2 - MQcap2 - Licenta - Business Si Turism - 2016-17 - F PDF

Capitolul 2
COORDONATELE POLITICII CALITII
1. Definirea politicii referitoare la calitate i relaia

acesteia cu politica general a organizaiei
2. Coninutul i forma de prezentare a politicii

referitoare la calitate
3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate
4. Definirea strategiei mbuntirii continue
5. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii

continue
Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2016/2017
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii
1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu

politica general a organizaiei
Politica general a organizaiei
Politici sectoriale
"funcionale" "transfuncionale"
politica financiar politica comercial politica referitoare politica
la costuri referitoare la
calitate
Joseph M. Juran
Polica referitoare la un rol conductor n exclusivitate

calitate trebuie s un rol conductor mprit cu alte organizaii
defineasc poziia pe s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii
care organizaia s se preocupe numai de realizarea unei caliti
dorete s-o dein pe corespunztoare
pia prin calitate
teoria capabilitii: atenia este concentrat asupra

desfurrii corespunztoare a procesului de
producie/ de prestare a serviciului
teoria competitivitii: se pune accentul pe atragerea
Teorii pe baza crora clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli
poate fi formulat organizaiei
politica ntreprinderii teoria utilizrii: se acord importan diversificrii
n domeniul calitii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor
diferite ale clienilor
teoria performanei maxime: organizaia urmrete s
devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe
care le ofer
2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti
SR ISO 8402:1995
Politica referitoare la calitate reprezint direcia i inteniile
Managementul calitii i
generale ale unei ntreprinderi n ceea ce privete calitatea,
asigurarea calitii -
exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia.
Vocabular
SR EN ISO 9000:2006 Politica referitoare la calitate reprezint inteniile i

Sisteme de management al orientrile generale ale unei organizaii n ceea ce privete
calitii. Principii calitatea, exprimate oficial de ctre conducerea de vrf a
fundamentale i vocabular acesteia.
Politica unei organizaii reprezinta inteniile si orientarile

generale ale organizatiei exprimate oficial de ctre
conducerea de vrf a acesteia.
SR EN ISO 9000:2015
Politica referitoare la calitate:
Sisteme de management - ar trebui sa fie in concordanta cu politica generala a
al calitii. Principii
organizaiei; poate fi aliniata la viziunea i misiunea
fundamentale i
organizaiei si furnizeaz un cadru pentru stabilirea
vocabular
obiectivelor referitoare la calitate.
- principiile managementului calitii, prezentate de
standardul ISO 9000, pot servi ca baz pentru stabilirea
politicii referitoare la calitate.
Conducerea de vrf trebuie s defineasc politica referitoare

la calitate i s se asigure c aceasta:
este adecvat scopului organizaiei
Cerinele SR EN include un angajament privind satisfacerea cerinelor i
ISO 9001:2008 mbuntirea continu a eficacitii sistemului de
referitoare la politica n management al calitii
domeniul calitii asigur un cadru pentru stabilirea i analiza obiectivelor
este comunicat i neleas n cadrul organizaiei
este analizat, pentru a se asigura actualizarea sa
permanent
3
Stabilirea politicii referitoare la calitate
Conducerea de vrf trebuie s stabileasc, s implementeze

i s menin o politic referitoare la calitate care:
sa fie adecvat scopului i contextului organizaiei i s
susin orientarea sa strategic;
sa furnizeze un cadru pentru stabilirea obiectivelor
Cerinele SR EN referitoare la calitate.
ISO 9001:2015
sa includa un angajament privind satisfacerea cerinelor
referitoare la politica n
i mbuntirea continu a sistemului de management al
domeniul calitii
calitii
Comunicarea politicii referitoare la calitate

