6

ARHITECTURA SISTEMELOR

Organizarea este funciunea managerial ce se refer la crearea unei arhitecturi

prin care se conduc activitile. Arhitectura reprezint o reea de relaii n interiorul
organizaiei. Ea implic proiectarea structurilor i proiectarea proceselor.

6.1. Proiectarea structurilor

Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de transformare

(oameni, echipamente). Gruparea se face n funcie de obiectivele avute: fundamentale,
generale, derivate, specifice i primare.
Unui obiectiv primar i corespunde o sarcin de ndeplinit. Sarcinile ce revin unui
post constituie atribuia postului. Pentru ndeplinirea sarcinii, se acord o autoritate i
executantul trebuie s manifeste responsabilitate. Posturile se grupeaz n compartimente,
n acestea desfurndu-se diferite activiti prin care se realizeaz funciunile
organizaiei. Funciunile organizaiei se manifest la nivelul sistemului. Ele au o existen
teoretic. Aceeai funciune se realizeaz prin activiti care se regsesc n mai multe
compartimente.
Gruparea activitilor n compartimente se realizeaz dup omogenitatea lor
(activiti care folosesc aceleai metode i tehnici), dup frecvena lor (se grupeaz ntr-
un compartiment activiti ntre care se stabilesc legturi frecvente), dup importana
activitilor (pentru unele activiti se constituie compartimente distincte).
Structura organizatoric este descris de compartimente, posturi, relaii, i nivele
ierarhice.

Posturile de execuie se grupeaz n formaii (10-40 posturi, n funcie de

specificul procesului), posturile de concepie n colective (6-10 persoane), posturile
funcionale n birouri (5-6 posturi).
Descrierea structurii se face n Regulamentul de organizare i funcionare
(ROF). El stabilete o modalitate de funcionare a organizaiei i a compartimentelor.
Cuprinsul su este urmtorul:
Cap. I Fundamentele organizaiei. Prezint documente referitoare la nfiinare, sediul,
proprietatea, subordonri.
Cap. II Structura organizatoric. Prezint compartimentele, relaiile ntre ele, comitete
interfuncionale, organigrama.
Cap. III Atribuii. Prezint structurile compartimentelor, diagrama de relaii, atribuiile
managerilor
Cap. IV Dispoziii finale. Se refer la utilizarea, modificarea i completarea ROF.
Pentru fiecare post exist Fia postului care arat sarcinile ncredinate,
autoritatea de care se bucur, responsabilitatea pe care trebuie s o arate, relaiile ce se
pot stabili.
n general structurile de conducere au o form piramidal sau orizontal.
O. Williamson care a studiat structurile piramidale a distins structuri
funcionale (structuri U = unitare) i structuri multidivizionale (structuri M).
Structurile funcionale descriu funciile organizaiei. Acestea sunt adecvate cnd
mediul este stabil, posturile efectueaz o gam limitat de activiti ce se modific rar.
Ele se adapteaz greu la evoluia cernelor clienilor, apar nenelegeri ntre servicii iar
coordonarea ntre compartimente se face greu.
Structurile multidivizionale descriu unitile autonome din cadrul organizaiei.
Structura permite luarea deciziilor la nivele mai mici. Unitile autonome (diviziile) se
creeaz pe proiecte sau geografic. Fiecare unitate realizeaz activiti diferite de celelalte
dar toate folosesc resurse comune: bani, tehnologie, know-how. Fiecare unitate caut
rentabilitatea maxim.
Structurile orizontale permit legtur multiple ntre indivizi, fr intermediari.
Practic acestea sunt structuri matriceale i laticeale.
Structurile matriceale permit coordonarea unor activiti distincte (proiecte). Ele
rspund mai bine cerinelor specifice ale publicului dar genereaz i conflicte deoarece
eful de proiect nu are autoritate direct asupra executanilor.
Structurile laticeale sunt tridimensionale, cu un numr mic de nivele ierarhice
nct individul se simte n centrul activitii. Structurile laticeale au o osatur (ca la un
co de nuiele) iar apoi la fiecare nivel posturile au legaturi multiple (ca la lanurile
Markov). n matematic laticea este o multime ordonata de multimi, fiecare mulime
(posturile de la un nivel) avnd legturi superioare i inferioare .
Structurile orizontale tind s se multiplice, sunt flexibile, variabile dar obscure i
complexe. Ele favorizeaz creativitatea permind optimizarea interaciunilor cu mediul.
n aceste structuri dispare subordonarea unic. Ele se pot aplica n cazul cnd un angajat
lucreaz n procente diferite pentru mai multe activiti. Spre deosebire de teoria clasic a
organizrii care promova structuri rigide, teoria modern cere flexibilitate i adaptarea
structurilor la condiiile de mediu existente.
Crearea structurii este urmat de stabilirea sarcinilor i responsabilitilor pentru
fiecare activitate .

