Managem Strategic RU PDF

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
CURSUL:
Autor:
Viorica Ana CHIU

CUPRINS
I. INTRODUCERE N MANAGEMENT
1. Conceptul de management
1.1. nceputurile managementului tiinific
1.1.1. Etape i abordri doctrinare n managementul resurselor umane
1.1.1.1. Abordri formale
a) Organizarea tiinific a muncii
b) Managementul administrativ
c) Modelul birocratic
1.1.1.2. Abordri behavioriste
a) Managementul relaionist
b) Managementul participativ
1.1.1.3. Abordarea cantitativ
1.1.1.4. Abordarea sistemic
1.1.1.5. Abordri strategice
2. Managementul organizaiei
2.1. Trsturi definitorii ale organizaiei din perspectiva sistemic
2.2. Funciile managementului
2.2.1. Previziunea
2.2.2. Organizarea
2.2.2.1.Organizarea procesual
a) Funcia de producie
b) Funcia de cercetare-dezvoltare
c) Funcia comercial
d) Funcia financiar-contabil
e) Funciunea de resurse umane
2.2.3. Coordonarea
2.2.4. Antrenarea
2.2.5. Controlul i evaluarea
3. Managementul resurselor umane
3.1. Perspective moderne de gestionare a resurselor umane
II. ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMEI

1. Structur i strategie organizaional
1.1. Definirea conceptului de structur
1.2. Componentele structurii organizatorice
1.3. Proiectarea i elaborarea structurii organizatorice
2. Tipuri de structuri organizatorice
2.1. Structura ierarhic-liniar
2.2. Structura funcional
2.3. Structura ierarhic-funcional
2.4. Structuri birocratice
2.5. Structura divizional
2.6. Structura organic sau adhocraia
2.7. Structura matriceal
III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Noi sisteme de planificare i organizare a resurselor umane
1.1. Domenii de abordare
1.2. Obiectivele planificrii
1.3. Structuri de organizare
2. Organizarea activitii de gestiune a resurselor umane
2.1. Etape de realizare
2.2. Funcii i coninut
2.3. Atribuiile specialitilor n resurse umane
3. Planificarea strategic a resurselor umane
3.1. Concept i metodologie
3.2. Dificulti de implementare
2
I. INTRODUCERE N MANAGEMENT
CUPRINS
2.2.1. Previziunea
2.2.2. Organizarea
2.2.2.1. Organizarea procesual
c) Funcia comercial
e) Funciunea de resurse umane
2.2.3. Coordonarea
2.2.4. Antrenarea
3. Managementul resurselor umane

3.1. Perspective moderne de gestionare a resurselor umane
3
Cercetrile sistematice ntreprinse n decursul ultimilor zeci de ani au pus n eviden
concepte legate de management nc din perioada antichitii. Datele istorice nregistrate n
Egipt, China sau Grecia antic relev nenumrate aspecte privind organizarea activitii i
administrarea resurselor la nivelul societii n ansamblu, al statului, respectiv imperiului, pe care
le regsim acum n tratatele de management. Spre exemplu, n activitatea complex de
administrare a Imperiului Roman, n general, i a armatei, n mod special, specialitii au
identificat o serie de elemente specifice de management, ncepnd cu desemnarea conductorilor,
precizarea competenelor, stabilirea sarcinilor i responsabilitilor acestora, mijloacele specifice
de conducere utilizate, modalitile de organizare a activitii n vederea atingerii scopurilor
urmrite, sistemele de adoptare i aplicare a deciziilor, pn la individualizarea metodelor de
control. Organizarea societii umane evideniaz, pe tot parcursul dezvoltrii sale, existena unor
forme de management, dar nu n sensul principiilor coerente, clar definite structural i funcional,
aa cum se regsesc acum n cadrul managementului tiinific.
Managementul, ca domeniu de studiu bine definit, a aprut abia la nceputul secolului al
XX-lea. De provenien american (to manage = a mnui, a te descurca, a conduce, a
administra), termenul management a fost asimilat ca atare n vocabularul mai tuturor rilor
europene. n fapt, la originea cuvntului se afl latinescul manus = mn, o substantivizare a
verbului a mnui n general, dar i a struni caii la o cru. Termenul se regsete cu o
semnificaie semantic asemntoare i n italian (maneggiare). Prin intermediul limbii
franceze, cuvntul mange a trecut n limba englez, prin secolul al XIV-lea, sub forma
verbului to manage, cu sensul iniial de a struni caii, dar i cu nelesul abstract de a relaiona
corect diverse lucruri sau persoane cu scopul de a obine rezultate, a duce ceva la bun sfrit. Cu
timpul, semnificaia verbului s-a extins la domeniul militar, cu raportare direct la desfurarea
unei activiti operaionale, logistice, sens din care au derivat mai trziu substantivele manager
i management. Termenul francez a fost preluat i n limba romn, tot cu semnificaia de loc
unde sunt dresai caii.
Recunoaterea faptului c elaborarea conceptului de management se datoreaz gndirii i
colii americane de afaceri se observ n interpretarea relativ unitar a coninutului su actual n
ntreaga lume:
manager = persoan care conduce, administreaz, coordoneaz grupuri umane;
management = activitate prin care se conduce o organizaie, se administreaz o afacere,
se coordoneaz resursele n vederea atingerii unor obiective prestabilite;
top management = grup de persoane care conduc, administreaz i rspund, n baza unei
investiri oficiale, de activitatea unei organizaii i de oamenii alocai n vederea realizrii
obiectivelor i sarcinilor propuse.
managerial = atributul de a conduce, a administra mijloacele prin care scopurile sunt
atinse prin intermediul organizaiilor.
n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate
practic, rezultant fireasc a procesului de diviziune a muncii, ct i o disciplin tiinific, un
4
domeniu care studiaz practica de a conduce. n spaiul nord-american, managementul este

definit ca proces de coordonare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale n
vederea realizrii scopurilor organizaiei. Alte abordri trateaz managementul ca fiind arta de a
conduce o ntreprindere. n dicionarul Larousse, managementul este definit ca tiin a tehnicilor
de conducere a ntreprinderii. n International Dictionary of Management, editura Kogan Page,
Londra 1995, H. Johannsend i G.T. Page definesc managementul ca fiind actul, arta sau
maniera de dirijare, control i direcionare i grupul celor ce conduc sau direcioneaz o
ntreprindere. Complexitatea semantic a termenului este determinat de fapt de sensurile sale.
Managementul este o tiin, sub aspectul unui ansamblu organizat i coerent de cunotine
concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic i analizeaz fenomenele, procesele i
problemele care apar n activitatea de conducere. Managementul este ns, n acelai timp, i o
art, adic o activitate desfurat de persoane care au caliti nnscute sau anumite abiliti i
experien pentru a putea coordona munca altora. Managementul reprezint miestria acestora
de a aplica anumite cunotine teoretice n contexte situaionale reale. Unii teoreticieni chiar
susin c managementul este o combinaie n care bunul sim reprezint 70%, iar cunotinele
doar 30%. Totodat, managementul trebuie privit i ca o stare de spirit deoarece reflect un mod
propriu de concepere, abordare i schimbare, n sensul dezvoltrii continue a unei organizaii,
emanat de manageri i extrapolat unui numr sau grup de oameni implicai n procesele
respective.
Folosit astzi n majoritatea limbilor pmntului n activitatea economic, termenul a fost
continuu definit i dezvoltat n studiile teoretice i aplicative.
Managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora se

determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit colectiv.
E. Petersen i E. Plowman, Business Organisation and Management, Illinois, 1958
Managementul este o disciplin distinct i determinant, care conduce la

rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman
i material.
Karl Heyel, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New-York, 1964
Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale,

fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei.
B. Reece i J. OGrady, Business, Honghton Mifflin Company, Boston, 1984
Managementul este procesul, compus din funcii i activiti sociale i tehnice

legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional oficial, n scopul atingerii unor
obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel.
H. Koontz i H. Weihrich, Management, London, McGraw-Hill, 1988
5
Managementul este o stare de spirit, un mod de a privi i aborda problemele, o

modalitate concret de a dirija activitatea societii spre un scop bine conturat, respectiv
ctre eficiena maxim a oricrei aciuni.
Nicolae Postvaru, Decizie i previziune, editura Matrix Rom, 1998
Managementul este procesul care urmrete ndeplinirea obiectivelor organizaiei

prin: a) coordonarea eficient a aprovizionrii, alocrii i utilizrii resurselor umane i
fizice ale organizaiei; b) meninerea organizaiei ntr-o stare de echilibru dinamic cu
mediul.
Arvid V. Phatak, International Dimensions of Management, PWS-Kent Publishing Company,
Boston 1989
Literatura de specialitate ofer nenumrate alte definiii ale managementului. Din

diversitatea elementelor care le compun se remarc totui cteva elemente cheie:
existena unor scopuri i obiective orientate spre obinerea unor rezultate preconizate;
activitile manageriale nu pot fi puse n discuie fr referire la resursele umane i
performanele acestora;
importana care se acord coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului i n
contextul mediului;
n concluzie, se poate spune c managementul implic folosirea creativ a resurselor
aflate n coordonare pentru ndeplinirea scopurilor organizaiei. ntr-o formulare foarte concis,
managementul este considerat procesul prin care se realizeaz o activitate corespunztoare, la
timp i n limitele bugetului stabilit, prin intermediul altora. Managerul este persoana care
conduce, ghideaz, motiveaz i controleaz oamenii crora le sunt date spre ndeplinire anumite
sarcini. n funcie de abilitile specifice n utilizarea resurselor materiale, tehnologice,
financiare, informaionale i umane pe care le are la dispoziie, acesta va putea asigura creterea
rentabilitii organizaiei. Pentru a atinge performane tot mai ridicate, nu este suficient s
conduc raional o ntreprindere, s construiasc strategii i s stabileasc scopuri i obiective.
Managementul include i noiunea de art n orientarea, integrarea, motivarea i antrenarea
oamenilor. Activitile manageriale nu pot fi puse n discuie fr abordarea adecvat a relaiilor
interumane n procesele de producie i fr o preocupare atent asupra comportamentului uman.
O conducere modern presupune crearea unui climat organizaional mediu de lucru, motivaie,
comunicare, leadership potrivit elurilor propuse, astfel nct membrii organizaiei s neleag
ce se ateapt de la ei i s-i poat reprezenta importana muncii pe care o desfoar fiecare n
parte n contextul ntregii activiti.
Managementul, ca tiin, a nceput s se contureze relativ recent, ca rspuns la

necesitile impuse de dezvoltarea economiei i presiunile sociale generate de stadiul evoluiei
6
relaiilor de munc. Despre conducerea ntreprinderii, ca activitate de sine stttoare, se poate

vorbi de abia la sfritul secolului al XVIII-lea, cnd a avut loc revoluia industrial. Inventarea
mainii cu abur (James Watt -1769) a declanat reacii n lan prin descoperirea i experimentarea
a nenumrate unelte i tehnici de lucru. Revoluia tehnic a secolului al XVII-lea nceput n
Anglia trebuie privit n sensul foarte larg, al naterii i evoluiei unui nou curent european de
gndire.
Utilizarea mainilor i a diverselor echipamente tehnologice a generat apariia unor
ramuri industriale noi: metalurgia, producia combustibililor, industria constructoare de maini.
Aceast evoluie nu trebuie apreciat ns ca o nlocuire total a muncii manuale cu una
mecanic. Nu toate industriile au beneficiat de invenii mecanice. Industria textil a fost cea care
a cunoscut o puternic mecanizare n a doua parte a secolului al XVII-lea. n metalurgie,
schimbrile fundamentale s-au datorat mai mult transformrilor petrecute n cadrul tehnologiei
de fabricaie (trecerea de la minereu la font i apoi la oel) i mai puin introducerii mainilor.
Au aprut procedee tehnologice noi care au condus la creterea productivitii i a calitii. Toate
aceste invenii tehnice i procedee tehnologice au provocat, inevitabil, schimbri fundamentale n
modul de concepere a organizrii produciei i a muncii. Acesta a fost momentul n care au
aprut germenii unui sistem de conducere a activitii i oamenilor. Previziune, coordonare,
supraveghere i control sunt noiuni care atunci au nceput s capete contur i care, ulterior, au
stat la baza constituirii managementului ca tiin.
Dezvoltarea activitii industriale la sfritul secolului al XVIII-lea a determinat i
nceputul analizei sistematice a diviziunii muncii. Complexitatea muncii a condus la crearea unor
activiti distincte i la apariia specializrilor. Adam Smith, economist i filozof englez (1723-
1790), a fost primul care a abordat tiinific efectele benefice ale diviziunii muncii n faza de
debut a industrializrii. Exemplul fabricrii acelor cu gmlie, prezentat n lucrarea Avuia
naiunilor: o cercetare asupra naturii i cauzelor ei, a devenit celebru n istoria apariiei
meseriilor. Un om desfoar srma; altul o ndreapt; al treilea o taie; al patrulea o ascute;
al cincilea strivete vrful pentru a aplica gmlia. Pentru a face gmlia este nevoie de alte
dou sau trei operaii distincte, punerea acesteia este o operaie deosebit, albirea acelor este o
alta. Importanta operaiune a fabricrii unui ac cu gmlie este, n felul acesta, divizat cam n
18 operaii distincte, care n unele fabrici sunt toate realizate de mini deosebite, dei n altele
acelai om va realiza uneori dou sau trei dintre ele. n acest fel, ntr-o fabric mic, zece
oameni reuesc s execute 48.000 ace pe zi, fa de cteva zeci de ace, cte s-ar fi realizat dac
fiecare ar fi lucrat separat.
Secolul revoluiei tehnice a fost urmat, inevitabil, de revoluia spiritului. Oamenii,
utilizatori ai mainilor, au nceput treptat s adopte o nou concepie de lucru, bazat pe o alt
viziune a muncii i libertate de aciune.
De-a lungul timpului, s-au fcut nenumrate analize i s-au emis teorii privind modul
ideal de a conduce organizaiile spre succes. n viziunea clasic (nceputul secolului al XX-lea),
s-a conturat ideea c specializarea salariailor i standardizarea activitii, dublate de coordonarea
7
de la vrf a muncii acestora, ar constitui tipul ideal de organizare pentru realizarea unei activiti
eficiente.
Primul care a nceput s vorbeasc despre conducerea propriu-zis a unui sistem de

producie a fost inginerul american Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Alturi de Henry
Fayol, el a fost cel care a pus bazele tiinei managementului. Multe dintre schimbrile survenite
n ansamblul industriei s-au produs ulterior, ca rezultat al managementului tiinific promovat de
F.W. Taylor prin intermediul lucrrii Principiile managementului tiinific (1911). n cuprinsul
acesteia, autorul, cunoscut i sub numele de omul cu bul i momeala, fcea precizarea c
deficienele modului tradiional de fabricaie sunt generate de inexistena unei metode.
Inginerul american a fost primul care a studiat i msurat volumul de munc depus de un
muncitor. El a mprit procesul de fabricaie n diversele sale componente i a demonstrat c,
printr-o mai bun pregtire a salariailor i utilizarea unor tehnici de lucru eficiente (tiinifice),
se poate ajunge rapid la dublarea productivitii muncii. Taylor a fost, de asemenea, prima
persoan care a instituit diferite modaliti de planificare i control n producie, n paralel cu
delimitarea rolurilor specifice muncitorilor i managerilor. n concepia taylorist, conducerea
reprezint arta de a ti precis ce trebuie de fcut ct mai bine i mai ieftin.
Sistemul de organizare definit de Taylor este unul mecanicist. n viziunea lui:
1. Munca trebuie planificat pn la nivelul individului.

2. Fiecare sarcin trebuie descris clar i detaliat.
3. Sarcinile trebuie s fie ct mai simple, pentru a putea fi nvate rapid.
4. Lucrtorii trebuie controlai n mod direct i continuu, deoarece se consider c, prin
natura lor, sunt delstori.
5. n organizaie trebuie respectat structura ierarhic i funcional (un muncitor poate avea
mai muli efi ierarhici).
6. Orice proces neprevzut cade n sarcina efilor ierarhici.
7. Sistemul de plat se bazeaz pe raportul direct dintre rezultate i mrimea recompensei.
n ciuda limitelor de gndire, explicabile la vremea respectiv, o bun parte din aceste
concepii stau i astzi la baza planificrii produciei. Cele cinci principii fundamentale viznd
asigurarea maximei prosperiti pentru patron i a satisfaciei profesionale pentru salariai,
enunate de Taylor n urm cu un secol, continu s-i pstreze valabilitatea:
8
9 Dezvoltarea unei tiine a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor (reguli ale micrilor
de munc, scule standardizate i condiii decente de munc).
9 Selecia tiinific a angajailor competeni.
9 Formarea riguroas pentru ndeplinirea sarcinilor.
9 Supravegherea constant a randamentului angajailor.
9 Organizarea muncii este obligaia managementului, nu a muncitorului.
Urmarea aplicrii realizrilor tiinei n management a fost o cretere a eficienei n
activitate. Taylor ns a fost criticat pentru limitele abordrii oamenilor doar ca for ce trebuie
exploatat.
Un alt nume de referin n cadrul curentului clasic de gndire este cel al lui Henry Fayol.
Acesta s-a bucurat de o reputaie ctigat trziu (dup 70 de ani), cu o singur carte,
Administraia industrial i general (1916), dar care a revoluionat gndirea managerial,
rmnnd subiect de dezbateri pn n zilele noastre. El a definit i grupat toate activitile care
se desfoar ntr-o ntreprindere n operaii tehnice (de producie), comerciale (de aprovizionare
i desfacere), financiare, de eviden (contabil i statistic), de asigurare i de administrare
(previziune, organizare, coordonare, control i comand). Fayol este primul care a exprimat n
teorie tot ceea ce astzi se nelege prin principii generale de management. Analiza efectuat de
el asupra activitilor manageriale fundamentale a rezistat aproape unui secol ntreg de discuii
critice. n cadrul doctrinei concepute pe baza experienei proprii de munc (Fayol a fost, timp de
20 de ani, directorul general al unui combinat minier i metalurgic), inginerul francez pune n
valoare funciile administrative ale conducerii organizaiei:
1. Previziunea i planificarea activitilor permit stabilirea obiectivelor specifice i a

sistemului de msurare necesar pentru a le atinge.
2. Organizarea presupune repartizarea sarcinilor, atribuirea responsabilitilor, alocarea
resurselor.
3. Dirijarea (comanda i coordonarea) asigur ndeplinirea sarcinilor de ctre angajai prin
orientarea eforturilor pentru ndeplinirea unui obiectiv comun.
4. Controlul nseamn evaluarea rezultatelor obinute i stabilirea coreciilor necesare.
Criteriile de organizare stabilite de Fayol vizeaz existena unor structuri ierarhice ct

mai plate, cu uniti administrative mici i specializare strict pe posturi. Sistemul de
management este construit pe structura de comunicaii a organizaiei. Pentru autor, conducerea
9
unei ntreprinderi nseamn s priveti nainte, ceea ce face ca procesul de previziune i

planificare s fie n centrul activitii (ateniei) managerului.
Teoria birocraiei a fost formulat de Max Weber (1864-1920), sociolog german i

profesor de economie n diverse universiti din Germania. El a ncercat s defineasc un nou
concept bazat pe principii obiective, eliminnd abordrile tradiionaliste din management. Weber
a formulat tipul ideal de organizaie prin birocraie, model prin care:
1. Puterea se centralizeaz la vrful organizaiei;

2. Se creeaz o linie de comand unic;
3. Se instituie reguli i proceduri scrise i detaliate;
4. Apar specializri stricte, prin care sunt puse de acord sarcinile cu competenele tehnice;
5. Selecia i promovarea se fac pe baza competenei i vechimii n munc.
Aceast abordare a managementului continu s aib i n prezent muli adepi deoarece,

prin concentrarea asupra funciilor specifice, managerii se pot orienta cu mai mult eficien
ctre planificarea, organizarea i controlul activitii.
n afara acestor nume de referin n management, la dezvoltarea curentului clasic de
gndire au contribuit muli ali reprezentani de seam: Henry Gantt, Frank i Lilian Gilberth,
Lyndall F. Urwich, Henry Mintzberg .a. Meritul lor const n a fi aezat bazele tiinei
managementului. Ei au pus pentru prima oar n discuie probleme referitoare la:
g necesitatea abordrii tiinifice a conducerii ntreprinderilor;

g dublul caracter al muncii de conducere: reglementarea procesului tehnologic i
coordonarea activitii oamenilor;
g elaborarea unor principii privind structura organizatoric i sistemul de funcionare:
principiul ierarhiei i al unitii de comand, principiul specializrii unitilor i
coordonrii subordonailor etc.
Structura i procesul de funcionare a organizrii erau ns concepute mecanicist:

ntreprinderea era abordat ca sistem nchis, fr nici o legtur cu mediul exterior. Limitele
majore ale concepiei clasice provin din neglijarea total a importanei factorului uman n
management. Omul era studiat doar ca mecanism, pentru a se stabili care este cea mai eficient
succesiune de micri n activitatea desfurat. n cadrul structurii erau apreciate numai
10
legturile formale (oficiale). Potrivit teoriilor clasice, lucrtorii erau cei care trebuiau s se
adapteze la organizaie, niciodat invers.
Meritul principal al curentului clasic, tradiionalist const n contribuia decisiv la
constituirea tiinei managementului i implementarea unei viziuni economice asupra acestui
domeniu.
Deoarece abordarea formal a conducerii a favorizat apariia unor situaii conflictuale

ntre interesele managerilor i cele ale angajailor prin limitarea studiilor numai la aspecte
legate de specializarea salariailor, standardizarea activitii i coordonarea de la vrf a muncii
acestora iniierea unor studii asupra relaiei dintre condiiile de munc i productivitate a
deschis calea cercetrilor asupra factorului uman.
De numele australianului Elton Mayo (1880-1949) se asociaz fenomenul de
umanizare a managementului organizaional. n principala sa lucrare, Problemele umane ale
civilizaiei industriale, el a pus bazele teoretice i metodologice a ceea ce avea s se numeasc
ulterior concepia umanist, psihologic, behaviorist sau coala relaiilor umane. Elton Mayo a
ajuns s fie exponentul managementului relaionist ntr-un mod oarecum ntmpltor,
preocuprile lui iniiale fiind cu totul altele. A studiat logica, etica, filozofia i medicina, fr s-
i finalizeze vreodat studiile universitare. n 1924, uzinele Hawthorne din Chicago ale firmei
Western Electric Comp. au iniiat o serie de studii privind eficiena muncii i relaia dintre
productivitate i condiiile de lucru. coala de Afaceri Harvard i profesorul Mayo, cruia i s-au
alturat ulterior F. Roethlisberger i W. J. Dickson, au fost invitai s conduc acest proiect de
cercetare, cunoscut sub numele de experimentul Hawthorne. Rezultatele studiului i-au
schimbat definitiv opiniile, determinndu-l s se orienteze ctre domeniul studierii fiinei umane
ca factor social-economic. Concluziile rezultate n urma experienelor efectuate timp de cinci ani
se dovedesc a fi acum mai actuale ca oricnd:
1. Indivizii sunt unici, iar managerii trebuie s in cont de aceast realitate, cu att mai mult
cnd se caut soluii pentru stimularea productivitii.
2. Ceea ce-i motiveaz pe unii i demotiveaz pe alii.
3. n cadrul organizaiei este foarte important grupul de lucru.
4. Activitatea desfurat n cadrul unei echipe influeneaz n mod evident comportamentul
individual.
Pe baza investigaiilor ntreprinse, Mayo a descoperit rolul deosebit pe care-l au factorii

de ordin psiho-sociologic asupra creterii productivitii muncii n ntreprinderi. El apreciaz c
munca i cerinele tehnice pure au o importan relativ mic n comparaie cu poziia social i
11
starea psihologic a muncitorului n procesul muncii; oamenii care fac parte dintr-un atelier de
munc nu sunt pur i simplu un numr de indivizi, ci formeaz o echip, n interiorul creia se
dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei, ntre ei i efii lor, cu munca lor, cu
regulamentele ntreprinderii.
Studiile i-au determinat pe manageri s nceap s acorde mai mult atenie problemelor
indivizilor i comportamentului n cadrul grupurilor de lucru.
Dup al doilea rzboi mondial, curentul de opinie potrivit cruia stilurile de conducere
trebuie orientate spre angajai i spre nevoile lor a pus n eviden necesitatea proiectrii
activitii oamenilor ntr-o manier care s-i implice i s determine descentralizarea controlului.
Noua viziune asupra managementului, reprezentat prin Chris Argyris, Alvin Gouldner i Rensis
Likert, a fost cea care a susinut abordarea unor stiluri de conducere orientate spre nevoile sociale
i psihologice ale salariailor. Fr a nega importana pe care o reprezint structura
organizatoric, reprezentanii acestui curent de gndire (Abraham Maslow, Douglas McGregor,
Frederick Herzberg, George Homans, Kurt Lewin, Edgar H. Schein . a.) au acordat o atenie
deosebit individului, grupului de lucru i comportamentului oamenilor.
Cel mai cunoscut i consecvent susintor al rolului determinant al motivaiei individului
n organizaie a fost Douglas McGregor. Teoreticianul nord-american aprecia c modul concret
de a conduce a managerilor depinde de presupunerile acestora cu privire la natura fundamental
a oamenilor. Pentru a fi mai uor de neles conceptul su, psihosociologul a mprit teoriile
despre filozofia de via a oamenilor n cadrul raporturile lor de munc n dou categorii,
exprimate simbolic prin literele X i Y. McGregor pleac de la premisa c orice decizie
managerial presupune existena unei opinii prealabile (prejudeci) despre comportamentul
uman.
Oamenilor nu le place munca.

Pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii trebuie utilizat
Teoria X constrngerea i supravegherea angajailor.
Oamenii prefer s fie condui, nu vor s-i asume responsabilitatea.
Oamenii sunt interesai de sigurana locului de munc.
Oamenii muncesc de plcere.
Angajaii nu simt nevoia s fie supravegheai, constrni sau
pedepsii pentru a duce la ndeplinire sarcinile ce le revin.
Ataamentul fa de obiectivele ntreprinderii depinde de
recompensele acordate pentru realizarea sarcinilor stabilite.
Teoria Y Oamenii sunt dispui s-i asume responsabilitatea.
Imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor
sunt capaciti frecvent ntlnite la angajai.
Salariaii sunt preocupai de securitatea locului de munc, dar au i
alte nevoi: autorealizarea profesional, stima etc.
12
Autorul considera c oamenii sunt mai degrab atrai de a doua teorie, Y, dect de prima
teorie, X. De altfel, toi reprezentanii colii behavioriste (provenii n general din mediul
universitar) apreciau faptul c motivarea nepecuniar este la fel de important ca i cea
material, iar tiina poate avea un rol hotrtor n nelegerea i determinarea comportamentului
angajailor.
Rensis Likert preia i dezvolt aceste teoriile legate de relaiile interumane n cadrul
organizaiilor n lucrarea The Human Organization: Its Management and Value, New York
1967, acordnd ns o atenie aparte procesului de comunicare managerial. El este de prere c
managerii au datoria de a crea un climat menit s confere angajailor libertatea de aciune i
posibilitatea de a discuta deschis problemele care i preocup.
Adepii colii relaiilor umane au reuit s revoluioneze ntregul sistem de abordare a
managementului prin aezarea pe primul loc a resurselor umane i prin evidenierea importanei
factorilor neformali n activitatea din ntreprinderi.
Perspectiva sociopolitic a constituit o alt modalitate de abordare a relaiilor industriale i
comerciale din organizaii, preferat de sociologii industriali. Susintorii curentului au pus
accentul pe conflicte i pe reciprocitatea procesului de influenare. Ei considerau c nu numai
efii influeneaz subordonaii ci, datorit strategiilor individuale sau colective, i angajaii
exercit o influen apreciabil asupra conductorilor organizaiei. Aceste procese se desfoar
adesea n situaii conflictuale i dinamice, fapt pentru care atenia managementului trebuie s se
concentreze asupra omului motivat deopotriv de nevoile sale egocentrice i sociocentrice.
Susintorii acestui model de gndire au abordat preponderent, n analiza diferitelor

componente ale managementului organizaiei i, n special, cele din zona resurselor umane,
tehnici de natur cantitativ, matematic sau din domeniul statistic. coala cantitativ este
reprezentat de cercettori renumii prin conceptele abordate n domeniul managementului
resurselor umane: A. Kaufman, P. Goronzy, C. Afanasiev .a. Metodele folosite de acetia se
bazeaz pe observaia faptic a elementelor cuantificabile, prin cunoaterea profund a realitii
social-economice. Investigarea mediului organizaional, intern i extern, se nfptuiete n cadrul
unor programe de cercetare riguros concepute i derulate n vederea evalurii exacte a
fenomenelor sau proceselor studiate, ct i a legturilor cauzale dintre acestea. Conceptele i
instrumentele folosite de adepii acestei coli n practica managerial provin din tiinele exacte,
matematica i statistica: analiza combinatorie, programarea liniar, teoria grafelor, teoria firelor
de ateptare etc.
Iniial, studiile de acest gen au fost efectuate asupra activitilor de producie. n ultimul
timp, n centrul ateniei au nceput s se situeze tot mai mult problemele comerciale, din
domeniul cercetrii sau dezvoltrii ntreprinderii. Corelate cu rezultatele obinute prin celelalte
metode de investigare, instrumentele cantitative de analiz, utilizate n special n studierea
funciilor de previziune i organizare, aduc un plus de precizie i rigurozitate, amplificnd
substanial caracterul aplicativ al principiilor manageriale.
13
Desigur, nu pot fi trecute cu vederea limitele abordrilor de natur pur cantitativ, aspect
relevat de criticii acestei coli prin neglijarea elementelor calitative umane i imposibilitatea
tratrii adecvate a tuturor funciilor manageriale.
Teoria sistemelor deschise a nceput s fie utilizat n studiul organizaiilor n jurul anilor
40, aprnd pentru prima dat n lucrarea de doctorat a lui von Bartalanffy. Bazele studiului
sistemelor au fost ns puse de Joy Forester n lucrarea Industrial Dynamics, n care a analizat
elementele componente ale unui sistem organizaional, relaiile dintre acestea n cadrul
sistemului, precum i a legturilor sistemului cu mediul exterior. Conceptul a ajuns n vog ns
de abia prin anii 60 i 70, cnd reprezentani de seam precum Peter Drucker, A. K. Rice, Jay
W. Lorsch, Charles Handy, J. Ansoff .a., au ncercat s depeasc abordrile analitice ale
predecesorilor care, concentrndu-se asupra detaliilor componente, ignorau ansamblul.
Organizaia a nceput s fie abordat dintr-o perspectiv multidisciplinar integratoare. n
definirea noului concept, teoreticienii pornesc de la premisa c orice sistem presupune o serie de
entiti ntre care exist o relaionare, o interaciune operaional n timp i spaiu. Reprezentanii
conceptului sistemic consider c elementele organizaiei se afl n strns legtur att ntre ele
ct i cu mediul extern. Organizaia este tratat ca un sistem complex i deschis, format dintr-o
serie de alte subsisteme cu caracter aproape nchis, ca de exemplu producia, sau total deschis -
activitatea de marketing. Integrarea n mediu depinde att de factorii conjuncturali externi , ct i
de capacitatea firmei de a se orienta i adapta. Prin abordarea sistemic organizaia este vzut ca
un ansamblu de elemente difereniate i interdependente care completeaz i rennoiesc un ciclu
de activiti folosind resurse, cu scopul de a atinge rezultate determinate ntr-un mediu dat.
Adepii acestei perspective de gndire a managementului se situeaz pe o poziie de
mijloc, ntre cea formal i cea umanist. n modelele lor de analiz, autorii realizeaz o
simbioz ntre aceste dou curente, att conceptual, ct i metodologic, prin folosirea unor
tehnici specifice din domeniul economiei, finanelor, dreptului, sociologiei, matematicii,
psihologiei, statisticii, informaticii etc. Promotorii concepiei sistemice, contextuale sau
sociotehnice sunt de prere c nu exist o singur cale corect de a conduce o organizaie, stilul
trebuind ncontinuu adaptat la cerinele concrete. Dependena de context ilustreaz complexitatea
relaiilor de munc i necesitatea studierii comportamentului organizaional, prin intermediul
unor metode i tehnici specifice.
Teoria sistemelor a permis construirea unor tipare de comportament al firmelor, prin
utilizarea metodelor cibernetice, informatice, modelrii matematice etc. Simularea a constituit
metoda de baz n studiul comportamentelor sistemelor i pentru prevederea evoluiei acestora n
timp i spaiu. Bibliografia de specialitate abund cu astfel de exemplificri. Curentul de gndire,
dei n curs de cristalizare nc, este considerat ca fiind unul de mare viitor. n momentul de fa,
coala sistemic este dominant n SUA i Canada, cucerind tot mai muli adepi i din rndul
cercettorilor din rile Europei occidentale.
14
Perspectivele strategice sunt o continuare a abordrilor formale i cuprind patru curente

teoretice: economic, decizional i politic, analitic i cognitiv, antropologic. Acestea pun accentul
pe capacitatea conducerii de a stpni forele exterioare, de a introduce schimbri i de a aciona
fa de concuren, datorit unei planificri adecvate. n cadrul acestor viziuni, ntreprinderea
este privit ca un organism capabil s transforme i s stpneasc mediul, datorit puterii
rezultate din acumularea capitalului. Ea reuete aceasta prin aplicarea sistemelor de planificare
i control n cadrul unei strategii. ntreprinderea modific nu numai propria strategie i structur,
ci i caracteristicile pieei pe care acioneaz. Adepii teoriei analizei strategice a industriei i
concurenei, reprezentai de Michael Porter, pun accent pe examinarea factorilor strategici legai
de produs, piee i concureni. coala resurselor i competenelor strategice, reprezentat de
Richard Nelson i Sidney Winter, Birger Wernerfelt, Dave Ulrich i Dale Lake, R.P. Rumelt, D.
Schendel i D.J. Teece, concepe strategia ca o consecin a opiunilor investiionale i de
dezvoltare a resurselor fcute n trecut de firm. Acestea marcheaz marja de manevre strategice
posibile la un moment dat. Toi susintorii gndirii strategice sunt ns de acord c organizaiile
sunt agenii progresului i dezvoltrii economice. Perspectivele strategice pun accentul pe
concurena bazat pe inovare.
Conducerea tiinific nu se poate reduce ns la simple aplicri ale descoperirilor sau

teoriilor tiinifice. Managementul modern presupune un efort creator, o adaptare i combinare a
tehnicilor furnizate de teoria i practica managerial. Pentru a atinge obiectivele propuse,
managerul trebuie s cunoasc acele metode i procese capabile s dinamizeze cele trei
componente de baz ale oricrei activiti: ideile, aciunile i oamenii. Comentariul lui Gary
Johns n lucrarea Comportament organizaional, tradus i n limba romn la editura
Economic n 1998, este relevant pentru nelegerea importanei demersurilor manageriale n
acest sens: Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort
de grup. Arta managerilor const n capacitatea de a realiza congruena scopurilor urmrite,
astfel nct angajaii s fie motivai pentru a se implica activ n realizarea obiectivelor generale
ale firmei. Eficiena unei organizaii depinde de abilitile managementului de a folosi resursele
interne disponibile umane, materiale, tehnologice, financiare i informaionale de a se adapta
la schimbrile care au loc i de a valorifica oportunitile mediului extern.
Evoluia la nivel macro i micro economic este marcat astzi tot mai mult de
accentuarea caracterului deschis al firmei conceput ca sistem. Prin abordarea sistemic,
organizaia este vzut ca un ansamblu de elemente difereniate i interdependente care
rennoiesc i dezvolt ciclul de activiti folosind resursele necesare, cu scopul de a atinge
rezultate determinate ntr-un mediu dat. Abordarea sistemic a firmei permite alturarea
elementelor care definesc specificul activitii desfurate n cele mai potrivite combinaii i n
15
relaionare direct cu componentele mediului extern. Funcionarea organizaiilor este rezultatul

aciunilor managementului asupra condiiilor de natur economic, social, tehnic, ecologic i
ali factori care definesc mediul ambiant.
Pornind de la precizrile fcute, elementele de baz care caracterizeaz o organizaie
sunt:
Obiectivele: exprim, ntr-o form concret i msurabil, scopurile avute n vedere n
activitatea desfurat;
Resursele:
- materiale: imobile, utilaje, echipamente, unelte, materii prime, mobilier etc.
- financiare: capital propriu, credite, dobnzi etc.
- umane: angajai cu anumite cunotine, abiliti, experien, comportament etc.
- informaionale: informaii propriu-zise i tehnologia aferent.
Procesele: reprezint ansamblul operaiilor desfurate n mod organizat prin intermediul
crora se realizeaz transformarea intrrilor (resursele) n produse sau servicii (ieiri).
Managementul: reprezint ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric,
informaional i motivaional prin intermediul crora se exercit procesul de conducere n
vederea obinerii unei eficiene ct mai ridicate a activitii ntreprinderii.
Activitatea managerial are au rol decisiv asupra competitivitii firmei. ntre funciile
managementului previziune, planificare, organizare, coordonare, control i funciile
ntreprinderii producie, marketing, finane, contabilitate, cercetare-dezvoltare, resurse umane
exist o strns interdependen. Pe de o parte, conducerea, prin toate componentele sale, este
implicat n ansamblul activitilor pe care le desfoar firma, iar pe de alt parte, rezultatul
activitilor genereaz informaii care converg spre mbuntirea managementului.
Henry Fayol a fost cel care a identificat pentru prima oar i a definit funciile principale
ale managementului. Ulterior, teoreticienii au ncercat diverse sistematizri, n funcie de
importana acordat aciunilor sau atributelor ce compun activitatea de management. n esen,
funciile de conducere se exercit n aceeai parametri n toate tipurile de organizaii (comerciale,
publice, nonprofit etc.), indiferent de forma de proprietate, dimensiuni sau tipuri de activiti i
se regsesc la toate nivelurile ierarhice. Coninutul i forma funciilor de conducere difer ns pe
scara ierarhic a ntreprinderii, n sensul c la nivelurile superioare predomin atributele de
prevedere i organizare, n timp ce la nivelurile inferioare au pondere mai mare cele de comand,
coordonare i control. Cele cinci atribute ale conducerii, recunoscute de majoritatea specialitilor
(previziune, organizare, coordonare, antrenare, control) se afl ntr-o strns interdependen,
formnd sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii.
Activitatea ntreprinderii genereaz dou tipuri de fluxuri:
a) Intrri de factori de producie:
resurse umane
16
resurse financiare
resurse materiale
tehnologie
informaii etc.
Costurile acestor factori de intrare determin o bun parte din fluxurile de cheltuieli ale
organizaiei.
b) Ieiri de bunuri, servicii etc., care genereaz, prin comercializare fluxul de venituri.
Ca orice sistem, ntreprinderea funcioneaz atunci cnd are loc transformarea

elementelor de intrare prin intermediul procesului de producie. Pentru a se realiza transformarea
productiv, managementul reunete factorii de producie achiziionai din exteriorul organizaiei
i combin aceti factori n proporii care depind de tehnicile puse n aplicare sau de obiectivele
vizate. Producia, care este rezultatul acestei combinaii, se prezint sub form de bunuri
materiale sau servicii.
Generaliznd, se poate spune c procesul de producie reprezint totalitatea activitilor
desfurate cu ajutorul mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu
transformarea obiectelor muncii n produse finite.
Procesul de producie cuprinde doua laturi distincte:
1. Procesul tehnologic = reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ a

obiectelor muncii prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziiei chimice sau a
structurii interne i dispoziiei spaiale a acestora.
2. Procesul de munc = reprezint activitatea executantului n sfera produciei sau
ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv.
Transformrile succesive ce au loc n cadrul unui proces de producie i care se repet

identic pentru fiecare obiect al muncii, produs sau serviciu, formeaz un ciclu de producie.
Acest ciclu se desfoar ntr-un anumit interval de timp. n cadrul ciclului de producie,
obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit numr de procese pariale de fabricaie, pn la
obinerea produciei finite.
O alt transformare a elementelor din cadrul sistemului organizaional are loc n cadrul
procesului de distribuie. ntreprinderea produce bunuri si servicii pe care le poate vinde direct pe
pia, ncasnd imediat contravaloarea lor - n acest caz dispunnd de lichiditi - sau pe credit -
situaie n care va poseda creane.
Ansamblul de transformri ale elementelor ntreprinderii ce au loc n cadrul produciei i
distribuiei formeaz ciclul de exploataie al ntreprinderii. Organizaia trebuie privit ca un
sistem deschis, dinamic i adaptiv n acest proces continuu de reluare a ciclului de exploataie.
Ea i desfoar activitatea sub aciunea permanent a diferiilor factori interni i externi, ceea
ce necesit o adaptare continu la schimbrile macro sistemelor din care face parte. Noiunea de
macro sistem sau mediu extern este extrem de larg, incluznd un ansamblu de factori naionali
i internaionali care acioneaz direct sau indirect asupra activitii organizaiei i asupra
17
relaiilor sale cu piaa: sistemul economic, politic i social internaional i naional; condiii de
mediu i localizare geografic; cadrul legislativ; schimbrile tehnologice; concurena; curba
demografic; nivel de educaie al clientelei; valorile sociale i culturale etc.
n ultimele decenii s-a remarcat o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor n
mediul extern, ceea ce a impus o continu perfecionare a sistemelor de conducere a
organizaiilor pentru a se menine i dezvolta pe pia.
Studiu de caz
Reforma sistemului sanitar
Datorit ultimelor msuri de reform n domeniul asistenei sanitare a populaiei, n spe

nfiinarea Casei Naionale de Asigurri de Sntate, prestigiosul spital Sfntul Anton a
nceput s aib probleme financiare din cauza reducerii dramatice a subveniei acordate de la
bugetul statului.
Directorul spitalului se teme c, ntr-un viitor foarte apropiat, va avea probleme cu
ngrijirea bolnavilor, fapt pentru care a solicitat ajutorul unor experi pentru a putea face un plan
eficient de redimensionare (reducere de fapt) a costurilor. Cu ajutorul acestora a neles c
structura funcional existent este cea care determin meninerea unor costuri foarte ridicate a
serviciilor medicale oferite.
Dup 1990, spitalul a fost descentralizat n 35 de departamente, fiecare concentrndu-se
pe o anumit specialitate. Ca rezultat, pacienii petreceau prea mult timp n prea multe vizite
pentru consultaii, rtcind printre departamente i ateptnd s li se fixeze o or.
Dat fiind nemulumirea pacienilor fa de serviciile medicale oferite, n contextul
necesitii reducerii cheltuielilor administrative, care credei c ar putea fi modalitile de
restructurare pentru a mbunti eficiena activitii spitalului i pentru a face fa reducerilor
financiare?
a) Enunai cteva ci alternative de a gndi problemele spitalului altfel dect n termeni de

specialitate.
b) Care ar putea fi inovaiile de proiectare a activitii care ar putea conduce la
mbuntirea muncii n echip i la eficiena serviciilor din spital?
18
Managementul strategic al organizaiei n viziunea sistemic

MEDIUL EXTERN
- Mediul extern internaional - Curba demografic - Cadrul legislativ
- Sistemul economic naional (condiii - Nivel de educaie al clientelei - Atitudini i procese politice
economice) - Valori sociale i culturale - Schimbri tehnologice
- Condiii de mediu i localizare geografic - Concuren
INTRRI SISTEMUL MANAGERIAL FIRMA
SUBSISTEM DECIZIONAL
Servicii
IESIRI
Resurse umane Stil de conducere
Resurse financiare Produse
Potenial managerial
Resurse materiale Competen Dividende
Tehnologie Asumare a riscului SISTEM DE VALORI Valori (aciuni)
Informaii Politici interne Sisteme de recompense
Know-how Relaii ntre angajai Comportementul angajailor
FUNCTII PROCESE
Previziune
TRANSFORMRI Organizare FUNCIILE FIRMEI
Coordonare
Producie
Antrenare
Control Marketing
Proceduri noi Finane
Adaptare Cercetare-Dezvoltare
Optimizare
Resurse umane
Dezvoltare FEEDBACK
Satisfacerea clientelei
Nevoi de schimbare cu propuneri de servicii
Nevoi de schimbare a politicilor interne 19
Structura, activitatea i sistemul de conducere al unei organizaii depind de o serie

ntreag de factori:
a) societatea n cadrul creia i desfoar activitatea, caracteristicile sale culturale;
b) istoria organizaie: geneza, reuitele i eecurile sale, valorile conductorilor anteriori;
c) caracteristicile tehnologice, economice, juridice .a. care au influenat evoluia
organizaiei.
ntr-un mediu tot mai turbulent i nesigur, aa cum se prefigureaz evoluia sistemului
economic n toat lumea, rolul managementului tiinific al organizaiilor sporete considerabil.
Managerul de succes este cel care tie s conduc activitatea n condiii dificile, crend structuri
adecvate strategiilor propuse. Activitatea de conducere este o nlnuire de eforturi de gndire i
aciune prin care se realizeaz previziunea, planificarea, organizarea, coordonarea i controlul
procesului de transformare succesiv a resurselor materiale, financiare, informaionale, cu
implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivelor propuse ntr-un mod eficace (cu
economie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort minim).
2.3.1. Previziunea
Funcia de previziune sau de prevedere este considerat ca fiind prioritar n activitatea

de conducere deoarece nsumeaz acele procese pe baza crora se stabilesc obiectivele viitoare
ale organizaiei, planurile de aciune, mijloacele materiale, financiare i umane necesare. n
stabilirea pe baz de calcul i analiz economic a principalelor obiective se iau n consideraie
rezultatele activitilor trecute ale organizaiei, situaia prezent, stadiul organizrii firmei,
resursele disponibile i eventualele modificri ce ar putea aprea n viitor ca efect al aciunii
diferiilor factori. Prin intermediul previziunii se urmresc politicile curente, tendinele obiective
de dezvoltare economic, social, tehnico-tiinific la nivel naional i mondial. n acest context,
se estimeaz resursele i principalele mijloace necesare pentru atingerea obiectivelor fixate.
Funcia de prevedere se concretizeaz n cteva activiti principale care vizeaz
planificarea, suport de baz al strategiei de dezvoltare a organizaiei. Prin planificare se
urmrete s se asigure racordarea obiectivelor viitoare la situaia prezent. Procesul nsumeaz
cteva componente de baz:
a) Efectuarea prognozelor
- acoper un orizont mare de timp, minimum 10 ani;
- indic diferite alternative de dezvoltare a organizaiei;
- cuprinde un set de date cu valoare indicativ pentru luarea deciziilor;
Prognozele au un caracter normativ sau exploratoriu i se rezum la aspecte principale,
fapt pentru care sunt doar orientative, marja de eroare avnd un grad destul de ridicat de cele mai
multe ori.
b) Elaborarea planurilor
- sunt urmarea prognozelor efectuate pe termen lung;
- se elaboreaz pentru perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun;
20
- au un grad de detaliere corespunztor termenelor pentru care sunt alctuite: planurile pe

termenele mari, de cinci ani, cuprind doar obiectivele fundamentale i principalele resurse
necesare; planurile pe termene scurte, de o lun sau mai multe, sunt foarte detaliate,
cuprinznd toi paii ce trebuie fcui n intervalul respectiv de timp;
- se ntocmesc n conformitate cu cerinele pieei;
- conin resursele (elementele i mrimile de intrare) i rezultatele concrete ale viitoarelor
activiti (indicatorii de ieire);
PREVIZIUNEA
Situaia actual Situaia dorit
Diagnoza
1. Se recolteaz datele Planificarea
2. Se analizeaz datele culese Se definesc obiectivele
3. Se reliefeaz elementele cele mai Se elaboreaz strategiile
importante: Se aleg mijlocele de aciune
- definirea situaiei existente Se identific actorii vizai de aciune
- definirea situaiei dorite Se face un plan de aciune
- aprecierea factorilor de mediu Se concep i pregtesc instrumentele
- aprecierea resurselor existente necesare de aciune
- stabilirea receptivitii Se concep i elaboreaz
sistemului la schimbare instrumentele de control i evaluare
Elaborarea strategiei Definirea soluiilor
Plan de aciune
prioriti
scopuri urmrite
rezultate vizate
ordinea cronologic a operaiilor
modaliti de evaluare pentru fiecare operaie
resurse necesare
estimare a costurilor
termene
Prevederile cuprinse n planuri sunt obligatorii pentru organizaie deoarece ele stau la
baza desfurrii activitilor sale curente.
c) Detalierea programelor
21
- se ntocmesc pentru perioade scurte de timp: zece zile, o sptmn o zi i chiar o or;
- sunt foarte detaliate i cuprind elemente foarte concrete i obligatorii;
- sunt precizate n detaliu resursele interne i externe care contribuie la desfurarea i
finalizarea activitilor;
Programele sunt aplicaii punctuale ale planurilor.
Previziunea permite managementului s identifice obiectivele generatoare de profit, s-i
defineasc prioritile i s-i stabileasc planurile de aciune concrete.
2.3.2. Organizarea
Organizarea reprezint a alt funcie managerial important deoarece prin intermediul ei

se grupeaz i repartizeaz activitile din cadrul organizaiei n vederea valorificrii optime a
resurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur repartizarea posturilor pe
compartimente i a personalului aferent locurilor respective de munc.
Organizarea, ca atribut al managementului, vizeaz deopotriv organizarea n ansamblu a
firmei, concretizat prin elaborarea structurii organizatorice i a sistemului informaional,
precizarea atribuiilor i competenelor fiecrui organ de conducere, ct i organizarea
principalelor componente ale organizaiei: producia, marketingul, vnzarea, activitatea de
finane-contabilitate, cea de cercetare-dezvoltare i resursele umane. Organizarea la nivel de
ansamblu se realizeaz ntotdeauna de conducerea superioar a firmei. Organizarea
compartimental se realizeaz la nivelurile medii i inferioare ale managementului.
Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea
obiectivelor planificate. Date fiind atributele de baz ale acestei funcii, care vizeaz
- elaborarea structurii organizatorice adecvate atingerii obiectivelor stabilite;
- realizarea fluxurilor informaionale corespunztoare;
- gruparea activitilor pe compartimente i pe colective de lucrtori ntr-o concepie
logic;
- atribuirea activitilor pe persoane;
- stabilirea unor legturi eficiente ntre compartimente;
- asigurarea unui grad optim de delegare i rezolvare a sarcinilor la nivelul fiecrui post;
- utilizarea complet i eficient a resurselor n raport cu activitile care urmeaz s se
deruleze;
- stabilirea relaiilor cu mediul extern;
- asigurarea mijloacelor de conducere operativ i de control,
se poate spune c ea acoper o arie larg din activitatea propriu-zis de conducere a organizaiei.
Unitatea de conducere i aciune reprezint atributul fundamental al funciei de
organizare: un compartiment, la fel ca i fiecare angajat trebuie s fie subordonat i s primeasc
sarcini de la o singur persoan n faa creia trebuie s rspund pentru sarcinile stabilite.
Tendinele actuale de organizare vizeaz aplatizarea ct mai mult posibil a structurilor ierarhice,
prin lrgirea ariei responsabilitilor i ntrirea puterii de decizie la nivel individual.
Organizarea nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai
operaional: variabile organizaionale, organigrame structurale, scheme de sarcini i de funciuni,
definirea, analiza i descrierea posturilor, standarde de randament, standarde de
22
calitate/performan, sisteme de salarizare, sisteme de dezvoltare organizaional etc. innd

seama de complexitatea elementelor care compun aceast funcie managerial i interdependena
dintre acestea, organizarea la nivelul ntreprinderii presupune o abordare sistematic prin care s
se poat lua n considerare toate efectele propagate care pot aprea ntre diferite subsisteme.
Dinamica permanent a activitii oricrei ntreprinderi presupune o organizarea flexibil, n
raport cu fiecare subsistem ce o compune i cu cerinele specifice fiecrei etape.
2.3.2.1.Organizarea procesual
Organizaia reprezint un ansamblu de mijloace de producie i activiti care se

influeneaz i condiioneaz continuu. Din perspectiva abordrii procesuale, organizarea
presupune stabilirea unui sistem de activiti diferite n vederea atingerii obiectivelor urmrite de
management. n majoritatea firmelor, acestea se grupeaz n cinci funciuni principale:
Aceast funciune reprezint ansamblul proceselor de munc ce concur la obinerea
produselor sau la executarea diferitelor lucrri sau servicii. Componenta principal a proceselor
de munc o reprezint aciunea oamenilor cu ajutorul uneltelor sau instrumentelor de lucru
asupra materiilor prime, materialelor sau diferitelor componente n vederea transformrii
acestora n produse, lucrri sau servicii. Din punct de vedere al existenei unei organizaii,
aceasta este funciunea principal. Producia reprezint ansamblul activitilor de baz i
auxiliare desfurate de salariai n conformitate cu planurile i programele adoptate de echipa
managerial.
Activitile specifice funciei de producie pot fi grupate n:
- activiti de pregtire: pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesului
tehnologic sau pe categorii de produse i servicii, programarea activitilor, pregtirea
personalului, asigurarea resurselor financiare i materiale, elaborarea normelor de consum
pentru materii prime etc.;
- activiti de baz: lansarea produciei, urmrirea activitilor productive, asigurarea
funcionrii, controlul de calitate etc.
Toate activitile care definesc funcia de producie formeaz subsistemul operaional.
n condiiile extrem de dinamice ale economiei de pia, dezvoltarea i modernizarea
continu a organizaiei trebuie s constituie puncte de referin permanente n activitatea oricrui
manager. Funcia de cercetare-dezvoltare este cea care grupeaz domeniile necesare accelerrii
nnoirii i schimbrii, procese determinante n meninerea competitivitii oricrei ntreprinderi.
Funcia nsumeaz ansamblul activitilor de concepie (studii, analize, calcule) desfurate cu
scopul elaborrii i implementrii progresului tehnic i tiinific n cadrul organizaiei:
- cercetarea produselor i produciei;
- dezvoltarea capacitilor de producie;
- ingineria tehnologic;
- proiectarea produselor;
23
- elaborarea normelor de consum i de munc;

