Elemente de ordin istoric n dezvoltarea riscurilor i a managementului riscurilor ca tiin

Riscuri Abrodare general

Riscul este o un fenomen prezent n toate domeniile de activitate, ce se manifest n principiu

independent de voina oamenilor.

Risc din limba francez risque i se traduce prin posibilitate de a ajunge ntr-o primejdie

Risc efectul unei incertitudini asupra atingerii obiectivelor ( SR ISO 31000)

Efect deriv din ateptri (pozitive sau negative)

Despre riscuri abordare general

Riscul este adesea caracterizat prin: evenimente poteniale X consecine ale acestor evenimente (
SR ISO 31000)

Formul generic

RISC = Probabilitate x Impact

Momente importante n istoria riscurilor

Antichitate

Utilizate numai elemente de identificarea naiv a riscurilor sub forma de nregistrri

sistematice sau izolate a unor stri, situaii, sau fenomene naturale cu caracter potenial i
impact important

1. Observarea fenomenelor astronomice- identificarea empiric a riscurilor asupra navigaiei

(stabilirea rutelor navale n funcie de zonele de risc etc.)

2. Observarea fenomenelor meteorologice identificarea empiric a riscurilor meteorologice (cu rol

de predicie asupra secet, inundaii etc.)

3. Organizarea campaniilor militare ( observaii elementare privind frecventa de repetiie a

tacticilor de lupt, statistici de baz privind numrul de mori, rnii n btlii, impactul unei tehnici
militare asupra soldailor etc.)

4. Recensminte de populaie identificarea riscurilor de ordin demografic: China, Egipt, Grecia,

Imperiul Roman (anii 600 100 .e.n)

n Dacia, dup cucerirea roman, existau servicii de eviden a populaiei (n mod evident
rudimentare n raport cu ceea ce se nelege astzi prin acest concept) numite tabularium.

5. Recensminte de terenuri i alte bunuri de valoare identificarea riscurilor de ordin financiar

Egipt ( aprox. 2.000 .e.n), apoi n Imperiul Roman inventarierea terenurilor i a aurului o dat la 2
ani
Riscurile i statistica n evul mediu (I)

Apar primele noiuni de statistic utilizate n fundamentarea riscurilor

1.J. Bodin (1576) Lucrarea Republica,descrie:

- folosirea curent a nregistrrilor numerice

- organizarea periodic a recensmintelor populaiei ( riscul de mortalitate a propulaiei)

2. Hermann Conrig (1660) Public primul curs de statistic Notitia rerum publicarum

3. J. Graunt (1662) Public Observaii naturale i politice fcute pe baza listelor de mortalitate, n
special cu referire la guvernare, religie, comer n oraul Londra ( riscul de mortalitate a propulaiei)

- Considerat Printele tiinei demografiei

- Marcheaz apariia demografiei drept tiin

J. Graunt identific n lucrarea sa o serie de legiti asupra mortalitii populaiei londoneze

J. Graunt alturi de William Petty sunt condiderai drept unii dintre fondatorii de marc ai
statisticii ca tiin

4. Dimitrie Cantemir (1714 1716) - Descriptio Moldaviae, sau Descriptio antiqui et hodierni
status Moldaviae ( Descrierea strii de odinioar i de astzi a Moldovei ) prima lucrare de pe
aceste meleaguri, ce utilizeaz elemente de statistic n descrierea geografic, politic, economic
etc.

Riscurile i statistica anilor 1800(I)

1. Carl Friedrich Gauss (1777 1855) Printele probabilisticii statistice alaturi de Laplace

1828 - Lucrarea de baz Disquisitiones generales circa superficies curva

Tez datele sunt distribuite simetric n cadrul unui curbe de probabilitate.

Mai tarziu au fost posibile calcule de probabiliti pe baza curbei sale de distribuie Primul
calcul al riscurilor pe baza probabilitilor

Sunt introduse tabelele de calcul pentru calculul probabilitilor

2. Adolf Quetelet (1796 1874) elaboreaz primele studii tiinifice de demografie general

1851 Lucrarea Nouvelles tables de la mortalite pour la Belgique

1853 Organizeaz la Bruxelles primul Congres Internaional de Statistic

3. Wilhem Lexis ( 1837 1914) introduce noiunile de reea demografic, precum i de curb de
mortalitate(curba lui Lexis) ce contine 3 valori modale: 0 ani, 20-25 ani i 70 -80 ani.

4. Vilfredo Pareto (1848 -1923) Fondatorul conceptului de 80% versus 20%.

Conceptul original se referea la modul de distribuire al bogiei n cadrul unei naiuni.

Intrigat de riscul de srcire a unei populaii, Pareto studiaza acest fenomen.

Fundamenteaz raportul procentual ntre cauz i efect ( 80% dintre efecte au aceleai 20% din
cauze).

. Dionisie Pop Marian ( 1829 1865) Primul Director al serviciului statistic central din Principatele
Unite Romne ( prin decretul domnitorului Alexandru Ioan Cuza din 28 aprilie 1859).

