1.Tipurile de planuri i structura lor. Clasificarea planurilor.

Tipologia i structura planurilor.

Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai
multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n
figura nr.2.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind
de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute
pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte
competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i
alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea
de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale
organizaiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul
pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate
din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au
mai mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior. Planurile pe termen mediu se
refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul sau producia.
Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de variabile,
accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu,
deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai
mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea
angajailor.

Figura nr. 2- Cele patru dimensiuni ale planificrii

Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de
managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile
strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele
organizaionale. Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete
direcia i premisele planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei
i este creat baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor
strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul
ntregii organizaii.
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n
organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre
activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i
atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n
general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor.
Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale:
Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor
companiei.
Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i
echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat.
Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre
obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice.
Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaia.
Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de
resurse interne.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau
gradul de repetare.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil c
va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care
includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar
trebui s respecte urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor
potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de
vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint
responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare
(sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui
buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau
activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n
scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod
regulat. Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat,
managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de
planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.
Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile
organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice
superioare, care le stabilesc din mai multe motive:
- pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare
ale organizaiei;
 - pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;
- pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
- pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua
decizii n limitele cadrului stabilit de politic.
n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor
strategice. O politic bun este:
- comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate
orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut;
- uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n
situaia n care acetia neleg scopul politicii;
- constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie
s fie administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le
imprim schimbrile.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact
aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile sunt
implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l
orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n
cadrul organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea
unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie
s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile
respective.
Planificarea este considerat de muli drept baza managementului. Pentru a fi eficient, trebuie s
fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel
la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a acestora),
managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale grupului prin
planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de
uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare
se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau lunare de care este
nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este
important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.

2.Planificarea fabricrii i comercializrii produciei. Planificarea produciei

n indicatori fizici i valorici.
Planul de producie i comercializare
Este componenta cea mai important a planului ntreprinderii.

n baza lui se stabilesc toate celelalte compartimente economice att a planului de lung durat,
ct i a planului curent.

Volumul total i sortimentul produciei influeneaz indicatorii cantitativi i calitativi ai ntregii

activiti ai ntreprinderii.

Date iniiale necesare pentru elaborarea planului de producie :

informaie despre cererea pieei;
date despre volumele de producie a concurenilor;
angajamentele privind livrarea produciei clienilor conform contractelor semnate;
structura i calitatea materiei prime contractate cu furnizorii;
randamentul de prelucrare a materiei prime, etc.
Planificarea fabricrii produciei n expresie natural

Elaborarea planului de producere i comercializare a produciei se ncepe cu determinarea

