3.4.3.

SCRIEREA OBIECTIVELOR PROGRAMULUI

Obiectivele stipuleaz rezultatele cheie care trebuie atinse cu fiecare

public n parte pentru a ndeplini scopul final al programului. n practic
obiectivele:

1. conin direcia n care s se dezvolte strategiile i tacticile

programului;

2. furnizeaz asisten i motivare pentru cei nsrcinai cu

implementarea programului;

3. conin criteriile de rezultate care vor fi utilizate pentru

monitorizarea i evaluarea programului.

Mult prea des, totui obiectivele relaiilor publice descriu strategia

sau mijloacele mai degrab dect consecinele sau finalitile care se
doresc a fi atinse. De exemplu "expedierea lunar a 12 ediii de... " i
"informarea oamenilor despre ... " ambele descriu activiti anume, nu
rezultate. Este necesar ca obiectivele s sublinieze impactul dorit al celor
12 ediii sau al efortului de informare.

De asemenea, obiectivele sunt concretizarea teoriei funcionrii

folosit nainte de elaborarea programului, de obicei n secvena cauzal
"nva simte acioneaz". Obiectivele programului pentru fiecare
public n parte specific rezultatele dorite precum i ordinea, datele i
amploarea necesar pentru atingerea scopului general al programului. Cu
ct mai specifice sunt obiectivele cu att mai precise sunt urmrile lor. Iat
n cele ce urmeaz exemple de obiective practice ale programelor pentru
cele trei nivele de rezultate.

1. Rezultate de contientizare. Pn pe 1 iulie, o cretere a

numrului de proprietari din zon care cunosc faptul c incendiile de
vegetaie au distrus 2500 de case de-a lungul ultimelor 3 sezoane de
incendii, de la 13 la 27 la sut.
2. Rezultate de predispoziii (opinie sau atitudine): creterea
ncrederii n aptitudinea firmei de a face teste de teren n deplin
siguran, de la o medie de ncredere de la 2,7 la 3,5 pn pe 15
ianuarie.

3. Rezultate de comportament. Creterea numrului de oferi care

folosesc centura de siguran cnd conduc la serviciu, de la un
procent de 51 pn la 70%, n termen de 30 de zile.

1
Expunerea 12.3

Exemplu de scop al programului i obiective

Scopul programului. Reducerea numrului de oferi de distribuie

grav rnii n accidente de la 5 pe an n medie n ultimii 5 ani la nu
mai mult de doi n urmtorul an fiscal.

Obiective pentru oferi - personal de distribuie

1. Creterea n termen de 6 sptmni a numrului de oferi de

distribuie care cunosc faptul c ntr-un an 4 colegi de-ai lor sunt
grav rnii n accidente de circulaie i unul moare de la un procent
de 8 la sut la 90 la sut.

2. Creterea n termen de dou luni de la nceperea programului a

numrului de oferi care cunosc faptul c 55 la sut din decese i
65 la sut din numrul de rniri provenite din accidentele de
main ar putea fi prevenite dac centurile de siguran ar fi
utilizate corespunztor.

3. Creterea n termei de 2 luni de la nceperea programului a

gradului de contientizare al oferilor de distribuie a faptului c 95
la sut din toi angajaii din ora, angajaii poliiei i oferii de
vehicule de urgen utilizeaz corespunztor centura de siguran.

4. Reducerea n termen de 3 luni de la startul programului a

numrului de oferi care consider c folosirea centurilor de
siguran n timpul condusului se adaug la timpul necesar
ndeplinirii sarcinii de servici, de la 67 la sut la 25 la sut

5. Scderea numrului de oferi care consider c propriul stil de

conducere poate preveni accidentele ntr-att nct nu mai au
nevoie de centuri de siguran de la 70 la sut la 35 la sut pn la
sfritul celei de a treia luni scurse de la nceperea programului.

6. Creterea numrului de oferi care folosesc centura de siguran

de la un procentaj actual de 51 la sut la 70 la sut n termen de 3
luni de la nceputul programului la 80 la sut n termen de 5 luni la
90 la sut pn la sfritul primului an

2
 7. Dup atingerea pragului de 90% de folosire a centurii de
siguran meninerea acestuia n categoria oferilor de distribuie
angajai temporar sau permanent.

Urmtoarele exemple ilustreaz elementele i forma unor obiective

utile programelor:

1. nceperea cu conjuncia "s" urmat de un verb care s descrie

direcia n care s se ndrepte rezultatul. Exist trei posibiliti: s creasc,
s descreasc, s se menin.

2. Precizarea rezultatului dorit. Exist trei categorii posibile a ceea ce

poate fi meninut sau schimbat: ceea ce oamenii contientizeaz, cunosc
sau neleg (rezultate legate de nelegere); cum simt oamenii (rezultate
legate de predispoziie); i cum acioneaz oamenii (rezultate legate de
comportament). Fiecare din aceste obiective ar trebui s specifice un
rezultat unic i clar.

3. Precizarea amplorii schimbrii sau nivelul care s fie meninut n

termeni msurabili. Pentru a furniza criterii de evaluare a rezultatelor utile
i verificabile, obiectivele trebuie formulate n termeni msurabili. Desigur,
aceste niveluri trebuie s fie realiste i accesibile celor care vor
implementa programul. Experiena i judecata, plus datele prelevate din
analizele de teren precedente constituie baza pentru stabilirea nivelurilor
rezultatelor care se dorete a fi obinute. n absena datelor de referin,
judecata empiric prevaleaz n stabilirea nivelurilor obiectivelor.