Despre Congresul Internaional de Statistic de la Viena (1857), declara:

Niciodat nu am simit mai mare umilire naional ca n Congresulu Statisticu din 1857, unde
toate staturile europene erau reprezentate, pn i Turcia raporta nfiinarea unui Oficiu statisticu.
Numai i numai guvernele romne lipseau de a dovedi c sunt europene. (Analele Statistice ale
Romniei - 1860, p.1).

Riscurile i statistica anilor 1900 ..(I)

1. William S Gosset (1876-1937) Analiza comparativ a seriilor statistice pentru numr mic de
date.

Fondatortul testului t Sudent pentru testarea diferenelor statistice pe eantioane de volum

mic.

2. Sir Ronald Fisher (1890-1962) A continuat studiul analizei seriilor mici ( dezvoltate anterior de
Gosset). A fost inventatorul noiunii de interval de ncredere (95%, 99% etc.)

3. Egon Sharpe Pearson (1895-1980) Pionier n domeniul corelaiilor statistice ce pot fi stabilite
ntre valori cuprinse n cadrul unor eantioane.

Are marele merit de a atribui totodat nivelul de reprezentativitate i de ncredere al unei corelaii
statistice.

4. Jerzy Neyman (1894-1981) - Unul dintre fondatorii statisticii moderne. A contribuit n mod
determinant la definirea noiunilor de ipoteze statistice, respectiv a modului de testare a ipotezelor
statistice. Este fondatorul testului de anliz neparametric chi-ptrat.

John von Neumann i Oskar Morgenstern publicau n 1944 lucrarea Theory of Games and
Economic Behavior n care cei doi autori desfiinau practic conceptul de decizie n condiie de
risc ca joc al hazardului i l impuneau pe acela de joc de strategie cu baze logice
probabilistice. Ideea central a teoriei lor se axa pe ideea de analiz probabilistic a funciei
de utilitate, iar toat perspectiva logic a deciziei se baza pe interpretarea scenariilor
probabile
 Definiii i clasificri ale riscurilor

Riscuri Abrodare general

Riscul este o un fenomen prezent n toate domeniile de activitate, ce se manifest n principiu

independent de voina oamenilor.

Risc din limba francez risque i se traduce prin posibilitate de a ajunge ntr-o primejdie

Risc efectul unei incertitudini asupra atingerii obiectivelor ( SR ISO 31000)

Efect deriv din ateptri (pozitive sau negative)

Alte definiii ale riscurilor

Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, se definete riscul drept

expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest
element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde.

Riscul se definete drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil
pgubitoare i ireversibile (Dicionar de managementul proiectelor, 2001

Mai mult sau mai puin grave

RISCURI
Mai mult sau mai puin cunoscute

Mai uor sau mai greu de evitat

O clasificare general a riscurilor

Riscuri mai mult sau mai puin grave

Clasificarea se realizeaz dupa gradul de magnitudine al impactului

Impact efectul produs de risc n mediul organizaional/proiect

Riscuri mai mult sau mai pun cunoscute

Clasificarea se realizez dup nivelul de cunoatere i/sau contientizare a riscurilor de ctre

decideni n cadrul organizaiei.
 RISCURI -PURE consecine ale unor evenimente accidentale care nu pot fi prevzute
(uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate etc.)

-SPECULATIVE care sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii

sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariie,
depinznd, n mare msur, i de o serie de factori externi care influeneaz aceste procese

Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere

Evenimente- Foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare

-De risc mediu cnd probabilitatea de realizare a acestora este moderat

-De risc sczut cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte sczut

Clasificarea evenimentelor de risc n funcie de probabilitatea lor de realizare

Tipologii de riscuri n activitile curente organizaionale

1. Riscuri de ordin tehnic

2. Riscuri de ordin finanicar

3. Riscuri de ordin tehnologic

4. Riscuri asupra resurselor umane

5. Riscuri de comunicare defectuoas

Cteva riscuri specifice Managementului Proiectelor

Riscul de necorelare cu obiectivele Finanatorului

Riscul aferent implementrii defectuoase a unui proiect

Riscul de eec n obinerea rezultatelor estimate

Tipologii de riscuri asumate de Managerul de Proiect

Managerul de proiect i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s conduc la

nerealizarea punctual a obiectivelor proiectului

3.1 Riscurile i proiectele.

3.2 Necesitatea proiectelor n societatea contemporan

3.3 Noiuni generale legate de proiecte.

3.1 Riscurile i proiectele

 Deoarece riscurile sunt prezente n toate domeniile de activitate, acestea sunt prezente i
gestionate n mod distinct n cadrul proiectelor.

