MANAGEMENTUL CALITATII PROIECTELOR

In standardul SR ISO 10006:2005 se da urmatoarea definitie - Managementul proiectului include

planificarea, organizarea, monitorizarea , controlarea , raportarea si interprinderea actiunilor
corective necesare tuturor proceselor proiectului , de care este nevoie pentru realizarea
obiectivelor proiectului in mod continuu. Managementul de proiect este o disciplina dedicata
planificarii , organizarii si managerizarii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a
scorurilor si obiectivelor specifice ale proiectului.

Managementul calitii n proiecte include procesele necesare pentru a asigura c proiectul va

satisface necesitile pentru care acesta a fost ntreprins. Managementul calitii n proiecte
include ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica
referitoare la calitate, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul
sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea
calitii i mbuntirea calitii

Definitia proiectului

Proiectul reprezinta o serie de activitati organizate, desfasurate n vederea atingerii unor teluri
sau obiective predefinite, care necesita resurse si efort si care reprezinta o ntreprindere unica, pe
baza unui buget si a unui program bine stabilite; munca depusa n cadrul unui proiect nu este
permanenta, proiectul ncetandu-si existenta dupa ce a fost realizat.Rezultatul unui proiect este
un produs sau un serviciu.

Orice organizatie are o anumita activitate. Aceasta activitate este compusa din operatii si
proiecte. Granita dintre acestea nu este foarte bine determinata, ambele avnd caracteristici
comune.
Asemanari:
-sunt realizate de oameni
-sunt constrnse de limitari de resurse (umane/tehnice/financiare)
-se realizeaza n vederea atingerii unor obiective
-sunt planificate, executate si controlate
-se evalueaza pe baza unor metode de masurare a calitatii.

Diferente:
-operatiile sunt continue si repetitive
-proiectele sunt temporare (dureaza un interval de timp fara a se mai repeta) si unice (difera
de alte proiecte in diverse aspecte).

Sfrsitul unui proiect are loc atunci cnd:

a. toate obiectivele au fost atinse
b. este evident ca obiectivele nu pot fi atinse.

Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs, modificarea structurii sau stilului unei
organizatii, constructia unei case, dezvoltarea unei aplicatii, lansarea unei campanii publicitare
sau campanii politice etc.
Managementul proiectelor nsemna activitatea de aplicare de cunostinte, abilitati, instrumente
si tehnici n activitatile proiectelor pentru atingerea sau depasirea asteptarilor asupra acestora.
Managementul proiectelor presupune gasirea unui echilibru ntre urmatoarele elemente :
- obiective, timp, cost, calitate
- cerinte identificate (nevoi) si cerinte neidentificate (asteptari)
- nevoi si asteptari diferite pentru clienti diferiti (sau beneficiari ai rezultatului proiectului)

Subproiect - Proiectele sunt frecvent divizate n componente mai usor gestionabile.

Subproiectele sunt referite aproape de fiecare data ca proiecte.
Proiectele se elaboreaza n cadrul actualului mediu economic a carui caracteristica principala este
dinamismul. Acesta e determinat de:
- cicluri de productie mai rapide si de scurta durata;
- cresterea diversitatii si complexitatii produselor;
- modificari dese ale cerintelor: reguli, legi, continua schimbare a nevoilor consumatorilor;
- presiunea concurentei;
- tendinta de globalizare.
Toate caracteristicile mediului economic prezentate mai sus reprezinta att oportunitati ct si
provocari pentru realizarea proiectelor.

Cele mai importante motive ale esuarii unui proiect:

- lista cerintelor nu refera problemele reale ale clientilor, lipsind facilitati importante si
incluznd elemente nesemnificative;
- specificatiile sunt prea lungi, "stufoase" si detaliate astfel nct utilizatorii nu identifica
ideile principale;
- specificatiile reprezinta mai degraba dorinte dect o lista de functionalitati cu prioritati;
- se descopera solutii care rezolva o problema dar care introduc probleme noi;
- exista functionalitati sub-optimizate neidentificate;
- este nemasurabil, greu de estimat;
- complexitate ridicata;
- greu de masurat calitatea.

Nasterea unui proiect

Un proiect poate fi rezultatul unei analize SWOT din cadrul unei organizatii. Analiza SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) permite identificarea atuurilor, deficientelor
(determinate de mediul intern al organizatiei), oportunitatilor si amenintarilor (determinate de
factori externi: sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici).
Concluziile analizei pot conduce la decizii pentru:
o fortificarea atuurilor;
o abordarea punctelor slabe;
o gasirea de modalitati de a beneficia de pe urma oportunitatilor;
o evitarea sau reducerea amenintarilor.
Toate aceste directii de actiune se pot constitui n final ntr-un eventual proiect (aceasta etapa nu
reprezinta initierea proiectului, ci doar sursa acestuia). Un proiect poate lua nastere si ca urmare
a dorintei de ndeplinire a obiectivelor (ceea ce doreste sa se realizeze) unei organizatii.
Identificarea obiectivelor se face la nivelul cel mai nalt al unei organizatii.
Tehnici de identificare a obiectivelor:
- brainstorming - se realizeaza in grupuri restrnse care au un 'moderator' si care parcurg
urmatoarele etape:
o expunere de idei referitoare la obiective,
o discutarea ideilor prezentate (respingere/acceptare),
o ordonarea ierarhica (in functie de importanta) a obiectivelor.
- grup nominal - este un brainstorming 'disciplinat' - obiectivele sunt identificate individual,
expuse ntregii echipe si clarificare, ordonate dupa importanta n urma unui vot;
- diagrame de afinitati - permit gruparea obiectivelor similare prin trasarea de linii de
'afinitate' intre obiective asemanatoare intr-o oarecare masura -> clasificare a obiectivelor.

