Management Cup Oz A

25-Feb-17
MANAGEMENT
Conf.univ.dr. Florin IONI

florin.ionita@man.ase.ro
2017 Autor: Florin IONITA 1
Managementul este unul din factorii

esentiali care explica de ce o tara
(firma, organizatie,) este bogata sau
saraca
(Richard Farmer in Advances in
international comparative management)
1
25-Feb-17
Obiectiv general al cursului de Management:
Familiarizarea studenilor cu
principalele concepte, metode, tehnici
i instrumente de lucru specifice
managementului organizaiilor i
dezvoltarea unor abilitati necesare
aplicarii cunostintelor asimilate in
practica manageriala.
Obiective specifice:
1.nelegerea mecanismelor care guverneaz managementul i
administrarea societilor comerciale.
2.Cunoaterea terminologiei specifice utilizat la nivelul
companiilor, pentru descrierea proceselor i relaiilor de
management.
3.Stimularea capacitii de analiz a studenilor n abordarea
studiilor de caz propuse n cadrul disciplinei, precum i a
creativitii acestora n vederea identificrii de soluii pentru
rezolvarea problemelor expuse.
4.Dezvoltarea competenelor iniiale privind utilizarea unor
instrumente software de analiz i interpretare a situaiilor
manageriale (MS Project, MS Excel etc.).
5.Dezvoltarea competenelor privind lucrul n echip i
organizarea activitii potrivit principiilor managementului
prin proiecte.
2
25-Feb-17
Evaluarea finala
Nfinal= Plucrare+ Pseminar +1 (punct din oficiu)+bonus(?) (1)
CONDIIA APLICRII FORMULEI (1) ESTE CA Plucrare>=3
Nfinal se rotunjete la ntreg (de exemplu, 8,2 devine 9, aa cum 7,9

devine 8).
Plucrare-punctajul obinut la lucrarea scris (examen), cuprins ntre 0 i 6.
Lucrarea va conine 3 tipuri de subiecte, notate cu 3,2 sau 1 punct (total
6) acoperind cea mai mare parte din tematica propus la curs i seminar.
Pregtirea examenului se va baza pe coninutul cursurilor predate, pe
cunotiele vizate la seminar i pe bibliografia obligatorie.
Dac Plucrare<3 examenul nu este promovat. Acelai lucru se ntmpl
dac Nfinal<5,.
Pseminar punctajul obinut la seminar-are valori ntre 0 i 3 i NU
condiioneaz intrarea n examen.
Structura notei finale
START
Frecventeaza curs si seminar,

indeplineste sarcinile didactice,
Sustine proba scrisa
(Nota seminar),
(Nota proba scrisa),bonus
NU
NU
DA
DA
STOP
3
25-Feb-17
Bibliografie
Obligatoriu
Note curs, 2016-2017
Prezentari si dezbateri, curs si seminar 2016-2017
Management- editia a doua revizuita si imbunatatita (colectiv Departament) Editura
ASE Colectoia Management 2014
Facultativ
Kiniki, A.; Williams, B. : Management- A practical introduction, McGraw-Hill Irwin,
2013, ISBN: 978-0-07-802954-7.
Boddy, D.: Management: An Introduction. (5th edition), Pearson Education Limited,
2011, ISBN: 978-0-273-73896-1.
Semnificatia conceptului de
MANAGEMENT
Managementul este:
- o art
Succes=tiina conducerii+chemare, talent=arta de a duce
la bun sfrit lucrurile prin intermediul oamenilor
- o tiin
Ansamblu sistematizat de legi,principii, teorii, instrumente i
cerine.
- o categorie social
- o profesie
Pregatirea impune parcurgerea unui ciclu de formare
specific (scoala), indiferent de formarea de baza.
- un proces
Procese: de baza, auxiliare, de management
4
25-Feb-17
Managementul tiinific vs.

tiina Managementului
Managementul tiinific const n:

aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor
i tehnicilor puse la dispoziie de tiina
managementului n practica social".
Reprezint principala clas de activiti ale
managerului unei organizaii.
Abordari ale stiintei managementului (1)

Scoala empirica:
-Analiza i studiile de caz.
-Analiza trecutului constituie baza de referin
pentru modul de a aciona n viitor;
Scoala clasica: Aspecte privind

-Conducerea activitii muncitorilor.
-Organizarea i conducerea tiinific a
ntreprinderii.
-Studiului muncii.
Exponenti: F.W. Taylor i H. Fayol
5
25-Feb-17
Abordari ale stiintei managementului (2)
coala relaiilor umane (psihologic,

behaviorist):
-Focus pe studierea relatiilor umane
-Importanta studierii efectelor atitudinii
colective i ale climatului colectiv asupra
performantei; factorii care determina
comportamentul la locul de munca.
Exponenti: Elton Mayo
Notiunea de sistem
Scoala sistemica:
-Abordarea ntreprinderii ntr-o viziune
sistemic,multidisciplinar.
-Procesele din cadrul ei, reglate prin decizii de
conducere.
Sistem=.Ansamblu de componente care
functioneaza dupa legi proprii si care
interactioneaza sinergic in vederea
atingerii unui obiectiv comun
6
25-Feb-17
Stare
Modelul I-S-O (Intrare-Stare-Iesire)
Variabila de stare-o caracteristica masurabila,
variabila in timp, care descrie un anumit aspect
al realitatii. In teoria si practica economica
anumite variabile de stare sunt asimilate cu
indicatori tehnico-economico-financiari.
Stare a unei entitati- un set complet de valori ale
variabilelor de stare care descriu respectiva
entitate, masurate la un anumit moment.
Doua stari diferite contin valori distincte pentru
cel putin o variabila de stare.
Management
Asumarea si operationalizarea, de catre
o persoana sau grup de persoane, a
tranzitiei unui sistem (organizatie,
persoana, set de concepte) din starea
existenta intr-o alta stare, considerata
superioara, utilizand resurse proprii sau
atrase.
Stare considerata superioara (De cine? Pe ce baza?)
Stakeholderi,Management corporativ. Eficienta, Eficacitate, Competitie,
Competitivitate
Resurse (de ce natura?)
Resurse atrase (cum?) 14
2017 Autor: Florin IONITA
7
25-Feb-17
Relatia dintre organizatie (institutie, firma,