- organizarea conducerii, a produciei i a muncii;
- informarea i documentarea tehnico-tiinific din firm;
- inveniile i inovaiile etc.
ntreprinderile performante aloc un volum tot mai mare de fonduri materiale i
financiare, alturi de importante resurse umane, pentru activitile de cercetare-dezvoltare, dar
exist i posibilitatea colaborrii cu institute de profil, n funcie de strategiile abordate sau de
prioritile urmrite. Din aceast perspectiv, activitatea se poate desfura pe trei niveluri
distincte:
1. Cercetarea aplicativ: face parte din ansamblul proceselor de munc desfurate curent
n cadrul organizaiei. Este planificat, finanat, condus i evaluat, ca oricare proces de
munc.
2. Cercetarea fundamental: se refer la investigaii teoretice, confirmate prin experiment.
Este organizat pentru a parcurge etapele: previziune, organizare, antrenare, coordonare
i evaluare. Trebuie considerat ca un proces de munc cu intrri de resurse i cu mrimi
de ieire cuantificabile.
3. Cercetarea pur: vizeaz realizri inedite de natur tiinific, fr aplicabilitate
imediat. Activitatea de cercetare pur este desfurat de oamenii de tiin.
Prin funcia de cercetare-dezvoltare, societatea reacioneaz sub aciunea factorilor interni
i externi, asigurnd astfel adaptarea continu la schimbrile mediului. Prin activitatea de
cercetare se efectueaz studii, se descoper i se promoveaz noi cunotine, se elaboreaz
soluii originale de producie i de lucru ce permit progresul organizaiei. Dezvoltarea reprezint
o etap consecutiv cercetrii, care permite organizaiei s evolueze la standarde superioare.
Dezvoltarea de ansamblu i n perspectiv a ntreprinderii este condiionat de rolul i
dimensiunea pe care o are cercetarea n cadrul ei.
c) Funcia comercial
Funcia comercial nsumeaz activiti legate de aprovizionarea, promovarea/
marketingul i vnzarea produselor sau serviciilor firmei.
Activitatea de aprovizionare se refer la planificarea, contractarea, aprovizionarea,
recepia i evidena resurselor materiale.
Activitatea de promovare i marketing se refer la studiul pieei, identificarea
necesitilor i comportamentului consumatorilor, a canalelor de distribuie pentru produsele i
serviciile firmei, evaluarea capacitii i calitii canalelor de distribuie, asigurarea organizaiei
cu produse publicitare, precum i ntreinerea relaiilor publice.
Activitile privind vnzarea au n vedere ca produsele sau serviciile realizate de firm s
intre n posesia beneficiarilor (consumatorilor) la standardele de calitate pentru care au fost
proiectate. Vnzarea presupune ambalarea produselor materiale, depozitarea, asigurarea i
utilizarea mijloacelor de transport adecvate pn la beneficiar. Firma are obligaia s asigure
produsele realizate i vndute cu suportul de exploatare adecvat (asisten tehnic) i cu garanii
post vnzare.
n ultimii ani, practica a generat n literatura de specialitate abordarea funciei comerciale
din perspectiva unor funciuni separate, aceea de aprovizionare, marketing i de desfacere.
24
Indiferent de modalitile de abordare, toate sunt ndreptate spre ctre realizarea aceluiai
obiectiv, iar corelarea funciunilor este indispensabil.
Funcia financiar-contabil cuprinde ansamblul activitilor destinate s asigure resursele
financiare necesare realizrii obiectivelor organizaiei, precum i nregistrarea i evidenierea
valoric a tuturor mijloacelor materiale sau bneti i a micrii lor.
n cadrul acestei funciuni se disting trei activiti principale:
1. Activitatea financiar = are scopul de a procura ntreprinderii capitalul financiar necesar
funcionrii i dezvoltrii sale, dar i de control asupra modului de respectare a disciplinei
financiare, ct i rol operativ de stabilire a drepturilor salariale, operaiuni de ncasri i
pli, urmrire a debitelor etc.
2. Activitatea contabil = are scop de control post operativ, control ierarhic operativ curent
de eviden, analiz a activitii economice, organizarea i efectuarea lucrrilor de
inventariere, ntocmirea arhivei contabile.
3. Controlul financiar de gestiune = include totalitatea proceselor prin care se verific
respectarea normelor legale referitoare la existena, pstrarea i utilizarea fondurilor
materiale i financiare ale organizaiei.
Activitatea financiar contabil este considerat extrem de important deoarece prin
intermediul acesteia se asigur suportul dezvoltrii viitoare a organizaiei. Este o funcie
integratoare pentru c se ntreptrunde cu toate celelalte funcii ale managementului.
e) Funcia de resurse umane

Funcia de resurse umane cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur fora de
munc necesar realizrii obiectivelor organizaiei. Principalele activiti ce se subsumeaz
acestei funcii, pot fi grupate pe domenii ce reflect importana i specificitatea fiecruia.
1) Managementul strategic al resurselor umane

Cuprinde ansamblul strategiilor care vizeaz integrarea obiectivelor economice i sociale
ale organizaiei. Managementul strategic al resurselor umane se refer la cteva domenii deosebit
de importante pentru desfurarea activitilor curente i dezvoltarea n timp a afacerilor firmei:
planificare;
recrutare;
selecie;
reinere.
Planificarea resurselor umane nu se rezum doar la evidena datelor i administrarea
formal a personalului, adic la gruparea, i stocarea informaiilor referitoare la angajai.
Activitatea de planificare nseamn i stabilirea conexiunilor necesare n vederea asigurrii cu
personalul necesar ca numr, pregtire, competene, performane i potenial n vederea
ndeplinirii planurilor strategice ale managementului. Gestiunea previzional a posturilor permite
stabilirea unui echilibru optim ntre nevoile i resursele umane necesare pentru buna funcionare
a ntreprinderii. Managementul strategic al resurselor umane trebuie s conduc ntreprinderea la
situaia de a dispune de salariai motivai i competeni. n aceast etap, rolul managerului de
25
resurse umane este deopotriv de furnizor de informaii pentru conducerea superioar a firmei i
de consilier n vederea elaborrii direciilor strategice de aciune.
Strategia de dezvoltare
prin inovare
Caracteristici de management general Profilul comportamentelor cerute angajailor
Dezvoltarea de produse noi i Comportament inovator
difereniate Viziune pe termen lung
Decizii mai descentralizate Comportament cooperant
Alocarea superioar de resurse Preocupare moderat pentru cantitate i calitate
financiare i umane destinate
experimentrii
Preocupare pentru procedee i rezultate
Toleran ridicat fa de ambiguitate i
imprevizibil
Strategia de dominare a pieei

prin calitatea produselor sau serviciilor
O anumit descentralizare Accent pe mijloace i pe termene lungi
Scopuri de calitate explicite i urmate Preocupare pentru procedee
Calitate total proclamat Preocupare centrat pe calitate, atenuat pentru
Responsabiliti i procese de luare a cantitate
deciziilor bine definite Comportamente previzibile, repetitive;
Cooperare medie;
Flexibilitate fa de post i schimbrile
tehnologice
Strategia de dominare a pieei

prin costuri
Decizii centralizate Accent pus pe termene scurte
Minimizarea cheltuielilor generale - Preocupri pentru rezultate i cantitate
costuri indirecte Comportamente previzibile, repetitive
Cutarea economiilor de scar Preocupare redus pentru calitate
Reducerea costurilor pe angajat Activiti individuale bine organizate
Automatizare Riscuri minime
26
Stabilirea datelor, analiza i interpretarea lor n contextul obiectivelor urmrite permit

elaborarea n continuare a planurilor de recrutare, selecie i reinere a personalului prin
intermediul unor politici adecvate de motivare.
Recrutarea personalului este o operaie prin care organizaia i procur mna de lucru de
care are nevoie. Activitatea de recrutare presupune concentrarea ateniei specialistului n resurse
umane asupra a trei aspecte majore:
- procedura de recrutare;
- sursele de recrutare;
- tehnicile utilizate n procesul recrutrii.
Factori de influen n recrutare

Mediul intern Mediul extern
a) nevoi strategice: a) condiiile de pe piaa muncii
- crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri b) cadrul juridic
b) nevoi urgente/temporare:
- plecri de personal cauzate de mbolnviri, efectuarea
unor stagii de pregtire, satisfacerea serviciului militar
c) micri interne ale personalului
- promovri, transferuri, demisii
Procedura de recrutare se prezint ca o nlnuire de faze privind: a) determinarea

nevoilor de personal; b) identificarea persoanelor care au caracteristicile potrivite i ndeplinesc
condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post; c) atragerea lor n vederea participrii la
procesul ulterior de selecie.
Caracteristicile procesului de recrutare:
permanent si sistematic;
spontan: candidaii se orienteaz spre organizaie;
provocat: organizaia caut candidai pentru un anumit post.
Elaborarea unui plan de recrutare presupune:
1. Efectuarea unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei:
4 proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu;
4 felul n care se ocup posturile vacante (promovare intern/recrutare extern);
4 eficiena/dezavanatajele metodelor folosite.
3. Stabilirea unor obiective:
4 analiza cauzelor recrutrii: demisie, concediere, creare unui post, etc.
4 definirea postului vizat.
4. Efectuarea unor verificri prin intermediul crora se va urmri:
4 fluctuaia personalului;
4 numrul posturilor neocupate (indicatori ridicai);
4 lipsa permanent de personal cu anumite calificri;
4 lipsa constant a candidailor corespunztori pentru posturile vacante;
4 lipsa personalului corespunztor pentru a fi promovat etc.
27
Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se refer la ocuparea unui post
din cadrul ntreprinderii fcnd apel la propriul su personal. n cazul recrutrii din surse externe,
organizaia face apel la piaa muncii fie direct, fie utiliznd intermediari, firme de recrutare i
selecie.
n funcie de obiectivele urmrite de organizaie, se va stabili politica specific de
recrutare i tehnicile care vor fi utilizate n procesul recrutrii: cine va face recrutarea, sursele de
recrutare, modul n care se va desfura, timpul alocat i, nu n ultimul rnd, bugetul necesar sau
cel prevzut pentru acest tip de activitate.
Mediul extern: condiiile de pe piaa muncii; reglementri juridice etc.
Strategii i planuri de dezvoltare ale firmei
Planificarea
resurselor umane
Numrul i tipul posturilor
Analiza postului
vacante
Descrierea i
specificaiile
postului
Politica de recrutare
Stabilirea recrutorilor
Utilizarea surselor
externe
Verificarea i utilizarea
surselor interne
Continuarea activitii,
evaluarea rezultatelor Selecie
28
Activitatea de recrutare a personalului va urmri ndeaproape strategiile de afaceri i de

dezvoltare organizaional, achiziia de resurse umane fcndu-se prin armonizarea
competenelor i comportamentului candidailor cu obiectivele urmrite de managementul
general.
Strategiile de pia ale organizaiei
Promovarea produselor prin Promovarea produselor prin Promovarea produselor prin

politici de calitate politici de reducerea costurilor politici de inovare
Calitatea personalului
- Cooperant, apt pentru munca n - Stabil - Creativ
echip - Autonom - Capacitate mare de mobilizare
- Orientat spre calitate - nclinat spre - Cooperant
- Capacitate de mobilizare asumarea riscurilor - Spirit comunicativ
- Centrat pe cantitate i orizont
scurt de timp
Particularitile activitilor de recrutare
- Clasificri mai detaliate ale - Posturi definite strict - Posibiliti multiple de
posturilor - Posibiliti de carier restrnse gestionare a carierei n
- Recrutare orientat pentru mai - Angajare centrat pe un anumit organizaie
multe posturi n acelai timp post - Recrutare orientat pe mai
(policalificare) - Posibilitatea de angajare a multe posturi
personalului n regim part-time - Metode de selecie calitative
sau de leasing
Selecia personalului reprezint o alt parte important a activitii de gestionare

strategic a resurselor umane, care const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecia candidailor cuprinde n mod
succesiv examinarea lor, testarea, analizarea n funcie de nevoile postului, precum i purtarea
discuiilor individuale.
PROCESUL DE SELECIE
Istoricul instituiei
Primul contact Structura organizaional
Culegerea informaiilor de baz Politicile i normele instituiei
Teste
Interviu Departamentul i titlul postului
Verificarea referinelor Perioada de prob
Interviu cu Regulile de disciplin
eful Manualul angajatului
Sistemul de remunerare i zilele de plat
Avantajele sociale, asigurri de sntate
Selecia candidatului i Concedii
evaluarea procesului Posibilitile de formare i dezvoltare
Serviciile de consultan
Sarcinile i responsabilitile angajatului
- Locul de munc
ORIENTARE - Normele de securitate
- Descrierea muncii
- Obiectivele muncii
- Relaiile cu ceilali angajai
29
2) Managementul preventiv al condiiilor de lucru presupune elaborarea unui set de

politici care vizeaz meninerea ntr-o form optim a personalului n contextul creterilor
presiunilor interne i externe de mbuntire a sistemelor de remunerare, compensare i
beneficii, i a intensificrii preteniilor privind asigurarea unui climat organizaional
corespunztor evoluiei societii. Managementul preventiv al condiiilor de lucru vizeaz
derularea unor activiti specifice de:
remunerare;
asigurare a calitii muncii i a vieii;
asigurare a sntii i securitii n munc.
Gestiunea remunerrii constituie unul dintre elementele de maxim importan n
domeniul resurselor umane, chiar dac uneori nu se recunoate adevrata dimensiune n
contextul politicilor organizaionale. Administrarea remunerrii const n planificarea,
organizarea, coordonarea, dirijarea i controlul resurselor i metodelor necesare pentru atragerea,
meninerea forei de munc i obinerea tipului de comportament necesar n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei. Coninutul proceselor de remunerare se refer la definirea metodologiei
de salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor i precizarea ritmului evoluiei lor.
Nivelul salarizrii este influenat de o serie de factori economici i sociali care intervin la
nivel naional i internaional, dar i la nivel individual. Obiectivul principal al politicii de
remunerare l reprezint motivarea i mobilizarea personalului. O politic eficient de
remunerare trebuie s fie echitabil, competitiv, stimulativ i flexibil. Pentru elaborarea
planului de salarizare trebuie luate n considerare anumite opiuni bazate pe situaii statistice i
pe consideraii strategice legate de gestiunea resurselor umane:
- stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieei muncii;
- alegerea dintr-un evantai larg sau restrns de salarii; aceast opiune se poate analiza n
trei situaii distincte:
1. pentru ansamblul masei de salariai,
2. pentru un grup de posturi nvecinate sau identice,
3. n interiorul aceluiai tip de posturi.
n elaborarea strategiei de salarizare, managerul de resurse umane are la dispoziie
diverse sisteme pe care le poate aplica n funcie de obiectivele urmrite:
9 Remunerare dup sarcin = salariul se stabilete prin evaluarea posturilor, nu a

persoanelor.
9 Remunerare dup randament = creterile salariale se fac n funcie de evaluarea
randamentului angajailor.
9 Remunerare incitativ (pe termen scurt/lung) = const n prime peste salariul de baz
acordate n anumite condiii prestabilite.
30
9 Poziia pe pia = remunerarea se stabilete n funcie de locul de pe pia n care

organizaia dorete s se situeze: n frunte, la nivelul celorlali competitori sau la
remorc.
9 Recompense centralizate = sistemul de administrare a remunerrii oblig managementul
la meninerea unor modaliti consistente de plat.
9 Recompense necentralizate = strategiile de remunerare descentralizate sunt practicate
de ntreprinderile care desfoar activiti pe piee diferite geografic, dar i ca nivel de
dezvoltare.
9 Nivelul ierarhic = n cadrul unei structuri salariale pot fi ntre 4 i 60 de clase diferite,
dar un ecart optim se situeaz ntre 8 i 15 clase salariale.
Managerul de resurse umane trebuie s urmreasc integrarea i armonizarea sistemului

de remunerare cu strategia de afaceri a ntreprinderii.
Factori determinani n alegerea strategiei de remunerare
Oportuniti sau ameninri ale Puncte tari i slabe ale mediului

mediului extern internmrimea organizaiei
tehnologia - vrsta organizaiei (nceput,
nevoile clienilor maturitate, declin)
concurena - cultura organizaiei i valorile
reglementrile juridice conductorilor
sindicatele - caracteristicile resurselor umane
- natura posturilor
- rezultatele financiare obinute
Strategia ntreprinderii
Strategia de resurse umane
Strategia de remunerare
Un sistem de remunerare fiabil i practic trebuie s rspund mai multor criterii dect n
trecut i este adresat salariailor care pot fi receptivi la astfel de...provocri. Managementul
strategic al remunerrii trebuie:
y s pun accentul pe aportul salariailor i nu pe conceptul abstract de post;
31
y s ofere un cadru suficient pentru ca managerii s ia decizii coerente n privina remunerrii;

y s orienteze salariaii n privina schimbrilor posibile n comportament, ceea ce ar avea ca
efect mbuntirea aportului lor n cadrul ntreprinderii i mrirea salariului;
y s stabileasc just echilibrul dintre sprijinul oferit managerilor i controlul exercitat asupra
lor cnd fixeaz salariile persoanelor din subordine;
y s realizeze echilibrul dintre remunerarea n funcie de aportul salariatului i legislaia muncii
privind echitatea salarial.
Management de succes
Noi reguli de joc pe piaa salarial
Tendina actual n administrarea strategic a remunerrii este de a se disocia relaia

dintre post i nivelul de salarizare. Tehnicile i practicile de remunerare nu se elaboreaz ns la
modul abstract. Ele se bazeaz pe un ansamblu de obiective i politici care decurg din specificul
organizaiei, al mediului n care evolueaz aceasta i, desigur, al particularitilor angajailor.
Diferitele sisteme de remunerare pe care le gsim n interiorul organizaiilor se sprijin pe un
evantai de obiective. Ele pot fi totui grupate n trei mari categorii:
atragerea unor resurse umane de calitate i ntr-un numr suficient;
meninerea unui anumit grad de stabilitate a minii de lucru;
asigurarea unor regimuri de remunerare care s suscite motivarea angajailor.
De la o organizaie la alta i de la o categorie de angajai la alta, importana relativ
acordat fiecruia dintre aceste obiective poate varia. n multe organizaii obiectivele pot varia
chiar de la o unitate la alta. Astfel, din cauza numrului mare de obiective, gestionarea
remunerrii va fi ntotdeauna un compromis ntre diferite obiective pe care organizaia caut s le
ating. Aceste compromisuri sunt urmarea unor alegeri strategice. n funcie de scopurile
propuse, o ntreprindere va putea alege un sistem de remunerare i de motivare menit s
ncurajeze inovaia prin aprecierea contribuiilor de excepie din partea angajailor. n altele,
managementul se poate preocupa mai mult de meninerea gradului de competitivitate al
remunerrii n raport cu oferta de pe pia. Este posibil de asemenea, ca o ntreprindere s
doreasc s cultive un spirit de unitate printre angajai, n timp ce o alta poate favoriza competiia
ntre acetia.
Din pcate, criteriile actuale cu privire la sistemele de salarizare n ntreprinderile cu
vechime n activitate se ndreapt toate n acelai sens: se remunereaz statutul i nu contribuia
real la dezvoltarea societii respective. Salariul este i n prezent o reflectare a nivelului
ierarhic al postului i nu contribuia fiecruia la rezultatele financiare ale ntreprinderii. Acest
sistem este din ce n ce mai contestat n Occident. n ultimul timp, n companiile performante, se
remarc o nou tendin din partea managerilor care ncearc s fac din salariaii lor nite
colaboratori cu spirit ntreprinztor, adic nite persoane care ar putea s realizeze beneficii
directe din valoarea adugat a muncii lor, acceptnd n schimb o parte a riscului, cu repercusiuni
directe asupra salariului lor. n fiecare an, anchete de rutin demonstreaz c un numr tot mai
mic de salariai consider c modurile tradiionale de remunerare sunt echitabile. Salariile
32
ridicate de cadrele de conducere, primele n special, sunt considerate a fi anormal de mari, n

timp ce ntreprinderile nregistreaz pierderi financiare uriae sau sunt pe cale a le avea.
Angajaii se ntreab de ce cadrele au posibilitatea s ia beneficii care, n realitate, sunt produse
de alii. Tot mai muli au nceput s-i pun semne de ntrebare asupra grilelor de salarizare care
la o banc de prim mrime, spre exemplu, ajung pn la 30% din salariu n cazul cadrelor de
conducere, pentru rezultate excelente obinute n sectorul pe care-l coordoneaz, n timp ce
executanii nu beneficiaz dect de o cretere anual de 6-8%. Dac efii au prime pentru c au
sporit beneficiile ntreprinderii, acestea ar trebui s fie n aceeai proporie i pentru salariaii
care contribuie la creterea acestora. Teoria, exprimat de Rosabeth Moss Kanter n studiul
privitor la tendinele sistemului de remunerare, exprim o abordare extrem de seductoare i
mediatizat tot mai mult de consultanii n resurse umane.
n lucrarea Bazele remunerrii posturilor i ale remunerrii directe i indirecte, UQA,
Montreal Canada, 1999, profesorul Bernard Sansoucy precizeaz c n cazul unei ntreprinderi
mici sau mijlocii care se afl la debutul activitii, se impune mai nti o scurt analiz a
structurii sale organizatorice, crearea unei ierarhii simple ntre diferitele tipuri de posturi
existente i de abia dup aceea se va trece la evaluarea posturilor n vederea stabilirii unei
echiti interne i individuale a remunerrii. n aceast etap, o ntreprindere mic nu are
mijloacele i nici nu este profitabil pentru ea s plteasc un specialist care s-i pun la punct un
sistem oficial de evaluare a randamentului.
O astfel de ntreprindere trebuie s i contureze totui o anumit strategie de abordare a
problemei remunerrii pentru c nu poi plti pe cineva bazndu-te pe inspiraie. n primul rnd,
va trebui s stabileasc posturile cheie n vederea nceperii derulrii activitii. Pentru acestea
este recomandabil s culeag informaii din exterior, de pe pia. innd cont de aceste
elemente, directorul sau proprietarul ntreprinderii va alctui o structur salarial de baz. n
funcie de planul de afaceri pe care ntreprinztorul i l-a fcut n momentul n care a nceput
activitatea, prin raportare la veniturile ce estimeaz c le va avea n urmtorul interval de timp, el
va putea stabili un anumit salariu. Pentru c nu poate trage n ntuneric cu puca, micul
ntreprinztor are obligaia s se raporteze la nivelul existent pe piaa salarial pentru poziiile
care-l intereseaz. Acest lucru nseamn c a fcut deja un prim pas spre echitatea extern. De
abia dup ce afacerea se pune pe picioare va trebui s nceap s se gndeasc la celelalte tipuri
de echitate salarial: cea din interiorul organizaiei i cea individual, adic s-i recompenseze
angajaii pentru contribuia personal.
Pentru a da cele mai bune rezultate gestionarea preventiv a muncii trebuie s in seama,
pe de o parte, de rolul economic pe care l are ntreprinderea, iar pe de alt parte, de rolul social
al acesteia. n acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel conceput nct s
satisfac cerinele de ordin economic privind realizarea unei competitiviti ct mai nalte, dar i
cerinele de ordin social menite s satisfac aspiraiile oamenilor sub aspectul condiiilor de
munc, securitii i sntii, ct i al relaiilor la nivelul indivizilor.
33
3) Managementul integrat al dezvoltrii resurselor umane trebuie apreciat n sensul

abordrii sincronizate a trei segmente de activitate n cadrul funciunii de personal:
formarea;
aprecierea randamentului;
dezvoltarea organizaional.
Gestiunea performant a resurselor umane scoate n eviden tot mai mult necesitatea
formrii i perfecionrii personalului. Modul tradiional de formare n ntreprindere orienteaz
nvarea spre dobndirea unor cunotine sau abiliti particulare necesare muncii actuale sau
eventuale. n organizaia care nva, obiectivul nvrii este dezvoltarea individului nsui.
Elementul inovator al organizaiei care nva este depirea noiunii strict utilitare a formrii n
munc. Conceptul de miestrie personal depete pe cel al crerii i dezvoltrii competenelor
n munc. n noul context al abordrii carierei angajailor, un rol important l are planul de
formare care desemneaz ansamblul aciunilor anuale de pregtire profesional ce urmeaz s fie
propuse angajailor dup consultarea prealabil a acestora.
Politica de formare profesional se sprijin pe cteva principii valabile pentru orice tip de
organizaie, indiferent de mrime sau de obiectivele specifice urmrite:
9 permite meninerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate;
9 adapteaz i obinuiete oamenii cu procedurile, mainile i echipamentele noi de lucru n
scopul obinerii unui randament ct mai bun;
9 ncurajeaz efortul n munc din partea fiecrui angajat.
Instruirea angajailor are efect corectiv, strict necesar pentru atingerea standardelor de
performan. n acelai timp, ea trebuie privit i ca instrument de motivare, ct i ca form de
asigurare a siguranei i sntii angajailor la locul de munc.
Condiii eseniale pentru ca formarea s sprijine planificarea strategic a organizaiei

1. Misiunea trebuie s fie scris i obiectivele organizaionale clar fixate.
2. Trebuie s existe un proces formal de planificare strategic.
3. Managementul superior trebuie s recunoasc nevoile de formare pe termen lung ale
personalului ca parte integrant a planului strategic.
4. Obiectivele de formare trebuie s fie descrise cu precizie.
5. Managementul trebuie s sprijine formarea alocndu-i resursele necesare.
6. Politica scris a organizaiei trebuie s clarifice rolul i responsabilitatea managerilor fa
de formarea angajailor.
7. Managementul mediu i cel de primul nivel trebuies tie c formarea este un mijloc
pentru realizarea planului strategic.
8. Organizaia trebuie s aib un proces formal, care se deruleaz la intervale regulate,
pentru identificarea forelor i slbiciunilor pe termen lung, ct i a nevoilor i
posibilitilor de formare a angajailor.
9. Organizaia trebuie s aib consemnate ateptrile angajailor fa de formare, pe termen
lung.
10. Departamentul de formare s pregteasc planuri de aciune pentru implementarea
obiectivelor departamentelor pe termen lung.
34
Formarea personalului trebuie n mod necesar asociat cu evaluarea performanei

angajailor deoarece, numai n funcie de rezultatele acestora i nevoile de dezvoltare ale
organizaiei se vor putea concepe strategiile viitoare legate de gestionarea afacerii i a oamenilor.
n mod normal, planul de performan are rezonane n ceea ce se ateapt de la angajai,
n materie de competen funcional. Pentru a avea ns comportamentul i rezultatele dorite,
planul trebuie corelat ndeaproape cu formarea profesional i instruirea. Ca s devin funcional
ntr-un interval ct mai scurt de timp, el trebuie conceput simultan cu obiectivele ntreprinderii.
Cu ct va fi mai strns legat de afacerile acesteia, cu att impactul asupra personalului va fi mai
mare.
n aceast ordine de idei, primul lucru pe care trebuie s-l fac managementul unei
ntreprinderi este de a forma un comitet de avizare care va schia planul sistemului de
performan n concordan cu obiectivele specifice. Acestea vor condiiona n mod direct tipul
programului. Sistemul de gestionare a performanei poate fi, spre exemplu, legat de formarea sau
perfecionarea personalului, de selecie, promovare sau motivare, ori, cum se ntlnete cel mai
frecvent n practic, de remunerare. n acest ultim caz, sistemul de evaluare a performanei va fi
n strns legtur cu salarizarea.
Pentru conceperea i implementarea acestuia este strict necesar efectuarea unei analize
prealabile a nevoilor ntreprinderii din care s se poat vedea:
- stadiul actual al sistemului de gestionare a randamentului din ntreprindere;
- lipsurile observate n gestionarea sistemului actual;
- precizarea locurilor n care este mai mult nevoie de mbuntirea performanei.
n baza acestor informaii se va ncepe elaborarea unui plan specific de performan.
Aceasta este i etapa n care sunt implicai specialitii n resurse umane pentru realizarea
obiectivelor propuse. n practic, se ntlnesc adesea situaii n care conceperea planului de
performan este trecut n sarcina departamentului de resurse umane. Transferul
responsabilitilor la acest nivel reprezint un mare pericol deoarece, dac nu exist obiective
clare de management, planul risc s fie perceput de departamentul de resurse doar ca o simpl
comand. El nu va avea impactul dorit n ntreprindere atta timp ct nu va fi creat de
management i transmis angajailor. Rolul departamentului de resurse umane nu este de lider al
sistemului, ci de coacher, de instructor n pregtirea supervizorilor i clarificarea ateptrilor
exprimate de management. Scopul departamentului este de a-ai ajuta zilnic pe angajai s-i
ating performanele i, n final, s-i evalueze rezultatele.
n prima etap, specialitii n resurse vor preciza criteriile specifice fiecrei categorii de
posturi: competenele funcionale, modalitile de realizare a obiectivelor posturilor respective i
rezultatele care trebuie atinse. Odat cu elaborarea criteriilor se vor stabili i instrumentele de
msur care trebuie s fie precise, observabile, msurabile i obiective pentru a putea fi ct mai
echitabil sistemul. Dac planul de performan nu este legat de salarizare, nu este necesar ca
aceste criterii s fie foarte precise, intele urmrite fiind, n acest caz, o mai bun comunicare i
motivare a angajailor. n continuare, departamentul de resurse umane se va asigura c aceste
criterii sunt transmise n mod corespunztor la nivelul angajailor i va lua msurile necesare
pentru formarea gestionarilor sistemului elaborat, pentru a fi capabili s atrag tot personalul n
realizarea lui.
35
Rezultatele evalurii performanei pot oferi o idee clar i obiectiv despre calitatea
managementului unei ntreprinderi. De exemplu, dac performana dintr-un anumit domeniu nu
este la nivelul dorit - deci randamentul este mai mic dect cel stabilit la nivelul unitii - se poate
spune c activitatea este prost organizat. Rezultatele permit managementului s se autoevalueze
i s reajusteze planul de afaceri n parametrii calitii dorite. i nc un lucru foarte important:
evaluarea va permite, de asemenea, identificarea tipului de provocare cu care se va confrunta
ntreprinderea peste civa ani.
Etapele conducerii performanei
Potrivit opiniei exprimate de autorii programului de Managemement al resurselor umane,

