CAPITOLUL II

ANALIZA MEDIULUI CONCURENIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul concurenial al firmei

Firma, ca subsistem al mediului din care face parte, activeaz n

cadrul acestuia i dezvolt raporturi cu parteneri diveri: achiziioneaz
materii prime, materiale, mrfuri, echipamente, utilaje de la diferii
furnizori, vinde produsele realizate clienilor si, intr n relaii cu societi
financiare sau bnci (mprumut sau plaseaz fonduri), intr n relaii cu
statul (pltete taxe, impozite, beneficiaz de subvenii, etc).
Conexiunile firmei cu mediul n care acioneaz i relaiile pe care le
dezvolt cu acesta joac un rol important n luarea deciziilor legate de
activitatea acesteia.
Mediul concurenial poate fi definit ca ansamblul tuturor
componentelor externe ale ntreprinderii care influeneaz n mod direct
sau indirect activitatea. Putem spune c mediul reprezint un cumul al
barierelor, forelor i deciziilor externe firmei.

Tehnologia Acionari
Alte instituii
sociale

Clieni
Concuren
FIRMA

Furnizori
Piee

Bnci
Sindicate Instituii statale

Fig. nr. 2.1 Elementele mediului firmei

Componentele mediului concurenial pot fi sintetizate astfel:
a. Mediul geografic este constituit dintr-un ansamblu de
factori (clim, calitatea solurilor, resursele de ap, resursele
minerale, factorul uman) care particip la realizarea
activitilor firmei. Firma este interesat s se situeze aproape
de sursele de aprovizionare sau de distribuie datorit
interesului acesteia n reducerea costurilor.
b. Mediul economic se caracterizeaz printr-un cumul de
elemente stabile i instabile aferente situaiei economice
generale. Mediul economic influeneaz ritmul investiiilor
umane i materiale i, de asemenea, natura acestora, el se
poate situa n amonte sau n aval fa de firm. Mediul
economic din amonte cuprinde pieele factorilor de producie,
unde i desfoar activitatea furnizorii firmei, iar cel situat n
aval cuprinde pieele unde firma i desface produsele i
serviciile sale.
c. Mediul tehnologic. Dezvoltarea rapid a tehnologiilor
determin firmele s desfoare activiti de cercetare pentru
a-i nnoi producia i prin urmare, pentru a nu-i reduce
vnzrile n favoarea concurenei.
d. Mediul politic i juridic. Politica economic, ca element al
mediului politic acioneaz asupra planurilor firmei, fcnd s
evolueze mrimea acestora. Stabilitatea politic reprezint un
factor esenial pentru activitatea unei firme pentru c aceasta
permite dezvoltarea economiei. De asemenea, stabilitatea
reglementrilor juridice determin factorii decizionali ai
firmei s ia msuri pentru dezvoltarea viitoarei activiti.
e. Mediul socio-cultural. Alegerea consumatorilor este strns
legat att de modul de manifestare a nevoilor i dorinelor
 fiecrui individ, ct i de modurile de via ale colectivitilor
umane, valorilor morale, estetice, unde firma i desfoar
activitatea. Un produs eficace i util, dar n neconformitate cu
starea de spirit a pieei creia i se adreseaz, nu are nici un
viitor.
Firma interacioneaz cu mediul su n dublu sens:
- mediul acioneaz asupra firmei prin intermediul unor restricii de
natur economic, social, juridic, tehnologic, etc;
- firma acioneaz asupra mediului prin activiti favorabile sau
nefavorabile acestuia.
Exist o serie de restricii i oportuniti n mediul firmei n perioada
actual, care pot fi sintetizate astfel:
creterea concurenei;
internaionalizarea pieelor;
dezvoltarea tehnicii i tehnologiei;
creterea exigenelor consumatorilor;
acutizarea problemelor legate de mediul natural;
scumpirea capitalului;
dezvoltarea sectorului teriar;
profesionalizarea lucrtorilor.
Abordarea mediului ambiant presupune cunoaterea nevoilor
consumatorilor i a tendinelor cererii, a sectorului de activitate n care este
implicat firma, a concurenei prezente i viitoare.
Relaiile dintre firme se pot grupa n dou categorii:
relaii de complementaritate - att pe linia aprovizionrii cu materii
prime i materiale, ct i n domeniul produciei i a distribuiei;
relaii de concuren.