Tipuri de proiecte:
- in house - se nasc in cadrul unei organizatii si se realizeaza in acea organizatie,
- main contractor - organizatie care face o licitatie prin care gaseste o alta (main contractor)
care sa se angajeze sa realizeze proiectul,
- sub-contractor - organizatie care e main contractor da unei alte organizatii o parte sau
ntreg proiectul,
- consortium - executia unui proiect e facuta de mai multe firme (organizatii) care pornesc
de pe pozitii egale (in acest caz este dificil de definit responsabilitatile).

Cerinte
O cerinta reprezinta o formulare a ceea ce se asteapta de la rezultatul unui proiect (exprimare
detaliata a obiectivelor). Spre deosebire de specificatie, care reprezinta descrierea
caracteristicilor unui produs sau serviciu, o cerinta defineste un produs si ceea ce trebuie sa
realizeze el. Obtinerea unor cerinte clare pentru un proiect (fapt ce reprezinta una dintre cele mai
bune cai de asigurare a calitatii oricarui proiect, produs sau serviciu), presupune identificarea
urmatoarelor elemente:
- stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite si mai acceptabile cerinte;
- stabilirea atributelor care demonstreaza cel mai bine elementele acestor cerinte;
- solutionarea eventualelor conflicte de interese n plan organizational, tehnic sau financiar
care pot aparea n legatura cu aceste cerinte;
- obtinerea acordului si a documentatiei referitoare la cerintele asupra propunerii si la
reprezentarile acestor cerinte.
Urmatorul pas nainte de nceperea unui proiect este elaborarea unui studiu de fezabilitate (care
specifica ct de realizabile sunt cerintele sau ct sunt de capabile de a aduce beneficii). Acest
studiu de fezabilitate presupune elaborarea unui document de specificatii si identificarea
unor scenarii de solutii potentiale acceptabile.

Factori de succes ai unui proiect

Succesul unui proiect poate fi masurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea telurilor sau a
obiectivelor cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene.
Evaluarea succesului unui proiect se poate face raspunznd la urmatoarele ntrebari:
- Proiectul a ndeplinit obiectivele referitoare la termene, costuri si calitate?
- Rezultatul proiectul satisface cerintele exprimate de client?
- Rezultatele proiectului pot determina nasterea unor noi proiecte?
 - Dupa ncheierea proiectului, este capabil organizatia sa-si continue activitatea ca si pna
acum?

n continuare vor fi detaliati mai multi factori care contribuie la asigurarea succesului unui
proiect:
Obiectivele proiectului trebuie sa fie clar definite n planurile proiectului (si se respecta
ntocmai prin activitatile desfasurate).
Personalul implicat n proiect. Managerul de proiect este competent; membrii echipei de
proiect sunt si ei competenti.
Sustinerea de sus. Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi obtinut
daca aceasta este ncredintata ca proiectul reprezinta; un mijloc important de ndeplinire a
misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei.
Resursele. Resursele financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie suficiente
pentru realizarea activitatii.
Comunicarea si controlul. Canalele de comunicare ntre managerul de proiect si conducere,
ntre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii acestora, ntre grupul de proiect si client
trebuie sa functioneze si sa fie adecvate. Trebuie sa existe canale pentru furnizarea de feedback
privind continutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate si privind
calitatea. Mecanismele de control trebuie sa existe si sa functioneze. Punctele de delimitare a
etapelor trebuie comparate cu graficul de executie. Rezultatele proiectului trebuie sa fie palpabile
(chiar si daca sunt oferite sub forma de rapoarte) si sa fie verificate n scopul asigurarii calitatii.
Furnizorii trebuie sa raspunda solicitarilor clientilor lor.

Structura proiectelor
Structurarea unui proiect n functie de dimensiunea temporala induce urmatoarele faze:
- Lansare - specificarea succinta a proiectului;
- Elaborarea - planificarea activitatilor necesare si a resurselor necesare. Specificarea
caracteristicilor si proiectarea arhitecturii;
- Constructie - construirea produsului;
- Tranzitie - furnizarea produsului comunitatii (distribuire, instruire etc).

