Management General-Partea 1

Prof. univ. dr.
Dumitru Bonta
MANAGEMENT
GENERAL
Universitatea
George Bacovia Bacu
2006 2007
CUPRINS
Prefa
Partea nti FUNDAMENTE TEORETICE
1. Scurt istoric
1.1. Semnificaiile managementului
1.2. Existena milenar a managementului
1.3. colile de management
1.4. Managementul n Romnia
1.5. Caset de exersare
2. Instituiile i firmele - configuraii sistemice POM
2.1. Conceptul de mediu n management
2.2. Instituiile i firmele sisteme POM
2.3. Funciunile n sistemul POM
2.4. Funciile n sistemul POM
2.5. Decizia managerial n sistemul POM
2.6. Caracteristicile sistemului POM
3. Cultura instituiei i firmei
3.1. Conceptul de cultur al instituiei i firmei
3.2. Cultura organizaional
3.3. Cultura patrimonial
3.4. Cultura managerial
3.5. Factorii influeni asupra culturii
3.6. Modele convenionale de cultur
4. Etica profesional n instituii i firme
4.1. Consideraii generale
4.2. Valoarea etic
4.3. Factorii influeni asupra conduitei profesionale
4.4. Stadii etice n instituii i firme
5. Metode i procedee de management
5.2. Metode i procedee generale
5.2.1. Managementul participativ
5.2.2. Managementul prin excepii
5.2.3. Managementul prin proiecte
5.2.4. Managementul pe produs
5.3. Metode i procedee specifice
5.3.1. Diagnosticarea
5.3.2. edina
5.3.3. Tabloul de bord
5.4. Metode i procedee creative
5.4.1. Braistormingul
5.4.2. Sinectica
5.4.3. Metoda Phillips 66
5.4.4. Metoda Delphi
6. Comitete i consilii n management
6.2. Caracteristici ale comitetelor i consiliilor
6.3. Raiuni de utilitate ale comitetelor i consiliilor
6.4. Creterea eficacitii comitetelor i consiliilor
7. Consideraii privind decizia managerial
7.1. Aspecte generale
7.2. Conceptul de decizie managerial
7.3. Tipologia deciziei manageriale
7.4. Procesul decizional
8. Procesul managerial
8.1. Caracterizare general
8.2. Seciunile procesului managerial
8.3. Principii generale privind procesul managerial
8.4. Rolul i ndatoririle managerilor
8.5. Particulariti ale muncii managerilor
Partea a doua ORIENTAREA STRATEGICA
9. Strategiile instituiei i firmei

9.1. Caracterizare general
9.2. Componentele strategiei
9.2.1. Misiunea instituiei i firmei
9.2.2. Politica instituiei i firmei
9.2.3. Obiectivele termenele i opiunile
9.2.4. Planul i bugetul instituiei i firmei
9.3. Tipologia strategiilor instituiei i firmei
9.3.1. Strategia de sistem
9.3.2. Strategia de produs
9.4. Managementul strategic
10. Organizarea instituiilor i firmelor
10.1. Prezentare general
10.2. Organizarea procesual
10.2.1. Postul de lucru
10.2.2. Compartimentarea proceselor de munc
10.2.3. Relaiile de munc
10.2.4. Nivelele ierarhice
10.3. Organizarea structural
10.3.1. Factorii de influen
10.3.2. Principii de organizare structural
10.3.3. Tipologia structurii de organizare
10.3.4. Elaborarea structurii de organizare
10.4. Delegarea de autoritate i descentralizarea
Partea a treia CLIMATUL SOCIAL
11. Particularitile resurselor umane

11.2. Creativitate i inovare
11.3. Modele convenionale individuale
11.4. Modele convenionale de grup
12. Putere i conflict
12.1. Conceptul de putere
12.2. Conflictul organizaional
12.3. Sursele de conflict
12.4. Consecinele conflictelor
13. Stresul organizaional
13.1. Conceptul de stres organizaional
13.2. Tipologia stresului
13.3. Particularitile stresului organizaional
13.4. Efectele stresului organizaional
14. Motivaia
14.1. Conceptul de motivaie
14.2. Tipologia motivaiei
14.3. Teorii asupra motivaiei
14.4. Postulatul de baz i teoremele motivaiei
Partea a patra DINAMIZAREA PROCESELOR
15. Informarea n management

15.2. Date, informaii i cunotine
15.3. Tipologia informaiilor
15.4. Sisteme informaionale de management
15.5. Principii de organizare i funcionare
16.Comunicarea n management
16.2. Conceptul de comunicare
16.3. Comunicarea organizaional
16.4. Ci de mbuntire a comunicrii
17. Control i audit
17.2. Conceptele de control i audit
17.3. Etapele proceselor de control i audit
17.4. Tipologia controlului
17.5. Metode i procedee de control
Partea a cincia TEME SPECIFICE DE MANAGEMENT
18. Stiluri de management

18.2. Conceptul de stil n management
18.3. Stiluri caracterizate unicriterial
18.4. Stiluri caracterizate pluricriterial
18.5. Eficiena muncii managerilor
19. Lideri i leadership
19.2. Manageri i lideri
19.2.1. Conceptul de lider
19.2.2. Caracteristicile liderilor
19.2.3. Relaia manager lider
19.3. Leadershipul
19.3.1. Conceptul de leadership
19.3.2. Factorii influeni n leadership
19.3.3. Stiluri de leadership
19.4. Ci de promovare n leadership
19.4.1.Atragerea oamenilor
19.4.2. Modelarea discipolilor
19.4.3. Influenarea echipei
19. 5. Concluzii
20. Management n micile afaceri
20.2. ntreprinztorii, promotori ai afacerilor
20.2.1. Antreprenori i intraprenori
20.2.2. Caracteristicile ntreprinztorilor
20.2.3. Relaia manageri ntreprinztori
20.3. Micile afaceri
20.3.1. Caracteristicile micilor afaceri
20.3.2. Problemele specifice micilor afaceri
20.3.3. Factorii de succes sau eec
20.4. Planul afacerii
20.4.1. Necesitate elaborrii planului
20.4.2. Procesul elaborrii planului
20.5. Concluzii
ANEX Rspunsurile corecte la ntrebrile din

casetele de exersare
Bibliografie
Prefaa
Fiecare om se nate cu o serie de simuri printre care exist i cel al

managementului. Pe tot parcursul vieii acest sim se dezvolt continuu i confer
individului abilitile necesare pentru realizarea propriilor interese.
Unii oameni i perfecioneaz acest sim prin programe de studiu i practic
ulterior profesia de manager n cadrul grupurilor sociale organizate. Managerii
profesioniti realizeaz, prin intermediul grupurilor conduse, interese colective, n
contextul programrii unor obiective fezabile, al existenei resurselor adecvate, n
condiiile specifice ale mediului n continu schimbare. Aceti oameni au toate
ansele de a deveni mai trziu lideri autentici, formali sau informali.
Lucrarea de fa ofer cunotine generale necesare pentru formarea i
dezvoltarea capacitilor cognitive i abilitilor manageriale, necesare n orice
ocupaie profesional.
n prima parte a lucrrii se definete conceptul POM, sunt prezentate
componentele sistemice comune ale instituiilor i firmelor, metodele manageriale,
coninutul procesului managerial, cultura i etica comunitilor instituionale sau de
firm. n continuare sunt prezentate teme specifice, grupate corespunztor rolului
jucat de manageri n procesul de conducere, cu privire la orientarea strategic,
asigurarea climatului social i dinamizarea proceselor de munc i de prelucrri.
Ultima parte cuprinde teme de actualitate privind stilurile de management i
leadership precum i particulariti ale managementului la nivelul micilor afaceri.
Adresndu-se studenilor, precum i specialitilor interesai de management,
lucrarea este axat pe selectarea i combinarea noiunilor i conceptelor de baz,
teoretice i practice, care s permit orientarea cititorilor ctre o gndire
managerial modern. n acest sens sunt folosite modaliti variate de expunere i
ilustrare, definirea noiunilor fundamentale, reprezentri grafice, teste de verificare
i fixare a cunotinelor. Bibliografia selectat ofer posibiliti suplimentare de
aprofundare a cunotinelor prin studiu individual.
Semnatarul acestor rnduri exprim sincere mulumiri colegilor care au
contribuit, direct sau indirect, la realizarea prezentei lucrri i va fi recunosctor
fa de toi cei care, prin sugestii sau observaii, vor face posibil apariia unei ediii
viitoare mbuntite.
Autorul.
1. SCURT ISTORIC
1.1.Semnificaiile managementului
n legtur cu etimologia cuvntului management au fost numeroase

ncercri de interpretare fapt ce a condus la o mare diversitate de opinii. n
literatura de specialitate s-au formulat de-a lungul timpului peste 140 de definiii,
prima ncercare aparinnd englezului Whintney n anul 1899, [26].
Majoritatea autorilor n domeniu au atribuit managementului o tripl
semnificaie:
tiina care se ocup cu studiul fenomenelor, legitilor, proceselor,
metodelor, procedeelor i relaiilor din cadrul grupurilor organizate avnd
menirea de a forma concepii, atitudini, deprinderi i comportamente
specifice, profesionale, cu privire la domeniul conducerii instituiilor i
firmelor;
Procesul de lucru conceput i aplicat de conductorii instituiilor i
firmelor n scopul transformrii resurselor disponibile n produse sau
servicii, prin implicarea membrilor organizaiilor i cu respectarea tuturor
cerinelor legale;
Centru de decizie reprezentat prin oamenii, locul i timpul unde se adopt
hotrrile sau deciziile privind desfurarea procesului de conducere al
instituiilor i firmelor.
Putem spune c termenul de management a invadat dup anul 1990
societatea romneasc i preocuprile n aproape toate domeniile creaie i
inovare, integrarea i sinteza datelor i informaiilor, comunicare, reformele
instituionale, legislative, juridice, administrative, economice, sociale etc. Este de
reinut c acest termen este de larg utilizare acum i este perceput ca fenomen care
se desfoar n sistemele autonome deschise de tipul instituiilor i firmelor, ca o
adevrat stare de spirit colectiv ndreptat spre realizarea unor scopuri bine
definite la nivelul autoritilor de stat sau al grupurilor sociale, profesionale,
patronale etc.
1.2. Existena milenar a managementului
nceputurile managementului se confund cu cele ale existenei umane.

Omul este nzestrat cu simul managementului. El acioneaz i realizeaz, pe tot
parcursul vieii, n mod reflex, propriile interese n cicluri repetitive care se
configureaz mai nti virtual i apoi se transpun n realitate prin efort propriu bine
conturat. Odat cu integrarea social a omului au aprut elemente noi i din ce n ce
mai complexe n legtur cu existena i perpetuarea colectivitilor. Realizarea
intereselor de grup a impus n mod natural identificarea i acceptarea
conductorilor care s asocieze talentele manageriale individuale ale tuturor
membrilor pentru a realiza obiectivele comune. Cum era i de ateptat,
managementul grupurilor a evoluat odat cu societatea, persistnd mereu
necesitatea orientrii eforturilor oamenilor n cadrul organizat al colectivitilor.
n primele colectiviti umane conducerea grupurilor se baza pe elemente
intuitive i caliti nnscute ale liderului precum i prin impunerea unor reguli de
convieuire. Conductorii erau desemnai n funcie de calitile personale i de
abilitile lor practice asigurndu-se astfel o corelaie normal ntre ierarhia
valorilor native i ierarhia conducerii formale.
Odat cu apariia primelor forme de conducere macrosocial, datorit
creterii dimensiunilor colectivitilor umane, a adncirii diviziunii sociale a muncii
i dezvoltrii factorilor de producie s-a format statul ca form de convieuire
macrosocial. Este semnalat apariia comunicrii prin scriere i permanentizarea
transmiterii ereditare a funciilor de conducere. Astfel s-a produs o mare
difereniere ntre ierarhia valorilor native i ierarhia conducerii formale. Evoluiile
ulterioare n dezvoltarea statelor lumii au adus n domeniul conducerii
multiplicarea numrului de nivele ierarhice i creterea rolului motivaiei materiale
i morale n atingerea obiectivelor de grup. Se menin ns aceleai diferenieri ntre
ierarhia valorilor i cea a conducerii pe baza aceluiai principiu ereditar n
transmiterea funciilor de conducere pn n prima jumtate a celui de-al doilea
mileniu dup Cristos.
Evoluiile fr precedent n domeniul tehnic i economic de la nceputul
secolului al XIX-lea au condus spre conturarea primelor ncercri privind
domeniul tiinei managementului. Dinamismul i complexitatea evoluiilor
provocate de cele dou revoluii industriale, din secolele al XVI-lea i al XVII -lea
n toate domeniile, au impus ca necesitate obiectiv abordarea proceselor de
conducere pe baze noi, tiinifice [18].
Despre conducerea grupurilor organizate exist dovezi c s-a scris n urm cu
peste 3000 de ani. Prima carte aparine lui Xenofon i se intituleaz Kiropaidaia,
dup care au urmat altele n Grecia antic, Imperiul Roman, aparinnd lui Plutarh,
Tit Liviu i alii [26]. n evoluia conceptului de management s-au adugat mereu
alte elemente noi. Se tie c vocabularul englez conine termenul de management
dei conceptul s-a afirmat la americani la sfritul secolului al XIX-lea de unde s-a
extins apoi n majoritatea rilor dezvoltate. Primii autori de manuale, recunoscui
ca specialiti n domeniul managementului, au fost francezul Henry Fayol (1841-
1925), americanul Frederic Taylor (1856-1915) i germanul Max Weber (1864-
1920) [28].
Managementul s-a manifestat n mod profesional la nceput n instituiile
tuturor statelor lumii i apoi n firme, atunci cnd dezvoltarea acestora a depit
fora proprietarilor de a rezolva toate problemele conducerii fr ajutoare, n
perioada 1890 1910, [18].
1.3. colile de management
n literatura de specialitate nu exist nc un punct de vedere, ct de ct

unitar, cu privire la evoluia managementului ca tiin. Conturarea acestui domeniu
tiinific a nceput n primul deceniu al secolului al XX-lea i nu se poate spune c
procesul de consolidare s-a ncheiat. Este o tiin dintre cele mai noi n care se
produc numeroase acumulri si schimbri. Evoluiile au urmat drumul de la
empirism la tiin dobndind elemente specifice capabile s capete o dezvoltare
creatoare.
n formarea i dezvoltarea managementului ca tiin au existat curente de
gndire care s-au difereniat prin aria preocuprilor, principii, metodele de
investigare, corelarea cu rezultatele cercetrii din alte domenii tiinifice etc. Cei
mai muli specialiti grupeaz aceste curente pe trei coli distincte: coala clasic;
coala sociologic; coala modern [28] .
coala clasic, a nceput cu cercetrile pionerilor Fayol, Taylor i Weber i a
fost continuate de numeroi cercettori. Printre reprezentanii cei mai cunoscui
amintim: americanii Koontz i ODonnel, ruii Lisitin i Kuzneov, englezii
Urwick i Woodward, germanii Bcher, Schaer i francezul Glnier.
Principalele probleme abordate au vizat:
elaborarea unor principii generale de conducere eficient a firmelor;
definirea firmei ca entitate sistemic independent de mediul general;
abordarea mecanicist, strict formal, a structurilor de organizare;
coala sociologic se dezvolt n paralel cu coala clasic i aduce o serie de
concepte noi legate de comportamentul uman n procesul managerial.
Reprezentanii cei mai cunoscui sunt: americanii Mc Gregor, Maslow, Herzberg,
Lickert, rusul Gvisiani, germanul R. Weber, francezul Crozier i italianul Moreno.
Ideile principale ale reprezentanilor acestei coli:
formarea i oficializarea echipelor se face n funcie calitile individuale i
de preferinele oamenilor, asigurndu-se astfel creterea comunicrii i
cooperrii interumane;
autoritatea formal trebuie dublat de recunoaterea necondiionat a acesteia
de ctre grupul condus;
motivaia desvrete procesul de mbuntire a climatului de munc i al
performanelor oamenilor;
specializarea ngust a personalului i serviciilor nu este benefic n evoluia
grupurilor;
descentralizarea i adoptarea deciziilor trebuie s vizeze apropierea de locul
aplicrii lor.
coala modern a fost iniiat de o serie de personaliti tiinifice dintre
care se remarc americanii P. Drucker, M. Porter, J. Starr, R. Jhonson, H.
Mintzberg, R. Mathis, T. Levitt, englezul J. Cild, francezii A. Kaufman, J. Mlse,
ruii E. Kameniev, C. Afanasiev, C. Popov, japonezul K. Ohmae. Aceast coal se
remarc prin tratarea teoriilor, metodelor i conceptelor apelnd la analiza
multidisciplinar. Se remarc folosirea unor fundamentri tiinifice din
matematic, statistic, analiz economic, sociologie, psihologie, tiine juridice
etc. Odat cu adncirea studiilor s-au conturat o serie de specializri n domenii
restrnse ale managementului. n acest sens se remarc abordrile cantitative,
sistemice, contextuale i de comportament.
1.4. Managementul n Romnia
Ca i n alte ri i la noi au existat preocupri n legtur cu practica i teoria

managerial. nceputuri rzlee n legtur cu managementul sunt relevate nc din
secolul al XVI-lea n lucrarea nvturile lui Neagoe Basarab ctre fiul su
Teodosie lucrare al crei autor a rmas anonim i n care sunt prezentate, sub
form de sfaturi, multe aspecte privind conducerea armatei, trimiterea i primirea
soliilor, reguli de purtare a rzboaielor [26].
n Romnia managementul s-a impus la nceputul secolului al XX-lea, pe
dou ci: calea practicismului american i calea francez care promova teoria
privind organizarea i administrarea grupurilor sociale [30].
Prima aplicaie a managementului taylorist n ara noastr a avut loc la
estoria romneasc de bumbac, din Piteti, n anul 1907.
Anul universitar 1915 - 1916, l aduce n prim plan pe profesorul universitar
Virgil Madgiaru care a susinut primul curs de Management la Academia de nalte
tiine Comerciale din Bucureti [31].
n anul universitar 1927-1928 a fost organizat i susinut primul curs de
Management la coala Politehnic din Bucureti [42].
Anul 1928 marcheaz nfiinarea Institutului Romn de Organizare
tiinific a Muncii la iniiativa unor ilustre personaliti tiinifice Gheorghe
ieica, Virgil Madgiaru, Dimitrie Gusti, Gheorghe Marinescu [26], [28].
Anul1940 aduce n prim plan pe profesorul universitar Gheorghe Manea de
la coala Politehnic din Bucureti care publica lucrarea Amenajarea, organizarea
i exploatarea fabricilor[42].
Dup 1944, timp de aproape dou decenii, s-a manifestat o ignorare
cvasitotal a disciplinei de management n nvmntul universitar iar cercetrile
tiinifice au fost reduse ca amploare.
Dup anul 1966, ca urmare a industrializrii forate a rii, s-au manifestat o
serie de aciuni viznd reintroducerea disciplinei de studiu n nvmntul
universitar. Pentru perfecionarea conductorilor din ntreprinderile industriale a
fost nfiinat n Bucureti un institut specializat (CEPECA). Sub egida Academiei
Romne au fost elaborate i publicate Dicionarul de conducere i organizare i
Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Se poate aprecia c n aceast perioad
managementul a cunoscut o anumit evoluie marcat de sistemul economic de tip
comunist, n care aspectele politice prevalau asupra celor tehnice i economice.
Dup 1990 s-au reluat practic toate preocuprile specifice din perioada
interbelic att n nvmnt ct i n cercetarea tiinific. Aceste evoluii au
nceput s provoace, fr ndoial, schimbri de fond n managementul instituiilor
i firmelor romneti. Procesele inedite ale schimbrilor care se produc n aceast
perioad au adus n prim plan conceptul de consultan managerial care asigur
formularea celor mai potrivite strategii de restructurare economico-social. n acest
context a luat fiin Asociaia Consultanilor n Management din Romnia
(AMCOR) care este afiliat, din anul 1991, la Federaia European a Asociaiilor
de Consultan n Management (FEACO). Aceast organizaie profesional sprijin
n prezent promovarea managementului modern n Romnia.
Se remarc faptul c n toate domeniile i specializrile din nvmntul
universitar planurile curriculare conin disciplina, fundamental sau de cultur
general, Management. n toate centrele de nvmnt superior exist cel puin o
facultate care formeaz specialiti liceniai n Management precum i numeroase
programe de studii masterale menite s sporeasc competenele profesionale n
Management ale absolvenilor primului ciclu de nvmnt universitar.
Identificnd, prin ncercuire, rspunsurile corecte i complete la ntrebrile care

urmeaz v vei convinge c ai ndeplinit o parte important din obiectivele urmrite prin
lectura acestui capitol. Pentru verificarea corectitudinii rspunsurilor avei dou variante
de aciune: recitind paragrafele care se refer la subiect sau consultnd ANEXA
Rspunsuri corecte la ntrebrile din casetele de exersare.
a b c 1. n literatura de specialitate s-au formulat de-a lungul timpului peste 140

de definiii, prima ncercare aparinnd: (a) englezului Whintney n anul 1899 ;
americanului Taylor, n anul 1904; (c) francezului Fayol n anul 1910.
a b c 2. Managementul are urmtoarele semnificaii: (a) activiti manuale de

transformare a resurselor n produse; (b) tiin a conducerii instituiilor i firmelor;
proces de lucru conceput i aplicat de manageri; centru de decizie n instituii i firme; (c)
competene profesionale de mnuire a mijloacelor de prelucrare a produselor.
a b c 3. Primii autori ai unor lucrri tiinifice n domeniul managementului au

fost: (a) americanul ODonnel, germanul Bcher, i francezul Glnier; (b) rusul Lisitin,
englezul Urwick i francezul Glnier; (c) francezul Hanry Fayol, americanul Fridric
Taylor i germanul Max Weber.
a b c 4. Primul autor romn de carte n domeniul managementului a fost: (a)

Virgil Madgiaru; (b) Gheorghe Manea; (c) Dimitrie Gusti.
a b c 5. Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii a fost nfiinat n

anul: (a) 1910; (b) 1928; (c) 1958.
2. INSTITUIILE I FIRMELE - CONFIGURAII SISTEMICE POM
2.1. Conceptul de mediu n management
n management, conceptul de mediu este larg dezbtut din punct de vedere

teoretic. O parte dintre autori utilizeaz termenul mediul ambiant [28] sau
mediul ambiant extern [6] alii, termenul de mediu extern [31] dei formularea
simpl de mediu, utilizat n continuare, nu poate produce nici un fel de
confuzii.
Studiul mediului este o necesitate justificat prin cel puin patru argumente
legate de activitile instituiilor i firmelor: ndeplinirea cu succes a funciilor
economico-sociale; asigurarea unui caracter realist strategiilor; asigurarea
cantitativ i calitativ a resurselor; adaptarea structurilor organizatorice,
informaionale i decizionale n concordan cu oportunitile prezente i viitoare
ale mediului [31] .
n privina definirii i configurrii mediului, n literatura de specialitate sunt
opinii diferite. Astfel, se definete mediul ca ansamblul unitilor economice, al
instituiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizaiilor politice, de
ocrotire a sntii, de nvmnt, a tuturor elementelor exogene care influeneaz
i sunt influenate de activitatea organizaiei. Mediul astfel definit acioneaz prin
intermediul factorilor naionali i internaionali economici, social-culturali,
ecologici, politici, tehnici-tehnologici i de management [30] . O alt definiie arat
c mediul include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic,
politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic,
psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor
acesteia, obinerea rezultatelor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de
realizare a lor [28], n condiiile aciunii acelorai factori enumerai anterior.
n acelai context, o alt opinie evideniaz faptul c mediul este structurat
astfel nct unele componente ale acestuia au efecte directe asupra firmei, n timp
ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul primelor.
Elementele cu aciune direct formeaz mediul direct sau mediul de lucru, iar cele
cu aciune indirect, mediul general al firmei. Concret, mediul direct cuprinde
totalitatea clienilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor guvernamentale,
organizaiilor profesionale i sindicale. Componentele principale ale mediului
general sunt mediul macroeconomic, mediul tehnologic, mediul social, mediul
politic i mediul internaional [28].
Una dintre cele mai recente formulri concepe mediul ca un cmp de fore
externe structurat dup puterea de influenare direct a dinamicii firmei.
Componentele acestei structuri sunt: mediul extern general, mediul extern
competiional i grupurile strategice. Mediul general acioneaz lent i pe termen
lung i are urmtoarele segmente i elemente: demografic, economic, politic, legal,
tehnologic i de globalizare. Mediul extern competiional este mai restrns i
cuprinde acele firme care se adreseaz unui segment comun de pia iar grupurile
strategice se refer la o anumit industrie [6].
Sintetiznd aspectele semnalate n literatura de specialitate cu privire la
mediul firmelor, n figura 2.1. se prezint o imagine sugestiv care cuprinde toate
componentele evideniate anterior. n completare, din analiza acestei imagini pot fi
remarcate aspecte suplimentare privind configurarea mediului instituiilor i
firmelor.
FENOMENE, LEGI I ENTITI OBIECTIVE - GLOBALE
NATURA
SOCIETATEA UMAN
TIINA
CULTURA
CIVILIZAIA
FENOMENE, LEGI, REGLEMENTRI I ENTITAI SUBIECTIVE - NAIONALE
AUTORITILE INSTITUIONALE ALE STATULUI