4 Stabilirea datei int pentru atingerea obiectivelor stabilite. Datele

enunate n obiective urmeaz teoriei funcionrii a secvenei a ceea ce
urmeaz s se ntmple. n mod curent, rezultatele trebuie obinute pe
rnd, fiecare din ele fiindu-i necesar urmtorului. Fiecare rezultat succesiv
este consecina logic a celor anterioare. Aceste date stabilite ofer
ndrumare celor responsabili cu elaborarea strategiei, pn n stadiul n
care s influeneze planificarea comunicrilor i evenimentelor.

Fr obiective, programele sunt direcionate dup dorinele i

capriciile clienilor i angajatorilor, sau intuiiilor i preferinelor
practicienilor. Cei cu putere de decizie, aleg strategiile i tacticile
programului deoarece le plac i nu pentru c sunt n concordan logic cu
rezultatele vizate. Practicienii selecteaz strategiile i tacticile din
obinuin, ca urmare a confortului datorat experienei precedente.

Obiectivele trebuie scrise, asigurnd copii pentru fiecare persoan

care este implicat n program. Obiectivele sunt baza pentru elaborarea i
implementarea strategiilor i tacticilor. Obiectivele trebuie analizate
frecvent, ntruct asigur ghidarea pentru planificare, gestionare i
3
evaluarea elementelor programului i ale programului general. Ca i
subiect al discuiilor personalului, obiectivele permit urmrirea
programului. Dac se schimb condiiile, proiectanii programului modific
i ei obiectivele pentru a reflecta mediul care evolueaz. n definitiv,
obiectivele sunt ca harta de orientare, derivate din teoria funcionrii,
adaptate la scopul dorit.

3.5. PLANIFICAREA PENTRU IMPLEMENTAREA

PROGRAMULUI
Planurile, dac sunt bine concepute, trebuie s fie monitorizate n
fiecare etap de realizare. Pregtirea i suportul de urmrire sunt necesare
pentru a asigura rentabilitate pentru investiiile din etapa de planificare i
programare. Anticiparea i urmrirea cu ajutorul planurilor sunt la fel de
importante n practica de relaii publice ca i n sport.

3.5.1. SCRIEREA PLANIFICRII SCENARIILOR

Scrierea planificrii scenariilor reprezint arta de a previziona i de a

descrie gama de situaii viitoare posibile. Scenariile asigur descrierea
sumar fie longitudinal fie transversal a viitorului, n vederea planificrii.
Specialitii n previziuni de la Rand Corporation, n 1950, au fost primii care
s-au referit la scrierea scenariilor cnd au descris abordarea calitativ de
previziune a viitorului. Procesul de abordarea tradiional de previziune
cantitativ se bazeaz pe o singur proiecie ca fundament pentru
planificarea strategiei, n timp ce n abordarea calitativ planificatorii
concep un numr de predicii posibile ale viitorului.

Originile scrierii scenariilor sunt mai mult calitative dect cantitative.

De fapt, pionierii tehnicii spun c cele mai importante pri ale procesului
constau "pur i simplu n a gndi o problem" i s ncepi un lan de
presupuneri sistematice. Scopul este de a ajuta clienii s anticipeze mai
mult dect o situaie viitoare posibil, care ar putea s nu aib istorie pe
care s se bazeze.

Viitorologii, n general nu sunt de acord cu ideea c o gam util ar fi

cuprins ntre dou i patru scenarii, ci consider c numrul ideal este de
trei. i cum prerile difer mult, ncadreaz scenariile n trei categorii: cu
posibilitate redus, medie i sporit de apariie, iar cele din grupa cu
posibilitate medie sunt considerate cele mai probabil s se manifeste.
Anumii planificatori experimentai, argumenteaz c a evita exprimarea
probabilitilor nseamn totui denumirea scenariilor n funcie de
4
anumite teme sau atribute majore. Pericolul de a eticheta un scenariu ca
cel mai posibil sau probabil, este acela c proiectanii programului tind s
elaboreze strategia numai pentru cel cea mai probabil, i astfel s fie n
opoziie cu scopul de a avea mai multe scenarii elaborate.

Cu ct este mai mare incertitudinea viitorului, cu att este mai

necesar planificarea scenariilor. Prediciile pe baza datelor statistice,
respectiv modelele de previziune tradiionale i analizele de tendin pot
s nu satisfac nevoile planificatorilor de relaii publice, care trebuie s fie
pregtii i pentru ce este mai puin probabil, mai neateptat. Aceasta nu
nseamn c este nelept s spunem c trebuie abandonate metodele
cantitative tradiionale.

3.5.2. ANTICIPAREA DEZASTRELOR I A CRIZELOR

Un gen obinuit de planificare a scenariului presupune anticiparea

aspectelor negative care ar putea s se ntmple unei organizaii. Aceasta
reprezint planificarea crizei. Conform opiniei unui practician, un plan
eficient de comunicare de criz pentru corporaie este esenial, deoarece
"Este doar o chestiune de timp nainte ca orice companie s
experimenteze o criz de produs sau organizaional, criz care s
amenine activitatea sau chiar viitorul apropiat". Specialistul n
comunicarea de criz, Kathleen Fearn-banks a sintetizat astfel necesitatea
de a planifica: "Succesul comunicrii de criz depinde de anticiparea crizei
i cu ajutorul planificrii se asigur politici deschise i oneste cu
stakeholderii i media".

