Cuprins

1. Introducere.
2. Ce este masa. Apariia i dezvoltarea masei.
3. Caracteristicile masei.
4. Teorii privitoare la conducere.

1
 Comunicarea n grup
O ntlmire adun un grup de omeni nepotrivii, desemnai d un nechemat s
se fac ceva util pentru nerecunosctori.
O cmil este un cal desemnt de un comitet.
O ntlnire este un grup de oameni care in la minute i pierd orle.
O ntlnire este o ntlnire de oameni care decid cnd va avea loc urmtoarea
ntlnire.
O ntlnire este un grup de oameni care singuri nu pot face nimic i decid
colectiv c nimic nu poate fi fcut.

Ce este grupul? Apariia i dezvoltarea grupului.

Grupurile sunt peste tot n viaa noastr. n demersul nostru de identificare,
dezvoltare i optimizare a cmpului complex de influene pe care comunicarea l
poate crea n jurul metodelor de interaciune, un tip aparte cu deosebit relevan
practic l reprezint comunicarea n cadrul grupului.
Cnd vorbete despre definirea grupului, Steers indentific mai multe arii
specifice unei astfel d tentative: perceptual, structural, motivaional i
interpersonal; n acelai timp, el i citeaz pe Hackman i Morris, care pun:
Exist argumente substaniale printre cercettorii i observatorii grupurilor mici
de lucru c se ntmpl ceva important n interaciunea de grup, care efectueaz
performana rzultatelor; exist puine acorduri despre ce este acest ceva cum
poate s ridice sau s coboare gradul de eficien al grupului i cum poate fi, d
asemenea monitorizat, analizat i modificat.
Poate c este de aceea util o for pozitiv constnd n atracia membrilor
grupului de a se afla unii n compania celorlali.

2
 Variabile de intrare Variabile de proces Vriabile de ieire

Mediu
Fizic, social (organizaii,
societate i cultur, alte
grupuri competitoare)
Membri
Nevoi i motivaii, credine
i valori, abiliti, numr de
participani.
Resurse
Cunotine, resurse
financiare, instrumente,
timp etc.
Comportamentul membrilor,
roluri, norme, status i
relaii de putere, Soluii, satisfacere
conflict/cooperare/coeziune, personal, modificri n
reele de comunicare, rezultate (norme, reele,
proceduri (comunicare, proceduri), dezvoltare
luarea deciziilor, personal, dezvoltare
investigare, rezolvarea organizaional.
problemelor, aciune)

Aciunea conjugat a elementelor care definesc interaciunea ntr-un grup

(adaptare dup Brilhrt i Galanes)
Conform cercetrilor actuale (cuvntul vezi i Hybels, Weaver, 1986;
Gamble&Gamble, 1993), putem indentifica mai multe stadii n procesul de
interaciun uman. Aceste stadii sunt dezvoltate sub dou paradigme de evoluie:
reunirea uprinznd etapele de formare i dezvoltare a relaionrilor i
separarea care vizeaz etrapele de pierdere ale coeficientului de relaionare pn
la dispariia acestora.
Reunire
1. Iniierea: n aceast prim etap, oamenii se iniiaz unii pe alii n arii
diferite, i verific atitudinile i credinele; se fac primele aprecieri
reciproce.
2. Experimentare: persoanele dezvolt mai mult effort n a cuta i a
dezvolta interese commune, mprumutnd doar unele aspecte din role-
playing.
3. Intensificarea: n aceast a treia etap, echipa petrece mai mult timp
mpreun, participanii ncep si spun lucruri personale, despre
familie i prieteni. Totdat, ei ncep s-i mprteasc frustrile,