din cadrul Universitii Quebec - Montreal, pentru crearea unui sistem de management
performant este necesar parcurgerea unui ciclu alctuit din opt pai - stabilirea unor msuri i
standarde; comunicarea ateptrilor; planificare; monitorizare, asisten i control; evaluare;
feedback; adoptarea deciziilor; dezvoltare - dup care traseul se reia, dar pe un alt nivel de
dezvoltare.
1. Alegerea msurilor i standardelor de apreciere a performanei
Analiza detaliat i sistematic a postului, ct i descrierea foarte clar a poziiei,
reprezint punctul de plecare n determinarea msurilor performanei. Aceast analiz va permite
detalierea ndatoririlor, responsabilitilor i sarcinilor care individualizeaz postul/poziia
respectiv. Pentru fiecare sarcin/set de sarcini trebuie concepute metode de msurare a
performanei. n principiu, exist trei sisteme de evaluare care se bazeaz pe rezultate,
comportamente i pe competen.
Alegerea uneia sau mai multor metode depinde de specificul i nivelul postului analizat,
ct i de scopul urmrit. Spre exemplu, un manager poate fi evaluat pe baza rezultatelor
obinute/randamentului produciei, dar i a competenelor i comportamentelor specifice
nivelurilor de performan stabilite. n acest caz, msurtorile se traduc prin evaluarea unor
rezultate obiective privind producia/randamentul, dar i a cunotinelor, calificrii, abilitilor,
motivaiei - adic a ceea ce ine de competen -, ct i a ndatoririlor specifice, bazate pe scale
pentru fiecare nivel de evaluare a performanei comportamentale.
2. Comunicarea performanelor ateptate
Msurile de apreciere i standardele de performan stabilite pentru fiecare post/poziie
trebuie comunicate celor ce vor fi evaluai. Pentru realizarea cu succes a planului propus,
managerii trebuie s se asigure c mesajul lor a fost recepionat corect i, foarte important, c a
fost acceptat. Acest lucru presupune participarea angajailor la discuii, ascultarea punctelor lor
de vedere/ateptrilor, negocierea aspectelor divergente i, n final, ajungerea la o nelegere ce
va fi respectat de comun acord.
3. Stabilirea planului de performan
n afara planurilor de aciune propriu-zise, bazate pe calcule bugetare, resurse materiale i
umane sau programe orare, managerul performant se va detaa de cel obinuit direct proporional
36
cu sprijinul acordat subordonailor si pentru realizarea obiectivelor propuse. Rezultatele

planului de performan vor depinde n mare msur de felul n care angajaii vor putea s
dezvolte ei nii strategii i planuri pentru atingerea standardelor de performan stabilite.
4. Monitorizarea, asistena i controlul performanei
Monitorizarea performanei nseamn conducerea ei pas cu pas, prin observare,
comparare cu ateptrile iniiale i intervenie, n sensul aprecierii (feedback) comportamentului
n vederea mbuntirii lui, rezolvarea problemelor, ndrumare/pregtire (coaching), consiliere
etc. Pentru a putea controla, managerul va trebui s dein el nsui cunotinele necesare
referitoare la domeniul respectiv. De acest amnunt tehnic depinde nu numai identificarea
cauzelor/obstacolelor n atingerea gradului de performan stabilit, ci i recunoaterea autoritii
sale de leadership (pe baza competenelor i comportamentului i nu a tonului ridicat sau a
sanciunilor usturtoare!).
5. Aprecierea performanei
Se realizeaz prin comparaie cu standardele stabilite n prima etap. Pentru evitarea
caracterului formal al aprecierii angajailor - completarea unor formulare cum se ntmpl de cele
mai multe ori -, dar i pentru nlturarea erorilor inerente produse de factori subiectivi, este
nevoie de instruirea celor care fac evaluarea. Acetia trebuie s fie competeni n observarea
performanei, s poat analiza datele, s le compare, judece, revizuiasc, s tie s asculte i s
comunice etc. Complexitatea activitii desfurate n aceast etap este determinat i de
interpretarea datelor sintetizate n vederea revizuirii (mbuntirii) ulterioare a programelor de
conducere a performanei.
6. Feedback-ul asupra performanei
Managementul eficient al performanei presupune acordarea continu a feedback-ului.
Acesta trebuie s se bazeze pe fapte (comportamentul angajailor) i nu pe emiterea unor
judeci, concluzii sau deducii referitoare la persoan.
De exemplu, afirmaia efului Nu tii s te adresezi... poate genera o mulime de contra
argumente din partea angajatului, n timp ce Limbajul tu fa de client este necorespunztor
reprezint o constatare obiectiv. Aceeai distincie de poate remarca ntre enunul Trebuie s fii
mai contiincios... i observaia n ultima lun ai absentat de patru ori nemotivat, ceea ce este
inacceptabil!.
Pentru a nu da natere la dispute inutile i consum uria de energii neconstructive,
feedback-ul trebuie s fie specific, insistndu-se asupra prii pozitive.
7. Folosirea rezultatelor evalurii n procesul decizional
De regul, informaiile strnse n urma procesului de evaluare a performanei se pot
valorifica pe multiple coordonate ale managementului:
gestionarea randamentului;
stabilirea/creterea salariilor sau a primelor de merit;
selecia i promovarea personalului
proiectarea/mbuntirea programului de pregtire/perfecionare a personalului;
previziuni privind necesarul de personal i calificrile dorite;
gestionarea (dezvoltarea) carierei angajailor;
mbogirea/diversificarea sarcinilor posturilor etc.
37
8. Dezvoltarea performanei
Constituie ultima etap a unui plan coerent i eficient de gestionare a performanei.
Responsabilitatea mbuntirii rezultatelor revine, deopotriv managerului, angajatului i
organizaiei n ansamblu. Pentru atingerea acestui deziderat, toi membrii si trebuie s se
comporte ca o echip care are aceleai obiective i mprtete valorile aceleai culturi
organizaionale.
Un element cheie n strategia de resurse umane l constituie i managementul carierei i

dezvoltrii potenialului angajailor. Procesul este indisolubil legat de planificarea resurselor
umane i se bazeaz pe evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Managementul carierei angajailor este o activitate de baz n gestionarea strategic a resurselor
umane din organizaie, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare. Managementul
carierei profesionale reprezint o activitate dificil, dar extrem de util pentru realizarea
performanei, fapt pentru care este esenial conceperea unui model clar fa de care angajaii s-
i poat raporta ateptrile i s-i direcioneze eforturile.
Gestiunea previzional a carierelor nseamn luarea n considerare att n prezent ct i pentru
viitor a nevoilor ntreprinderii, a ateptrilor exprimate de fiecare salariat i a posibilitilor
individuale. Dezvoltarea unor proiecii legate de evoluia angajailor n companie presupune mai
nti determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere, ct i evaluarea potenialului
individului pentru anumite posturi.
Managerul de resurse umane are obligaia de a stabili cu precizie apoi numrul de
ocupani pentru desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor, asigurnd perfecionarea
personalului n vederea creterii randamentului acestora. Programele de formare i perfecionare
vizeaz n egal msur i dezvoltarea potenialului resurselor umane, fiind extrem de utile n
definirea traseului de dezvoltare a carierei.
4) Managementul preventiv al raporturilor de munc se reflect n:

elaborarea i implementarea politicilor i procedurilor;
medierea relaiilor patronat-sindicate;
prevenirea i soluionarea conflictelor.
Oricare firm este recomandabil s aib un Manual al angajatului. Acesta este unul dintre
cele mai importante instrumente de comunicare dintre angajat i angajator. De aceea, manualul
trebuie s cuprind toate informaiile legate de politicile organizaiei, regulile i procedurile
existente n organizaie.
Elaborarea lui trebuie s porneasc de la misiunea i valorile organizaiei, pe baza crora
se stabilesc obiectivele i se traseaz direciile de aciune. Scopul este de a asigura o viziune
comun asupra felului n care angajatul trebuie s se comporte n diferite situaii, astfel nct s
se realizeze un climat de lucru relaxant, dar competitiv i motivant.
Obiective urmrite prin alctuirea i punerea n practic a politicilor cuprinse n Manualul
angajatului vizeaz:
mbuntirea climatului de lucru;
mbuntirea moralului angajailor;
38
crearea spiritului de echip prin acceptarea diferenelor dintre oameni i nlturarea

barierelor artificiale.
Direciile trasate trebuie s cuprind informaii legate de momentul cnd i modul
cum se aplic politica, dac regulile sunt obligatorii sau nu. Acestea sunt menite a-i ghida pe
angajai asupra felului cum trebuie aplicat politica organizaiei.
Prin intermediul regulilor formulate n manualul cu proceduri se pot consemna activitile
i comportamentele permise angajailor sau/i cele nepermise. Niciodat nu se va face o regul n
care s fie cuprinse toate aspectele sau prin care s se evit cazurile izolate care ar putea s apar.
Rolul managerului de resurse umane i al managerului direct este de a explica i ajuta la
nelegerea exact a sensului mesajelor consemnate n Manual.
n cadrul acestui document trebuie consemnate i responsabilitile ce revin angajailor.
Acestea trebuie formulate clar i concis, fiind declaraii ale organizaiei despre modul n care se
oblig s se comporte fa de angajaii si i despre modul n care se ateapt ca acetia s se
comporte la rndul lor fa de firm. Angajatului i se cere ntotdeauna s foloseasc judecata i
bunul sim. El este rugat s depun eforturi pentru ca politica s poat fi aplicat i s fie
mprtit de ceilali angajai.
Ca orice organism social, ntreprinderea se confrunt cu dou aspecte importante n
contextul complex al relaiilor de munc: dialogul i conflictul social. Conflictele sociale sunt
manifestri destul de frecvent ntlnite n organizaii, iar pentru rezolvarea lor este necesar, de
cele mai multe ori, aplicarea unor proceduri specifice. Apariia lor este determinat de divergena
punctelor de vedere, a obiectivelor sau intereselor diferite manifestate la nivelul salariailor,
grupurilor sau conducerii organizaiei.
Conflictele sociale se pot clasifica dup mai multe criterii:
1. n raport cu nivelul la care apar, exista trei categorii de conflicte:
a) conflicte individuale specifice anumitor salariai i care privesc strict pe fiecare individ n
parte;
b) conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un atelier sau dintr-un departament de
specialitate;
c) conflicte la nivelul ntregii ntreprinderii care cuprind ansamblul salariailor i au cauze
diferite.
2. n raport cu structura organizaional exist:
a) conflicte orizontale, care apar ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe
acelai nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
b) conflicte orizontale, care apar ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe
acelai nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite;
c) conflicte verticale, care apar ntre persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice
diferite.
Conflictele pot aprea i ntre persoane aflate pe aceeai linie ierarhic i ntre persoane
sau compartimente de pe linii ierarhice diferite. O form de manifestare a conflictului colectiv de
munc o reprezint greva. Aceasta se manifest prin ncetarea lucrului de ctre salariai, n baza
unor revendicri profesionale, evideniate fie pentru prima dat, fie solicitate i anterior dar
nesatisfcute nc. Forma clasic de grev presupune ntreruperea complet a lucrului de ctre
salariai i prsirea localurilor respective pentru o durat de timp determinat sau nu. n
39
practic, conflictele sociale de munc se pot manifesta i sub forma unor greve care pot mbrca
diverse alte forme:
greva de avertisment: presupune o oprire scurt a lucrului, urmat de obicei de aciuni de
convingere a prilor aflate n conflict s nceap negocierile.
greva repetat: se caracterizeaz prin opriri succesive ale lucrului pe perioade scurte de
timp;
greva turnant: se manifest prin ncetri succesive ale activitii n diferite verigi de
producie sau compartimente. n acest caz se nregistreaz o masiv dezorganizare a
produciei cu costuri mari pentru ntreprindere;
greva surpriz: presupune stoparea lucrului fr existena unui preaviz. n general, acest
tip de grev este interzis prin contractele colective de munc, fiind considerat ilegal.
O cerin de baz n gestiunea strategic a resurselor umane din orice ntreprindere o
constituie cunoaterea permanent a nemulumirilor i revendicrilor salariailor i rezolvarea pe
ct posibil a acestora, n scopul prevenirii conflictelor de munc ce pot genera puternice conflicte
sociale. Un rol important l au diferite structuri instituionale care pot media dialogul social din
ntreprindere. n numeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei convenii
sau a unui acord ntre prile aflate n disput. Sunt situaii ns cnd negocierea direct ntre
prile respective aflate n conflict este dificil n climatul conflictual creat. n aceste cazuri se
apeleaz la diferite proceduri instituionalizate de rezolvare a conflictelor colective cum ar fi:
concilierea, medierea i arbitrajul.
n realizarea activitii de resurse umane, conducerea trebuie s asigure n permanen
echilibrul ntre interesele salariailor i obiectivele organizaiei. De aceea, aceast funcie trebuie
folosit de toi managerii, nu numai de persoanele sau departamentele specializate n resurse
umane.
Toate funciile menionate se afl ntr-o strns legtur i interdependen. Aciunea
fiecreia n parte influeneaz buna funcionare a celorlalte, ntr-un tot organic, toate contribuind
n sensuri i ritmuri bine determinate la realizarea obiectivelor specifice organizaiei.
Puterea managerilor de resurse umane
n mod tradiional, managerii de resurse umane nu sunt persoanele care iau deciziile
strategice n organizaii. Paradoxal, ele sunt considerate ca importante, dar locul pe care l ocup
n structura puterii este nesemnificativ. Ei sunt rareori chemai la ntrunirile consiliilor de
conducere, n schimb deciziile luate n absena lor trebuie s le implementeze n aa fel nct s
se obin rezultatele scontate. Rolul managerilor de resurse umane este vzut mai mult din
perspectiva activitilor cu aspect administrativ. Dar, trebuie s recunoatem c la perpetuarea
acestei abordri contribuie i managerii de resurse umane care nu sunt formai n spiritul
afacerilor. Acetia neglijeaz un aspect foarte important: pentru a putea folosi informaia pe care
o dein i a influena deciziile importante ale managementului, ei trebuie s vorbeasc n limbajul
afacerilor. Totul trebuie cuantificat n bani: de la cheltuieli/investiii n oameni pn la rezultate.
40
Din pcate, foarte puini specialiti n resurse umane se simt confortabil atunci cnd se vorbete
despre datele financiare ale companiei.
n acest moment n America, dar i n restul lumii, exist tendina de externalizare
(outsourcing) a activitilor de resurse umane. De exemplu, General Electric, pentru nevoile
operaionale specifice din cele apte locaii din sud-estul SUA, a subcontractat o firm de
specialitate (alctuit din numai apte specialiti de resurse umane) la un cost mai mic i care
asigur tot ceea ce trebuie n gestionarea eficient a resurselor umane. Asta nseamn a avea o
funcie de resurse umane fr a avea funcionari. Tendinele de pe piaa internaional a muncii
indic deja c mrimea i componena departamentelor de personal se vor schimba dramatic:
58% dintre companiile mari din USA au redus numrul de persoane din cadrul departamentelor
de resurse umane.
Un alt aspect important care trebuie reinut n legtur cu resursele umane este cel legat
de internaionalizarea pieelor i globalizarea economiei. n noile condiii, oamenii se pot duce
acum s munceasc n oricare col al lumii. Recent, SUA au creat o nou legislaie n domeniul
muncii prin care sunt favorizate persoanele strine s vin s lucreze pe baza contractelor n
companiile americane. Tot mai muli oameni valoroi sunt culei de firmele specializate.
Concurena n preluarea specialitilor este global ... Ca urmare, fora calificat de munc poate
deveni o surs rar, un adevrat avantaj competitiv pentru o companie. Pentru a pstra oamenii
cei mai buni, specialitii n resurse umane trebuie s tie cum s-i motiveze. Investiia n
pregtirea i dezvoltarea oamenilor reprezint unul dintre cele mai puternice mijloace de
motivare.
2.3.3. Coordonarea
Funcia de coordonare este o urmare fireasc a creterii dimensiunii organizaiei, ceea ce

se reflect implicit n complexitatea i specializarea activitilor. Funcia de coordonare const n
totalitatea proceselor prin care sunt sincronizate n timp i spaiu deciziile i aciunile
personalului din organizaie, ct i ale subsistemelor firmei n conformitate cu previziunile i
procedurile de organizare, antrenare i control stabilite. Prin intermediul acestei funcii se
realizeaz asamblarea, legarea, reglarea i sincronizarea aciunilor personalului, n vederea
realizrii obiectivelor.
Cerine:
a) Delegarea de atribuii i competene constituie o cerin de baz n exercitarea funciei
de coordonare. Numai n acest fel managementul poate ndeplini eficient activitile
corespunztoare, la fiecare nivel ierarhic din organizaie.
b) Comunicarea la toate nivelurile ierarhice reprezint o alt condiie esenial pentru
buna funcionare a coordonrii. Asigurarea comunicrii este condiionat de existena
mijloacelor de comunicare pe vertical (ntre diferitele niveluri ierarhice) i pe orizontal
(pe acelai nivel sau ntre compartimente). Numai prin transmiterea corespunztoare a
informaiilor, perceperea corect i integral a mesajelor, urmat de obinerea operativ a
feedback-ului, managerii au posibilitatea de a interveni n timp util n vederea
administrrii coreciilor necesare asupra proceselor.
41
c) Caracterul programat al activitilor constituie, de asemenea, o cerin fundamental a

funciei de coordonare. Exercitarea optim a atribuiilor de coordonare depinde de
corelarea perfect a tuturor procedeelor prin care managementul declaneaz aciunile i
stabilete legturile ntre toate componentele funcionale ale organizaiei producie,
cercetare-dezvoltare, comercializare, finane-contabilitate, resurse umane n vederea
ndeplinirii la timp i n parametrii stabilii a obiectivelor.
Coordonarea poate fi bilateral sau multipl. Coordonarea bilateral se realizeaz prin

dialogul dintre manager i salariat/subordonat n mod direct, iar feedbackul se realizeaz cu
promptitudine. Coordonarea multipl implic un proces de comunicare concomitent ntre
managerul general, manageri i subordonai n cadrul reuniunilor de lucru, edinelor,
conferinelor etc.
2.3.4. Antrenarea
Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor prin care managementul poate

comanda, ordona, dirija, da dispoziii etc. personalul, n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei. Aceast funcie, denumit i de decizie sau de comand, include toate msurile luate
de management (decizii, hotrri, dispoziii etc.) menite s conduc la ndeplinirea atribuiilor
specifice personalului de conducere i de execuie din organizaie.
Scopul acestei funcii este de a implica n mod activ toi angajaii n realizarea sarcinilor
ce la revin, ceea ce presupune din partea conducerii acordarea ncrederii angajailor, investirea
acestora cu autoritatea corespunztoare atribuiilor pe care le au i antrenarea lor ntr-un dialog
capabil s conduc la realizarea indicatorilor stabilii. Funcia necesit stabilirea corespunztoare
a sarcinilor cadrelor de conducere i a personalului din subordine, dar i a modalitilor prin care
se realizeaz motivarea acestora. Aadar, funcia de comand decizie trebuie asociat cu
noiunea de antrenare, atribut care implic mobilizarea personalului i corelarea intereselor
personale ale acestuia cu realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Antrenarea se bazeaz
pe cunoaterea i utilizarea tuturor factorilor care condiioneaz sau contribuie la motivarea
angajailor n procesul muncii.
Baza motivrii este constituit din nevoile individului care nu sunt ndeplinite i care i
activeaz comportamentul. Din aceast perspectiv de abordare, motivarea personalului poate fi,
n funcie de modul de condiionare a satisfaciei oamenilor, pozitiv sau negativ. Motivarea
pozitiv mrete probabilitatea de ntrire a comportamentului dorit cnd acesta este urmat de un
stimul pozitiv. Procedura se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor oamenilor n procesul realizrii
sarcinilor de lucru atribuite. Un comportament urmat de o consecin plcut va avea tendina s
se repete. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor
n cazul nerealizrii ntocmai a obiectivelor i sarcinilor stabilite. Motivarea negativ mrete
probabilitatea de apariie a unui comportament, cnd acest comportament este urmat de evitarea
sau eliminarea unui stimul negativ.
Motivarea pozitiv a devenit preponderent n practicile managementului modern
deoarece s-a constatat c procedura poate conduce, cu aceleai cheltuieli, la o cretere sensibil
mai mare a satisfaciei personalului din participarea la procesul muncii, dar i la crearea unui
42
climat mai favorabil de lucru i, nu n ultimul rnd, a unei imagini mai bune a firmei n exterior,
ceea ce, implicit, genereaz rezultate economice superioare.
Funcia de control i evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care se efectueaz

controlul sistematic asupra tuturor mijloacelor materiale i bneti utilizate n vederea
desfurrii activitii stabilite prin programe. Scopul controlului este de a msura i compara
performanele realizate cu obiectivele i standardele fixate iniial, n vederea eliminrii
deficienelor i maximizrii parametrilor ce se refer la cantitatea i calitatea rezultatelor.
Procesele de control evaluare implic parcurgerea mai multor etape:
1. evaluarea realizrilor;
2. compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial i evidenierea
abaterilor negative i pozitive;
3. depistarea factorilor de ntrziere sau influen perturbatorie i eliminarea lor;
4. analiza cauzelor care au condus la nregistrarea abaterilor;
5. administrarea msurilor care permit compensarea i/sau eliminarea abaterilor.
Prin intermediul funciei de control i evaluare se urmrete meninerea echilibrului ntre
prevederi i rezultate. Pentru realizarea acestor obiective este esenial asigurarea unor informaii
prompte i cuprinztoare capabile s conduc la adoptarea msurilor de corecie necesare.
Exercitarea n condiii optime a funciei impune efectuarea continu i direct a
controlului. Acesta trebuie s aib un caracter preventiv, punnd accentul pe analiza cauzelor
care au determinat deficienele. Un management performant include controlul i evaluarea n
activitile de rutin: la angajare, trebuie s li se explice salariailor c evaluarea i controlul fac
parte integrant din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind ndreptate mpotriva
salariailor. Controlul nu este un scop n sine, ci o activitate managerial care face legtura dintre
pregtirea i realizarea obiectivelor. El are o funcie educativ-stimulativ ce deriv din faptul c
activitile de control acioneaz ca fore care stimuleaz eforturile oamenilor pentru depirea
situaiei prezente i obinerea unor rezultate superioare.
Aceast funcie ncheie ciclul managerial: previziune organizare coordonare
antrenare - control. Coninutul i calitatea controlului condiioneaz procesul de conducere n
totalitatea sa, la fel ca i ntreg procesul muncii sub aspectul calitii.
3. Sisteme moderne de abordare a gestiunii resurselor umane
ntr-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil i dificil, vitalitatea tehnic a
devenit o prioritate pentru toate organizaiile. n competiia tot mai strns, att la nivel local, dar
mai ales n mediul internaional, succese evidente au nregistrat ns nu att ntreprinderile care
au reuit s in pasul cu tehnologia, ct cele preocupate deopotriv i de valorizarea capitalului
uman. Rezultatele din ultimii ani demonstreaz c managerii care au descoperit, prin rennoirea
sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum s ridice nivelul de competen al salariailor,
cum s delege autoritatea la toate nivelurile, n cel fel s mobilizeze oamenii sau cum s
utilizeze dinamismul echipelor au reuit s fac mai uor fa provocrilor sau crizelor
43
economice. Implicarea angajailor a necesitat ns adoptarea unui nou stil de conducere, al crui
obiectiv nu mai este controlul, ci parteneriatul.
Nu de puine ori ns, participarea, delegarea, implicarea angajailor abordri la mod n
managementul resurselor umane - au produs fiori chiar i n inimile celor mai curajoi directori.
A avea o viziune comun, a recunoate realizrile sau a pune n valoare potenialul uman
reprezint comportamente pe care adepii sistemului tradiional de administrare a personalului
le accept cu greu.
3.1. Particularitile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane
Sub influena anumitor condiii economice i social-culturale, funciunea de personal a

cunoscut mai multe etape n evoluia sa, pn la stadiul actual de gestionare strategic a
resurselor umane:
1. Etapa anilor 30, perioad n care atenia managementului era ndreptat numai asupra
elementelor de ordin operaional, abordarea salariailor fiind fcut numai sub aspectul
forei apte de munc, fiind reactiv numai la presiuni externe.
2. Etapa anilor 40, care marcheaz caracterul administrativ al funciunii, determinat de
nevoile de organizare mai atent a oamenilor, impuse de dezvoltarea i diversificarea
activitii din ntreprinderi. Funciunea se concentra mai mult pe operaiuni de control ale
efului de personal, abordarea resurselor fiind considerat ca un cost pentru organizaie.
3. Etapa anilor 60, n care funciunea de personal a cunoscut o lrgire a orizontului la
nivelul de gestiune de personal, fiind efectuat cu ajutorul unui director de personal i cu
participarea sa la deciziile strategice ale ntreprinderii.
4. Etapa anilor 80, care se continu i n prezent. Este o etap n care, n cadrul funciunii
de personal se pune accent pe creterea potenialului uman i pe relaiile sociale din
interiorul ntreprinderii. Deciziile ce se iau n legtur cu resursele umane ale organizaiei
au o importan deosebit, prezentnd un dublu caracter, economic i social.
Particularitile gestiunii resurselor umane

abordare
Atitudini Rol Funcii

Etape
Sisteme
de
atenie periferic administrarea datelor centrate pe activiti

acordat oamenilor, i informaiilor lipsite de coordonare
reactiv la presiuni despre personal posibiliti reduse de
Operaional
1920-1940
externe planificare gestionare a personalului

abordarea recrutare, selecie n raport cu puterea
salariailor ca for formare intern manifestat prin
apt de munc remunerare conducere
autoritate legat de control
poziie
44
atitudini favorabile abordarea resurselor ca centrate pe legi, norme,

fa de resursele pe un cost pentru regulamente de organizare i
umane organizaie funcionare
interes fa de activiti de rutin n introducerea sistemelor de
influena proceselor cea mai mare parte: fia automatizare a plii
psihologice i sociale postului, recrutare, salariilor
asupra productivitii selecie, remunerare, utilizarea primelor aplicaii
1940-1960
muncii evaluare formal a informatizate pe ordinatoare