Concurena reprezint un concept economic care se refer la lupta
dintre productorii de bunuri i servicii pentru obinerea unor condiii de
producie i de desfacere mai avantajoase n vederea obinerii unui profit
mai mare sau ntre comerciani, pentru dominaia asupra pieelor de
desfacere, a reelelor i canalelor de distribuie asupra achiziionrii unui
produs.
Concurena se manifest pe orice pia ca rezultat a patru fore:
capacitatea de negociere a furnizorilor;
presiunea exercitat de clieni;
apariia produselor de substituie;
apariia a noi concureni.
Completnd aceste patru fore cu rivalitatea dintre firmele unui
anumit sector rezult imaginea contextului concurenial. Rivalitatea
intens dintre firmele concurente se manifest n domeniul preului,
publicitii, serviciilor post-vnzare, a garaniilor acordate clienilor.
Exist o serie de factori care accentueaz rivalitatea dintre
concureni:
numr mare de firme cu putere economic relativ egal;
dezvoltarea lent a sectorului de activitate;
creterea cheltuielilor fixe i a cheltuielilor legate de stocare.
Particularitile legate de capacitatea de negociere a furnizorilor i a
clienilor rezult dintr-o serie de factori specifici.
Furnizorii sunt puternici cnd vnd unor clieni dispersai, nu lupt
mpotriva unor produse de substituie, pentru c acestea nu exist,
costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt mari, produsele au
caracteristici deosebite i reprezint bunuri de producie importante
pentru client.
Clienii se manifest ca o for de presiune pentru sectorul supus
analizei atunci cnd cumpr cantiti de bunuri care constituie o pondere
mare n cifra de afaceri a vnztorului, dac produsele cumprate au un
grad redus de difereniere, costurile de transfer de la un furnizor la altul
sunt reduse, se poate integra n amonte, etc.
Apariia produselor de substituie dintr-un anumit sector limiteaz
profiturile i de aceea, trebuie urmrite i identificate toate acele produse la
care raportul calitate-pre este ameliorat i marjele de profit sunt ridicate.
Apariia unor noi concureni aduce pericolul ocuprii unei pri din
pia, i prin urmare, scderea preului i creterea costului.
Ptrunderea unui concurent ntr-un anumit sector de activitate este
limitat de anumite bariere, i anume:
economiile de scar (dimensiunea minim a activitii unei firme
noi pentru ca aceasta s fie competitiv din punctul de vedere al
costurilor);
diferenierea produselor;
dimensiunea capitalului necesar pentru ca firma s ptrund pe o
nou pia;
cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector n altul;
posibilitile de acces la reeaua de distribuie a produsului;
restricii de natur juridico-economice;
gradul de fidelitate al clientelei, etc.
Exist, de asemenea, i n cazul ieirii dintr-un anumit sector de
activitate, anumite obstacole, cum ar fi:
obstacole economice: gradul de specializare a activelor, mrimea
costurilor fixe de ieire;
obstacole strategice: complementaritatea dintre obiectul de
activitate al firmei ce dorete s prseasc sectorul de activitate cu
cel al altor firme;
obstacole de natur socio-politic: manifestri sindicale, intervenii
guvernamentale;
 obstacole de natur psihologic: atitudinea managerilor de a
considera ieirea dintr-un sector un eec personal.
Indicatorii utilizai n aprecierea poziiei unei firme ntr-un anumit
sector de activitate sunt:
1. Cota de pia absolut (Cpa) se determin ca raport ntre
vnzrile unei firme (CAi) i vnzrile totale ale sectorului respectiv
( CAi ).

CAi
C pa 100
CAi
2. Cota de pia specific (Cps) se determin ca un raport ntre
vnzrile firmei analizate (CAi) i vnzrile firmei cu cea mai bun
poziie pe pia (CAb).
CAi
C ps 100
CAb

Apropierea de zero a acestui indicator arat c firma are o poziie

nesemnificativ pe pia, iar apropierea de 100% relev poziia de lider a
firmei respective.
Determinarea cotei de pia este necesar i trebuie cutate cauzele
care duc la variaia acesteia, cauze care pot fi dependente sau independente
de activitatea firmei.