3
 imperfeciunile i prejudecile, ceea ce dovedete c a crescut simitor
ncrederea n echip.
4. Integrarea: cei din afara echipei se ateapt s-i vad mpreun. Dac
i vd doar pe civa echipa lucreaz amornizat, sistemic.
5. Obligaiile reciproce: acest ultim stadiu este mai rar ntlnit la echipele
didactice; la drept vorbind ns, apariia lui n echipe ofer cadrului
didactic o libertate e aciune i creativitate extraordinare. n acest
stadiu, se fac cteva angajamente formale; este mai greu ca oricnd ca
vreunul dintre membrii echipei s o prseasc n favoarea alteia.
Hybels remarc faptul c evoluia spre un nou stadiu depinde de toi
membrii echipei.
Separarea
1. Diferenierea: n aceast prim etap a celei de a doua paradigme de
evoluie apare focalizarea nu pe ceea cei aproprie pe membrii echipei,
ci pe ceea cei desparte, pe elementel pe diferen dintre ei. Aceste
diferene, uneori recunoscute i tolerate anterior prezentei etape, devin
puncte centrale pentru discuii i argumentri.
2. Superficializarea: din ce n ce mai pin informaie este schimbat de
ctre membrii echipei.
3. Stagnarea: este un timp de inactivitate n relaionrile din interiorul
echipei. Membrii acesteia le pot primi din partea cadrului didactic dac
rezolv corect sarcinile.
4. Invitarea i terminarea: am combinat ultimile etapei ale lui Hybels
pentru o adaptare mai flexibil la cadrul didactic.
Trebuie remarcat faptul c cle nou stadii enumerate pn acum sunt un
continuum extrem de flexibil i adaptabil, n sensul c anumite etape pot s fie
incluse n altele, importana lor poate scdea pn la a devini subetape pentru alte
stadii sau dimpotriv.

4
Factori personali
Atitudini
Abiliti
Motive personale
Personalitate
Imagine general

Structur de grup Procesele de grup

Mrimea grupului Comunicarea Ieiri
Normele grupului Autoritatea care ia deciziile Atitudini
Rolul relaionrilor Putere i politic de grup Comportament
Statusul relaionrilor Tipul de conducere
Coeziunea

Factori situaionali
Tipul grupului
Argumentele membrilor
Etapa n dezvoltarea de grup

Caracteristicile grupului
n abordarea sociobiologic se poate distinge ntre dou mari perspective:
grupuri primare i grupuri secundare (dei, n mod natural, este dificil s distingem
grupuri strict primare ori strict secundare):
- grupurile primare: exist mai mult n sensul satisfacerii
necesitilor persoanei privind incluziunea/afilierea i
afeciunea/consideraia dect pentru a rezolva o anumit sarcin
(spre exemplu, civa prieteni care se ntlnesc zilnic, dup
serviciu, i serviciu, i petrec un anumit timp mpreun);
- grupurile secundare: sunt formate pentru a efectua o anumit
activitate (cum ar fi o structur care conduce spre rezultate.
Masa poate fi definit ca fiind dou sau mai multe persoane care, pentru mai
mult de cteva minute, interacioneaz influenndu-se una pe cealalt i
percepndu-se una pe cealat ca noi.
Leadership i comunicare
ntotdeauna ntr-un grup apare, mai devreme sau mai trziu, un lider. O
anecdot spune c cineva din subordinea unui director important a fcut ntr-o zi o
greeal ce a costat compania nou milioane de dolari. Omul era sigur c va fi

5
concediat i asta nu ar fi fost nc lucrul cel mai ru care i se putea ntmpla, astfel
nct atunci cnd a fost chemat n biroul directorului era ntr-o stare de surescitare
extraordinar. Directorul 1-a rugat s ia loc i 1-a chestionat ce planuri de viitor
are. Cum", a spus omul, nu m concediai?" Cum s fac asta", a rspuns
directorul, tocmai am investit nou milioane de dolari n educaia ta". Exemplul
ne arat rolul unui lider n viaa oamenilor si.
Definirea termenului conducere este dificil, chiar dac pare, la o prima
vedere, clar. Aa cum remarca Stogdill n 1974 (apud Northouse, 2001, p. 2), se
pot identifica aproape tot att de multe definiii ci sunt cei care au ncercat s
elaboreze o astfel de definiie. Spre exemplu, pentru T.K. Gamble i M. Gamble,
leadersip-ul este abilitatea de a-i influenta pe alii ".
Leadership-ul poate fi deopotriv o for pozitiv sau negativ, cu ct poziia
social a unui individ e mai nalt, cu att mai numeroase vor fi persoanele care
iniiaz interaciuni cu el, direct sau prin intermediari; oamenii ce nu sunt apreciai
trebuie s-i caute ei pe alii i sunt rar cutai de ceilali, n acelai timp, se observ
c persoanele care au un statut social superior au mai frecvent iniiativa
interaciunii.
Aa cum lesne se poate remarca, rolul tipului de conducere asupra activitii
de comunicare este nu doar unul dintre cele mai semnificative, ci i unul dintre cele
mai ofertante n ceea ce privete multitudinea laturilor i ipostazelor sub care poate
aprea.
n literatura de specialitate (vezi, spre exemplu, DeVito, 1988) regsim un
evantai extins de funcii ale leadership-ului; acestea se pot adopta i dezvolta, mai
ales n legtur cu diferitele teorii n ceea ce privete fenomenul n cauz. Pentru
moment, ne vom limita la a descrie succinct cteva dintre funciile generale ale
leadership-ului:
activarea interaciunii grupului este o funcie-cheie a leadership-ului.
meninerea unei interaciuni eficiente