Ciclul de viata al unui proiect

Derularea unui proiect este mpartita in mai multe faze. Fiecare faza este marcata de un rezultat
al muncii care este verificabil, tangibil.
Concluzia unei faze de proiect este marcata de consultarea rezultatelor si inspectarea
performantelor proiectului pentru:
- a stabili daca proiectul intra n urmatoarea faza;
- detectarea/corectarea eficienta a erorilor.
Sfrsitul unei faze se mai numeste: iesire din faza (phase exit), stage gate sau kill point.
Exista diferente mari intre ciclurile de viata pentru diverse proiecte. Caracteristici comune ale
ciclurilor de viata sunt:
- costuri/angajati putini la nceputul proiectului, cresc aproape constant pe masura ce
proiectul se deruleaza si scad brusc la finalizare
- probabilitatea de succes e mica la nceput si creste pe masura ce se deruleaza proiectul.
Riscul si incertitudinea sunt maxime la nceputul proiectului - abilitatea investitorului de a
influenta caracteristicile finale ale produsului si costul proiectului sunt cele mai mari la startul
proiectului (costurile de modificari si corecturi de erori cresc pe masura ce proiectul avanseaza).

Fazele (care nu sunt de dimensiune temporala) ale realizarii unui sistem informatic sunt:
- Analiza functionala - descriere n limbaj natural a ceea ce trebuie sa realizeze sistemul;
- Analiza si proiectarea - descriere a modului n care sistemul va fi realizat n faza de
dezvoltare;
- Dezvoltare - introducerea codului sursa care va genera un sistem informatic executabil;
- Testare - verificarea ntregului sistem.

Structurile organizationale
Structura organizationala cel mai des ntlnita este cea ierarhica ce se bazeaza pe directii
verticale de subordonare si raportare. n vrful acestei ierarhii se afla o persoana, numita de
obicei director (sef) executiv. Aceasta persoana se consulta cu un comitet director n privinta
obiectivelor strategice si deciziilor strategice controversate sau dificile. Sub nivelul directorului
executiv organizatia se poate mparti n mai multe domenii functionale cum sunt:
- marketing,
- conceptia si ingineria produselor,
- testare si documentare,
- customer service,
- productie,
- vnzari (comercial),
- personal,
- financiar.
Echipele care lucreaza n cadrul unor proiecte sunt formate adesea din oameni proveniti din
diferite domenii, care urmeaza sa lucreze mpreuna doar pe durata proiectelor.
Avantaje: diversificarea ideilor, cunostintelor si aptitudinilor.
Dezavantaj: tensiuni ntre legaturile "verticale" (ierarhice) si cele "orizontale" (din cadrul unui
proiect).
Adesea proiectele cuprind aproape toate aceste diviziuni functionale. Totusi, loialitatea celor care
lucreaza n structuri organizationale ierarhice tind sa se manifeste pe directiile verticale de
subordonare, ceea ce poate conduce la conflicte, cauzate de legaturile orizontale existente in
activitatea dintre diferitele diviziuni, care pot avea obiective si culturi diferite.

Cultura organizationala este caracterizata de:

- valori partajate, norme, asteptari, crezuri,
- politici si proceduri,
- aplicarea relatiilor de autoritate.
Cultura organizationala are o influenta directa asupra proiectelor.

Participantii la proiect
n afara de sef de proiect si de membrii echipei, exista un numar de persoane care pot fi afectate
de rezultatele proiectului sau pot ele nsele afecta rezultatele ( n sens pozitiv sau negativ). Aceste
persoane, numite stackholders, au interese privind realizarea si succesul acestuia. Printre cele
mai importante astfel de persoane se numara:
- Sponsorul - persoana care furnizeaza resursele necesare proiectului.
- Promotorul proiectului - o persoana care actioneaza n sprijinul unui proiect sau al unei
propuneri; aceasta persoana este ascultata de factorii de decizie si promoveaza n fata acestora
cauza unui proiect sau propuneri (prin "insistenta", "influentare", "sprijin n mprejurari dificile",
"impunerea unor schimbari"). Poate sa fie aceeasi persoana cu sponsorul.
- Clientul - persoana sau organizatia care recurge la un contract formal pentru obtinerea unor
servicii profesionale; este cumparator al serviciilor furnizate de o alta persoana sau organizatie
contractanta. Vom utiliza termenul de client pentru a-l desemna pe cel care platestepentru a
beneficia de serviciile stabilite printr-un contract chiar si n cazurile n care contractul este
informal - cum este cel dintre doua departamente din aceeasi organizatie, sa spunem.
- Consumatorul - este un termen similar cu cel de client, pentru ca, de regula, l desemneaza
pe cel care cumpara ceva; de regula, se ntelege prin consumator o persoana care reprezinta
utilizatorul final.
- Proprietarul - persoana care manifesta un puternic atasament fata de obiectivele proiectului.
- Operatori - persoanele sau organizatia care raspunde de "ntretinerea" solutiei dupa ce ea a
fost livrata.