Riscurile afecteaz diferite componente ale unui proiect, aprnd n momente de timp
i/sau etape diferite ale proiectului

Exist tipologii de riscuri :

- generale la nivelul mediului proiectului

- specifice la nivelul structurii intrinseci a proiectului

Exist riscuri specifice care se regsesc doar la nivelul unor proiecte :

exp. riscurile legate de planificarea unui proiect

- riscuri legate de monitorizarea i/sau evaluarea unui proiect

- riscuri legate de implementarea unui proiect

Obs! n funcie de tipul de proiect se pot identifica noi categorii de riscuri identificate n interiorul
categoriei generale numite generic -riscuri de proiect.

3.2 Necesitatea proiectelor n societatea contemporan

Proiectele, sau mai bine spus forme elementare de organizare prin proiecte, au aprut n
form empiric nc din zorii antichitii: construcia Piramidelor din Egipt, construcia
Marelui Zid Chinezesc, organizarea i conducerea campaniilor militare din antichitate, etc.

Forma tiinific a Managementului Proiectelor a aprut i s -a fcut remarcat odat cu anii

1960 ( pornind cu precdere dup modelul utilizat de NASA).

Odat cu anii 1970 managementul de proiect este utilizat n majoritatea organizaiilor cu

activiti de producie importante n SUA i Europa.

Incepnd cu anii 1980 proiectele sunt utilizate n mod curent pentru finanarea organizaiilor
din toate domeniile de activitate prin intermediul bncilor ( finanare nerambursabil),
respectiv prin intermediul fondurilor de finanare cu component total sau parial
nerambursabil (exp. Fonduri finanate de UE, Banca Mondial, BERD, BIRD etc.)

n prezent nu exist practic un domeniul de activitate care s nu se dezvolte parial, sau exclusiv prin
intermediul proiectelor.

3.3 Noiuni generale legate de proiecte

3.3.1 Definirea conceptului de proiect. Noiuni generale

Conceptul de proiect

Proiectul se definete ca un proces ne repetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine
definit, n cadrul unor organizaii specializate
 Orice aciune ce are ca baz obiective bine definite, se realizeaz prin intermediul
activitilor i beneficiaz de rezultate comensurabile ntr-un orizont de timp determinat,
consumnd diferite categorii de resurse, constituie de fapt un proiect .

Managementul proiectului nseamn planificarea, direcionarea i controlul resurselor astfel

inct scopul sa fie atins, n condiiile resurselor date.

De cele mai multe ori, resursele au caracter restrictiv (sunt limitate!)

3.3.2. Proiect si program

Din punct de vedere terminologic, este important s se fac distincie ntre noiunile de
proiect i program, de cele mai multe ori acestea folosindu-se cu nelesuri echivalente.

In managementul proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate

descompune mai departe n pachete de lucru, activiti etc.

La baza dezvoltrii proiectelor st metodologia WBS (Work Breakdown Structure).

3.3.3 Proiect i organizaie

Trebuie facut distincia conceptual clar ntre noiunile de proiect i organizaie.

Deosebirea major dintre proiect i organizaie este c proiectul definete un proces n timp
ce organizaia este o structur.

Totui, managementul de proiect presupune existena unei structuri a proiectului, cel puin
din punct de vedere organizatoric.

In acest sens, definiia proiectului este aplicabil i organizaiei, cu o excepie notabil:

durata.

In funcie de poziia relativ proiect organizaie exist trei tipuri de proiecte :

- proiecte pure (cu angajai permaneni ai proiectului, far alte sarcini n cadrul
organizaiei);

- proiecte funcionale (afecteaz i antreneaz resurse dintr-un singur compartiment

funcional al organizaiei);

- proiecte matriciale (afecteaz i antreneaz resurse din mai multe compartimente

funcionale ale organizaiei, eventual din toate).

3.3.4 Cum ne dm seama dac o aciune este sau nu un proiect ?

Exemplul 1: Construirea unui bloc de locuine

Demonstrarea faptului c aceast aciune este un proiect

Prezint obiective bine definite :

 - Asigurarea unor condiii de habitat pentru beneficiari n conformitate cu standardele europene
n vigoare

Are activiti clar determinate:

-Betonare

-Sparea fundaiei

-Turnare

- Zidire

- Etc.

Beneficiaz de rezultate comensurabile :

- 10 etaje construite

- 4 apartamente finisate pe palier

- 12 alei cimentate n jurul blocului

- Etc.

Orizont de timp determinat : Sparea fundaiei 3 sptmni

Betonare 1 sptmn

Turnare - 1 sptmn

Zidire 2 sptmni

Durat total construcie 1 an

Resurse implicate n implementarea proiectului: - 1 manager de proiect

- 1 echip de 100 muncitori, 1 ef de antier

Buget : 5.000.000 lei

Exemplul 2. Pregtirea cafelei de diminea

1.Obiective bine definite :

Pregtirea unei cafele gustoase care s ne trezeasc i s ne asigure un nceput bun pentru o zi
confortabil

2. Activiti clar determinate:

- Mcinarea cafelei

- Constituirea amestecului
 - Fierberea cafelei

3.Beneficiaz de rezultate comensurabile :

- N ceti de cafea pregtite

4. Orizont de timp determinat :

Mcinarea cafelei 3 minute

Constituirea amestecului 1 minut

Fierberea cafelei 2 minute

Durat total proiect cafea 6 minute

5.Resurse implicate n implementarea proiectului: - 1 manager de proiect

6. Buget proiect 10 lei

Plan de mbuntire a calitii rezultatelor proiectului

Pregtire cafelei dup metode noi care s-i asigure o arom mai consistent i un
gust mai bun

Scurtarea timpului aferent realizrii cafelei cu 2 minute

Etc.