volumului i sortimentului producerii n expresie natural. Pentru a planifica corect programul
de producie n expresie natur, n primul rnd e necesar de a determina componentele ei, ce se
include n producia ntreprinderii industriale. Producia industrial este rezultatul util direct al
activitii industriale exprimat n form de produse sau lucrri cu caracter industrial.
Din aceast noiune rezult producia industrial a ntreprinderii se va include doar
rezultatul activitii seciilor de baz, secundare i auxiliare. Energia electric, termic, aburul,
apa se includ n volumul de producie n cantitatea eliberat n afar sau subdiviziunilor
neindustriale ale ntreprinderii.
Rezultatul lucrrilor subdiviziunilor neindustriale nu se consider producie industrial a
ntreprinderii. Nu se include, de asemenea, n producia ntreprinderii rebutul, deoarece el nu
poate fi utilizat dup destinaie sa direct; deeurile produciei de baz (comerciabile i
necomerciabile), obinerea crora nu este scopul de baz al activitii ntreprinderii. Obinerea lor
este un rezultat indirect al prelucrrii materiei prime. Dar deeurile care au fost prelucrate la
ntreprindere (smburii uscai, seminele de struguri i tomate .a.) se includ n componena
produciei. De asemenea se includ i produsele obinute din deeuri (alcoolul brut, fin pentru
nutre).
Din deeurile de producere trebuie s distingem produsele concomitente, care se obin
concomitent cu cele de baz n rezultatul prelucrrii complexe a materiei prime (n industria
zaharului: zaharul produs de baz, melasa produs concomitent; n industria uleiului: uleiul
produs de baz, rotul produs concomitent. Produsele concomitente se includ n componena
produciei ntreprinderii.
Producia industrial include nu doar produsele ntreprinderii, dar i lucrrile cu caracter
industrial. n condiiile industriei alimentare la servicii se refer: ambalarea i mbutelierea
produselor alimentare din materie prim a clientului, prelucrarea materiei prime la comanda
clientului, etc.
n dependen de nivelul de finisare produsele ntreprinderilor se divizeaz in produse
finisate, semifabricate i producie nefinisat. O astfel de divizare este condiionat de
continuitatea procesului de producere. Dac e s presupunem c intr-un moment oarecare
procesul de producere va fi oprit, atunci obiectele de munc, care au fost implicate in acest
proces, se vor afla la diferite etape de transformare in produs final. Unele vor reui s se
transforme in produs final deoarece procesul de producere ar fi finisat, altele ar fi trecut
prelucrarea doar in unele secii, urmnd s fie prelucrate in alte secii ale aceleiai ntreprinderi
pentru a se transforma in produse finite. A treia parte ar fi la acea faz, cnd ele ar trebui s fie
supuse unor procese, conform tehnologiei stabilite.
Produse finite se consider acelea, care la ntreprinderea dat au trecut toate procesele de
prelucrare, intru totul corespund standardelor i prescripiilor tehnice prevzute, au trecut
controlul tehno-chimic i microbiologic, au fost transferate n depozitul de producie gata i sunt
nsoite de acte, care confirm calitatea lor. Dac prescripiile tehnice sau contractul ncheiat cu
clientul prevd livrarea articolelor in ambalaj, ele se consider gata doar dup ambalare, chiar
dac ambalarea se efectueaz la depozitul de producie gata.
La semifabricate se refer acele produse, procesul de producere a crora este finisat in
una din seciile ntreprinderii, dar care urmeaz s fie prelucrate total sau parial in alte secii ale
aceleiai ntreprindere. La fabricile de conserve semifabricate vor fi, de exemplu, pireul sulfitat,
mustul pentru producerea sucurilor, .a.; la fabricile de vinificaie vinul brut neprelucrat.
Producie nefinisat se consider acea producie, producerea creia in unele secii nu este
finisat, precum i producia care a fost finisat, dar nu a trecut controlul tehno-chimic i
microbiologic i nu a fost transferat la depozitul de producie gata (vinuri i alcool la maturare,
spumantul de tiraj la ntreprinderile vinicole, berea-la fabricile de bere.)
Divizarea produciei in produse gata, semifabricate i producie nefinisat are o mare
importan la planificarea programei de producie i, in deosebi, la ntreprinderile cu procese cu
ciclu lung. Clasificarea produciei dup gradul ei de finisare se utilizeaz, de asemenea, i la
calcularea costurilor unor tipuri de produse, stabilirea bugetului de cheltuielilor de producere, la
normarea mijloacelor circulante i calcularea altor indicatori de cost.
n planurile de scurt durat sortimentul de produse n programul de producie este foarte
detaliat. n planurile de lung durat sortimentul se planific pe grupe (tipuri de produse).
Pentru elaborarea planului de producere n expresie natural sunt necesare urmtoarele date
iniiale:
informaie despre cerea pieei;
date despre volumele de producie a concurenilor;
angajamentele privind livrarea produciei clienilor conform contractelor semnate;
structura i calitatea materiei prime contractate cu furnizorii;
randamentul de prelucrare a materiei prime, etc.
Componena planului de producie n expresie natural include urmtoarele:
Producie gata: Rezultatul activitii de baz; producia concomitent; energia obinut n
interiorul fabricii sau transformat i livrat n afar; ambalajul, dac valoarea lui n-a fost inclus
n costul produsului; producia din deeuri; deeurile, care au fost supuse prelucrrii primare.
Semifabricate Semifabricatele utilizate n interiorul ntreprinderii pentru fabricarea produselor
finite; semifabricatele livrate n afar.
Producie neterminat (producie n curs de execuie) Produsele care se afl n procesul de
producere.
Lucrri cu caracter industrial Ambalarea produselor la comanda din exterior, finisarea prelucrrii
semifabricatelor din exterior. Etc.
2.3. Indicatorii valorici ai planului de producere i comercializare a produciei
Pe lng indicatorii naturali n planul de producere se calculeaz i un ir de indicatori
valorici: producia marf n preuri comparabile (producie global), producia marf n preuri
curente i producia comercializat.
Determinarea volumului produciei fabricate n indicatori valorici este condiionat de
necesitatea evalurii rezultatelor finale ale activitii ntreprinderii. Indicatorii valorici dau
posibilitatea de a obine date despre producere nu doar la scara unei subdiviziuni, dar n
ntregime pe fabric i pe ramur, economie n general. Cu ajutorul acestor indicatori se
determin trendul dinamicii producerii pe un ir de ani, se calcul indicatorii rezultativi a
eficienei economice: productivitatea muncii, cheltuieli la un leu producie marf, profitul,
rentabilitatea.
Toi indicatorii valorici se determin prin calcul direct ca suma produselor sau serviciilor
n form natural nmulite la preurile corespunztoare.