Politica referitoare la calitate trebuie:
sa fie comunicat, neleas i aplicat de catre
organizaie;
sa fie disponibil prilor interesate relevante i
actualizat ca informaie documentat.
monitorizarea continu i analiza periodic a mediului

organizaiei, inclusiv a necesitilor i ateptrilor
clienilor, a situaiei concureniale, a noilor tehnologii, a
SR EN ISO 9004:2009 n schimbrilor politice, a previziunilor economice sau a
scopul stabilirii, adoptrii factorilor sociologici,
i susinerii unei strategii identificarea i determinarea necesitilor i ateptrilor
i a unei politici eficace, altor pri interesate
organizaia ar trebui s evaluarea capabilitilor i a resurselor proceselor sale
s ia n considerare: curente
identificarea viitoarelor necesiti de resurse i tehnologii
actualizarea strategiei i politicilor sale
identificarea elementelor de ieire necesare pentru
ndeplinirea necesitilor i ateptrilor prilor interesate.
4
2) Coninutul i forma de prezentare a politicii

Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui document

sintetic, cuprinznd:
politica principal, exprimat printr-o fraz implicit
subpolitici exprimate prin fraze explicite
principiile de baz n domeniul calitii
Politica firmei XEROX referitoare la calitate
politica principal Calitatea este elementul fundamental n afaceri
1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi,

care s satisfac cerinele lor
subpolitici 2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare
angajat
n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii de

baz:
prin calitate, XEROX drete s devin lider
se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale
clienilor
principii de baz produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea
cerinelor
implicarea angajailor n mbuntirea calitii
lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de
mbuntire a calitii
5
3) Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate
3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite de

standardul SR EN ISO 9000:2015)
principalul obiectiv al managementului calitii il
reprezinta satisface cerinele clientului i depasirea
orientare spre client
ateptrilor acestuia
conducerea de la toate nivelurile asigur definirea

unitar a scopului organizaiei i creeaz condiiile n
leadership care personalul se paote implica n realizarea
obiectivelor referitoare la calitate ale organizaiei
un personal competent si implicat la toate nivelurile

implicarea organizaiiei, este esenial pentru creterea capacitatrii
personalului organizaiei de a crea i furniza valoare
rezultate consistente i predictibile sunt obinute intr-o

maniera mai eficace i mai eficient atunci cnd
abordare
activitile sunt nelese i conduse ca procese corelate,
procesual
care funcioneaz ca un sistem coerent
organizaiile de succes sunt orientate permanent spre

imbuntire
mbuntire
deciziile bazate pe analiza i evaluarea datelor i

luarea deciziilor pe
informaiilor faciliteaza obtinerea rezultatelor dorite
baza de dovezi
pentru obtinerea de performante sustenabile,
managementul organizaiile i gestioneaz relaiile cu prile
relaiilor interesate, cum ar fi furnizorii
6
Exemplu de politica referitoare la calitate
mpreun pentru o via mai bun
De ce mpreun pentru o via mai bun? Pentru c aceste cuvinte

nu reprezint numai un slogan publicitar, dar i o regul a companiei
noastre, pentru noi toi.
Ce nseamn de fapt:
Pentru ntreaga lume: C Philips i ia un angajament fa de toi
clienii, fa de parteneri, furnizori, organizaii locale, acionari de a-i uni
toate eforturile pentru a servi n cel mai bun mod posibil lumea i nevoile
sale.
C Philips a revenit, sub o nou nfiare tnr, agresiv i mult
mai puternic ce ne va ajuta s acionm mai bine i s nu fim niciodat
mulumii, iar ideea care ne va conduce va fi: bine nu este niciodat,
perfect este doar pentru scurt timp.
C Philips, ca o companie cu responsabiliti i angajamente la nivel
internaional, realizeaz lucruri care trebui s influeneze viaa n mod
pozitiv.
C Philips este o companie ce rspndete cldura uman, i i va
continua recordurile n inovaii pentru a putea fi mpreun cu
Dumneavoastr, pentru o via mai bun.
Pentru noi ca angajai: O obligaie i un anagajament de ndeplinire a
dorinelor clienilor, folosindu-ne cele mai bune capabiliti.
O obligaie de a nu fi niciodat mulumii de realizrile noastre, i de
a ncerca permanent s le mbuntim.
O obligaie de a fi mndri c facem parte dintr-o Companie cu o
asemenea misiune i de a nu renuna niciodat la acest efort comun de
perfecionare continu.
Lets make things better.