AUTORITILE INSTITUIONALE ALE SOCIETII CIVILE (ONG-uri)
PIAA DE CAPITAL
PIAA PRODUSELOR I SERVICIILOR
POPULAIA
INSTITUIA/
Resurse FIRMA Produs
e
Fig.2.1. Mediul instituiilor i firmelor
Aa cum se poate observa din figura 2.1 mediul se manifest prin dou
componente distincte una obiectiv i cealalt subiectiv. Ambele componente
sunt ordonate pe cinci nivele care se succed n mod logic n funcie de
interdependenele existente ntre ele.
Componenta obiectiv are o aciune general, global i stabil, pe termen
nelimitat. Aceast component influeneaz indirect procesele care au loc n
interiorul sistemului instituiei/firmei i nu necesit existena vreunei autoriti care
s impun respectarea legilor i fenomenelor specifice. Aciunile mediului obiectiv
au relevan general i ignorarea lor are drept consecin auto-condamnarea celor
care nu le iau n seam.
Componenta subiectiv se manifest direct. Acioneaz corespunztor
specificului fiecrei ri, are evoluii dinamice determinate de modificrile
survenite n legislaia i reglementrile naionale. La acest nivel sunt percepute i
aciunile internaionale, n concordan cu acordurile existente i la care statul este
parte angajat semnatar. Aceast component influeneaz direct procesele care se
desfoar n oricare instituie i firm. Legile i normele dup care acioneaz
aceast component sunt concepute i realizate de oameni i au un caracter
preponderent politic; se modific frecvent n timp iar aplicarea i respectarea lor
presupune existena autoritilor instituionale ale statului, specializate n legiferare,
administraie i justiie. Firmele i instituiile resimt constrngerile acestei
componente a mediului mai ales atunci cnd ncearc s obin o poziie favorabil
n competiia de pe aceleai zone de interes. n acelai timp ele simt nevoia
solidarizrii pentru a realiza un mediu sntos i stabil. n prezent se utilizeaz
frecvent pentru acest context termenul de guvernan corporativ.
Guvernana corporativ reprezint ansamblul instituiilor publice i private,
formale i informale, care includ legi, coduri de conduit i practici curente
consacrate n mediul naional, elemente care, toate la un loc, determin relaiile
statornicite intre managementul instituiei/firmei i toi cei care investesc resurse
sau sunt pri interesate n entitatea respectiv (stakeholders).
Rolul guvernanei corporatiste este s asigurare cadrul legislativ privind
desfurarea activitilor instituiilor i firmelor cu privire identificarea i realizarea
intereselor comune ale prilor implicate n spaiul naional.
ntre cele dou componente ale mediului exist o relaie biunivoc n care
componenta obiectiv, global, are rolul hotrtor. Echilibrul dinamic al
interaciunilor dintre acestea conduce la dezvoltarea sigur a sistemului naional
complex al oricrei ri. Dezechilibrele conduc ntotdeauna la crize care marcheaz
puternic evoluia instituiilor i firmelor i implicit a statului pe teritoriul cruia se
manifest. Aceste dezechilibre sunt resimite de cele mai multe ori n starea
general de insatisfacie a salariailor din instituii i firme precum i al populaiei
n general. n acest mod se manifest, spre exemplu, caracterul sistemic, deschis, al
instituiilor i firmelor n raport cu mediul din care preiau resursele necesare, de o
anumit valoare, pentru a le readuce napoi n mediu, sub form de produse, cu o
valoare economic i social sporit.
Principalii factori care se manifest n mediul naional sunt sub controlul
guvernanei corporatiste i se refer la instabilitatea social, ratele de omaj, de
inflaie, dobnzi bancare i fiscalitate, dezechilibrele de pia ntre cerere i ofert,
instabilitatea legislativ, rata sporit a noilor descoperiri n domeniul creaiei i
inovrii, productivitatea muncii, puterea de cumprare a populaiei, evoluia
produsului naional brut etc.
Finalmente putem defini conceptul de mediu, n mod sintetic, prin
urmtoarea fraz:
Mediul este ansamblul de fenomene, legi, reglementri i entiti care au
influene obiective i subiective asupra existenei i evoluiei istorice a
instituiilor i firmelor.
ntre mediu, pe de o parte, i instituii sau firme, de cealalt parte, exist o
relaie permanent, deschis, care se manifest n ambele sensuri. Cunoaterea i
valorificarea acestei relaii constituie preocuparea permanent a teoreticienilor i
practicienilor n domeniul managementului.
2.2. Instituiile i firmele sisteme POM
n reprezentarea realitii conceptul de sistem evideniaz relaiile dintre

elementele ntregului (definit prin structur, conexiuni, intrri i ieiri) n strns
legtur cu mediul nconjurtor.
Instituia i firma sunt entiti juridice de sine stttoare care se comport ca
un sistem deschis i regenerabil n mediul descris anterior. Structura acestui sistem
este reprezentat convenional i sugestiv n figura 2.2.
Componentele sistemului instituiei sau firmei sunt: intrrile sau resursele
(R), ieirile sau produsele (P) i elementele de structur intern aflate n
conexiune permanent patrimoniul, organizaia i managementul (POM).
Resursele sistemului sunt ordonate n trei categorii umane (din care se
selecioneaz salariaii), materiale (din care rezult mijloacele circulante, mobile,
ale patrimoniului) i tehnico-economice (din care rezult mijloacele imobilizate,
fixe, ale patrimoniului) .
Produsele pot fi de natur material, tangibile - bunuri (n cazul firmelor din
domeniul produciei) sau de natur imaterial, netangibile servicii (n cazul
instituiilor precum i al firmelor din domeniul prestrilor de servicii).
Organizaia
I Cultura organizaional I
N Procese de munc Managementul E
T Cultura
Resurs
R managerial Produse
e Patrimoniul I
Procese
Cultur R
R manageriale
tehnico-economic I
I
Procese de prelucrare
Fig. 2.2 Structura sistemului POM instituiei/firmei [5]
Patrimoniul are relevan tehnic, economic i juridic, este specific

domeniului de activiti i mediului n care se manifest instituia/firma i este
reprezentat de totalitatea mijloacelor fixe i circulante aflate n posesia acesteia. El
este conceput i realizat corespunztor specificului obiectului de activitate al
instituiei/firmei, pe baza principiilor i normelor tiinifice, juridice, economice i
tehnice, n sensul cel mai larg.
Patrimoniul este averea sistemului instituiei/firmei; prin intermediul su se
ordoneaz relaiile cu mediul n privina drepturilor i obligaiilor legate de
transformarea resurselor n produse. Patrimoniul ndeplinete cinci funciuni
specifice proceselor de prelucrare: comercial, de cercetare-dezvoltare, de
producie, financiar-contabil i de personal. In acest context patrimoniul este
asemuit organismului sistemelor informatice i este similar cu hardul acestora.
Configurarea patrimoniului se realizeaz pe baza normelor i principiilor culturii
patrimoniale, cu valene tehnico-economice i juridice specifice domeniilor de
prelucrare pentru care este destinat instituia/firma. n cazul instituiilor
patrimoniul este finanat din surse publice iar n cazul firmelor din surse private.
Sursele publice pot proveni de la bugetul de stat sau de la persoane particulare
asociate n instituii publice neguvernamentale asociaii, fundaii, sindicate,
patronate etc. Sursele private pot proveni de la persoane particulare, de la bugetul
de stat sau din asocieri de tip public-privat. Patrimoniul instituiilor se regenereaz
prin excedent bugetar, prin alocaii investiionale bugetare publice i/sau credite de
stat nerambursabile. Patrimoniul firmelor se regenereaz prin alocaii din profit sau
din credite rambursabile i, uneori, prin credite nerambursabile prestabilite n
cadrul politicilor publice ale guvernanei corporative.
Organizaia este componenta socioprofesional, grupul de persoane cu
concepii i preocupri comune care ocup, n calitate de salariai, posturile de
execuie. Ea se constituie pe baza principiilor de specializare profesional, specifice
proceselor de munc, pe posturi individuale de lucru, adecvate domeniilor de
activitate ale instituiei/firmei. Organizaia este activat n procesele de munc prin
intermediul a cinci funcii : previziune, organizare, antrenare, coordonare i
control-audit. Continund pe aceeai linie a similaritii cu sistemele informatice,
organizaia poate fi considerat softul sistemului. Eficacitatea i eficiena
organizaiei sunt ntemeiate pe cultura organizaional.
Managementul este componenta care asigur articularea patrimoniului i
organizaiei, armonizeaz procesele de prelucrri cu procesele de munc specifice
domeniului, astfel nct resursele intrate n sistem s se transforme n produse
capabile s asigure regenerarea continu, pe termen nelimitat, a sistemului
instituiei/firmei n relaiile sale cu celelalte entiti juridice din mediu.
Managementul este constituit din totalitatea salariailor care ocup posturi de
conducere precum i a grupurilor de persoane instituite n procesele de
management participativ ale instituiei/firmei. Aceast component poate fi
asimilat ca driver al sistemului. Ea se fundamenteaz prin cultura managerial,
are la baz legitile tiinei managementului i se manifest prin intermediul
deciziilor manageriale elaborate prin metode, procedee, proceduri, tehnici i stiluri
de munc, specifice conductorilor de instituii sau firme, prin practica
managerial.
Relaia formal management organizaie, n cadrul sistemului POM, se
realizeaz prin intermediul contractului colectiv de munc iar relaia management
patrimoniu, prin contractul managerial.
2.3. Funciunile n sistemul POM
Structura material, perceptibil, vizibil, compus din totalitatea mijloacelor

fixe i circulante ale instituiei/firmei formeaz patrimoniul acesteia. Componentele
patrimoniale, regulile dup care acestea interacioneaz n procesul prelucrrii
resurselor n vederea transformrii lor n produse, sunt determinate de cinci
funciuni specifice comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, de
producie i de personal.
Funciunile au caracter general, se regsesc, sub aspect formal i nominal, la
oricare instituie/firm, indiferent de mrime, locul de nfiinare, forma de
proprietate asupra patrimoniului, domeniul de activitate etc. Prin intermediul
funciunilor se explic dinamica funcionrii sistemului instituiilor/firmelor.
Conceptul de funciune se definete prin ansamblul de procese omogene
de prelucrare, asemntoare sau complementare, care conduc la realizarea
produselor, n strns concordan cu structura patrimoniului, corespunztor
obiectivelor instituiei/firmei.
n continuare se vor prezenta funciunile instituiei/firmei relevndu-se
coninutul i atributele lor precum i interdependenele care se manifest n
procesele de prelucrare ale sistemului.
Funciunea comercial ( Co ) se manifest la interfaa dintre sistem i
mediu, asigur colectarea, ordonarea i prelucrarea informaiilor privind achiziia,
stocarea, depozitarea resurselor precum i alocarea, distribuirea i
furnizarea/vnzarea serviciilor/produselor realizate de instituie/firm.
Principalele atribute ale funciunii comerciale sunt:
conceperea i elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i
instruciunilor privind aprovizionarea resurselor i respectiv alocarea-
distribuirea, vnzarea produselor
elaborarea studiilor de marketing
realizarea stocrii/depozitrii resurselor materiale i tehnico-economice
aprovizionate i a produselor finite ce urmeaz a fi alocate sau vndute
negocierea i ncheierea contractelor de aprovizionare i de vnzare
nregistrarea reaciilor factorilor de mediu, n amonte (furnizorii de resurse
materiale i tehnico - economice) i n aval (beneficiarii produselor), n
legtur cu calitatea serviciilor de aprovizionare vnzare.
Funciunea de cercetare dezvoltare ( CD ) asigur prin coninutul su
evoluia sistemului instituiei/firmei n concordan cu noile descoperiri tiinifice i
tehnice din domeniu i/sau corespunztor noilor schimbri care survin n mediu.
Principalele atribute ale funciunii de cercetare dezvoltare sunt:
conceperea i elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i
instruciunilor specifice proceselor de prelucrare a produselor
elaborarea documentaiilor tehnice (norme standard, proiecte, caiete de
sarcini etc.) necesare n cadrul proceselor de execuie a produselor
realizarea studiilor privind utilizarea i dezvoltarea capacitilor de
prelucrare a produselor
elaborarea normelor de consum specific pentru resurse materiale i
timpul de munc necesare pentru fiecare produs
elaborarea i actualizarea proiectelor privind organizarea procesual i
structural a sistemului instituiei/firmei.
Funciunea de producie ( Pd ) asigur realizarea condiiilor necesare
privind procesele de prelucrare propriu zis a produselor instituiei/firmei.
Procesele de prelucrare care pot exista n sistemul instituiei/firmei se ordoneaz, n
general, n patru categorii distincte, dup cum urmeaz:
procese de baz, care sunt destinate realizrii produselor cuprinse n
obiectul activitilor pentru care este specializat i pentru care a fost
creat instituia/firma
procese auxiliare, destinate valorificrii sau prelucrrii resturilor de
materiale (deeurilor) care rezult din prelucrarea produselor de baz
procese de deservire, care au ca scop realizarea prestaiilor privind
securitatea, pregtirea, ntreinerea i reparaiile activelor imobilizate
(instalaii, utilaje, maini, reele de infrastructur, cldiri etc.) precum i
asigurarea condiiilor de microclimat, securitate i sntate a muncii
procese de control tehnic de calitate privind prelucrarea produselor.
Principalele atribute generale ale funciunii de producie sunt:
elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor privind
pregtirea lansarea i urmrirea produciei pentru fiecare tip de produs i
pentru fiecare categorie de proces de prelucrare
realizarea coordonrii prelucrrilor propriu zise pentru fiecare tip de
produs i pentru fiecare categorie de proces
monitorizarea desfurrii proceselor i evaluarea rezultatelor produciei
sub aspect cantitativ, calitativ i al termenelor de execuie
elaborarea rapoartelor privind gradul de utilizare a capacitilor de
prelucrare i al gradului de uzur fizic i moral a mijloacelor tehnice.
Funciunea financiar - contabil ( FC ) asigur prin coninutul su
procurarea resurselor financiare, desfurarea proceselor de prelucrare contabil a
datelor i informaiilor privind eficiena economic precum i desfurarea
proceselor de control - audit financiar i de gestiune asupra patrimoniului
instituiei/firmei.
Principalele atribute ale funciunii de financiar - contabile sunt
urmtoarele:
elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor privind
procesele de prelucrare financiar contabile
concepia i elaborarea bugetului
urmrirea i asigurarea controlului realizrii bugetului
elaborarea studiilor privind eficiena i eficacitatea sistemului
stabilirea preurilor i/sau tarifelor produselor i serviciilor
elaborarea balanelor i bilanurilor contabile.
Funciunea de personal ( Ps ) vizeaz asigurarea numeric i pe specializri
profesionale a salariailor manifestndu-se prin urmtoarele atribute:
elaborarea studiilor privind necesarul de personal
analiza i proiectarea posturilor de lucru
recrutarea, selectarea i ncadrarea personalului
integrarea i adaptarea noilor angajai
dezvoltarea resurselor umane (programe de carier i de pregtire
perfecionare a salariailor i a potenialilor salariai n viitor)
evaluarea i ierarhizarea posturilor
salarizarea personalului
evidena personalului.
Funciunile instituiei/firmei au o importan relativ egal n ansamblul
patrimoniului. Manifestarea normal a unei funciuni asigur premisele prelucrrii
corecte pentru toate celelalte, ceea ce confirm interdependena lor. n fig.2.3 se
poate observa o succesiune a funciunilor pe parcursul ciclurilor proceselor de
prelucrri n cadrul patrimoniului acestui sistem.
FC
Resurse Co CD Ps Co Produse
Pd
Fig.2.3 Interaciunea funciunilor n cadrul sistemului POM al instituiei/firmei
Eficiena i eficacitatea patrimoniului se asigur prin alimentarea ritmic cu

resurse de calitate din mediu precum i prin performanele mijloacelor de
prelucrare a produselor instituiei/firmei. Diagnosticul i tratamentul adecvat
acestui tip de organism este permanent asigurat de componenta managerial.
2.4. Funciile sistemului POM
Componenta socioprofesional a sistemului POM al instituiei/firmei, aa

cum s-a mai artat, o constituie organizaia. Ea se manifest n procesele de munc
prin activiti ordonate de cinci funcii care au coninut i particulariti distincte.
Conceptul de funcie reprezint ansamblul de activiti asemntoare sau
complementare prin care se asigur ordonarea proceselor de munc ale
organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor instituiei/firmei.
Funciile au caracter general n toate instituiile/firmele indiferent de mrime,
domeniu de activitate, forma de proprietate asupra patrimoniului, nivelul ierarhiei
de conducere etc. Sunt specifice proceselor de munc a organizaiilor i difer ca
structur i mod de manifestare de la un nivel ierarhic la altul n interiorul
sistemului instituiei/firmei.
Funciile sistemului POM al instituiei/firmei sunt: previziunea, organizarea,
antrenarea, coordonarea i control auditul. n continuare se vor prezenta aceste
funcii i coninutul domeniului activitilor proprii fiecreia.
Funcia de previziune ( P ) se constituie din totalitatea activitilor
intelectuale de anticipare a evoluiei mediului i vizeaz conceperea i elaborarea
strategiilor de evoluie ale instituiei/firmei. Astfel se prognozeaz oportunitile
sau incertitudinile, se stabilesc obiectivele i termenele de atingere a lor, se aloc
resursele necesare i se jaloneaz direciile de aciune viitoare pe termen scurt,
mediu i lung.
Funcia de organizare ( O ) cuprinde totalitatea activitilor pin care se
evideniaz coninutul proceselor de munc, de prelucrri i de management,
ordonate pe locuri de munc, compartimente profesionale specializate i pe nivele
ierarhice de lucru; se reglementeaz modul de organizare i funcionare precum i
normele de ordine i disciplin n cadrul instituiilor i firmelor.
Funcia de antrenare ( A ) cuprinde totalitatea activitilor de cunoatere a
salariailor, de formare i meninere a unui climat armonios i stimulativ care s
permit atingerea obiectivelor previzionate. Prin aceast funcie se asigur cadrul
organizat de corelare i atingere a aspiraiilor proprii oamenilor n contextul
angajrii lor pentru atingerea obiectivelor sistemului organizat al instituiei/firmei.
Funcia de coordonare ( C ) se exprim prin totalitatea activitilor de
sincronizare a proceselor de munc i proceselor de prelucrare care au loc la nivelul
organizaiei, n strns corelare, fluent, continuu, cu ntreg patrimoniul sistemului,
pentru maximizarea performanelor produciei n condiii eficiente.
Funcia de control i audit ( CA ) se constituie din totalitatea activitilor de
evaluare curent a rezultatelor proceselor muncii i al proceselor prelucrrilor
sistemului, compararea lor cu obiectivele previzionate i corectarea funcionrii
organizaiei, dac este cazul.
Funciile instituiei/firmei sunt interdependente, sunt totdeauna ntr-un
echilibru dinamic-stabil i, la fel ca i n cazul funciunilor patrimoniului, pe
parcursul ciclurilor de funcionare ale sistemului instituiei/firmei se succed grupat
aa cum se indic n fig.2.4.
P C
Date
Informaii A Performane
Cunotine
O CA
Fig.2.4 Interaciunea funciilor n cadrul sistemului POM instituiei/firmei
Dup cum se poate observa, funciile de previziune i organizare amorseaz

ciclurile i direcioneaz procesele de munc pe termen lung, funcia de antrenare
ntreine climatul social adecvat culturii de instituie/firm, iar funciile de
coordonare i de control audit confer desfurrii proceselor de munc o
dinamic optim pentru asigurarea realizrii performanelor sistemului.
Punerea n valoare, in cadrul sistemului, a capacitilor organizaiei se
realizeaz n cea mai mare msur prin intermediul funciilor prezentate. Spunem
n cea mai mare msur pentru c nu excludem, n acest context, influena
mediului asupra organizaiilor.
Preluarea din mediu a celor mai potrivite date, informaii i cunotine
asigur o calitate sporit a proceselor de munc i, implicit, performane la nivelul
cel mai ridicat pentru toi salariaii instituiei/firmei. n acelai timp constrngerile
mediului au o aciune general asupra salariailor sporind sau diminund
capacitatea lor de implicare.
2.5. Decizia managerial n sistemul POM
Relaia dintre funciile de activare ale organizaiei i funciunile de activare

ale patrimoniului asigur corelarea proceselor de munc cu procesele de prelucrare
ale produselor. Aceast relaie se asigur prin intermediul deciziei manageriale n
cadrul procesului managerial. Prin decizia managerial se identific scopurile i
mijloacele de aciune pentru realizarea ateptrilor tuturor persoanelor interesate de
existena instituiei sau firmei.
Decizia managerial este rezultatul identificrii i alegerii, de ctre un
conductor sau un grup de conducere din componenta managerial, a relaiei
optime ntre funciile i funciunile sistemului instituiei/firmei, pentru atingerea
obiectivelor ntr-un context dat, prin intermediul salariailor.
ntre funcii i funciuni pot exista mai multe variante relaionale. Varianta
optim cu privire la realizarea obiectivelor instituiei/firmei se alege totdeauna
dintre mai multe variante posibile rezultate prin combinarea funciunilor i
funciilor. n legtur cu procedurile de lucru privind identificarea acestor variante
se vor prezenta aspecte mai multe la capitolul 7. Selectarea variantei optime de
interaciune ntre procesele sistemului i formularea deciziei manageriale iat
problema de optimizare care trebuie soluionat de manageri prin metodologia
scop-mijloace a profesorului Liviu Drugu [19].
Formularea, comunicarea, urmrirea aplicrii i evaluarea rezultatelor
deciziei manageriale constituie faze ale procesului managerial i asigur relaiile
interne ntre componentele sistemului instituiei/firmei precum i relaiile cu
partenerii din exteriorul sistemului.
2.6. Caracteristicile sistemului POM

Analiznd sistemul POM al instituiei/firmei n interaciunea cu factorii
mediului, pot fi identificate o serie de caracteristici i responsabiliti comune.
Diferenierile ntre instituie i firm se percep la nivelul fiecrei componente a
sistemului n funcie de o serie de criterii dintre care se pot aminti: poziia n
ierarhia mediului naional; misiunea obiectivele i responsabilitile publice; forma
de proprietate asupra patrimoniului; resursele atrase i produsele realizate,
caracterul profitabil (al firmelor) sau non profit (al instituiilor). n continuare se
vor prezenta caracteristicile i responsabilitile comune instituiilor i firmelor,
aspectele de ordin particular fcnd obiectul de studiu al disciplinelor de
specialitate.
Caracteristica organizatoric scoate n eviden ordonarea procesual i
structural a funcionrii instituiilor i firmelor, potrivit anumitor cerine juridice i
administrative, n scopul ndeplinirii obiectului de activitate.
Caracteristica economico - social relev principala raiune de existen a
instituiilor i firmelor valorificarea eficient i eficace a resurselor mediului
pentru realizarea de servicii i bunuri destinate creterii satisfaciilor populaiei.
Caracteristica de repartiie arat c valoarea economic adugat resurselor
prelucrate n scopul realizrii produselor n instituii i firme se distribuie ctre
salariai, ctre stat i ctre proprietarii patrimoniului sub form de salarii, taxe i
impozite i, respectiv, excedent sau profit.
Caracteristica de autonomie decizional relev faptul c autoritatea,
competena i rspunderea n privina modalitilor de administrare a instituiilor i
firmelor aparine componentei manageriale interne a sistemului fr ingerine ale
altor componente manageriale dinafara acestora.
Rspunderile instituiei/firmei au un caracter preponderent social, politic,
juridic i economic. Asumarea i respectarea acestor responsabiliti se rsfrng
asupra nivelului general de cultur i civilizaie ctre care aspir toat lumea.
Rspunderea privind protecia resurselor umane vizeaz aciuni de
antrenare a unui numr tot mai mare de oameni n activiti profesionale salarizate
astfel nct s existe un echilibru permanent ntre creterea productivitii muncii i
rentabilitatea instituiei/firmei, pe de o parte, i nevoile permanente ale salariailor,
de cealalt parte. Salariaii pot fi mult mai productivi, fr a fi concediai i trimii
n omaj, dac sunt antrenai nu numai la realizarea obiectivelor ci i la stabilirea
lor.
Rspunderea privind protecia mediului natural trebuie neleas ca o
obligaie reglementat prin lege dar i ca o ndatorire social planetar. Este unanim
recunoscut necesitatea sntii ecologice fapt ce oblig instituia/firma s
acioneze corespunztor competenelor sale pentru asigurarea i protejarea mediului
natural aer, ap, sol.
Rspunderea privind protecia monedei presupune contientizarea i
nsuirea obligaiilor salariailor instituiei/firmei de prevenire i combatere a
inflaiei prin aciuni de reducere a cheltuielilor i de reglare a produciei n
concordan cu cererea i oferta de pe pia. Este o rspundere cu caracter
economic de care beneficiaz toi consumatorii oriunde n lume.
Rspunderea privind protecia beneficiarilor produselor se poate nelege
ca o responsabilitate a instituiei/firmei pe termen nelimitat. Aceast
responsabilitate este de natur juridic, fiind reglementat prin lege, dar i social,
fiind cerut de satisfacerea nevoilor beneficiarilor produselor realizate. Literatura
de specialitate relev de foarte multe ori dreptul beneficiarilor la securitate, la
informaie, la alegere i de a se face ascultai.
Rspunderea privind protecia resurselor materiale i energetice deriv din
constatarea practic a oricrui specialist n legtur cu volumul din ce n ce mai
limitat al acestor resurse n condiiile creterii concurenei pentru atragerea lor de
un numr tot mai mare de competitori pe pia. Tot mai multe state ale lumii au
adoptat conceptul universal al dezvoltrii durabile care presupune utilizarea
resurselor materiale i energetice pentru satisfacerea nevoilor generaiilor actuale
fr a pune n pericol pe cele ale generaiilor viitoare. Iat doar dou argumente
care justific obiectivitatea acestei mari responsabiliti pentru oricare instituie sau
firm.
Particulariti care difereniaz instituiile de firme : modul de nfiinare i
de dizolvare, sursele de regenerare i de dezvoltare, tranzaciile comerciale privind
activele patrimoniale fixe, drepturile succesorale asupra patrimoniului.
Instituiile autoritilor statului se nfiineaz cu fonduri publice, prin legi de
organizare i funcionare. Instituiile neguvernamentale se nfiineaz cu fonduri
provenind din donaii ale persoanelor fizice i juridice sau prin fonduri publice de
stat, prin hotrri judectoreti, la cerea grupurilor de iniiativ ale persoanelor
fondatore. Dizolvarea instituiilor se realizeaz sub controlul statului, prin legi sau
sentine judectoreti, patrimoniul fiind preluat de comunitile publice. Instituiile
nu pot nstrina activele imobiliare prin vnzare i nu pot transmite drepturi
succesorale asupra acestora ctre fondatori sau urmaii acestora, ca persoane
particulare. Regenerarea i dezvoltarea patrimoniului instituiilor se realizeaz din
fonduri publice, din donaii, cotizaii i contribuii, sau din excedentul bugetar
propriu realizat n ciclurile anuale de funcionare.
Firmele se nfiineaz i se dizolv prin hotrri judectoreti ca urmare a
voinei grupurilor de persoane fizice i/sau juridice care au drepturi de proprietate
subscrise onorate, nscrise n registrul acionarilor. Patrimoniul se constituie cu
fonduri private ale persoanelor particulare interesate sau fonduri din domeniul
privat al statului. Firmele pot s nstrineze prin vnzare active imobiliare din
propriul patrimoniu iar proprietarii au dreptul de a transmite prin succesiune
drepturile lor de proprietate ctre urmai. Regenerarea patrimoniului se realizeaz,
de regul, prin credite bancare, profit sau prin subscripii de capital ale
proprietarilor.