6
 asigurarea satisfaciei membrilor n urma participrii este o alt
func[ie important pentru existena grupului. Membrii grupului sunt
persoane diferite, cu dorine i nevoi variate
managementul conflictelor se focalizeaz pe necesitatea cunoaterii de
ctre lider a momentului n care intervenia sa este necesar sau
inoportun n conflictele aprute ntre membrii grupului i acionarea n
consecin
construcia grupului i asigurarea coeziunii acestuia presupun c
liderul are de-a face cu personaliti diferite, care particip diferit (att
la nivel cantitativ, ct i calitativ) care neleg diferit rolul i cuantumul
propriei participri la grup
ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii pornete de la
ideea c orice grup, chiar i cele nalt performante, se afl n situaia de
a-i mbunti continuu performanele; acest lucru se poate ntmpla n
cazul n care i focalizeaz atenia asupra proceselor sale interne i
ntreprinde autoevaluri pertinente ale propriei evoluii
n ceea ce privete aceast ultim perspectiv, am reliefat pn acum faptul c
grupul din care fece parte individul i organizaia ca atare reprezint un spaiu de
nvare.
Teorii privitoare la conducere (leadership)
n tiinele sociale, pentru c obiectul de studiu este fiina uman i relaiile
extrem de complexe pe care aceasta le promoveaz (unice, imprevizibile i
dinamice), vom regsi - de cele mai multe ori - mai multe teorii cu valoare
explicativ ale aceluiai fenomen, ntr-adevr, avem de-a face cu un fenomen care
ne ofer o dubl condiie - deopotriv un pericol i o ans. De cele mai multe ori,
n activitile de nceput cu studenii, acetia caut un reetar a crui aplicare ar
putea oferi cheia succesului n activitatea lor viitoare de comunicatori (n coal ori
n afara ei). Tendina este fireasc i de aceea, la o prim vedere, multitudinea de
teorii, metode i strategii (care uneori se contrazic parial unele pe celelalte) tinde
s-i contrarieze. Stpnirea ulterioar a unui ansamblu de astfel de instrumente le
7
redimensioneaz modul de a privi n integralitatea lor fenomenele sociale, unde
arareori ntlnim albul" sau negrul" absolute, predominnd valoarea - instabil,
dinamic - a tonalitilor de gri.
Abordarea situafional. Premisa de la care pleac aceast teorie (Blanchard
et al., 1985) este aceea c situaii diferite necesit diferite modaliti de
leadership. Astfel, dezvoltarea i manifestarea leadership-nhii pot fi afectate de o
serie de factori cum ar fi natura problemei, climatul social, personalitatea
membrilor grupului, mrimea grupului i timpul avut la dispoziie pentru a realiza
sarcina. n analiz sunt folosite dou axe: dimensiunea directiv i dimensiunea
suportiv. Din combinarea acestora rezult patru stiluri de leadership care - n mod
natural - presupun dezvoltarea unor moduri comu-nicaionale specifice.
1. Stilul directiv de leadership focalizeaz comunicarea pe atingerea
obiectivelor, oferind instruciuni pentru aceasta i urmrind cu
atenie activitatea subordonailor.
2. Stilul de antrenorat", corespunztor unei perspective duble a
axelor n ponderea lor maximal (nalt directiv - nalt suportiv),
vizeaz o comunicare care s urmreasc att atingerea
obiectivelor, ct i satisfacerea nevoilor de natur socioemoional
ale subordonailor. Att liderul, ct i ceilali membri ai grupului
sunt conectai la o tensiune de implicare la un nivel ridicat.
3. Stilul suportiv desemneaz o focalizare de tip nalt suportiv -
redus directiv. Este evident c putem vorbi despre o tendin spre
realizarea unei comunicri implicative, empatie, bazat pe
oferirea de feedback (cuprinznd i tipurile de feedback non-
evaluativ), pe ascultare i dezvoltarea profesional a
subordonailor n direct legtur cu dezvoltarea lor personal.
4. Stilul de delegare, bazat pe un cuplu de for(e de tipul suportivitate
redus - directivitate redus, ofer subordonailor
responsabilitatea att pentru realizarea unei sarcini, ct i pentru
dezvoltarea unui climat pozitiv.