General Manager
7
3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoare

la calitate
Conducerea de vrf a organizaiei trebuie sa se asigure c
obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite pentru fiecare
Cerinele SR EN entitate funcional i la fiecare nivel al organizaiei, astfel nct:
ISO 9001:2008 s fie n concordan cu politica referitoare la calitate;
referitoare la s fie msurabile;
obiectivele calitii s includ cele necesare pentru satisfacerea cerinelor
referitoare la produs.
Organizaia trebuie s stabileasc obiective referitoare la calitate

pentru funcii, niveluri i procese relevante, necesare sistemului
de management al calitii. Aceste obiective trebuie:
a) s fie in concordan cu politica referitoare la calitate;
b) s fie msurabile;
c) s ia n considerare cerinele aplicabile;
Cerinele SR EN ISO
d) s fie relevante pentru conformitatea produselor i serviciilor
9001:2008 referitoare
i pentru creterea satisfaciei clientului,
la obiectivele calitii
e) s fie monitorizate;
f) s fie comunicate;
g) s fie actualizate, dup caz.
Organizaia trebuie s menin informaii documentate referitoare
la obiectivele n domeniul calitii.
nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o piedic n realizarea

obiectivelor fundamentale ale organizaiei; dimpotriv, ele trebuie
astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective
trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii
Recomandri organizaiei, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s
privind neleag rolul su n realizarea obiectivelor referitoare la calitate i s
elaborarea cunoasc contribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu
obiectivelor trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor,
referitoare la calitate innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile
trebuie stabilite responsabiliti i termene precise pentru realizarea
lor
trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii
(msurrii) lor
8
3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

calitate
a) MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

(management by objectives)
un sistem de management bazat pe:

determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care
particip nemijlocit la stabilirea lor i
corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite
conductorul organizaiei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele

conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile
necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative
Caracteristici
orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari )

motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul
de recompense/sanciuni stabilit)
responsabilitatea revine individului
participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe vertical
b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)
spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n SUA,

metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management al obiectivelor
(management of objectives), sau de management al politicii ("policy
management ")
9
HOSHIN = direcie; KANRI = management
Caracteristici
orientare strategic spre proces i spre rezultate;

implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i
printr-o abordare intercompartimental
responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei
intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor
Avantaje
obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan

Hoshin
realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel
ierarhic
se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie
sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar,
ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii
obiectivelor
apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i
a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare
cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei
"toat lumea este condus i se deplaseaz n aceai direcie"
10
Misiunea ntreprinde rii

Politica ntreprinderii
(obiective i planuri de
Luarea n considerare a aciune)
rezultatelor perioadei
anterioare
catch-ball
Misiunea corespunztoare
domeniului de activitate al
ntreprinderii
Politica corespunytoare
domeniului de activitate
Luarea n considerare a (obiective i planuri de
rezultatelor perioadei aciune)
anterioare
catch-ball
Misiunea compartimentului
Luarea n considerare a Politica compartimentului

rezultatelor perioadei (obiective i planuri de
anterioare aciune)
Procesul aplicrii metodei manage mntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa:

Zink, K., J., op. cit. pag. 291
7
c) Metoda "Goal Deployment"
permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului

referitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor
generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri
ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"
11
"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor
Obiectivele luate n considerare
funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii

proceselor de producie)
transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntirea
calitii, costurile referitoare la calitate)
Caracteristici
orientare strategic spre produs i spre rezultate

responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale
implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se
acord aceai importan participrii pe vertical sau pe orizontal)
obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan
Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de:

promovarea unui stil de management participativ
abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor
inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei
12
Obiectivele Strategiile Evaluarea interactiv a

generale ale ntreprinderii compatibilitii dintre
ntreprinderii obiective i strategii
Obiectivele Strategiile
nivelului 1 nivelului 1
Obiectivele
nivelului 2
Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate
Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293
13
4) Definirea strategiei mbuntirii continue