Aproape orice aciune se poate transpune sub forma unui proiect. Calitatea i fiabilitatea
proiectului depind n mare msur competena i experiena managerului de proiect, prin
modul n care acesta reuete s-i defineasc, urmreasc, conduce i evalueze activitile
proiectului.

3.3.5 Procese n managementul de proiect (abordarea PMBOK)

1. Procesele de iniiere a proiectului

2. Procesele de planificare

3. Procesele de implementare

4. Procesele de control

5. Procesele de finalizare a proiectului

Arii de cunoatere n cadrul proiectului (PMBOK)

1. Managementul Integrrii

2. Managementul Ariei de Cuprindere

3. Managementul Timpului

4. Managementul Costurilor

5. Managementul Calitii

6. Managementul Comunicrii

7. Managementul Resurselor umane

8. Managementul Riscului

9. Managementul Achiziiilor.

3.3.6 Analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor

n cadrul managementului proiectelor, selecia proiectului se face pornind de la obiectivele

organizaiei (care trebuie s se armonizeze cu cele ale finanatorului), iar pentru examinarea
celei mai bune soluii financiare exist o serie de proceduri ce trebuie s in cont de
necesitile i problemele organizaionale.

Managementul proiectelor presupune, de regula, armonizarea a 3 factori:

1. timpul

2. banii/resursele

3. calitatea/specificaiile tehnice

3.3.7 Identificarea proiectelor poteniale pentru o organizaie

Proiectele poteniale sunt identificate pe baza :

1. Identificrii problemelor nevoilor/organizaionale

2. Analiza nevoilor. Prioritizarea problemelor

3. Construirea arborelui de probleme

4. Construirea arborelui de obiective

5. Definirea ideii de proiect

6. Elaborarea cererii de finanare mpreun cu partenerii de proiect

3.3.8 Arborele de probleme

Reprezint identificarea relaiilor de tip cauz efect ce se stabilesc ntre problemele supuse
analizei pe un domeniu dat

Fiecare problem reprezint n fapt un efect al unor cauze ce au produs acea problem!
 Rolul arborelui de probleme este de a determina o structur arborescent a problemelor din
punctul de vedere al relaiei de cauzalitate.

1. Se identifica tipurile majore de problemele cu care se confrunt organizaia

Modaliti de identificare a problemelor: sesiuni de brainstorming, edine dedicate,

analize i studii dedicate etc.

2. Se prioritizeaz problemele (din perspectiva importanei i gravitii acestora pentru

oragnizaie)

3. Se realizeaz un top al problemelor organizaionale

4. Se identific tipurile de probleme ce pot fi rezolvate intern organizaional, respectiv

tipurile de probleme ce necesit suport extern organizaional (finanare pe baza: creditelor,
investiiilor i/sau granturilor internaionale)

5. Din top-ul problemelor organizaionale identificate se va selecta o problem cu un grad

nsemnat de importan pe care dorim s o investigm.

Problema astfel identificat i supus analizei se va numi problem efect.

6. Fiecare efect are la baz o cauz (sau mai multe cauze) care l induc.

n acest sens, fiecare problem de tip efect se sprijin pe o multitudine de probleme de

tip cauz

7. Se identific toate problemele de tip cauz ce stau la baza problemei de tip efect,
constituindu-se nivelul I al arborelui de probleme.

8. Fiecare problem de tip cauz situat la nivelul palierului I este de fapt o problem de tip
efect pentru problemele situate pe palierul II.

Fiecare problem - efect situat pe un palier al arborelui de probleme reprezint de fapt o

problem -cauz pentru palierul imediat urmtor.

9. Pe baza criteriilor mai sus enunate, se construiesc palierele de probleme de ordinul II,
respectiv ordinul III n cadrul arborelui de probleme.

10. Se identific posibilele relaii de legtur ntre problemele situate pe acelai palier i se
definitiveaz structura complet a arborelui de probleme.

3.3.9 Arborele de obiective

Are drept scop rezolvarea problemelor identificate n cadrul arborelui de probleme

Pornete de la mijloacele utilizate pentru rezolvarea problemelor ctre obiectivul general al

proiectului

Obiectivul general al proiectului i propune s rezolve problema central identificat prin

intermediul arborelui de probleme.
 Pai n elaborarea arborelui de obiective

1. Se pornete de aceast dat analiza de la baza arborelui de probleme (spre deosebire de

descompunerea structural a problemelor care ncepea de la vrf ctre baz).

