Definirea valorilor de proiect i program, calendarul de implementare,
organizaia de implementare

39
Activitile din cadrul acestui pas sunt considerate o abordare tehnic i implic cunotinele
experilor, analiza practic i analiza organizaiilor existente eligibile pentru implementarea
proiectelor (determinate de cadrul legal, ex. Legea privind achiziiile publice i procedurile de
prezentare a proiectelor). Rezultatele acestui exerciiu ar trebui s fie nregistrate ntr-un tabel
simplu.
Planificare Pasul 3: Pregtirea componentei operaionale a documentului de planificare
Acest stadiu al procesului devine deosebit de important n cazurile n care regiunea este inclus n
schema de suport financiar din partea statului (sau a altor resurse, ex. contracte / subvenii ale
donatorilor). Activitile enumerate mai jos fortific planificarea corect a implementrii.
Executndu-le corespunztor, se face posibil evitarea problemelor de implementare cum ar fi:
resursele financiare sunt disponibile, dar organizaiile eligibile pentru implementare nu dispun de
capaciti / expertiz suficient, fiind ocupate cu implementarea proiectelor contractate anterior.
Sau, mbuntirea condiiilor de mediu pentru turismul rural (ex. curarea lacului), fr a considera
faptul c drumul spre staiune ar trebui s fie construit n primul rnd.
Pentru a evita suprapunerea activitilor de implementare i a nu permite lacune care diminueaz
eficiena, urmtoarele sarcini trebuie s fie efectuate:
Analiza resurselor financiare poteniale i distribuirea mijloacelor financiare pentru
implementarea proiectului n intervale de timp, precum i a executorilor poteniali.
Aranjarea proiectelor n ordine / consecutivitate corect (interval de timp), n cadrul unui
program sau sub-program i n dependen de resursele disponibile pentru a determina un
program / grafic precis de implementare.
Pregtirea unor descrieri succinte (sumarul) a programului / sub-programelor i proiectelor.
Acest exerciiu este partea cea mai dificil de planificare a implementrii, care necesit cunotine
bune, experien i creativitate a participanilor. Este necesar i o facilitare bun, deoarece procesul
prevede o repetare periodic a etapelor (ntoarcere napoi, repetnd i corectnd graficul de
implementare). Datorit necesitii de cunoatere bun a situaiei din regiune, unele aporturi
analitice devin foarte importante.
Principalele contribuii pentru acest pas sunt urmtoarele:
Capacitatea de absorbie profesional pentru implementare (disponibilitate de experi);
Posibiliti tehnice (cldiri, terenuri, echipament...);
Resursele financiare indicative disponibile;
Condiionalitate i consecutivitate logic de implementare.
Atunci cnd brainstorming-ul, privind matricea de resurse i derularea consecutiv a implementrii
conform unui grafic de timp, este completat, rezultatele pot fi incluse cu uurin n tabelul general
de planificare, care este partea principal a Planului Operaional (Planul de implementare a SDR) .

40
 C. Actualizarea Strategiei de
Dezvoltare Regional Pai i
Etape

Conform celor menionate mai sus, dezvoltarea strategic este un proces continuu care necesit - din
cauza schimbrilor permanente a condiiilor - o re-evaluare periodic a orientrii strategice i - dac
este necesar - o ajustare a strategiei i a programului la noile realiti.
Trebuie de accentuat c revizuirea strategiei i programului ar trebui s se stabileasc ca o sarcin bi-
anual a autoritii de gestionare (ADR), dar poate fi declanat i atunci cnd sistemul de
monitorizare incorporat a indicat abateri semnificative de la orientarea strategic iniial
determinat de planul de implementare.
Este evident, c toate principiile i orientrile metodologice conturate anterior rmn valabile i n
vigoare, n timp ce o Agenie de Dezvoltare Regional sau o instituie similar a fost desemnat n
funcie de promotor, facilitator i manager al acestui proces continuu de planificare regional.
Pasul 1: Revizuirea Analizei SWOT
Considernd faptul c analiza regional - i n special, rezultatele obinute n acest proces - reprezint
baza pentru deciziile strategice cu privire la orientarea i concentrarea viitoarelor msuri de
dezvoltare regional, re-evaluarea bazei pragmatice i informaionale a strategiei - i anume SEA i
SWOT devine o sarcin cheie a exerciiului de revizuire i / sau actualizare a strategiei regionale.

Cadrul Socio-Economic

Factori economici Factori Socio-Culturali

- Tendine economice globale - Valori i atitudini

- Impozite i ratele de dobnd - Structura populaiei
- PNB - Limba vorbit i religia
- Structura veniturilor - Sistemul educaional i
- Piaa forei de munc nvmntul
- Profilul calificrilor -etc
- Structura sectorial
- etc

REGIUNEA

Tehnologii i Inovare Sistemul Politic

- Tendine tehnologice - Cadrul Legal

- Produse i piei
- Capaciti/Calificri solicitate
- Capaciti de transfer
- Structura industriei
- Potenial de management
- Informaii + comunicaii
- etc
- Descentralizarea
- Potenial de luare a deciziilor
- Atitudinea factorilor
- Structuri de distribuie
- Subsidiaritate
- Integrare internaional
- etc

41
Deoarece datele pragmatice pot avea modificri i / sau baza de date disponibil a fost mbuntit
de la iniierea elaborrii strategiei, "valoarea" tuturor potenialelor regionale identificate anterior ar
trebui s fie re-evaluat din punct de vedere comparativ (benchmarking). Consolidarea poziiei
regiunii n comparaie cu concurenii si direci - cu alte cuvinte, creterea competitivitii - rmne
obiectivul strategic general.
Accentul pe identificarea potenialului endogen al regiunii, punctelor forte sau avantajelor,
dezvoltarea cror este cea mai promitoare pentru ncurajarea activitilor economice din zon,
rmne Principiul aciunii de baz.
Condiiile externe ("oportunitile" i "ameninrile"), aa cum sa subliniat n versiunea curent a
strategiei, ar trebui s fie, de asemenea, re-evaluate i - dac este necesar - completate i / sau re-
interpretate.
Analiza revizuit a SWOT ar trebui s considere:
a. Domeniile funcionale / orizontale: Locaia i resursele naturale ale regiunii; traficul i
serviciile de infrastructur, resurse umane i competene, mediul i condiiile de via.
b. Principalele sectoare regionale: agricultura i industria de prelucrare a produselor
alimentare; industrii i fabricaii; turism, logistica - serviciile - comerul.
Pasul 2: Re-evaluarea prioritilor strategice i ajustarea Programului Operaional
Re-evaluarea analizei regionale ar putea demonstra cu probabilitate n ce msur s-au schimbat pe
parcurs condiiile-cadru care determin competitivitatea regiunii.
Este evident faptul, c astfel de modificri necesit o adaptare a orientrii strategiei, cel puin n
cazul n care alocarea optim de mijloace i durabilitatea impactului rmn principii directoare.
n consecin, echipa de elaborare a strategiei din cadrul ADR-urilor, inclusiv cu toate grupurile de
lucru i focus-grupuri vor trebui s treac din nou prin toate etapele descrise mai sus ale procesului i
s adapteze unde este necesar - arborele obiectivelor i structura Programului Operaional
Regional.

42