(strategia Kaizen)
Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfunc-

ional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu, a calitii
produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea
ntregului personal.
Masaaki Imai
Preedintele Corporaiei Cambridge, cu sediul n Tokio
Preedintele Institutului European Kaiyen
Autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986)
Preedintele centrului japonez al productivitii de la Washington
Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez
KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine

KAIZEN = mbuntire continu
Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte a
conceptelor i practicilor tipic japoneze
Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control

(varianta japonez a managemntului total al calitii )
orientare spre client ("market in")

internalizarea relaiei client furnizor ("the next process
is your customer")
Principii de baz calitatea pe primul plan ("quality first")
argumentarea cu date ("speak with data")
inerea sub control a variabilitii i prevenirea
repetrii ("key quality checkpoints")
14
KAIZEN
orientare spre client Kanban

CWQC mbuntirea calitii
mecanizare Just-in-time
cercurile calitii zero defecte
sistemul de sugestii grupe mici de lucru
automatizare relaii de
management
disciplina muncii participativ
mentenana creterea
productiv total productivitii
dezvoltarea de noi
produse
Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN

(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).
a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue

(Kaizen) i cea a inovrii
No Strategia Kaizen Strategia inovrii
1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt
2. pai mici pai mari
3. meninere i mbuntire renunare la situaia anterioar i
reconstruire
4. particip fiecare persoan din particip numai persoanele implicate
ntreprindere n proceul inovrii
5. know-how convenional modificare tehologic important
6. eforturi mici, continue investiii importante
7. orientare spre proces orientare spre rezultate
8. cretere economic lent cretere economic rapid
15
b) Rolul personalului n strategia Kaizen
prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint

calitatea lucrtorilor
lucrtorii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleag

necesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a
fiecrui lucrtor
trebuie ajutai s identifice problemele
trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a

problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii
toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe

care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile i cu
participarea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilor
formale de serviciu sau n afara acestora
argumentare cu date, apelnd la observaia statistic
abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii,

termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor
strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului

de valori pe care se bazeaz
c) Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelor

cauze:
reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast

recunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de
mbuntire
caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate
rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c
acestea i-ar putea afecta negativ
comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori
16
5) Metode i tehnici specifice strategiei

mbuntirii continue
ciclul lui Deming (PEVA)
sistemul de sugestii
Just-in-time
mentenana productiv total
metoda celor "3 S" i "5 S"
5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)
Cercul lui Deming sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific-

execut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.
PLAN
Planific
Proiectare
Satisfacerea
Acioneaz Execut ACT DO
clientului
Cercet-dezv Producie
Verific CHECK
Desfacere
Cercul lui Deming. Ciclul PEVA

(Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)
Japonezii au preluat aceast ide, aplicnd-o n toate activitile de management, sub

denumirea ciclul lui Deming ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-Check-
Act")= PEVA (planific-execut-verific-acioneaz)
17
Ciclul lui Deming (PEVA) reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire,

evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum correct consecinele,
nainte de a aciona.
se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete

n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele
clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz apoi, n
ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce
modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele
Planific (PLAN) mai importante rezultate care trebuie obinute, dac
datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt
necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un
plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute.
se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a

Execut (DO) obine primele informaii privind efectele (rezultatele)
posibile ale acestuia
se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii

Verific (CHECK) planului de mbuntire, identificndu-se punctele
critice
se studiaz rezultatele i dac au fost realizate

mbuntirile preconizate se iau msuri pentru:
efectuarea modificrilor necesare n proceduri,
Acioneaz (ACT) elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de accord cu soluiile
preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite
peintr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul
18
5.2. Sistemul de sugestii
Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n
cadrul strategiei mbuntirii continue. Presupune colectarea sugestiilor de
mbuntire fcute de personalul ntreprinderii
lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de

mbuntire a propriei activiti i a grupului din
care fac parte
Etapele implementrii managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor,
sistemului de sugestii astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente
lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul
managerilor, lund n considerare impactul economic
al acestora
mbuntirea activitii lucrtorilor

mbuntirea mediului de lucru, proceselor,
echipamentelor, mbuntirea calitii produselor
Principalele efecte ale mbuntirea relaiilor cu clienii
sistemului de sugestii creterea productivitii
obinerea de importante economii de resurse
scderea costurilor
formularea unor rspunsuri pozitive la toate