Chiar dac practicienii de relaii publice, n mod obinuit, nu pot

prezice dezastrele sau crizele, totui ei pot anticipa c neprevzutul poate
s se manifeste. Natura neprevzut a evenimentelor este cea care
genereaz situaiile de criz: "O criz organizaional are o probabilitate
sczut, dar cu impact major care amenin viabilitatea organizaiei i
este caracterizat prin ambiguitate a cauzelor, efectelor i mijloacelor de
soluionare, precum i credina c deciziile vor fi adoptate cu rapiditate".

Practicienii trebuie s determine tipurile de criz, deoarece rspunsul

depinde n parte, de tipul i durata probabil a crizei. Un specialist n
managementul crizelor a evideniat opt categorii de crize cauzate fie de
greeli de management, fie de forele ambientale: naturale, tehnologice,
confruntare, rea voin, valori manageriale denaturate, neltorie, greeli
de administrare (conduit ilegal), economice. Oarecum amuzant, unii au
utilizat "culorile bananei" pentru a descrie crizele: verzi - situaii problem
i controverse noi i emergente; galbene - curente i mature; maronii -

5
vechi i depite. O ncercare mai serioas de a defini crizele utilizeaz
timpul ca i variabil critic:

1. Crize imediate - tipul cel mai neplcut - care apar brusc i pe

neateptate i exist foarte puin timp sau deloc pentru cercetare
i planificare. Exemplele includ: prbuiri de avioane, falsificarea
produselor, moartea unui personal cheie, incendiu, cutremur de
pmnt, ameninarea cu bomb, mpucturi la locul de munc
din partea unui fost angajat. Aceste situaii necesit conceperea n
avans de planuri, de ctre managerii de top, pentru a stabili cum
s se reacioneze n asemenea crize pentru a evita confuzia,
conflictul i ntrzierea.

2. Crizele emergente - permit mai mult timp pentru cercetare i

planificare, dar pot s erup brusc dup ce au gestat mult timp.
Exemplele includ: insatisfacia i imoralitatea angajailor, hruirea
sexual la locul de munc, fapte de abuz la locul de munc,
preuri exagerate la contractele guvernamentale. Provocarea este
de a convinge managerii de top s adopte aciuni corective nainte
ca s se ajung n etapa critic a crizei.

3. Crizele prelungite - sunt acelea care persist de luni sau chiar

ani, n pofida eforturilor depuse de management. Zvonurile sau
speculaiile semnalate n media sau care circul prin viu grai,
dincolo de controlul relaiilor publice. Nici un argument de negare
sau contrazicere par s nu poat opri sau cura bazele de date
din media, ceea ce nseamn c reporterii exprim alte
perspective de a vedea vechea problem sau repet informaiile
greite. Exemplele de acest gen includ zvonurile persistente
despre sugestiile cum c logo-ul de la Procter&Gamble ar conine
simboluri sataniste (acest paragraf este un exemplu de cum
asemenea zvonuri sunt repetate noilor audiene), precum i
zvonurile repetate despre asasinarea Prinesei Diana.

Cele mai multe organizaii tiu cum s trateze crizele operaionale

interne. Vizibilitatea neplanificat urmeaz unor asemenea crize, care le
pot transforma n evenimente care amenin reputaia, credibilitatea i
poziia pe pia. Un rspuns public rapid este critic deoarece, aa cum un
fost vice preedinte de la CNN a spus: "Dac nu se rspunde repede la
ceea ce se ntmpl, se creeaz un gol. i oricine altcineva - media de
tiri, concurenii - vor umple golul i vor spune povestea ta aa cum vor ei,
nu cum doreti tu s fie spus".

6
 Un exemplu de cum un rspuns ntrziat poate face ru organizaiei
este modul cum Bisericii Catolice i-a luat mult timp s rspund la
problema abuzurilor sexuale asupra copiilor de ctre preoii catolici.
Deoarece liderii organizaiei au recunoscut trziu problema i nu au luat
msuri n timp real, biserica a pierdut ncrederea i suportul financiar al
multora dintre membrii si.

Greelile uzuale n gestionarea crizelor includ urmtoarele:

1. ezitarea - care conduce la percepia public de confuzie,

inflexibilitate, incompeten sau lips de pregtire;

2. confuzie - care conduce la percepia de neonestitate i

insensibilitate;

3. revan - care sporete tensiunea i intensific emoiile, n loc s

le reduc;

4. ambiguitate i nesiguran - care creeaz cele mai mari probleme,

deoarece nimic nu poate nlocui adevrul;

5. infailibilitate - care creeaz vulnerabilitate printr-o abordare

arogant, n loc s rezolve problema;

6. confruntare - care formeaz imaginea de meninere a problemei, a

cmpului de btlie, dnd alte motive de a rspunde;

7. contestare/litigiu - care garanteaz o vizibilitate i mai mare i

poate elimina orice soluii rezonabile.