Formal
importan acordat performanelor, centrale

moralului angajailor formarea i cercetare asupra resurselor
specializarea umane
angajailor
formarea i
specializarea
resurselor umane
descentralizarea
controlului
studierea sistematic organizarea resurselor centrate pe demersul
a comportamentului umane din perspectiva sistemic
angajailor, prin mbuntirii elaborarea unui stil de
intermediul unor productivitii i gestiune adaptat structurii
metode i tehnici calitii furnizarea instrumentelor de
specifice: observarea administrarea gestionare a schimbrilor
direct, observarea contractului colectiv de structurale i tehnologice
participativ, munc gestionarea politicii de
experimentele, facilitarea dezvoltrii evaluare a organizaiei:
anchetele i sondajele relaiilor de comunicare
1960-1980
determinarea criteriilor de
Sistemic
de opinie n cadrul realizrii performan; msurarea

executarea unui interdependenei randamentului
volum crescut de activitilor conceperea i gestionarea
rapoarte i hrtii fr interfa n raporturile unui sistem performant de
valoare oficiale de munc: remunerare
omniprezena statului adaptarea i integrarea
n reglarea acestor angajailor n noile
raporturi roluri/structuri
integrare a organizaionale
subculturilor ntr-o
cultur organizaional
comun
Dup cum se poate vedea din prezentarea sintetic a evoluiei concepiilor privind
conducerea organizaiilor, n abordrile clasice salariaii erau privii mai mult ca instrumente de
producie. Ei erau considerai executani disciplinai ai unor operaii sau activiti prestabilite.
Managementul i trata n mod global, ca mas nedifereniat. Limitele acestor teorii reies i din
termenul generic folosit pentru angajai: for de munc, mn de lucru etc. Potrivit acelorai
45
concepii, chiar i aciunea de perfecionare viza mbuntirea capacitii de a munci mai bine,
de a crete productivitatea, i nu de a dezvolta competene individuale sau de a mri implicarea
lor n realizarea misiunii i obiectivelor organizaionale. Principiul fundamental de salarizare pus
n discuie avea n vedere numai munca depus, nu i rezultatele.
Pe msur ce mediul industrial a evoluat, managerii care au dorit s rmn n competiia
tot mai puternic de pe pia au nceput s-i reconsidere atitudinea fa de resursele umane din
ntreprindere. Criza economic mondial a lsat s se ntrevad c rennoirea sistemelor de
gestiune a capitalului uman reprezint singura cale de ieire din impas. Noul mod de gestiune a
resurselor umane se sprijin pe factorii de conducere i impune eforturi considerabile din partea
lor. Profesionitii n resurse umane, ale cror competene sunt centrate pe cunoaterea oamenilor,
reprezint suportul pentru implementarea unui management adaptat condiiilor actuale. Ei sunt
cei care i pot ajuta pe angajai s accepte schimbrile generate de evoluia rapid a tehnologiilor
de lucru, a informatizrii activitii i globalizrii economiei.
n statele dezvoltate, organizaiile preocupate s adopte o nou viziune n managementul
resurselor umane sunt, n general, cele care beneficiaz de tehnologii avansate: bncile,
companiile din domeniul aerospaial, al telecomunicaiilor . a. Experii n domeniu pretind chiar
c ar exista reete care i-au dovedit eficiena n promovarea noului sistem de conducere a
resurselor n organizaii. n prima etap este nevoie de gsirea unei persoane capabile s genereze
schimbarea dorit. Ei recomand ca persoana respectiv s provin din interiorul organizaiei. n
firmele care au reuit s introduc sistemele moderne de gestiune, acest agent al schimbrii are
rolul de a reuni ntr-un grup de lucru mai muli angajai care, cu ajutorul consultanilor, concep
noua viziune asupra resurselor umane. n cele mai multe cazuri, schimbarea ncepe de la nivelul
culturii organizaionale. n acest proces profund de transformare, care dureaz civa ani,
suportul l constituie serviciul de resurse umane, deoarece este nevoie de o nou organizare a
muncii, de metode adecvate de formare a personalului i de promovare, de un nou sistem de
remunerare etc. Alturi de consultanii externi, grupul de lucru elaboreaz programe concrete,
ealonate pe date i cu responsabili direct nominalizai pentru implementarea msurilor stabilite.
Majoritatea organizaiilor care s-au angajat n implementarea acestor ambiioase proiecte
de schimbare au reuit s ating obiectivele propuse n cinci ani. Cam acesta este termenul
necesar pentru modificarea comportamentului angajailor, schimbarea atitudinii, nfrngerea
rezistenei i formarea noii culturi organizaionale. S-a observat ns c organizaiile care au tiut
s-i implice personalul au avut rezultate mai bune i ntr-un interval mai scurt de timp. De
aceea, formarea trebuie s nceap cu persoanele care vor influena cel mai mult rezultatele
finale. Mai nti se definesc competenele cheie i, n funcie de ceea ce este nevoie pentru
dezvoltarea lor, se proiecteaz programul de cursuri. Planul de formare va cuprinde fiecare
angajat i perioada aferent pregtirii. n acelai timp, se elaboreaz i se pun n aplicare
programe adecvate specializrii directorilor, pentru a fi capabili s menin procesul de
schimbare. Costurile realizrii unui astfel de program depind de dimensiunea ntreprinderii.
Numai pentru formarea resurselor umane, suma minim care trebuie prevzut reprezint 5% din
bugetul salarial.
ntreprinderile mici i mijlocii consider, din pcate, c managementul resurselor umane nu
este un element important pentru desfurarea activitii lor. De-abia cnd ajung s se dezvolte,
de la civa angajai la cteva sute sau mii, descoper importana conducerii i meninerii
46
personalului de valoare al organizaiei. Ajunse n aceast faz, ele solicit ajutorul consultanilor
externi, pentru c managerii nu au o viziune i o strategie proprie. Costurile unor astfel de
servicii sunt ns foarte mari. De cele mai multe ori, noua strategie de resurse umane implic
reduceri de personal, cuprinse ntre 10 i 25% din totalul angajailor. n aceast faz, numai
organizaiile care reuesc s controleze resursele umane au ansa s se ntreasc i s se
dezvolte mai departe.
Noul management al resurselor umane presupune, n afar de clarificarea rolurilor,
crearea unui climat favorabil deschiderii ctre mediul exterior, stabilirea unui sistem de
comunicare apt s rspund nevoilor de participare a angajailor, stimularea creativitii,
recunoaterea meritelor, transferul rspunderii asupra realizrii sarcinilor etc. Pentru atingerea
acestor obiective, schimbarea mentalitii managerilor trebuie s se produc nainte de a se
pretinde subordonailor s-i modifice ei nii comportamentul. Pentru a pregti terenul n
vederea abordrii unui nou sistem de gestionare a capitalului uman, organizaia trebuie s
investeasc n instruirea echipei manageriale pentru noile roluri pe care trebuie s i le asume.
Pregtirea trebuie s porneasc ntotdeauna cu top managementul pentru a crea cunoscutul efect
de cascad al propagrii schimbrii. Pstrnd proporiile, procesul poate fi asemnat cu orice
demers din sfera activitilor ... domestice: ntotdeauna, spre exemplu, mturatul scrilor se
face de sus n jos, din raiuni uor de explicat. Succesul implementrii unui program performant
de conducere a personalului depinde de capacitatea managerilor de la toate nivelurile companiei
de a ine pasul cu schimbarea i de a fi adevrate modele pentru angajai. Din aceste considerente
este recomandabil s se porneasc pregtirea tuturor celor care vor fi responsabili de conducerea,
coordonarea i controlul tuturor resurselor organizaiei n vederea implementrii unui sistem de
management modern i performant.
n contextul economic actual, profesionistului n resurse umane i revine dificila misiune
de a sprijini ntreprinderea n confruntrile cu provocrile viitorului, deoarece el este cel care
dispune de cunotinele, aptitudinile i instrumentele necesare pentru a imagina soluii eficiente,
forme inedite de organizare a muncii i de promovare a noilor relaii ntre angajai. Obiectivul
acestui sistem strategic de gestionare l constituie concilierea elurilor individuale cu cele ale
ntreprinderii, pentru a crea organizaii mai performante i mai umane.
47
II. ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMEI
CUPRINS

1.1. Definirea conceptului de structur

2.2. Structura funcional
2.4. Structuri birocratice
48
Caracteristicile contextului economico-social i politic n care ntreprinderea i

desfoar activitatea, aflat ntr-o continu modificare, influeneaz n mod hotrtor soluiile
adoptate n proiectarea structurilor organizatorice. Acestea sufer ncontinuu transformri, n
funcie de elementele noi care apar i de diversitatea factorilor interni i externi ce acioneaz
asupra lor.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint elementul esenial al

sistemului de conducere, determinnd ntr-o proporie nsemnat funcionalitatea acesteia,
modul de organizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al
profitului.
Practica organizrii ntreprinderilor reflect, n general, o realitate greu de subordonat

teoriilor existente. Se constat, tot mai frecvent, c managerii resping ideea ncadrrii ntr-o
structur organizatoric formal (tipic), optnd pentru subordonarea acesteia fa de strategia
adoptat, n funcie de natura obiectivelor avute n vedere. Majoritatea prefer s contureze i s
dezvolte apoi acea structur care se dovedete a fi apt s asigure un grad sporit de flexibilitate.
Peter Drucker afirma ntr-una dintre lucrrile sale c Organizaia mbrac un caracter organic
i unic n sine, propriu fiecrei ntreprinderi sau instituii, iar pentru a fi eficace i sntoas,
structura trebuie s fie urmarea strategiei.
De fapt, se observ totui influena clar a structurii organizatorice asupra alegerii unei
anumite strategii, relaia stabilit nefiind nici de forma strategie structur, nici de forma de
structur strategie, ci una care mbrac forma dialectic structur strategie structur
..., preexistena unei structuri organizatorice condiionnd formularea unei strategii care, la
rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice urmtoare. n
practic, rareori se ntlnesc situaii n care ntreprinderile sunt structurate corespunztor
formelor n stare pur prezentate n literatura de specialitate, fiecare manager elaborndu-i
propria structur organizaional n concordan cu particularitile, caracteristicile interne i ale
mediului extern n care se dezvolt.
Majoritatea structurilor organizatorice sunt rezultatul combinrii formelor de baz
teoretice, soluia adoptat urmrind asigurarea coordonrii i adaptrii activitii la condiiile de
mediu n continu schimbare. Potrivit opiniei lui A. D. Chandler, care a studiat raporturile dintre
mediul n care i desfoar firma activitatea, strategia utilizat i structura organizatoric,
diferenele dintre formele organizatorice ale ntreprinderilor sunt determinate de strategiile
adoptate de acestea. Analiznd evoluia marilor ntreprinderi, el a distins existena , n general, a
patru etape:
I. Expansiunea iniial i acumularea de resurse: strategia de cretere dimensional
intern - prin integrarea orizontal i vertical.
49
II. Organizarea acestor resurse: elaborarea structurilor centralizate cu departamente pe

funciuni.
III. Abordarea de sectoare sau produse noi pentru asigurarea utilizrii complete a
resurselor: strategia de diversificare.
IV. Elaborarea unei noi structuri susceptibile s permit continuarea mobilizrii eficiente a
resurselor, n vederea adaptrii la cerinele pieei pe termen scurt i la tendinele acesteia
pe termen lung: elaborarea structurilor pe divizii i pe produse i /sau pe zone geografice.
Structura organizatoric este expresia resurselor umane, materiale, financiare,

informaionale ncorporate i a caracteristicilor mediului n care se desfoar activitatea. Toate
aceste elemente - variabile organizaionale - i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii
structurale.
Ca expresie a organizrii formale, structura organizatoric a unei ntreprinderi se
proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. Aprecierea structurii
organizatorice a unei ntreprinderi reprezint un proces de cunoatere, nelegere i explicare a
situaiei existente, prin analiza detaliat a factorilor care influeneaz starea ei: strategia de
dezvoltare; tipul i complexitatea produciei; dimensiunea; mutaiile ce au loc n mediul exterior;
cadrul juridic; statutul ntreprinderii etc.
Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial. De organizarea raional a

acesteia depind n mod direct:
sistemul de obiective: coninutul i mbinarea lor;
sistemul informal: configuraie i funcionalitate;
sistemul decizional: modaliti de adoptare a deciziilor, tipuri de decizii;
sistemul de management: metode i tehnici de conducere.
Toate aceste elemente determin, n final, modul de folosire a resurselor, condiiile de
vnzare a produselor, volumul cheltuielilor i profitul.
Structura
funcional
Structura (de conducere)
organizatoric
Structura general Structura
a ntreprinderii operaional
(de producie i concepie)
Structura
socio-cultural
50
Structura funcional (de conducere) reprezint ansamblul managerilor de nivel

superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile
manageriale, economice, tehnice i de personal, necesare desfurrii activitii
compartimentelor de producie.
Componente Relaii organizatorice
post de autoritate
Cuprinde
funcie de control
compartiment Sistem de obiective
de reprezentare
de cooperare
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor,

competenelor i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod regulat, unui angajat.
Trsturile postului:
autoritatea formal: reprezint limita n care titularul postului are dreptul de a aciona
pentru realizarea obiectivelor individuale;
competena profesional: reprezint nivelul de pregtire, experiena, prestigiul
profesional care permit realizarea obiectivelor individuale ale postului;
responsabilitatea: reprezint obligaia de a ndeplini obiectivele individuale i de a
efectua sarcinile aferente.
Conexiunile i interdependenele dintre sarcini, competene, responsabiliti i
obiectivele individuale ale postului alctuiesc ceea ce specialitii numesc triunghiul de aur al
organizrii.
Triunghiul de aur
Competene Responsabiliti S tii S poi
Obiective Individul
individuale (angajatul)
(ale postului)
Sarcini S vrei
Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici formeaz o funcie.

Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii, repartizate n mod regulat i organizat unui angajat. Ea poate fi definit
prin: atribuiile i sarcinile de ndeplinit; responsabilitile pe care le incumb; competenele i
relaiile pe care angajatul trebuie s le manifeste.
51
n raport de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri importante de funcii:
1. Funcia managerial se caracterizeaz printr-o serie larg de competene, sarcini i
responsabiliti, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui numr de subordonai.
Principalele atribute ale conducerii sunt: prevederea; organizarea; comanda; coordonarea;
evaluarea; controlul.
2. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, nsoite de
competene i responsabiliti mai reduse.
Compartimentul reprezint o unitate organizatoric cu o structur mai complex,
cuprinznd persoane care efectueaz munci omogene i/sau complementare, care contribuie la
realizarea acelorai obiective i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Dup modul de
participare la realizarea obiectivelor firmei, exist mai multe tipuri de compartimente:
1. Compartimente operaionale: contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei (secii
de producie, ateliere de service, depozite, servicii comerciale etc.);
2. Compartimente funcionale: particip la fundamentarea strategiilor i politicilor globale
ale firmei (diviziile, serviciile etc. n domeniile comercial, cercetare-dezvoltare, financiar,
contabil).
Relaiile organizatorice existente la nivelul structurii funcionale (de conducere) sunt
cele de autoritate, de control, de reprezentare i de cooperare.
1. Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de
conducerea firmei.
Din aceast categorie fac parte:
relaiile ierarhice: exprim raportul dintre titularul postului de conducere i cei ce dein
posturi de execuie;
relaiile funcionale: sunt expresia exercitrii autoritii funcionale de ctre
compartimente specializate care pot emite o serie de indicaii metodologice, recomandri,
studii etc.
relaiile de stat major: se stabilesc de conducerea firmei ori de cte ori se consider
necesar coordonarea unui obiectiv ce afecteaz unul sau mai multe compartimente; se
stabilesc prin delegarea autoritii i a responsabilitilor de la nivelul conducerii
superioare ctre persoane sau colective de lucru.
2. Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte
subdiviziuni organizatorice ale firmei (Exemplu: relaiile dintre comportamentul de control al
calitii i seciile de producie).
Relaiile de reprezentare constituie legturile dintre manageri i reprezentanii diferitelor
organizaii profesionale, sindicale din interiorul firmei sau persoane fizice ori juridice din afara
acesteia.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar care
fac parte din compartimente diferite, avnd rolul de a facilita rezolvarea problemelor ce iau
natere periodic. Ele evit liniile ierarhice, mrindu-se astfel considerabil operativitatea.
Structura de producie (operaional) reprezint totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale sau de producie.
52
n faza de modelare a structurii organizatorice a firmei este foarte important stabilirea

corelaiilor dintre variabilele organizaionale - dimensiunea firmei, complexitatea produciei etc.
- i structur.
Proiectarea structurii organizatorice

Analiza mediului intern i extern
Analiza obiectivelor ntreprinderii
Stabilirea poziiilor cheie i a sarcinilor de baz
Proiectarea suprastructurii
Proiectarea sarcinilor
Proiectarea relaiilor dintre sarcini
Proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice
Procesul de construcie a structurii organizatorice a unei organizaii presupune

parcurgerea n continuare a urmtoarelor etape:
Elaborarea structurii organizatorice
1. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor
2. Structurarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor
dintre ele
3. Elaborarea unui sistem de evaluare a funcionalitii structurii
4. Elaborarea sistemului de remunerare
Principalele operaii care trebuie avute n vedere n aceast faz a organizrii unei
structuri vizeaz:
a) Determinarea dimensiunii structurii, prin precizarea numrului componentelor sale.
b) Stabilirea numrului de compartimente, a structurii i a dimensiunii lor.
c) Gruparea compartimentelor i stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor superiori.
d) Stabilirea relaiilor ierarhice funcionale, de cooperare etc. ntre compartimente.
Specialitii departamentului de resurse umane trebuie implicai n toate aceste procese,
att pentru armonizarea parametrilor cantitativi i calitativi propui de management, ct i pentru
a putea aduce mbuntirile impuse de evoluia sau schimbrile ulterioare. Alturi de echipa de
conducere a organizaiei, ei vor participa la:
nscrierea structurii organizatorice n organigrame generale i pariale;
53
elaborarea regulamentului de organizare i funcionare;

ntocmirea descrierilor de funcii;
elaborarea descrierilor de posturi.
Pentru evaluarea eficienei structurii organizatorice, este recomandabil ca managerul de
resurse umane s efectueze sondaje, pe baz de chestionare adresate personalului i privind
calitile aparatului organizatoric i modalitile de perfecionare.
Exerciiu
Gndii-v c n curnd ai putea demara o activitate pe cont propriu. ncercai s v

imaginai nceperea activitii pas cu pas, dup urmtorul model:
Obiective pe termen Indicatori

lung Constrngeri Oportuniti
Obiective pe termen Indicatori

scurt
Factori interni
Activiti Responsabili Termene
Resurse
Factori externi
Rezultate Indicatori
Elaborai i proiectai structura organizatoric, potrivit informaiilor anterioare, pe termen

scurt i n dinamica dezvoltrii activitii preconizate pentru urmtorii trei ani.
n principiu, nu exist un mod de structurare a organizaiei bun n sine. Pentru a fi

eficace, o structur trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de fond:
s fie adaptat la condiiile de mediu;
s fie congruent cu valorile i obiectivele organizaiei;
s fie adaptat la sistemul tehnologic;
s corespund nevoilor indivizilor;
s furnizeze centrelor de decizie informaiile n momentul oportun;
s asigure coordonarea eficient ntre unitile interdependente.
54
Componentele organizrii
Conducerea Lanul ierarhic
Rol: Rol:
- asigur legtura cu - asigur culegerea i
mediul; distribuirea informaiilor
- realizeaz gestionarea CONDUCERE (pe vertical)
interfeelor - elaboreaz i aplic
- elaboreaz strategiile Consiliul de decizii administrative
- supervizeaz administraie - supervizeaz direct
(vrf strategic)
Tehno-structura LAN Unitile suport

Rol: IERARHIC Rol:
- asigur culegerea i - asigur realizarea
distribuirea informaiilor Cadre activitilor periferice n
(laterale) superioare fluxul decizional
- contribuie la planificare - sporesc controlul
control de
standardizarea proceselor, gestiune surselor de incertitudine
intrrilor i ieirilor contabilitate Cadre juridic
- asigur eficacitatea, serviciu tehnic intermediare relaii publice
informatic relaii de munc
eficiena, controlul, formare cercetare/
adaptarea reglementare dezvoltare casierie,
controlul bufet, cre etc.
calitii Cadre
inferioare
TEHNO-STRUCTURA UNITI SUPORT
STRUCTURA OPERAIONAL
Achiziia intrrilor Producie Vnzare (lansare pe pia) Distribuie
Structura operaional asigur procesul de producie care corespunde misiunii; asigur achiziionarea intrrilor (bunuri,
personal etc.); realizeaz transformarea intrrilor n ieiri; realizeaz distribuia ieirilor (lansarea pe pia, logistica etc.);
efectueaz activiti de suport n producie (ntreinere, inventar); adopt i aplic deciziile operaionale.
55
Diferitele componente ale structurii organizatorice, procese, reguli etc. au drept scop
asigurarea unei stabiliti a prognozelor. Aceast funciune le poate ns transforma n bariere n
calea schimbrilor. n cadrul aplicrii strategiilor, este important s se verifice care dintre
aspectele structurii existente a organizaiei (cum ar fi: ierarhia, distribuia sarcinilor, sistemul de
comunicare i de informare, sistemele de motivare, salarizare i promovare, punctele de
jonciune etc.) ar putea fi continuate i care trebuie modificate sau recreate.
Pentru alctuirea unei structuri adecvate realizrii misiunii i obiectivelor propuse de
organizaie trebuie ndeplinite cteva cerine de baz:
a) Asigurarea unui evantai optim al subordonrilor. Un ef poate avea un numr limitat de
subordonai direct (att ct poate s coordoneze i s controleze). Tendinele pe plan
mondial privind structura unei ntreprinderi impun, de altfel, creterea flexibilitii i un
numr mic de niveluri.
b) Crearea unui numr optim de compartimente i realizarea conexiunilor normale ntre
acestea. Fiecare funciune de importan vital pentru realizarea politicii i obiectivelor
unei ntreprinderi trebuie s constituie obiectul unui serviciu specializat. Pentru a realiza
corelarea serviciilor specializate, trebuie stabilite criterii care s stea la baza acestora,
pornind de la: importana compartimentului; frecvena legturilor dintre compartimente;
interdependena lor; competenele efilor; sistemul de comunicare.
c) Asigurarea unui stat major i a unor servicii funcionale competente. Acestea trebuie sa
fie ct mai suple. Serviciile care depind de direcia general a ntreprinderii trebuie s se
consacre rezolvrii problemelor pe termen lung, lsnd organelor operaionale toate
sarcinile de rutin pe termen scurt.
d) Asigurarea comunicrii. O structur eficient trebuie s minimizeze volumul
comunicaiilor nestandardizate i necodificate dintre grupurile separate.
e) Folosirea delegrii.
Un manager performant trebuie s tie c:
Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca
eful s se consulte cu staff-ul ntreprinderii.
Pentru problemele de gestiune general, pe termen scurt, responsabilitile (fr putere de
decizie) pot fi delegate funciunilor calificate.
Pentru problemele curente, de rutin, puterea de decizie i responsabilitatea trebuie s fie
descentralizate, ct mai aproape de cei care le execut.
Pentru aciunile speciale, pe proiecte, este normal s se delege responsabilizarea realizrii
obiectivului, fr a atribui toat puterea de decizie.
Structura organizaional permite urmrirea obiectivelor fixate. Ea nu este dat pentru
totdeauna. Sub influena diferiilor factori externi i interni se produc modificri importante n
coninutul ei, ceea ce accelereaz considerabil ritmul reorganizrilor structurale.
56
Amploarea i evoluia unei organizaii n raport de mrime,

dezvoltarea activitilor i vrst
Dimensiune mai mare
Mai multe niveluri

Uniti mai multe i mai diviziunea orizontal afecteaz puternic ierarhice
mari
structura posturilor;
Mai mult nevoie de
diviziunea orizontal are puternice
Difereniere mai mare coordonare ntre
ntre departamente implicaii asupra gradului de coordonare departamente
ntre uniti;
diviziunea orizontal are implicaii Mai multe sisteme de
Specializri mai multe planificare i control
asupra diviziunii verticale i asupra
poziiei logice n ierarhie a activitii de
Mai puin coordonare planificare i control. Mai mult formalizare

ntre specialiti
Pe msur ce organizaiile se dezvolt, are loc o
divizare orizontal progresiv, iar unitile/
departamentele devin din ce n ce mai difereniate.
Apar tot mai multe specializri, ceea ce conduce la
formarea unor viziuni diferite, obiective specifice,
ritm de lucru propriu i stil personal al managerilor
din fiecare departament n relaiile cu angajaii.
57
Exerciiu
ntreprinderea ABC efectueaz servicii pentru care se execut trei tipuri de activiti:
creaie, promovare, producie. Teoretic, exist cel puin trei moduri fundamentale n care pot fi
structurate:
1. Se formeaz un departament n care toi angajaii efectueaz toate cele trei tipuri de
activiti.
2. Se formeaz un singur departament, n care angajaii sunt specializai i efectueaz n
mod separat activitatea de creaie, promovare i de execuie.
3. Se formeaz departamente separate pe domeniul creaie, promovare, execuie.
ntre aceste specializri sau structuri nu exist nici o difereniere legat de importan sau
ierarhizare n cadrul organizaiei.
Analizai fiecare situaie expus i comentai implicaiile n proiectarea postului i n
stabilirea relaiilor de coordonare.
Rspuns 1:.............................................................................................................................
Rspuns 2:..............................................................................................................................
Rspuns 3:..............................................................................................................................
Comentarii
1. Prima structur cuprinde posturi mbogite: fiecare angajat execut i i coordoneaz
activitile de creaie, promovare i producie. Activitatea de supraveghere este redus. Este
nevoie ns de angajai foarte calificai.
2. A doua structur presupune o divizare a activitilor pe orizontal, n funcie de
specializrile angajailor. Coordonarea activitii devine necesar, fapt pentru care este
nevoie de crearea unui nou post, pentru a stabili legtura ntre activiti i specialiti.
3. A treia structur presupune o diviziune a muncii avansat pe orizontal, n trei departamente
n care se efectueaz activiti diferite. Aceast structur impune instituirea planificrii i
controlului, n paralel cu sporirea responsabilitii pentru fiecare activitate. Este nevoie de
crearea uni post de conducere situat peste efii de departamente.
Analiza elementelor de baz ale structurilor de conducere, a corespondenei ntre funciuni

i conducere, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilitii i de stabilire a
legturilor (ierarhice, funcionale i de stat major), a raportului dintre specialitatea cadrelor i
atribuiile executate a condus la apariia mai multor tipuri de structuri organizatorice: ierarhic-
liniar, funcional, ierarhic-funcional, matriceal etc.
Henry Mintzberg, profesor la Universitatea McGill din Montreal, Canada, cunoscut autor
de lucrri n domeniul managementului, vorbete despre cinci configuraii organizaionale:
58
structura simpl, birocraia industrial, birocraia profesional, descompunere n diviziuni i

adhocraia. Acestea se disting unele de altele prin structur, prin situaiile n care se regsesc i
chiar prin perioadele istorice n cursul crora au aprut. Potrivit opiniei acestui autor, eficiena
activitii organizaiilor depinde de coerena elementelor care o compun. Dac unul dintre ele
este neadaptat, organizaia nu funcioneaz bine i nu i gsete o stare de armonie natural.
Coeziunea i coerena sunt cheia unei organizaii performante.
Cele mai multe studii pe aceast tem i configurarea unor modele tradiionale de
structuri organizaionale pornesc de la formularea fcut de A. D. Chandler, potrivit creia
structura urmeaz strategia. Simplificnd, autorul american ajunge la urmtoarele rezultate
concludente n privina corelaiei care exist ntre strategia de afaceri a ntreprinderii i structura
ei :
Strategie Structura organizaiei
ntreprindere cu un singur produs sau cu structur funcional i centralizat

un produs principal
ntreprindere cu grupe de produse nrudite structur divizional i descentralizat
ntreprindere cu grupe de produse separate organizaie tip holding, cu structur
puternic centralizat
Cele mai frecvente modaliti de organizare a activitii ntreprinderilor, ntlnite n
practic, sunt:
1. Organizarea pe funciuni
Se realizeaz n funcie de: domeniile de specializare; activiti similare; stadii ale
procesului de producie.
2. Organizarea pe produse, pe pia sau pe proiecte
Acest sistem se poate aplica ncepnd cu organizarea unui minister i terminnd cu aceea
a unei societi comerciale. Asigur organizaiei un grad mai mare de flexibilitate, n funcie de
condiiile concrete n care se desfoar activitatea. Pn n anii 80 a existat tendina de
integrare a activitii pe vertical. O firm care distribuia un produs ajungea s nglobeze n
amonte toate structurile care ineau de asigurarea materiei prime pn la cele de producie
propriu-zis. Aceast integrare oferea siguran i o strategie de reducere a costurilor, dar, n
paralel, se producea fenomenul de rigidizare, lips de flexibilitate i de adaptare la condiiile de
mediu concrete. n acest moment sunt preferate structurile matriceale care, adesea, reprezint
suprapunerea unei structuri de proiect peste o structur funcional.
Este primul sistem de organizare a structurilor de conducere a firmelor, care a avut o

larg rspndire la sfritul secolului trecut. Iniial, sistemul a fost promovat n cadrul armatei.
Structura ierarhic-liniar are la baz linia ierarhic, fr compartimente funcionale. Indiferent de
nivelul ierarhic, un subordonat primete ordine numai de la un singur ef, n faa cruia rspunde
pentru ntreaga sa activitate.
59
Caracteristici
Personalul este subordonat nemijlocit managementului firmei. Structura se caracterizeaz
printr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional. Managerul firmei sau al fiecrui
compartiment exercit toate funciile de conducere. De aceea, trebuie s aib cunotine din toate
domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal etc.
Avantaje:
Informaia i decizia au un coninut foarte clar i simplu de aplicat.
Permite comunicarea rapid.
M
N1
N2
Asigur unitatea de conducere.