ONG) si mediul ambiant
-Mediul ambiant (macromediu/micromediu)-

totalitatea factorilor economici, tehnici si
tehnologici, socio-culturali, politici, naturali si
de management care influenteaza
organizatia/ sunt influentati de aceasta.
-Competitivitate, competitie, cooperare
Autor: Florin IONITA 15

2017
Stakeholder
(Detinator de miza)->Factor interesat
Stakeholder poate fi oricine care poate influenta sau poate

fi influentat de activitatea si performantele unei organizatii.
Pot fi interni si externi.
Shareholderii (detinatori de Institutii financiare si investitori

actiuni, actionari).
Competitori
Managerii
Autoritatea fiscala
Angajatii.
Comunitatea locala
Furnizorii
Agentia de mediu
Clientii
8
25-Feb-17
Matricea importantei si influentei

stakeholderilor
Etape de realizare Reprezentare grafica

Identificarea stakeholderilor Nr. Denumire Rol in Im In
relevanti Crt. desf. p. fl.
Activit.
Determinarea influentei
fiecarui stakeholder asupra 1. Act.princ. Finant. 10 8
zonei vizate se poate evalua 2. Fondul Finant. 9 3
cu note intre 1 si 10) Proprietatea Manag.
Determinarea importantei 3. Comunit. Benef. 2 9
pentru activitatea firmei (a locala Autoriz.
zonei vizate asupra 4. Salariati Realiz. 10 9
stakeholderului) efectiva
a ob.
Reprezentarea pe diagrama
CARACTERISTICI DE BAZA
1. Managementul nu poate exista fara un proces

eficient de comunicare
2. Managementul se exercita intr-o situatie concreta
care presupune existenta a mai multor factori reali
fiecare dintre ei influentand intr-un mod specific
relatiile interpersonale din acel moment dat
3. Managementul este indreptat spre atingerea unui
obiectiv (sau mai multe).
4. Conducatorul influenteaza oamenii, convingandu-i
sa actioneze pentru indeplinirea lor.
5. Obiectivele intreprinderii sau ale unui
compartiment, au in vedere pe langa cele ale
patronatului si/sau managementului si dorintele
colaboratorilor.
9
25-Feb-17
Funciile managementului (1)

Fayol (Administration industrielle et generale, Dunod,
Paris):
"A administra nseamn a prevedea (adic a

scruta viitorul i a elabora programe de aciune),
a organiza (adic a proiecta - "constituer" un
dublu organism, material i social, pentru
ntreprindere), a da dispoziii sau a comanda
(adic a face personalul s munceasc), a
coordona (adic a alia, uni, armoniza toate
actele i toate eforturile) i a controla (adic a
verifica dac totul s-a realizat conform regulilor
stabilite i ordinelor date)"

Funciile (atributele) managementului:
Previziunea
Organizarea
Coordonarea
Antrenarea
Control-evaluarea
10
25-Feb-17
Rolurile managerului (Mintzberg)

Roluri- seturi organizate de comportamente
(asteptari).
Roluri interpersonale: Reprezentant, Lider i
Liant (managerii interacioneaz cu oameni
din interiorul i din afara unitilor n care
lucreaz).
Roluri informaionale: Monitor, Diseminator i
Purttor de cuvnt (managerii primesc i
comunic informaii).
Rolurile managerului (Mintzberg)
Roluri decizionale:Antreprenor, Manipulator

de crize, Alocator de resurse i Negociator
(utilizeaz informaii pentru decide cu privire
la rezolvarea unor probleme sau la
obtinerea de avantaj competitiv
11
25-Feb-17
Managerii (administratorii) (1)

-Manager- post formal de conducere; are n subordine cel
puin un subordonat; exercit funciile managementului
n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitilor specifice postului pe care l ocup.
-Leader- model pentru adepi in ceea ce priveste
obiectivele, modul de atingere, comportamentul,
atitudinea. Capacitatea de a fi ascultat si urmat de catre
adepti (leadership, charisma)-caracteristici intrinseci ale
leaderului. Vezi organizarea informala.
-Antreprenor- este cel care creaza o noua organizatie,
pornind de la o clasa de nevoi identificata (nisa), de la o
idee originala de a o satisface si de la o viziune asupra
viitorului respectivei organizatii.
-Intraprenor- in cadrul unei organizatii existente identifica
o oportunitate si o fructifica folosind resursele
organizatiei
Managerii (administratorii) (2)