a b c 1. Mediul este conceptul utilizat n management definit astfel: (a)

ansamblul de fenomene, legi, reglementri i entiti care au influene obiective i
subiective asupra existenei i evoluiei istorice a instituiilor i firmelor; (b) totalitatea
factorilor naturali care au influene asupra evoluiei istorice a instituiilor i firmelor; (c)
ansamblul de fenomene obiective care au influene asupra evoluiei istorice a instituiilor
i firmelor.
a b c 2. Componentele sistemului instituiilor i firmelor sunt: (a) organizaia i
patrimoniul; (b) resursele, produsele i elementele de structur intern aflate n conexiune
permanent patrimoniul, organizaia i managementul; (c) resursele i produsele.
a b c 3. Organizaia este activat n procesele de munc prin intermediul a cinci
funcii : (a) previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit;
(b) comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie, financiar-contabil i de personal ;
(c) previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie i de personal.
a b c 4. Patrimoniul este activat n procesele de prelucrare prin intermediul a cinci
funciuni : (a) previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit;
(b) comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie, financiar-contabil i de personal ;
(c) previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie i de personal.
a b c 5. Rememornd simbolurile atribuite funciunilor care activeaz patrimoniul,
alegei varianta logic de succesiune i interaciune a acestora n cadrul proceselor
sistemului instituiei/firmei: (a) CD Pd ( FC, Ps) Co;
(b) Co CD (FC, Ps, Pd) Co: (c) Co Pd FC CD Ps .
a b c 6. Rememornd simbolurile atribuite funciilor prin care se activeaz organizaia,
alegei varianta logic de succesiune i interaciune a acestora n cadrul proceselor
sistemului instituiei/firmei: (a) P (A ,O) C CA ;
(b) P CA (O,C) A; (c) (P,O) A (C, CA).
a b c 7. Decizia managerial este rezultatul identificrii i alegerii, de ctre un
conductor sau un grup de conducere din componenta managerial, a relaiei optime ntre:
(a)funciile i funciunile sistemului instituiei/firmei, pentru atingerea obiectivelor ntr-
un context dat, prin intermediul salariailor.
(b) manageri; (c) factorii de mediu.
a b 8. ntre management i celelalte dou componente ale sistemului instituiei sau firmei
sunt relaii instituite prin: (a) contractul de management; (b) contractul colectiv de munc;
(c) contractul de management i contractul colectiv de munc.
a b 9. Identificai setul caracteristicilor comune instituiilor i firmelor:
(a) protecia resurselor umane, mediului natural, monedei naionale, beneficiarilor de
produse i resurselor materiale i energetice; (b) sisteme organizatorice, economico
sociale, uniti de repartiie i de autonomie decizional.
a b 10. Identificai setul de responsabiliti comune instituiilor i firmelor:
produse i resurselor materiale i energetice; (b) sisteme organizatorice, economico
sociale, uniti de repartiie i de autonomie decizional.
a b 11. Identificai particularitile care difereniaz instituiile de firme:
produse i resurselor materiale i energetice; (b) modul de nfiinare i de dizolvare,
sursele de regenerare i de dezvoltare, tranzaciile comerciale privind activele
patrimoniale fixe, drepturile succesorale asupra patrimoniului.
3. CULTURA INSTITUIEI I FIRMEI
3.1. Conceptul de cultur al instituiei i firmei
Debutul preocuprilor privind studiile tiinifice asupra culturii i eticii n

instituii/firme a avut loc n ultimii ani ai deceniului 1950-1960. Interesul pentru
aceste studii a fost sugerat de necesitatea explicrii marii diversiti de imagini pe
care o au instituiile/firmele n decursul istoriei lor. Aceeai instituie/firm este
perceput n mediul su, n mod diferit la perioade de timp diferite, nregistrnd
succese sau eecuri determinate de fenomenele propriei culturi.
Comparnd ntre ele instituii sau firme care au acelai obiect de activitate se
poate constata cu uurin c rezultatele sau performanele lor difer foarte mult de
la una la alta. Aceast difereniere are la baz edificiul cultural specific fiecrei
entiti sistemice pe care am definit-o la capitolul 2 cu denumirea de instituie sau
firm. Studiul culturii la nivel de firm sau instituie relev existena unor
paradigme care ar trebui s ofere tuturor prilor implicate motive de reflexie
privind cile care au fost descoperite i urmate n instituiile i firmele de mare
succes, scutind astfel consumul inutil de resurse pentru a redescoperi roata.
Literatura de specialitate a ultimelor decenii n domeniul managementului
acord o mare atenie temelor privind cultura organizaional. De cele mai multe
ori cultura managerial este definit ca fiind o parte component a culturii
organizaionale. Unii autori afirm chiar c aceste dou culturi se confund ntre
ele [14], [28].
Cultura este o caracteristic fundamental a oricrei instituii/firme care
trebuie luat n calcul atunci cnd se determin capacitatea de rezisten
competiional i de adaptare continu, pe termen lung, n mediul concurenial.
Evaluarea culturii instituiei/firmei poate fi realizat aadar prin uniti de msur
temporale i n acest sens considerm c este util conceptul de mem, definit de R.
Dawkins, ca fiind un replicator, o unitate de timp specific procesului de
transmitere de la un creier la altul, n fondul cultural, a informaiei culturale [16].
Mema poate fi o idee bun, o melodie devenit lagr, o glum sau un
proverb cunoscute de foarte mult lume, o nou tehnologie i o tehnic folosit ntr-
un domeniu economic, o mod vestimentar, un nou produs sau serviciu, o poezie
i am putea aduga multe alte exemple. Memele se transmit de la un om la altul, au
o longevitate de invidiat i au efecte majore n progresul societii (ex.: Legile lui
Arhimede, limba literar, poeziile etc.). Majoritatea memelor sunt practic
nemuritoare. Memele trebuie s aib fecunditate. Fecunditatea este chiar mai
important dect longevitatea. Pentru a fi rspndit, o mem trebuie s circule larg
n cadrul sistemului instituiei/firmei i al mediului n care aceasta este cunoscut.
Lund mema ca unitate de via, putem afirma c , un om are o via cu att
mai lung cu ct n tineree a asimilat mai multe meme i cu ct din floarea vrstei
i pn la senectute a creat i el ct mai multe meme n domeniul profesiunii sale
sau n orice alt domeniu. Omul nu trebuie s triasc degeaba, s fac umbr
pmntului. O via vegetativ poate s fie orict de lung, ns nu are valoare
uman. Existena trebuie msurat n meme. Ne putem dilata timpul vieii prin
memele pe care le generm [16].
Dat fiind faptul c instituia/firma poate fi privit ca un sistem deschis,
regenerativ, configurat pe trei nivele - unul material sau patrimonial, altul social
sau organizaional i al treilea managerial, aa cum s-a precizat n capitolul 2,
propunem o nou abordare cu privire la conceptul de cultur n domeniul
managementului. Astfel, se poate considera c n orice instituie/firm cultura
vizeaz nivelele de configurare amintite: nivelul organizaional, referitor la aspecte
de ordin spiritual, generate de masa angajailor cu funcii de execuie care formeaz
organizaia; nivelul patrimonial, vizibil i tangibil, referitor la averea
instituiei/firmei; nivelul managerial, viznd aspecte de ordin spiritual, nevizibile,
referitoare la echipa de conducere a instituiei/firmei. Prin urmare, n orice
instituie/firm exist o cultur care are trei componente (fig.3.1.): componenta
organizaional; componenta patrimonial; componenta managerial.
Produse
Resurse
Organizaia
Cultura organizaional Managementul
Patrimoniul Cultura managerial

Cultura patrimonial
Fig. 3.1 Configurarea sistemic a culturii de instituie/firm

Aceste componente nu exist independent, separat, i nu pot fi strict
delimitate. Ele se interptrund la nivelul ntregului sistem al instituiei/firmei i se
intercondiioneaz permanent, n decursul existenei istorice, n strns corelaie cu
factorii mediului.
Cultura instituiilor i firmelor cuprinde totalitatea elementelor de natur
uman i patrimonial, adoptate sau realizate de salariai n decursul timpului i
care le influeneaz, direct sau indirect, performanele profesionale.
Concluzionnd asupra celor prezentate, susinem c n abordarea
conceptului de cultur, prin prisma configurrii sistemice a firmei, trebuie
evideniat existena celor trei componente culturale care se manifest simultan i
se influeneaz reciproc pe tot parcursul istoric al existenei oricrei instituii/firme:
componenta patrimonial, cea organizaional i cea managerial. Sugerm a fi
adoptat mema ca unitate de msur a rezistenei in timp a modelelor culturale de
instituie/firm.
3.2. Cultura organizaional
Cultura organizaional reprezint o parte nsemnat a cercetrilor moderne

din domeniul managementului resurselor umane. Numeroase personaliti
tiinifice ale colii moderne de management au definit cultura organizaional. n
acest sens sunt cunoscute preocuprile americanilor T. Peters i R. Waterman,
olandezul G. Hofstede i alii.
Oamenii ajuni ntr-o organizaie, cu propriile idei despre ei, despre alii,
despre bunstare i fericire, despre efi i subordonai, i propag convingerile dar
asimileaz n acelai timp obiceiurile, regulile i restriciile existente n cadrul
acesteia. Din aceste combinaii se nate cultura fiecrei organizaii.
Cultura organizaional se prezint mai mult ca o configuraie cu puternice
elemente procesuale, dect ca o structur, n sensul clasic al acestui cuvnt. Este o
combinaie de elemente materiale i umane, contiente sau subcontiente, raionale
i iraionale, de grup i individuale, care au un impact major asupra funcionrii i
performanelor sistemului instituiei/firmei.
Cultura organizaional este configurat pe dou nivele care se disting prin
gradul de percepie i flexibilitatea fa de schimbri. La primul nivel este partea
vizibil a culturii organizaionale i se refer la membrii organizaiei. La al doilea
nivel este partea invizibil a culturii organizaionale i se refer la credinele,
valorile, normele i concepiile de baz promovate de liderii formali i informali
ai organizaiei i prin care se ntrevd perspectivele instituiei/firmei i ale fiecrui
om n parte.
3.2.1 Membrii organizaiei
Membrii organizaiei provoac primul impact asupra mediului. Persoanele

aparinnd unei organizaii sunt recunoscute uor i formeaz impresii publice
unanime despre instituie/firm.
Oamenii reprezint cele mai importante componente ale culturii
organizaionale, n partea vizibil a acesteia. Ei sunt creatorii, sunt operatorii
procesului spontan de creaie cultural prin comportamente n cadrul ritualurilor i
ceremoniilor precum i prin limbaje, prin idei i aciuni. Ei sunt actori ai scenei
cotidiene i uneori, eroi ai miturilor organizaiei. Toate acestea sunt definite ca
produse artificiale de comportament i, respectiv, produse artificiale verbale ale
culturii organizaionale [7].
Produsele artificiale de comportament dau substan manifestrilor i
evenimentelor organizate de grupuri att n interiorul ct i n afara firmei. Ele se
bazeaz pe obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei. Manifestrile
i evenimentele organizate sunt cunoscute sub denumirea de ritualuri, ceremonii
i tabu-uri.
Ritualurile sunt aciuni programate, cu coninut artistic, prin care oamenii
consolideaz expresii ale culturii fcnd apel la simbolurile i oamenii organizaiei
precum i la produsele artificiale verbale.
Ceremoniile sunt ansambluri de reguli protocolare, folosite la adunri
solemne sau festiviti, cu ocazia srbtoririi unor evenimente dedicate oamenilor
instituiei/firmei. De cele mai multe ori ritualurile i ceremoniile sunt programate s
se desfoare mpreun.
Ritualurile i ceremoniile vizeaz integrarea, diferenierea sau marcarea
frontierelor grupurilor de oameni. Aciunile integratoare au loc la ocazii
deosebite: srbtorile aniversare ale instituiei/firmei, srbtorile grupurilor
profesionale (constructori, chimiti, textiliti etc.). Aceste manifestri ofer
oamenilor posibilitatea destinderii ntr-un cadru plcut i cultiv sentimentele de
apartenen la o mare familie socio-profesional. Diferenierea reflect poziiile de
statut social n cadrul firmei sugerate prin organizarea unor festiviti la care sunt
invitai s participe anumii membri ai grupului, care ocup posturi importante n
structura ierarhic sau care au merite deosebite la realizarea obiectivelor grupului.
Marcarea frontierelor grupului se manifest prin aciuni culturale care au drept
scop consolidarea sentimentelor de apartenen la grup prin promovarea unor valori
culturale sugerate de managerii de vrf. Prin aceste aciuni organizaia transmite
mesaje de retragere a puterii acordate anumitor oameni, sunt umilii cei care au
nelat ateptrile considerate legitime n cadrul firmei, se exprim dezacordul n
legtur cu anumite atitudini i comportamente.
Tabu-urile au sens figurativ i se refer la persoane sau lucruri despre care
nu se discut din motive de team sau pudoare. Tabu-urile pot fi determinate de
evenimente malefice provenite din interiorul sau din exteriorul firmei i care au un
impact tragic asupra consumatorilor dar i asupra integritii grupului
organizaional. n literatura de specialitate sunt citate numeroase exemple. Astfel,
produsul Tylenol fabricat de J & J, infestat n mod intenionat de un individ
aparinnd grupului (din interior), a provocat moartea mai multor persoane i un
prejudiciu de peste 250 milioane de dolari firmei productoare. Firma P & G a
fost nevoit s retrag de pe pia un produs destinat igienei, datorit zvonurilor
lansate de persoane ru intenionate (din exterior), potrivit crora produsul ar fi
provocat afeciuni grave [7].
Produsele artificiale verbale sunt manifestri ale oamenilor, n calitatea lor
de reprezentani ai culturii organizaionale, i se percep prin limbaje, mituri i
povestiri.
Limbajele sunt modaliti specifice de exprimare a sentimentelor i
gndurilor oamenilor care utilizeaz cuvinte i expresii pentru a se referi la ei, la
alii, la evenimente sau la grupul organizaional n ansamblul su. n orice firm,
dup un anumit numr de ani, apare i se dezvolt un folclor care se refer la
modelele umane demne de urmat sau la persoanele denigrate, izolate i neacceptate
de grup.
Miturile i povestirile n cultura organizaional, romaneaz i transmit, de
la o generaie la alta, fapte, ntmplri i situaii legendare. Ele exprim valori
eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile eroilor i ofer exemple demne de
urmat n situaii similare sau ambigue.
Cercetrile din acest domeniu relev trei teme principale ale miturilor i
povestirilor [7]: tema egalitii i inegalitii dintre membrii organizaiei; tema
securitii i insecuritii salariailor; tema confruntrii salariailor cu o
situaie dificil. Aceste teme sunt abordate n cadrul ritualurilor firmei i
evideniaz, n mod frecvent, tensiunea ntre valori opuse, prezentnd ambele laturi
ale situaiei conflictuale. Rezolvarea relatat constituie o modalitate de a fortifica
organizaia, dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.
Produsele artificiale verbale opereaz prin actori i eroi. Actorii sunt
personajele care au populat sau populeaz instituia/firma la un moment dat. Cu
roluri mai mult sau mai puin importante, ori fcnd parte numai din figuraie,
actorii organizaiei sunt n general destinai uitrii. Eroii sunt indivizi care, n
virtutea personalitii, prin actele i atitudinea lor, intr n memoria colectiv,
oferind organizaiei o anumit identitate. Eroii sunt personaje centrale ale miturilor
i povestirilor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de
apartenen la grup i la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat. n
mod obinuit apar ca eroi fondatorii unor firme renumite sau persoanele care au
adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, care impun schimbri
majore. Astfel de situaii scot n eviden manageri care promoveaz spiritul liber,
oameni de excepie care fac dovada unor competene sau aptitudini ieite din
comun.
3.2.2 Credine, valori, norme i concepii de baz
n configuraia culturii organizaionale partea invizibil o constituie

credinele, valorile i normele colective, care de cele mai multe ori nu sunt
explicite. Prin acestea, managerii i modeleaz concepiile de baz asupra
mediului firmei, pot s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece, iar membrii
grupului pot s acioneze adecvat n anumite momente i situaii de perspectiv.
Credinele exprim convingeri, adevruri, certitudini enunate prin formulri
generale despre mediul n care exist i funcioneaz instituia/firma. Astfel,
formularea grupul este mai puternic dect individul izolat i ofer anse mai mari
de reuit n situaii dificile este o credin.
Valorile sunt nsuiri ale unor idei, fapte i fenomene de a corespunde
necesitilor sociale i idealurilor generate de acestea. Valorile se relev n
preferinele i atitudinile colective, impuse i acceptate n grupul organizaional.
Ele pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale, promovate de cultura
naional (exemplu atitudinea fa de munc, onoare, cinste etc.), fie din
experiena membrilor grupului i, mai ales, a managerilor lui. n mod obinuit,
valorile provoac o anumit ncrctur emoional i ajut la aprecierea diferitelor
situaii att n interiorul firmei ct i nafara acesteia.
Valorile sunt sugerate i/sau promovate de elita cultural (intelectualitatea i
persoanele care dein puterea). Ele sunt percepute att n interiorul ct i nafara
firmei ca idealuri, standarde sau pcate ale organizaiei.
n urma unui studiu efectuat asupra firmelor romaneti, privind valorile
culturii organizaionale, au fost selectate primele zece preferine i atitudini, n
ordine descresctoare a importanei: seriozitatea, disciplina, ndeplinirea
responsabilitilor, performana, creativitatea, participarea, auto-realizarea,
autonomia, democraia i egalitatea [28].
Normele sunt reguli i dispoziii fixate prin legi, instruciuni sau prin practica
curent, care se refer la comportamentul specific al membrilor grupului. Normele
deriv n cea mai mare msur din credine i valori. Astfel, credina general c
organizaia este obligat s-i protejeze angajaii oferindu-le locuri de munc i
salarii, credin care se manifest mai ales n instituiile de stat i n companiile
naionale, poate genera ca valoare, securitatea nainte de toate, iar ca norm
practic, excluderea oricrui individ care ar da dovad de exces de zel. Aa cum
nu exist doar oameni dotai exclusiv cu caliti pozitive, nu exist nici firme n
care credinele i valorile s se materializeze n norme pozitive.
Normele pot genera credine i valori uneori total opuse. Astfel, firmele care
i propun prin norme s cultive promovarea i acceptarea noului, susin ca valori
creativitatea i inovarea. Aceste norme vor acorda autonomie i posibiliti de
comunicare rapid, neoficial, persoanelor implicate. Va fi tolerat, n anumite
proporii, eecul iar succesele vor fi susinute prin simboluri corespunztoare:
diplome, medalii, salarii de merit, mediatizare etc. Firmele conservatoare sunt
reticente la nou i ncurajeaz drept valori obediena, meninerea tradiiilor,
disciplina strict. Normele prin care se statueaz aceste valori i credinele
corespunztoare vor impune centralizarea deciziei, comunicarea oficial,
respectarea ierarhiilor, respingerea propunerilor i sugestiilor de la subordonai.
De obicei, normele promoveaz sau sunt promovate de credine i valori
pozitive. Atitudinea fa de firm i profesie poate fi generat de normele care
susin valori pozitive. Mndria profesional i ataamentul fa de firm vor fi
exprimate sub forma: problemele firmei sunt problemele noastre. Acolo unde
sunt preferate valori pozitive puternice, nelese i acceptate de salariai prin norme
corespunztoare, performanele sunt superioare i mult mai uor de realizat. Dac
exist ambiguiti i confuzii n stabilirea sistemului de norme, lips de fermitate n
aplicarea lor, rezultatele vor fi mediocre.
Concepiile de baz se constituie din ansamblul de preri i idei ale
persoanelor care dein puterea i autoritatea cu privire la grupul organizaional i
mediul direct acionari, salariai, parteneri de afaceri, concureni etc. Ele sunt
exprimate, i rareori puse la ndoial att timp ct puterea i autoritatea sunt
deinute de un anumit grup sau de o anumit persoan.
Concepiile de baz dau esena culturii organizaionale din care deriv
cultura managerial, tipul de manager i stilul de management. Ele prefigureaz
perspectivele organizaiei i individului.
Perspectivele reprezint o component important, nevzut, a culturii
organizaionale prin intermediul creia membrii grupului organizaional ntrevd
posibiliti care i vor ajuta s acioneze n viitor pentru a face fa anumitor situaii.
Perspectivele au n vedere att instituia/firma ct i oamenii.
Perspectivele firmei se refer la mediul acesteia i reflect posibilitile de
dezvoltare ale grupului organizaional n raport cu grupurile competitoare ntr-un
anumit orizont de timp. Ele sunt reflectate de strategiile instituiei/firmei i
obiectivele urmrite de grupul organizaional.
Perspectivele firmei pot fi percepute n mod diferit de oameni, astfel nct ele
pot s insufle sentimente de nesiguran i s-i fac s-i caute alt grup i alt loc de
munc. n asemenea situaii sunt necesare aciuni prompte de schimbare a culturii
organizaionale.
Perspectivele omului se refer la performanele profesionale, criteriile i
posibilitile de promovare n cadrul sistemului organizaional generat de
instituie/firm. Ele sunt ntrevzute concret n: performanele ateptate de la
fiecare n parte; criteriile i modalitile de selecie a personalului; metode de
perfecionare profesional.
Performanele ateptate de la fiecare n parte sunt elemente ale
strategiilor i politicilor de resurse umane din cadrul firmei. Acestea sunt
fundamentate prin credinele, valorile i normele culturii organizaionale. Astfel, n
unele firme performanele sunt determinate de dinamism, creativitate i inovare i
prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane autodidacte, predispuse
studiului i experimentelor prudente. n alte firme performanele sunt posibile prin
disciplin, rutin, respectarea strict a unor regulamente, proceduri i/sau
instruciuni i prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane cu spirit
econom, pasive dar capabile de mare efort.
Criteriile i performanele de selecie a personalului au un caracter formal
i cu aplicabilitate cvasi-general n mediul firmelor. Ele vizeaz caliti, aptitudini
i cunotine profesionale, credine i valori specifice culturii organizaionale,
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor, atribuiunilor i responsabilitilor la un
anumit loc de munc n cadrul firmei. n general, sunt avute n vedere:
diplomele, licenele i/sau titlurile profesionale precum i instituiile de
educaie absolvite n procesul de formare
recomandrile venite din partea unor persoane cu autoritate i credibilitate
din interiorul Instituiei/firmei, preferndu-se membri ai familiilor salariailor
existeni i care asigur astfel, pentru nou venii, nsuirea cu uurin a
aerului casei
vechimea n munc, experiena profesional, performanele realizate n
cariera anterioar
rezultatele dobndite la concursul de selecie etc.
Metodele de perfecionare profesional sunt specifice fiecrei
instituii/firme i reflect n mare msur concepiile de baz cu privire la angajai.
n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase particulariti n acest
domeniu. Astfel, n multe dintre marile companii americane de succes, salariaii
tineri sunt antrenai n seminarii interactive cu durata de 6-8 luni. n aceast
perioad, tinerii locuiesc n imobile ce aparin firmei cptnd n felul acesta
sentimentul siguranei i al apartenenei la grupul organizaional. La aceste
seminarii tinerii sunt ncadrai n echipe ad-hoc, lucreaz la proiecte comune, se
ntlnesc cu managerii de vrf, care i iniiaz asupra valorilor, normelor i
filozofiei instituiei/firmei. Aceste ntlniri clarific perspectivele firmei i ofer
exemple de eroi, anti-eroi i mituri.
3.3. Cultura patrimonial
Componenta cultural patrimonial este perceput direct prin activele