8
 Teoria schimbului lider-membru. Dac alte teorii se centreaz ori pe lider ca
atare (teoriile trsturilor, teoria stilului), ori pe context ca element determinant al
unui tip de leadership sau al altuia (abordarea situaional, teoria contingenei,
teoria rutei spre obiectiv), teoria schimbului lider-membru ncearc s reconsidere
unghiul de abordare din perspectiva interaciunilor dintre lideri i ceilali;
elementul central devine procesul de leadership i comunicarea. Autorii primelor
studii n aceast direcie (Dansereau, Graen, Haga, 1975) se focalizeaz pe o relaie
diadic, vertical a liderului cu fiecare dintre subordonaii si, fiecare dintre aceste
relaii fiind special i posednd caracteristici unice.
Se pot numi dou tipuri de astfel de relaionri: cele care sunt fundamentate n
extinderea ori negocierea responsabilitilor de rol definite de ncredere, respect i
influen reciproce (numite i in-group) i cele ce sunt bazate pe contractul de
angajare, definite de o comunicare formal (roluri intitulate out-group - regsite, ca
atare, n fia postului).
Teoria leadership-ului transformafional. Aceast teorie pleac de la o idee
care aparine n mare msur influenei actului de comunicare n aria conducerii;
caracteristica transformrii" caracterizeaz leadership-ul drept un proces ce
schimb i transform indivizii care sunt pri ale acestuia. Sintagma leadership
transformafional o datorm n mare msur lui James MacGregor Burns ; acest
autor a fcut o distincie ntre dou tipuri de conducere: conducerea tranzacional
i conducerea transformaional. Conducerea tranzacional se caracterizeaz
printr-un schimb (cazul profesorului care ofer note bune pentru ndeplinirea
corect a sarcinii de ctre cursant), n timp ce conducerea transforma-ional se
focalizeaz pe nevoile i motivaiile oamenilor, ncercnd s-i sprijine pe acetia s
se manifeste la ntregul potenial. Liderul transformaional i propune o schimbare
a conduitei celorlali membri ai grupului (spre exemplu, s devin mai cooperativi
i mai puin conflictuali).
Primul factor al leadership-ului transformaional este intitulat influena
idealizant sau carisma i descrie liderii care acioneaz din ipostaza de modele
puternice pentru membrii grupului lor; acetia din urm se identific cu liderii lor.

9
Nivelul de ncredere n aceti lideri este foarte ridicat; liderii carismatici ofer
celorlali un sens al misiunii lor, o viziune.
Cel de-al doilea factor al leadership-ului transformaional este motivaia
inspiraional; aceasta descrie lideri care comunic ateptri nalte celorlali
membri ai grupului, inspirn-du-i prin motivaia de a deveni o parte a viziunii
mprtite n organizaie. Aceti lideri utilizeaz simboluri i dimensiuni
emoionale pentru ca grupul s se focalizeze pe mai mult dect propriul interes.
Alte contribuii la teoria leadership-ului transformaional au adus W.G. Bennis
i B. Nanus (1985) i N.M. Tichy i M.A. DeVanna (1986). Primul cuplu de autori
au ncercat s identifice strategiile utilizate de lideri pentru a transforma
organizaiile.
Modelul competentelor comunicative. Acest model propus de ctre Barge i
Hirokawa pornete de la ideea c procesul de conducere implic anumite
comportamente care ajut grupul s depeasc obstacolele n atingerea scopurilor;
acest lucru se petrece prin procesul de comunicare i liderul folosete competenele
de comunicare ntr-un mod foarte flexibil.
comunicarea activ - care folosete codri ale mesajelor ce le fac pe acestea
clare i concise; astfel, cercetrile au artat c liderii sunt percepui ca
vorbind mai clar i mai fluent dect ceilali membri ai grupului.
comunicarea unei bune stpniri a sarcinii de grup; n acest mod, nainte de
toate prin comunicare, liderul dovedete cunotine extinse despre sarcin,
abiliti de organizare i interpretare a cunotinelor i de nelegere a
procedurilor care faciliteaz realizarea sarcinii;
posesia unor abiliti n medierea informaiilor i ideilor distribuite tuturor
membrilor;
exprimarea propriilor opinii in mod provizoriu; cei mai muli oameni prefer
lideri care nu-i exprim opiniile n mod dogmatic - grupul se focalizeaz pe
lideri ce rmn deschii la idei ulterioare i dezvolt comportamente de
comunicare ce ncurajeaz exprimarea oricrei idei;