2. Mijloacele identificate la nivelul fiecrei probleme trebuie s fie adecvate i utile rezolvrii
acestora

3. De fapt rezolvarea problemelor identificate trebuie s constituie un scop pentru fiecare

palier al arborelui.

3.3.10 Informarea

Pentru a evita reinventarea roii, trebuie s aflm daca un proiect similar a fost
implementat eventual n alt ar. De asemenea este util de luat n considerare i
experiena altor ri, regiuni sau sectoare, abordarea problemelor si rezultatele.

Datele statistice sunt o surs important de inspiraie fiindc este important de estimat
resursele financiare necesare i marimea segmentului de audien sau numarul
beneficiarilor finali.

Problema trebuie cuantificat cat mai precis

De asemenea trebuie analizat efectul pozitiv ateptat

3.3.11 Consultarea prilor interesate

Dupa ce s-a efectuat informarea general trebuie consultai principalii beneficiari i alte prti
interesate (stakeholders) n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai
importante probleme i cele mai eficiente soluii.

Implicarea prilor interesate (obligatoriu i beneficiarii) chiar din etapa de identificare a

proiectelor este crucial pentru succesul proiectului (sustenabilitatea).

3.3.12 Recomandri pentru elaborarea propunerilor de proiect

Pentru ca propunerile noastre de proiect s aib anse ct mai mari de a fi finanate prin
programe de asisten nerambursabil (tip Instrumente Structurale) trebuie s ndeplineasca
dou criterii majore:

RELEVANA - cat de relevant este propunerea vis-a-vis de prioritile stabilite in

documentele programatice (PND i CSNR) si strategiile sectoriale?

si

FEZABILITATEA - este propunerea noastr suficient de matur i documentat pentru a fi

pus n practic?

Sugestii pentru realizarea unui rezumat corect al proiectului Important de reinut!

 Titlul unui proiect este primul element cu care vine n contact un evaluator sau orice alt
persoan care v analizeaz proiectul. Ideea este ca aceste persoane s neleag nc din
titlu despre ce este vorba n proiect.

Evitai formulrile prea lungi sau ambigue care nu fac dect s v pun proiectul sub semnul
interpretrilor i incertitudinii!

Titlul proiectului Trebuie s reprezinte o prezentare succint a ideii i scopului proiectului,
n maximum 3 4 rnduri

Exemplu de titlu: Universitatea Virtual de Afaceri

Acronimul proiectului Este utilizat de cele mai multe ori pentru a identifica un proiect fr
a-i rosti ntreg titlul ( mergnd bineneles pe filosofia reducerii structurii frazeologice prin
abrevieri)

Acronimul proiectului UVA pentru Universitatea Virtual de Afaceri

Alte exemple celebre de acronime (chiar dac sunt utilizate pentru programe de finanare i
nu de proiecte) : ISPA (Instrumentul Structural de Preaderare)

Important de reinut!

n afar de strnsa legtur cu titlul proiectului, acronimul trebuie s fie pronunabil. n acest
sens evitai alturarea de consoane n structura acronimului.

Este de neacceptat un acronim de tipul BDGFTMOT pentru c nu poate fi pronunat i neles

cu uurin (adic exact scopul unui acronim)

PHARE (Poland, Hungary Aid for Reconstruction of Economy)

Cuvinte cheie - recomandarea general este de maxim cinci cuvinte

Cuvintele cheie sunt utilizate pentru a prezenta o imagine succint asupra tematicii abordate
n cadrul proiectelor.

Exemplu: sntate, centru, calitate, servicii, european

Important de reinut!

Nu utilizai drept cuvinte cheie, expresii care nu au legtur cu tematica proiectului, sau sunt prea
generale, astfel nct s nu poat furniza tocmai informaiile utile (negndu-i astfel propriul rol al
existenei)

Durata proiectului Este perioada de desfurare total a proiectului

Important de reinut!

n mod practic, derularea proiectului ncepe o dat cu derularea primei activiti i se ncheie
o dat cu finalizarea ultimei activiti a proiectului.
 Nu poate exista o activitate care s nceap mai devreme dect nceputul proiectului i s se
finalizeze mai trziu dect sfritul proiectului.

Durata proiectului se exprim pe diverse scale ale timpului, cele mai utilizate sunt fiind lunile,
sau anii (dac este cazul).

Programul/domeniul n care se nscrie proiectul - n cadrul diverselor tipuri de cereri de

finanare pe care un promotor de proiecte le completeaz, acesta trebuie s identifice
programul de finanare cruia i se adreseaz (de exemplu Instrumentele Structurale, FEADR.)
i domeniul de adresabilitate al programului ( industrie, mediu, agricultur).

Motivarea proiectului - Prezint susinerea punctului de vedere al promotorului de proiecte

relativ la importana punerii n practic a cererii de finanare.

Important de reinut!

Finanatorul citete n general cu mult atenie (fie n mod direct, fie prin intermediul
utilizatorilor) motivarea proiectului propus spre aprobare. n funcie de argumentaia
dumneavoastr, finanatorul poate decide dac aprobarea proiectului este conform cu
strategia sa de finanare sau nu.

Stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional

Acest punct este n strns legtur cu motivarea proiectului (prezentat n cadrul punctului
anterior) i prezint caracteristicile temei abordate de proiect la nivel naional i
internaional.

Important de reinut!

O bun motivaie a proiectului, cuprinde prezentarea decalajului ntre metodele,

standardele, practicile internaionale n domeniul pe care-l abordeaz proiectul, n raport
cu situaia existent la nivel naional. Din proiect va trebui s rezulte modalitile prin care
se pot atenua aceste discrepane (sau a modului n care acestea se pot armoniza, dac este
cazul).

Obiectivele proiectului - de obicei se prezint un singur obiectiv principal care poate avea la
rndul lui alte sub-obiective numite i obiective specifice.

Important de reinut!

Obiectivele specifice (care sunt in general n numr de minim unul, maxim trei obiective
specifice pentru obiectivul principal) particip n mod activ la formarea structurii de puzzle
a proiectului.

n acest sens, proiectul nu poate fi considerat unul de succes, dac nu se ndeplinete integral
obiectivul principal al acestuia. La rndul lui obiectivul principal nu se consider a fi atins dect dac
sunt ndeplinite integral obiectivele specifice.
 Obiectivul principal (general) al proiectului reprezint liniile directoare dup care se dezvolt
proiectul. n funcie de generozitatea acestui obiectiv, proiectul poate avea o amplitudine
mai mare sau mai mic.

Activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor

proiectului

O dat stabilite obiectivele proiectului (deopotriv cele principale ct i cele specifice) se

pornete la partiionarea proiectului dup bine cunoscuta metod WBS (Work Breakdown
Structure). Proiectul se divide n pachete de lucru, care la rndul lor se divid n uniti
formale numite faze i uniti operative, numite activiti

Important de reinut!

mprirea proiectului dup metoda WBS , comport terminologii diferite ( pachete de

lucru sau sub-proiecte), n funcie de coala de management la care se face referin.

1.) coala de management anglo american utilizeaz terminologia :

pachet de lucru (work package) faz (phase) task)

2.) coala de management francez utilizeaz terminologia :

sub-proiect (sous - projet) -activitate (sous-activit)

De reinut este faptul c ambele sisteme sunt perfect echivalente (acesta este i motivul
pentru care au fost pe amndou prezentate n paralel)

Exemple de pachete de lucru i activiti pentru un proiect ce are drept scop construirea
unei platforme online pentru comunicarea cu clienii unei companii:

PL 1. Analiza stadiului actual al proiectului

PL 2. Definirea structurii platformei online

PL3. Proiectarea platformei online

PL4. Realizarea platformei online

PL5. Implementarea i testarea platformei online

PL.6 Managementul de proiect

Exemple de pachete de lucru /activiti n cadrul aceluiai proiect:

PL 1. Analiza stadiului actual al proiectului

A.1.1 Analiza fondului documentar existent

 A.1.2 Realizarea studiului asupra stadiului actual al proiectului

PL 2. Definirea structurii platformei on line

A.2.1 Definirea cadrului conceptual al problemei

A 2.2 Definirea variantelor alternative de proiectare

Rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului trebuie s fie
direct cuantificabile de ctre echipa de monitorizare a proiectului, precum i de ctre
monitorii de proiecte din partea instituiilor de profil abilitate

Important de reinut!

1. Rezultatele trebuie s cuantifice obiectivele unui proiect prin intermediul activitilor.

Nu utilizai ntr-un proiect rezultate care nu pot fi obiectiv cuantificate!

Succesul unui proiect se determin n mare msur pe baza rezultatelor nregistrate

Rezultate cantitative - exemple: 15 persoane formate profesional n cadrul proiectului

1 pagin web personalizat

1 baz de date

2500 de brouri publicate pentru promovarea proiectului

4000 de apeluri preluate de la clieni

2500 de e-mail-uri preluate de la clieni.

Posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului sunt ntotdeauna evideniai

n cadrul proiectelor, deoarece aceste categorii sunt cele care beneficiaz n mod direct de
rezultatele proiectului.

Utilizatorii rezultatelor proiectului se pot identifica uneori cu beneficiarii, ns n cele mai

multe cazuri aceste dou categorii sunt diferite.

n cazul proiectului mai sus menionat ce viza implementarea unei platforme de comunicare
on line, nregistrm urmtoarea situaie:

Utilizatorii rezultatelor proiectului : Angajaii companiei care implementeaz proiectul

Beneficiarii rezultatelor: Clienii companiei respective

Important de reinut!

Pentru un bun control al proiectului ct i pentru realizarea unor statistici relevante asupra
impactului proiectului, este util a se utiliza metoda segmentrii claselor de utilizatori i
beneficiari ai rezultatelor proiectului, pe baza unor criterii relevante pentru tematica
proiectului (exp. : vrst, sex, nivel de pregtire etc.)
 Eficiena economic care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i
aplicrii rezultatelor proiectului Aproape orice proiect trebuie s fie eficient economic (n
afara proiectelor specifice din sfera non profit, ce abordeaz n general tematici sociale),
pentru a-i dovedi utilitatea pentru instituia promotoare a proiectului.