Stabilete responsabilitile fiecrui salariat.
Lipsesc normalizarea i formalizarea.
Cadrele medii nu sunt foarte numeroase.
Personalul funcional este redus.
Coordonarea i controlul se efectueaz direct de ctre vrful strategic (management).
Dezavantaje:
mpiedic legtura dintre compartimentele situate la acelai nivel pe diferite linii ierarhice
(serviciile care trebuie s intre n contact sunt obligate s treac prin eful de la nivelul
superior, ceea ce determin un circuit foarte lung pentru transmiterea informaiei i
deciziei).
Conductorul fiecrui compartiment trebuie s posede cunotine variate i o experien
bogat (se ocup direct de multe laturi ale activitii).
Managerul nu beneficiaz de colaborarea/sprijinul unor compartimente specializate
pentru ndeplinirea anumitor funciuni.
Se poate aplica numai n firmele care nu au o activitate complex.
Structurile simple sunt n general tinere i mici, n parte pentru c vechimea i creterea le
ncurajeaz s se transforme n birocraii, dar i pentru c vulnerabilitatea lor le duce pe multe la
eec. Ele nu au ansa de a ctiga n vechime i extindere. Structurile simple sunt la discreia
tuturor crizelor care pot s apar, la fel ca i efii lor care sunt uneori att de obsedai de inovaie,
nct uit de mersul afacerii. n toate economiile de pia, peisajul este presrat cu epave ale
micilor ntreprinderi ai cror manageri au stimulat creterea i producia de mas fr s fi putut
vreodat accepta transformarea n birocraia pe care o implicau aceste schimbri.
60
2.1.1. Structur funcional
A fost individualizat i analizat cu atenie de bine cunoscutul teoretician n

management F. W. Taylor. Structura se caracterizeaz prin faptul c la fiecare nivel ierarhic,
sarcinile sunt divizate ntre specialiti, fiecare dintre ei avnd domeniul su de activitate,
autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare, separat de linia ierarhic.
Potrivit acestei organizri, fiecare compartiment sau conductor este specializat ntr-un
anumit domeniu (planificare, organizare, aprovizionare, ntreinere) i rspunde de modul n care
este realizat funciunea respectiv. Managerii compartimentelor funcionale dau fiecare
dispoziii direct efilor de producie, pentru problemele care privesc domeniul lor de specialitate.
S1
S2 S2
S3 S3 S3 S3
Caracteristici
Este alctuit din compartimente operaionale i funcionale. Managerul beneficiaz de
asistena compartimentelor funcionale (nu-i trebuie o pregtire universal). Executanii
primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale,
nregistrndu-se multiple subordonri.
Avantaje:
Existena unor compartimente specializate pe funciuni, ceea ce determin regruparea
resursele pe domenii de specializare.
Organizaie dominat de specialiti.
Dezvolt i menine o competen tehnic de foarte bun calitate n domeniile eseniale
pentru supravieuirea organizaiei.
Permite urmrirea unor obiective clare i necontradictorii: pe termen lung, dezvoltarea
continu a competenei tehnice i, pe termen scurt, realizarea de produse ce prezint cel
mai bun raport posibil calitate-pre.
Faciliteaz realizarea de economii de scar.
Supervizarea se face de ctre persoane cu aceeai specializare.
Realizarea activitii de cercetare i dezvoltare se face independent de producie.
Ofer posibilitatea evoluiei n ierarhie fr a prsi funcia.
Permite valorizarea experienei profesionale deosebite.
Organizaia are libertatea s i specializeze mai mult resursele.
61
Permite realizarea cu succes a proiectelor monofuncionale, intrafuncionale;

plurifuncionale; interfuncionale.
Informaia tehnic, provenind dintr-o surs intern sau extern, este mai uor de
comunicat unor specialiti care lucreaz n acelai loc fizic i au un ef comun.
Pentru c toat munca de specialitate este centralizat, organizaia poate investi mai uor
n cercetare, formare, n elaborarea de noi norme i proceduri.
Cadrele de la toate nivelurile provin, n general, din acelai rang: specialitii au efi
persoane care dein cunotine i experien asemntoare cu a lor, ceea ce uureaz
supervizarea.
Specializarea are drept consecin limitarea rotaiei personalului ntre diferitele funcii.
Adeseori se ntmpl ns s apar culturi organizaionale proprii fiecrei funcii i
bariere culturale ntre diferitele funcii ale organizaiei. De asemenea, luarea deciziilor are
tendina de centralizare, iar integrarea contribuiilor diferitelor funcii se poate face numai
la nivelul conducerii de vrf.
Formalizarea conduce la crearea unor sisteme de planificare i control i a diviziunii
stricte a muncii, ceea ce diminueaz ambiguitile n mprirea responsabilitilor
diferitelor uniti. Drept urmare, apar reguli i proceduri detaliate i un sistem ierarhizat
de aprobare i comunicare.
Principalul avantaj l constituie totui faptul c favorizeaz dezvoltarea tehnologiei, fapt
pentru care:
9 toi angajaii, fiind specialiti, pot evolua n carier n aceleai meserii;
9 exist obiective i prioriti clare ale funciilor;
9 se creeaz un mediu i relaii stabile: angajaii au tendina s rmn mult timp pe acelai
post;
9 se realizeaz cu uurin controlul calitii i al performanelor: cunotinele dobndite n
pregtire de un specialist se transmit tuturor.
Dezavantaje:
Apare tendina de a se dezvolta un grad nalt de formalizare pentru a asigura coordonarea
ansamblului activitilor (pentru ca top managementul s in totul sub control).
Interdependen mare.
Coordonare dificil ntre funcii (clciul lui Ahile!).
Apar conflicte de prioritate ntre funcii.
Nici o persoan neutr nu poate dirija proiectele plurifuncionale.
Exist tendina de birocratizare, ceea ce conduce la pierderea flexibilitii i
adaptabilitii.
Persoanele aflate n funcii de execuie primesc ordine i dispoziii att din partea
conductorilor ierarhici direci, ct i din partea compartimentelor funcionale (vezi
grafica). Dubla lor subordonare face posibil apariia unor dereglri n activitatea firmei,
din cauza emiterii dispoziiilor contradictorii, ambiguitilor, neprecizrii competenelor
autoritii i responsabilitilor funciilor de conducere i neasigurrii, n consecin, a
unitii de comand i control.
Apare dificultatea crerii unei concepii globale asupra unui proiect multidisciplinar.
Totui, limitele majore ale acestei structuri organizaionale sunt generate de:
62
9 suprancrcarea conducerii;
9 capacitate redus de reacie strategic i structural;
9 suprancrcarea reelelor de comunicaii;
9 orientarea tehnic a directorului general;
9 manageri generaliti slabi.
Majoritatea organizaiilor birocratice sunt structurate funcional.
Sistemul de lucru n cadrul proiectelor n structura funcional
Conducere
de vrf
Direcia comercial Direcia financiar Direcia tehnic Direcia administrativ
Specialitatea A Specialitatea B
Proiect A Proiect B Proiect C
Proiect plurifuncional Proiecte unifuncionale
Structura ierarhic-funcional reprezint o mbinare a elementelor organizatorice

valoroase, specifice structurii ierarhic-liniare i funcionale.
Caracteristici
Crearea compartimentelor funcionale asigur utilizarea cunotinelor de specialitate, dar,
spre deosebire de structura funcional, aceste compartimente nu mai au autoritate direct asupra
funciilor de execuie din compartimentele operaionale. Rezultatele activitii fiecrui
compartiment funcional revin celorlalte compartimente, sub forma informaiilor i consultaiilor
acordate sau a deciziilor i ordinelor transmise prin eful lor ierarhic.
Acest tip de structur asigur pe lng utilizarea eficient a cunotinelor de specialitate i
unitatea de comand i de aciune, indispensabil desfurrii unei activiti rentabile.
63
S1 Sm
N2 N2 Sm
Sm N3 N3 N3 N3
N4 N4 N4 N4 Sm
Caracteristica esenial a structurii ierarhic-funcionale o constituie existena unor

compartimente de specialitate denumite stat major. Specialitii acestora asigur servicii i
ajutor fie cadrelor de conducere n activitatea lor, fie compartimentelor situate pe diferite linii
ierarhice, unde se desfoar activitatea de baz a firmei.
Avantaje:
Este alctuit att din compartimente operaionale, ct i funcionale.
Executanii primesc decizii i rspund numai n faa efului ierarhic direct, respectndu-se
principiul unitii de decizie i aciune.
Se folosete, de regul, n firmele de dimensiune mare sau mijlocie.
Dezavantaje:
Ci de comunicaie lungi.
Gndire pe compartimente.
Pierderea legturii cu produsul finit, precum i cu clienii.
Repartizare dificil a costurilor i veniturilor.
Efort mrit din partea conducerii n activitatea de coordonare.
2.4. Structurile birocratice
Q Birocraia industrial
Structura birocratic industrial este rodul industrializrii. Coordonarea se efectueaz prin

normalizarea procedeelor de munc i a produselor, ceea ce conduce la realizarea produciei de
mas. Din aceast cauz, structura are nevoie de numeroi analiti pentru a concepe i a menine
sistemele de standardizare, mai ales n cazul cnd structureaz compartimentele i planific
aciunile. Dat fiind faptul c organizaia depinde de aceste sisteme, analitilor li se confer o
oarecare putere neoficial, care conduce la o anumit descentralizare pe orizontal. Birocraia
industrial i creeaz propria sa administraie.
Caracteristici
64
Elementul median se organizeaz ierarhic pentru a superviza munca specializat a

centrului operaional i pentru a controla conflictele care se nasc, inevitabil, dintr-o
departamentare rigid ca i din alienarea care decurge adesea din executarea unor sarcini limitate
i cu caracter repetitiv. Aceast ierarhie este, n general, structurat pe o baz funcional,
ascendent.
Birocraia industrial are tendina de a se centraliza pe vertical, puterea formal gsindu-
se concentrat la vrful scrii. Reguli administrative, metode de coordonare i planuri servesc
ntr-un cadru rigid de autoritate la integrarea diferitelor sarcini. Comunicarea urmeaz cile
ierarhice i rolurile individuale sunt descrise n detaliu, astfel nct s asigure precizia i
regularitatea activitilor zilnice.
Avantaje:
Are mare nevoie de stabilitate pentru a funciona (orice schimbare ntrerupe funcionarea
regulat a sistemului).
Apare tendina de a stabiliza mediile n care funcioneaz.
Integreaz toate serviciile funcionale posibile: integrarea pe vertical conduce la
posibilitatea de a deveni n acelai timp propriul furnizor i client.
Birocraia incit ntreprinderea s se extind.
Mediul i sistemul de producie sunt destul de simple (pentru a se putea menine controlul
centralizat).
Controalele externe favorizeaz birocraia i centralizarea (sistemul este adoptat de altfel
de ntreprinderile care fac obiectul unor controale externe severe).
Permite realizarea unei producii eficiente i ieftine.
Dezavantaje:
Munca este plictisitoare i repetitiv.
Apare fenomenul de alienare a muncitorilor.
Randamentul ridicat este obinut n detrimentul satisfaciei oamenilor, care au dificulti
n a lucra ntr-un mediu impersonal i formalist.
Este mereu prezent obsesia controlului, att din partea managementului, ct i din partea
pieei.
Dimensiunea ntreprinderilor este foarte mare.
Apare frecvent imposibilitatea de adaptare la schimbrile care intervin.
Din cauza utilizrii din ce n ce mai frecvente a calculatoarelor i a sistemelor moderne
de gestionare, organizarea de tip birocratic se rspndete continuu.
Q Birocraia profesional
A aprut la mijlocul acestui secol, fiind o structur foarte la mod n prezent. Constituie o
modalitate de organizare adoptat, n general, n spitale, universiti i societi de expertiz
contabil. Ea convine n special ntreprinderilor care se gsesc n medii stabile, dar complexe.
Acest aspect impune ns ca puterea de luare a deciziilor s fie descentralizat i ncredinat
unor persoane foarte competente.
Caracteristici
65
Este o structur descentralizat, n cadrul creia puterea de decizie operaional i

strategic aparine profesionitilor. Acetia constituie centrul operaional. Este una dintre cele
mai democratice structuri, pentru c ofer o autonomie considerabil i nu necesit o coordonare
strns ntre profesioniti. Marile organizaii birocratice profesionale dein un important centru
operaional, dominat de profesioniti, dar i uniti ample de suport logistic, de care depinde
unitatea operaional.
Avantaje:
Profesionitii lucreaz independent unii de alii.
Necesit puine cadre medii; acestea, i chiar cele care se situeaz deasupra lor, nu i
exercit autoritatea direct dect foarte puin (ele stabilesc, n general, legtura ntre
unitate i mediu, pentru a asigura o finanare eficient).
Tot personalul este specializat.
Se practic mprtirea cunotinelor i a informaiei n echip.
Favorizeaz dezvoltarea carierei pentru specialiti.
Specialitii sunt supervizai tot de ctre specialiti.
Dezavantaje:
Prezint o tehno-structur ampl.
Are un important lan ierarhic.
Apar ierarhii paralele: una cu putere ascendent pentru profesioniti i alta autocratic, cu
control descendent n privina personalului funcional.
Apar dificulti n tratarea problemelor care nu se suprapun cu definiiile specialitilor,
mai ales a problemelor interdisciplinare.
Performana se realizeaz la nivelul costurilor.
Apare refuzul controlului ierarhic i izbucnesc adesea conflicte ntre profesioniti i restul
organizaiei.
Sistemul genereaz apariia unei conduceri administrativ-profesionale bicefale, care
genereaz o stare conflictual de fond.
Normalizarea constituie o mare for i o mare slbiciune n acelai timp: ea permite
profesionitilor s se perfecioneze i s ajung la o eficacitate maxim, dar acest lucru
creeaz probleme de adaptare (structura permite perfecionarea, dar nu i inovaia.
Structura descompus n diviziuni a fost creat pentru a rezolva problemele de adaptare la

birocraia industrial. S-a bucurat de mare interes n ultimii ani pe continentul american i s-a
rspndit n valuri succesive nainte de a atinge societile europene.
Descompunerea n diviziuni a ntreprinderilor s-a datorat, n general, diversificrii
gamelor de produse. Aceast modificare a afectat n mod frecvent ntreprinderile cele mai mari i
mai mature sau pe cele care au epuizat toate posibilitile de aciune pe pieele tradiionale.
Diversificarea a obligat managementul s creeze diviziuni (uniti) distincte pentru fiecare gam
de produse i s acorde fiecreia n parte autonomie considerabil n derularea afacerilor. Ceea
ce nu a nsemnat ns descentralizare/dispersia puterii de decizie.
66
Descompunerea n diviziuni a unei ntreprinderi const n crearea unor structuri semi-

autonome care corespund unor piee, domenii de producie sau grupuri de clieni diferite.
Diviziunea este considerat ca o singur entitate integrant, cu un ansamblu de obiective
cuantificabile, coerente i normalizate.
Caracteristici
Cadrele de conducere merg periodic n diviziuni i confirm anumite decizii, dintre cele
mai importante.
Direciunea general recurge la sisteme de control al performanei (normalizarea
produciei). Pentru ca aceste sisteme de control s poat funciona, se creeaz o tehno-structur
restrns i se utilizeaz un numr mic de personal funcional central pentru asigurarea anumitor
servicii comune diviziunilor. Conducerea general are tendina de a impune propriile sale norme,
prin intermediul directorilor de diviziuni, ceea ce genereaz o anumit centralizare a nivelului
diviziunilor.
Avantaje:
Orientare total spre produs, regiune sau clieni importani.
Flexibilitate crescut.
Capacitate mai mare de evitare a riscurilor.
Posibilitatea de a fi descentralizate uor diviziunile i a le transforma n centre de profit
sau de cost cu rspundere privind rezultatele.
Dezavantaje:
Exist riscul apariiei dublei activiti n situaii problematice.
Pot aprea frecvent intersectri ale unor competene.
Apare concurena ntre divizii.
Sistemele de control descurajeaz inovaia i asumarea riscurilor.
Este o structur care convine momentului actual, deoarece presupune experien

profesional, lucrul n echipe de proiect, putere repartizat, structur matriceal, sisteme de
producie foarte sofisticate sau automatizate, medii complexe i dinamice pentru desfurarea
activitii. Adhocraia este ideal pentru ndeplinirea sarcinilor neobinuite i complexe, care tind
s se schimbe n permanen. Este o structur extrem de fluid n cadrul creia puterea trece n
mod constant de la o persoan la alta, iar coordonarea i controlul se fac printr-o adaptare
reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunii experilor.
Structura se potrivete activitilor desfurate n industria aerospaial, petrochimie,
consultan i cinematografie.
Caracteristici
Este cea mai recent dintre structurile organizatorice i, ca urmare, cea mai puin studiat
de cercettori. Adhocraia este potrivit ntreprinderilor care au nevoie de inovaie i acolo unde
sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Structura reunete n echipe creative
experi cu specializri diferite.
Avantaje:
67
Reunete experi competeni i specializai.

Coordonarea, asigurat printr-o adaptare reciproc, este ncurajat de prezena
elementelor de legtur: cadre medii, grupuri de lucru i structur matriceal.
Puterea depinde mai mult de deciziile experilor i mai puin de autoritate.
Strategia nu este elaborat la vrful conducerii i pus apoi n aplicare de ealoanele
inferioare, ci este emanaia unei multitudini de decizii, luate pentru proiectele configurate
s funcioneze.
Experii au tendina s fie dispersai n ntreaga structur, n funciile de deciziile ce
trebuie luate. Puterea este repartizat ntr-o manier neregulat (n funcie de locul unde
sunt necesari experii pentru luarea unei anumite decizii).
Automatizarea proceselor de lucru duce la diminuarea nevoilor de normalizare;
Impune o inovaie susinut.
Dezavantaje:
Se remarc existena unui numr foarte mare de cadre: funcionale, responsabili de
proiect, cadre medii, ceea ce determin o suprapunere a domeniilor de control.
Sistemul sfrete prin a fi sufocat de cadre.
Are nevoie de elemente de legtur costisitoare pentru a asigura comunicarea.
Tipuri structurale (potrivit teoriei lui Mintzberg)
Structur Birocraia Birocraia Structur Adhocraia

simpl industrial profesional divizional
Principalele mijloace Comand Normaliza- Normaliza- Normaliza- Adaptare
de coordonare direct rea muncii rea compe- rea rezulta- reciproc
tenelor telor
Elementul cheie al Vrful Tehno- Centrul Elementul Personalul
organizaiei strategic structura operaional median funcional (cu
centru
operaional)
Elemente structurale
Specializarea Specializare Specializare Specializare Specializare Specializare
sarcinilor redus mare pe orizontal vertical i orizontal
vertical i pe mare orizontal mare
orizontal medie (ntre
diviziuni i
sediul social)
Formare i educare Puin Puin Formare Formare i Formare
formare i formare i foarte nalt educare foarte nalt
educare educare medie (a res-
ponsabililor
de diviziuni)
Gradul de Slab Formalizare Slab Formalizare Slab
formalizare a formalizare birocratic formalizare birocratic formalizare
comporta-mentului birocratic puternic birocratic puternic (n birocratic
cadrul
68
diviziunilor)
Grupare n general n general Funcional i Piaa Funcional i
funcional funcional n funcie de n funcie de
pia pia
Mrimea unitilor Mare Mare la baz, Mare la baz, Mare la vrf Mic peste tot
ngust mai ngust mai
sus sus
Sistem de planificare Puin Planificarea Puin Control Planificare
i control planificare i aciunilor planificare i important al limitat a
control control performanei aciunilor
Dispoziia Puine Puine Elemente de Puine Numeroase
elementelor de elemente de elemente de legtur n elemente de elemente de
legtur legtur legtur administrare legtur legtur
Grad de centralizare Centralizare Descentrali- Descentrali- Descentrali- Descentrali-
zare zare zare vertical zare selectiv
orizontal orizontal i limitat
limitat vertical
Elemente conjuncturale
Vechimea i mrimea n general n general n Variabile n general n general,
tnr i vrst i mare foarte n tnr
mic vrst i
foarte mare
Sistemul tehnic Simplu, nu Directiv, dar Nici directiv, Divizibil, Foarte
directiv nu nici complex dac nu complex,
automatizat, identic, cu adesea
nu foarte birocraia automatizat
complex industrial
Mediu Simplu i Simplu i Complex i Relativ Complex i
dinamic, stabil stabil simplu i dinamic,
uneori ostil stabil, piee uneori
diversificate disparat
Puterea n minile Control Control din Control Control
efului de tehnocratic i partea exercitat de exercitat de
ntreprinde- exterior (nu profesioni- cadrele medii, experi (foarte
re; condus urmeaz tilor (urmeaz urmeaz la mod)
de proprietar moda) moda) moda (mai
(demodat) ales n
industrie)
Exerciiu
Urmrind tipurile structurale prezentate n tabel, ncercai s identificai structura
specific organizaiei dumneavoastr.
Comentai n continuare:
1. Msura n care structura organizaiei dvs. corespunde cu vreunul dintre modelele
prezentate sintetic de Mintzberg.
69
2. Identificai elementele specifice propriei organizaii.

3. Desenai structura organizaiei dvs. (organigrama), inspirndu-v din modelele
prezentate anterior.
4. Comentai care elemente (departamente, compartimente sau posturi) ar trebui desfiinate
sau create pentru o mai bun desfurare a activitii organizaiei.
5. Stabilii dispoziia elementelor de legtur existente i proiectai modelul cel mai eficient
de realizare a relaiilor n funcie de problemele identificate.
Managementul matriceal se folosete n acest moment pe scar larg, deoarece att

firmele, ct i clienii sunt tot mai interesai de calitatea rezultatelor finale (produse/proiecte).
Acest lucru, desigur, se poate obine i printr-o bun organizare pe criteriul tradiional al
compartimentelor pe produse, dar numai pe baz de autoritate ierarhic, sistem care a intrat ns
n declin.
Esena organizrii matriceale const, n mod obligatoriu, n combinarea structurii
funcionale cu aceea a compartimentrii pe criteriul produselor sau proiectelor n cadrul aceleiai
structuri organizatorice. Relaiile de comunicare pe vertical sunt nlocuite cu relaiile pe
orizontal, unde asigurarea autoritii deriv din competen i nu din funcie.
Avantaje:
Combin avantajele structurii funcionale i de proiect, evitnd dezavantajele celor dou
forme de organizare.
Valorific autoritatea competenei autentice.
Permite orientarea spre rezultatele finale.
Favorizeaz optimizarea compromisului timp costuri calitate.
Faciliteaz o mai bun luare a deciziilor.
Asigur planificarea pe termen lung.
Favorizeaz utilizarea mai eficace a resurselor.
Pstreaz identitatea profesional; asigur continuitatea dezvoltrii competenelor
tehnice.
Ofer posibilitatea de a alege cea mai bun variant i realizarea interproiectelor.
Dezavantaje:
Genereaz complexitate administrativ.
Duce la perturbarea activitilor funcionale din cauza deplasrii resurselor.
Apare complexitatea lurii deciziilor i ambiguitatea dublei conduceri.
Favorizeaz creterea strilor conflictuale (se instituionalizeaz conflictele de autoritate,
de exemplu ntre un director de produs i unul de funcie);
Se poate ajunge la duplicarea sistemelor.
Apare pericolul formrii bisericuelor.
70
Structura matriceal
Direcia Top management
proiecte
Direcia Direcia Direcia Direcia

aprovizionare
financiar tehnic vnzri-
marketing
Departament Departament Departament

specialitate A
specialitate B specialitate C
Proiect I
Proiect II
Proiect III
71
Rolul conducerii n structura matriceal

Managementul matriceal poate fi eficient n urmtoarele condiii:
definirea clar a obiectivelor proiectului i a sarcinilor fiecrui manager;
clarificarea atribuiilor, competenelor i responsabilitilor managerilor i ale membrilor
echipelor de lucru;
asigurarea c autoritatea deriv din competen i nu din funcie;
echilibrarea limitelor de competene ale managerilor funcionali i ale managerilor de
proiect;
selectarea unui manager cu experien pentru conducerea ferm a proiectului;
organizarea unei evidene clare a costurilor, a timpului consumat i a calitii obinute
pentru a se putea constata cnd apar abateri;
punerea n practic a unui dublu sistem bugetar i de control;
recompensarea corespunztoare a managerilor de proiect i a angajailor;
asigurarea circulaiei informaiei n mod adecvat la nivelul ntregii structuri.
Exerciiu
Identificai situaiile n care una sau mai multe activiti din organizaia dvs. ar putea
funciona n sistemul matriceal. Analizai i stabilii n noul context:
1. Pe ce baz vor trebui grupai angajaii n echipe sau departamente de specialitate?
2. Ct de precis trebuie definite sarcinile fiecrei persoane implicate n acest sistem de lucru?
3. Cum se va corela contribuia specialitilor din compartimentele funcionale cu managementul
tehnic (de producie)?
4. Cine va furniza serviciile comune i cum se vor stabili prioritile?
5. Explicai de ce flexibilitatea comunicrii este un criteriu important n decizia asupra
gruprii activitilor organizaiei.
n funcie de anumite elemente, cum ar fi alocarea sarcinilor, supervizarea, coordonarea

etc. care pot fi combinate n diferite moduri, se pot constitui structuri organizaionale diferite. De
fapt, n anumite privine, fiecare organizaie este unic. Specialitii au analizat i definit, de-a
lungul acestui secol, o varietate de structuri pentru a stabili dac se aplic vreun principiu
general. Muli dintre ei au ncercat s demonstreze c aceste variaii se pot corela cu aciunile
unor factori precum obiectivele organizaiei, dimensiunile ei, forma de proprietate, amplasarea
geografic i tehnologia de producie, ceea ce genereaz diferene specifice n structura fiecrei
organizaii. Ceea ce i-a preocupat ns n mod deosebit pe toi cei care s-au impus ca nume n
domeniu a fost studierea implicaiilor acestor structuri organizaionale.
Max Weber a identificat trei tipuri organizaionale cu diferene n modul de exercitare a
autoritii: charismatic, tradiional i raional-legal, fiecare caracterizat printr-o structur
organizaional specific. Oricare organizaie real poate fi ns o combinaie a acestora. El
consider birocraia, ca una dintre aceste tipuri, fiind forma modern dominant. Derek Pugh i
Grupul Aston au sugerat n schimb c este mai realist s se discute despre dimensiunile structurii
72
dect despre tipuri. Joan Woodward susinea c tehnologia de producie este factorul
determinant al structurii firmelor productoare. Elliot Jacques a examinat natura psihologic a
relaiilor de autoritate dintr-o structur birocratic, n timp ce Alfred Chandler a fost preocupat
mai mult s arate cum este influenat structura managerial de ctre strategia companiei.
Exemplele pot continua. Ce trebuie de remarcat, ca o concluzie asupra tuturor analizelor
organizaionale, este faptul c o structur corespunztoare constituie un element vital pentru
eficiena activitii oricrei organizaii, fiecare fiind necesar s fac obiectul unui studiu de sine
stttor.
73
III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
CUPRINS
1. Noi sisteme de planificare i organizare a resurselor umane