Este dificil pentru un sef de proiect sa identifice si sa satisfaca asteptarile tuturor persoanelor
care au o miza n desfasurarea proiectului. Satisfacerea asteptarilor e dificila deoarece de multe
ori acestea au obiective care intra n conflict.
De obicei diferentele dintre asteptari vor fi rezolvate n favoarea clientului.

Principalele abilitati ale unui sef de proiect

1.Conducere
o Stabilirea directiei: viziune a viitorului si dezvoltarea unei strategii de realizare a
schimbarilor necesare pentru atingerea viziunii.
o Alinierea oamenilor: comunicare viziunii prin cuvinte si fapte ntregii echipe pe care o
gestioneaza.
o Motivare, stimulare.
2. Comunicare
o Sursa trebuie sa transmita informatia clara, neambigua si completa astfel nct informatia
sa fie receptionata corect.
o Destinatia informatiei trebuie sa se asigure ca a receptionat ntreaga informatie si este
nteleasa.
o Exista diferite dimensiuni ale comunicarii: scris/oral, ascultat/vorbit, interna/externa,
formala(rapoarte)/informala (conversatie ad-hoc), verticala / orizontala
3. Negociere
4. Rezolvarea problemelor
o Definirea problemei (distinctie ntre cauze si simptome)
o Luarea deciziei (identificarea solutiilor viabile, alegerea unei solutii)
5. Influentarea organizatiei

MONITORIZAREA CALITATII. NCHIDEREA PROIECTULUI

Monitorizarea calitatii
Calitatea este monitorizata prin analizarea si testarea a ceea ce s-a produs.

Analiza calitatii este o metoda de verificare a calitatii unei anumite parti din activitatea depusa.
Un prim exemplu este analiza proiectarii, descrisa mai jos, necesara n toate proiectele n care
exista o faza de proiectare.
Metode mai putin formale sunt verificarile prin circularea produsului si inspectiile.
n cazul circularii produsului, cel care face produsul (care poate fi un desen tehnic, un cod de
program etc.) trimite exemplare ale acestuia la mai multi analisti, pentru familiarizare, iar apoi i
invita pe acestia sa-l analizeze ntr-o maniera informala. Analistii fac comentarii privind
eventualele erori sau probleme pe care le descopera n cursul verificarii si le transmit autorului
produsului. Aceste comentarii sunt apoi discutate n grup.
ntr-o inspectie, unul sau mai multi dintre colegii autorului inspecteaza produsul n detaliu, iar
apoi trimit acestuia direct comentariile lor.
Majoritatea produselor pot fi testate direct, pentru a se vedea daca sunt ceea ce ar trebui sa fie.

Analiza proiectarii
Analiza proiectarii consta din examinarea formala, documentata, exhaustiva si sistematica a
documentatiei de proiectare, n vederea evaluarii cerintelor ridicate n fata proiectarii si a
capacitatii documentatiei analizate de a raspunde acestor cerinte, precum si n vederea
identificarii problemelor existente si a propunerii de solutii.
Functia principala a analizei proiectarii este de a pune la dispozitia clientului si a conducerii
organizatiei contractoare informatii privind faza de proiectare si domeniile problematice
identificate.
Analizele de proiectare se desfasoara de regula sub forma unor sedinte care au loc n faza de
concepere a documentatiei tehnice pentru proiectul respectiv.
Analiza proiectarii trebuie sa ncerce sa confirme ca abordarea aleasa pentru a satisface cerintele
impuse este cea optima (sau cel putin una perfect satisfacatoare). Analistii trebuie sa ncerce sa
identifice si sa confirme care va fi forma finala a documentatiei ce va constitui pna la urma baza
productiei, ncercnd sa evite erorile care ar putea cauza probleme n etapa de fabricatie sau de
utilizare a produsului.
Analizele pot fi de la foarte simple la complexe si foarte costisitoare - de la doi, trei oameni
reuniti ntr-o sedinta semi-informala la sedinte cu un grad nalt de formalizare, la care iau parte
zece, doisprezece oameni sau mai multi. Rezultatul sedintei de analiza se prezinta sub forma unui
rezumat n care se arata ce aspecte ale activitatii de proiectare sunt acceptate ca fiind
satisfacatoare si ce probleme mai trebuie nca rezolvate. Documentul trebuie sa cuprinda, mai
precis:
o lista a elementelor de proiectare aprobate;
liste de sarcini care mai trebuie nca finalizate;
pregatirea datelor necesare pentru modificarile n documentatia de proiectare;
rapoarte privind masurile concrete care trebuie luate pentru corectarea deficientelor de
proiectare.
Analiza proiectarii poate sugera diverse abordari pentru rezolvarea problemelor pendinte, fara a
detalia solutiile. Participantii la sedinta trebuie sa identifice persoanele care trebuie nsarcinate cu
rezolvarea problemelor respective.
Managerul de proiect trebuie sa participe la sedinta si chiar sa o conduca. Ceilalti participanti
formeaza o comisie de analiza, din care trebuie sa faca parte persoana sau persoanele care
raspund de proiectare si ceilalti specialisti n design, testare, tehnologie, calitate, fiabilitate,
logistica. Este de preferat ca fiecare sa fi contribuit ntr-o maniera directa la vreunul din aspectele
analizate.
Prezenta omologilor din alte echipe de proiect poate servi de multe ori drept catalizator pentru o
expunere utila a deficientelor. Multi manageri de proiect considera esentiala prezenta unor
persoane din afara.

