1.1.

Strategii concureniale specifice firmei

O tranzacie n fuziuni i achiziii are anse de reuit mai mari dac se bazeaz pe o
strategie bine fundamentat. Analiza strategic n contextul fuziunilor i achiziiilor se poate
referi la:

Strategia de diversificare (de exemplu prin integrare vertical sau orizontal, identificarea
surselor de cretere, etc.)
Strategia de intrare (inclusiv identificarea i evaluarea eventualelor societi int)
Strategia de cretere a eficienei unui conglomerat (de exemplu, care sunt cele mai
promitoare pri asupra crora merit s se concentreze un conglomerat, care sunt prile
neesentiale i care este recomandabil s fie vndute?)
Strategia de vnzare (de exemplu, cum se poate vinde o structur de tip holding, dac
prile trebuie vndute mpreun, sau separat, n ce ordine, etc.)
Strategia de consolidare (de exemplu n ce mod se poate produce consolidarea unui sector
economic ntr-o anumit ar sau regiune, pentru a crete volumul de activitate, pentru a
realiza efecte de sinergie, etc.)
1.2.1. Strategia de diversificare1
Strategia de diversificare a fost aplicat n anii 60 n vederea asigurrii dezvoltrii
multor firme. n conceperea ei s-a pornit de la ipoteza c un bun manager poate conduce mai
multe afaceri chiar dac ntre acestea nu exista legturi. n anii 70 realizarea diversificrii a
avut n vedere fluxul de numerar produs de fiecare activitate, urmrindu-se asigurarea
echilibrului financiar al firmei. Anii 80 au fost marcai de restructurarea corporaiilor
renunndu-se la activitile fr legtur cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui
numr mai restrns de activiti. Anii 90 au fost marcai de un nou interes pentru
diversificare, pentru a asigura dezvoltarea, dar de aceasta dat n activiti relaionate.
Diversificarea adaug portofoliului corporaiei noi produse i uniti strategice, diferite
de cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziionate din
exterior; pot fi legate (n cazul diversificrii concentrice) sau nu (n cazul diversificrii pe
conglomerat) de obiectul activitii de baz. n urma diversificrii, compania ptrunde n
sectoare mai atractive dect cele n care se desfoar n present activitatea. Pe msur ce
corporaiile cresc, ele urmeaz n mod natural tendina de a se diversifica n alte sectoare.
Diversificarea presupune prezena n cadrul unei firme a dou sau mai multor
activiti, fiecare dintre acestea putnd constitui activiti unice ale unor firme specilizate. O
firm este diversificat atunci cnd, fr a prsi n ntregime activitile sale productive
vechi, se angajeaz n fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin existena unor
diferene semnificative n activitatea de producie sau distribuie. Diversificarea presupune
participarea pe piete diferite.

1 http://strategii.wordpress.com/optiuni-strategice/strategiile-de-crestere/strategii-de-diversificare/
 Din punct de vedere al legturilor dintre domeniile existente de activitate i cele
adugate, strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificare concentric
i diversificare pe conglomerat.

Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea portofoliului firmei cu produse i uniti

strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie comun, competene manageriale
similare sau produse de acelai tip avem de-a face cu o diversificare concentric
Dac diversificarea completeaz portofoliul corporaiei cu activiti nerelaionale pentru
maximizarea rentabilitii a investiiilor, a profitabilitii, dar i a potrivirii strategice
oriunde este posibil atunci putem vorbi de o diversificare prin conglomerare.
1. Diversificare concentrica presupune asimilarea de produse noi, a caror fabricatie se
realizeaza partial cu tehnologii existente.
Atunci cnd diversificarea se refer la suplimentarea portofoliului firmei cu produse i uniti
strategice legate de activitatea curent printr-o tehnologie comun, competene manageriale
similare sau produse de acelai tip avem de-a face cu o diversificare concentric. Prin
prelungirea expertizei i atuurilor concureniale ale companiei n sectoare mai atractive dect
cel curent, diversificarea concentric devine principala strategie de construire a avantajelor
concureniale corporatiste i de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizrii
riscurilor i a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de produse.
Corporaia intr n parteneriate cu firme externe pe baza potrivirii strategice privind
abordarea pieei, stilul managerial i de operare; i repartizeaz sarcinile conform celor mai
distinctive abiliti individuale i i conjug eforturile ntr-o singur unitate funcional
pentru obinerea de sinergii operaionale, de economii de cost i de beneficii maxime
Spre exemplu, firmele Pepsi-Cola si Coca-Cola realizeaza sucuri pe baza de citrice, cu
aceeasi tehnica si tehnologie utilizata la produsul de baza.
Diversificarea concentrica este foarte atractiva ntruct permite firmei:
Sa mentina, pe de o parte, o anumita coerenta a afacerilor pe care le desfasoara n mai
multe domenii, astfel nct sa beneficieze de existenta unor costuri comune, iar pe de alta
parte, sa atenueze riscul pe care l incumba afacerile ei prin distributia acestuia pe o gama
larga;
Sa transfere avantajele competitive si componentele distinctive pe care si le-a creat n
activitatea de baza, originara, n celelalte domenii n care se diversifica, demers facilitat de
apropierea existenta ntre acestea;
Sa dobndeasca si sa-si consolideze, pe aceasta baza, avantajele competitive n mai
multe domenii concomitent, ceea ce nseamna ca profitul pe care l va realiza pe ansamblul
acestora va fi substantial mai mare dect suma profiturilor care s-ar realiza daca n fiecare
domeniu al diversificarii ar actiona firme independente.
2. Diversificarea de tip conglomerat
Strategia diversificarii conglomerate sau a diversificarii fara legatura consta in dezvoltarea
unor afaceri intre care nu exista nici un fel de legatura raportata la produs, piata sau
tehnologii.
Legatura este doar de natura financiara ,la care se adauga managementul comun la nivelul
organizatiei. Colectionarea unor afaceri diferite are la baza cautarea performantei financiare.
Caseta 1 prezinta exemplele a doua firme conglomerate. Singura sinergie ce se asteapta este
cea financiara, tradusa in imbunatatirea profitabilitatii la nivelul organizatiei.
Companiile, in general, decid intrarea in alte sectoare de activitate in doua moduri: prin
descoperirea si dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul sectoarelor emergente) sau prin
achizitia operatorilor deja existenti in sectoarele vizate.
Exista 3 modalitati de intrare in noi domenii de afaceri:
Achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat
 Crearea n interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe industria vizata
Constituirea unei societati mixte (joint ventures)
M. Porter considera ca si strategii de baza in conducerea oricarei organizatii urmatoarele trei
variante:
Strategia de dominare prin costuri
Strategia de diferentiere
Strategia de concentrare
. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este ndreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si de
distributie, astfel nct preturile produselor comercializate sa se situeze sub cele ale
concurentei si sa asigure cstigarea unei cote ct mai mari de piata. Aceasta strategie se
bazeaza pe curba de experienta. ntreprinderea care aplica o astfel de strategie trebuie sa
detina un potential tehnologic, de productie, de aprovizionare si logistic ridicat. Aceasta
presupune investitii foarte mari pentru echipamente de productie moderne, o politica
comerciala si de distributie agresiva, care sa permita obtinerea unei parti mari de piata.
Acest tip de strategie presupune si anumite ceinte organizationale:
1. Controlul sustinut al costurilor
2. Observarea frecventa si detaliata a controlului efectuat
3. Organizare structural si repartizarea responsabilittilor bine definit
4. Stimulente acordate n functie de ndeplinirea strict a obiectivelor