1.3. Structuri de organizare
2. Organizarea activitii de gestiune a resurselor umane


74
1. Noi sisteme de abordare i organizare a resurselor umane
Pn n urm cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea

forei de munc. Activitatea de personal din organizaii era subordonat unor norme rigide i
criterii prestabilite, conducerea fiind preocupat, n principal, de modalitile tehnice de obinere
a profitului i mai puin de rolul factorului uman n atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea
economic i social, datorat evoluiei fr precedent a tiinei, tehnologiilor de lucru i
informatizrii, a obligat organizaiile preocupate de performan s abandoneze modelele
tradiionale, dezvoltnd sisteme apte s rspund cu rapiditate att cerinelor mediului extern, ct
i ale celui intern. n ultimii ani, managerii s-au vzut nevoii s-i adapteze planurile de afaceri
i schimbrile organizaionale la specificul resurselor umane. n toate rile dezvoltate, media de
vrst a angajailor a devenit tot mai sczut i, n mod evident, tot mai bine educat. Oamenii
sunt acum mult mai interesai de calitatea vieii i mai puin receptivi la prioritile economice
ale organizaiilor n care lucreaz sau la strategiile tradiionale ale managementului.
Pentru a institui un climat de lucru performant, n organizaiile moderne au nceput s fie
folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltrii comunicrii, rezolvrii
conflictelor, motivaiei, implicrii angajailor n luarea deciziei, soluionrii problemelor n grup
etc. Astfel, au aprut practici tot mai sofisticate n managementul resurselor umane, axate pe
valorificarea relaiilor dintre oamenii care i desfoar activitatea n aceeai organizaie,
promovarea lucrului n echip, dezvoltarea carierei ntr-un context internaional etc. n noile
condiii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori i credine care
exprim nsi filozofia pe care organizaia i fundamenteaz relaia cu membrii si. De la
managementul de personal centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea personalului n
ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea
oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i a ateptrilor individuale.
Pentru realizarea acestui nou sistem de gestionare, a devenit necesar implicarea
specialistului n resurse umane n mai multe domenii cheie ale managementului de vrf:
1. Tehnic
Managerului de resurse umane i revine sarcina de:
a organiza resursele umane din perspectiva creterii performanei i mbuntirii calitii;
a furniza instrumentele de gestionare a schimbrilor tehnologice, structurale i de
dezvoltare.
2. Politic
Managerul de resurse umane trebuie:
s distribuie puterea n aa fel nct ntregul personal s fie responsabilizat;
s identifice i dezvolte lideri i experi din rndul membrilor organizaiei;
s gestioneze politicile de tafet n domeniul recrutrii, promovrii etc.;
s conceap i s administreze sistemele de recompens n mod coerent i echitabil.
3. Cultural
Managerului de resurse umane i revine misiunea de a concepe i dezvolta cadrul de
guvernare a activitii personalului prin intermediul unui set de valori, norme, regulamente,
75
menite s determine un anumit comportament i s creeze un climat organizaional favorabil

dezvoltrii continue. n acest scop el va trebui:
s defineasc un stil de leadership favorabil lucrului n echip i
implicrii/responsabilizrii angajailor;
s conceap o cultur organizaional care s armonizeze nevoile personale ale
angajailor cu acelea de apartenen i loialitate fa de organizaie;
s promoveze principiile unei etici profesionale clare n rezolvarea conflictelor i
conducerea afacerilor;
s gestioneze schimbrile socioculturale i integrarea forei de munc.
O caracteristic important a sistemului modern de management o constituie faptul c
gestionarea resurselor umane nu mai cade doar n competena compartimentului de resort.
Specificitatea angajailor, precum i complexitatea mobilizrii acestora n complicatele i
continuele schimbri care au loc n organizaii pun probleme deosebite managerilor de la toate
nivelurile i i implic direct n conducerea i dezvoltarea capitalului uman.
Coninutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul proceselor prin

intermediul crora se gestioneaz factorul uman din organizaii. Literatura de specialitate
cuprinde o diversitate de activiti care concur la realizarea performant a activitii de
gestionare a resurselor umane. Principalele atribuii se pot grupa totui n cinci mari domenii:
a. Managementul strategic al resurselor umane

Activitatea const n:
Planificare: asigurarea din punct de vedere cantitativ i calitativ a resurselor umane, n
vederea atingerii obiectivelor organizaiei.
Recrutare: identificarea persoanelor care au caracteristicile solicitate pentru posturile
existente/vacante din organizaie i meninerea unei bnci de date cu poteniali candidai
pentru funciile disponibile.
Selecie: alegerea celor mai potrivii candidai pentru ocuparea anumitor posturi din
organizaie.
Reinere: crearea i meninerea unui cadru eficient i stimulativ pentru pstrarea celor
mai valoroase resurse umane n organizaie.
b. Managementul dezvoltrii potenialului angajailor

Const n:
Formarea profesional: asigurarea cadrului organizat prin care angajaii i formeaz i
perfecioneaz cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare
exercitrii activitii la standarde de performan.
Evaluarea randamentului: stabilirea contribuiei, absolut sau raportat la alii, a unui
salariat/grup de salariai la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
76
Dezvoltarea organizaional: schimbarea continu i planificat a organizaiei spre a fi

mai eficient i mai uman.
c. Managementul relaiilor de munc
Managerului de resurse umane i revine datoria de:
Elaborare i implementare a politicilor i procedurilor: instituirea cadrului procedural
menit s asigure utilizarea, dezvoltarea i valorizarea ntregului personal din
organizaie.
Gestionare a sistemului de remunerare: stabilirea unui sistem coerent, echitabil i
stimulativ de retribuire i distribuire a recompenselor.
Mediere a relaiilor patronat-sindicate: administrarea cadrului legal al contractului
colectiv de munc.
Prevenire i soluionare a conflictelor: instituirea i meninerea unor relaii de munc
sntoase i evitarea strilor conflictuale.
d. Managementul condiiilor de lucru
Activitatea vizeaz:
Protejarea sntii i securitatea n munc: nlturarea sau diminuarea riscurilor de
natur fizic i psihic specifice domeniului de activitate i prevenirea accidentelor.
Asigurarea calitii muncii i a vieii: creterea satisfaciei salariailor n activitatea
desfurat.
e. Responsabilitate social i etic profesional
Managerului de resurse umane i revine sarcina de:
Concepere i aplicare a codurilor etice n domeniul muncii: elaborarea i
implementarea principiilor care trebuie s ghideze comportamentele individuale i de
grup.
Respectare i implicare n rezolvarea problemelor de responsabilitate social:
cunoaterea problemelor angajailor i grupurilor sociale proprietari, clieni, membri ai
comunitii i armonizarea intereselor acestora cu obiectivele generale ale firmei.
Indiferent de modul de modul de organizare i funcionare, activitatea de gestionare a

resurselor umane din orice organizaie trebuie s se concentreze asupra a dou categorii de
obiective:
1) Obiective strategice pe termen lung, care au n vedere organizarea, planificarea i
mobilizarea resurselor umane pentru obinerea performanelor optime stabilite prin planul
general de activitate al ntreprinderii.
2) Obiective operaionale pe termen scurt, de natur tactic i administrativ, care au n
vedere activitile cotidiene de conducere a resurselor umane: atragerea celor mai buni
sau mai calificai candidai; meninerea i motivarea angajailor care au randamentul cel
mai bun; asigurarea unui climat de implicare i valorificare a potenialului fiecrui
angajat; susinerea i stimularea angajailor n mbuntirea continu a performanelor
profesionale.
77
Atingerea obiectivelor de gestionare a resurselor umane se realizeaz prin derularea unor

activiti specifice de planificare, organizare, recrutare i selecie, integrare a personalului,
pregtirea lui profesional, precum i prin administrarea remunerrii, evaluarea randamentului,
gestionarea carierei i potenialului de nlocuire i, nu mai puin important, prin consolidarea
relaiilor favorabile de munc.
2. Organizarea activitii de gestionare a resurselor umane
Structura de organizare a sistemului de gestionare a resurselor umane depinde de mai

muli factori: mrimea organizaiei; istoricul organizaiei i practicile locale sau geografice;
domeniul de activitate i structura profesional a angajailor; rolul i importana acordat
activitii de gestionare a resurselor umane; gradul de sindicalizare etc.
n funcie de dimensiunea ntreprinderii, calitatea personalului sau de politica practicat
n domeniul resurselor umane, organizarea departamentului se poate face i dup alte modele sau
dup criterii de distribuire a sarcinilor.
Organizarea activitii de gestionare a resurselor umane n companiile multinaionale
Director resurse umane
Departament Departament Departament Departament

planificare, dotare i retribuire dezvoltare relaii i condiii de
organizare Activiti: Activiti: munc
Activiti: - analiza - evaluarea Activiti:
- elaborarea strategiei - elaborarea i
posturilor performanelor
de RU implementarea
- descrierea - determinarea politicilor i
- recrutare posturilor nevoilor de
- selecie procedurilor
- evaluarea instruire - medierea relaiilor
- determinarea
nlocuirilor posturilor - realizarea patronat-sindicate
- organizarea muncii - studii salariale instruirii - administrarea
- servicii pentru externe - elaborarea contractului
personal - retribuire planurilor de colectiv de munc
carier - gestionarea
conflictelor
Serviciu de Serviciu de Serviciu de Serviciu de relaii

planificare i evaluarea formare i interne
achiziie posturilor perfecionare
Administratori de Analiti resurse Instructori Oficiu de relaii i

personal umane calitatea muncii
78
Organizarea activitii de gestionare a resurselor umane n companiile mari
Vicepreedinte resurse umane
Administrativ
Manager Manager Manager Manager Manager

Planificare i Achiziie Retribuire Evaluare Dezvoltare
Organizare randament
Rspunde: Rspunde: Rspunde:
Rspunde: - recrutare - evaluare Rspunde: - formare
- planificare - selecie - posturi; - analiz i - plan cariere
- politici - integrare - retribuire evaluare
- resurse umane - randament
Organizarea departamentelor de resurse umane se poate realiza i pe obiective, nu numai pe

activiti. n acest caz, structurarea va avea ca principal scop promovarea relaiilor de
comunicare ntre angajai i asigurarea satisfaciei n munc.
Organizarea pe obiective a activitii de gestionare a resurselor umane
Director de resurse umane
Managementul Relaii de munc

personalului
Planificare Evaluare Comunicaii Centru de dezvoltare i

RU RU interne carier
Achiziie Retribuire Negociere Formare

profesional
79
Structurarea serviciilor n cadrul departamentului de resurse umane poate varia, dar

numai n limitele compartimentelor fa de care sunt subordonate. Dimensiunea lor este
influenat de mrimea organizaiei, iar construcia intern (coninutul activitilor) se realizeaz
n funcie de importana care se acord activitilor de personal. Ca regul acceptat de
majoritatea companiilor, raportul dintre numrul de salariai dintr-un departament de resurse
umane i numrul total de angajai este de:
0,4/100 n organizaiile mari;
1/100 n ntreprinderile de dimensiuni medii;
1,8/100 n ntreprinderile mici.
Conceperea, proiectarea i implementarea sistemului de resurse umane sunt operaiuni
strns legate de cerinele tehnice i performanele angajailor din organizaie. Elaborarea i
aplicarea sistemului metodologic de structurare a departamentului de resurse umane presupune,
practic, realizarea unui echilibru ntre profilul i structura de producie sau activitatea firmei i
managementul resurselor umane, care vizeaz plasarea oamenilor n sistem astfel nct acetia s
fie utilizai optim. n funcie de mrimea firmei, forma de organizare i volumul i specificul
activitii se organizeaz, n mod corespunztor, activitatea de gestionare a resurselor umane sub
form de departament, direcie, serviciu, sau birou.
Conceperea i punerea n funciune a unui sistem eficient de gestionare a resurselor

umane constituie un proces complex, fapt pentru care se impune o abordare sistematic, pe
parcursul mai multor etape:
I. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane

Aceast faz a planificrii presupune:
a) Analiza i elaborarea principiilor de organizare:
- misiunea, viziunea i obiectivele firmei;
- sistemul de management (metode i tehnici de conducere);
- reprezentarea structurilor organizaionale;
- cunoaterea activitilor de producie, tehnologiilor i a relaiilor dintre ele;
- sistemul informal (configuraie i funcionalitate);
b) Identificarea i elaborarea criteriilor de structurare organizatoric:
- eficiena i omogenitatea coninutului activitilor;
- legturile dintre sarcini;
- corespondena dintre calificarea personalului i complexitatea sarcinilor.
c) Identificarea factorilor de influen asupra structurrii activitii de gestionare a
resurselor umane:
- forma de proprietate, dimensiunea i localizarea geografic (gradul de dispersie) a
organizaiei;
- complexitatea produciei i a tehnologiilor utilizate;
- particularitile resurselor umane;
80
- gradul de specializare i relaiile de colaborare n activitate etc.

d) Stabilirea procedurilor organizatorice:
- organigrama;
- structura rspunderii ierarhice;
- sistemul decizional;
- coninutul atribuiilor;
- descrierea posturilor;
- regulamente de organizare i funcionare.
II. Proiectarea sistemului de gestionare a resurselor umane
n aceast a doua etap de concepere i implementare a sistemului n organizaie se vor
realiza mai multe activiti concrete privind:
a) Determinarea volumului de munc i delimitarea coninutului concret al funciilor i
posturilor.
- standardizarea procesului: definirea normelor, regulilor i a procedurilor privind modul
de executare a muncii (coninutul i desfurarea activitii);
- definirea standardelor specifice rezultatelor urmrite (produse, obiective, performan);
- stabilirea numrului compartimentelor tehnice i al personalului aferent acestora;
- stabilirea numrului compartimentelor economice i al personalului necesar.
b) Gruparea posturilor pe compartimente.
- design-ul posturilor de lucru: stabilirea dimensiunii unitilor;
- specializare: orizontal/vertical;
- formalizare: descrierea sarcinilor; descrierea fluxurilor de munc; descrierea
comportamentelor dorite;
- suprafaa de control.
c) Stabilirea raporturilor dintre posturi i alte compartimente.
- stabilirea numrului de niveluri ierarhice;
- ponderea ierarhic medie a managerilor la nivel mediu si superior;
- stabilirea sistemului de coordonare i comunicare;
- stabilirea sistemului de supervizare direct: desemnarea persoanelor responsabile de
coordonarea ntre executani;
- stabilirea instruciunilor i sistemului de control.
d) Consemnarea structurii organizatorice.
III. ncadrarea cu personalul necesar
Aceast etap presupune:
a) Selecia i recrutarea specialitilor care urmeaz s realizeze activitile n cadrul
departamentului/serviciului/biroului.
b) Instruirea specific i integrarea lor n mediul de lucru.
IV. ntreinerea sistemului
Etapa a patra presupune:
a) Evaluarea personalului.
b) Motivarea i asigurarea implicrii angajailor;
c) Asigurarea securitii i climatului adecvat de munc.
81
V. Dezvoltarea sistemului
Activitatea prezum adaptarea permanent att a structurii organizaionale, a sistemului de
producie, a produselor ori serviciilor, ct i a personalului la modificrile i provocrile
mediului intern i extern.
Activitatea sistemului de gestionare a resurselor umane graviteaz n jurul a trei domenii

majore de interes, legate direct de realizarea efectiv a produciei sau serviciilor specifice
organizaiei:
Administrarea: urmrete aplicarea reglementrilor n domeniu i crearea condiiilor
corespunztoare de securitate i dezvoltare a resurselor umane.
Comunicarea: vizeaz organizarea, funcionarea i dezvoltarea sistemelor de legtur la
toate nivelurile organizaiei.
ndrumarea: urmrete att selectarea i plasarea fiecrui angajat pe postul care
corespunde aptitudinilor i aspiraiilor sale, ct i perfecionarea profesional i
asigurarea unui sistem de remunerare i recompensare stimulativ i eficient.
Coninutul activitii de gestionare a resurselor umane este complex i necesit implicarea

specialitilor, n egal msur, n mai multe domenii:
1. Strategia i politica elaborarea strategiei de resurse umane

de gestionare a elaborarea politicilor de resurse umane
resurselor umane elaborarea planurilor i programelor de resurse umane
elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal

2. Planificarea stabilirea necesarului de personal
personalului proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor
urmrirea implementrii strategiei de resurse umane
stabilirea criteriilor de recrutare i selecie

elaborarea planurilor operaionale de recrutare i selecie
aplicarea planurilor de recrutare
3. Recrutare elaborarea i aplicarea instrumentelor de selecie
Selecie negocierea contractelor individuale de munc
Angajare angajarea i asigurarea integrrii noului personal
Reinere crearea unor condiii normale de munc
controlul respectrii disciplinei muncii
evidena personalului
stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare a posturilor i

4. Motivare angajailor
82
Remunerare stabilirea standardelor de performan

evaluarea randamentului
conceperea politicilor de remunerare (obiective, tehnici,
rezultate)
elaborarea i implementarea unui sistem de remunerare
echitabil i performant
stabilirea nevoilor de formare i perfecionare a personalului

5. Formare i elaborarea programelor de pregtire i perfecionare
perfecionare organizarea i urmrirea modalitilor de desfurare a
profesional pregtirii profesionale
evaluarea pregtirii profesionale
elaborarea sistemului de planificare i dezvoltare a carierei
planificarea i dezvoltarea potenialului de nlocuire
alctuirea planului de succesiune pe posturi i a planurilor
6. Gestionarea carierei
individuale de carier
elaborarea i negocierea contractului colectiv de munc

7. Securitatea muncii identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i
igienei muncii
n mod tradiional, departamentul de resurse umane dintr-o ntreprindere este privit ca

unul funcional. Managementul general consider c rolul acestei structuri este doar acela de a
susine i oferi informaii, i mai puin (sau deloc) de a lua decizii. Puini sunt directorii care
consider c acest departament poate avea o contribuie important la realizarea obiectivelor
ntreprinderii i acord specialitilor n resurse umane autoritatea necesar pentru a se implica i
a lua decizii n gestionarea activitii. Dinamica accelerat a mediului de afaceri, schimbrile
tehnologice, sociale i culturale au impus tot mai mult reformularea cadrului de concepere i de
lucru n departamentele de resurse umane.
n marile companii, activitatea de resurse umane este susinut de un numr mare de
persoane, grupate pe mai multe niveluri:
a) managerial: vicepreedintele cu resursele umane; directorul direciei de resurse umane;
ef departament;
b) de specialitate:
- generaliti: persoane care poart rspunderea pentru desfurarea activitilor din
domeniul resurselor umane (legislaia muncii; taxe i impozite; statistic etc.);
- specialiti ntr-un anumit domeniu: persoane care au cunotine i experien ntr-un
anumit domeniu al resurselor umane (recrutare, selecie, salarizare etc.).
c) funcional: funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
83
Specialitii n resurse umane trebuie s cunoasc destul de bine afacerile organizaiei

pentru a fi capabili s contribuie la dezbaterile strategice i la formularea politicii acesteia. Rolul
lor se evideniaz n implementarea programelor inovative, n asumarea iniiativei i a factorului
progresiv, de natur s schimbe resursele umane. Pentru a putea face fa noilor provocri n
activitatea de gestionare a resurselor, specialitii trebuie s dein:
solide cunotine despre organizaie;
competene de gestionare i abiliti pentru mbuntirea proceselor;
gndire strategic/sistemic;
abiliti pentru dezvoltarea organizaional;
experien tehnic n domeniul resurselor umane;
abiliti de comunicare.
n contextul economic actual, profesionistului n resurse umane i revine dificila misiune

de a sprijini ntreprinderea pentru realizarea obiectivelor propuse, concepnd programe i
instrumente adecvate pentru mobilizarea oamenilor i meninerea lor n parametri optimi de
performan.
Rolurile managerului de resurse umane
Apartor/resurs pentru Agent de schimbare

Persoane
angajai
Expert administrativ Partener strategic
Operaii
Procese Strategii
84
Studiu aplicativ
Fia postului
Post: Manager resurse umane
Departament: Managementul resurselor umane
Numele i prenumele titularului.......................................................................................
eful ierarhic: Director resurse umane.............................................................................
Data..................................................................................................................................
I. COMPETENE
Coeficieni de importan
Denumirea competenelor
1 2 3 4 5
Cerine de pregtire specifice funciei
1. Cunotine profesionale
2. Capacitate de a conduce resursele umane
3. Administrare a resurselor umane i materiale
4. Capacitate de dezvoltare organizaional
5. Capacitate de a facilita i implementa schimbarea
6. Preocupare pentru calitatea muncii
7. Promptitudine n rezolvarea problemelor
8. Comunicare
9. Adaptabilitate/Flexibilitate
10. Munc n echip
etc.
II. SUBORDONARE
Direct Indirect Dubl Organe de Organe de ndrumare
ndrumare i i control extern
control intern
Director
resurse umane
85
III. ACTIVITI I CERINE DE PERFORMAN

A. Activiti principale
1. Elaboreaz i propune strategii, politici i proceduri de personal care sprijin atingerea obiectivelor
organizaiei.
2. Planific resursele umane din organizaie.
3. Pregtete prognoze de cerere i ofert a forei de munc sub raportul numrului, aptitudinilor i
competenelor.
4. Pregtete planul pentru recrutarea i selecia personalului.
5. Asigur servicii de recrutare i selecie pentru nevoile organizaiei.
6. Propune i asigur strategii pentru pstrarea angajailor n companie.
7. Elaboreaz i asigur evaluarea personalului.
8. Planific i implementeaz programe de motivare i dezvoltare a angajailor.
9. Face propuneri legate de administrarea remunerrii, implementeaz i ntreine sistemul,
corespunztor nevoilor i evoluiei companiei.
10. Planific i organizeaz programele de instruire.
11. Asigur asisten n problemele legate de relaiile dintre angajai.
12. Sprijin managerii n vederea dezvoltrii organizaiei i a gestionrii schimbrilor.
13. Actualizeaz i dezvolt sistemul informatic direct legat de personal.
B. Alte activiti (cu pondere sub 10% din activitatea de baz)
1. Ofer consultan n probleme de orientare profesional i dezvoltarea carierei.
2. Ofer sprijin pentru meninerea nivelului de performan al procesului managerial.
3. Ofer sfaturi n probleme de munc, sntate i protecia muncii.
IV. DOTAREA TEHNIC, NZESTRAREA I DOCUMENTAIILE NECESARE
Utilaje.....................................................................................................................................
Materiale................................................................................................................................
Acte normative.......................................................................................................................
Proceduri................................................................................................................................
V. APROBRI
Titular Semntura.......................................Data......
eful direct Semntura.......................................Data......
ntocmit Semntura.......................................Data......
86
Profilul managerului modern de resurse umane

C Teoria i practica gestiunii resurselor umane
U Principii i teorii ale planificrii i organizrii muncii
N Sisteme de msurare, instrumente informatizate de gestionare a
O resurselor umane
Procese integrative ale gestionrii cadrelor de conducere
T Comportament organizaional
I
Tehnici de negociere i comunicare
N
Legislaia muncii
Etic i echitate profesional

E
C Dezvoltarea i armonizarea sistemelor de gestionare a

A resurselor umane cu misiunea, structura i cultura organizaiei
P Achiziionarea personalului calificat
A Evaluarea performanelor
C Realizarea unui sistem de remunerare echitabil i stimulativ
I Dezvoltarea personalului
T Reorganizarea i adaptarea resurselor n funcie de evoluia
A activitilor organizaiei
T Sprijinirea managerilor n vederea dezvoltrii organizaiei i a
E gestionrii schimbrilor
A
C Personalitate
D spirit de analiz i sintez
A
E
L capacitate de reflecie critic i autocritic
inovaie i creativitate
A I
echilibru i ncredere
T Profesionale
F
A
abilitatea de a conduce i dezvolta personalul
C responsabilitate
E I preocupare pentru calitatea muncii
dinamism i perseveren
P sentimentul eticii i echitii
E Relaii interpersonale
R iniiativ
S
O
ncredere n sine i autonomie
N integritate i onestitate
A respect fa de ceilali
L atitudine favorabil schimbrii i activitii n echip
E
87
Un studiu efectuat n Canada asupra mai multor companii cu privire la competenele care
se consider c, n viitor, vor fi eseniale pentru un manager de resurse umane performant relev
aspecte considerate, pn nu demult, neeseniale n activitatea unui ef de personal:
Competene viitoare ale profesionistului de resurse umane

Competene Grad de apreciere rezultat din rspunsuri
Solide cunotine asupra ntreprinderii 90%

Capacitatea de a facilita i implementa schimbarea 60%
Abilitatea de a influena 50%
Aptitudini de lider 40%
Eficacitate organizaional 40%
Capacitate de consultan/dezvoltare organizaional 40%
Gndire strategic/sistematic 40%
Experien tehnic n resurse umane 30%
Capacitate de comunicare 20%
Capacitate de gestionare a proceselor de ameliorare 20%
Specialitii canadieni consider c acest set de competene poate fi transferat cu succes
persoanelor care nu le dein sau care doresc s-i mbunteasc performanele n cadrul
activitii pe care o desfoar n departamentul de resurse umane. Pentru atingerea acestui
obiectiv este ns necesar conceperea i implementarea unui program adecvat de evaluare,
formare i dezvoltare.
Strategia de implementare a competenelor managerului de resurse umane

Etapa 1 Un bilan al competenelor
Etapa 2 Un program de comunicare
Etapa 3 Un program de evaluare a performanelor
Etapa 4 Un program de formare
Etapa 5 Un program de dezvoltare