Pentru ca sistemul de sugestiile de mbuntire
sugestii s permit sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor
obinerea rezultatelor definirea clar a domeniilor n care se ateapt
scontate, se recomand sugestiile
ca managerii s ia n implementarea operativ a sugestiilor adoptate
considerare urmtoarele ncurajarea simului umorului
elemente:
19
5.3. Metoda celor "3 S" i "5 S"

ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de
SEIRI munc: resturi de materiale, semifabricate, scule i
echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate
ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i
SEITON pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd
folosite
asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului
SEISO de munc i a tuturor obiectelor care se afl n acest
spaiu
SEIKETSU meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane

plcute la locul de munc
SHITSUKE respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite
5.4. Mentenana productiv total

Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbunt-
irii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor,
cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premis
important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui lucrtor privind
modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz
asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor

identificarea zonelor cu accesibilitate redus pentru ntreinere
stabilirea cauzelor deficienelor constatate
Etapele elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea
echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de
implementrii
ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz
cu echipamentele respective
crete preocupara lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare

a utilajelor
Avantaje se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii
favorabile asupra produselor obinute
scad cheltuielile de ntreinere i reparaii
20

2 - MQcap2 - Licenta - Business Si Turism - 2016-17 - F PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2 - MQcap2 - Licenta - Business Si Turism - 2016-17 - F PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 2

COORDONATELE POLITICII CALITII

1. Definirea politicii referitoare la calitate i relaia

2. Coninutul i forma de prezentare a politicii

3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

4. Definirea strategiei mbuntirii continue

5. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii

1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu

Politica general a organizaiei

Polica referitoare la un rol conductor n exclusivitate

teoria capabilitii: atenia este concentrat asupra

SR EN ISO 9000:2006 Politica referitoare la calitate reprezint inteniile i

Politica unei organizaii reprezinta inteniile si orientarile

Conducerea de vrf trebuie s defineasc politica referitoare

Stabilirea politicii referitoare la calitate

Conducerea de vrf trebuie s stabileasc, s implementeze

Comunicarea politicii referitoare la calitate

monitorizarea continu i analiza periodic a mediului

2) Coninutul i forma de prezentare a politicii

Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui document

politica principal, exprimat printr-o fraz implicit

subpolitici exprimate prin fraze explicite

principiile de baz n domeniul calitii

Politica firmei XEROX referitoare la calitate

politica principal Calitatea este elementul fundamental n afaceri

1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi,

n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii de

3) Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite de

conducerea de la toate nivelurile asigur definirea

un personal competent si implicat la toate nivelurile

rezultate consistente i predictibile sunt obinute intr-o

organizaiile de succes sunt orientate permanent spre

deciziile bazate pe analiza i evaluarea datelor i

Exemplu de politica referitoare la calitate

mpreun pentru o via mai bun

De ce mpreun pentru o via mai bun? Pentru c aceste cuvinte

Lets make things better.

3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoare

Organizaia trebuie s stabileasc obiective referitoare la calitate

nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o piedic n realizarea

3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

a) MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

un sistem de management bazat pe:

conductorul organizaiei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele

orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari )

b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n SUA,

HOSHIN = direcie; KANRI = management

orientare strategic spre proces i spre rezultate;

obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan

"toat lumea este condus i se deplaseaz n aceai direcie"

Misiunea ntreprinde rii

Luarea n considerare a Politica compartimentului

Procesul aplicrii metodei manage mntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa:

c) Metoda "Goal Deployment"

permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului

"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor

Obiectivele luate n considerare

funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii

orientare strategic spre produs i spre rezultate

Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de:

Obiectivele Strategiile Evaluarea interactiv a