Cheia pentru anticiparea i evitarea crizelor const n evaluarea a

ceea ce nu funcioneaz bine, a ceea ce poate afecta oamenii i mediul i
ce poate crea vizibilitate. Cteva recomandri de pregtire pentru crizele
de relaii publice includ urmtoarele:

1. Identificarea aspectelor care nu funcioneaz bine i ar putea

deveni foarte vizibile; evaluarea vulnerabilitilor din ntreaga
organizaie;

2. stabilirea de prioriti bazate pe aprecierea cror vulnerabiliti

sunt mai urgente i mai probabile;

3. Redactarea de ntrebri, rspunsuri i rezolvri pentru fiecare

scenariu de criz potenial;

4. Concentrarea pe cele dou scopuri importante - ce se impune a

face i a spune - pe parcursul primelor ore critice dup apariia
crizei.
7
 4.1. recomandrile referitoare la "cum s se acioneze" pot include
numere de telefon ale managerilor n ordinea ierarhic n care s
fie informai;

4.2. recomandrile referitoare la "ce s se spun" pot include liste

cu ntrebrile cele mai probabile care pot fi adresate de reporteri
i alte publicuri, i rspunsurile corespunztoare la aceste
ntrebri, precum i "declaraii de rezerv" care sunt poziii ale
organizaiei n ceea ce privete posibilele scenarii cu informaii
specifice situaiei lsate libere pentru a fi completate atunci cnd
criza se manifest.

5. Elaborarea unei strategii de stpnire i de contraaciune, nu ca

s reacioneze i s rspund.

Primele cazuri de mpucri mortale dintr-un campus de la Virginia

Polytehnic Institute and State University - Virginia Tech - a evideniat
valoarea deinerii unui plan de criz bine elaborat. Un student furios a
nceput s mpute, omornd 32 de persoane - studeni i personal al
facultii - dup care s-a sinucis. Mai mult de 500 de jurnaliti cu 125 de
care de reportaj au descins n campus la cteva ore dup. Larry Hincker,
liderul de relaii publice al universitii nsrcinat cu gestionarea
comunicrii de criz i relaiile cu media, a spus: "Unul din primele lucruri
pe care le nvei este c trebuie s ai un plan la ndemn. Nu conteaz
dac este unul simplu sau mai complex, important este s ai unul. Cu ct
mai simplu, cu att mai bine ". De asemenea, Hincker a evideniat
necesitatea de a reaciona i de a ajusta pe msur ce criza se deruleaz:
"Am nclcat comunicaiile de criz n proporie de 101%, ceea ce
nseamn a stabili un singur purttor de cuvnt i numai o singur
persoan care s interacioneze cu media. Am avut 500 de jurnaliti n
campus, ceea ce nu avea s funcioneze. Al doilea aspect a fost faptul c
aa de complex era criza, se derula att de repede, n timp ce eu eram
singurul om permanent. Am fost singurul care a fost prezent la toate cele
10 conferine de pres, dar am adus cu mine diferii experi".

Gestionarea cu succes a acestei crize i a altora necesit abilitatea

de a anticipa posibilele dezvoltri i vulnerabiliti, competene n
planificarea strategiei pentru a rspunde la posibilele scenarii pentru
situaii neprevzute, n recunoaterea primelor etape ale crizei i
capacitatea de a rspunde imediat, ca parte a procesului de planificare a
managementului crizei (expunerea 12.4). Expertul n managementul
crizelor, Lukaszenski adaug: cea mai mare provocare este ntotdeauna de
a ne asigura c organizaia, compania sau persoana a fost sftuit s se
comporte astfel nct ateptrile comunitii, ale victimelor i ale

8
publicului au fost confirmate. Dac se ntmpl astfel, este uimitor ct de
bine se rezolv totul apoi".

3.5.3. STABILIREA UNUI CENTRU DE INFORMARE

Multe organizaii au descoperit pericolul zvonurilor, precum i

necesitatea de a furniza informaii autentice. Atunci cnd o criz
izbucnete, deodat devine evident c anumite aspecte ale unei operaii
au fost trecute cu vederea i trebuie rapid s li se acorde atenie. Inevitabil
un asemenea domeniu de slbiciuni este accesibilitatea informaiilor.
Rspunsurile n starea de oc de obicei rezult din centre de informare
construite la ntmplare care opereaz n perioada crizei, apoi dispare
nebgat de seam pn cnd alt criz apare.

Planificarea unui centru de informare se impune din considerente

majore. n primul rnd, centrul trebuie recunoscut pentru ceea ce
reprezint: un loc unde informaiile se transmit direct de la instituie la
publicurile organizaiei. Nu este o operaiune de tip media. A aduga unui
ofier nsrcinat cu relaiile cu media i responsabilitatea de a rspunde i
altor ntrebri provenite de la alte publicuri reduce eficiena ambelor
funcii. Centrele de informare media i informarea publicului, se impune a
fi strns coordonate, dar acolo unde organizaia i poate permite, ar trebui
s fie entiti distincte, fiecare fiind orientat spre funcia sa specific.