S analizm detailat fiecare indicator valoric.

Volumul total al produciei ntreprinderii se determin dup indicatorul produciei globale (PG)
(n statistica RM se numete producia marf n preuri comparabile), calculat n preuri
comparabile. n componena acestui indicator se include toat producia indiferent de nivelul de
finisare propus pentru fabricare n perioada de gestiune:
producia finit (PF)
semifabricatele (SF)
producia n curs de execuie (PCE)
lucrrile cu caracter industrial (LCI)

PG = PF + SF +PCE + LCI
Se calcul n preuri comparabile ale anului cu care se face comparaia.
Producia marf (PM) este acea care este gata pentru a fi comercializat. n componena acestui
indicator se include numai ce poate fi vndut n perioada de gestiune:
producia finit (PF)
semifabricatele (SF)
lucrrile cu caracter industrial (LCI)

PM = PF + SF + LCI

Se calcul n preuri curente ale anului de gestiune.

Producia comercializat (PC) sau vnzrile se planific n baza structurii produciei marf n
preuri curente. Asupra volumului acestui indicator influeneaz variaia stocurilor de produse
finite:

PC = PM + SPFia - SPFsa
Indicatorul se calcul n preuri curente.

n planurile de scurt durat unde sortimentul de produse ale programului de producie

este foarte detaliat se folosesc preurile concrete pe fiecare produs sau serviciu. n planurile de
lung durat deoarece sortimentul se planific pe grupe (tipuri de produse) se folosesc preurile
medii pe grupe (tipuri) de produse.

3.Indicatorii eficienei economice a msurilor tehnice, destinaia lor i metoda

de calcul.
Eficiena economic a msurilor tehnice i organizatorice poate fi calculat n baza eficienei
*relative i *absolute.

EFICIENA RELATIV- este eficiena care permite compararea ctorva variante

a planurilor, a msurarii i selectarea celui mai bun. Se bazeaza pe indicatorul CR.
ER permite compararea ctorva variante a planurilor, a msurilor tehnice i selectarea
celui mai bun.
Se bazeaza pe indicatorul CR.
CR=CC+EnK (min)
En coeficientul normativ al investiiilor capitale, exprim valoarea efectului de
la utilizarea unei uniti de investiie;
CC cheltuieli curente;
K cheltuieli capitale.
Efectul economic relativ:
Eec.anual rel.=(CRb - CRpl.)* Qpl.
CRb i CR cheltuielile recuperabile pentru perioada de baz i cea planificat pe
unitate de produs.
Qpl. volumul anual planificat
Variantele trebuie s fie comparabile!!!!

n cazul cnd implementarea msurilor se planific nu de la nceputul anului n calitate de Qpl.

va fi volumul planificat din momentul implementrii.

Perioada de recuperare:
Kplani.-Kb.
T= (zile,ani)
Cb.-Cplanif.