2.2 Modele de analiz strategic a mediului concurenial

Analiza concurenial constituie o parte esenial a analizei

strategice i presupune situarea firmei analizate n raport cu firmele
concurente n unul sau mai multe domenii de activitate strategic pentru a
se putea formula opiuni strategice viabile. Astfel, analiza concurenial
studiaz activitatea firmei pe domenii i are ca scop identificarea
oportunitilor i restriciilor i aplicarea deciziilor strategice.
 Noiunea de concuren este multidimensional i are un coninut
larg, ntruct firmele nu se confrunt doar pe piaa clienilor sau a
furnizorilor ci i pe piaa forei de munc, a tehnologiilor, a capitalurilor.
Analiza concurenial cuprinde n mod obinuit urmtoarele modele
de analiz strategic:
1. analiza portofoliului de activiti sau de domenii, care se face cu
ajutorul modelelor sau matricilor BCG (Boston Consulting Group);
2. modelul (matricea) poziie concurenial/evoluie a activitii sau a
firmei numit i modelul ADL (Societatea American de Consultan n
Strategie Arthur D. Little);
3. modelul (matricea) valorii unui sector/poziie concurenial (sau
modelul McKinsey);
4. metoda PIMS (Profit Impact of Market Strategy);
5. analiza avantajului concurenial.

2.2.1. Modelul BCG (Boston Consulting Group)

Modelul a fost elaborat la sfritul anilor 60, se numete i Modelul

Curbei de Experien i const n reprezentarea pe o matrice a activitilor
unei firme lund n considerare dou criterii:
- rata de cretere a sectorului de activitate analizat (atracia
domeniului de activitate);
- poziia concurenial a firmei (calculat prin raportarea la
activitatea concurentului principal).
Principiul dup care se cluzete acest model este acela c firma se
compune dup un ansamblu de domenii de activitate care dau natere unor
fluxuri financiare pozitive (venituri) i negative (cheltuieli).
 Prin urmare, prin intermediul acestui model se determin fluxul net
de lichiditi la nivelul unei firme prin compararea lichiditilor degajate
(pozitive), cu lichiditile angajate (negative).
Curba de experien reprezint de fapt curba costurilor n funcie de
producia cumulat i semnific faptul c odat cu mrirea produciei are
loc diminuarea costurilor prin efectul cumulat al unor factori:
mbuntirea practicilor manageriale;
gradul de dotare tehnic;
calificarea i perfecionarea lucrtorilor;
ameliorarea tehnicilor de msur i control.
Analiza corelat a aspectelor privind rata de cretere a sectorului de
activitate analizat i poziia concurenial a firmei se face prin intermediul
matricei strategice BCG. Se obine astfel o matrice de analiz unde sunt
poziionate toate domeniile de activitate strategic n patru categorii:
vedete (stele) - n aceast categorie sunt cuprinse domenii de
activitate sau produse caracterizate printr-o rat de cretere
puternic i o poziie concurenial solid. La nivelul acestor
produse se nregistreaz o rentabilitate medie i costuri mici, iar
lichiditile degajate sunt suficient de importante pentru a permite
autofinanarea investiiilor n cazul n care acestea sunt necesare.
vacile cu lapte - cuprind produse care au o poziie concurenial
puternic dar o rat mic de cretere sau n declin, produse sau
activiti ajunse la maturitate. n aceast faz se degaj fluxuri
financiare pozitive, mai mari dect necesarul de investiii, creterea
cererii ncetinete, investiiile sunt mici dar rentabilitatea
produselor este mare.
dilemele - cuprind produse sau activiti care n prezent sunt
puin profitabile i se situeaz pe o poziie concurenial slab,
 drept pentru care sunt necesare investiii mari pentru ca firma s-i
amelioreze poziia de pia.
poverile - cuprind produse aflate n faza de declin, cu un slab
potenial de dezvoltare, cu rentabilitate sczut i care genereaz
fluxuri financiare negative, sunt inutile pentru viitorul
ntreprinderii, afectnd n timp performanele acesteia i genernd
o politic de dezinvestire.