Important de reinut!

Majoritatea companiilor ce utilizeaz proiecte au n vedere primordial dezvoltarea lor

economic.

Proiectul trebuie vzut ca un mijloc de dezvoltare pentru instituia promotoare i

partenerii n cadrul proiectului (pentru c altfel nu se poate justifica alocarea de resurse
materiale i umane de ctre aceste instituii).

Impactul social care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii
rezultatelor proiectului trebuie cuantificat n termeni specifici, cum ar fi: crearea de noi
locuri de munc ca urmare a implementrii , creterea calitii vieii etc.

Impactul ecologic Are un rol determinant n analiza oportunitii finanrii unui proiect.
Datorit normativelor internaionale n vigoare, nu se accept proiectele care conduc la
deteriorare ecologic, sau care pot induce efecte nocive pentru mediu.

Pentru anumite categorii de proiecte (n general cele care necesit activiti de construcii
speciale, echipamente complexe sau linii de producie) este necesar un studiu de impact
ecologic naintea depunerii cererii de finanare a proiectului.

Fiecare Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici:

Pachet de lucru Nr. n (WPn)

1. Definirea implic numele pachetului de lucru

2. Conductorul pachetului de lucru se nominalizeaz instituia responsabil i numele

persoanei nsrcinat cu implementarea acestei activiti

3. Obiective sunt prezentate obiectivele specifice ale pachetului de lucru

4. Descrierea Activitilor implic nominalizarea acestora n cadrul pachetului de lucru

n.1. Activitate Nr.n1

n.1.1. Intrri n activitatea respectiv se prezint legturile cu alte faze (predecesori)

n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor implic prezentarea modalitilor tehnice de
rezolvare a obiectivelor (exp. analiza bazelor de date, ntocmirea de studii, rapoarte, verificri)

b. Durata: (j-i) luni : Timpul total alocat activitii (exemplu 2 luni)

c. Efortul total : "P" Om Lun - este suma eforturilor caracteristice pe activitate (vezi
exemplul dat n efort caracteristic, atunci efort total: 3 oameni/ 200 ore /lun)
 d. Parteneri inclui n activitate se completeaz dac exist parteneri ce deruleaz aciuni n
parteneriat cu responsabilul de activitate (exemplu: P1 i P2)

e. Activiti caracteristice partenerilor dac este cazul se detaliaz tipul de activiti n care
aceti parteneri sunt implicai

Efortul caracteristic de om lun se detaliaz efortul tuturor resurselor implicate n

derularea activitii :

1 om ( expert)/ 50 ore/ lun

1 om (inginer) / 70 ore/ lun

1 om (tehnician) / 80 ore/ lun

Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie:

S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i s fie n concordan
cu principiile unui management financiar sntos, n particular valoare pentru bani i
eficiena costurilor;

S fie efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea contractului;

n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i
verificabile i s poat fi susinute cu documente originale;

Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget
prevzute n contract.

Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus
taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu
trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate n ar.

Curs 7 Evaluarea proiectelor (din perspectiva riscurilor)

Evaluarea proiectului

Evaluarea const n aprecierea (de regul independent de organizaia care face implementarea)
impactului pe care proiectul l are asupra mediului[1]. Pe lng studierea impactului, evaluatorul
culege informaii de la toate prile implicate n proiect sau afectate de acesta. Raportul de evaluare
conine fapte, concluzii, recomandri, lecii nvate.

[1] ) "Mediul" nu se reduce numai la mediul fizic, ci i la mediul ecologic, economic, social,
demografic, legal etc.

Dup momentul evalurii:

1. Evaluare ex-ante
 2. Evaluarea intermediar

3. Evaluare ex post

Dup organizaiile implicate n activitatea de evaluare:

1. Evaluarea intern (realizat de ctre echipa de implementare a proiectului )

2. Evaluare extern a proiectului (realizat de ctre reprezentanii organismului de finanare a

proiectului)

EVALUAREA PROPUNERILOR DE PROIECTE (EX-ANTE)

Evaluarea propunerilor de proiecte (ex-ante) const n analizarea ideii proiectului, sub toate
aspectele, inclusiv financiar. Este cea de-a treia etapa a ciclului PCM.

Evaluarea propunerilor de proiecte (ex-ante) const n analizarea ideii proiectului, sub toate
aspectele, inclusiv financiar. Este cea de-a treia etapa a ciclului PCM.

Documentele care se elaboreaz n aceast etap sunt:

Studiul de fezabilitate

Propunerea de finanare

Decizia major care se ia este trecerea la ntocmirea propunerii de finanare

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de sustenabilitate (asa-numiii

factori de calitate):

Apartenena beneficiarilor

1. Sprijinul politic

2. Factorul economic

3. Factorii socio-culturali

4. Factorii tehnologici i de mediu

5. Capacitatea instituional i managerial

Pe baza acestor criterii se ntocmete gril de evaluare ca instrument practic de lucru.

Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins

ntre 1 i 3 conform grilei de mai sus

2. Utilizai pentru calcul urmtoarea formul cu ponderi:

5a+5b+3c+5d+4e+3f+5g+5h+5i+4j

3. Interpretai rezultatele conform grilei:

44 66 risc sczut 67 112 risc mediu 113 132 risc ridicat

EVALUAREA IMPACTULUI PROIECTELOR (EX-POST)

Ca i monitorizarea, procesele de evaluare a rezultatelor i impactului proiectelor (aa-numita

evaluare ex-post) sunt strns legate de noiunea de ciclul de via a proiectului. Evaluarea ex-
post este ultima etap a PCM.

Documentul asociat este raportul de evaluare.

Decizia major a etapei este alegerea acelor elemente care se pot folosi n urmtorul
exerciiu de programare.

Evaluarea nu se suprapune monitorizrii, nici n timp nici ca obiect de activitate.

Cu toate acestea, de multe ori monitorizarea i evaluarea sunt tratate mpreun sau chiar
practicate mpreun. Unele organizaii internaionale consider chiar monitorizarea o forma
de evaluare este drept, cea mai simpla lucru nu tocmai corect. Din punct de vedere
managerial, deosebirea este fundamental: n timp ce monitorizarea este o funcie a
managementului proiectului, evaluarea este exterioar managementului proiectului.

Perspectivele asupra evalurii sunt diferite n funcie de prile interesate n acest proces:

organizaia finanatoare a proiectului;

organizaia beneficiar a proiectului;

organizaia iniiatoare a evaluarii (care poate fi i una dintre cele de mai sus);

organizaia evaluatoare.

Din punct de vedere al metodelor de evaluare, se aplic, n mod curent, mixuri de metode
calitative i cantitative.

Managementul financiar al proiectelor

Planificare financiar a proiectelor

n procesul de management financiar al unui proiect (indiferent de tipul acestuia), managerul de

proiect trebuie s in cont de succesiunea logic a etapelor, care este prezentat n cadrul
urmtoarei diagrame:

Planificarea Estimarea Bugetarea Controlul

resurselor costurilor costurilor costurilor
financiare proiectului proiectului proiectului

1. Aspecte necesare planificrii resurselor financiare ale proiectului:

 1. Definirea exact a structurii de desfurare a proiectului pe pachete de lucru i activiti
prin intermediul metodei WBS

2. Achiziionarea de informaii relevante din proiecte similare derulate sau din desfurarea
unor faze /etape anterioare ale aceluiai proiect (dac este cazul), n vederea alctuirii unei
baze de eviden a informaiilor utile n derularea proiectului (alctuirea bazei de informaii
istorice a proiectului)

3. Definirea exact a activitilor proiectului pe baza informaiilor referitoare la justificarea

proiectului proiectului i a obiectivelor acestuia

4. Identificarea resurselor disponibile (financiare, materiale i umane) ce vor fi utilizate n

activitatea de planificare precum i a gradului de disponibilitate a acestora

5. Definitivarea politicilor organizaionale cu privire la recrutarea personalului implicat n

derularea proiectului, precum i a strategiilor de achiziionare a materialelor i
echipamentelor

6. Stabilirea duratelor pentru derularea fiecrei activiti n cadrul proiectului precum i a

acestuia n ntreg ansamblul su

n cadrul capitolului de planificare a resurselor financiare n cadrul unui proiect, n afar de

capitolele bugetare standard trebuie s se in cont de asemenea de posibile activiti care
ar putea solicita resurse financiare suplimentare pentru derularea proiectului:

a. Costurile pentru recrutarea de personal extern organizaiei care deruleaz proiectul

b. Costurile pentru activitile de training ale unor tere categorii de personal (altele dect
cele prevzute n bugetul proiectului)

c. Costurile globale pentru realizarea de reuniuni, simpozioane (dac proiectul prevede astfel
de activiti), costuri pentru realizarea unor prototipuri ( atunci cnd este vorba de
dezvoltarea unor produse noi)

Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele
dou pri, finanator i contractor.

De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n

funcie de valoarea sumelor alocate programului.

Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu
de 30 zile de la data intrrii n vigoare.

Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n
cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant.
 Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n
contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic.

Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea

proprie.

3. Eligibilitatea costurilor

Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin,

bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile.

Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea
contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri
se pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de
ctre finanator.

Pentru Fondurile Structurale:

Total buget proiect = Total cheltuieli eligibile + Total cheltuieli neeligibile

Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie:

S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i s fie n concordan
cu principiile unui management financiar sntos, n particular valoare pentru bani i
eficiena costurilor;

S fie efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea contractului;

n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i
verificabile i s poat fi susinute cu documente originale;

Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget
prevzute n contract.

Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus
taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu
trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele
acceptate n ar.