Calitatea produselor
Marea majoritate a lucrarilor de specialitate au urmatoarea definitie pentru calitatea produselor:
un produs de o calitate acceptabila (sau ridicata) este conform cu toate cerintele (utilizatorului);
un produs de o calitate inacceptabila (sau scazuta) se conformeaza numai unora dintre aceste
cerinte sau nici uneia.
Se pare ca este unanim acceptat ca singura calitate care conteaza este anume aceea pe care o vrea
utilizatorul (asteptari.).
Este clar ca o astfel de definitie este foarte buna din punctul de vedere al clientului, dar ca este
practic imposibil pentru un manager de proiect sa se angajeze sa satisfaca asteptarile clientului,
daca aceste asteptari nu sunt exprimate explicit sub forma de cerinte precise, care pot fi probate.
Acest lucru nu nseamna ca cerintele pot fi modificate. Cerintele specificate n faza de
contractare pot sa nu fie identice cu cerintele reale ale clientului, asa cum vor aparea ele la
sfrsitul proiectului.
Se pot identifica trei componente ale calitatii:
- o parte care este evaluabila n mod obiectiv,
- o parte care nu poate fi evaluata dect subiectiv
- o parte care nu poate fi evaluata deloc.

Cerintele pot fi clasificate n doua tipuri:

- functionale : exprima ce anume trebuie sa faca produsul. Cerintele functionale pot fi
exprimate mai usor n termeni precisi
- non-functionale: cerintele de genul necesitatii ca produsul respectiv sa fie usor de
ntretinut. Aceste cerinte sunt mai dificil de precizat, dar specificarea lor poate fi nlesnita
utiliznd parametrii de calitate.

Validarea si verificarea
Termenii validare si verificare sunt folositi pentru a face distinctie ntre doua tipuri destul de
diferite de activitati legate de evaluarea calitatii.
Validarea este procesul prin care ne asiguram ca produsul n cauza se conformeaza cerintelor
clientului
Verificarea are grija ca un produsul creat la un moment dat sa fie conform specificatiilor care l
nsotesc, fara ca aceste specificatii sa fie neaparat sub forma cerintelor utilizatorului
Verificarea: "Creem oare acest produs asa cum trebuie?"
Validarea: "Creem oare produsul care trebuie?"

Auditarea unui proiect

Scopul principal al auditarii este reducerea incertitudiniiAuditul este o forma de examinare
oficiala.
n activitatea de proiect, avem cel mai adesea de-a face cu doua categorii de audit: un audit
general de proiect, pentru determinarea starii proiectului, si un audit de calitate, prin care se arata
ct de ndeaproape sunt respectate standardele n procesele de productie si ct de mult respecta
produsul cerintele utilizatorului.
Auditul de proiect, este o evaluare a starii tehnice a proiectului n totalitate sau a unei anumite
parti a acestuia si se desfasoara de cele mai multe ori n timpul proiectului, nu la sfrsitul lui.
Auditul calitatii este examinarea planificata a ntregului proiect sau numai a unei parti a lui, cu
urmatoarele scopuri:
pentru a se stabili daca metodele de lucru sunt conforme cu standardele specificate;
pentru a face o analiza critica a produsului finit al proiectului.
El difera de auditul de proiect prin aceea ca se concentreaza asupra respectarii standardelor si a
aspectelor legate de controlul calitatii din proiect.

Cine desfasoara auditul?

Auditorii trebuie sa fie independenti de grupul supus auditarii si din afara lui, astfel nct sa nu
existe nici o acuzatie de partinire
Rolul lor este de a descoperi adevarul. Pentru auditare, de obicei este nevoie de o mica echipa,
formata de cele mai multe ori din trei sau patru specialisti cu nalta calificare, dar aceasta echipa
poate fi si mai mare, daca auditul respectiv este unul de proportii, sau poate fi vorba de o singura
persoana, sa zicem controlorul de calitate.
Auditorii trebuie sa fie persoane mature, care nu se lasa convinse dect de lucruri palpabile,
sustinute cu dovezi. Dar ei trebuie sa fie sensibili si la sentimentele celor din domeniul auditat.