Coeficientul de eficien a investiiilor:

Cb.-Cplanif.
E =
Kplanif.-Kb.

Indicatorii eficienei absolute:

Indicatorii acestei eficiene exprim eficiena nemijlocit primit de la investirea banilor (rspuns
la ntrebare. Dar ct voi primi? Adic ntreprinderea pe cont de la investirea unor bani.Eficiena
absolut are prioritatea de a alege din mai multa variante i respectiv de a da rspuns la
ntrebarea de mai sus.)
Instruciunea metodic
Nu avem o metodic mai nou de evaluare a calculului eficienei absolute.deci ea oricum este
instruciunea metodic:
- 1989.
Conform acestei instruciuni efectul absolut se calculeaz prin indicatorul depirii cheltuielilor ,
numit rezultat: Eeco-ic abs.=R-CR.
R rezultatul este egalat cu vnzrile.
Se cunosc 2 indicatori:
1.Efectul pentru toat perioada de activitate a tehnicii noi:
Et =Rt - CRt
t durata perioadei de exploatare
Rt rezultatele pentru toat perioada de exploatare

CRt cheltuielile pentru toat perioada de exploatare

n
Rt = Rtt
t=1

R t rezultatul anual pentru fiecare an al perioadei de recuperare

tCoeficientul de readucere a rezultatelor ctre anul de calcul

n perioada de exploatare
b c
Rt =Rt +R
b
Rt rezultatele atinse n urma utilizrii tehnicii noi n activitatea de baz

c
Rt rezultatele concomitente

b At
Rt = * Pt (pentru obiecte de munc)
Ut
At - volumul noilor obiecte de munc folosite n anul t
Ut -consumul utilizrii obiectelor de munc la o unitate de PF n anul t
Pt -preul unei uniti de produse fabricate cu ajutorul acestor obiecte de
munc noi
 b
Rt =Pt* At* Bt (mijloace de munc)
At - nr. de mijloace de munc noi planificate pentru utilizare
Bt -productivitatea mijloacelor de munc noi
p f
C t =Ct + Ct

p
Ct cheltuielile de baz pentru producerea produciei n perioada de
Calcul
f
Ct cheltuielile de folosire a produciei n perioada de calcul

P n p
Ct = Ct * t
t=1
p
Ct cheltuielile de l fabricarea tehnicii noi
t Coeficientul de readucere
f n f
Ct = Ct t
t=1
2.Indicatorul de eficien absolut anual:

Ean=Ran CRan
Ran rezultatul anual
Cran CR anuale

Metoda simplificat de calcul a efectului pentru toat perioada de exploatare:

Ra- CRa
Et =
k+ En

En coeficientul eficienei normative a investiiilor anuale

k coeficientul de renovare a tehnicii noi

4.Elaborarea bugetului cheltuielilor administrative i generale i a

cheltuielilor comerciale.
Procesul de elaborare a bugetelor necesit cunoaterea modelelor i instrumentelor de
management financiar, cum ar fi:
- metodele de evoluie a costurilor;
- conceptul marjei de contribuie;
- modelul corelaional cost volum profit;
- pragul de rentabilitate.
Aceste tehnici, mpreun cu conceptele de repartizare i acumulare a costurilor, ofer baza pentru
bugetul general al ntreprinderii.
1) bugetul cheltuielilor comerciale. Informaiile din bugetul de vnzri i cele furnizate de
personalul de comercializare ofer baza pentru elaborarea bugetului 260 Gestiunea
financiar cheltuielilor comerciale. Acest buget prezint detaliat toate cheltuielile
anticipate legate de funcia de vnzri a companiei pentru o perioad viitoare. Cheltuielile
 de comercializare pot fi variabile, cum ar fi cele privind comisioanele de vnzri i cele
privind transportul, sau fixe, cum ar fi cele privind publicitatea i salariile personalului de
supraveghere. Elaborarea bugetului cheltuielilor de comercializare ine de
responsabilitatea departamentului de vnzri i nu poate fi realizat dect dup elaborarea
bugetului de vnzri;
2) bugetul cheltuielilor generale i administrative. Bugetul cheltuielilor generale i
administrative constituie un plan detaliat al cheltuielilor de exploatare, altele dect cele
aferente funciilor de producie i de comercializare, necesare pentru desfurarea
activitii generale a ntreprinderii ntr-o perioad de timp viitoare. n procesul elaborrii
unui buget general, cheltuielile generale i administrative trebuie proiectate pentru a se
furniza informaiile incluse n previziunile fluxului de numerar. Bugetul cheltuielilor
generale i administrative servete i drept modalitate de control al acestor cheltuieli.
Numeroase elemente ale acestui buget reprezint cheltuieli fixe. n concluzie, ntre
bugetele periodice exist strnse legturi de corelare a informaiei utilizate pentru
previzionarea lor. O prim etap a procesului bugetar const n previziunea vnzrilor n
uniti fizice. Dup realizarea acesteia, poate fi ntocmit bugetul cheltuielilor comerciale.
Bugetul activitii de producie depinde i el de vnzrile programate. La rndul su,
bugetul activitii de producie furnizeaz informaii privind nevoile de procurri i
consumuri de materii prime, precum i informaii pentru bugetul resurselor umane i
bugetul cheltuielilor indirecte de producie. Informaia privind cheltuielile generale i
administrative este generat de activitatea de administrare general a ntreprinderii.
Nivelul cheltuielilor generale i administrative influeneaz n mod direct profitul
ntreprinderii, de aceea previzionarea lor se efectueaz pe stricte principii de necesitate i
raionalitate.

5.Planificarea contului de profit i pierderi.

Proieciunile contului de profit i pierderi reflect situaia resurselor consumate i a rezultatelor
obinute, sintetizeaz fluxurile economice, respectiv veniturile i cheltuielile perioadei
previzionate ce vor rezulta din activitatea operaional, investiional i financiar a
ntreprinderii.

Contul de profit i pierderi :

Venituri din vnzri
Costul bunurilor vndute
Profit brut
Cheltuieli operaionale
Profit operaional
Cheltuieli financiare
Profit impozabil
Impozit pe profit
Profit net
Contul de profit i pierderi msoar performanele ntreprinderii, fcnd o sintez a fluxurilor
economice venituri i cheltuieli ce vor fi generate de activitile viitoare ale ntreprinderii.
Acest raport include urmtoarele categorii: Cheltuielile operaionale includ cheltuielile generale
i administrative, precum i cheltuielile comerciale. Consolidarea datelor n raportul contului de
profit i pierderi ilustreaz nivelul previzionat al profitabilitii la diferite etape de exploatare.

6.Planul de afaceri. Structur i coninut. Tipuri de planuri de afaceri.

Planul de afaceri este un raport scris n care antreprenorul prezinta toate datele relevante
referitoare la crearea sau funcionarea intreprinderii sale. In cazul in care antreprenorul
infiinteaza o intreprindere noua, planul de afaceri include cum si de ce va fi infiintata,
precum si unde intentioneaza sa ajunga aceasta afacere. In cazul in care antreprenorul
redacteaza un plan de afaceri pentru o intreprindere care deja opereaza, descrie istoria
intreprinderii, unde se afla acum si unde vrea sa ajunga aceasta intreprindere dupa modificarile si
investitiile care urmeaza sa fie realizate.

Datele pe care trebuie sa le include planul de afaceri In momentul in care antreprenorul se

decide sa elaboreze un plan de afaceri, va trebui sa stabileasca trei puncte fundamentale care vor
reprezenta axele principale de creare a planului de afaceri:
1. Ce va produce intreprinderea
2. Cat va produce intreprinderea
3. Cum va produce

Datele care ar trebui concentrate pentru crearea unui plan de afaceri:

Date despre intreprindere
Descrierea intreprinderii si a produselor acesteia
Marketing
Piata si Concurenta
Utilitati Proceduri de productie
Locul de instalare
Tehnologia care se va folosi
Forta de munca

Date financiare
Structurarea finantarii
Situatia echipamentului
Bilantul pentru ultimii trei pana la cinci ani
Estimari pentru vanzari si castig pentru urmatorii trei ani.
Rezultate Bugetare de Utilizare pentru urmatorii trei ani cu prevederi care se bazeaza pe anumite
ipoteze. Flux bugetar pentru urmatorii trei ani.