Puternic

Rata de Cadranul I Cadranul III

cretere a Utilizare
Vedetele Dilemele
sectorului de
(Stelele)
de activitate lichiditi
Cadranul II Cadranul IV
analizat
Vacile cu lapte Poverile

Slab

Ridicat Redus
Poziia concurenial a firmei (Cota specific de pia)

Fig nr 2.2 Matricea strategic BCG

Anumii specialiti consider c este necesar pentru supravieuirea

firmei o mprire a produselor sau a activitilor n cele paru cadrane dup
cum urmeaz:
Vedete: ponderea produselor din aceast grup n cifra de afaceri
total s fie de 30%;
 Vaci cu lapte: ponderea produselor din aceast grup n cifra de
afaceri total s fie de 40%;
Dileme: ponderea produselor din aceast grup n cifra de afaceri
total s fie de 20%;
Poveri: ponderea produselor din aceast grup n cifra de afaceri
total s fie de 10%.
Ali autori mpart produsele sau activitile celor patru grupe n cote
egale (25%), considernd astfel c firma are o activitate echilibrat.
ncadrarea n cele patru zone ale matricei, a domeniilor de activitate
sau a produselor unei firme ce face obiectul analizei permite aprecierea de
ansamblu a acesteia i orientarea n alegerea strategiilor de dezvoltare.
Firma trebuie s i asigure un echilibru ntre domeniile de activitate
strategic sau ntre produse ntruct ncadrarea acestora, spre exemplu,
numai ntre dileme i poveri poate duce la lipsa mijloacelor financiare
pentru continuarea activitii. De asemenea, i un exces de activiti n
zona vaci cu lapte poate diminua posibilitile de dezvoltare ale firmei.
Indicatorul principal care se utilizeaz n orientarea activitii firmei
este generarea net de lichiditi (Gnl).
Gnl = Ebe - Imp- I + Di - Nfr
Ebe - excedentul brut al exploatrii;
Imp - impozitul;
I - investiiile;
Di - dezinvestiiile;
Nfr - modificarea absolut a nevoii de fond de rulment
Generearea net de lichiditi se poate determina pe cele patru zone
ale matricei BCG:
 Cadranul I Cadranul III
Vedetele (Stelele) Dilemele
Gnl = 0 Gnl = -
GL ++ GL +
-NL ++ -NL ++

Cadranul II Cadranul IV
Vacile cu lapte Poverile
Gnl = + Gnl = 0
GL ++ GL +
-NL + NL +

Fig. nr 2.3 Generarea net de lichiditi n matricea BCG

Modelul BCG prezint o serie de avantaje i dezavantaje structurate

astfel:
Avantaje:
- este un model uor de neles care ofer sfaturi practice;
- se bazeaz pe mpletirea aspectelor comerciale i a aspectelor
financiare;
- concurena are un rol determinant n strategie;
- activitatea de previziune are un rol determinant n evoluia
costurilor;
- determinarea unei profitabiliti mari reprezint un obiectiv major
al modelului.

Dezavantaje:
- la baza modelului st curba de experien ce are o serie de limite,
ntruct reducerea costului unitar nu se bazeaz doar pe creterea
volumului de activitate, ci i pe ali factori: dezvoltarea tehnologiei,
specializarea i redistribuirea muncii;
 - preul este considerat principalul instrument al luptei
concureniale i deci modelul nu are valori operaionale n
domeniile n care cererea nu este sensibil la variaia preurilor.
Lundu-se n considerare dezavantajele acestui model i faptul c
mediul economic s-a modificat radical, s-au modificat gusturile
consumatorilor, au avut loc modificri n tehnologiile productive, s-a
accentuat concurena, creterea economic nu a mai fost continu, autorii
modelului au propus o variant mbuntit care s cuprind pe lng
variabilele cantitative, o serie de variabile calitative.
Noua matrice se bazeaz pe dou criterii, i anume:
gradul de difereniere a produselor i activitilor;
partea de pia a firmei.
Din combinarea acestor criterii a rezultat urmtoarea matrice:
 Partea de pia
Slab Ridicat
Strategia de difereniere Strategia de specializare
Posibilitile de difereniere concurenial

prestri servicii hoteliere, funcioneaz firme din domeniul

alimentaie public, industrii industriei de lux i a produselor
artizanale;
+

existena unor obstacole slabe la
intrare i la ieire;
muli concureni adaptabili
rapid cerinelor pieei;
piee limitate n capacitate i
marje instabile.
farmaceutice;
numeroase firme specializate;
firmele prezente pe pia sunt
rentabile;
concurenii obin pri importante
de pia.