Cerinte pentru cei ce urmeaza sa intre n echipele de audit

candidatii pot fi specialisti sau generalisti (o echipa de audit trebuie sa aiba o compozitie
echilibrata);
ei trebuie sa se bucure de recunoastere profesionala la toate nivelurile;
sa aiba o anumita competenta tehnica n domeniile specializate;
 sa aiba o minte analitica, sa stie sa-si exprime opiniile si sa aiba o personalitate care impune;
sa se exprime bine n scris;
sa stie sa asculte;
sa fie maturi si sa se adapteze usor;
sa aiba experienta ca supervizori de linie sau de personal;
sa nu aiba nici o legatura cu proiectul - pentru mai multa obiectivitate;
sa manifeste interes pentru sarcina primita si sa caute ca aceasta sa se desfasoare cu succes.
Am mai putea adauga ca, mai presus de toate, auditorii trebuie sa fie hotarti sa descopere
adevarul si sa fie integri, sa-si scrie rapoartele cu onestitate si impartialitate.
De regula, auditul este un exercitiu precis, de scurta durata. Poate sa tina si mai putin de o zi, dar
n mod obisnuit, activitatea de culegere de informatii dureaza cam doua saptamni, la care se mai
adauga nca aproximativ o saptamna pentru pregatirile preliminare si pentru ntocmirea
rapoartelor de dupa inspectie.
De la un audit ne asteptam sa dezvaluie nu numai starea curenta a proiectului, ci si perspectivele
viitoare ale acestuia, recomandarile din raport putnd sa influenteze modul n care se desfasoara
proiectul n continuare.

Cum se fac auditarile?

Auditurile sunt formale si sistematice.
Auditarea trebuie sa se concentreze asupra unui subiect precis (un proces, o procedura sau un
produs).
Criteriile dupa care se efectueaza auditarea trebuie bine identificate.
Echipele de auditare trebuie sa aiba la dispozitie suficient timp si resurse pentru a produce
rapoarte ntocmite corespunzator, dar aceste rapoarte trebuie sa respecte anumite termene
stabilite dinainte.
Conducerea organizatiei nu trebuie sa dea nici o indicatie privind rezultatele la care s-ar astepta
n urma auditarii.
Raportul echipei de auditare trebuie analizat mpreuna cu managerii responsabili de domeniile
vizate (managerii de proiect, managerii generali, managerii de calitate).
Toate obiectiile trebuie nregistrate n raport sau, daca acestea sunt rezultatul unor erori, raportul
nsusi trebuie modificat.

Auditurile pot fi constituite din urmatoarele sase faze:

- Faza 1: initiere si planificare - convenirea scopului, a limitarilor, a termenilor de referinta.
- Faza 2: stabilirea elementelor de referinta pentru proiect - ce trebuia facut pna la
momentul respectiv conform contractului si tuturor schimbarilor convenite.
- Faza 3: investigarea - colectarea de date concrete si nregistrarea lor, cu specificarea
provenientei.
- Faza 4: analiza - n care se ncearca sa se traga concluzii pe baza acestor date.
- Faza 5: ntocmirea raportului si prezentarea concluziilor - concluziile sunt raportate celui
care a solicitat auditul si celorlalte parti interesate, conform ntelegerii ncheiate initial.
- Faza 6: finalizarea - evaluarea auditului.

Controlul schimbarii
Exista doua tipuri de schimbari: cele cu un impact extern evident si cele care par interne, tinnd
de proiect. Schimbarile pot fi considerate externe atunci cnd afecteaza direct contactul cu
clientul: nevoia controlarii lor este ct se poate de evidenta. Schimbarile interne afecteaza
relatiile de munca dintre membrii echipei de proiect.
Schimbarile externe sunt generate adeseori de faptul ca proiectantii si clientii nu nteleg pe deplin
cerintele care stau la baza proiectului dect dupa ce se elaboreaza cea mai mare parte a
produselor.
Sistemele de control al schimbarilor trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:
- o baza, care sa defineasca starea curenta a obiectului afectat de schimbare;
- o modalitate de prezentare a propunerilor de schimbare;
- un mecanism pentru evaluarea impactului schimbarilor asupra costurilor si timpului,
precum si pentru stabilirea efectelor schimbarilor asupra mediului de lucru;
- un factor de decizie care sa aprobe sau sa respinga schimbarile;
- o metoda de consemnare a schimbarilor aprobate (sau respinse);
- o metode de publicare a schimbarilor;
- o modalitate de monitorizare a implementarii schimbarilor.

nchiderea proiectului
nca de la nceputul lucrarilor, managerul responsabil trebuie sa se concentreze asupra urmatoarei
tinte: nchiderea cu bine a proiectului. Proiectul va avea o durata finita, iar managerul de proiect
trebuie sa se asigure nu numai ca produsul finit este de buna calitate din punct de vedere tehnic,
ca se ncadreaza n buget si respecta termenul de predare, ci si ca activitatea ce urmeaza dupa
terminarea proiectului are toate conditiile sa se desfasoare optim. Planul de nchidere al
proiectului trebuie pus la punct nca din faza de desfasurare a lucrarilor. Acest plan
mai este numit cteodata si plan de dezangajare.