instituiei/firmei. n aceast component sunt incluse: amenajrile i construciile;
reelele infrastructurale de distribuie, transport i comunicaii; mobilierul,
aparatura, instalaiile i utilajele tehnologice; gama produselor industriale; licenele
i brevetele de invenie; toate proiectele, pliantele, prospectele i cataloagele de
prezentare a ofertei de produse i servicii etc. Lista aceasta poate fi continuat cu
multe alte exemple similare prin care pot fi evideniate aa numitele simboluri
culturale sau vehicule materiale profesionale ale culturii instituiei/firmei.
Simbolurile cunoscute sub denumirea de produse artificiale tangibile, sunt
componente cu relevan economic i tehnic, cu semnificaii profesionale, de
specialitate, i formeaz averea instituiei sau firmei.
Mesajele culturale transmise prin simboluri relev particularitile
activitilor profesionale. Astfel, un decor sobru, n care apar pardoseli mozaicate
sau placate cu gresie, tmplrie i mobilier metalic, vestimentaia format din
halate, arat orientarea spre producia industrial i serviciile de profil mecanic,
construcii, instalaii etc. Birourile spaioase, cu mobilier preios, cu draperii i
covoare, reflect orientarea instituiei sau firmei spre activiti de excelen, cu
accentul pus pe succes i prestigiu.
Imprimarea unui statut distinct ntre personalul de execuie i personalul de
conducere se reflect prin separarea cldirii administrative de construciile halelor
de producie. Birourile pentru directorul general i directorii executivi nu vor fi
plasate la etajele superioare ale unor cldiri fr ascensor.
Principiile privind modul de comunicare i stabilire a relaiilor sunt sugerate
prin amplasarea mobilierului. Astfel, o ncpere n care troneaz un birou masiv, n
faa cruia se aeaz n prelungire o mas dreptunghiular i scaune, creeaz o
barier psihic ntre manager i subalterni sau ali interlocutori. Este un semn
distinctiv al stilului autoritar de conducere. Dac biroul este plasat ctre una dintre
laturile camerei, managerul prefer stilul participativ, de munc colegial, n
echip.
Emblema sau sigla firmei reprezint adesea simboluri majore. Spre exemplu,
tigrul simbolul firmei Exxon, sugereaz puterea i mobilitatea oferite de
carburanii produi de ctre una dintre cele mai mari companii internaionale.
Panourile de publicitate i reclam comercial transmit mesaje cuprinztoare
cu privire la profilul de baz i produsele firmei, concepia organizaiei cu privire la
grija manifestat fa de clieni i fa de celelalte instituii complementare care
asigur creterea satisfaciilor consumatorilor, protecia ecologic, etc.
Concluzionnd, simbolurile culturale sun elementele eseniale ale culturii
patrimoniale i au rolul de a exprima anumite principii, concepii i a promova
anumite comportamente n interiorul instituiei/firmei. Ele contribuie la orientarea
gndirii i aciunii oamenilor, la formarea unor comportamente de grup, tipice
pentru un anumit domeniu patrimonial.
Cultura patrimonial este expresia creativitii tehnice i economice n
procesele de prelucrare din interiorul instituiei/firmei i este imprimat de calitatea
i performanele produselor realizate i oferite n competiia de pia. Aceast
component cultural este configurat pe baza proceselor de prelucrare a resurselor
care intr n sistemul instituiei/firmei n scopul transformrii lor n produse finite
pentru a fi apoi valorificate n condiii de eficien i eficacitate pe termen
nelimitat.
3.4 Componenta cultural managerial
Cercetrile de dup 1980 au relevat, ca o component important a culturii

instituionale sau de firm cultura managerial. Dei cultura managerial se
refer n mod direct la manageri, ea marcheaz profund i ireversibil cultura
organizaional [31].
Componenta cultural managerial se refer la credinele, sistemul de valori,
comportamentele i ateptrile membrilor echipei de conducere i se reflect n
stilurile de management practicate, marcnd n mod semnificativ performanele
firmei [31]. Aceast component are rolul de integrator cultural la nivelul ntregului
sistem al instituiei/firmei, genernd i dezvoltnd modele de comportament
organizaional. Cultura managerial este puternic marcat de personalitatea
conductorilor, ndeosebi a celor de la nivelele ierarhice superioare. n mare msur
cultura managerial poart amprenta managerului general al instituiei/firmei i de
aceea se afirm c aceast component cultural este de regul personalizat [31].
Cultura managerial este expresia creativitii managerilor firmei i vizeaz
asigurarea unui climat profesional, social cultural i economic favorabil
promovrii excelenei n toate procesele de munc i de prelucrare a resurselor spre
atingerea celor mai nalte nivele de civilizaie uman.
Sfera de cuprindere i problematica culturii manageriale se refer la:
procesele de management din domeniul de activitate al firmei; stilul de
management; etica n relaiile cu alte instituii sau firme; atitudinea fa de riscuri,
competiie, clieni, salariai, acionari i propria imagine a instituiei/firmei [26].
Cultura managerial vizeaz sistemul de valori, credine, aspiraii i
comportamente reflectate n procesul de management, n stilurile de management
practicate de personalul de conducere n cadrul instituiei/firmei precum i n
relaiile manageriale cu alte instituii sau firme.
Exist patru stadii n dezvoltarea culturii manageriale (fig.3.2) : cultura
managerial incipient, cultura managerial demagogic, cultura managerial
ignorant i cultura managerial performant.
n stadiul culturii manageriale incipiente, stilul de conducere este n conflict
cu dimensiunile culturii organizaionale, competenele manageriale lipsesc. Pentru
a ajunge la o cultur managerial performant, care s asigure ndeplinirea
obiectivelor strategice, acest fenomen cultural trece prin nc dou etape
intermediare: cultura managerial demagogic (orientat spre membrii firmei, dar
nu ofer rezultate performante deoarece managerii nu dispun de competenele
adecvat
Stilul managerial Cultur managerial performant
Cultur managerial ignorant
Cultur managerial demagogic
Cultur managerial incipient
neadecvat
reduse Competenele manageriale ridicate
Fig.3.2. Etapele culturii manageriale

(Sursa documentar - Petelean, A., Ce fel de cultur managerial ? Revista de Comer, nr.3
(51), anul V, martie, 2004.)
necesare) i cultura managerial ignorant (care este centrat pe competene

dovedite practic, ns, datorit stilului de management neadecvat, nu sunt luate n
calcul toate problemele umane din firm, ceea ce nu ajut la obinerea
performanelor.
3.5. Factorii influeni asupra culturii
Necesitatea explicrii diferenierilor existente ntre instituiile/firmele care au

profil i activiti asemntoare a determinat evidenierea factorilor care intervin
asupra componentelor culturii acestora. Aceti factori pot s aib originea n
interiorul sistemului factorii interni, sau n mediul ambiant factorii externi
sau de mediu, aciunile lor fiind interdependente, simultane sau succesive
3.5.1.Factorii interni
Modul de organizare, evoluia i personalitatea instituiei/firmei determin

cteva categorii de factori interni: fondatorii; tradiiile instituiei/firmei; mrimea
instituiei/firmei; metodele de selecie i ncadrare a personalului; perenitatea
normelor i concepiilor; tehnica i tehnologiile utilizate; faza ciclului de via al
instituiei/firmei; sistemul de management al firmei [7].
Fondatorii pot fi reprezentai de o autoritate de stat, de o persoan sau de un
grup de persoane i/sau firme. Alturi de fondatori, pe parcursul funcionrii
instituiei/firmei, pot aprea i alte autoriti sau persoane, cu contribuii majore la
dezvoltarea climatului cultural al acesteia.
nsuirile culturale majore ale multor companii internaionale de succes au
fost conturate de fondatorii lor. Astfel, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt
Disney la Walt Disney Productions, Thomas Watson jr. la IBM, George
Eastman la Eastman Kodak, Bill Gates la Microsoft etc. i-au pus puternic
amprenta personalitii asupra ntreprinderilor create i conduse de ei un anumit
timp. Cnd proprietatea s-a dispersat ntre un numr mai mare de acionari,
influena fondatorului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena
managerilor care au preluat puterea de la proprietarul iniial.
Tradiiile instituiei/firmei reprezint ansamblul de concepii, de norme i
obiceiuri care se statornicesc istoricete n cadrul sistemului i care se transmit prin
viu grai, de la o generaie la alta, constituind pentru instituie/firm o trstur
caracteristic. Spre exemplu, n firmele private, unipersonale i familiale, nu sunt
promovai manageri din exteriorul familiei. Normele i concepiile n acest caz au
un caracter paternalist.
Salariaii instituiilor/firmelor sunt ntotdeauna contieni de trecutul
grupului organizaional fapt ce conduce la consolidarea culturii organizaiei. n
general, normele i concepiile stabilite la un moment dat n mod deliberat sunt
consolidate nu numai prin obiceiuri i experien ci i prin tendina oamenilor de a
se opune la schimbrii.
Mrimea instituiei/firmei constituie un factor de influen att prin volumul
activitilor ct i prin rspndirea unitilor proprii pe o arie mai mare sau mai
mic din punct de vedere geografic. n cazul instituiilor/firmelor relativ mici,
avnd activitile organizate ntr-un singur loc, cultura are un caracter omogen i
stabil cu o puternic nrdcinare n tradiii i cu o mare stabilitate.
Instituiile/firmele mari, cu filiale rspndite n mai multe localiti sau chiar n mai
multe ri, genereaz concomitent mai multe tipuri de cultur care exist n cadrul
unei culturi dominante.
Metodele de recrutare i selecie sunt percepute de oameni ca o categorie de
factori interni, cu ocazia schimbrii locului de munc i trecerii de la o
instituie/firm la alta sau cu ocazia unor evenimente care provoac schimbri
radicale n structura instituiei/firmei divizri, fuziuni, restrngeri de activitate. n
asemenea mprejurri se simte ocul schimbrii culturii firmei sau instituiei i
nevoia acordrii sistemului propriu de credine, valori i concepii, format ntr-o
alt form, cu noile valori impuse cu ocazia suportrii procedurilor de selecie i
ncadrare la noul loc de munc.
Perenitatea normelor i concepiilor reprezint un factor intern de meninere
i consolidare a culturii de instituie/firm la care contribuie n mod hotrtor
managementul de vrf al sistemului. Astfel, spre exemplu n cazul companiei
IBM a fost stabilit un set de concepii care se menine nc de la nfiinarea
acesteia:
firma nseamn garania utilizrii produselor sale cu succes de ctre clieni
firma respect individul i personalitatea lui
fiecare persoan trebuie s-i ndeplineasc sarcinile, tinznd mereu spre
perfeciune i excelen.
Aceste concepii au fost meninute nc de la nfiinarea firmei, genernd
valori prin care se recunoate i se recompenseaz eforturile de creativitate i
inovare precum i aderena la idealurile organizaiei i managementului.
Tehnica i tehnologiile utilizate de instituie/firm se manifest prin
nlocuirea din ce n ce mai mult a muncii omului prin robotizarea, informatizarea i
automatizarea proceselor tehnologice i de comunicare, cu efecte asupra creterii
productivitii muncii, a reducerii densitii oamenilor n spaiile de producie i cu
influen direct asupra coninutului i dinamicii culturii instituionale sau de firm.
De cele mai multe ori acest factor provoac perspective individuale nesigure i
favorizeaz stresul organizaional.
Faza ciclului de via al instituiei/firmei constituie un factor intern deosebit
de important dei este mai puin luat n considerare. Fiecare instituie/firm, la fel
ca fiecare om, are o anumit evoluie. Fazele ciclului de via, acceptate de marea
majoritate a specialitilor din acest domeniu, sunt urmtoarele: naterea sau
nfiinarea; tinereea sau creterea rapid; maturitatea sau valorificarea investiiilor;
btrneea sau declinul sistemului. Firete, n fiecare faz cultura organizaional
prezint anumite caracteristici. Managerii sunt aceia care, prin setul de ndatoriri
fundamentale, asigur prelungirea fazei de maturitate, genernd mereu o nou
tineree sistemului.
Soliditatea i puterea sistemului instituiei/firmei intervine prin eficiena i
eficacitatea procesului managerial. Este o credin faptul c sistemul bine nchegat
realizeaz o puternic motivaie a oamenilor i conduce la formarea unei culturi
instituionale i de firm cu adnci rezonane n mediu.
3.5.2.Factorii de mediu
Mediul, prin componentele sale naionale i globale, influeneaz direct sau

indirect componentele culturii instituionale sau de firm. Aciunea mediului se
manifest prin cteva categorii de factori externi dintre care cea mai vizibil
influen o au urmtorii: cultura naional; sistemul juridico-instituional; sistemul
economic.
Cultura naional determin n mod direct i obiectiv sistemul de valori,
credine i concepii care formeaz cultura instituiei/firmei. Dei, pe fondul
globalizrii activitilor economice, apar tot mai multe instituii i companii
internaionale, cultura fiecrei filiale este determinat n mare msur de cultura
naional a statului unde funcioneaz dar i de cultura statului de origine.
Cercettorul olandez G. Hofstede a remarcat specificul culturilor difereniate
prin atitudini contrare: individualism-colectivism; acceptarea-refuzul incertitudinii;
distana mare-mic a grupurilor fa de putere; masculin-feminin n profesie. Prin
intermediul factorilor demografici i socioculturali sunt acceptate sau respinse
credine, valori, norme, simboluri i perspective ale culturii organizaionale.
Sistemul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor i a celorlalte
norme cu caracter legislativ ale autoritilor statului unde exist i funcioneaz
instituia/firma sau filialele sale. Prin intermediul lor sunt stabilite regulile
nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii instituiilor i firmelor.
Dac sistemul juridico-instituional este coerent i stabil, ncurajeaz
dezvoltarea activitilor i toate procesele din cadrul instituiei/firmei, inclusiv cele
care vizeaz cultura instituional i de firm, vor nregistra evoluii pozitive, pe
msura ateptrilor i speranelor comunitilor locale.
Pentru instituiile i firmele naionale, modul de interpretare i respectare a
legilor poate genera valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine, aprarea i
garantarea proprietii etc.
Instituiile i companiile internaionale dezvolt de regul o politic unic de
conducere a filialelor, indiferent de spaiul geografic. Aplicarea acestei politici se
adapteaz la legislaia local, ceea ce influeneaz vizibil cultura instituional i de
firm a filialelor. Astfel, reglementrile privind salariile, drepturile de concediu,
durata zilei i a sptmnii de lucru, protecia social pot dezvolta perspective i
valori diferite n filialele din Romnia fa de cele din SUA, Anglia, Frana etc. ale
unei instituii sau companii internaionale cu sediul central n Germania.
Sistemul economic este n strns interdependen cu sistemul juridico-
instituional i se manifest n concordan cu performanele economice ale rii
unde se afl amplasat instituia/firma. Cnd economia naional nregistreaz un
proces de cretere, instituiile/firmele cunosc o dezvoltare pe aceeai msur dac
cultura organizaional i managerial se afl ntr-o deplin maturitate i stabilitate.
Atunci cnd politicile fiscale i bancare sunt descurajante, perspectivele individuale
i de grup se anticipeaz cu mari dificulti i n consecin apar modificri de
comportament, de credine i valori n cadrul culturii instituionale i de firm.
3.6. Modele convenionale de cultur instituional i de firm
Ordonarea marii diversiti culturale este determinat de multitudinea

instituiilor/firmelor i a criteriilor promovate de diveri cercettori i autori. n cele
ce urmeaz se vor prezenta modele convenionale ale culturii organizaionale
ordonate dup trei criterii: gradul de susinere i rspndire; structura;
performanele firmei [7].
3.6.1 Modele dependente de gradul de susinere i rspndire
Culturile forte i culturile slabe sunt cele dou categorii de modele

identificate dup gradul de susinere i rspndire.
Cultura forte este specific instituiilor/firmelor mici i mijlocii i se
caracterizeaz printr-o puternic implantare n contiina i comportamentul
oamenilor a credinelor, valorilor i perspectivelor grupului. Acest model cultural
este susinut n mod deosebit prin ritualuri, ceremonii i mituri.
Practica demonstreaz c n cadrul instituiilor/firmelor mari, cu profil
complex, acest model cultural nu poate fi cultivat dect cu eforturi mari.
Dei beneficiaz de o serie de avantaje facilitatea coordonrii, diminuarea
unor blocaje n comunicare, prevenirea i diminuarea strilor conflictuale, aceste
culturi au i o serie de puncte slabe. Astfel, consensul i stabilitatea pot conduce la
imobilism i conservatorism, la reticen fa de schimbri i nnoire.
Cultura slab se caracterizeaz prin neomogenitate; valorile, credinele i
normele sunt ambigue. Apar n mod frecvent contradicii i conflicte greu de
aplanat. Perspectivele individuale i de grup sunt neclare, personalul fiind
debusolat i nemotivat. Eroii i miturile sunt desconsiderate. n general, starea de
insatisfacie a oamenilor i climatul ncordat determin o eficien sczut a
3.6.2 Modele culturale dependente de structur
Structura culturii instituiei/firmei relev patru modele culturale: cultura tip

pnz de pianjen; cultura tip templu; cultura tip reea i cultura tip roi.
Cultura tip pnz de pianjen se ntlnete mai puin n instituii/firme
i predomin n grupurile organizaionale de mici dimensiuni de tip sindicate i
partide politice. Acest model cultural este structurat n jurul unui centru de
autoritate de la care se rspndesc radial, de la centru spre exterior, linii de
influen i de for.
Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor i animator cultural.
Controlul este exercitat de persoane bine alese i instruite. Funcionarea grupului
depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest gen de model cultural atrage oameni
nclinai spre putere i neinteresai de securitate. El se poate adapta rapid la
condiiile de mediu. Valorile se concentreaz asupra performanelor individuale,
egocentrismului i rezistenei fizice i psihice. Exist o mare toleran n privina
mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor. Concepia de baz a acestui
model se fundamenteaz pe celebrul dicton scopul scuz mijloacele.
Atmosfera n aceste grupuri este aspr i dur, predominat de ritualuri de
umilire, de difereniere i de delimitare a frontierelor grupului. Reuitele sunt
nsoite de un grup redus de satisfacii. Fluctuaiile de personal sunt predominante
din cauza climatului dur, de competiie. Este un model cultural extrem de neplcut
dar foarte eficient n realizarea obiectivelor.
Cultura de tip templu este specific instituiilor/firmelor mari, cu
pronunate mecanisme birocratice i de rutin. n cadrul acestui model apar i se
dezvolt subculturi specializate pe departamente: producie, financiar,
aprovizionare, vnzri, personal etc. Aceste departamente formeaz i coloanele pe
care se sprijin templul.
Valorile i normele eman de la acoperiul templului; sunt clare, exprimate
n scris, cu tendin evident formal i rigid. Exceleaz procedurile,
instruciunile, regulamentele de ordine interioar i regulamentele de funcionare.
Perspectivele individuale sunt relativ restrnse i sunt legate de ndeplinirea unui
rol specializat.
Promovarea este lent. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru
indivizii care accept greu competiia. Sunt mai puin ntlnite ritualurile de
integrare i mai frecvente cele de difereniere. Pentru persoanele cu spirit creativ i
novator este un model cultural nesatisfctor. Aceste persoane vor urmri fie
ocuparea unei poziii la acoperiul templului fie vor prsi grupul.
Cultura de tip reea este specific instituiilor/firmelor mari, cu structuri
complexe, n care mecanismele funcionale sunt ordonate dup criterii matriceale.
ncrcarea posturilor de lucru se realizeaz n funcie de potenialul intelectual al
salariailor. n cadrul acestui model cultural personalul dispune de autonomie n
privina alegerii modalitilor de ndeplinire a sarcinilor. Credinele i valorile sunt
edificate prin promovarea creativitii i inovrii, a lucrului n echip, realizarea cu
prioritate a obiectivelor comune i apoi a celor individuale.
Perspectivele individuale sunt determinate de rezultatele obinute.
Concepiile de baz relev ncrederea n om, n capacitatea intelectual creativ i
novatoare, cu un nalt nivel de responsabilitate.
Cultura de tip roi este ntlnit foarte rar n cadrul instituiilor/firmelor cu
profil specializat i predomin n firmele de consultan, n instituiile profesionale
barouri de avocai, asociaii de artiti plastici, firme de publicitate etc. n cadrul
acestui model cultural individul ocup rolul central. Structura sistemului este pus
n slujba intereselor individuale. Instituia/firma nu pare s dein suficient putere
pentru a impune oamenilor un obiectiv comun. ntr-o asemenea instituie/firm
individul poate oricnd prsi grupul dar acesta nu-l poate disponibiliza.
Concepiile de baz relev faptul c autoritatea profesional prevaleaz n raport cu
autoritatea ierarhic.
Valorile i credinele acestui model se ntemeiaz pe performan,
individualism, indiferen fa de instituie/firm. Membrii organizaiei fac ceea ce
tiu mai bine i sunt consultai n legtur cu problemele pentru care sunt experi.
Acest model cultural este rar ntlnit n stare pur. Exist numeroi indivizi,
n cadrul altor modele culturale care tind spre cultura de tip roi. Astfel, avocaii
medicii, cadrele universitare, consultanii, experii, arhitecii etc. au un redus
ataament fa de organizaia n care activeaz.
3.6.3 Modelele culturale dependente de performanele firmei
Potrivit criteriului de ordonare a modelelor culturale dup performanele

instituiei/firmei se deosebesc dou tipuri: culturi pozitive i culturi negative.
Culturile pozitive sunt caracterizate prin omogenitatea credinelor i
valorilor. Perspectivele relevate de acest model ofer membrilor grupului motivarea
pozitiv. Concepiile de baz sunt orientate spre atragerea subordonailor n
stabilirea obiectivelor i adoptarea deciziilor.
n mod obinuit, acest gen de cultur genereaz performane nalte dar pot
exista i efecte nedorite. Dac sunt ignorate aspectele reale ale mediului
instituiei/firmei, acest gen de cultur devine rigid, sufocant i inhibant.
Culturile pozitive se erodeaz n timp i pot provoca declinul
instituiei/firmei atunci cnd se trece de la o generaie la alta sau atunci cnd sunt
nlocuii managerii fr a se realiza o adecvare a valorilor, normelor i concepiilor
de baz corespunztor noilor realiti ale mediului.
Culturile negative se pot ntlni n mod obinuit n instituiile/firmele mari,
acolo unde nu este descurajat arogana, birocraia i centralismul excesiv. Sistemul
de valori este orientat spre soluionarea problemelor corporative i sunt ignorate
interesele comunitii locale, partenerilor i salariailor.
Elita cultural n acest caz promoveaz strategii inadecvate, fr a ine cont
de schimbrile care apar n mediul instituiei/firmei. Managerii promoveaz
conservatorismul i ignor orice sugestie din partea personalului de execuie sau a
colaboratorilor. Persoanele ale cror valori individuale converg spre altruism i
transparen nu sunt acceptate.