10
 liderul eficient exprim o preocupare centrat pe grup - liderii trebuie s
arate o implicare personal n direcia atingerii obiectivelor cerute de ctre
grup;
respectarea exprimrii celorlali;
abiliti de comunicare care dezvolt o apreciere a efortului membrilor
grupului.
Conducerea de echip. Una dintre abordrile cele mai cunoscute asupra
conducerii este conducerea de echip; aceasta a nglobat funciile conducerii la
nivelul echipei, pornind de la relevarea a dou astfel de funcii centrale: de a ajuta
grupul s-i ndeplineasc obiectivele (funcia sarcinii) i de a ine grupul n stare
de funcionare (funcia de susinere). n acest mod, s-a ajuns la dou concepte
fundamentale pentru aceast teorie: performana echipei viza funcia sarcinii, iar
dezvoltarea echipei se centra asupra funciei de susinere. Ambele funcii trebuie
privite mpreun ca reprezentnd un sistem de fore a cror rezultant este
conducerea optim a echipei; astfel, este evident c, dac echipa are succes n
ndeplinirea sarcinilor, meninerea unui climat pozitiv n relaionrile membrilor
este simpl, dup cum i meninerea unor astfel de relaionri presupune o bun
ndeplinire a rolurilor ateptate de ctre echip de la membrii ei i, implicit,
productivitate crescut n ndeplinirea sarcinilor. Aceste dou funcii se
completeaz cu o a treia, extrem de important: funcia contextual.
Conducerea de echip se centreaz pe trei arii de dezvoltare a funciilor sale:
de sarcin, de meninere i contextuale. n prima arie regsim: focalizarea pe
scopuri (clarificarea acestora, ctigarea acordului membrilor privind aceste
scopuri), stabilirea structurii (planificarea, organizarea, clarificarea rolurilor,
delegarea), luarea deciziilor (informarea, controlarea, coordonarea, medierea,
sintetizarea etc), pregtirea membrilor n abilitile cerute de ctre sarcin
(educare, dezvoltare), meninerea standardelor. n aria funciilor de meninere se
observ: antrenarea membrilor echipei pentru a avea abiliti interpersonale,
colaborarea , managementul conflictelor, construirea, satisfacerea nevoilor
individuale ale membrilor (ncredere, suport), modelarea etic i practicile
11
principiale . n sfrit, n cea de-a treia arie, care se refer la context, liderul trebuie
s-i dezvolte reeaua de comunicare cu ntreaga organizaie, s susin i s
reprezinte echipa n mediul organizaional, s negocieze cu factorii de decizie
pentru a asigura resursele necesare, suportul i recunoaterea pentru echipa sa, s
amortizeze distragerile din mediul organizaional fa de membrii echipei proprii,
s aprecieze corect indicatorii din mediu ai eficienei echipei, s mprteasc
echipei sale informaiile relevante provenite din mediul organizaional extern.
De altfel, trebuie apreciat c teoria privind conducerea de echip este una
dintre cele mai complexe teorii asupra conducerii, dar constituie, n acelai timp, i
un instrument de lucru laborios, care ofer posibiliti generoase de exploatare n
practic pentru aria comunicrii, n particular pentru grupuri i n general pentru
organizaii.

12