Strategia de impas Strategia de concentrare

concurenial
funcioneaz firme din domeniul
funcioneaz firme din industriei productoare de bunuri de
domeniul siderurgiei, antierelor larg consum;
navale, etc.
se desfoar activiti omogene;
obstacolele de intrare sunt puine firme concurente;
-

limitate, dar cele de ieire sunt

rentabilitate mare.
numeroase i puternice, mrirea
activitii n volum neavnd
influen asupra costurilor;
tehnologii depite;
rentabilitate slab.

2.2.2 Modelul societii Arthur D. Little

Modelul ADL are la baz constituirea unei matrici care combin

dou criterii fundamentale: poziia concurenial i evoluia activitii sau
a firmei.
Aprecierea poziiei concureniale se face lund n considerare pe
lng aspectele cantitative i pe cele calitative. Evoluia unei activiti se
apreciaz pe patru stadii: demaraj, cretere, maturitate i declin.
Evoluia unei anumite activiti se determin pe baza unui sistem de
indicatori care au aprecieri diferite n funcie de fiecare stadiu n parte.
 Stadii Sistemul de indicatori
de
maturitate Rata de Gama de Numrul mprirea Stabilitatea Accesibilitatea Caracteristicile Stabilitatea
cretere produse concurenilor prilor de clienilor n sector tehnologice parii de
pia pia
Demaraj Rc >10% puin variat n cretere fragmentat instabil bariere puine, puin instabilitate
uor de trecut cunoscute, cu
evoluii rapide
Cretere Rc >10% larg n nivel concentrare stabilitate bariere dificil schimbtoare stabilitate
cretere maxim rapid progresiv de trecut n cretere

Maturitate 0>Rc>10% larg spre stabil spre stabil stabil bariere cunoscute stabil
restrngere diminuare puternice

Declin Rc < 0% restrns la Minim concentrare stabilitate netentant cunoscute stabilitate

produsele de mare/frag- foarte mare
baz mentare mare
mare
Fig. nr 2.4 Sistemul de indicatori ai evoluiei unui sector
Poziia concurenial este influenat de o serie de factori care
acioneaz pe funciuni ale ntreprinderii:
factori de aprovizionare: termene de livrare, condiii de plat;
factori de producie: structura i capacitatea de producie, eficiena
muncii, calitatea organizrii, nivel de integrare, protecia mediului,
capacitile manageriale;
factori de comercializare: fore de vnzare, reea de distribuie,
imaginea produsului;
factori financiari: rentabilitate, structura financiar, etc.
Lund n considerare cele dou criterii dominante se disting
urmtoarele poziii concureniale:
1. dominant - firmele care se afl n acest poziie dein
instrumentele necesare controlului comportamenului concurenilor lor
n materie de strategie i performan;
2. puternic - n aceast poziie firmele pot duce o politic a alegerilor
strategice independente fr s-i pericliteze poziia pe perioade de
timp ndelungate;
 3. favorabil - firma dispune de instrumente care s-i faciliteze
stabilirea unor anumite strategii i care s nu-i pun n pericol poziia
pe termen lung;
4. defavorabil - performanele firmei aflate ntr-o asemenea poziie
concurenial i permit continuarea activitilor sale i, n general, firma
supravieuiete datorit toleranei concurenilor, ansele de a-i
menine poziia pe termen lung fiind medii sau inferioare mediei;
5. marginal - specific firmelor ce au produse cu performane slabe,
puin satisfctoare, dar care ar putea s-i amelioreze poziia pentru
evoluia pe termen lung.
Evaluarea diferitelor domenii de activitate strategic ale firmei se
bazeaz pe construcia matricei ADL care se prezint astfel:

Faza Demaraj Expansiune Maturitate Declin

Poziie
Dominant

Puternic DEZVOLTARE NATURAL

Favorabil
DEZVOLTAREA
Nefavorabil
SELECTIV ABANDON
Marginal

Fig. nr.2.5 Strategii dup modelul ADL

Dezvoltarea natural se refer, n special, la activitile aflate n faza

de demaraj i presupune mobilizarea tuturor resurselor financiare spre
produsele prin care ntreprinderea va putea s dein o poziie
concurenial bun.
 Dezvoltarea selectiv presupune orientarea resurselor firmei n mod
selectiv pentru ca firma s-i poat ameliora poziia i s-i creasc
rentabilitatea.
Abandonul se refer la produsele sau activitile cu poziie
competitiv slab.
Utilizarea acestui model ne determin s concluzionm c succesul
unei firme depinde de modul cum aceasta i stabilete domeniile de
activitate sau produsele i pieele unde poate obine o poziie concurenial
bun i unde i poate valorifica resursele sale.