a b c 1. Cultura instituiilor i firmelor cuprinde: (a) totalitatea elementelor de

natur uman i patrimonial, adoptate i realizate de salariai n decursul timpului i care
le influeneaz, direct sau indirect, performanele profesionale.; (b) totalitatea lucrrilor
literare, muzicale i de art plastic promovate de salariai ; (c) totalitatea manifestrilor
cultural artistice organizate i susinute de salariai.
a b c 2. Indicai enunul fals: (a) interesul pentru studiul culturii a fost sugerat de
necesitatea explicrii marii diversiti de imagini pe care o au instituiile/firmele n
decursul istoriei lor; (b) aceeai instituie/firm este perceput n mediul su, n mod
diferit la perioade de timp diferite, nregistrnd succese sau eecuri determinate de
fenomenele propriei culturi; (c) studiul culturii la nivelul instituiilor i firmelor relev
preocuprile salariailor pentru studiul lucrrilor marilor artiti.
a b c 3. Studiul sistemic al culturii instituiilor i firmelor pune in eviden : (a)

trei componente interdependente organizaional, patrimonial i managerial; (b) dou
componente generice organizaional i patrimonial; (c) o singur component
generic componenta managerial.
a b c 4. Componenta organizaional a culturii instituiilor/firmelor cuprinde

urmtoarele elemente nevizibile: (a) ritualurile, ceremoniile i tabu-urile; (b) limbajele,
miturile i povestirile; (c) credinele, valorile i normele.
a b c 5. Componenta patrimonial a culturii instituiilor/firmelor cuprinde: (a)

ritualurile, ceremoniile i tabu-urile; (b) limbajele, miturile i povestirile; (c) totalitatea
simbolurilor realizate prin intermediul salariailor, care presupune evaluri profesionale,
economice i tehnologice, prin care se constituie averea instituiei/firmei..
a b c 6. Componenta managerial a culturii instituiilor/firmelor cuprinde: (a)

limbajele, miturile i povestirile; (b) totalitatea simbolurilor realizate prin intermediul
salariailor, care presupune evaluri profesionale, economice i tehnologice i prin care se
constituie averea instituiei/firmei; (c) credinele, sistemul de valori, comportamentele i
ateptrile membrilor echipei de conducere care se reflect n stilurile de management
practicate, marcnd n mod semnificativ performanele instituiei/firmei.
a b c 7. Factorii de mediu care influeneaz cultura instituiei/firmei: (a)
fondatorii, tradiiile organizaiei, metodele de recrutare i selecie; (b) mrimea
patrimoniului, tehnica i tehnologiile utilizate, faza ciclului de via al instituiei/firmei,
perenitatea normelor i concepiilor organizaiei; (c) cultura naional, sistemul juridico-
instituional, sistemul economic naional.
a b c 8. Modelele culturale convenionale, dependente de gradul de susinere al

salariailor sunt: (a) cultura forte i cultura slab; (b) cultura pozitiv i cultura negativ;
(c) modele structurale de tip pnz de pianjen, templu, reea i roi.
a b c 9. Modelele culturale convenionale, dependente de performanele

salariailor sunt: (a) cultura forte i cultura slab; (b) cultura pozitiv i cultura negativ;
(c) modele structurale de tip pnz de pianjen, templu, reea i roi.
4. ETICA PROFESIONAL N INSTITUII I FIRME
Impactul culturii instituiilor i firmelor asupra mediului este relevat prin

atitudinea manifestat de prile implicate att din amonte ct i din aval, de pe
piaa resurselor i respectiv a serviciilor/produselor. Opiniile partenerilor
furnizori, creditori sau beneficiari, sunt formate prin prisma manifestrilor corecte,
responsabile i transparente ale salariailor instituiei/firmei i arat nivelul de
moralitate colectiv atins de organizaia i de managementul acestora.
Comportamentul cinstit, corect, responsabil al membrilor organizaiei i al
echipei manageriale garanteaz multiplicarea relaiilor instituiei/firmei cu un
numr din ce n ce mai mare de parteneri i sporete ansele de dezvoltare pe
termen lung, cu efecte pozitive asupra sporirii satisfaciilor sociale i stabilitii
factorilor mediului naional.
Filozofia aloc spaii importante conceptelor generale asupra fundamentelor
moralei ntr-una dintre cele mai interesante pri - etica. Etica este acea parte a
filozofiei care studiaz fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de
credine i valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate uman [7]. n cazul de
fa putem ncerca s definim etica profesional din instituii i firme pornind de la
acest aspect al localizrii filozofice.
Etica profesional este ansamblul principiilor morale privind credinele,
valorile, normele i concepiile nsuite de oameni cu privire la dezvoltarea
istoric a instituiei/firmei n care lucreaz.
Studiul eticii permite consolidarea modelelor culturale de succes n instituii
i firme prin adoptarea unor standarde sau coduri profesionale care s fie susinute
n mod real de toi salariaii, indiferent de poziia lor n organizaie sau n echipa
managerial.
Literatura de specialitate expliciteaz ansamblul de credine, valori, norme i
concepii promovate n cadrul instituiilor i firmelor folosind termenul consacrat
prin locuiunile sistem de valori sau valoare etic [7].
4.2.Valoarea etic
Valoarea etic n instituii/firme se expliciteaz prin rspunsurile directe la
urmtorul set de ntrebri: Ce este cinstit, corect, adevrat i responsabil n
domeniul activitilor instituiei/firmei ?
Complexitatea factorilor mediului instituiei/firmei face, uneori, extrem de
dificil partajul ntre ce este corect i incorect. Modelele specifice culturii de
instituie/firm ngreuneaz de asemenea n mare msur acest discernmnt. n
aceste condiii valoarea etic este relevat de urmtoarele aspecte:
serviciile i produsele instituiei/firmei ca expresie a onestitii n relaiile
profesionale i a valabilitii standardelor de valori etice
managementul de vrf sau fondatorii percepui prin corectitudinea artat
n stabilirea i mprirea valorii economice adugate, onestitatea n folosirea
resurselor instituiei/firmei, probitatea i comportamentul moral n cazul
eecului prin asumarea de la sine a riscurilor
salariaii instituiei/firmei ca susintori ai climatul de munc, de acceptare
a celor mai exigente proceduri de selecie i ncadrare, de asumare a
responsabilitilor, de promovare a corectitudinii i profesionalismului n
relaiile cu publicul etc.
partenerii percepui prin satisfaciile pe care le mprtesc ca urmare
beneficiilor pe care le asigur calitatea, tarifele/preurile i termenul de
asigurare a serviciilor i produselor oferite de instituie/firm.
contribuia instituiei/firmei la viaa comuniti locale reflectat de
aprecierea sau desconsiderarea artat de opinia public n legtur cu
aportul la mbuntirea standardelor de via a populaiei, prin contribuiile
materiale i financiare n domeniul sntii, educaiei i culturii la nivelul
comunitii locale.
Succesul n fundamentarea i asimilarea valorilor etice este posibil atunci
cnd managerii instituiei/firmei iniiaz i susin o serie de aciuni specifice:
adoptarea codurilor de conduit etic profesional, oficializate i stimulative,
pentru ncurajarea comportamentului moral al salariailor
organizarea i desfurarea unor programe speciale de pregtire n spiritul
valorilor etice n profesie
definirea clar a obiectivelor individuale, astfel nct s nu se cear
salariailor lucruri imposibile sau ambigue, ferindu-i astfel de
comportamente imorale
managerii trebuie s fie exemple de comportament etic
evaluarea anual a personalului trebuie s aib n vedere comportamentul
etic al salariailor
promovarea unor metode de motivare i comunicare prin care s se
ncurajeze comportamentul corect al salariailor.
Prin aceste aciuni sunt consolidate o serie de componente ale culturii de
firm/instituie i pot s apar o serie de elemente noi: sloganuri care s conin
mesaje n legtur cu valorile etice, ceremonii de consolidare a unor principii
morale noi; crearea unor eroi care s stimuleze un climat moral puternic.
4.3. Factori de influen asupra conduitei profesionale
Factorii juridici i instituionali se manifest prin numrul i calitatea

reglementrilor legale, a gradului de concordan cu specificul mediului naional
precum i prin modalitile de aplicare a acestor legi. Aceti factori pot favoriza sau
obstruciona comportamentele morale sau imorale din instituii i firme.
Codurile etice ale instituiilor/ firmelor constituie adevrate cri de vizit
ale imaginii pozitive pentru organizaiile de renume, aa numitele corporaii de
excelen. Aceste coduri conin elementele definitorii ale succesului n mediul
concurenial prin ncurajarea principiilor morale i a sistemului valorilor etice. Ele
se adreseaz att salariailor ct i partenerilor instituiei/firmei. Pentru
exemplificare, se prezint crezul moral al renumitei firme Johnson & Johnson:
Noi credem c prima noastr responsabilitate este fa de medici, asistente

medicale i pacieni, fa de mame i toi ceilali care folosesc produsele
noastre.
Mergnd n ntmpinarea nevoilor clienilor notri, noi trebuie s facem orice
lucru de nalt calitate. Noi trebuie s fim n mod constant preocupai de
reducerea costurilor, n scopul meninerii preurilor la un nivel rezonabil.
Comenzile consumatorilor trebuie onorate prompt i cu acuratee.
Furnizorii i distribuitorii trebuie s obin un profit corect, cinstit din afacerile
cu noi.
Noi avem responsabiliti fa de salariaii notri. Fiecare salariat trebuie
considerat ca o individualitate. Este necesar s le recunoatem meritele i s le
asigurm securitatea locurilor de munc. Recompensele trebuie s fie cinstite i
adecvate, iar condiiile de munc s fie curate, sigure. Salariaii trebuie s
poat face, n mod liber, sugestii i critici. Ne impunem s-i tratm n mod egal
n probleme de folosire, dezvoltare i promovare. Noi promovm un
management competent, iar aciunile managerilor se cer a fi juste, etice.
Rezervele trebuie create pentru a depi perioadele mai dificile.
Noi avem responsabiliti fa de comunitatea n care trim i lucrm. Trebuie
s fim buni ceteni, s contribuim la mbuntirea muncii i s ntreprindem
aciuni de caritate; taxele i impozitele noastre trebuie s fie corecte; avem
datoria de a investi n programe viznd mbuntirile civice, de sntate i de
educaie.
Noi trebuie s meninem n bune condiii proprietatea pe care avem privilegiul
s o utilizm, s protejm mediul i resursele naturale.
Responsabilitatea noastr final este fa de acionari. Afacerile companiei
trebuie s produc un bun profit i pentru aceasta experimentm idei noi.
Cercetarea trebuie orientat spre dezvoltarea unor programe inovatoare iar
pentru greeli noi suntem direct rspunztori. Ne orientm spre noi
echipamente, faciliti i produse. Opernd cu aceste principii, acionarii vor
realiza o rentregire cinstit a capitalurilor.
Caracteristicile individuale ale membrilor grupului organizaional
reprezint un set propriu de valori pe care l dezvolt fiecare persoan nc din
copilrie. Acest set de valori este influenat de familie, coal, prieteni, societate
etc. Fiecare persoan nva s disting ntre bine i ru, ntre corect i
incorect, structura psihic individual i sistemul de educaie avnd cel mai
puternic impact asupra stabilitii acestui set de valori.
Reglementrile interne ale instituiei/firmei reprezint regulamentele de
organizare i funcionare, regulamentele de ordine interioar, diverse norme interne
specifice unor activiti precum i fiele posturilor pe care le elaboreaz i le adopt
echipele manageriale n scopul ordonrii conduitei i activitii salariailor. Aceste
reglementri au caracter imperativ asupra salariailor.
Presiunea social reprezint grupul de factori care au o influen esenial
asupra eticii profesionale i a responsabilitilor sociale asumate de instituii/firme.
Caracteristicile managementului moral i imoral
Tabelul nr. 4.1.

Management imoral Management moral
Normele etice
Aciunile i comportamentul Aciunile managerilor sunt n
managerilor implic ignorarea a tot conformitate cu standardele etice.
ceea ce este etic i moral. Comportamentul este cinstit, corect i
previzibil .
Motivaia
Managerii sunt preocupai numai de Managerii doresc s aib succes, dar
propriile interese i de ctigurile numai n condiiile respectrii
grupurilor implicate direct. perceptelor eticii (corectitudine,
justiie, dreptate).
Scopurile
Profitabilitate i succes organizaional Profitabilitate rezonabil obinut n
cu orice pre. limitele legale i a perceptelor eticii.
Atitudinea fa de legi
Prevederile legale sunt considerate ca Respect pentru litera i spiritul legii.
bariere pe care managerii trebuie s le Prevederile legii sunt considerate ca
ocoleasc pentru a realiza ceea ce restricii minime pentru un
doresc. comportament etic.
Strategia
Exploreaz orice ans pentru creterea Strategiile au la baz o atitudine
ctigurilor. Practica tarifelor preurilor cinstit fa de parteneri. Orice cretere
maxime i diminuarea costurilor prin a preurilor are acoperire ntr-o calitate
afectarea calitii produselor. Folosirea sau utilitate suplimentar pentru
situaiilor conjuncturale n detrimentul beneficiari.
partenerilor comerciali.
Atitudinea fa de comunitate
Nu au nici o obligaie. Orice cheltuial Instituia/firma se consider
pentru comunitate este fcut numai responsabil pentru efectuarea unor
dac aduce ctiguri evidente i cheltuieli n beneficiul comunitii.
imediate grupurilor implicate.
n situaii de criz, organizaiile sunt tentate s fac rabat de la

responsabilitile sociale i standardele etice. Manifestri similare apar i atunci
cnd presiunea social este foarte puternic. n funcie de modul n care managerii
i definesc poziia lor fa de normele etice, legi, comunitate, precum i n raport
cu motivaia i strategia lor, pot fi definite dou categorii de management: moral i
imoral aa cum reiese din tabelul nr. 3.1. [28].
4.4.Stadii etice n instituii i firme
Cultura managerial i etica determin stadiile de dezvoltare moral pentru

orice instituie/firm. n analiza acestor stadii se au n vedere urmtoarele premize:
nu toate instituiile/firmele parcurg toate treptele de dezvoltare moral;
instituia/firma i poate ncepe activitatea n orice stadiu; dezvoltarea moral nu
este un proces continuu; nu exist o perioad determinat pentru ca o
instituie/firm s treac dintr-un stadiu de dezvoltare n altul [7].
Instituii/firme imorale sunt tributare sistemului de valori. Unicul
raionament este ctigul adoptnd, de regul, practici manageriale ilegale i fr
nici un respect fa de principiile eticii. Valoarea dominant este ctigul grupurilor
de interese iar preocuparea pentru etic apare numai dup ce instituia/firma a fost
surprins c realizeaz activiti incorecte. Raiunile invocate de manageri n acest
caz sunt: nu am tiut pn acum; toat lumea face aa; salariaii trebuie s
munceasc din greu i ct mai repede. Aceste instituii/firme nu au un cod etic.
Instituii/firme orientate spre respectarea prevederilor legale se disting prin
urmtoarele raionamente:tot ceea ce nu este interzis prin lege este permis,dac
este legal, este foarte bine; dac nu suntem siguri punem juritii s verifice
Aceste instituii/firme ader mai mult la legalitate i mai puin la etica.
Principala preocupare este profitabilitatea grupurilor de interese iar codul etic, dac
exist, are caracter intern.
Instituii/firme responsabile dispun de o cultur managerial al crei sistem
de valori se bazeaz pe eficien, productivitate i legalitate. Aceste instituii/firme
ncep s adopte mai mult atitudinea ceteanului responsabil iar managerii sunt
mai sensibili la responsabilitile sociale.
Aceste instituii/firme sunt preocupate de problemele eticii n scopul
schimbrii imaginii nefavorabile ca urmare a unor aciuni din trecut. Cresc
preocuprile i pentru satisfacerea tuturor persoanelor implicate iar codurile de
conduit etic sunt orientate spre partenerii sociali i economici. Trecerea la o
asemenea conduit este determinat de evenimente externe instituiilor/firmelor i
care le oblig s acioneze cu metode opuse celor anterioare.
Instituii/firme orientate spre respectarea principiilor eticii acioneaz
pentru o schimbare esenial n cultura managerial; se adopt valorile eticii,
realizndu-se un mai mare echilibru ntre eficien, eficacitate i etic. Efortul
pentru crearea climatului etic este evident prin aceea c, n soluionarea oricrei
probleme, se ine seama att de eficien dar i de implicaiile etice. Managerii
ncearc s adopte un comportament etic, dar le lipsete experiena. Codurile de
etic devin documente active, reflectnd esena valorilor firmelor.
Instituii/firme etice se caracterizeaz printr-un sistem de valori proprii care
promoveaz echilibrul ntre etic, eficien i eficacitate . Prin sistemul de sanciuni
se urmrete penalizarea i corectarea acelora care au un comportament greit.
Deciziile sunt juste, cinstite i profitabile, iar la fundamentarea lor se are n vedere
un set de valori etice, care se definesc astfel: trateaz pe ceilali, n mod curent, cu
respect, preocupare i cinste, aa cum nsui ai dori s fii tratat; realizeaz servicii/
produse, astfel nct s fii satisfcut atunci cnd tu i familia ta le-ai folosi; trateaz
mediul natural ca i cum ar fi proprietatea ta.
Studiul eticii profesionale n instituii i firme ofer calea spre o evaluare
complex a sistemului real al acestor categorii de persoane juridice i relev msura
asimilrii noilor tendine care se manifest n mediul naional i global de ctre
comunitile sociale active. Rolul hotrtor n realizarea acestor asimilri l are
componenta managerial a instituiilor i firmelor i din acest motiv se poate
aprecia c performana managerial poate fi evaluat prin prisma evalurii
modelelor culturale constituite i al stadiului etic atins ntr-un ciclu de mandat
managerial sau pe parcursul existenei unei anumite echipe manageriale.
4. 5. Caset de exersare

a b c 1. Ce este etica ? (a) ansamblul principiilor morale privind credinele,

valorile, normele i concepiile nsuite de oameni cu privire la dezvoltarea istoric a
instituiei/firmei; (b) ansamblul regulilor impuse de manageri cu privire la realizarea
sarcinilor profesionale; (c) totalitatea normelor informale convenite n cadrul structurilor
organizatorice ale instituiilor i firmelor.
a b c 2. Care dintre ntrebrile urmtoare v ajut s descoperii ce este etic

pentru instituie/firm: (a) ce se face, pentru cine i ct se ctig? (b) ce este cinstit,
corect, adevrat i responsabil pentru a susine toate activitile instituiei/firmei? (c) care
sunt modalitile de evitare a obligaiilor instituiei/firmei n relaiile cu partenerii ?
a b c 3. Valorile etice ale instituiei/firmei sunt susinute prin: adoptarea

codurilor de conduit etic profesional, oficializate i stimulative, pentru ncurajarea
comportamentului moral al salariailor; organizarea i desfurarea unor programe
speciale de pregtire n spiritul valorilor etice; definirea clar a obiectivelor individuale,
astfel nct s nu se cear salariailor lucruri imposibile sau ambigue, ferindu-i astfel de
comportamente imorale; managerii trebuie s fie exemple de comportament etic;
evaluarea anual a personalului trebuie s aib n vedere comportamentul etic al
salariailor; promovarea unor metode de motivare i comunicare prin care s se ncurajeze
comportamentul corect al salariailor. Succesul aplicrii acestor msuri este garantat de:
(a) manageri; (b) toi salariaii; (c) toate prile implicate n activitatea instituiei/firmei.
a b c 4. Care dintre sloganele de mai jos sunt specifice instituiilor i firmelor

aflate n stadiul de orientare spre respectarea legalitii? (a) scopul scuz mijloacele
(b) tot ceea ce nu este interzis de lege, este permis (c) eficien, productivitate i
legalitate
a b c 5. Identificai formularea care corespunde instituiilor i firmelor etice. (a)

eficiena i productivitatea trebuie s se mbine cu prevederile codului etic care a fost
adoptat de curnd (b) eficien, productivitate i legalitate (c) trateaz pe ceilali cu
respect, preocupare i cinste, aa cum nsui ai dori s fii tratat
5. METODE I PROCEDEE DE MANAGEMENT
Metodele i procedeele de management sunt evocate ori de cte ori se fac

referiri cu privire la realizarea concret a atribuiunilor care revin unuia sau mai
multor manageri. Pornind de la semnificaiile explicite ale dicionarelor limbii
romne i particulariznd n contextul de fa, putem afirma c:
- metoda reprezint totalitatea regulilor i principiilor normative pentru
practicarea managementului intr-un sistem instituional sau de firm;
- procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru
soluionarea practic a unei probleme sau pentru realizarea unor
aciuni n cadrul procesului de management.
Dezvoltarea rapid a tiinei managementului n ultimul secol, relev apariia
i utilizarea a numeroase metode i procedee manageriale. Cunoscuii specialiti
romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu au evideniat cel puin 100 de metode i
procedee manageriale utilizate n mod frecvent n practica managerial [31].
n cadrul acestui capitol vor fi prezentate metode i procedee generale,
valabile la scara ntregului sistem al instituiei/firmei, metode i procedee specifice
folosite pentru o parte a componentelor organizatorice ale sistemului iar n final,
metode i procedee creative, utilizate pentru stimularea participrii salariailor la
procesul decizional. Au fost selectate i prezentate numai acele metode i procedee
care sunt semnalate n marea majoritate a lucrrilor din domeniul managementului
i care sunt comune pentru toat gama de instituii i firme.
5.2. Metode i procedee generale
Metodele i procedeele generale de management sunt ansambluri de reguli i

principii normative utilizate n activarea tuturor funciilor organizaionale,
acioneaz asupra ntregului sistem de conducere, cu implicaii asupra coninutului
i eficacitii muncii ntregului personal de conducere al firmei.
5.2.1.Managementul participativ
n contextul restructurrilor i modernizrii ntregului sistem economic,

social, cultural, politic etc. metoda i procedeele managementului participativ au o
importan deosebit prin dimensiunile i implicaiile lor [31].
Managementul participativ const n promovarea i instituirea n centrul
sistemului instituiei/firmei a componentelor participative de conducere prin
implicarea tuturor prilor interesate ( proprietari, manageri, personalul de
execuie, parteneri furnizori, beneficiari, creditori etc.) .
Fundamentarea managementului participativ se realizeaz prin norme
generale juridice (legi, ordonane, hotrri de guvern), prin regulamente interne
proprii fiecrei instituii sau firme i prin promovarea unui climat social adecvat n
cadrul organizaiei.
Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i
responsabiliti pentru organismele participative de management. n acest sens, un
exemplu semnificativ l constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societile
comerciale care stipuleaz atribuiunile, competenele i responsabilitile pentru
Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie. Un alt exemplu este
Legea nr. 215/2002 privind administraia public local care reglementeaz
atribuiile, competenele i responsabilitatea consiliilor locale, primarilor i
preedinilor consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial cuprinde o
serie ntreag de norme legale care reglementeaz instituirea i funcionarea
organismelor participative de management precum i posibilitile de asociere ale
grupurilor patronale, sindicale etc.
Regulamentele interne proprii asigur formarea i meninerea unui climat
profesional favorabil mentalitilor participative, auto responsabile i dispuse s se
angajeze n procesul decizional i de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor
instituiei/firmei. Aceste aspecte sunt sesizabile n cazul marilor instituii/ companii
internaionale.
Climatul social este determinat de adoptarea i aplicarea consecvent a
principiului maximizrii satisfaciilor membrilor organizaiei firmei. n acest sens
acioneaz o serie de mecanisme motivaionale adecvate, axate pe gradul de
realizare a obiectivelor previzionate n strns corelaie cu gradul de participare al
fiecrei persoane. Climatul social trebuie s fie permanent stimulativ, s elimine
inechitile i abordrile populiste n ceea ce privete administrarea recompenselor
i sanciunilor.
Pentru a exemplifica cteva reguli i principii normative specifice
managementului participativ, se prezint mai jos atribuiile, competenele i
responsabilitile Adunrii generale a acionarilor i Consiliului de administraie din
firmele societare.
Adunarea general a acionarilor este o component managerial
participativ strategico - tactic, care are urmtoarele atribuiuni principale:
aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei )
numete i revoc Preedintele/Directorul general, Consiliul de administraie
i Comisia de cenzori
aprob strategia i tactica firmei
aprob statul de funcii i organigrama firmei
aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie
i realizeaz descrcarea anual de gestiune a administratorilor
aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate
pentru anul financiar urmtor
hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura de organizare a
firmei
hotrte contractarea creditelor bancare pe termen lung
hotrte mrirea sau reducerea capitalului social
hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei
Consiliul de administraie este componenta managerial participativ
tactico-tactic, care are urmtoarele atribuii, competene i responsabiliti:
ncheie contractul colectiv de munc
angajeaz i concediaz personalul
adopt regulamentele de organizare, funcionare i ordine interioar n firm
ncheie contracte de nchiriere a spaiilor firmei, pe baza hotrrii Adunrii
generale a acionarilor
stabilete obiectivele pe termen scurt i tactica firmei
raporteaz anual, n Adunarea general a acionarilor, asupra ncheierii
exerciiului financiar i propune programul de activitate i bugetul pentru
anul urmtor
rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor etc.
Managementul participativ ofer o serie de avantaje: nivel ridicat de
informare al acionarilor i salariailor; fundamentarea temeinic a deciziilor
manageriale; folosirea eficient a potenialului profesional al membrilor
organizaiei firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se amintesc: consum
ridicat de timp pentru consultri profesionale, edine etc.; operativitate sczut n
soluionarea unor probleme; costuri suplimentare privind organizarea i
funcionarea componentelor participative.
5.2.2. Managementul prin excepii
Creterea complexitii proceselor i a dimensiunii structural organizatorice a

instituiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a creterii
preurilor i scderii competitivitii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales n cazul
acelor procese care implic un mare volum de activitate care se repet la intervale
mici de timp i creeaz stereotipii i monotonie. Pentru contracararea erorilor de
execuie i prevenirea creterii costurilor pentru eliminarea acestor tendine,
teoreticienii i practicienii n domeniul managementului au conceput metode care
s permit abordarea problemelor n mod selectiv, prin excepii [31].
Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i principii
normative n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor. Acele
informaii care reflect abateri nepermise, n raport cu standardele de
performan adoptate, au ca efect delegarea competenei i autoritii celor mai
buni manageri i specialiti n scopul adoptrii i aplicrii deciziilor operative de
verificare i corectare a procesului managerial.
n mod obinuit, informaiile care circul pe liniile ierarhice, de la nivelele
inferioare ctre cele superioare, se refer la abateri ale rezultatelor instituiei/firmei
fa de nivelele programate prin standarde i norme. Aceste informaii sunt reinute
n mod selectiv. Cu ct abaterile sunt mai mari i antreneaz un volum mare de
resurse, cu att nivelul ierarhic la care se opresc este mai ridicat. Pentru fiecare
manager se stabilesc valorile abaterilor la care este mputernicit s acioneze pentru
corecie sau s transmit informaia ctre nivelul ierarhic superior. n zonele foarte
importante ale instituiei/firmei, care influeneaz ntr-o msur apreciabil
eficiena economic i unde posibilitatea apariiei unor situaii dificile este mare,
frecvena culegerii i transmiterii informaiilor este mare. n aceleai zone vor fi
distribuii managerii i specialitii cei mai buni.
Managementul prin excepii se combin practic cu alte metode de
management pentru a reduce riscurile pe care le antreneaz netransmiterea
abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei metode asigur o serie de
avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficient a timpului de ctre managerii
de mijloc i managerii superiori; simplificarea apreciabil a sistemului
informaional de management concomitent cu reducerea important a cheltuielilor
indirecte.
Managementul prin excepii este recomandat n cazul firmelor cu producie
de serie mare i de mas, cu procese tehnologice automatizate i cibernetizate, unde
nivelul prelucrrilor este relativ constant i continuu ( industria chimic, industria
uoar, producia rulmenilor etc.).
5.2.3. Managementul prin proiecte
Firmele care activeaz n domeniul tehnologiilor de nalt performan