Exista mai multi factori pe care managerul trebuie sa-i aiba n vedere:
ce se va ntmpla n viitor cu personalul angajat n proiect;
predarea proiectului si serviciile de ntretinere;
documentatia;
nchiderea contractului;
contabilitatea financiara;
analiza proiectului.

Probleme legate de nchiderea unui proiect:

1.Probleme emotionale ale:
a. personalului
- teama de a nu mai avea de lucru;
- pierderea interesului pentru sarcinile ramase;
- pierderea motivatiei date de proiect;
- pierderea identitatii echipei;
- selectarea personalului pentru alte nsarcinari;
- metodologia noii repartizari;
- devierea efortului.
b. clientului
- schimbare de atitudine;
- pierderea interesului pentru proiect;
- schimbarea personalului care se ocupa de proiect;
- criza de specialisti capabili.

2. Probleme intelectuale
a. interne:
- identificarea produselor care mai trebuie livrate;
- necesitatile de certificare;
- identificarea angajamentelor pendinte;
- controlul schimbarilor efectuate la proiect;
- eliminarea activitatilor n curs, dar inutile;
- nchiderea comenzilor de lucru si a pachetelor de activitati;
- identificarea spatiilor fizice repartizate proiectului;
- identificarea personalului de proiect;
- acumularea si structurarea datelor de evidenta istorica;
- eliminarea resturilor de materiale.
b. externe
- discutarea cu clientul n legatura cu produse nelivrate nca;
- obtinerea certificarilor necesare;
- discutarea cu furnizorii n legatura cu angajamentele nca neonorate;
- comunicare nchiderii;
- nchiderea spatiilor de lucru;
- determinarea cerintelor externe (client/organizatie) privind datele de audit.

Pentru a se putea contracara pierderea interesului fata de proiect, o situatie de asteptat n fazele
de nchidere, se propune ca "nchiderea proiectului" sa fie tratata ca un proiect n sine. Acesta
este un subterfugiu psihologic, poate, dar este posibil sa avem nevoie sa recurgem la el pentru a
redestepta entuziasmul care a marcat nceputul proiectului.
 STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CALITII LA BANCA
TRANSILVANIA

Procedura implementarii proiectelor software aferente

dezvoltarii/imbunatatirii produselor bancare

SCOPUL PROCEDURII

Scopul acestei proceduri este de a descrie cadrul formal de conducere, urmrire i

realizare a implementrii proiectelor software aferente dezvoltrii/imbunatirii produselor
existente in Banca Transilvania.
Prezenta procedur nu se aplic implementrii proiectelor informatice din domeniul
carduri, hardware&comunicaii, sisteme de operare, active directory sau alte produse Microsoft,
acestea fiind reglementate prin proceduri separate.

PARTILE IMPLICATE

Project LEADER
Persoana numit de directorul executiv de resort la propunerea directorului Direciei
Management de Proiecte pentru coordonarea echipei de proiect ; De regul project leaderul este
o persoan angajat a Direciei Management Proiecte.

Echipa de proiect
O echip temporar nominalizat de Directorul Direciei Management Proiecte la
propunerea responsabilului de proiect (Project Leader) cu sprijinul direciilor din care membrii
echipei fac parte i care trebuie sa realizeze implementarea proiectului intr-un timp limitat i cu
resurse prestabilite. Echipa trebuie s fie suficient de flexibil pentru a se acomoda schimbrilor
pe perioada proiectuluii.

Beneficiarii proiectelor
Reprezint Direciile/Departamentele/Serviciile din Centrala i Sucursalele utilizatoare ale
produsului bancar.

Steering Committee
Este un organism de conducere strategic care exerci conducerea de ansamblu a proiectului.
Comitetul poate lua decizii de iniiere de proiecte noi sau de modificri ale proiectelor in
derulare. Membrii acestui comitet sunt persoane de conducere care au un interes direct in cadrul
proiectului si sunt nominalizati pentru fiecare proiect major de ctre Directorul executv la
propunerea directorului Direciei Management Proiecte.

ETAPELE CICLULUI DE DEZVOLTARE

Ciclu de dezvoltare reprezint totalitatea etapelor pe care un proiect le parcurge de la stadiu de

cerina i pn la finalizarea implemnatrii produsului in mediu de producie;
Etapa de analiz set de cerine de bussiness :
Analiza este etapa in care se justific utilitatea dezvoltrii i se ia decizia de implementare de
ctre Directorul Direciei Management Proiecte.
Dup luarea deciziei de implemntare etapa de analiza continua cu identificarea clar a
necesitilor viitorului beneficiar, astfel ca la finele etapei de analiza va rezulta un set complet de
cerine pe care viitorul produs trebuie s-l satisfac. Aceste cerine trebuie formulate din punct de
vedere al utilizatorului. Dup acceptarea cerinelor de ctre utilizator se poate trece la etapa
urmtoare.

Etapa de proiectare :
n aceast faz echipa de proiect dezvolt detaliile tehnice ale proiectului. Acestea trebuie
validate de ctre Direcia Informatic din punct de vedere al respectrii cerinelor BT de
securitate i a standardelor de programare agreate de BT.
De asemenea se vor completa de ctre IT resursele hardware necesare implementrii proiectului
dac e cazul.