Structura unui plan de afaceri :

1. Cuprins Rezumat si descriere concisa
2. Descrierea intreprinderii
Produse si servicii furnizate de catre intreprindere
Locatia de instalare a intrerpinderii
Dimensiunea intreprinderii
Spatiile detinute de catre intrerpindere
Experienta antreprenorului
3. Analiza sectorului Pietei Intreprinderea si sectorul in care apartine
Situatia generala a pietei
Concurenta
4. Planul de marketing (Marketing Plan)
Politica de facturare & Vanzari Reclama & Relatii publice
5. Administratie & Management de functionare (Management Plan)
Organizarea productiei Administratie / Management Forta de munca
6. Planificarea economica si situatia financiara
Structura finantarii
Bugete de demarare & functionare
Buget cash flow
Bilanturi predictive & situatii de profit & pierdere (3 ani)
7.Anexa

Tipurile de planuri de afaceri:

Planurile de afaceri nu sunt la fel, dup cum nici afecerile nu sunt, pentru c depind foarte
mult de felul obiectivelor. Dintre aceste obiective, reinem: strngerea de fonduri sau
convingerea unui partener de a se altura firmei. Totui, planurile de afaceri pot avea n comun
planurile de marketing sau proiecia fluctuaiilor de bani.
Planurile de afaceri pot fi mprite n 3 tipuri.
Miniplanul

Are ntre una i10 pagini, conine punctele de baz: conceptul de afacere, nevoile financiare,
marketing-ul i declaraiile financiare, fluctuaiile banilor, proiecia venitului i foaia de
echilibru. Fii ateni s nu folosii gresit un miniplan. El nu este menit s nlocuiasc un plan
complet. Dac trimitei un miniplan unui investitor care ateapt unul mai detaliat, doar vei face
o impresie proast.

Planul de lucru

Planul trebuie s fie lung i detaliat, dar poate avea i o prezentare scurta. Spre deosebire de
miniplan, v puteti permite o doz mai mare de candoare i informaie.
Un plan menit unui circuit intern poate omite de asemenea unele elemente importante pentru
cineva dorit din afara firmei. Probabil nu trebuie s includei CV-urile personalului executiv, de
exemplu. i planul de lucru nici nu va beneficia de, s zicem, pozele produselor.
Nu este esenial ca un plan de lucru s fie tiprit pe hrtie de nalt calitate sau s fie ndosariat
ntr-un dosar elegant.
Consistena faptelor si a figurilor este crucial att pentru un plan de lucru, ct i pentru cei vizai
din afara firmei. Nu trebuie s fii foarte atent la micile greeli de scriere, ns, n schimb, foarte
riguros i abundent n formate de date.

Planul de prezentare

Aproape toat informaia dintr-un plan de prezentare este asemntoare cu cea dintr-un
plan de lucru, dar se va stiliza oarecum diferit. De exemplu, ar trebui s folositi limbajul standard
de afaceri, fr argoul informaional sau prescurtri, care sunt aa de folositoare la locul de
munc i sunt specifice planului de lucru. Amintii-v c aceti cititori nu vor fi familiarizai cu
operaiunea dvs. Spre deosebire de planul de lucru, planul de prezentare nu este menit s aduc
aminte, ci s in loc de o introducere.
De asemenea, va trebui s includei nite elemente adugate, precum informaii asupra
tuturor riscurilor poteniale i ameninri competitive. Chiar dac le considerai de semnificaie
minor, trebuie s formulai aceste griji.
Marea diferen ntre planul de prezentare i cel de lucru exist n detaliile de apariie i finisare.
Un plan de lucru poate fi scos la imprimanta de serviciu i capsat la un capt. Un plan de
prezentare ar trebui printat la o imprimant de calitate mai bun, de preferat color. Trebuie s fie
legat inteligent ca ntr-o carte durabil i uor de citit. Ar trebui s includ grafice precum
diagrame, grafice, tabele i ilustraii.