informatic, telecomunicaii, ingineria genetic etc. sunt obligate s schimbe
frecvent produsele. Aceast mobilitate este impus de amploarea descoperirilor
tiinifice i tehnice din domeniu care impun o serie de cerine specifice procesului
de management. Aceleai situaii apar si n cazul instituiilor de mari dimensiuni
care pun n aplicare strategii de restructurare sau de modernizare a reelelor de
infrastructur local sau regional. Managerii trebuie s asigure conceperea i
asimilarea rapid i eficient a unor produse i tehnologii noi, cu caracter de unicat
i care nu se mai repet de ct la intervale mari de timp [31].
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n
practica conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n
vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i
novator, cu aportul unor echipe temporare de specialiti din diverse domenii,
organizate ntr-o reea organizatoric autonom.
Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de
proiect. Proiectul este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma unui
proces de munc cu caracter creator i novator, prin care se urmrete i se
realizeaz un obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de originalitate i
noutate tiinific i tehnic, pe baza unui buget prestabilit i ntr-o durat limitat
de timp.
Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:
soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnic,
tiinific i social
descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt unice
necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri aplicative
reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de activitate
(tehnice, economice, tiinifice, de concepie i de execuie)
presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat
impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i programarea etapelor
de realizare, fr a deregla procesele obinuite de lucru.
Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum ar fi:
caracterul de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de
realizare; potenialul creator i novator al persoanelor implicate i posibilitile de
redistribuire temporar ale acestora; climatul de munc; calitile managerului de
proiect.
Fluxul activitilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea
urmtoarele faze:
enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite, standardelor
de performan, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de
execuie
numirea oficial a managerului de proiect - nominalizarea persoanei,
atribuiunilor, competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din
tem
organizarea activitilor - identificarea i nominalizarea specialitilor, a
atribuiunilor, sarcinilor i responsabilitilor fiecruia, formarea echipelor,
stabilirea regulilor de lucru
asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcional,
motivaie toate fiind specifice muncii n echipe de cercetare, concepie,
proiectare i execuie
coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i utilizarea
unui sistem eficient i eficace de comunicare organizaional, n toate
direciile i n ambele sensuri (emitent receptor, receptor emitent)
controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului
- alegerea celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control
Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai
mare msur de managerul ehipei (capacitatea decizional, abilitatea de antrenare,
i comunicare n echip etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie s fie un bun
specialist n domeniu, cu competen recunoscut i autoritate liber acceptat de
membrii echipei.
Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaz dezvoltarea unei culturi
organizaionale de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe pia a acelor
instituii/firme care sunt capabile s aplice aceast metod.
Obstacolele care limiteaz utilizarea acestei metode manageriale sunt
determinate de dificultile inerente privind armonizarea structurii de organizare a
proiectului cu structura general a instituiei/firmei, fr conflicte disfuncionale.
Din aceste motive sunt foarte puini manageri dispui s-i asume riscurile de a
accepta s fie nominalizai ca efi de proiecte.
5.2.4. Managementul pe produs
Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de marea

capacitate competiional a majoritii firmelor, capabile s asimileze, s produc
i s comercializeze produse noi n perioade relativ scurte. Pentru a se putea
menine ntr-o asemenea competiie, n practica managerial instituiile i firmele
adopt metoda managementului pe produs. Aceast metod a fost conceput i
folosit din ce n ce mai mult n ultimele dou decenii ale secolului al XX-lea, [31].
Managementul pe produs este un ansamblu de norme i principii n
practica conducerii organizaiilor, care au n vedere atribuirea competenelor,
autoritii i rspunderii ctre un manager pentru a asigura prelucrarea i
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare, cu
pondere semnificativ pentru instituie/firm, n condiii profitabile, pe termen
nelimitat.
Aceast metod este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam
diversificat de produse i servicii. n acest caz firma promoveaz principiile
descentralizrii i delegrii de autoritate, formuleaz strategii specifice fiecrui
produs sau gam de produse asemntoare, n scopul consolidrii i dezvoltrii
afacerilor n mai multe domenii de activitate. n prezent, peste 60% din firmele
mari americane promoveaz aceast metod [28].
Crearea unor uniti structurale, specializate pe produse sau game de produse
asemntoare, face posibil creterea libertii i responsabilitii salariailor n
formularea i aplicarea strategiilor de produs. Consecina asigurrii acestor liberti
este apariia i meninerea unui climat social favorabil datorit motivrii prin
alocarea resurselor i contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice i operaionale,
fiecare unitate structural acionnd ca un centru de profit.
Managementul pe produs poate provoca, n anumite situaii, o serie de
probleme serioase pentru firm. Astfel, atunci cnd realizarea unor produse solicit
participarea mai multor subuniti din structura organizatoric de la nivelul seciilor
i atelierelor de producie, apar conflicte disfuncionale ntre grupuri, generatoare
de stres organizaional negativ. n aceste situaii, stabilirea prioritilor i
dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei viziuni de ansamblu cu ajutorul
comitetelor sau consiliilor n condiii de stat major, care s asigure o cooperare
eficient i eficace ntre unitile concurente aflate n conflict.
5.3. Metode i procedee specifice
Pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de conducere,

managerii apeleaz la diferite metode i procedee adecvate profilului activitilor
sau nivelului ierarhic de conducere.
Metodele i procedeele specifice de management sunt ansambluri de norme
i principii care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia
lor cu personalul aflat n sfera de autoritate, cu implicaii asupra coninutului i
eficacitii activitilor pe care le conduc.
5.3.1. Diagnosticarea
n practica managerial, la fel ca n numeroase alte domenii practice, a fost

adoptat termenul diagnostic i aciunea de diagnosticare din sfera medical, cu
aceleai nelesuri dar cu referire la sfera proprie de investigaie i tratament[31].
Diagnosticarea n management reprezint un ansamblu de aciuni,
desfurate dup anumite reguli i principii, sub autoritatea unui manager, cu
concursul unei echipe de specialiti, n scopul identificrii punctelor tari i slabe,
a cauzelor care le provoac i a formulrii recomandrilor cu caracter de
dezvoltare sau de corecie n funcionarea sistemului instituiei/firmei .
Aceast metod se adopt n dou situaii distincte: la exercitarea sarcinilor de
control i evaluare, care revin oricrui manager; la examinarea unei problematici
complexe din cadrul instituiei/firmei, cu participarea unui grup de specialiti.
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt:
esena aplicaiei este analiza cauz-efect
succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar
al analizei informaiilor i interpretarea complex a relaiei cauz-efect
finalitatea metodei const n recomandri privind deciziile cu caracter
corectiv, n cazul disfuncionalitilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.
Metoda diagnosticrii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea domeniului de investigat i a echipei de diagnosticare, n
funcie amploarea, natura problematicii abordate i riscurile efectelor negative.
Documentarea preliminar - culegerea informaiilor tehnice, economice,
sociale, manageriale etc. i ntocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive
i negative, privind domeniul investigat.
Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz.
Folosind o serie de elemente de referin comparative ( obiective strategice, tactice
sau operative programate) se identific deficienele activitilor investigate cu
privire la realizarea nivelelor standard, cu accent asupra relevrii cauzelor care le
genereaz i a efectelor acestora asupra rezultatelor firmei.
Stabilirea principalelor puncte tari i a cauzelor care le genereaz,
acionnd la fel ca la etapa anterioar, de aceast dat identificndu-se realizrile
pozitive i posibilitile de amplificare a acestora n viitor.
Formularea recomandrilor membrilor echipei de diagnosticare conduce
la stabilirea modalitilor de eliminare a cauzelor care determin apariia punctelor
slabe i la intensificarea celor care genereaz puncte tari n procesele investigate.
Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an,
abordndu-se ntreaga problematic la nivel de instituie/firm (diagnosticarea
general) ct i fiecare din domeniile n care se manifest simptome negative
(diagnosticarea parial). Metoda diagnosticrii asigur prentmpinarea apariiei
unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor care le genereaz, ntr-o faz
incipient.
5.3.2. edina
Dei este cea mai utilizat metod de management, edina este de cele mai
multe ori aplicat n mod ineficient datorit cunoaterii superficiale a principiilor de
organizare i desfurare [31].
edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din
sfera de activitate a instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un
interval scurt de timp
n funcie de coninutul lor, edinele pot fi: de informare, decizionale, de
armonizare, de explorare i eterogene.
edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii funcionale. Aceste edine se
organizeaz periodic ( sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de necesiti.
edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul
realizrii anumitor obiective. n cazul managementului participativ edinele
decizionale reprezint unul dintre procedeele democratizrii managementului.
edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a
membrilor unor compartimente situate pe acelai nivel sau pe nivele apropiate n
ierarhia firmei. De regul aceste edine au o frecven aleatorie, n funcie de
necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe i au o sfer complex de
cuprindere.
edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului firmei, ale unor componente sau aspecte care influeneaz desfurarea
proceselor de munc. edinele de explorare au un caracter creativ i inovator.
edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de
edine prezentate anterior i sunt organizate, cu precdere, la nivelele ierarhice
superioare i mijlocii ale instituiei/firmei. Aceste edine au cea mai mare
frecven de utilizare.
Metoda edinei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea;
deschiderea; derularea; ncheierea.
Pregtirea edinei asigurar premizele desfurrii eficiente i presupune :
stabilirea ordinii de zi astfel nct s fie abordate un numr judicios de
probleme (minimum una, maximum patru)
enunarea problemelor ce urmeaz a fi abordate trebuie s provoace interesul
celor vizai, incitndu-i la o participare activ
desemnarea persoanelor competente care vor ntocmi materialele de
prezentare sintetice, cuprinznd date i informaii necunoscute de
participani, formulnd ipoteze de lucru i propuneri de soluii alternative etc.
trimiterea materialelor informative participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte
de desfurarea edinei
n cazul edinelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicat
consultarea persoanelor implicate sau anunarea acestora din timp
n cazul edinelor cu caracter periodic (sptmnale, decadale, lunare) este
important programarea lor n aceleai zile, la aceleai ore i n acelai loc
locul de desfurare i ambiana edinei sunt n funcie de obiectivele
urmrite; nu se recomandat organizarea edinei n biroul managerului;
mobilierul trebuie s fie curat, confortabil, s nu existe zgomote, s existe
aparatur audiovizual etc.
desemnarea unei persoane care s se ocupe de nregistrarea discuiilor.
Valorificarea acestor premise depinde de coninutul activitilor n cadrul
edinei. n acest sens sunt recomandate cteva reguli privind deschiderea,
derularea i nchiderea, care sunt grupate i prezentate n tabelul 5.1 [31].
Reguli pentru desfurarea unei edine

Tabelul 5.1
Nr. Etapa Reguli
crt. edinei
- Deschiderea la ora comunicat;
- Formularea clar a obiectivelor edinei;
1. Deschiderea - Prezentarea ideilor n sens constructiv;
edinei - Folosirea unui limbaj accesibil participanilor;
- Limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- Stabilirea, de comun acord, a duratei totale a edinei
i
a duratei maxime a unei luri de cuvnt.
- Sublinierea contribuiilor n idei noi i soluii
eficiente,
pentru stimularea participrii active i substaniale a
celor prezeni;
2. Derularea - Calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact,
edinei dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faz
incipient momentele de tensiune;
- Intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor
inutile, a deviaiilor de la subiect, a expunerilor care
evideniaz cunotinele sau meritele unor persoane;
- Imprimarea ritmului pentru ncadrarea n durata
stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor
urmrite.
- Limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore.
- Intervenia final a conductorului edinei s fie
concis, s se refere la principalele decizii, acorduri,
3. nchiderea puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor
edinei de
ctre participani, inclusiv a poziiei managementului
fa de acestea;
- Se recomand s fie transmise n scris participanilor,
cel mai trziu n ziua urmtoare, concluziile cele mai
importante reieite din edin.
Metoda edinei asigur o serie de avantaje: crete nivelul de informare a

personalului; deciziile sunt fundamentate temeinic; crete coeziunea n cadrul
compartimentelor; asigur un schimb de experien ntre persoane. Dintre
dezavantaje amintim: consum mare de timp; reducerea operativitii de soluionare
a unor probleme; scderea rspunderii unor manageri.
5.3.3. Tabloul de bord
Asupra tabloului de bord exist trei puncte de vedere. Astfel, se poate

considera c tabloul de bord reprezint o tehnic important de management care
presupune utilizarea unor mijloace simple i eficiente; n al doilea rnd, este o
modalitate principal de raionalizare a sistemului informaional microeconomic; n
al treilea rnd, este o procedur de informare complet i rapid a conductorilor
asigurnd o fundamentare bun pentru luarea deciziilor de calitate n timp util [31].
Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/
firm, organizat dup anumite principii i reguli , care s permit o privire
general asupra rezultatelor trecute, prezente i prognozate, totale sau pariale,
precum i asupra factorilor care influeneaz direct principalele activiti
organizaionale sau o parte a acestora.
Regulile i principiile pentru conceperea, ntocmirea i completarea tabloului
de bord sunt [31]:
consisten, apreciat prin prezentarea sintetic i exact unor informaii
riguroase, relevante, axate pe fenomenele economice i tehnice.
accesibilitate, apreciat prin structur clar i explicit a informaiilor,
facilitnd nelegerea i folosirea lor operativ i complet
structur echilibrat, incluznd informaii tehnice, economice, sociale etc.
n proporii rezonabile, corespunztor gradului de regsire a acestora n
sistem.
expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile
s sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative i raporturile
de cauzalitate existente
adaptabilitate, apreciat prin posibilitile de modificare a structurii i
coninutului n concordan cu modificrile care apar n firm
eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu
efectele care le implic utilizarea tabloului de bord.
Tabloul de bord ndeplinete, prin coninutul su, rolul de avertizare i
diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de accentuare a elementelor
pozitive. Pentru ndeplinirea cestui rol, tabloul de bord se realizeaz n forme
adecvate, capabile s redea sugestiv i rapid concluzii practice. Cele mai
semnificative sunt tabelele de valori i graficele nregistrate pe suport de hrtie sau
electronic.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat la oricare nivel ierarhic,

de fiecare manager, fr a exista un standard special valabil pentru toate funciile de
conducere.
n cele ce urmeaz se prezint un exemplu de completare i utilizare a
tabloului de bord. Fiecare secven constituie o etap de lucru i are n vedere
structura organizatoric, competenele, atribuiile i responsabilitile fiecrui post
de lucru [31].
Secvena a I-a. Formaiile operative de lucru transmit zilnic conducerii
atelierului informaii cu privire la realizarea produciei, conform tabelului 5.2.
Realizarea produciei fizice
Perioada -------------------------------------------
Formaia de lucru --------------------------------
Tabelul 5.2.
Cauza
Nr. Ziua Produsul A nerealizrilor
crt.
U.M P R %
.
- lipsa materiei prime
1 Ziua 1 Buc. 60 54 90,0 tabl OL 37 (200 kg)
2 Ziua 2 Buc. 60 56 93.3 - ntreruperi n furnizarea
. . . . . . energiei electrice (34 ore)
. . . . . .
21 Ziua 21 Buc. 60 52 86,6 - defeciuni instalaia de

debitare (20 ore)
22 Total lun Buc. 126 1134 90,0
0
Secvena a II-a. La nivelul seciei de producie se centralizeaz zilnic

informaiile cu privire la realizarea produciei fizice n toate atelierele, prin
intermediul unei situaii informaionale similare cu precedenta, aa cum se observ
din tabelul 5.3.
Realizarea indicatorilor economico-financiari
Perioada --------------------------------------
Atelierul -----------------------------------------------------
Tabelul 5.3.
Cauze principale ale
Nr Obiectiv U P R % nerealizrilor
. M
crt
.
0 1 2 3 4 5 6
1 Volum de Mii 23 24 104, - necorelarea nivelului existent
activitate om 3 de calificare al lucrtorilor cu cel
ore cerut prin standarde
2 Costuri de Mii 500 520 104,
producie lei 0
3 Cheltuieli Mii 360 356 98,8 - ntreruperi accidentale ale
materiale lei mainilor i utilajelor
4 Fond salarii Mii 100 120 120,
lei 0 - existena unor norme
5 Nr. salariai per 140 140 100, de timp necorelate cu condiiile
s 0 concrete din atelier (tehnice,
6 Nr. muncitori per 134 134 100, tehnologice)
s 0
7 Salariu lei 714 857 120,
mediu 0
Completarea acestor informaii revine unei persoane desemnate de eful

seciei. n cazul utilizrii versiunii informatice a tabloului de bord, astfel de
informaii alimenteaz baza de date (fiierele) special constituit pentru informarea
operativ pe linia ierarhic de autoritate a tuturor conductorilor implicai n
derularea activitii de producie.
n cadrul aceleiai secvene se completeaz lunar i situaia referitoare la
realizarea indicatorilor economico-financiari, care au constituit obiectivele
defalcate pe secie pn la nivel de atelier. O asemenea situaie informaional
poate fi completat conform modelului din tabelul 5.3.
Secvena a III-a. Seciile de producie i alte compartimente organizatorice
similare acestora transmit lunar compartimentului funcional desemnat de
managementul firmei (plan-programare, bugete, organizare) informaii cu
privire la realizrile lor economico - financiare prin intermediul unei situaii
informaionale de forma prezentat n tabelul 5.4.
Realizarea indicatorilor economico-financiari
Perioada -----------------------------------
Secia --------------------------------
Tabelul 5.4
Nr. % Cauze principale ale
crt Indicatori UM P R nerealizrilor
.
0 1 2 3 4 5 6
mii - aprovizionare deficitar
Volum de
1 om- 90 92 102, cu laminate, tabl oel .a.
activitate
ore 2
Costuri de Mil. 1,8 103, - lipsa pieselor de schimb
2 1,8
producie lei 6 3
Mil. 1,2 105, - ntreruperi n furnizarea
3 Cheltuieli materiale 1,2
lei 6 0 energiei electrice
- deficiene de natur
Mil. 4,6
4 Fond salarii 4 115, organizatoric
lei 2
5
99,6 - calificare sczut
5 Nr. salariai pers. 530 528
2 a peste 10% din numrul
6 Nr. muncitori pers. 513 512 99,8 de muncitori
119, - alte cauze.
7 Salariu mediu lei 754 902
6
Producia marf
Mil. 2,1
8 evaluat n preuri 2,2 97.2
lei 4
de vnzare 7
Mii.
Productivitatea. 4,1 4,0
9 lei 97,5
muncii 5 5
/pers 9
Secvena a IV-a. Compartimentele funcionale transmit lunar, ctre respon-

sabilului cu ntocmirea tabloului de bord pentru Consiliul de administraie,
informaii referitoare la realizrile proprii, cuprinse n situaii informaionale de
forma prezentat n tabelele 5.5. .... 5.8. Aceste situaii se refer n special la
funciunile organismului firmei. Iat, spre exemplificare, sunt sugerate atributele
funciunilor de cercetare dezvoltare (situaii informaionale privind modernizarea
produselor i tehnologiilor, studii i proiecte de organizare, urmrirea investiiilor)
i cele ale funciunii de producie (cu referire la activitile de control tehnic de
calitate). n mod asemntor pot fi imaginate situaii informaionale cu privire la
celelalte funciuni (de analiz economic, comercial i de personal).
Situaia produselor i tehnologiilor noi i modernizate
Perioada ----------------------------
Atelier de proiectare -------------------------------------------
Tabelul 5.5
Cauze principale
Nr. Indicatori UM P R % ale unor
crt. nerealizri
0 1 2 3 4 5 6
1 Produse noi nr. 1 1 100,00
2 Tehnologii noi nr. 1 - 0,00 - capacitate de
lucru redus
3 Produse nr. 2 1 50,00 - ntrzieri n
modernizate obinerea
unor avize
4 Tehnologii nr. 1 - 0,00
modernizate
Dezvoltri, modernizri, investiii
Perioada: luna.
Compartiment: Serv. Dezvoltare, Investiii
Tabelul 5.6
Nr. Indicatori UM P R % Cauze ale
crt. nerealizri
i
0 1 2 3 4 5 6
1 Demararea investiiei Mii 200 40 20,00 - lips
la secia nr. 1 lei fonduri
2 Achiziionarea unor Mii 150 8o 53,33 - lips
utilaje noi pentru secia lei fonduri
nr.2
Realizarea studiilor i proiectelor de organizare
Perioada: luna..
Compartiment: Organizare
Tabelul 5.7
Nr. Indicatori UM P R Cauze principale
Crt ale
. unor nerealizri
0 1 2 3 4 5
1 Studiu privind nr. 1 1 Prioritate acordat
reproiectarea structurii unor probleme de
organizatorice producie
2 Studiu privind nr. 1 - Instabilitatea
reproiectarea echipei
unor fluxuri manageriale
informaionale
Structura costurilor cu calitatea
Perioada ( luna )--------------------------------

Compartiment: CTC
Tabelul 5.8
Nr Indicatori UM P R % Cauze principale
.
crt
.
0 1 2 3 4 5 6
1 Costuri cu mii 20 9 45,0 - ntreruperi n furnizarea
prevenirea lei 0 0 0 energiei electrice
defectelor
2 Costuri cu mii 14 8 57,1 - calitatea deficitar a
identificarea lei 0 0 4 materiilor prime
defectelor
3 Costuri cu non- mii - 5 - - necorelarea categoriei
calitatea lei 0 lucrrilor cu categoria de
ncadrare
a muncitorilor
n mod obinuit se ntocmesc situaii informaionale referitoare la

ritmicitatea produciei, utilizarea mainilor, utilajelor i instalaiilor, realizarea
contractelor comerciale, vnzri pe piaa intern i export, gradul de ocupare a
posturilor de lucru i cheltuielile salariale, patrimoniul, capacitatea de plat a
datoriilor i indicatorii de eficien. Ele se completeaz de acelai compartiment
responsabil, nominalizat de directorul general sau consiliul de administraie, i se
transmit n timp util destinatarilor - directorul general, directorii executivi, consiliul
de administraie i Adunarea general a acionarilor (la cerere).
n legtur cu completarea i utilizarea tabloului de bord complex sunt
necesare cteva precizri [31]:
n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) este necesar
nominalizarea unei persoane care s se ocupe de completarea i transmiterea
informaiilor ce fac obiectul situaiilor informaionale specifice
responsabilitatea final a transmiterii acestora spre ealoanele superioare ale
conducerii firmei revine managerului fiecrei subdiviziuni organizatorice
deosebit de important este adaptarea coninutului fiecrei situaii infor-
maionale la coninutul metodelor de management utilizate n firm (de
exemplu, managementul pe produs sau managementul prin proiecte)
pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea i transmiterea
tabloului de bord este indicat s se apeleze la serviciile compartimentului de
organizare sau ale asistenilor manageriali (consilierilor)
reuniunile consiliului de administraie trebuie programate astfel nct s se
asigure transmiterea tuturor categoriilor de informaii reclamate de tabloul
de bord complex
drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din
tabloul care se transmite Directorului general i Consiliul de administraie.
Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai
sus, permit proiectarea unor versiuni informatice care s asigure accesul rapid al
tuturor managerilor la informaii relevante privind activitile conduse i, pe aceast
baz, s fundamenteze temeinic deciziile i aciunile pentru aplicarea acestora.
5.4 Metode i procedee creative
Pentru promovarea inovrii, modernizrii i schimbrii n cadrul proceselor

de management conductorii valorific potenialul de inteligen uman al
subordonailor i colaboratorilor fcnd apel la diferite metode i procedee creative.
Metodele i procedeele creative n management sunt ansambluri de norme i
principii care reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor
cu personalul aflat n sfera de autoritate precum i cu ali colaboratori, n scopul
stimulrii creativitii i inovrii n procesul de management.
5.4.1 Brainstormingul
Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor decizii