Presupune si acumularea de experienta prin cresterea productiei cumulate, n vederea
reducerii costurilor de productie, mbunatatirea continua a organizarii productiei, un sistem de
distributie putin costisitor si un control riguros al cheltuielilor indirecte. ntreprinderea nu are
nevoie de capacitati de marketing deosebite. Se aplica un marketing de masa, bazat pe
produce- rea, distribuirea si comercilizarea pe scara larga a unui produs n ncercarea de a
atrage toate catego- riile de utilizatori. Aceasta strategie cere descoperirea si exploatarea
tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea n
exclusivitate a tehnologiei de fabricatie, acces preferential la sursele de materii prime etc, si
evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisi- toare, care nu sunt neaparat necesare
clientelei.
O astfel de strategie este avantajoasa deoarece apara ntreprinderea care o aplica mpotriva:
Agresiunii concurentilor detinerea avantajului de cost i permite obtinerea unei marje
unitare de profit ridicate;
Clientilor puternici acestia si pot exercita puterea numai daca reusesc sa gaseasca
concuren- ti ai firmei care sa propuna preturi de vnzare mai joase;
Furnizorilor puternici poate face fata unor preturi mai ridicate ale materiilor prime,
resurse-lor energetice si utilajelor achizitionate.
Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
Progresul tehnologic, care anihileaza efectul investitiilor trecute si acumularea de
experienta;
Concentrarea puternica asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaza capacitatea si
preocuparea de asimilare n fabricatie a unor produse noi si de sesizare a schimbarilor pe
piata;
Aparitia altor firme cu costuri ale produselor mai scazute, ceea ce reprezinta un pericol
major pentru ntreprinderea care si-a orientat toate preocuparile spre realizarea unor costuri
reduse;
Manevrele concurentilor, care prin adoptarea unei politici de diferentiere reusesc sa
segmenteze sectorul n care opereaza ( ex. Yamaha, Honda );
Inflatia, care erodeaza capacitatea firmei de a se impune pe piata prin preturi mici.
 Strategia de diferentiere
Firma vizeaza crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care sa fie resimtit la
nivelul ntregului domeniu si apreciat de o mare parte a clientilor, astfel nct ei sunt dispusi
sa ofere o prima de pret pentru a profita de acest avantaj.
In acest sens, firma se va concentra asupra obtinerii unei performante superioare, care i
asigura pozitia de lider n sector, n ceea ce priveste unul din urmatoarele atribute: calitatea
produselor oferite, serviciile post-vnzare si facilitatile propuse clienti- lor, tehnologia
folosita, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la
schimbarile mediului si la exigentele clientilor etc.
Folosirea acestei strategii necesita intuitie si creativitate, capacitati sporite n ceea ce priveste
valorificarea punctelor forte de care dis- pune firma respectiva comparativ cu concurentii sai.
Ea nu este posibila dect atunci cnd caracteristicile produsului, altele dect cele care raspund
nevoii de baza, pentru care a fost creat, sau atributele care i asigura firmei pozitia de lider
sunt determinante n decizia de cumparare a clientilor. Strategia se adapteaza cel mai bine la
produsele descoperite sau de reputatie. ntreprinderea are nevoie de capacitati de marketing
deosebite care sa-i permita identificarea si ntelegerea cerintelor individuale ale clientilor si
elementelor de diferentiere fata de concurenti, precum si stbilirea posibilitatilor de satisfacere
a acestora. Se aplica un marketing tinta, bazat pe diferentierea categoriilor de cumparatori si
crearea de produse si mixuri de marketing corespunzatoare fiecarei piete tinta.
O astfel de strategie este avantajoasa deoarece protejeaza ntreprinderea care o aplica de:
Concurenti ca urmare a slabei sensibiltati a clientilor la variabila pret si a fidelitatii
lor fata de marca;
Puterea furnizorilor marjele unitare de profit ridicate i acorda o protectie asupra
cresterii preturilor la materiile prime;
Riscul produselor de substitutie, care este scazut;
Pericolul unor noi intrari n sector, care este scazut.
Riscurile strategiei de diferentiere:
Nu permite obtinerea unei parti de piata ridicate;
Pericolul de imitare este mare n aceste conditii ntreprinderea care aplica o astfel de
stra- tegie trebuie sa fie capabila sa ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a
contracara imitarea;
Banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viata al acestuia, ceea ce anihileaza
efectul strategiei de diferentiere.
Strategia de concentrare implica o combinatie a celor prezentate mai sus, orientate n vederea
atingerii unui anumit obiectiv strategic.
1.2.2. Strategia de intrare

1.2.3. Strategia de cretere a eficienei unui conglomerat

1.2.4. Strategia de vnzare
1.2.5. Strategia de consolidare