Cu toate c reprezint una dintre activitile de maxim importan pentru managementul
strategic, planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijat n organizaii. Motivele care
stau la baza acestei realiti sunt legate de faptul c managerii nu-i acord importana cuvenit,
dar i de lipsa unui personal pregtit corespunztor pentru desfurarea acestei activiti.
Planificarea strategic a resurselor umane este un proces continuu i sistematic de analiz a

necesarului de personal, n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltrii
acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a organizaiei.
88
Planificarea resurselor umane presupune utilizarea unei anumite metodologii de lucru. n

prima etap, managerul de resurse umane trebuie s fac o estimare a necesarului de resurse
umane pe termen mediu i lung. El va trebui s ia n consideraie posturile noi care se vor crea,
dar i cele care vor disprea sau se vor transforma.
Al doilea pas n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analizarea
disponibilitilor cantitative i calitative: personal existent, nou recrutat i personal pierdut (prin
pensionri, demisii, concedieri). Se va face o sintez a numrului de angajai pe diverse categorii,
dar i a pierderilor pentru fiecare categorie de personal. Pe baza rezultatelor obinute se vor
analiza efectele ratei pierderilor asupra performanei organizaiei. n aceast etap trebuie luate
n considerare evalurile performanei angajailor i nivelul salariilor (echitatea intern i
extern a remunerrii).
Urmeaz, n continuare, analizarea posibilitilor de asigurare cu resursele umane
necesare din interiorul i exteriorul organizaiei. n afar de cercetarea atent a pieei forei de
munc i a posibilitilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte
important cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la personal i anticiparea
schimbrilor legislative care ar putea interveni.
Stabilirea surselor de asigurare a necesarului cantitativ i calitativ de personal n funcie
de structura i obiectivele stabilite de organizaie constituie un alt palier de lucru la care trebuie
s se ajung n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse umane este mprit pe
principalele surse de asigurare: recrutare, promovare intern, formare-perfecionare. Pentru
realizarea eficienei i echitii planificrii este recomandabil s se ia n considerare, n primul
rnd, sursele interne de asigurare.
Urmeaz elaborarea i punerea n aplicare a planului. Managerul de resurse umane va
alctui planuri operative de lucru care cuprind detalii referitoare la calendare, bugete i aciuni ce
vor fi efectiv ntreprinse. n final, va rezulta necesarul cantitativ i calitativ de resurse umane,
difereniat pe profesii, meserii, vrst, sex etc.
Rezultatele obinute prin elaborarea i implementarea unui plan strategic de resurse
umane n organizaie se pot evalua i cuantifica relativ simplu n timp, prin intermediul a doi
indicatori: costuri de personal i eficiena activitii departamentului de resurse umane.
Planificarea resurselor permite managerului de resurse umane s urmreasc n timp,
mult mai uor i cu mai mare precizie, cheltuielile legate de: recrutare i selecie; remunerare;
instruire i perfecionare. Msurarea progresului nregistrat n realizarea obiectivelor propuse se
face prin compararea rezultatelor cuantificate la anumite intervale de timp, cu estimrile cuprinse
n planurile bugetare elaborate la nivel de firm i de resurse umane.
Eficiena activitii de resurse umane este urmarea unor activiti care, n general,
necesit un consum important de timp i care, n mod special, sunt dificil de cuantificat. Dar,
chiar i n aceast privin, exist posibilitatea msurrii progresului nregistrat, prin civa
indicatori de urmrire a gradului de implicare a angajailor, calificarea lor sau a nivelului de
nelegere i asumare a viziunii comune organizaionale. Modul de implicare a oamenilor n
realizarea obiectivelor propuse se poate observa din datele referitoare la fluctuaie i absenteism,
89
dar i din atitudinea general fa de munc. Efectele unor planuri eficiente de perfecionare se
vor reflecta n creterea indicatorilor de productivitate, dar i a posibilitii angajailor de a face
fa unor sarcini din ce n ce mai complexe. Ct privete viziunea organizaional comun
mprtit de conducerea organizaiei i de personal, managerul de resurse umane are la
dispoziie un set bogat de instrumente prin care poate obine informaiile dorite i compara
rezultatele. Investigarea atent a climatului i culturii organizaionale i va oferi n permanen
surse de date extrem de importante pentru perfecionarea planurilor de dezvoltare a resurselor
umane.
Exerciiu
Planificai necesarul de resurse umane n cazul nfiinrii unei societi comerciale de

publicitate i relaii publice.
Coordonate:
Cifra de afaceri realizat n primul an: 500 milioane lei
Ponderea cheltuielilor materiale: 75%
Pentru fiecare an viitor se prognozeaz o cretere a cifrei de afaceri cu 10% fa de anul
anterior i o reducere a cheltuielilor materiale cu 3%.
a) Definii nevoile de personal:
numr de angajai
abiliti necesare atingerii obiectivelor
b) Determinai impactul obiectivelor i planurilor organizaiei asupra nevoilor de personal.
c) Analizai oferta de personal existent n pe pia n acest moment, sub raportul pregtirii,
competenelor i performanelor, precum i schimbrile ce pot interveni n cadrul
organizaiei n urmtorii trei ani i apoi peste cinci ani.
d) ntocmii planul cu personalul necesar ndeplinirii obiectivelor firmei i pe fiecare
departament pe termen scurt, mediu i lung.
Pentru nlesnirea demersurilor de planificare strategic putei folosi urmtoarea schem:

Planificarea activitii organizaiei Planificarea resurselor umane
Strategic Operaional (pe termen
Financiar Analiza Prognoza Planificarea
(pe termen lung) scurt)
Misiunea i valorile Strategii Monitorizarea Mediul intern Calificri Plecri
organizaiei Planificarea i controlul Numr de
activitii rezultatelor personal: Nevoi de Instruire
Buget pe un -disponibil dezvoltare
Obiectivele an -necesar Recrutare i Retribuie
Sarcini pe oameni i Nevoile selecie
firmei
departamente Promovri
Factori favorizani i Mediul extern
constrngeri Resurse necesare
90
Cadrul general de planificare strategic a resurselor umane

Analiza mediului extern Analiza mediului intern
Obiectivele
Analiz organizaiei Strategii de
firm i politici Programe planificate Inventar de
de personal i resurse necesare personal
Prognoz Previziunea Prognoza

necesarului ofertei
Comparaie
Ajustare
Planificare Buget
Strategii de resurse umane
Implementare Departament Departament dotare Departamentul de Departament Departamentul de

planificare i organizare instruire i dezvoltare retribuire administrare a
strategic Recrutare i selecie Analiza posturilor condiiilor de lucru
Analiza mediului Reinere Formare iniial Descrierea posturilor Condiii de lucru
intern i extern Organizarea muncii Instruire continu Evaluarea posturilor Comunicaii interne
Elaborarea strategiei Pensionare Dezvoltarea carierei Studii salariale Relaii de munc
de resurse umane Disponibilizare Managementul externe Relaii cu sindicatele
Implementarea Servicii pentru potenialului de Remunerare i Schimbri
strategiilor de resurse personal nlocuire beneficii organizaionale
Evaluare umane
Analiza i controlul
rezultatelor
91
Kraft Foods Romnia, un angajator preferat
Dup zece ani de extindere internaional prin achiziii n ntreaga lume, Kraft Foods
International a intrat, la nceputul acestui mileniu, ntr-o nou faz a dezvoltrii sale, aceea de
consolidare. Primul pas n aceast direcie a fost adoptarea aceluiai nume: Kraft Foods de ctre
fiecare unitate Kraft existent pe glob. Adoptarea unui singur nume nu a fost considerat o msur
suficient pentru ca toate filialele s acioneze n spiritul unei singure companii. De aceea,
conducerea, n colaborare cu angajaii si, a dezvoltat viziunea i valorile Kraft, capabile s ghideze
activitatea i dezvoltarea viitoare a tuturor unitilor locale, astfel nct compania s acioneze unitar
la nivel global.
Valorile Kraft Foods International concentrare, pasiune, inovaie, munc n echip i
ncredere - sunt principalele instrumente n atingerea obiectivului de a deveni lider global n
industria alimentar, iar viziunea pe care o promoveaz fa de angajaii prezeni i viitori este aceea
de a fi compania preferat, definit prin cteva valori de baz:
Compania care dezvolt i susine o for de munc talentat, angajat i dedicat.
Locul unde oamenii pot s creasc pe msura contribuiilor i potenialului individual.
Locul unde oamenii sunt recunoscui i apreciai pentru contribuiile lor.
Compania unde colectivul de angajai reflect diversitatea populaiei pe care o deservete.
Compania unde este apreciat experiena multinaional.
Conducerea apreciaz c motivul principal pentru care oamenii talentai opteaz pentru un
loc de munc la Kraft, i nu n alte companii, l constituie faptul c este c firma asigur anse n
carier, iar managerii ei sunt preocupai de dezvoltarea angajailor. Pentru ca aceste perspective de
dezvoltare a carierei s se materializeze, este nevoie de existena talentului i potenialul angajatului,
pe de o parte, i abordarea profesionist a dezvoltrii oamenilor, pe de alt parte. Din felul n care se
realizeaz planificarea resurselor umane, proces prezentat mai jos, se poate vedea ce i se poate
ntmpla la Kraft, ntr-o descriere generic a evoluiei unui angajat.
1. Recrutarea
Recrutarea se face nu numai pe baza unei fie a postului, ci se ntocmete, n cele mai multe
cazuri, un profil al candidatului ideal, care reunete trsturile dorite i ateptate din partea acestuia,
precum abiliti de comunicare, lucru n echip, putere de convingere, aptitudine de nvingtor,
capacitatea de a lucra concomitent la mai multe proiecte i, mai ales, trsturi de leadership. Acest
profil permite tuturor celor care particip la procesul de intervievare s aib o imagine clar i
unitar despre candidatul dorit i s eficientizeze astfel activitatea de selecie. Procesul de recrutare
este extrem de riguros. De obicei au loc minimum trei interviuri: cu specialistul de recrutare, cu eful
direct i cu eful departamentului din care face parte poziia n cauz. n plus, se apeleaz la
evaluarea candidailor cu ajutorul testelor computerizate, se face verificarea cunotinelor de limb
englez, a capacitii de lucru cu cifrele, a cunotinelor financiare sau, n cazul muncitorilor, se d o
prob de lucru. Pentru unele poziii, precum cele de marketing, se organizeaz centre de evaluare
care dureaz o zi. n cadrul lor, candidaii sunt invitai, toi o dat, s treac printr-o baterie de teste,
s fac o compunere pe teme date, dup care urmeaz lucrul n echip la un studiu de caz, care este
92
apoi prezentat pe viu n faa managementului companiei. n aceste condiii, sintagma Cel mai bun
ctig este perfect valabil n cazul angajrilor la Kraft.
2. Dezvoltarea
Compania nu caut doar s angajeze cei mai buni oameni, dar i i sprijin, prin programe de
dezvoltare, n evoluia profesional i managerial, spre atingerea potenialului maxim. n cadrul
dezvoltrii angajailor pot fi evideniate patru etape:
Inducia
Primele zile la Kraft sunt dedicate programului de orientare care cuprinde prezentri,
vizionri video i ntlniri cu managerii fiecrui departament, precum i tururi de birouri i de
fabric. Programul de orientare acoper ambele locaii n care firma i desfoar activitatea, adic
Braov i Bucureti. Dup acest program de inducie general, urmeaz un altul, de acomodare cu
locul de munc, n cadrul cruia angajatului i se prezint ce are de fcut. Sub supravegherea efului
direct i cu ajutorul colegilor mai experimentai, acesta ncepe nvarea i aprofundarea cerinelor
postului.
Evaluarea nevoilor de dezvoltare
Nevoile de dezvoltare ale fiecrui angajat sunt evaluate de ctre manager n timpul anului i
sunt discutate mpreun cu salariatul n cauz n cadrul procesului anual de evaluare a performanei
practicat de firm.
Desfurarea activitilor de dezvoltare
Aceste nevoi de dezvoltare se transpun ntr-un program individual, care cuprinde o gam
larg de aciuni: cursuri de instruire, munca n cadrul unui proiect, activitatea n echipe
multidisciplinare i multidepartamentale, rotaii de posturi, vizite de informare i misiuni la alte
filiale ale Kraft Foods International. Dezvoltarea oamenilor face parte din obiectivele individuale ale
fiecrui manager i este un criteriu de evaluare a perfomanei acestora.
i muncitorii din Kraft Foods Romnia sunt inclui ntr-un sistem specific de evaluare a
performanei, numit SEVA. Ei beneficiaz de programe de instruire care au ca scop dezvoltarea
iniiativei, organizarea superioar a muncii i ncurajarea spiritului de echip. Cel mai bun exemplu
este programul Genba Kanri, de origine japonez, care i nva pe angajai s dezbat n echip
aspectele muncii lor, s ia decizii legate de activitatea pe care o desfoar, s-i rezolve problemele
fr implicarea superiorilor ierarhici, evitnd astfel delegarea n sus, i s-i organizeze lucrul
astfel nct s obin eficiena maxim. Problemele identificate, propunerile de rezolvare i soluia
implementat n cele din urm sunt afiate n locuri speciale n secii, astfel nct toi s poat fi
informai despre aceste realizri. n ultimii trei ani, peste 300 de muncitori au participat la acest
program, iar n viitor se urmrete ca ntreg personalul muncitor s fie inclus n cadrul lui.
Promovarea/Schimbarea postului
Prin acumulri calitative, dar i cantitative, angajatul respectiv devine astfel apt pentru a
prelua o alt funcie pe orizontal - schimbare de post sau rotaie de posturi - sau pe vertical -
promovare.
3. Planificarea carierei
Ca i discutarea dezvoltrii individuale, planificarea carierei face parte din procesul de
evaluare. Managerul i subordonatul discut n termeni realiti despre oportuniti de evoluie
carier n cadrul firmei. n acest proces, ateptrile individuale se pun de acord cu ateptrile firmei
93
i se definete n mod clar potenialul angajatului de a accede la alte poziii (nu neaprat superioare:
pot avea loc i micri laterale, cu rol de dezvoltare!), att n ara de origine, ct i n alte ri unde
grupul desfoar operaiuni.
Din ce n ce mai muli salariai ai unitii din Romnia au nceput s lucreze n filiale din
strintate ale grupului. Dac la nceputul activitii sale n Romnia Kraft Foods avea un numr
considerabil de expatriai, majoritatea la nivel de conducere, ca o necesitate pentru realizarea
transferului de know-how i pentru implementarea procedurilor i filozofiei companiei n filiala nou-
deschis, obiectivul actual este de a ncuraja dezvoltarea talentelor i capacitilor locale, care s
nlocuiasc expatriaii, ba chiar s exporte romni la alte sedii ale grupului. Kraft Romnia se
mndrete cu faptul c, n prezent, cinci dintre angajaii si lucreaz la filialele Kraft Foods din
SUA, Germania, Frana i Belgia.
n prezent, la Kraft Foods Romnia, numrul romnilor care lucreaz peste hotare (cinci)
depete numrul expatriailor (patru). n aceste condiii, se poate spune c filiala din Romnia a
devenit un exportator net de personal specializat pentru corporaie. Aceast situaie reprezint nu
numai o dovad a calitii angajailor romni, ci i a competenei programelor de carier iniiate n
filiala din Romnia i a angajamentului managerilor de a-i dezvolta oamenii. De altfel, compania
are un principiu pe care se strduiete s-l promoveze n rndul tuturor angajailor: Dac doreti s
fii promovat, atunci pregtete-i un succesor.
4. Planificarea succesiunii
Dar ce s-ar ntmpla dac toi cei talentai ar fi promovai sau ar pleca n alte filiale ale firmei
sau n afara companiei, fr a avea cine s-i nlocuiasc? Aceasta este ntrebarea esenial la care
trebuie s se rspund n cadrul procesului de planificare i asigurare a succesiunii. Starea de
sntate a unei organizaii se verific prin capacitatea de a se regenera, dar mai ales prin capacitatea
de a furniza din interior noi i noi talente, n special lideri.
La fel ca i n cazul dezvoltrii angajailor, asigurarea succesiunii este descentralizat,
managerii fiind rspunztori de asigurarea nlocuitorilor pentru propriile lor posturi i, n special, a
valului de lideri de mine. Procesului de planificare a succesiunii i se acord o atenie deosebit la
cel mai nalt nivel. De aceea, consiliul de conducere analizeaz trimestrial succesiunea, att la nivel
de firm, ct i la nivel departamental. Angajailor identificai ca avnd potenial de cretere n viitor
li se ntocmesc programe speciale de dezvoltare, pentru valorificarea talentului.
Cel mai bun exemplu de planificare a succesiunii este situaia din anul 2000, cnd s-au
schimbat ase din cei opt membri ai consiliului de conducere al firmei, dar situaia nu a afectat n
nici un fel bunul mers al afacerilor, datorit faptului c fiecare schimbare a fost anticipat i s-au
pregtit din vreme succesori.
Procesul de planificare a resurselor umane continu n cicluri strns legate ntre ele.
Succesorilor de ieri i titularilor de azi trebuie s li se asigure succesorii de mine, prin recrutarea,
dezvoltarea, planificarea carierei i a succesiunii a noi i noi talente i lideri.
94
Implementarea unui sistem strategic de planificare i gestionare a resurselor umane
Mediul organizaional Conjunctura economic Valorile de munc ale societi
Caracteristicile organizaiei Valori ale conducerii Sector de activitate Mrimea organizaiei
Obiective de RU: atragerea, meninerea i motivarea RU competente; responsabilizarea social a firmei
Programe de dotare Programe de relaii de Programe de organizare a

Achiziie munc condiiilor de munc
Micri interne Determinarea i negocierea Programe de sprijin
Formare i dezvoltare ateptrilor individuale sau Remunerare i avantaje
colective sociale
Obiective Administrarea ateptrilor Comunicare
Dispunerea de resurse Proiectarea i aplicarea organizaional
umane n cantitate i de calitate mecanismelor de rezolvare a Mecanisme de participare
adecvate prin tratarea conflictelor Reguli disciplinare
echitabil Programe de organizare
Ajutarea persoanelor s-i Obiective Asigurarea condiiilor de
conduc cariera i s se Prevenirea conflictelor munc, de sntate i securitate
dezvolte Minimizarea efectelor Obiective
Stimularea interesului negative ale conflictelor Atragerea i reinerea
pentru a munci n organizaie i Instaurarea unui climat personalului
a oferi cel mai bun randament sntos de munc Ajutarea persoanelor s
obin randamentul maxim
Accesul persoanelor
de condiii de munc
Instrumente: sisteme de evaluare a performanei, sisteme de remunerare, evaluarea posturilor, sisteme informatizate
Acionariat Structura de organizare Stabilitatea produciei Gradul de sindicalizare
Natura minii de lucru Dezvoltarea tehnologic Cadrul juridic
95
Procesul de planificare a resurselor umane are nenumrate limite, generate de dificulti de

natur tehnic. Planificarea este un proces anevoios i imprecis: nregistrarea dinamicii personalului
nu este ntotdeauna corect i complet. n plus, este un proces destul de costisitor. Trebuie, de
asemenea, de remarcat dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbrile sociale, economice sau
juridice din mediul extern, pe termen mai lung. Totui, cel mai important obstacol n implementarea
strategiei de planificare a resurselor umane rmne rezistena oamenilor la schimbare: previziunea
unor noi planuri sau structuri de personal este privit, n general, de toi angajaii drept o ameninare
la sigurana locului de munc. n plus, destinaia resurselor umane nu poate fi schimbat la fel de
simplu cum se ntmpl cu alte resurse dintr-o ntreprindere. Rezolvarea situaiei este cu att mai
grea, cu ct organizaia este mai mare. n acest caz, ineria i lipsa de flexibilitate cresc, fapt pentru
care planificarea strategic a resurselor umane trebuie fcut pe termene mai mari, pentru a ctiga
rgazul necesar micrii mai lente a sistemului. Date fiind aceste dificulti, planificarea strategic
prin care se abordeaz problemele pe termen lung va fi nsoit de planificarea operaional la
nivelul firmei i resurselor umane.
Planificarea resurselor umane trebuie s se desfoare n paralel cu planul strategic al
organizaiei. Altfel, riscul necorelrii acestor dou planuri este destul de mare. Muli dintre manageri
consider c oricnd au nevoie de personal gsesc destui amatori la poarta ntreprinderii, gata de ...
start. Dac se analizeaz performana acestor ntreprinderi pe termen lung, se poate vedea ns c
stilul lor de gndire, pe termen scurt, nu este cel mai profitabil. De aceea, n faza de implementare a
planului este necesar s se colecteze i analizeze toate datele n aa fel nct managementul s poat
aprecia diferenele ce apar fa de obiectivele propuse. Modul de urmrire a implementrii planului
depinde, evident, de natura i dimensiunea firmei. Cu ct structurile organizaiei sunt mai simple sau
mai plate, cu att implicarea oamenilor n procesul de implementare este mai direct i feedback-ul
se poate obine mai uor.
96
Bibliografie
Adkin, Elaine, Resurse umane, Ghid propus de The Economist Books,

Jones, G. Leighton editura Teora, 1998
Allaire, Yvan Management strategic. Strategiile succesului, editura

Frirotu, Mihaela Economic, 1993
Appleby, Robert, C. Modern Business Administration, Pitman Publishing, 1994
Armstrong, Michael A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan

Page, 1996
Bayrs, Lloyd, Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing,

Rue, Leslie 2000
Brbulescu, Constantin, Economia i gestiunea ntreprinderii, editura Economic,

coordonator 1997
Bedard, M. i colectivul La gestion des organisations, Cheneliri/ McGraw-Hill,

1995
Bell, D.J. Planning Corporate Manpower, Longman Group, Londra,

1974
Burloiu, Petre Managementul resurselor umane, editura Lumina Lex,

1997
Carell, M., Kuznitz, F. E. Personnel Management of Human Resources, Columbus,

1982, Ch.C. Merill Publishing Company
Chandler jr., Alfred, D. Strategies et structures de lentreprise, Les ditions dOrganisations, dition
Economica, Paris, 1989
Chiu, Viorica, A. Manualul specialistului n resurse umane, editura IRECSON, 2002

coordonator
Coates, Charles Managerul total, editura Teora, 1997
Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000
Dan, Vasile Restructurarea organizrii i conducerii firmei, editura

Economic, Bucuresti, 1993
Dijmrescu, Ion Bazele managementului, editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
Ducharme, Jean Conducerea funciei resurselor umane, mobilizare, antrenare i sistem de

informaii, UQA, Montreal Canada, 1999
97
Emilian, Radu, coordonator Conducerea resurselor umane, editura Expert, 2000
Emilian, Radu, coordonator Managementul serviciilor, motivaii, principii, metode de

organizare, editura Expert, 1999
Foot, Margaret, Introducing in Human Resource Management, Longman

Hook, Caroline Publishing, 1998
Galbraith, Jay, R. Organization Design, Reading Massachussetts: Addison-Wesley Publishing

Company, 1997
Graham, H.T., Human Resources Management, Pitman Publishing, 1995

Bennet, Robert
Harrington, H. J., Management total n firma secolului 21, editura Teora,

Harrington, S. J., 2000
Huczynski, Andrzej, A.
Hobbs, Brian Analiz organizaional, UQA, Montreal Canada,

1998
Johns, Gary Comportamentul organizaional, editura Economic, 1998
Lefter, Viorel Managementul resurselor umane, editura Didactic i

Manolescu, Aurel Pedagogic, 1995
Lefter, Viorel, Managementul resurselor umane, Studii de caz Probleme

Manolescu, Aurel .a. Teste, editura Economic, 1999
Lorriaux, Jean-Piere, Economie de l`entreprise, Fonctions-Structures-Environnement, Dunod,

Paris, 1991
Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, Editura RAI Imprimeria Coresi 1998
Marchis, Monica, Managementul strategic al resurselor umane, CDM, Cluj,

Petean, Florin 2000
Mathe, Joan, Charles Politique generale de l'entreprises, Analyse et management

strategiques, ditions Economica, Paris, 1987
Mathis, Robert, L. Human Resources Management, West Publishing

Jackson, H. J. Corporation, 1994
Mathis, Robert, L., Managementul resurselor umane, editura Economic, 1997

Panaite, Nica, C.,
Rusu, Costache
Mayo, Elton The Human Problems of an Industrial Civilisation, New York,

1949
98
Mercioiu, Vasile, Bob, A. Const. Management comercial, editura Economic, 1998

.a.
McGregor, Douglas The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company,
Inc., New York, 1960
Miles, R.E., Snow, C.C. Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw-Hill, New York,
1978
Mintzberg, Henry The Structuring of Organisations, Prentice-Hall, 1979
Mintzberg, Henry Structures in Fives: Designing Effective Organisations, Prentice-Hall, 1983
Murgu, Nicolae Economia de pia o mare invenie a societii umane, editura Tehnic, 1993
Nica, Panaite i colectivul Managementul firmei, editura Condor, Chiinu, 1994
Nicolescu, Ovidiu, Management, editura Economic, Bucureti, 1995

Verboncu, Ion
Nicolescu, Ovidiu Management comparat, editura Economic, 1997
Petrescu, Ion Management, editura Tipocart Braov, 1993
Petrescu, Ion Managementul resurselor umane, editura Lux Libris, 1996
Phatak, V., Arvid International Dimensions of Management, PWS-Kent Publishing

Company, Boston 1989
Pitariu, Horia, D. Managementul resurselor umane, editura All, 1994
Pugh, D. S., Contribuii la studiul organizaiilor, CODECS, Bucureti,

Hickson, D. J. 1994
Sansoucy, Bernard Bazele remunerrii posturilor i ale remunerrii directe i

indirecte, UQA, Montreal Canada, 1999
Russu, Corneliu Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, editura Expert, 1996
Scarpello, Ledvinka Personnel/Human Resource Management Environments and

Functions, PWS - Kent Publishing Company, 1988
Schoenfeldt, F. C. .a. Human Resources Management, Boston, 1990, Houghton

Mifflin Company
Tellier, Yvan, Rovena Resurse umane i dezvoltare organizaional, editura

-Frumuani, Daniela Cavallioti, 1999
Vldescu, Cristian Managementul serviciilor de sntate, editura Expert, 2000
99
Zorlean, Tiberiu (coordonator) Managementul organizaiei, editura Economic, 1998
*** Consilier, Managementul resurselor umane, editura Rentrop&Straton, 2000
100

Managem Strategic RU PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managem Strategic RU PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

II. ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMEI

III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

3. Managementul resurselor umane

domeniu care studiaz practica de a conduce. n spaiul nord-american, managementul este

Managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora se

Managementul este o disciplin distinct i determinant, care conduce la

Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale,

Managementul este procesul, compus din funcii i activiti sociale i tehnice

Managementul este o stare de spirit, un mod de a privi i aborda problemele, o

Managementul este procesul care urmrete ndeplinirea obiectivelor organizaiei

Literatura de specialitate ofer nenumrate alte definiii ale managementului. Din

1.1. nceputurile managementului tiinific

Managementul, ca tiin, a nceput s se contureze relativ recent, ca rspuns la

relaiilor de munc. Despre conducerea ntreprinderii, ca activitate de sine stttoare, se poate

1.1.1. Etape i abordri doctrinare n managementul resurselor umane

1.1.1.1. Abordri formale

a) Organizarea tiinific a muncii

Primul care a nceput s vorbeasc despre conducerea propriu-zis a unui sistem de

1. Munca trebuie planificat pn la nivelul individului.

1. Previziunea i planificarea activitilor permit stabilirea obiectivelor specifice i a

Criteriile de organizare stabilite de Fayol vizeaz existena unor structuri ierarhice ct

unei ntreprinderi nseamn s priveti nainte, ceea ce face ca procesul de previziune i

Teoria birocraiei a fost formulat de Max Weber (1864-1920), sociolog german i

1. Puterea se centralizeaz la vrful organizaiei;

Aceast abordare a managementului continu s aib i n prezent muli adepi deoarece,

g necesitatea abordrii tiinifice a conducerii ntreprinderilor;

Structura i procesul de funcionare a organizrii erau ns concepute mecanicist:

1.1.1.2. Abordri behavioriste

Deoarece abordarea formal a conducerii a favorizat apariia unor situaii conflictuale

Pe baza investigaiilor ntreprinse, Mayo a descoperit rolul deosebit pe care-l au factorii

Oamenilor nu le place munca.

1.1.1.3. Abordarea cantitativ

Susintorii acestui model de gndire au abordat preponderent, n analiza diferitelor

1.1.1.4. Abordarea sistemic

1.1.1.5. Abordri strategice

Perspectivele strategice sunt o continuare a abordrilor formale i cuprind patru curente

Conducerea tiinific nu se poate reduce ns la simple aplicri ale descoperirilor sau

2.1. Trsturi definitorii ale organizaiei din perspectiva sistemic

relaionare direct cu componentele mediului extern. Funcionarea organizaiilor este rezultatul

Ca orice sistem, ntreprinderea funcioneaz atunci cnd are loc transformarea

1. Procesul tehnologic = reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ a

Transformrile succesive ce au loc n cadrul unui proces de producie i care se repet

Reforma sistemului sanitar

Datorit ultimelor msuri de reform n domeniul asistenei sanitare a populaiei, n spe

a) Enunai cteva ci alternative de a gndi problemele spitalului altfel dect n termeni de

Managementul strategic al organizaiei n viziunea sistemic

INTRRI SISTEMUL MANAGERIAL FIRMA

2.3. Funciile managementului

Structura, activitatea i sistemul de conducere al unei organizaii depind de o serie

Funcia de previziune sau de prevedere este considerat ca fiind prioritar n activitatea

- au un grad de detaliere corespunztor termenelor pentru care sunt alctuite: planurile pe

Situaia actual Situaia dorit

Elaborarea strategiei Definirea soluiilor

Organizarea reprezint a alt funcie managerial important deoarece prin intermediul ei

calitate/performan, sisteme de salarizare, sisteme de dezvoltare organizaional etc. innd

Organizaia reprezint un ansamblu de mijloace de producie i activiti care se

- elaborarea normelor de consum i de munc;

e) Funcia de resurse umane

1) Managementul strategic al resurselor umane

Strategia de dominare a pieei