n al doilea rnd, ar trebui s fie alctuit din dou pri. Cele dou
centre sunt aproape exclusiv centre de operaiuni telefonice, de rspuns i
de informare. Astfel, un grup se ocup de diferitele publicuri, prelund
ntrebrile i furniznd rspunsurile. Dac acel grup nu are informaiile
cerute, promite c le va oferi ntr-o anumit perioad de timp. Al doilea
grup, de fapt o agenie coordonatoare - punctul de contact dintre centrul
de informare i personalul instituiei i agenii. Agenia coordonatoare
preia informaiile de la personalul organizaiei i verific materialul cu cel
mai mare nivel de distribuie din punct de vedere al preciziei, se pune de
acord cu ofierul responsabil de relaiile cu media i l transmite ageniei
coordonatoare pentru a-l folosi. Ca urmare, toate informaiile circul prin
agenia coordonatoare, unde pot fi justificate, explicate i conectate. n
plus fa de obinerea de informaii brute/primare/originale - material
faptic utilizat pentru a rspunde direct i la ntrebri simple - agenia
coordonatoare ar trebui s dispun de oameni calificai disponibil s
vorbeasc despre politica firmei i s poarte discuii filozofice despre
problema curent. Ca singura surs de material pentru centrul de
informare, aceast agenie controleaz centrul i ce se va spune diferitelor
publicuri. Dei nu exist un purttor de cuvnt oficial, se asigur
9
rspunsuri ca o singur voce, pe aceeai frecven la problemele instituiei
ntr-o situaie de criz.

n al treilea rnd, i probabil cel mai important: orice asemenea

centru trebuie s aib credibilitatea dobndit cu mult nainte de orice
criz; trebuie acceptat ca surs de informaii precise. Nu se poate realiza
doar n timpul perioadei de criz. Fluxul de informaii credibile se impune a
fi stabilit n timpul activitilor curente, de rutin. Funcia ar trebui s
devin a parte acceptat a instituiei pe perioad nedeterminat, cu o
baz continu, identic att n perioada de criz, ct i n situaiile
normale. De asemenea, se impune ca pe o perioad ndelungat, s se
ncurajeze publicurile interne ie externe s utilizeze acest centru cu
fidelitate i ncredere. Aceasta semnific mai mult dect stabilirea
reputaiei pentru adevr; implic educare.

Din punct de vedere intern, toate prile organizaiei trebuie fcute

cunoscute i ncurajate s le utilizeze pentru ca toi cei responsabili s
aib la dispoziie informaiile necesare n acest centru. n acelai timp,
angajaii de la fiecare nivel din cadrul organizaiei ar trebui sftuii s
direcioneze toate cererile spre centrul de informare. Specialistul n
managementul crizelor, Lukaszewski avertizeaz: "cea mai duntoare
informaii sau aspecte ale povetii provin de la indivizi care lucreaz cu noi
sau care au lucrat pentru noi; de la documente sau studii care nu ar fi
trebuit niciodat s fie fost fcute au scrise; de la notie scrise de mn pe
margini sau alte documente inofensive; sau de la declaraii sau fraze
necorespunztoare sau colorate pe care un purttor de cuvnt nu s-a
abinut s le exprime".

Un asemenea centru de informaii sau fapte, existent pe o lung

perioad de timp stabilete cadrul pentru o circulaie rapid i eficient a
informaiilor. Dac organizaia este armonizat cu o asemenea operaiune
n vremuri normale, tranziia va fi mai puin distrugtoare n perioadele cu
probleme.

Cnd planul de criz funcioneaz perfect, atunci anumite crize pot fi

evitate sau prevenite, iar n alte situaii, daunele sunt minimizate. Pearson
i Clair subliniaz o definiie mai general a succesului : Managementul
eficient al crizei implic minimizarea potenialului de risc naintea de declanarea
evenimentului. Ca rspuns la un eveniment declanat, managementul eficient de
criz presupune improvizarea i interaciunea cu stakeholderii cheie astfel nct
s fie reconstruite logica individual i colectiv, semnificaiile mprtite i
rolurile. Ca urmare a declanrii evenimentului, managementul efectiv de criz
impune reajustri individuale i organizaionale ale sarcinilor de baz, precum i
a comportamentului i a rspunsurilor emoionale cu scopul de restabilire a
situaiei normale.

10
 Un aspect comun al tuturor crizelor este zvonul. Autorii Doorley i
Garcia susin c zvonurile lsate nelmurite, "pot cauza daune
semnificative n ceea ce privete reputaia, daune mai grave dect nsi
criza". Ei continu s explice c zvonurile apar n absena dovezilor, atunci
cnd unii oameni pretind c este adevrat cea ce spun:

"Zvonurile apar i sunt crezute atunci cnd lipsesc informaiile oficiale sau cnd
sunt considerate ca nefiind credibile. Zvonurile pot fi evitate dac firmele recunosc
necesitatea de a asigura suficiente informaii clarificatoare, oferite ct mai devreme
posibil n evoluia unui eveniment perturbator".

Procter&Gamble se confrunt cu un zvon grozav care ilustreaz

dificultile de a gestiona un zvon nociv, maliios. Se vorbea c P&G face
parte din echipa lui Satan i c se aloc din banii corporaiei pentru
biserica lui Satan. Dovada presupus pentru o asemenea afirmaie era
chiar logo-ul firmei, care a evoluat n decursul a dou secole, artnd un
om n lun nconjurat de 13 stele, numrul 13 este cel care reprezenta cele
13 colonii originale. Pentru a lupta mpotriva acestui zvon, compania a
aprut n media, la amvon n biserici i n instane pentru a opri aceste
nvinoviri grozave din partea fanaticilor religioi. Dar n aprilie 1985,
Procter&Gamble a ncetat s mai lupte i a anunat c va retrage logo-ul
de la produsele sale. n 1991, Procter&Gamble a modernizat logo-ul pentru
prima dat din 1930, dar nu l-a utilizat la produse sau reclame, deoarece
zvonul persist nc, chiar i dup multe ncercri de discreditare, dar i
ncercri din partea firmei de a explica adevratul neles, adevrata
semnificaie a logo-ului original.