Etapa de implementare:
Aceast faz se refera la scrierea efectiv a programelor, crearea fiierelor de date i
dezvoltarea bazelor de date.

Etapa de testare:
Aceasta faza se refera la testarea funcionala realizat de ctre echipa de proiect i are scopul
de a verifica respectarea specificaiilor tehnice;
Testarea in mediul de producie este realizat de ctre utilizatorul final impreun cu echipa de
proiect - scopul final fiind acela de certificare a funcionalitii in mediul de producie.
Finalizarea acestei etape se face prin semnarea acceptantei.

Documente i Livrabile:
Livrabile i documente pentru produse noi:
- Solicitare dezvoltare/imbuntire produs Change request form, emis de
beneficiari;
- Descriere soluie tehnica pentru proiecte majore emisa de Direcia Management
Proiecte;
- Specificaii tehnice de produs emise de Direcia Management Proiecte ;
- Certificat de acceptant intern emis de Direcia Mangement Proiecte ;
- Manual de administrare intocmit de ctre furnizorul de soft;
- Manual de utilizare - intocmit de DCOS ( Datacenter Operating System );

Livrabile i documente pentru dezvoltri/modificri produse Branchpower:

- Solicitare dezvoltare/imbuntire produs Change request form emisa de DCOS
sau alte direcii/sucursale BT;
- Raport de urmrire modificri Change control form emis de Direcia
Management Proiecte.
 Procedura de lucru

Cerine obligatorii in conducerea i implementarea proiectelor:

- existena aprobrii pentru dezvoltarea produsului de ctre Directorul executiv de
resort sau Directorul de resort i in funcie de complexitatea produsului ;
- obinerea aprobrii de pornire a proiectului ;
- definirea scopului proiectului in concordan cu cerinele de business ;
- identificarea i alocarea resurselor;
- stabilirea planului de proiect;
- monitorizarea proiectului in termeni: cerine, cost, timp;
- identificarea problemelor i a riscurilor;
Pe parcursul derulrii proiectelor se va urmri :
- Standardizarea in tratarea proiectului
- Calitatea i eficiena proiectului
- Gestionarea operativa a proiectului
- Eliminarea situaiilor critice in derularea proiectelor
- Evitarea greelilor
- Tratarea riscurilor
- Identificarea i corectarea erorilor
- Invarea din proiectele anterioare

Metodologia de implementare a proiectului

Dup identificarea cerinei de business i aprobarea produsului de ctre Directorul Direciei

Management Proiecte, incepe implementarea efectiv a cerinelor. Se stabilete echipa de proiect.
1 Planificare
Se definete calendarul de activiti i sarcini innd cont de constrngerile impuse ;
Se definesc resursele proiectului ;
Fiecare faza a proiectului se incheie cu un set de livrabile sau repere care reprezint punctul de
plecare pentru faza urmtoare.
Planul de proiect va conine cel puin:
- detalierea sarcinilor
- alocarea de resurse
- defalcare pe timp
2) Gestionarea proiectului
Persoanele sau direciile beneficiare ale proiectului vor primi informri regulate despre starea
proiectului:
- ce a fost finalizat
- ce nu a fost finalizat
- ce msuri s-au luat in legatur cu sarcinile nefinalizate
- problemele rmase nerezolvate
- cine este responsabil
 - probleme deschise
- cerine de schimbare
Periodicitatea rapoartelor de informare va fi:
- sptmnal pe parcursul derulrii normale a proiectului
- zilnic, in situaie de criz (depire termen sau probleme aprute)
- la cererea unui membru al comitetului de conducere;

3) Execuie
Derularea activitilor i sarcinilor in acord cu planul de proiect i cu controalele impuse
proiectului astfel inct planul s fie respectat i (dac e cazul) modificat;
4) Inchidere
Pregtirea acceptanei i livrarea proiectului in parametrii stabilii iniial i toate celelalte
activiti legate de finalizarea proiectului.
- Semnarea acceptanei de ctre beneficiar ;
- Predarea responsabilitii proiectului spre partea de suport
- Concluziile proiectului i postevaluare;
Acceptanta - semnarea acceptanei de directorii partilor implicate este condiionata de :
- Toate specificitile au fost realizate;
- Livrabilele au fost acceptate;
- Testarea s-a incheiat cu succes;
- Training-ul utilizatorilor s-a incheiat;
- Echipamentele sunt instalate i livrate;
- Documentaia a fost finalizat i livrat;
- Procedurile au fost scrise i livrate;

Bibliografie:

1) http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-CALITATII-
PROIECT61109187.php
2) https://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_calit%C4%83%C8%9Bii_
%C3%AEn_proiecte;
3) http://www.automation.ro/Invata_Automatica/pdf/Management_calitate.pdf
4) https://ro.scribd.com/doc/59672586/Managementul-calitatii-REFERAT