Managerii se grupeaz n trei categorii:
-manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct

cu executanii, acetia neavnd n subordine ali
manageri;
-managerii de nivel mediu - pot avea n subordine
att executani direci, ct i ali manageri;
-managerii de nivel superior - grup relativ restrns
de executivi care au toate celelalte niveluri ierarhice
ale managementului organizaiei. (CEO, Consiliul de
Administratie)
Stilul de management: autoritar, democrat,

permisiv.
12
25-Feb-17
Funciile managementului
In abordarea scolii anglo saxone (in special
scoala americana) deosebim 4 functii:
-Functia de Planificare (Planning)
-Functia de Organizare (Organizing)
-Functia de Conducere (Leading)
-Functia de Control (Controlling)
Scoala europeana recunoaste cele 5 functii

identificate de Fayol: Previziunea, Organizarea,
Coordonarea, Antrenarea si Control-evaluarea. 25
Autor: Florin IONITA
2017
Planificarea (1)
Planificarea=abordare sistematica a reactiei

organizatiei la schimbarile care apar in mediul
extern.
Funcia de previziune (planificarea) cuprinde

ansamblul aciunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu
i lung, se formuleaz modalitile de realizare
a acestora, si se fundamenteaz necesarul de
resurse. Implementarea modalitatilor de
realizare si evaluarea eficacitatii si eficientei
acestora sunt, de asemenea, actiuni specifice
planificarii.
13
25-Feb-17
Planificarea (2)
Se concretizeaz n: viziune, misiune, obiective, strategii, politici,
planuri i programe.
Viziunea (Vision statement)- o stare dorita, care urmeaza sa fie atinsa de firma
pe un orizont de timp larg (15-20 de ani).
Misiunea (Mission statement)- o descriere succinta a activitatilor si

competentelor firmei, avand ca scop diferentierea acesteia de alte
organizatii similare.
Sistemul de valori (Values)- valorile etice care stau la baza modului de

derulare a afacerii si a relatiei intre organizatie si stakeholderi
Sistem de obiective (Goals hierarchy) ierarhizare a obiectivelor care permite

ca obiectivele generale, exprimate la nivelul intregii organizatii, sa fie
detaliate in obiective derivate (specifice), la nivelul fiecarei componente a
organizatiei.
Planificarea (2)
Obiectivele trebuie sa fie mobilizatoare (solicita puternic capacitatea celor
care le urmaresc) si realiste (pot fi atinse de acestia).
SMART
Un sistem de obiective performant trebuie sa fie:
-Specific (cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmeaza sa aiba loc
activitatile, cand urmeaza sa se desfasoare, care sunt cerintele si
restrictiile, de ce este necesar a fi obiectivul?)
-Masurabil (cat, cati, de unde stiu cand am atins obiectivul?)
-Accesibil (stabilirea unor pasi si a unui orizont de timp)
-Realist (Dezirabil si posibil de atins)
-Temporal (Poate fi incadrat intr-un orizont de timp stabilit)
Este indicata implicarea celor care vor contribui la atingerea obiectivelor in

procesul de stabilire a acestor obiective si urmarirea feedback-ului
acestora.
14
25-Feb-17
Planificarea (3)
Planificarea strategica reprezinta stabilirea de catre organizatie a

propriilor obiective pe termen lung si planificarea activitatilor si a
resurselor necesare pentru atingerea acestora.
Managementul strategic= proces continuu care presupune evaluarea

organizatiei, a ramurii in care aceasta este implicata si a
competitorilor, stabilirea obiectivelor si strategiei menite de a face
fata concurentei existente si potentiale, precum si reevaluarea
periodica (anuala, semestriala) a fiecarei strategii in parte in vederea
identificarii modului in care aceasta a fost implementata, a
succesului ei sau necesitatii de a fi inlocuita cu o noua strategie
adaptata noilor circumstante, noilor tehnologii, noilor competitori sau
noului mediu de afaceri, economic, social sau politic (Lamb, 1984)
Planificarea (4)
STRATEGIA reprezinta rezultatul planificarii strategice si contine
sistemul de obiective care va trebui atins pe orizontul de timp
planificat (de regula 3-5 ani), optiunile strategice (variante de cai de
actiune), termenele, resursele necesare si avantajul competitiv.
Strategie corporativa (corporate strategy, roadmap)=prezentarea

conceptului de business, zona de actiune (ex:definirea pietelor) si
directiile generale (principalele clase de activitati care urmeaza a fi
intreprinse). Vizeaza deciziile fundamentale care trebuiesc luate in
legatura cu viitorul organizatiei.
Planuri
-formale (in scris, exprima explicit obiectivele firmei);
-informale (optiuni si tendinte care nu sunt oficiale ci subantelese,
de regula la nivelul unor grupuri).
15
25-Feb-17
Planificarea (5)
Planul de afaceri (Business plan) = document care descrie conceptul de
afaceri si modul de functionare a firmei, precum si proiectia acestora in
viitor, pe o perioada de 3-5 ani. Fara a avea un continut standardizat, un
astfel de plan cuprinde urmatoarele capitole;
Partea introductiva (Titlul, cuprinsul, executive summary)

Prezentarea firmei (Descrierea afacerii, a sistemului sau de
management, a produselor/serviciilor realizate)
Analiza stakeholderilor
Analiza pietei
Strategia
Informatii financiare
Anexe si alte documente
Exemple:plan de management.pdf
Planificarea (6)
Planul strategic (strategic plan)=document care stabileste directiile
generale ale afacerii, precum si prevederile acestora pentru fiecare
dintre activitatile majore din cadrul organizatiei.
Planuri operationale (operational plans)=detalierea la nivel tactic a

modului in care obiectivele stipulate in planul strategic urmeaza a fi
atinse; asteptarile managementului superior fata de fiecare
departament (orizont de timp de aprox.1 an).
Plan de administrare, plan de management Ordonanta de Guvern

109/2011 privind guvernanta corporativa a institutiilor publice
publicata in Monitorul Oficial al Romaniei nr.883/14.12.2011
16
25-Feb-17
Organizarea
Functia de organizare cuprinde ansamblul

aciunilor prin care se constituie sistemul
conductor, sistemul condus i sistemul
legturilor dintre acestea. Pornind de la
obiective, se stabilesc activitile i se
distribuie pe elementele structurii
organizatorice.
Coordonarea; Antrenarea
Scoala anglo-saxona consider ca sunt 4 funcii, cea de a
3-a (funcia de conducere) cuprinzand 2 funcii ale
sistemului propus de Fayol:
Funcia de coordonare Coordonarea are la baz

comunicarea.
-Comunicare, comunicatie
Funcia de antrenare.
-Modele si tehnici motivationale
17
25-Feb-17