2.2.3 Modelul McKinsey

Modelul McKinsey reprezint un model intermediar de analiz

strategic care se bazeaz pe dou criterii: valoarea sectorului i poziia
concurenial.
Valoarea sectorului se fundamenteaz pe o serie de variabile: rata de
cretere, dimensiunea sectorului, variabilele de pre, rentabilitatea,
solvabilitatea clientelei, climatul social, bariere legale, diferenierea
produselor.
Poziia concurenial se evalueaz cu ajutorul unor factori cheie
variai, i anume: calitatea personalului, a produselor, eficiena muncii,
cota de pia, capacitatea de producie, imaginea, gama de produse,
valoarea adugat.
Att poziia concurenial, ct i valoarea sectorului sunt apreciate
pe trei niveluri: puternic, mediu i slab.
Din mbinarea celor dou criterii rezult matricea McKinsey:
 Valoarea unei activiti sau a unui sector
(Atracii)
Puternic Medie Slab
concurenial (Atuuri)

Puternic
Dezvoltare
Poziia

Medie
Meninere

Abandon
Slab

Fig. nr 2.6 Matricea McKinsey

Matricea McKinsey dezvolt trei tipuri de strategii:

strategia de retragere din zonele negative;
strategia de meninere n zonele medii;
strategia de dezvoltare n zonele favorabile.

2.2.4. Metoda PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Aceast metod se bazeaz pe analiza unei baze de date

informatizate la care particip cteva sute de firme i de grupuri care-i
desfoar activitatea n diverse domenii.
Firmele furnizeaz informaii legate de obiectul de activitate,
structura organizatoric, relaiile cu mediul intern i extern, informaii
privind indicatorii de performan, informaii privind piaa i concurena,
precum i diverse informaii previzionale.
n schimb, firmele primesc informaii legate de sectorul unde-i
desfoar activitatea sau n care ar dori s ptrund.
Prin prelucrarea acestor informaii s-a ajuns la concluzia c 30 de
variabile strategice determin 70% din performanele unei ntreprinderi,
restul de 30% fiind explicate prin aspectele unei mai bune gestiuni sau prin
elemente aleatoare.
Principalele variabile care acioneaz asupra performanelor firmei
pot fi grupate astfel:
variabile ce in de poziia concurenial;
variabile ce in de caracteristicile sectorului;
variabile ce in de structura capitalului i a produciei;
variabile ce in de mediul economic i pia.