3.5.4. BUGETAREA

Bugetarea pentru relaiile publice presupune mai mult art i

miestrie, dect tiin propriu-zis. Literatura de specialitate pe aceast
tem este insuficient. Puini practicieni studiaz contabilitatea i finanele
ca parte a formrii lor. Practicienii canadieni ierarhizeaz bugetarea ca
reprezentnd cea mai slab abilitate a lor, 60% dintre ei afirm c nu au
pregtire n domeniul financiar. Alte sondaje asupra practicienilor relev
faptul c n mod obinuit i folosesc calculatoarele pentru procesarea
cuvintelor i tehnoredactarea computerizat n scopul tipririi materialelor
cu caracter profesional (cri, ziare, reviste, etc.) i nu pentru gestionarea
datelor financiare. Dei, muli administreaz bugete chiar de milioane.

Fr ndoial i practicienii din alte ri sufer de aceeai deficien

de pregtire profesional. n cadrul seminariilor profesionale, cea mai
frecvent menionat recomandare este: "ntotdeauna ntrebai mai mult
atunci cnd nu cunoatei". Bineneles, asigurarea surselor de finanare
11
pentru cererile bugetare nu sunt sarcini specifice relaiilor publice. A
devenit parte a sistemului, dar nu se recomand ca responsabilitate a
managementului.

n departamentele stabilite, bugetele se refer n general la unul din

cei patru factori de control. Unul este venitul total sau fondurile disponibile
ale ntreprinderii; al doilea este nevoia competitiv, al treilea este sarcina
general sau scopul stabilit pentru organizaie i al patrulea este profitul
sau surplusul ce depete cheltuielile.

Atunci cnd venitul total sau fondurile disponibile este baza,

ca i n activitile de marketing sau strngerea de fonduri, n general,
relaiilor publice li se aloc un procent. Procentul se refer la bugetul total
operaional al organizaiei, la vnzrile brute sau la fondurile alocate din
impozite. Atunci cnd criteriul este nevoia competitiv, suma cheltuit
de o organizaie de caritate similar sau concurent reprezint reperul
care va fi atins sau depit - alinierea la pia sau concuren. Dac baza
este reprezentat de sarcina sau scopul, de obicei pentru relaiile
publice se asigur o parte a fondurilor rezervate pentru realizarea
rezultatelor finale dorite. De exemplu, pentru a realiza un scop pentru
strngerea de fonduri, un muzeu ar putea crete procentul din bugetul
operaional alocat activitilor de "dezvoltare". Abordarea final, profitul -
bazat pe ct de muli bani sunt pui deoparte - de obicei stabilete o cifr
variabil, care poate crete sau scade, n funcie de "pragul de
rentabilitate sau punctul mort"; ceea ce ntr-o operaiune nonprofit
reprezint "punctul dincolo de care se acoper toate cheltuielile". n
aceast abordare, este att dificil s se planifice i s se susin o
activitate, dar se ntrete impresia c relaiile publice se desfoar doar
dac sunt bani dup ce se acoper elementele eseniale.

Stabilirea bugetului rareori cade n sarcina unei singure persoane.

Fiecrui specialist i se cere s estimeze i s enumere costurile variabile
generate de implementarea planului de relaii publice pe parcursul
urmtorului an bugetar. Costurile variabile sunt cele asociate proiectelor
i activitilor, cum ar fi imprimarea, nchirierea pentru diferite faciliti n
cazul evenimentelor speciale, tarifele pentru vorbitori, fotografi, reclam,
cltorii, reprezentaii. eful departamentului adaug estimrile costurilor
variabile la costurile fixe ale unitii, precum: salarii i beneficii, cheltuieli
generale ale spaiului, cheltuieli de telefon, servicii, echipamente
nchiriate, furnituri de birou, abonamente i contracte de service.
Directorul ierarhic superior evalueaz bugetele departamentelor de care
este responsabil, negociaz, ajusteaz bugetele cerute pentru a se ncadra
n totalul disponibil sau necesar i n final fie aprob, fie nainteaz
bugetele spre aprobare la nivelul ierarhic superior (figura 3.1).
12
 Practicienii, n mod obinuit, urmeaz trei linii directoare:

1. Cunoaterea costurilor a ceea ce se propune spre

cumprare. Dac s-a planificat desfurarea unei activiti prin
coresponden, trebuie cunoscute exact costurile pentru fotografii i
munca de creaie, imprimare, pliere, listele de adrese, etichetare i
sortare, livrare, timbrare i tot ce este nevoie pentru a finaliza activitatea.
Se recomand a nu se estima intuitiv, deoarece dup aprobare va trebui
s ne ncadrm n bugetul primit i n acelai timp s realizm ce am
promis.

2. Comunicarea bugetului n termeni de ct cost pentru a

ndeplini rezultatele specifice . Detalierea costurilor variabile i fixe,
detalii utilizate pentru elaborarea bugetului pot s nu intereseze
conducerea sau pe clieni. Managerii care aprob bugetul vor s tie ct va
costa pentru realizarea scopurilor i obiectivelor. Ei urmresc
administrarea procesului prin eficientizarea costurilor.