Funcia de control-evaluare
Control:-monitorizarea performantei, compararea cu

standardele propuse si, atunci cand este cazul,
adoptarea de masuri corective.
Evaluarea operativ i postoperativ a rezultatelor
organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui
salariat;
Diagnostic, Analiza SWOT, Benchmarking,

Managementul Calitatii

Etapele procesului de control:
(1)stabilirea standardelor;
(2)msurarea performanei;
(3)compararea performanelor cu
standardele;
(4)adoptarea de msuri corective, dac este
cazul. Etapele procesului de control.docx
18
25-Feb-17

Managementul prin excepii: tehnica
manageriala, functia de control.
Niveluri de control:
-strategic (managementul superior- planurile
strategice),
-tactic (managementul intermediar- planurile
tactice)
-operational (managementul de prima linie-
planurile operationale).
Metode nefinanciare de control : BSC,

planul strategic.
Metode financiare de control: bugete, situatii

financiare, metoda ratelor, audituri.
TQM
19
25-Feb-17
Sistemul de management (1)

Sistem = un ansamblu de elemente care
interacioneaz sinergic (n vederea atingerii
unui scop)
Sistem de management = ansamblu de

componente de natur organizatoric,
metodologic, decizional i informaional care,
ntr-o manier sistemic, faciliteaz exercitarea
de ctre o persoan (sau grup de persoane) a
celor cinci atribute (funcii) ale managementului.
Sistemul de management (2)

Este compus din patru subsisteme
componente:
-Subsistemul decizional
-Subsistemul organizatoric
-Subsistemul metodologic
-Subsistemul informaional
20
25-Feb-17
Subsistemul organizatoric(1)
Organizarea - stabilirea si delimitarea proceselor

de munc (fizic si intelectual), repartizarea lor
unor posturi de lucru, gruparea posturilor n
compartimente si stabilirea legturilor dintre
aceste compartimente.
Subsistemul organizatoric(2)
Organizarea poate fi
a) din punctul de vedere al sferei de cuprindere:
-de ansamblu, la nivelul firmei
-la nivelul unei subdiviziuni
b) din perspectiva obiectului (elementelor organizate),
organizarea poate fi a activitilor
-organizarea procesual (a activitilor) sau
-organizarea structural (a compartimentelor)- structura
organizatoric a firmei.
c) Prin prisma tipului de relaii, deosebim
-organizarea formal
-organizarea informal
21
25-Feb-17
Organizarea procesual(1)
Elementele fundamentale ale organizrii
procesuale:
1. funciunea: ansamblul activitilor de aceeai
natur sau complementare, efectuate de
personal cu o anumit calificare;
Funciunile firmei: cercetare-dezvoltare (CD),

producie (P), comercial (C), economic sau
financiar-contabil (E), i de personal (Ps)
activitatea: ansamblul proceselor omogene
efectuate pentru atingerea unor obiective cu
grad relativ ridicat de generalitate, necesitnd
cunostine profesionale dintr-un domeniu mai
restrns. Totalitatea activitilor nrudite
(asemntoare sau complementare) formeaz o
funciune.
Exemple de activiti: marketingul i vnzrile (n

cadrul funciunii C), contabilitatea i activitile
financiare (n cadrul funciunii E), recrutarea si
motivarea (n cadrul funciunii P).
22
25-Feb-17
sarcina: ansamblul proceselor de munc desfsurate
pentru atingerea unui obiectiv punctual. n general, o
sarcin priveste un singur loc de munc, ns exist si
sarcini colective.
Sarcina este o instan de ndeplinire a unei atribuii. Este
unitatea de munc cel mai puin complex care are un
sens complet.
Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (n

cadrul atribuiei de transport al produselor la clieni),
centralizarea timpului de munc efectiv al fiecrui
muncitor n luna respectiv (n cadrul atribuiei de
calculare a salariilor) s.a.m.d.
atribuia: ansamblul proceselor efectuate
sistematic n cadrul unor locuri de munc
asemntoare, prin care se realizeaz o
anumit component important a activitii,
urmrindu-se atingerea unor obiective specifice.
Exemplu de atribuii: calcularea salariilor n fiecare
lun (n cadrul activitii de salarizare),
transportul produselor la clieni (n cadrul
activitii de vnzri) s.a.m.d. O atribuie este
descompus n mai multe sarcini, care se repet
n timp;
23
25-Feb-17
operaia: elementul de baz al organizrii procesuale, un
proces de munc omogen, lipsit de complexitate, prin
care se efectueaz o parte a unei sarcini. Este executat
ntr-un timp normat (prestabilit) la un loc de munc
anume (n general individual, dar poate fi si colectiv).
Pentru realizarea unei sarcini se execut mai multe
operaii;
Exemple de operaii: efectuarea unei nregistrri contabile,

emiterea unei chitane, ambalarea unui produs, topirea
unei cantiti de metal, strunjirea unei buci.
24
25-Feb-17
Funciunea de cercetare-dezvoltare
cuprinde ansamblul activitilor prin care
se studiaz, concepe, elaboreaz i
realizeaz concret cadrul tehnic,
tehnologic i organizatoric viitor al unitii.
Activiti componente:
-Cercetarea
-Dezvoltarea
Funciunea de producie cuprinde activitile prin
care se realizeaz transformarea unor resurse
iniiale (materii prime, materiale tehnologice,
date etc.) n produse finite sau servicii,precum si
activitile auxiliare care asigur desfsurarea
normal a celor de baz. Prin aceste activiti se
realizeaz obiectul propriu-zis de activitate al
firmei.
-activiti de pregtire organizatoric a produciei