2.2.5. Analiza avantajului concurenial

Strategia reprezint un produs al procesului managementului

strategic i cuprinde cteva trsturi definitorii: are la baz un volum
apreciabil de informaii agregate, se subordoneaz obiectivelor stabilite,
este interschimbabil cu obiectivele, definete direciile majore n care
firma i concentreaz activitatea n viitor i nu marcheaz nceputul
transpunerii ei n fapt, este baza elaborrilor planurilor strategice, necesit
existena feed-back-ului strategic, n vederea obinerii avantajului
competitiv.
Pentru ca o strategie s prezinte utilitate pentru organizaie este
esenial s vizeze i s asigure obinerea avantajului comparativ referitor la
costul sau calitatea produsului. Acele strategii care i permit firmei
obinerea unui avantaj competitiv poart denumirea de strategii
competitive. Avantajul comparativ se concretizeaz n realizarea de ctre o
firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere
semnificativ pentru consumatori n comparaie cu ofertele concurenei.
Referindu-se la unul sau mai multe elemente componente de
importan esenial pentru consumator, avantajul comparativ l
determin pe acesta s cumpere produsul sau serviciul respectiv ce este
caracterizat prin parametri superiori fa de cel al celorlali productori.
n opinia lui M. Porter, avantajul comparativ se reduce la asigurarea
unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz prin
calitatea sa de ofertele cu articole similare existente pe pia.
n ceea ce privete obinerea avantajului competitiv, sursa poate fi
inovarea care const n nnoirea produsului, a tehnologiei i
echipamentului, a managementului, a comercializrii, finanrii,
personalului, etc.
Condiia de baz pentru ca avantajul competitiv s fie viabil o
reprezint durabilitatea acestuia, respectiv posibilitatea susinerii pe o
perioad ndelungat a sa. n situaia n care aceast condiie nu este
ndeplinit nu putem vorbi despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci
de unul temporar, bazat pe o conjunctur favorabil sau pe valorificarea
unei oportuniti.
Instrumentul utilizat n analiza avantajului concurenial este lanul
de valori care presupune descompunerea firmei ntr-un ansamblu de
activiti legate de concepia, fabricarea, comercializarea, distribuia i
susinerea unui anumit produs.
n construcia lanului, activitile sunt mprite n activiti:
principale, care cuprind: logistica intern, producia, logistica
extern, comercializarea i vnzarea, serviciile.
de susinere, care cuprind: dezvoltarea tehnologic, aprovizionarea,
gestiunea resurselor umane, infrastructura firmei.
Activitile din lanul de valori sunt diferite de la firm la firm, n
funcie de domeniul de activitate al fiecreia.
Lanul de valori conduce la determinarea locurilor avantajului
concurenial posibil, ntruct se identific posibilitile de reducere ale
costurilor, de cretere a eficienei economice i de cretere a diferenierii.
 Prin intermediul lanului de valori se ofer posibilitatea msurrii
costurilor generate de fiecare activitate i ponderea lor n activitatea
global, precum i legturile dintre lanul de valori al firmei analizate i cel
al firmei cu care se afl n relaii de afaceri.
Forele concureniale care acioneaz n determinarea concurenei
dintr-un anumit sector, dup M. Porter, sunt:
intensitatea luptei concureniale;
ameninarea noilor sosii;
produsele i serviciile de substituie;
puterea de negociere a furnizorilor;
puterea de negociere a clienilor.
M. Porter a delimitat un numr de cinci strategii generice i anume:
1. Leader general n domeniul costului de fabricaie;
2. Diferenierea la nivelul ntregului sector de activitate;
3. Diferenierea focalizat (la nivelul unui segment);
4. Strategia focalizat a costului minim de fabricaie;
5. Strategia celui mai competitiv nivel al costului de fabricaie.
Strategia de dominaie prin costuri este cea mai rspndit dintre
toate strategiile la nivel microeconomic. Aceast prere este argumentat
de faptul c lupta concurenial se poart cel mai adesea prin pre.
Alegnd aceast strategie, o firm cu sisteme de producie clasice i
propune s devin productorul ce are cel mai mic cost din industria
respectiv. Firma va avea un scop competitiv larg, servind multe segmente
de pia, putnd opera chiar n industrii legate ntre ele.
Un productor la pre sczut trebuie s identifice i s exploateze
toate sursele de avantaj n cost. Productorii cu cel mai sczut cost vnd un
standard, un produs sau i bazeaz avantajele de cost pe recoltarea
costurilor absolute din toate sursele posibile. n situaia n care o
ntreprindere reuete s realizeze i s susin costul general de lider, ea
va obine performane peste media din industria sa i va putea impune
preurile la nivelul industriei. La preuri echivalente sau mai mici n
comparaie cu ale concurenei, poziia de lider cu costuri minime se
repercuteaz n profiturile mai mari.
Utilizarea cu succes a strategiei prin costuri impune organizarea
activitii i concentrarea informaiilor financiar contabile pe centre de
costuri. n aceast situaie se urmrete:
determinarea activitilor i a zonelor care genereaz costuri,
respectiv a acelor zone unde au loc consumuri de resurse;
determinarea responsabilitilor pe fiecare tip de activitate;
organizarea i administrarea mai eficient a activitii generale a
firmei;
fundamentarea procesului decizional intern.
Opiunea unei firme ndreptat spre alegerea strategiei costurilor
este determinat de perspectiva dobndirii unor avantaje precum:
realizarea unor venituri superioare mediei nregistrate pe ntreaga
industrie de profil, deoarece acei productori care obin bunuri sau
servicii la costuri mai mici dect cele ale concurenei au
posibilitatea s utilizeze acest avantaj de cost pentru determinarea
unei marje de profit mai mare;
ocuparea unei poziii care devanseaz concurenii i care rezult
din posibilitile de a concura ofensiv pe baz de preuri pentru
extinderea activitii pe segmentul de pia acoperit i pentru a se
apra n cazul declanrii unui rzboi al preurilor;
obinerea unei marje de profit sigure n faa clienilor puternici,
deoarece presiunile acestora de scdere a preurilor se pot exercita
numai pn la nivelul de supravieuire a urmtorului concurent de
pe pia;
 adoptarea unei atitudini ofensive i n relaiile cu furnizorii
puternici. Eficiena mai mare pe care o realizeaz i va oferi un
interval mai larg de negociere a preurilor n cazul materiilor
prime, materialelor, energiei cumprate;
ctigarea unei poziii puternice n raport cu potenialii intrai pe
pia, ntruct costurile reduse constituie o barier de intrare
puternic pentru acetia, dar i o arm de contraatacare a
dezechilibrelor pe care le poate crea pe pia un nou venit;
posibilitatea folosirii reducerilor de pre ca o arm concurenial
eficace n scopul aprrii n faa produselor sau serviciilor de
substituie oferite de firme concurente la preuri atractive.
Aplicarea strategiei de dominaie prin costuri oblig firmele s
gseasc acele zone care pot fi poteniale surse de economii, respectiv de
reducere a costurilor.
M. Porter consider c poziia relativ de cost a unei firme este
dependent de forele motrice de cost importante. Forele motrice de
cost sunt factorii determinani structurali ai costului unei activiti i se
difereniaz prin gradul de control pe care l exercit o firm asupra lor.
Forele motrice de cost determin comportamentul costurilor n
cadrul unei activiti, reflectnd orice legturi sau relaii de
interdependen care o influeneaz. Performana de cost a unei firme n
fiecare din activitile sale separate de mare importan se cumuleaz
pentru a determina poziia relativ de cost a firmei.1
Factorii pe care M. Porter i consider decisivi n ctigarea
avantajului de cost sunt: economiile de scar, nvarea, tiparul de utilizare
a capacitii, legturile, relaiile de interdependen, integrarea,
coordonarea n timp, politicile discreionare, localizarea i factorii
instituionali.