3. Utilizarea
unui program de calculare a indicatorilor
financiari pentru gestionarea programului de relaii publice . Se
recomand elaborarea unui program pentru calcularea indicatorilor
financiari, ca i un software de tabelare pentru fiecare program individual.
Prin urmrirea proiectelor i conectarea la tabelul general, se poate estima
scopurile afacerii;
n avans cash mediu
flow-ul i se pot monitoriza cheltuielile
mandat, oameni,efective comparativ
i buget, timp
cu costurile estimate.
cercetare costuri trecute
planuri uzuale
staf, mg, client,
furnizor

informare nregistrri de la
i firm/client
ajutor de la pers. sau
asisten
adminis.
ajutor de la alte depart.,
finane

explozie de alegerea celor planuri, bugete

idei mai bune pentru fiecare
i alternative proiecte proiect

plan de RP nu feedback de la
plan i buget schimb management,
ri client sau
necesa utilizator
re?
nu

13
planuri i Activiti post
aproba plan:
bugete comunicarea
re
aprobate planurilor i
manag da bugetelor
t? implementarea pl RP
raportarea cerinelor
 ajustarea

Figura 3.1. Diagrama procesului de bugetare i planificare n relaiile

publice

Foarte adesea, bugetele sunt puse deoparte dup ce sunt aprobate

i nu sunt folosite ca instrumente de management. Utilizat mpreun cu
alte elemente de planificare a programului, bugetele asigur baza pentru
planificarea calendaristic a resurselor umane, contractarea serviciilor,
urmrirea costurilor proiectului i stabilirea responsabilitilor. Personalul
individual, ca i ntreaga unitate trebuie s apeleze la buget atunci cnd
evalueaz performanele comparativ cu ateptrile.

Bugetele adesea joac un rol important n descrierea i meninerea

relaiilor dintre personalul de relaii publice, clienii i managementul de
top. n final, important de menionat c practicienii trebuie s dispun de
bugete realiste, se impune a fi utilizate pentru a coordona eforturile
personalului, trebuie analizate mpreun cu clienii i managementul de
top i presupun a asigura legtura dintre costuri i performane i
rezultate.

3.5.5. PRETESTAREA ELEMENTELOR PROGRAMULUI

O dat ce planul strategic a fost formulat, se impune a fi ncercat,

testat pe o baz pilot. Marketerii procedeaz astfel de zeci de ani. Abia
recent, pretestarea planului de aciune i de comunicare a devenit o
aciune obinuit n relaiile publice.

Sunt disponibile multe instrumente cantitative i calitative de

pretestare: interviuri cu lideri de opinie, focus grupurile, teste controlate
de laborator, teste de teren n comuniti pilot. Pretestarea atent a
strategiei, tacticilor i materialelor programului asigur estimarea modului
cum funcioneaz, permite compararea soluiilor alternative pentru
stabilirea celei care este mai bun, precum i detectarea posibilelor reacii
negative ale unor rezultate neateptate, nefavorabile.

Efectele reaciilor negative pot fi evitate prin efectuarea unei analize

a rspunsurilor. Aceasta nseamn utilizarea unui eantion din audien
14
pentru a observa reacia imediat la coninutul comunicrii specifice. Ca
un exemplu, Administraia de siguran i sntate ocupaional din SUA
ar fi evitat multe situaii stnjenitoare, dac ar fi pretestat broura de 16
pagini, denumit: "Securitatea cu turmele de vite". Un pretest ar fi
eliminat avertizrile fr sens de genul: "Fii ateni s nu clcai n fosele
de blegar", "Dac scara este deteriorat, nu v urcai pe ea!", "grinzile
prea joase pot s v rneasc".

Pretestarea mesajului poate spori i gradul de nelegere a

informaiilor de ctre inta vizat. Simbolurile alese pentru un document
de relaii publice poate avea claritate maxim pentru creatorul su, dar
pot s fie att neinteresante, ct i neinteligibile de ctre cititor. Sau
simbolul poate s fie neadecvat, aa cum s-a ntmplat cnd compania
Caterpillar Tractor a trimis 10.000 de calendare dealerului su din Arabia
Saudit, Zahid Tractor. Cnd inspectorii guvernamentali au deschis
ncrctura au descoperit c pe calendar era o pictur cu un ora din
Islanda artnd o biseric cu dou cruci. Muncitorii au acoperit crucile cu
markere negre groase, deoarece simbolurile cretine sunt interzise n
naiunea islamic. Cele 10.000 de pete au reamintit de necesitatea de
pretestare, chiar i a celor mai mici amnunte/detalii ale activitilor i
comunicrilor programului.

Cu civa ani n urm un program experimental de educaie n

domeniul sntii a fost ntreprins ntr-o comunitate izolat din Peru, sus
n Anzi. Ca parte component a programului, a fost pregtit i artat
ranilor, un film despre transmiterea tifosului prin intermediul cpuelor,
prezentnd cadre grafice amnunite. A devenit evident c mesajul nu a
avut efectul scontat. Un sondaj ulterior asupra oamenilor care au vzut
filmul a reliefat faptul c dei existau multe cpue n casele lor, ranii nu
erau interesai de "giganii" care le erau prezentai pe ecran. Pentru a
obine rezultate, acroajele i simbolurile trebuie s fie cele
corespunztoare i nelese.

O not de avertizare n legtur cu pretestarea trebuie inserat.