neprogramate care conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are drept scop
emiterea unui numr ct mai mare de variante privind modul de rezolvare a acestui
gen de probleme n sperana c din combinarea lor se va obine soluia optim.
Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor
probleme noi prin asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu
aportul unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite, de la acelai
nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.
Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt [7] :
cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune idei
presupune analiza unui numr ct mai mare de soluii
critica nu este permis n momentul formulrii ideilor
stimularea asocierii cu alte idei deja emise
imaginaia, chiar i absurd, este permis
Regulile privind modul de organizare i desfurare a lucrului [7] :
criteriile de selecie a membrilor grupului benevol, interes fa de
problem, profesii diferite, aceeai poziie ierarhic, 5 -12 persoane
locul adunrii grupului nafara instituiei/firmei
inut vestimentar lejer, de lucru
ora desfurrii adunrii se stabilete prin consens
convocarea se realizeaz prin invitaie scris
durata interveniilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoan
prezentarea problemei de ctre manager n maxim 5 minute
toate ideile sunt nregistrate de ctre un secretar de grup
ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experi)
conductorul de grup intervine cu tact pentru depirea eventualelor
momente de stagnare n formularea ideilor
Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interveniilor, care nu
permite valorificarea deplin a potenialului creator al participanilor, precum i
ndeprtarea membrilor grupului de problem odat cu ncheierea adunrii,
fcndu-i astfel inutili n definitivarea soluiei finale. Calitatea rezultatelor acestei
metode depinde foarte mult de competena i autoritatea conductorului care o
aplic.
5.4.2 Sinectica
Aceast metod a fost elaborat de cercettorul american William Gordon i
a fost aplicat cu succes n mediul Statelor Unite ale Americii.
Sinectica este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi
prin trasdisciplinaritate, ntr-un timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui
grup format din 5 7 persoane, cu vrste cuprinse ntre 25 40 ani, din toate
sectoarele i domeniile de activitate ale instituiei/firmei, sub conducerea a doi
manageri unul din domeniul tehnic abordat i cellalt din afara domeniului.
Aceast metod are la baz o serie de postulate, dup cum urmeaz [7]:
fiecare persoan posed creativitate latent
persoanele cu moral sczut sunt mai puin creative
creativitatea se bazeaz mai mult pe inteligena emoional de ct pe
raiune i inteligen nativ
creaia colectiv urmeaz aceleai legi ca i creaia individual.
Sinectica opereaz cu ajutorul urmtoarelor mecanisme specifice [7] :
transformarea aspectelor strine, necunoscute, n aspecte familiare
transformarea aspectelor familiare n ceva ce este neobinuit
ignorarea oricror legi atribuindu-le acestora semnificaii deosebite de
cele obinuite.
Practicarea sinecticii apeleaz la urmtoarele tipuri de analogii:
analogia personal fiecare membru al grupului se identific cu
problema analizat (exemplu n cazul problemelor de chimie, fiecare
membru se va identifica cu particulele moleculare )
analogia direct compararea aspectelor concrete ale domeniului
cercetat cu aspecte similare din alte domenii ( exemplu A. Bell a
comparat membrana biologica a timpanului cu membrana receptorului
telefonului pe care l-a inventat)
analogia simbolic se compar simbolurile impersonale cantitative i
calitative ( exemplu chimistul n loc de formule chimice va folosi
formule poetice iar poetul va folosi formule matematice etc.).
Cei doi conductori ai grupului de sinectic vor urmri ca discuiile s fie
purtate n contradictoriu, folosind argumentaia tiinific, logic. Dezbaterile sunt
nregistrate pentru a putea fi analizate mai trziu, dup ncheierea edinei de
creativitate. Reuita acestei metode depinde n mare msur de calitatea membrilor
grupului, de exerciiul acestora n procesul creativ, de capacitatea lor de a utiliza
diferitele tipuri de analogii precum i de calitatea celor care conduc edina de
creativitate.
5.4.3 Metoda Phillips 66
Aceast metod scoate n eviden capacitatea grupurilor de a realiza soluii

creative n condiii de concuren. Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit
urmtoarele reguli de organizare i desfurare a edinei de creativitate [7]:
managerul alege un grup eterogen de 30 persoane cu care va dezbate
problema ce trebuie s fie soluionat
managerul mparte apoi grupul n 5 echipe eterogene, a cte 6
persoane dintre care se stabilete un reprezentant la fiecare echip
echipele se retrag i dezbat independent soluiile posibile, timp de 6
minute; soluiile vor fi nregistrate de reprezentanii echipelor
echipele se reunesc n cadrul grupului iniial i fiecare ef de echip
expune soluia discutat
dup audierea soluiilor fiecrei echipe managerul alege soluia pe care
o consider a fi cea mai bun
timpul total alocat pentru desfurarea ntregului program este de 120
de minute.
Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager,
apelnd la un grup eterogen, format din 30 de persoane, mprit n echipe egale,
a cte 6 oameni, care lucreaz independent 6 minute, realizeaz soluionarea
unei probleme prin concurs de idei.
La fel ca i n cazul celorlalte metode prezentate anterior, reuita depinde n
mare msur de calitatea membrilor grupului ales i de experiena managerului care
conduce desfurarea programului.
5.4.4 Metoda Delphi
Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare

la o problem concret care a fost prezentat de managerul programului membrilor
grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru
al grupului, dup care circul printre participanii la program pentru a fi analizate
rezultatele. Se reia completarea chestionarelor pn cnd se constat c se ajunge la
un consens referitor la soluionarea problemei. Spre deosebire de metodele
anterioare, n cazul acestei metode, membrii grupului nu trebuie s discute fa n
fa.
Etapele formale pe care trebuie s le organizeze i s le conduc managerul
care aplic metoda Delphi sunt urmtoarele [11] :
enunarea problemei
membrii grupului sunt solicitai sa stabileasc soluii oferind anonim
rspunsuri ntr-un chestionar conceput special pentru acea problem
rspunsurile sunt centralizate i comunicate tuturor membrilor
grupului
membrii grupului sun solicitai s ofere din nou soluii la problem
dup ce au studiat rspunsurile centralizate n etapa anterioar
ultimele dou etape se repet pn se ajunge la un consens privind
soluia problemei.
Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, n
mod repetat, de membrii unui grup condui de un manager, a unor chestionare
privind rezolvarea unei probleme pn cnd se ajunge la un consens asupra
soluiei finale.
Utilizarea metodei Delphi este recomandat n cazurile care exist o
ndelungat experien managerial. Metoda asigur formularea celor mai bune
variante de decizie neprogramat pentru obiective pe termene medii i lungi [31].

lectura acestui capitol. Pentru verificarea corectitudinii rspunsurilor avei dou variante de
aciune: recitind paragrafele care se refer la subiect sau consultnd ANEXA Rspunsuri
corecte la ntrebrile din casetele de exersare.
a b c 1. Metode i procedee generale de management sunt valabile pentru: (a)

soluionarea problemelor de management la scara ntregului sistem al instituiei/firmei; (b) o
parte a componentelor organizatorice ale sistemului instituiei/firmei; (c) stimularea
participrii creative a salariailor la procesul decizional.
a b c 2. Managementul participativ const n: (a) promovarea unor reguli i principii
normative n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor.(b) promovarea i
instituirea n centrul sistemului instituiei/firmei a componentelor participative de conducere
prin implicarea tuturor prilor interesate; (c) aplicarea unui ansamblu de norme i principii n
practica conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea
soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator.
a b c 3. Diagnosticarea n management reprezint: (a) ansamblu de norme i principii

care au n vedere atribuirea rspunderii ctre un manager pentru a asigura prelucrarea i
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare; (b) un ansamblu de
aciuni, desfurate dup anumite reguli i principii, n scopul identificrii punctelor tari i
slabe, a cauzelor care le provoac i a formulrii recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau
de corecie n funcionarea sistemului instituiei/firmei; (c) o modalitate de soluionare
colectiv a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor
persoane din sfera de activitate a instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un
interval scurt de timp
a b c 4. Care dintre variantele de enun ( a, b, c ) de la ntrebarea 3 de mai sus, corespunde

metodei edinei?
a b c 5. Metode i procedee creative de management sunt utilizate pentru: (a)

soluionarea problemelor de management la scara ntregului sistem al instituiei/firmei; (b) o
parte a componentelor organizatorice ale sistemului instituiei/firmei; (c) stimularea
participrii salariailor la procesul decizional.
a b c 6. Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme

noi prin: (a) trasdisciplinaritate, ntr-un timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui grup
format din 5 7 persoane, cu vrste cuprinse ntre 25 40 ani, din toate sectoarele i
domeniile de activitate ale instituiei/firmei, sub conducerea a doi manageri unul din
domeniul tehnic abordat i cellalt din afara domeniului; (b) asalt de idei, ntr-un timp ct
mai scurt (0,5 1 or), cu aportul unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii diferite,
de la acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui manager; (c) un ansamblu de reguli, prin
care un manager, apelnd la un grup eterogen, format din 30 de persoane, mprit n echipe
egale, a cte 6 oameni, care lucreaz independent 6 minute, realizeaz soluionarea unei
probleme prin concurs de idei.
a b c 7. Care dintre enunurile (a,b,c) de la ntrebarea 6 de mai sus corespunde

metodei Phillips 66 ?
a b c 8. Care dintre enunurile (a,b,c) de la ntrebarea 6 de mai sus corespunde metodei

Sinectica ?
a b c 9. Metoda Delphi este: (a) un ansamblu de norme i principii n practica
conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii
unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator; (b) un ansamblu de reguli
care impune completarea, n mod repetat, de membrii unui grup condui de un manager, a
unor chestionare privind rezolvarea unei probleme pn cnd se ajunge la un consens asupra
soluiei finale; (c) un ansamblu de reguli de stimulare a salariailor n procesul motivaional.
6. COONSILII I COMITETE N MANAGEMENT
Este unanim recunoscut faptul c nimeni nu mai poate obine, n societatea

modern, super-civilizat, succese notabile lucrnd independent. n acelai timp,
neurmrirea i ndrumarea superficial a grupurilor de oameni n procesul muncii,
nu poate aduce nimic bun n viaa organizaiilor umane i implicit, a instituiilor i
firmelor. n activitatea managerial modalitatea cea mai eficient i eficace de
aciune este asigurat prin comitete i consilii bine organizate i conduse.
Tematica comitetelor i consiliilor n management este una dintre cele mai
controversate sub aspectul utilitii sau inutilitii practice a acestor categorii de
grupuri. De foarte multe ori avem ocazia s auzim expresia: dac vrei s
nmormntezi o problem, nfiineaz un comitet sau un consiliu. Cu toate acestea
exist numeroase argumente care justific folosirea comitetelor i consiliilor n
management. Astfel se explic de ce 80-90 % dintre firmele americane apeleaz la
aceste componente manageriale [11].
Munca n echip ofer oamenilor posibiliti sporite de comunicare i de
implicare n asumarea responsabilitilor pentru obiectivele repartizate ceea ce
asigur formarea credinelor, valorilor, normelor, atitudinilor i comportamentelor
participative, specifice culturii instituiei/firmei. n cadrul fiecrui grup oamenii pot
ndeplini roluri oficiale (formale) i neoficiale (informale) care conduc la
valorificarea inteligenei i capacitii creative n funcie de talentul i specializarea
fiecruia.
6.2. Caracteristici generale ale comitetelor i consiliilor
Consiliile i comitetele sunt componente participative ale managementului

oricrei firme, instituite sau constituite sub forma unor grupuri de persoane crora li
se ncredineaz competena de soluionare a unor probleme, cu caracter permanent
sau temporar.
n mod obinuit consiliile sunt centre de decizie instituite, deoarece
organizarea i funcionarea lor se face cu respectarea anumitor reguli i principii
legale (exemplu consiliul de administraie al firmelor societare, consiliile de
conducere ale instituiilor publice de drept privat asociaii sau fundaii etc.).
Comitetele sunt centre de consultan, avizare i, uneori, de decizie, constituite la
nivelul instituiei/firmei, dup reguli i principii proprii, nscrise n regulamentul de
organizare i funcionare (exemplu comitetul director al firmelor societare). Spre
deosebire de consilii, care au un caracter permanent, comitetele pot avea mandat de
lucru pe durat limitat.
Comitetele se organizeaz ntr-o mare varietate de forme, n funcie de
motivele constituirii lor. n cele mai multe situaii, comitetele au menirea de a
recomanda coordonarea activitilor specifice funciunilor instituiilor/firmei i de a
culege informaii i date necesare pregtirii variantelor de decizie managerial.
Alteori, comitetele pot fi investite cu competen i autoritate decizional operativ,
aa cum este cazul care a fost deja semnalat al comitetului director. Aadar, n
raport cu poziia pe care o au n procesul decizional, comitetele pot avea caracter de
stat major, avnd putere de decizie, sau caracter de staff, fcnd n acest caz doar
recomandri .
Consiliile, spre deosebire de comitete, sunt organizate i funcioneaz ca
organisme colective de decizie, investite cu competen, autoritate i rspundere
legal fa de proprietarii sau investitorii firmei sau, dup caz, fa de autoritile
ierarhice superioare din sistemul instituiilor.
Consiliile au caracter strict formal n timp ce comitetele pot fi cu caracter
formal sau informal. Consiliile i comitetele formale reprezint poziii de putere n
cadrul firmei i au rspunderea ndeplinirii obiectivelor generale strategice i
tactice. Comitetele informale sunt organizate fr delegare de autoritate i vizeaz
probleme care implic interesele tuturor grupurilor interesate din sistemul
instituiei/firmei.
Caracteristicile generale ale comitetelor i consiliilor

Tabelul 6.1
Caracteristici Comitete Consilii
Reglementri privind modul de Regulamente i norme Legi, ordonane, hotrri ale
organizare i funcionare interne Guvernanei corporative
Efectul organizrii i Democratizarea Sporirea caracterului
funcionrii managementului participativ al managementului
Durata de funcionare Limitat Pe toat durata mandatului
managerial
Autoritatea Consultativ, informal Decizional, formal
Obiectivele urmrite Operaionale Tactice
n tabelul 6.1 au fost sintetizate comparativ caracteristicile generale ale

comitetelor i consiliilor cu scopul de a sesiza mai bine asemnrile i deosebirile
dintre cele dou categorii de grupuri utilizate n management.
Att consiliile ct i comitetele asigur, n procesul de management,
armonizarea ntregii activiti a instituiei/firmei, participnd la meninerea i
perfecionarea strii de echilibru dinamic ntre compartimentele organizaiei. Se
evit astfel dereglrile, printr-o larg participare, n spirit democratic, obinndu-se
o utilizare optim i coordonat a resurselor cu mbinarea judicioas a tuturor
intereselor. Cunoaterea raiunilor care conduc la utilizarea acestor componente
manageriale, permite prevenirea funcionrii lor defectuoase i identificarea
modalitilor de mbuntire a funcionrii lor cu efecte imediate asupra proceselor
manageriale.
6.3. Raiuni de utilitate ale comitetelor i consiliilor
Utilizarea consiliilor i comitetelor n management este ntemeiat pe

numeroase raiuni care se pot sintetiza simplu prin necesitatea de a face sau a nu
face ceva, n deplin armonie colectiv. Evideniem n cele ce urmeaz apte
grupe de raiuni care determin folosirea consiliilor i comitetelor: considerente
democratice; distribuirea responsabilitilor; reprezentativitatea n luarea
deciziilor; comunicarea eficace; consolidarea continuitii; accentuarea
motivaiei; stoparea unor aciuni [11], [28]. Toate aceste raiuni sunt subordonate
necesitilor de armonizare eficient i eficace a funcionalitii ntregului sistem al
instituiei sau firmei.
Considerentele democratice se manifest mai ales n instituiile mari i n
firmele societare mijlocii i mari atunci cnd se impune organizarea i desfurarea
unor procese deliberative n grup. Este cunoscut faptul c activitile cuprinse n
mecanismul complex al funciunilor instituiei/firmei sunt de o mare diversitate
tehnic, economic, social, juridic etc. Evident, adoptarea deciziilor n acest
context necesit aciuni participative, democratice, posibile numai n cadrul oferit
de consilii i comitete. Exist o team unanim c n anumite condiii, o singur
persoan ar putea acumula prea mult autoritate, care s se rsfrng apoi negativ
asupra activitii de ansamblu a instituiei sau firmei.
Distribuirea responsabilitii este raiunea care se impune atunci cnd un
singur manager nu poate s-i asume riscul iminent care decurge din nesigurana
actului su decizional. Eliminarea acestui risc are consecine favorabile asupra
nivelului de stres profesional, cu rezultate bune pentru instituie/firm.
Reprezentativitatea n luarea deciziilor este motivul esenial al utilizrii
comitetelor i consiliilor deoarece numai n acest mod se asigur o armonizarea a
intereselor. Reprezentanii diverselor grupuri, formale sau informale, din structura
de organizare a instituiei/firmei, alei pentru a participa la luarea deciziilor,
acioneaz pentru identificarea, ierarhizarea, definirea i acceptarea prioritilor
Comunicarea eficace este una dintre raiunile impuse de evoluia accelerat
a proceselor de munc, de prelucrare i de management. Este tiut faptul c prin
comunicarea oral i non-verbal se pot transmite informaiile necesare, de la locul
de decizie ctre cel de execuie, cu cea mai mare rapiditate. Comitetele i consiliile
realizeaz frecvent transmiterea informaiilor pe cile amintite.
Consolidarea continuitii constituie raiunea prin care comitetele sau
consiliile care menin aceiai membri, asigur desfurarea normal a tuturor
aciunilor n situaiile cnd au loc schimbri de persoane n rndurile managerilor.
Este cunoscut faptul c orice manager nou are nevoie de o anumit perioad de
acomodare cu activitile specifice, cu noii colaboratori i subordonai. n aceste
condiii, existena comitetelor poate suplini lipsa de experien i randamentul
sczut al noului manager n perioada necesar de integrare-adaptare la sistemul
instituiei/firmei.
Accentuarea motivaiei se manifest ca o raiune spiritual, determinat de
dorina de participare a membrilor organizaiei la adoptarea deciziilor manageriale,
fcndu-i astfel mult mai interesai i responsabili fa de realizarea programelor.
Acest fenomen se manifest cu mai mult intensitate n cazul persoanelor care au o
nclinaie instinctual de a participa cu mult entuziasm la realizarea unei aciuni
dac li se cere prerea n acest sens. Situaiile de acest gen se ntlnesc mai ales n
cazul schimbrii structurii de organizare a firmei. Pentru ca schimbarea s fie
acceptat, se constituie un comitet n care vor fi cooptai mai ales cei ce vor fi
supui schimbrilor. n acest fel, comitetul va constitui un mijloc de motivare
pentru membrii grupului care particip la schimbare.
Stoparea unor aciuni este invocat ca raiune din necesitatea blocrii unor
programe decise ntr-o perioad anterioar. n acest caz sunt selectate n comitete
persoane interesate s se opun, cu argumente bine fundamentate, desfurrii
acelor programe. Aceast raiune motiveaz, mai trziu, n practica managerial,
eschivarea de la realizarea unor aciuni pe care managerii nu le doresc finalizate,
sau atunci cnd doresc finalizarea lor ntr-o alt perioad.
6.4. Creterea eficacitii comitetelor i consiliilor

Existena i funcionarea comitetelor i consiliilor asigur multiple avantaje
n munca de conducere. Sunt ns i situaii cnd acestea au produs unele
inconveniente n procesul managerial. Din aceast cauz, de multe ori se
formuleaz aprecieri eronate, considerndu-se c instituirea sau constituirea acestor
componente manageriale se realizeaz printr-o selecie nedorit, pentru a face ceva
care nu este necesar nimnui.
Principalele aspecte negative legate de existena i funcionarea comitetelor
i consiliilor sunt: consum nejustificat de timp i resurse financiare; excesul de
compromisuri n formularea concluziilor; ambiguiti privind obiectivele
urmrite; reducerea responsabilitii [28]. Evidenierea dezavantajelor legate de
utilizarea comitetelor i consiliilor n management este n msur s prefigureze
cile care ar trebui urmate pentru creterea eficacitii lor.
Consumul nejustificat de timp i resurse financiare este evident atunci
cnd cei ce alctuiesc comitetele i consiliile se afl la distane mari fa de locul
ntrunirii i fac parte din categoria unor specialiti cu nalt calificare, fiind
necesare sume importante pentru transport i plata indemnizaiei. Acest dezavantaj
este cu att mai evident cnd se constat c soluiile oferite nu pot fi aplicate la
situaia concret a firmei, fr a putea recupera timpul i banii alocai aciunii.
Excesul de compromisuri n formularea concluziilor apare n mod evident
atunci cnd unanimitatea de idei nu poate constitui n toate cazurile soluia cea mai
bun. Din comoditate sau din respect greit neles fa de ali membri ai grupului,
unii refuz s-i susin ideile, chiar atunci cnd valoarea lor este evident. Astfel,
deciziile adoptate n grup sunt, de multe ori, inferioare deciziilor individuale. n
aceste situaii ar fi mult mai util ca luarea deciziilor s aib caracter individual,
ntruct nu totdeauna ideile bune se pot impune n grup.
Ambiguitile privind obiectivele urmrite se manifest n situaiile cnd
ordinea de zi a acestor grupuri de lucru apare dedublat: o ordine de zi real, dar
camuflat la punctul diverse i alta fictiv, care este afiat.
n aceste condiii, membrii grupului nu vor ti niciodat care este concluzia
real, oficial, la care s-a ajuns n plen. Aceast procedur se datoreaz dorinei
liderului de grup de a-i impune propriile idei, sub acoperirea dezbaterilor din
edinele de comitet/consiliu. Aa se explic eroarea pe care o fac cei ce cred n
eficiena comitetelor i consiliilor apreciind c acestea sunt dominate, n deciziile i
aciunile lor, de principiile managementului tiinific. n realitate, comitetele i
consiliile sunt n aceste cazuri grupuri alctuite din consilieri subordonai sau
oameni care spun totdeauna da, nefiind niciodat egali cu cei care conduc, aa cum
s-ar prea la prima vedere.
Reducerea responsabilitii este determinat de modul n care se adopt
deciziile. n cazul comitetelor i consiliilor, decizia este rezultatul participrii
colective, responsabilitatea fiind dispersat asupra tuturor membrilor grupului, fr
ca nimeni s poat fi fcut vinovat de efectele aplicrii acesteia.
Direciile de mbuntire a activitii comitetelor i consiliilor se pot
evidenia n fiecare caz concret. Pentru orientarea aciunilor manageriale sunt
recomandate, cu titlu general, urmtoarele ci ce pot fi urmate: dimensionarea
optim a mrimii grupurilor; selectarea atent a specialitilor; desemnarea
liderului potrivit; identificarea clar a obiectivelor; nregistrarea i pstrarea
concluziilor ntrunirilor; urmrirea eficienei activitii grupurilor [28]. n
activitatea comitetelor i consiliilor nu se regsesc toate deficienele discutate
anterior i nici nu sunt necesare aciuni de aplicare a tuturor cilor amintite. Fiecare
grup existent n cadrul instituiei/firmei are particularitile sale, att negative ct i
pozitive, fapt ce impune adaptarea msurilor de mbuntire a activitii la
specificul fiecrui colectiv i al raiunilor care au stat la baza instituirii sau
constituirii lui.
Dimensionarea optim a mrimii grupurilor este determinat de
importana i complexitatea obiectivelor ncredinate spre competent soluionare
comitetelor i consiliilor. Practic, s-a constatat c odat cu creterea mrimii acestor
grupuri, are loc, ca o consecin imediat, mrirea n serie aritmetic a sistemului
de relaii de comunicare dintre membrii colectivitii. Pe de alt parte, nici n cazul
unui grup restrns de persoane nu putem vorbi de o comunicare eficace. Dac
analizm, de exemplu, un grup format din trei persoane, constatm c exist riscul
ca dou dintre acestea s se asocieze i s anihileze n mod sistematic, pe cale
democratic cea de-a treia persoan n procesul adoptrii deciziilor.
La dimensionarea unui comitet sau consiliu trebuie s se ia n considerare
evitarea, att ct se poate, a risipei de timp i de permanentizare a indeciziei.
Mrimea grupului trebuie s asigure favorizarea deliberrii i s cuprind
specialiti competeni care s garanteze ndeplinirea obiectivelor urmrite. Tot
practica a dovedit c cele mai reuite comitete i consilii cuprind ntre 5 i 15
membri [28]. Odat cu creterea numrului de membri se poate reduce posibilitatea
de a se ajunge la consens, mrindu-se i timpul necesar pentru ca fiecare s-i
aduc contribuia la elucidarea aspectelor discutate.
Selectarea atent a specialitilor reprezint o condiie important pentru
asigurarea eficacitii comitetelor i consiliilor. Practica managerial a dovedit c
nu orice persoan este nzestrat cu calitile i temperamentul necesare cooperrii
n grupuri organizate. Pentru ca membrii grupului s coopereze trebuie s ocupe
poziii pe aceeai linie de autoritate sau pe acelai nivel ierarhic i s fie, pe ct este
posibil, independeni unul de cellalt, pentru a nu fi influenai n opiunile lor.
Desemnarea liderului potrivit are un rol deosebit n atingerea obiectivelor
grupului. Abilitatea conductorului n pregtirea agendei de lucru, punerea la
dispoziia membrilor echipei a rezultatelor analizelor i cercetrilor ntreprinse ntre
ntrunirile grupului, reprezint elemente care pot mbunti rezultatele muncii
colective. eful grupului are un rol deosebit n integrarea ideilor i alctuirea unui
punct de vedere care poate fi, adesea, cu totul deosebit fa de ceea ce se preconiza
iniial. Dac liderul nu cunoate bine ideile membrilor grupului sau dac nu
stpnete subiectul, procesul de sintetizare a ideilor va fi greu de realizat i uneori
imposibil.
Dirijarea comunicrii dintre membrii grupului ntr-o anumit direcie
necesit, de asemenea, o ndemnare deosebit din partea conductorului de grup.
De multe ori membrii grupului manifest plcerea de a vorbi i a se asculta,
ndeprtndu-se de obiectivele urmrite cu consecine nedorite asupra consumului
inutil de timp.
Identificarea clar a obiectivelor urmrite contribuie, de asemenea, la
creterea reuitei aciunilor comitetelor i consiliilor. Unele obiective se pot
soluiona prin discuii n grup n timp ce altele, nu. n general, temele legate de
misiune, politic, strategia i tactica firmei se clarific i se pot finaliza cu soluii
optime numai n cadrul comitetelor i consiliilor.
nregistrarea i pstrarea concluziilor ntrunirilor este o aciune necesar,
determinat de multitudinea discuiilor i soluiilor care se ivesc n cadrul edinelor
comitetelor i consiliilor i care dau posibilitatea membrilor acestora s realizeze o
multitudine de interpretri. Pentru a se evita pierderea concluziilor generale i a
deciziilor care se adopt, este necesar ntocmirea proceselor verbale, n care se
consemneaz toate interveniile dar i ceea ce trebuie reinut ca element final,
deliberativ i cu caracter programatic, de aciune, pentru instituie/firm.
Urmrirea eficienei activitii grupurilor asigur, pentru managementul
instituiei/firmei, confirmarea utilizrii cu folos a acestor modaliti de coordonare
a resurselor i de cretere a satisfaciilor tuturor celor interesai. Orice comitet i
consiliu trebuie s analizeze i s evidenieze costurile i beneficiile ocazionate de
funcionarea lor i s le pun la dispoziia managementului superior al
instituiei/firmei. Numai n acest mod se asigur creterea rspunderii colective i a
motivaiei pentru atingerea obiectivelor.
6.5 Caset de exersare

a b c 1. Argumente care justific folosirea comitetelor i consiliilor n

management: (a) 80-90 % dintre firmele americane apeleaz la aceste componente
manageriale; (b) dac vrei s nmormntezi o problem, nfiineaz un comitet sau un
consiliu; (c) pentru c este la mod.
a b c 2. Comitetele se caracterizeaz prin: (a) se instituie prin reglementri ale