-activiti de producie propriu-zis (de prelucrare).
Ambele categorii de activiti pot conine att
munc fizic, ct si intelectual.
25
25-Feb-17
Funciunea comercial vizeaz toate activitile
legate de relaia firmei cu piaa, prin care se
realizeaz, direct sau indirect, tranzacii
comerciale. Cuprinde trei activiti de baz:
aprovizionarea, marketingul si vnzarea.
Diferen important de abordare ntre cultura

economic romneasc si cea occidental,
manifestat ndeosebi n ceea ce priveste
activitatea de aprovizionare: functiunea de
marketing, iar aprovizionarea este inclusa in
functiunea de productie
Funciunea financiar-contabil
cuprinde activitile care vizeaz
obinerea i folosirea mijloacelor
financiare necesare firmei, precum si
nregistrarea si evidena n expresie
bneasc a fenomenelor economice
din cadrul acesteia.
Aceast funciune cuprinde activitile
financiare si de contabilitate.
26
25-Feb-17
Funciunea de personal(resurse umane) cuprinde
activitile legate de gestionarea si dezvoltarea resursei
umane din cadrul firmei.
Activiti componente:
Recrutarea
Selectarea
ncadrarea
Pregtirea profesional,
Motivarea
Salarizarea
Promovarea
Organizarea procesual-
studiu de caz
Procese
Managementul proceselor organizationale-
Business Process Management
Modelarea, simularea si reproiectarea
proceselor organizationale: BPMN
(Business Process Management Notation
Pachete de programe pentru
managementul proceselor organizationale
27
25-Feb-17
Organizarea structural(1)
Organizarea structural a firmei const n
definirea unor locuri de munc (posturi) n
care se efectueaz activitile necesare
atingerii obiectivelor firmei, gruparea
acestora n compartimente i stabilirea
unor legturi ntre acestea. Rezultatul
acestui proces de organizare este
structura organizatoric (totalitatea
posturilor i compartimentelor mpreun cu
atributele acestora, i relaiile dintre ele).
Elementele structurii
organizatorice(1)
Structura organizatoric a unei firme este
compus din dou sub-structuri:
structura de conducere (managerial,
funcional): compartimentele care asigur
cadrul necesar desfsurrii proceselor de
conducere si execuie;
structura operaional (de producie):
compartimentele care asigur realizarea
direct a obiectului de activitate al firmei.
28
25-Feb-17
organizatorice(2)
Elementele structurii organizatorice sunt:
1.postul (locul de munc): celula de baz a structurii

organizatorice, este definit ca un ansamblu de
sarcini si responsabiliti care i revin unui salariat.
Caracteristici:
-obiectivele
-sarcinile specifice
-competenele (limitele n care ocupantul poate
aciona)
-responsabilitile (obligaiile materiale, disciplinare,
penale de a ndeplini sarcini i atribuii bazate pe
obiectivele individuale
2017 ale
Autor: Florinpostului.
IONITA 57
organizatorice(2)
Triunghiul de aur al organizrii
Competene Sarcini
obiective
Responsabiliti
29
25-Feb-17
organizatorice(2)
2. funcia: totalitatea posturilor cu atribuii identice sau
asemntoare. Att funciile ct i posturile pot fi
manageriale (de conducere) si de execuie. Exemple:
funcia de contabil, funcia de vnztor, funcia de sef de
birou s.a.m.d.
3. aria de control (ponderea ierarhic): numrul de posturi

coordonate de un anumit post managerial. Aceast
valoare variaz n funcie de mai multe elemente:
caracterul repetitiv si/sau de rutin al activitilor
coordonate, gradul de interdependen a acelor activiti,
dispersia spaial a locurilor de munc s.a.m.d.;
organizatorice(3)
4. compartimentul: un grup de posturi subordonate
aceleiasi autoriti (aceluiasi post de
conducere). n general, pe posturile respective
se efectueaz activiti omogene si
asemntoare, dar nu este obligatoriu.
-formaii de lucru, ateliere, secii, uzine etc.;

-birouri, oficii, servicii, departamente, direcii etc.;
-exist catedre si faculti;
-laboratoarele, magazinele sau hotelurile din
cadrul unui lan, filialele s.a.m.d.;
30
25-Feb-17
organizatorice(4)
Din perspectiva legturilor cu alte compartimente, ele
pot fi
ierarhice (conduc activitatea altor compartimente, au
autoritate asupra acelora)
funcionale (nu au n subordine alte compartimente,
avnd legturi exclusiv funcionale).
n funcie de structura lor intern,

de baz (elementare, care nu includ compartimente de
ordin inferior)
de ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea
unor compartimente de ordin inferior; de exemplu, un
serviciu care cuprinde mai multe birouri, o secie
care cuprinde mai multe
2017
ateliere)
Autor: Florin IONITA 61
organizatorice(5)
5. nivelul ierarhic: (1)totalitatea posturilor /
compartimentelor nvestite n aceeasi msur cu
autoritate i de aceeai complexitate organizatoric; (2)
totalitatea entitilor organizatorice aflate "la aceeasi
distan" fa de vrful piramidei manageriale (directorul
general).
structur aplatizat-cuprinde un numr mic de niveluri
ierarhice
structur nalt-una cu un numr mare de niveluri
Cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mare, cu att
aria de control este mai mic.
Totalitatea nivelurilor ierarhice formeaz piramida ierarhic
(piramida organizatoric / piramida managerial);
31
25-Feb-17
organizatorice(6)
6. legturile (relaiile) dintre compartimente:
-.funcionale (de cooperare, de colaborare): fr drept de