Curentul de opinie public se schimb cu rapiditate. O idee care s-a
dovedit bun n urma unui pretest, se poate transforma ntr-un fiasco n
cadrul aciunii propriu-zise, datorit decalajului de timp. Timpul trece i o
dat cu el se schimb i preocuprile oamenilor, activitile recreaionale,
etc. Evenimente copleitoare i neateptate pot schimba repede climatul
opiniei publice, peste noapte; de exemplu, rspunsul Crucii Roii la
uraganul Katrina a schimbat dramatic climatul campaniilor de strngere a
fondurilor iniiate de organizaia Crucea Roie.

Cnd se utilizeaz rezultatele unui pretest ca i ghid pentru

programele de comunicare, practicienii trebuie s se asigure c
15
circumstanele programului sunt similare cu cele existente n perioada
pretestului i c subiecii participani la pretest sunt reprezentativi pentru
publicurile int ale programului.

3.5.6. VNZAREA/PREZENTAREA PLANULUI

Cercetarea, analiza, precedentele i experiena trebuie convertite n

forme acceptabile pentru cei care nu sunt directori de relaii publice,
precum i pentru clieni. Unii nu sunt sensibil de acord cu opinia public.
Unii sunt orientai dup costuri, alii sunt timizi n public sau ambele. Unii
nu se angajeaz s efectueze cheltuieli speculative fr o garantare a unui
beneficiu. Unii sunt nervoi la transmiterea de informaii ctre media.
Scopuri i obiective nelegate direct de profit sau vnzri sunt efemere
pentru muli. Cu ct sunt mai specifice scopurile organizaionale, cu att
mai specific i mai eficient planul de relaii publice trebuie s fie.

Prezentarea propunerii de program pune la ncercare abilitatea de

comunicare persuasiv i tehnic. Este nevoie de o concepie eficient,
comunicare persuasiv, utilizarea profesional a materialelor audiovizuale
de prezentare i citire atent a mesajelor nonverbale ale auditorilor. Dar
vnzarea eficient ncepe cu o propunere eficient de program.

Dup ce un program a fost aprobat al nivel de politic, devine

necesar familiarizarea colegilor cu ceea ce urmeaz. Altfel, aceti
importani colaboratori vor rmne neinformai, ca i un consilier extern
cruia nu i se permite s participe la planificare. Apoi nu vor fi n stare s-
i fac partea lor treaba. De asemenea nu vor fi n msur s ofere sprijin
oamenilor din subordine.

Cteva dogme n general acceptate referitoare la introducerea altora

n programul de relaii publice merit analizate. Explicarea problemelor de
baz n termeni de daune ce pot fi provocate dac rmn
nesupravegheai. Apoi, explicarea msurilor de corecie imediate n relaie
cu planurile de lung durat. Utilizarea de studii de caz similare,
experiene anterioare i rezultatele anchetelor pentru a da form planului.
Eliminarea opiniei personale doar dac se aplic la cunotinele speciale
de la cazurile asemntoare. Relaionarea programului la climatul n care
organizaia acioneaz. Punei accentul pe faptul c activitile vor avea
un rezultat dezirabil fundamental asupra opiniei publice. Explicaiile s fie
scurte i la obiect. Fii categoric avei ncredere n plan, caliti mult
respectate de administratori. i aa cum Lukaszewski sftuiete,
concentrai-v asupra viitorului: "Consilierul strategic de ncredere poate fi

16
doar o for pentru mine. Cu ct eti mai armonizat cu viitorul, cu att
mai compatibil este posibil s fii cu liderii pe care i consiliezi".

Este important ca relaiile viitoare pe care programarea le stabilete

s fie o problem de nregistrare scris. A pune programul pe hrtie tinde
s fac din planificare i programare pai reali i tangibili pentru cei
nsrcinai cu implementarea programului. Strategitii foarte buni trebuie
s aib i capacitatea executiv de a implementa strategia. Cele dou nu
pot fi separate: strategia i implementarea. Implementarea este subiectul
urmtorului capitol.

17
 scopurile afacerii;
mediu mandat, oameni,
i buget, timp
cercetare costuri trecute
planuri uzuale
staf, mg, client,
furnizor

informare nregistrri de la
i firm/client
ajutor de la pers. sau
asisten
adminis.
ajutor de la alte depart.,
finane

explozie de alegerea celor planuri, bugete

idei mai bune pentru fiecare
i alternative proiecte proiect

plan de RP nu feedback de la
scopurile afacerii;
planmediu
i buget schimb management,
mandat, oameni,
i ri client sau
necesa buget, timp
cercetare utilizator
re? costuri trecute
nu planuri uzuale
staf, mg, client,
furnizor
planuri i Activiti post
aproba plan:
bugete comunicarea
re
aprobate planurilor i
manag da
informare
t?
nregistrri de la bugetelor
implementarea pl RP
i firm/client raportarea cerinelor
ajutor de la pers. sau i
evaluarea
asisten
adminis. ajustarea
ajutor de la alte depart.,
finane

explozie de alegerea celor planuri, bugete

idei mai bune pentru fiecare
i alternative proiecte proiect

plan de RP nu feedback de la
plan i buget schimb management,
ri client sau
necesa utilizator
re?
nu

18
planuri i Activiti post
aproba plan:
bugete comunicarea
re
aprobate planurilor i
manag da bugetelor
t? implementarea pl RP
raportarea cerinelor
 ajustarea

19