Mrimea organizaiilor.
Literatura de specialitate a consacrat ase tipuri de organizaii, n funcie de
personalul folosit (munca) i resursele folosite (fonduri fixe, etc.): unipersonale;
microntreprinderi; mici; mijlocii; mari; foarte mari.
ntreprinderile mari, numite i companii, sunt sub forma corporaiei, grupului
industrial sau concernului.
n ultimele decenii s-au nmulit companiile ce-i desfoar activitatea la scar
planetar, ele fiind numite i companii transnaionale CTN.
 6.2 Proiectarea proceselor

Obinerea produselor sau a serviciilor se face cu participarea tuturor

compartimentelor, fiecare contribuind cu ceva la produs. i cum produsul are o valoare,
nseamn c fiecare activitate contribuie la obinerea valorii.
Procesul este o succesiune de activiti (de operaii) care se desfoar pentru
realizarea unui obiectiv . Astzi ntreprinderea este vzut mai mult ca o sum de procese
i nu ca o sum de activiti.
Lund n considerare faptul c organizaia privit sistemic are dou subsisteme
(managerial i de execuie), rezult ca sunt dou tipuri mari de procese , fiecare alctuit la
rndul su din alte subprocese.
Identificarea proceselor din ntreprindere se face pornind de la analiza fluxurilor
(fluxurile de informaii pentru procesele manageriale i fluxurile de producie pentru
procesele de execuie). Fluxul de informaii reprezint circulaia informaiilor (i a
documentelor) necesare pentru realizarea unor obiective, iar fluxul de producie
reprezint circulaia materiilor prime pn se obine produsul. Fluxul se caracterizeaz
prin coninut (informaii sau materiale), volum, frecven, calitate, form, suport
(documente sau produse neterminate) i cost.
Procesele manageriale
ntr-o ntreprindere sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi
considerate urmtoarele:
1. Procesul strategic prin acesta se redefinete scopul ntreprinderii (misiunea sa),
noile ci de urmat precum i noile competene pe care trebuie s le capete
ntreprinderea.
2. Procesul de inovare cuprinde activitile care abordeaz concepia produselor,
dezvoltarea lor, testarea i lansarea comercial.
3. Procesul de comercializare (valorizare) cuprinde activitile prin care se
aprovizioneaz ntreprinderea, contractarea produselor i ajunge pn la
expedierea produselor finite. Cuprinde i activitile de decontare, deci activiti
financiare.
4. Procesul de marketing ncepe cu alegerea segmentului de pia, prezentarea
produsului pe pia i merge pn la promovarea vnzrilor. Aceste activiti
sunt cele care se focalizeaz pe clieni, spre rezolvarea problemelor clienilor.
5. Procesul calitii cuprinde activiti care planific produsul (se stabilesc
caracteristicile), serviciile prevnzare i postvnzare care se ofer clientului i
msoar satisfacia pe care produsul o ofer clientului.
6. Procesul informaional cuprinde activitile prin care se culeg informaii, se
arhiveaz, dar i comunicarea cu clientul i controlul rezultatelor. Informaia (i
informarea) are o serie de roluri importante n special de suport pentru
desfurarea unor procese eficiente.

Procesele de execuie
Procesul de execuie reprezint o succesiune de activiti (operaii) care contribuie
la generarea unui rezultat prestabilit. O activitate transform parial intrrile n ieiri,
ieirea dintr-o activitate fiind intrarea n activitatea urmtoare. Fiecare activitate adaug
valoare. Procesul de producie este alctuit din procese tehnologice, procese de munc i
procese naturale. Procesul tehnologic este o parte a procesului de producie i cuprinde
totalitatea operaiilor prin care are loc transformarea direct a obiectelor muncii.
Procesele de munc cuprind activitile manuale ale executanilor. Procesele naturale sunt
cele desfurate preponderent sub aciunea factorilor naturali (uscarea vopselei de
exemplu).
Toate procesele din ntreprindere pot fi reprezentate printr-o hart a proceselor.
Pentru fiecare proces se elaboreaz o fi de proces care cuprinde: obiectivele,
responsabilul de proces, activitile componente, datele de intrare, datele de ieire,
indicatorii de performan. Pentru supravegherea proceselor sunt desemnai responsabili
de proces (numii uneori directori de produs) care rspund de buna desfurare a
activitilor
Reengineering. Importana proceselor pentru organizaie a dus la o micare de
reorganizare a organizaiilor (reengineering). Pentru aceasta trebuie determinai factorii
critici de succes FCS. n acest scop, se elimin aciunile care nu adaug valoare i se
integreaz unele aciuni care anterior erau dispersate. Reorganizarea este o regndire
fundamental a afacerii pe baza proceselor. Clientul este nucleul ntreprinderii. n jurul
clientului se proiecteaz procesul principal alctuit dintr-o mulime de operaii. Dup
procesul principal urmeaz procesul suport care susine procesul principal.
Modelul CMMI. n funcie de gradul de folosire a proceselor n activitatea de
conducere se poate determina maturitatea organizaiei utiliznd modelul CMMI. Acesta
stabilete maturitatea capabilitii i permite analiza dezvoltrii organizaiei. Modelul
descrie cinci etape de dezvoltare a organizaiei i activitile necesare trecerii la nivelul
urmtor.