Guvernanei corporative, au autoritate decizional, urmresc obiective tactice; (b) se
constituie prin reglementri interne, au autoritate consultativ, urmresc obiective
operaionale; (c) se instituie prin reglementri ale Guvernanei corporative, au autoritate
decizional, urmresc obiective operaionale, funcioneaz pe toat durata mandatului
managerial;
a b c 3. Consiliile se caracterizeaz prin: (a) se instituie prin reglementri ale

Guvernanei corporative, au autoritate decizional, urmresc obiective tactice; (b) se
constituie prin reglementri interne, au autoritate consultativ, urmresc obiective
operaionale; (c) se instituie prin reglementri ale Guvernanei corporative, au autoritate

decizional, urmresc obiective operaionale, funcioneaz pe durata limitat;
a b c 4. Raiunile care determin folosirea consiliilor i comitetelor sunt :
considerente democratice; distribuirea responsabilitilor; reprezentativitatea n luarea
deciziilor; comunicarea eficace; consolidarea continuitii; accentuarea motivaiei;
stoparea unor aciuni decise ntr-o perioad anterioar. Toate aceste raiuni se
subordoneaz : (a) cerinelor de armonizare a funcionrii instituiilor i firmelor; (b)
dorinei managerilor de a dilua responsabilitate aciunilor proprii ; (c) democratizarea
excesiv a proceselor decizionale.
a b c 5. Direciile de mbuntire a activitii comitetelor i consiliilor sunt:

(a) dimensionarea optim a mrimii grupurilor; selectarea atent a specialitilor;
desemnarea liderului potrivit; identificarea clar a obiectivelor; nregistrarea i pstrarea
concluziilor ntrunirilor; urmrirea eficienei activitii grupurilor; (b) eliminarea
adversarilor incomozi n procesul de management; (c) stimularea compromisurilor;
ignorarea ambiguitilor privind obiectivele urmrite; reducerea responsabilitii.
7. CONSIDERAII PRIVIND DECIZIA MANAGERIAL
7.1. Aspecte generale
Decizia managerial este cea mai important component a managementului

instituiei/firmei. Prin intermediul deciziei manageriale se obine soluionarea
problematicii generale scop-mijloace asigurndu-se modalitile de interaciune
concret dintre componentele sistemului instituiei sau firmei, corespunztor
cerinelor procesului managerial, n orice context al mediului local i global.
Selectarea unei ci de aciune n cadrul procesului managerial devine tot mai
dificil n condiiile schimbrilor accentuate de evoluiile mediului actual. Acest
fapt a fost confirmat i de Lee Iacocca preedintele firmei Chrysler din Statele
Unite ale Americii, la finalul strlucitoarei sale cariere de manager, cnd a afirmat
c dac ar trebui s exprim ntr-un singur cuvnt calitile unui bun manager, a
spune c toate converg n decisivitate [42].
Decizia constituie punctul central al procesului de management deoarece se
regsete n toate funciile i funciunile sistemului instituiei/firmei. n general,
decizia reprezint o alegere dintre mai multe variante de aciune, a aceleia care este
cea mai avantajoas pentru realizarea unor obiective. Aceast alegere trebuie s
rezolve dilema fundamental: adoptarea ct mai rapid i asumarea unor riscuri
mari sau analiza participativ, atent, i pierderea unor oportuniti.
7. 2. Conceptul de decizie managerial
Decizia managerial este rezultatul unui proces de identificare a soluiilor

posibile de rezolvare pentru problemele care apar i care ateapt rezolvri n
procesul de management, de ctre o persoan sau un grup de persoane. Calitatea
deciziei manageriale determin n cea mai mare msur eficiena i eficacitatea
instituiei/ firmei. La rndul ei, calitatea deciziei este determinat de criteriile avute
n vedere la alegerea variantei soluiei de rezolvare, de factori de mediu i condiiile
din interiorul instituiei/firmei. Analiznd metodologic aceast problematic se
poate afirma c decizia managerial este rezultatul unui proces intelectual de lucru
n care intervin urmtoarele elemente definitorii: decidentul, mulimea variantelor
decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mulimea factorilor de influen,
mulimea consecinelor, obiectivele decizionale i executantul.
Noiunea de decizie are, n cel mai larg sens, semnificaia alegerii de ctre o
persoan a modalitilor proprii de aciune direct privind rezolvarea concret a
unei probleme curente n scopul atingerii unui obiectiv individual.
Trebuie remarcat c ntre noiunea de decizie, n sens larg, general, i
conceptul de decizie managerial exist o difereniere determinat de specificul
managementului ca proces cognitiv, de analiz i de aciune. n cadrul acestui
proces o persoan sau un grup de persoane identific scopuri i mijloace, aa cum
susine profesor Liviu Drugu [19], nominalizeaz obiective/scopuri, concepe
modaliti de lucru, pe care le impune apoi spre aplicare prin intermediul altui grup
de persoane n cadrul celor trei procese interdependente ale sistemului instituiei
sau firmei munc, prelucrri, management. n contextul celor artate, conceptul
de decizie managerial poate fi definit sintetic astfel:
Decizia managerial este rezultatul alegerii de ctre decident a unei
variante de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor
instituiei/firmei prin intermediul i cu participarea activ a uneia sau mai
multor persoane din cadrul organizaiei .
Din definiia de mai sus rezult c decizia managerial este rezultatul unui
proces intelectual de lucru care presupune respectarea simultan a trei condiii:
s existe cel puin dou ci de realizare a obiectivelor
s existe o finalitate realizarea unuia sau mai multor obiective
s participe la realizarea obiectivului/obiectivelor cel puin o alt persoan
dect decidentul.
Dac o singur condiie din cele artate mai sus nu este respectat, procesul
nu are caracter decizional. Astfel, dac nu ar exista mai multe variante decizionale,
nu ar putea exista o alegere, deci nu am avea de-a face cu o decizie n general. Dac
nu ar exista o finalitate, adic unul sau mai multe obiective de realizat, procesul
respectiv nu ar presupune o aciune, deci nu ar fi decizie n general. n sfrit,
pentru ca decizia s fie managerial, se impune ca aplicarea variantei alese s se
implice cel puin o alt persoan dect decidentul deoarece, managementul ca
proces, este o activitate intelectual prin care o persoan (managerul) determin
alte persoane (subordonaii) s desfoare activiti, s acioneze, n vederea
realizrii unor obiective comune.
7.3.Tipologia deciziei manageriale
Multitudinea factorilor interni i externi care acioneaz asupra sistemului

instituiei/firmei n procesul decizional conduc la diversificarea problematicii scop-
mijloace privind adoptarea deciziei manageriale. Situaiile conjuncturale sun tratate
n mod difereniat pe baza unor criterii generale aplicabile n toate instituiile i
firmele. Pentru fiecare criteriu de ordonare a diversitii deciziilor sunt posibile
abordri teoretice i practice privind optimizarea soluiilor de aciune n cadrul
procesului managerial. n figura 7.1 se pot evidenia patru criterii de clasificare:
(1) orizontul de timp al valabilitii deciziei, (2) numrul de participani la
adoptarea deciziei, (3) riscul de atingere a obiectivelor deciziei i (4) gradul de
structurare al deciziei.
1. Tipologia deciziei n funcie de orizontul de timp
Decizia strategic urmrete soluionarea problemelor privind atingerea
obiectivelor care au termene de aplicare multianuale (2 pn la 5 ani). Decidenii
n acest caz aparin managementului de vrf adunrile generale, consiliile de
administraie, efii de instituii sau directorii generali de firme etc.
Strategic Tactic Operativ
(1)
Programat Individual
(4) Decizia (2)
managerial Colectiv
Neprogramat
(3)
Cert Incert
Fig. 7.1. Tipologia deciziei manageriale
Decizia tactic este orientat spre soluionarea problemelor care se refer la

atingerea obiectivelor care au termene de aplicare sub un an (lunare, trimestriale,
semestriale sau anuale). Decidenii aparin managementului de la nivelul ierarhic
intermediar directorii adjunci.
Decizia operativ este n sarcina managerilor de baz (supervizori) i are
termene de aplicare imediat (pe schimb de lucru sau cel mult sptmnal). Aceste
decizii se refer la obiectivele operaionale.
2. Tipologia deciziei n funcie de participani.
Decizia individual i decizia colectiv sunt evident departajate prin
participarea unui singur conductor respectiv, a mai multor conductori i
specialiti la procesul decizional. De cele mai multe ori decizia managerial este
adoptat de o singur persoan. Exist ns numeroase cazuri n care se practic
decizia colectiv. Sunt multe situaii n care grupurile sunt preferate deoarece
combin puterea de gndire i analiz critic a mai multor persoane competente
ntr-un domeniu profesional. Grupurile de decizie sunt de dou feluri: permanente
(exemplu, consiliul de administraie) i temporare (exemplu, comitetele constituite
prin relaii de stat major pentru rezolvarea unor probleme prin dezbatere i votare
sau adunarea general a acionarilor). n tabelul 7.1. sunt prezentate avantajele i
dezavantajele deciziei colective [42].
Avantajele i dezavantajele deciziei colective
Avantaje Dezavantaje
Asigur o perspectiv mai larg. Consum mult timp.
Permit evaluarea unui numr mai mare de Compromisurile limiteaz
informaii i variante. satisfaciile participanilor.
Discuiile clarific problemele i reduc Prin normele activitii n grup
incertitudinea. se reduce, de cele mai multe
Discuiile stimuleaz creativitatea. ori, diversitatea opiniilor.
Se dilueaz responsabilitatea
decidenilor.
Aa cum se poate observa, avantajele i dezavantajele estompeaz valenele

deciziei colective ceea ce le recomand n cazul problemelor structurate n mod vag
sau neprogramate. Aceste decizii se regsesc la toate nivelele ierarhice.
3.Tipologia deciziei n funcie de riscul atingerii obiectivelor
Decizia cert se adopt atunci cnd nu exist nici o ndoial cu privire la
informaiile utilizate. Toate condiiile sunt cunoscute bine i se afl sub control
sigur. Aceste decizii sunt adoptate de managerii de mijloc i supervizori pentru
obiective realizabile.
Decizia de risc se adopt n condiii cu grad de probabilitate ridicat, definite
prin date i informaii statistice, sub aciunea unor factori greu de anticipat dar
controlabili. Cu toate acestea, chiar i managerii cei mai iscusii n evaluarea
viitorului nu sunt scutii de rezultate diferite de ct cele ateptate. Aceste decizii se
adopt la nivelul ierarhic de vrf pentru obiective posibile.
Decizia incert se adopt n condiii imprevizibile, greu de controlat, cnd
riscurile nu pot fi anticipate. Evident, aceast decizie se adopt n grupul
managerilor de vrf i cu consimmntul marii majoriti a proprietarilor. Ea
vizeaz obiective incerte, pe termen foarte lung.
4. Tipologia deciziei n funcie de gradul de structurare
Decizia programat se adopt n condiii de rutin, dup proceduri bine
structurate. Aceste decizii se repet cu o frecven prestabilit, pe baza experienei
i tradiiilor firmei. Iat cteva exemple: procurarea materiilor prime de uz curent n
prelucrarea produselor firmei; programarea mijloacelor de transport pentru
aprovizionarea curent; programarea reparaiilor pentru maini i instalaii;
ordonarea activitilor pe schimburi de lucru . a. Acest gen de decizie se adopt pe
baza unor proceduri formale i a politicii existente n firm la momentul adoptrii.
Decizia neprogramat este vag structurat, apare ntmpltor, implic soluii
ad-hoc, nu sunt repetitive, nu apeleaz la proceduri de rutin. Acest gen de decizie
se adopt n situaii extreme: calamiti naturale, incendii, conflicte organizaionale
spontane etc.
7.4. Procesul decizional
Modelul general al procesului decizional este reprezentat n figura 7.2. Etapa

ntia a procesului arat aciunile de cercetare a factorilor mediului intern i extern
al instituiei/firmei. Prin cercetarea factorilor amintii se diminueaz incertitudinea
Scanarea sistemului instituiei/firmei

1
Se cere o decizie ? Nu
2
Da
3 Se aplic procedura de adoptare a deciziei manageriale
4 Comunicarea i urmrirea aplicrii deciziei adoptate
5 Controlul i evaluarea rezultatelor
Sunt rezultate ateptate ? Nu

6
Da
7
Decizie ndeplinit
Fig.7.2. Procesul general de decizie managerial
i crete gradul de optimizare n soluionarea problemelor decizionale. n acest

stadiu al procesului se estimeaz toate posibilitile apariiei unor situaii
incompatibile n desfurarea procesului managerial i n relaiile sistemului
instituiei/firmei cu mediul. n etapa a doua se constat dac este sau nu este
necesar adoptare deciziei manageriale. Dac se cere a fi adoptat o decizie
managerial, n etapa a treia se aplic procedura de adoptare a acesteia, conform
prevederilor metodelor de management practicate n sistem, iar n etapele a patra i
a cincia se comunic, se urmrete aplicarea, se controleaz i se evalueaz
rezultatele deciziei manageriale adoptate. Dac rezultatele sunt corespunztoare
obiectivelor urmrite se consider decizia ndeplinit iar caz contrar, procesul se
reia, n rutin de la etapa a treia, pn cnd se ating obiectivele urmrite.
Adoptarea deciziei manageriale se realizeaz dup o procedur general care
conine ase pai de lucru aa cum se observ din figura 7.3.
Situaia actual Situaia dorit

1
Identificarea problemei
Abordare obiectiv i analitic Abordare subiectiv i 2

intuitiv
Formularea variantelor decizionale
Criterii de eficacitate Criterii de eficien

3
Alegerea variantei optime
Identificarea influenelor i evaluarea rezultatelor posibile 4
Rezultatele posibile corespund ateptrilor?

Nu
Da
6
Formularea deciziei
Fig.7.3 Procedura adoptrii deciziei manageriale
Pasul 1 presupune a se identifica problema i a se preciza obiectivele care

deriv din procesul de management ca urmare a unor activiti de previziune,
organizare sau de soluionare curent a unor disfuncionaliti aprute n cadrul
instituiei/firmei sau n mediul exterior acesteia (ex.: apariia unui concurent
important la una dintre resurse). Aceste obiective rezult din comparaia situaiei
existente cu o situaie virtual dorit.
Pasul 2, formularea variantelor decizionale, ncepe cu adunarea informaiilor
i cunoaterea condiiilor de mediu sau a celor din interiorul instituiei/firmei cu
privire la resursele existente sau a celor posibile. Analiza informaiilor se realizeaz
prin metoda interogativ folosind ntrebri de tipul: de ce? pentru ce? cnd? unde?
Formularea variantelor decizionale se poate face prin procedee obiective, analitice
sau prin procedee subiective, intuitive.
Pasul 3, alegerea variantei optime, se realizeaz prin formularea a dou
categorii de criterii: criterii de eficien (minimizarea costurilor) i criterii de
eficacitate (maximizarea performanelor)
Pasul 4, identificarea influenelor i evaluarea rezultatelor. Pentru fiecare
variant se precizeaz resursele disponibile, perioada de realizare, nivelul de
performan, consecinele aplicrii fiecrei variante i eficiena economic. Se
recomand s fie evitate fundamentrile prefereniale i luarea n consideraie
numai a unor criterii de cuantificare. De multe ori factorii necuantificabili ca: riscul
schimbrilor produse de decizie, calitatea relaiilor interumane, climatul politic
naional i internaional, au o mare importan. Sunt cunoscute multe cazuri cnd
cele mai bune decizii ale unor firme, adoptate prin criterii cuantificabile, au euat
din cauza unor greve de lung durat, a izbucnirii unor rzboaie etc.
Pasul 5, validarea variantei optime presupune estimarea rezultatelor teoretice
posibile. Atunci cnd aceste rezultate nu sunt satisfctoare, se reia procedura de la
pasul 2, pn cnd se obine ceea ce este de dorit.
Pasul 6, formularea variantei optime alese, constituie ultima activitate de
concepere i elaborare n etapa de adoptare a deciziei manageriale, dup care se
trece la celelalte etape ale procesului decizional conform schemei din figura 7.2.
Comunicarea deciziei se face sub diverse forme, de la un semn de mn i o
scurt conversaie, la ntrevederi de serviciu (edine) sau transmiterea sub form
scris, n funcie de tipul deciziei. n comunicarea deciziei se au n vedere
urmtoarele principii:
alegerea formelor simple, clare i directe de transmitere
selectarea traseelor scurte de comunicare
folosirea mijloacelor tehnice moderne de comunicare.
Deciziile trebuie comunicate la momentul oportun, la locul potrivit, cnd cei ce
trebuie s le execute sunt receptivi. De regul comunicarea se face pe cale
ierarhic, fr a se trece peste managerii de mijloc. Indiferent de modul de
comunicare, verbal sau scris, formularea trebuie s fie clar, logic, uor de reinut,
precis, complet, concis, dat cu calm, cu siguran i fermitate.
Aplicarea deciziei presupune stabilirea unui program de aciune concret, care
se materializeaz n dispoziii, ordine, pe baza crora decizia capt caracter
imperativ i obligatoriu.
Controlul i urmrirea aplicrii deciziei este etapa n care se urmrete
gsirea unei soluii de remediere a deficienelor constatate n materializarea actului
decizional i nu sancionarea vinovailor. Controlul trebuie s aib un caracter
preventiv i corectiv.

a b c 1. Decizia managerial este rezultatul unui proces intelectual de lucru n

care intervin urmtoarele elemente definitorii: (a) decidentul i mulimea variantelor
decizionale; (b) mulimea criteriilor decizionale i mulimea factorilor de influen; (c)
decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mulimea
factorilor de influen, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale i executantul.
a b c 2. Decizia managerial este rezultatul alegerii de ctre decident: (a) a unei

variante de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor
instituiei/firmei; (b) a unei variante de aciune, din mai multe posibile, n vederea
realizrii obiectivelor instituiei/firmei prin intermediul i cu participarea activ a uneia
sau mai multor persoane din cadrul organizaiei; (c) a uneia sau mai multor persoane din
cadrul organizaiei cu care s realizeze propriile obiective n cadrul instituiei/firmei.
a b c 3.Decizia managerial presupune respectarea simultan a urmtoarelor

condiii: (a) s existe cel puin dou ci de realizare a obiectivelor; s existe o finalitate
realizarea unuia sau mai multor obiective; (b) s existe o finalitate realizarea unuia sau
mai multor obiective; s participe la realizarea obiectivului/obiectivelor cel puin o alt
persoan dect decidentul; (c) s existe cel puin dou ci de realizare a obiectivelor; s
existe o finalitate realizarea unuia sau mai multor obiective; s participe la realizarea
obiectivului/obiectivelor cel puin o alt persoan dect decidentul.
a b c 4. Decizia strategic urmrete: (a) soluionarea problemelor privind

atingerea obiectivelor care au termene de aplicare multianuale (2 pn la 5 ani); (b)
soluionarea problemelor care se refer la atingerea obiectivelor care au termene de
aplicare sub un an (lunare, trimestriale, semestriale sau cel mult anuale; (c) soluionarea
problemelor cu termene de aplicare imediat (ntr-o zi sau cel mult ntr-o sptmn).
a b c 5. Deciziile operative se adopt, de regul, de ctre managerii de la nivelul

ierarhic: (a) strategic sau de vrf; (b) tactic sau de mijloc; (c) al supervizorilor sau de
baz.
a b c 6. Obiectivele deciziei manageriale se realizeaz fr abateri n cazul : (a) deciziei
manageriale de risc; (b) deciziei manageriale incerte ; (c) deciziei manageriale certe.
a b c 7. n cadrul procedurii generale de adoptare a deciziei manageriale, atunci cnd

rezultatele estimate nu corespund ateptrilor, sunt reluate operaiunile din momentul: (a)
formulrii variantelor decizionale; (b) alegerii variantei optime; (c) identificrii
influenelor factorilor interni i de mediu.
a b c 8. Pe parcursul procesului decizional, atunci cnd se constat c rezultatele care se

obin nu corespund ateptrilor, sunt reluate activitile de la etapa: (a) comunicarea i
urmrirea aplicrii deciziei manageriale; (b) procedura de adoptare a deciziei; (c)
controlul i evaluarea rezultatelor.

Management General-Partea 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management General-Partea 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof. univ. dr.

Partea nti FUNDAMENTE TEORETICE

Partea a doua ORIENTAREA STRATEGICA

9. Strategiile instituiei i firmei

Partea a treia CLIMATUL SOCIAL

11. Particularitile resurselor umane

Partea a patra DINAMIZAREA PROCESELOR

15. Informarea n management

Partea a cincia TEME SPECIFICE DE MANAGEMENT

18. Stiluri de management

ANEX Rspunsurile corecte la ntrebrile din

Fiecare om se nate cu o serie de simuri printre care exist i cel al

n legtur cu etimologia cuvntului management au fost numeroase

1.2. Existena milenar a managementului

nceputurile managementului se confund cu cele ale existenei umane.

1.3. colile de management

n literatura de specialitate nu exist nc un punct de vedere, ct de ct

1.4. Managementul n Romnia

Ca i n alte ri i la noi au existat preocupri n legtur cu practica i teoria

1.5. Caset de exersare

Identificnd, prin ncercuire, rspunsurile corecte i complete la ntrebrile care

a b c 1. n literatura de specialitate s-au formulat de-a lungul timpului peste 140

a b c 2. Managementul are urmtoarele semnificaii: (a) activiti manuale de

a b c 3. Primii autori ai unor lucrri tiinifice n domeniul managementului au

a b c 4. Primul autor romn de carte n domeniul managementului a fost: (a)

a b c 5. Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii a fost nfiinat n

n management, conceptul de mediu este larg dezbtut din punct de vedere

FENOMENE, LEGI I ENTITI OBIECTIVE - GLOBALE

FENOMENE, LEGI, REGLEMENTRI I ENTITAI SUBIECTIVE - NAIONALE

AUTORITILE INSTITUIONALE ALE STATULUI

Fig.2.1. Mediul instituiilor i firmelor

2.2. Instituiile i firmele sisteme POM

n reprezentarea realitii conceptul de sistem evideniaz relaiile dintre

Patrimoniul are relevan tehnic, economic i juridic, este specific

2.3. Funciunile n sistemul POM

Structura material, perceptibil, vizibil, compus din totalitatea mijloacelor

Fig.2.3 Interaciunea funciunilor n cadrul sistemului POM al instituiei/firmei

Eficiena i eficacitatea patrimoniului se asigur prin alimentarea ritmic cu

2.4. Funciile sistemului POM

Componenta socioprofesional a sistemului POM al instituiei/firmei, aa

Fig.2.4 Interaciunea funciilor n cadrul sistemului POM instituiei/firmei

Dup cum se poate observa, funciile de previziune i organizare amorseaz

2.5. Decizia managerial n sistemul POM

Relaia dintre funciile de activare ale organizaiei i funciunile de activare

2.6. Caracteristicile sistemului POM

2.7. Caset de exersare

Identificnd, prin ncercuire, rspunsurile corecte i complete la ntrebrile care

a b c 1. Mediul este conceptul utilizat n management definit astfel: (a)

3.1. Conceptul de cultur al instituiei i firmei

Debutul preocuprilor privind studiile tiinifice asupra culturii i eticii n

Patrimoniul Cultura managerial

Fig. 3.1 Configurarea sistemic a culturii de instituie/firm

3.2. Cultura organizaional

Cultura organizaional reprezint o parte nsemnat a cercetrilor moderne

Membrii organizaiei provoac primul impact asupra mediului. Persoanele

n configuraia culturii organizaionale partea invizibil o constituie

3.3. Cultura patrimonial

Componenta cultural patrimonial este perceput direct prin activele

Cercetrile de dup 1980 au relevat, ca o component important a culturii

Stilul managerial Cultur managerial performant

Cultur managerial ignorant

Cultur managerial demagogic

Cultur managerial incipient