comand sau control al unui compartiment asupra altuia,
sunt relaii cerute de caracterul activitii fiecrui
compartiment; pot fi ntre compartimente aflate pe
oricare niveluri ierarhice).
-Ierarhice (legturi pe vertical):
-de autoritate a compartimentului A fa de B,
-de subordonare a compartimentului B fa de
A (A are dreptul de control asupra activitii
lui B, dndu-i ordine)
Tipologia structurilor
organizatorice(1)
Din punctul de vedere al numrului mediu de subalterni
coordonai de un manager, structurile pot fi de tip evantai
(mai mult de 5) sau de tip gril (cel mult 5).
Din punctul de vedere al subordonrii, structurile pot fi

liniar-ierarhice (de tip militar fiecare post este
subordonat unui singur manager) sau funcionale
(fiecare post este subordonat tuturor celor de pe nivelul
ierarhic imediat superior, eventual tuturor celor de pe
toate nivelurile superioare). Astzi nu mai exist dect
structuri liniar-ierarhice, singura excepie fcnd-o
structurile matriciale.
32
25-Feb-17
Tipologia structurilor
organizatorice(2)
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile
sunt generale (la nivelul ntregii firme) si pariale (la
nivelul unei diviziuni specializate).
Structuri pariale: structura de concepie (cuprinznd
compartimentele cu activiti de CD), structura de
producie (compartimentele din sfera produciei propriu-
zise plus cele de organizare a produciei) si structura
funcional (sau birocratic activitile de birou).
Din perspectiva modului de grupare a activitilor n cadrul
compartimentelor, adic din punctul de vedere al
criteriului principal de specializare a compartimentelor,
deosebim urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:
structura pe funciuni, structura pe produse, pe zone, pe
clieni, structura matricial.
Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafic a
structurii organizatorice. Nu este o
reprezentare complet, ci una a
elementelor de baz: cuprinde totalitatea
compartimentelor si a legturilor de
autoritate / subordonare, evideniind
implicit nivelurile ierarhice. Singurele
legturi reprezentate n organigram sunt
cele de autoritate (deci nu si cele
funcionale).
33
25-Feb-17
Organizarea informal
Reprezint un ansamblu de grupuri de persoane i relaii ntre acestea,
relaii de natur personal i social care iau natere spontan ntre
oamenii din acelai mediu de munc.
Echivalentul managerului din organizarea formal este, n organizarea

informal, leaderul. Managerul este numit, n timp ce leaderul este
investit de cei din jurul su.
Echivalentele compartimentelor sunt grupurile informale:

Orizontale (formate din persoane care, n organizarea formal, ocup
acelai nivel ierarhic)
Verticale (nivele ierarhice diferite, provin de obicei din acelai domeniu
de activitate)
Mixte (nivele ierarhice diferite, domenii de activitate diferite, liantul fiind
trsturi sau preocupri comune din afara mediului de munc)
Cultura organizationala
34
25-Feb-17
Subsistemul decizional (1)
Decizia managerial - calea de aciune

aleas n mod contient, n procesul de
conducere a unei organizaii, dintr-un
numr de variante prestabilite, care
influeneaz aciunile altor persoane dect
cea a decidentului, avnd ca scop
atingerea unor obiective n condiii de
eficien maxim.
Elementele componente ale

deciziei manageriale(1)
decidentul este reprezentat de o persoan sau grup de
persoane care, n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise adopt
decizia;
obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea
deciziei;
mulimea alternativelor este format din toate
variantele posibile de aciune n vederea realizrii
obiectivelor propuse;
mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele
de vedere ale decidentului cu ajutorul crora delimiteaz
aspectele realitii economice n cadrul procesului
decizional;
35
25-Feb-17
Elementele componente ale

deciziei manageriale(2)
mediul ambiant - const din ansamblul
elementelor eterogene i exogene ntreprinderii,
care alctuiesc situaia decizional caracterizat
prin manifestarea unor influene directe i
indirecte semnificative asupra coninutului i
rezultatelor deciziei;
consecinele variantelor sau alternativelor se
ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele,
care au uniti de msur specifice;
utilitatea fiecrei consecine a diferitor variante
reprezint folosul ateptat de decident n urma
faptului c o anumit consecin se realizeaz
Subsistemul decizional (2)

Decidentul este persoana care adopt decizia.
Trebuie s ndeplineasc unele cerine, cum ar fi:
s posede competena formal(s fie
mputernicit);
s posede cunotine suficiente n legtur cu
problemele ce fac obiectul deciziei(s fie
informat);
s aib capacitatea de a prelucra corect
informaia pe care o deine (s fie competent);
S identifice i s interpreteze corect
principalele tendine, modificri i caracteristici
eseniale ale mediului micro i macroeconomic
(s dea dovad de intuiie)
36
25-Feb-17
Etapele procesului decizional

1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide:
- stabilirea problemei care trebuie rezolvat;
- determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse;
- colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii.
2. Formularea liniilor de aciune posibile:

- stabilirea unui numr mare de alternative;
- folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile;
- cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant.
3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune:

- stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor;
- folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmat se face n funcie de criteriile cele

mai potrivite i pe baza evalurilor fcute.
5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei.
Cerine impuse deciziei

manageriale
s fie fundamentat tiinific, n sensul c trebuie s
se ia n considerare condiiile concrete din ntreprindere
i s se utilizeze metode adecvate de fundamentare i
valorificare a experienei decidenilor;
s fie adoptat de compartimentele sau persoanele
care au mputernicirea legal n acest sens;
s fie luat i transmis n timp util;
s fie formulat clar i concis pentru a putea fi bine
recepionat;
s fie complet, s cuprind toate elementele necesare
nelegerii i aplicrii corecte;
s fie eficient, n sensul c n urma aplicrii deciziei s
se obin un efect sporit.
37
25-Feb-17
Clasificarea deciziilor
manageriale(1)
1.Dup natura variabilelor ce influeneaz rezultatele
poteniale:
decizii fundamentate n condiii de certitudine
decizii fundamentate n condiii de risc
decizii fundamentate n condiii de incertitudine
2.Dup numrul criteriilor decizionale:
decizii unicriteriale
decizii multicriteriale
3.Dup orizontul de timp i implicaii:
decizii strategice
decizii tactice
decizii curente
Clasificarea deciziilor
manageriale(2)
4.Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei:
decizii individuale
decizii de grup
5.Dup posibilitatea anticiprii lor:
decizii anticipate
decizii imprevizibile
6.Dup frecvena cu care se adopt:
decizii periodice
decizii unice
7.Dup ealonul managerial la care se adopt:
decizii adoptate la nivel superior
decizii adoptate la nivel mediu
decizii adoptate la nivel inferior
38
25-Feb-17
Metode de fundamentare a
deciziilor(1)
1)n condiii de certitudine
Metoda utilitii globale
-faciliteaz alegerea variantei optime
-constituie un suport logic pentru anticiparea avantajelor diferitor modaliti
de aciune posibile
-varianta optim se stabilete n funcie de diferite criterii decizionale i
coeficieni de importan
-utilitatea unei variante se calculeaz n funcie de consecina economic a
unei variante dup un criteriu decizional
Metoda Electre
-are la baz alegerea variantei optime care surclaseaz celelalte variante
-se calculeaz utilitile pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei
-atribuirea coeficienilor de importan
-calculul coeficienilor de concordan i discordan
-alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare, fiind anticipat
de alte dou tipuri de matrici: matricea de concordan-discordan i
matricea diferenelor
deciziilor(2)
Metoda Onicescu 2 variante:
1.criteriile de alegere a variantei optime sunt
echiimportante,
2.criteriile de importan sunt difereniate
Metoda bazat pe Teoria matematic a

mulimilor vagi (fuzzy sets)
39
25-Feb-17
deciziilor(3)
Decizii in condiii de incertitudine
Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce

cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile
obiective sunt cele mai nefavorabile.
Voptim = max min (V l,Cj)
Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce
cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile
obiective se prezint cel mai favorabil.
Voptirn = max max (V l,Cj)
Metoda de simulare Monte-Carlo pentru adoptarea
deciziilor n condiii de incertitudine
deciziilor(4)
Tehnica optimalitii (dezvoltat de Hurwicz L.) este o
combinaie dintre cele dou prezentate mai sus i
stabilete varianta optim ca fiind maximum dintre
consecina economic maxim a variantei i consecina
economic minim a variantei.
Tehnica proporionalitii sau a echilibrului (dezvoltat
de Bayes-Laplace) presupune stabilirea variantei optime
pentru care media consecinelor este cea mai mare.
Tehnica minimizrii regretelor (dezvoltat de Savage L.)
stabilete varianta optim ca fiind acea variant pentru
care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bun s fie
cel mai mic.
40
25-Feb-17
deciziilor(5)
Adoptarea deciziei n condiii de risc, folosind metoda
arborelui decizional
Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a
proceselor decizionale succesive. Acetia arat clar
cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele urmri
i care vor fi ctigurile finale.
Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor
sunt ilustrate direct pe arbore, simplificnd astfel analiza.
Un arbore de decizie se compune din urmtoarele

elemente: puncte de decizie, alternative, puncte de
ocazie, stri naturale i ctiguri.
deciziilor(6)
Punct de Ctig (frunz, nod final)
S11,P11
ocazie 1
S12,P12

Cost S13,P13
Punct de Punct de
Alternativa A1
decizie A ocazie 2
Cost
S21,P21
Alternativa A2 Ctig (frunz, nod final)
S22,P22
Ctig (frunz, nod final)

Cost Punct de S31,P31 Punct de
Alternativa A3
ocazie 3 ocazie 4
S32,P32
Cost
Alternativa B1
S33,P33
Cost
Alternativa B2
Punct de
decizie B
41
25-Feb-17
deciziilor(7)
1. Puncte de decizie (nod de decizie sau bifurcaie de decizie).
Factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a
aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt
prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a
punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial,
aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este
aleas este tiat, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate
avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct
de ocazie.
2. Puncte de ocazie (nod de ocazie), arat c ocazia unui eveniment
este ateptat n acest moment al procesului (din numrul infinit de
stri naturale una este pe cale s apar). Strile naturale sunt
reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. Arborii
ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate
ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare
natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de
un alt punct de ocazie.
deciziilor(8)
ntocmirea unui arbore
Arborele ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie.
Dup aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de
ramuri n partea dreapt. Se adaug un punct de ocazie sau alte
puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n
urma deciziei iniiale. Arborelui continu s i se adauge ramuri de la
stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Procesul
ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape:
a) ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie,

punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine
cronologic.
b) menionarea probabilitilor strilor naturale i a costurilor pe ramuri,
alctuind astfel un arbore al probabilitilor.
c) adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet.
42
25-Feb-17
deciziilor(9)
Evaluarea unui arbore.
1.Segmentarea arborelui.
Dou tipuri de segmente: -punctele de decizie cu toate alternativele lor
-punctele de ocazie cu toate strile naturale
rezultante
Procesul ncepe cu acele segmente care duc la ctigurile finale, n partea
dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n
sensul invers n care arborele a fost ntocmit.
Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor strilor
naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile se
nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun). Valoarea estimat se
nscrie apoi deasupra punctului de ocazie n interiorul dreptunghiului.
Aceste valori estimate sunt considerate ctiguri pentru urmtoarea ramur
din stnga.
Segmentele punctelor de decizie. Ajuni la un punct de decizie, ctigurile
date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales
cel mai bun. Toate celelalte ctiguri sunt ignorate. O alternativ
nefavorabil este notat direct pe ramur cu simbolul // .
Subsistemul informational (1)