1
M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 70
 Altfel spus, putem s considerm c principalii factori care
contribuie la reducerea costurilor sunt:
rezultatele obinute n urma experienei i transferului de
cunotine de care firma a beneficiat n cadrul fiecrei activiti;
costuri de producie reduse datorit controlului riguros al
resurselor utilizate n procesele de fabricaie;
gradul de integrare care influeneaz diferit de la o industrie la alta;
gradul de utilizare a capacitilor de producie;
momentul de intrare n industrie. Vechimea poate aduce dup sine
avantaje, precum notorietate, efectul de formare, etc, ns poate fi
urmat i de dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a
forma distribuitori, clieni, etc;
acces privilegiat la unele resurse care sunt oferite la preuri
atractive;
relaiile cu partenerii insituionali (guvern, sindicate, puterea
public etc.) care sunt inaccesibili celorlali concureni i care
permit realizarea de economii importante cum ar fi: exonerri
financiare, absena de conflicte sociale, preuri bune etc.;
economii de scar n diferitele activiti elementare.
Avantajul competitiv de cost se poate crea i menine pe dou ci:
- prin controlul riguros al utilizrii instrumentelor de cost
comparativ cu realizrile firmelor concurente, ceea ce presupune
identificarea tuturor surselor de reducere a costurilor i luarea
msurilor adecvate n acest sens;
- prin reanalizarea structurii lanului activiti-costuri n vederea
determinrii coreciilor de fond necesare realizrii unei reduceri
semnificative a costurilor cumulative.
n analiza strategic a costurilor este necesar parcurgerea mai
multor etape ce presupun: identificarea activitilor i subactivitilor
generatoare de cheltuieli, stabilirea factorilor care acioneaz asupra
costurilor, determinarea costurilor concurenei, identificarea elementelor
de difereniere a costurilor proprii de cele ale celorlali productori,
conturarea direciilor strategice n vederea reducerii costurilor, aplicarea i
verificarea strategiei.
Strategia de difereniere permite obinerea unui avantaj concurenial
n funcie de o anumit caracteristic a produsului, spre exemplu, calitatea
produsului sau a serviciului.
Acest tip de strategie se bazeaz pe faptul c o cretere a preului
datorat creterii calitii produsului achiziionat de client este acceptat
de acesta, considernd-o ca o plat pentru o calitate superioar.
Strategia de focalizare se bazeaz pe concentrarea asupra unei
anumite particulariti a unui produs sau asupra unei piee, sau asupra
unei zone geografice restrnse privind desfacerea produsului.
Strategiile de focalizare corespund unor segmente nguste - nie.