Conform descrierii notiunii de management
(*) observam ca:
-determinarea starii viitoare care urmeaza a fi atinsa
presupune ca, prin intermediul cunostintelor despre
firma si mediul ambiant, sa se determine valori (ale
variabilelor de stare), pe baza unor date si informatii
(prezente in documente), prin parcurgerea unor
proceduri informationale, utilizand diferite metode si
tehnici de culegere, pastrare, prelucrare si
prezentare a datelor.
43
25-Feb-17

-interactiunile dintre subistemul conducator si
subsistemul condus, care sunt esenta proceselor
de management sunt in exclusivitate de natura
informationala, actul de conducere fiind bazat pe
comunicare, circuite si fluxuri informationale;
-aceste elemente sunt indispensabile celorlalte 3

subsisteme, cu care interactioneaza sinergic.

Sistemul informational (Information System) al
unei organizatii (componenta a sistemului de
management) reprezinta un ansamblu intercorelat
de elemente care actioneaza sinergic pentru
asigurarea comunicarii dintre subsistemul de
conducere si cel de executie si intre organizatie si
stakeholderii externi dar si pentru sustinerea
proceselor de management si de executie in
vederea obtinerii si prelucrarii datelor si
informatiilor utilizate de aceste procese.
44
25-Feb-17

4 funcii specifice sistemelor informaionale,
i anume
-funcia decizional
-funcia operaional
-funcia educaional
-funcia de documentare.

Elementele componente ale sistemului
informational sunt:
-datele, informatiile, cunostintele;

-circuitele si fluxurile informationale;
-procedurile informationale;
-mijloacele de preluare, stocare, prelucrare
si prezentare a informatiilor.
45
25-Feb-17

-Date, informatii, cunostinte.
nelepciune (wisdom) =abilitatea de a face ce

trebuie, cum trebuie, unde trebuie i cnd trebuie
n absena unor informaii explicite sau nu.

Circuitele si fluxurile informationale
46
25-Feb-17
Proceduri informationale
ex:tratare a unei cereri de eliberare materiale din depozitul firmei

Deficiene ale sistemelor informaionale
a.Generale
-redundanta
-distorsiunea
-filtrajul
-supraancarcarea
b.Specifice
47

Management Cup Oz A

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Cup Oz A

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

25-Feb-17

Conf.univ.dr. Florin IONI

2017 Autor: Florin IONITA 1

Managementul este unul din factorii

2016 Autor: Florin IONITA 2

Obiectiv general al cursului de Management:

Nfinal= Plucrare+ Pseminar +1 (punct din oficiu)+bonus(?) (1)

CONDIIA APLICRII FORMULEI (1) ESTE CA Plucrare>=3

Nfinal se rotunjete la ntreg (de exemplu, 8,2 devine 9, aa cum 7,9

2017 Autor: Florin IONITA 5

Structura notei finale

Frecventeaza curs si seminar,

Sustine proba scrisa

2017 Autor: Florin IONITA 7

Managementul tiinific vs.

Managementul tiinific const n:

2017 Autor: Florin IONITA 9

Abordari ale stiintei managementului (1)

Scoala clasica: Aspecte privind

Abordari ale stiintei managementului (2)

coala relaiilor umane (psihologic,

2017 Autor: Florin IONITA 11

Relatia dintre organizatie (institutie, firma,

-Mediul ambiant (macromediu/micromediu)-

-Competitivitate, competitie, cooperare

Autor: Florin IONITA 15

Stakeholder poate fi oricine care poate influenta sau poate

Shareholderii (detinatori de Institutii financiare si investitori

2017 Autor: Florin IONITA 16

Matricea importantei si influentei

Etape de realizare Reprezentare grafica

2017 Autor: Florin IONITA 17

1. Managementul nu poate exista fara un proces

Funciile managementului (1)

"A administra nseamn a prevedea (adic a

Funciile managementului (2)

2017 Autor: Florin IONITA 20

Rolurile managerului (Mintzberg)

Rolurile managerului (Mintzberg)

Roluri decizionale:Antreprenor, Manipulator

2017 Autor: Florin IONITA 22

Managerii (administratorii) (1)

Managerii (administratorii) (2)

-manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct

Stilul de management: autoritar, democrat,

Scoala europeana recunoaste cele 5 functii

Planificarea=abordare sistematica a reactiei

Funcia de previziune (planificarea) cuprinde

Misiunea (Mission statement)- o descriere succinta a activitatilor si

Sistemul de valori (Values)- valorile etice care stau la baza modului de

Sistem de obiective (Goals hierarchy) ierarhizare a obiectivelor care permite

Este indicata implicarea celor care vor contribui la atingerea obiectivelor in

Planificarea strategica reprezinta stabilirea de catre organizatie a

Managementul strategic= proces continuu care presupune evaluarea

2017 Autor: Florin IONITA 29

Strategie corporativa (corporate strategy, roadmap)=prezentarea

Partea introductiva (Titlul, cuprinsul, executive summary)

Planuri operationale (operational plans)=detalierea la nivel tactic a

Plan de administrare, plan de management Ordonanta de Guvern

2017 Autor: Florin IONITA 32

Functia de organizare cuprinde ansamblul

2017 Autor: Florin IONITA 33

Funcia de coordonare Coordonarea are la baz

2017 Autor: Florin IONITA 34