Tema de proiect 5

Postelnicescu Nicoleta Cristina

Strategia de imbunatatire a calitatii , politicii de personal.

Doosan IMGB, membru al Grupului Doosan se preocupa continuu pentru calitate pe

care le construieste in toate procesele interne si in care implica toti angajatii.

Doosan IMGB se angajeaza sa indeplinesca nevoile si asteptarile clientilor si ale

celorlalte parti interesate prin respectarea specificatiilor, standardelor si
reglementarilor legale specifice domeniului de activitate, nu numai din punct de
vedere tehnic si comercial, dar si a unei conduite etice in modul in care isi conduce
afacerile.

CLIENTUL este in centrul atentiei tuturor activitatilor organizatiei.

Top managementul este responsabil pentru dezvoltarea politicilor de calitate, de

stabilirea obiectivelor de performanta aferente, de comunicarea acestora tuturor
angajatilor si oricarei alte parti interesate, precum si de asigurarea resurselor pentru
implementarea acestei politici.

Satisfactia clientilor si a celorlalte parti interesate este sensul activitatii noastre.

Dorim sa fim permanent, cu rigoare si profesionalism, in contact cu clientii si toate
partile interesate atat pentru a ne adapta cerintelor lor sau pentru a le anticipa
solicitarile, cat si pentru a construi impreuna cu ei o relatie solida si durabila.

Ne angajam sa imbunatatim continuu calitatea produselor si serviciilor noastre

pentru a crea un avantaj competitiv pentru clientii nostri si pentru noi insine

Ne angajam, prin solutiile promovate, sa luam masuri pentru prevenirea poluarii,

reducerea deseurilor si a consumului de resurse (materiale si energie) pentru a
diminua orice impact asupra mediului .

De asemenea, ne angajam sa luam masuri de prevenire a accidentelor si a

imbolnavirilor pentru a imbunatati continuu performanta in domeniul sanatatii si
securitatii ocupationale .

Cel mai mare accent il vom pune pe integritate, spirit inovator, produse si servicii
superioare pentru clientii nostri si respectul pentru oameni si protectia mediului. Ne
vom onora angajamentele in conformitate cu legislatia si reglementarile de mediu,
protectia muncii si sanatatii si cu alte cerinte aplicabile la care organizatia subscrie .
 Obtinerea performantei noastre este condusa, implementata, masurata si
monitorizata prin Sistemul de Management Integrat descris in Manualul Integrat de
Management.

Noi suntem angajati in a respecta prevederile standardelor ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001 si alte reglementari care au un impact asupra acestor activitati.

POLITICA DE PERSONAL N ACORD CU STRATEGIA ORGANIZAIEI

Succesul unei organizatii este conditionat de masura n care personalul
acioneaz unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Prin urmare,
potenialul uman reprezint cea mai de pre valoare din cadrul unei
companii.
O dezvoltare de succes a companiei nu se poate realiza n afara unei politici
de personal eficiente, deschise ctre inovaie i schimbare care s
funcioneze n conformitate cu respectarea strict a criteriilor etico-morale i
profesionale de apreciere, de distribuire i de promovare cadrelor.

Politic de personal folosita in cadrul firmei Doosan este o politica de tip activ
PP activ organizaia dispune nu doar de o prognoz a dezvoltrii, dar
i deine mijloacele de influen.
Politica de resurse umane trebuie s fie n concordan cu obiectivul general
al strategiei companiei.
O politica de personal bine definit este capabil s dezvolte programe anti-
criz i s le dea via, efectund i o monitorizare a situaiei.
Criteriile de evaluare a politicii de personal
Pentru o analiz complet a politicii de cadre a oricrei organizaii este
necesar evidenierea criteriilor de evaluare:

1. Componena calitativ i cantitativ a personalului

2. Nivelul de fluctuaie a cadrelor
3. Flexibilitatea politicii aplicate
4. Gradul de eviden a intereselor personalului

n final, politica de personal a unei companii, practicile, regulile i

instruciunile trebuie s-i asigure pe angajai c toate desemnrile,
promovrile, salariile i alte condiii vor fi bazate pe principiul meritului.
Principiul meritului presupune, fr echivocuri, avantaje datorate exclusiv
performanelor i abilitilor personale ale colaboratorului. Esenial e ca
fiecare angajat s simt sigur c politicile practice de personal snt corecte,
echitabile i consistente.
Managementului resurselor umane se realizeaz prin intermediul politicilor
de personal stabilite, care se bazeaz pe o analiz minuioas a climatului
organizaional. Astfel politica de personal (PP) reprezint direcia strategic
de comportament cu personalul care activeaz n organizaie, ce-i orienteaz
spre realizarea scopurilor strategice fr a leza din scopurile personale.

Obiectul de baz n exercitarea politicii de personal l constituie angajaii

companiei, de calificarea i nivelul de profesionalism al crora depinde
eficiena ntregii companii. Ei sunt cei care transpun n realitate toate ideile i
scopurile companiei. Ei sunt cei care promoveaz misiunea i filosofia
organizaiei. Intr-un final, tot ei sunt cei care pot ruina compania sau o pot
ridica la un nivel net superior de competitivitate.

In realizarea politicii de personal exist o multitudine de soluii alternative

printre care:
pstrarea sau concedierea angajailor;
pregtirea angajailor n cadrul companiei sau cutarea unor specialiti
deja formai;
selectarea din exteriorul organizaiei sau creterea i reprofilarea
angajailor existeni;
angajarea suplimentar de personal sau realizarea sarcinilor prin
eficientizarea lucrului cu personalul existent; etc.

Toate aceste soluii alternative sunt la dispoziia managerilor de resurse

umane, care n dependen de situaie i de necesitate le pot alege sau
combina pentru a obine efecte maxime.

La alegerea PP trebuie s se in cont de factori mediului intern i extern al

organizaiei aa ca:
strategie de dezvoltare a companiei
posibilitile financiare ale companiei n ceea ce privete mrimea
cheltuielilor pentru managementul resurselor umane
caracteristicile calitative i cantitative ale personalului i direciile de
dezvoltare a lui pentru viitor
situaia pe piaa forei de munc (calitatea cantitatea ofertei forei de
munc)
cererea la fora de munc din partea concurenilor i nivelul de remunerare
a muncii
nivelul de implicare a sindicatelor n aprarea intereselor salarailor
cerinele legislaiei muncii, cultura existent de lucru cu angajaii.

Factorii respectivi au o divers putere de influen asupra alegerii i realizrii

politicii de personal, cert este ns c n procesul de management al
resurselor umane trebuie n permanen s se in cont de ei i de
modificrile lor.
Pentru ca o politic de personal s fie viabil i eficient, n alegerea i
implementarea ei sunt necesare de a fi respectate o serie de principii
precum:
PP trebuie sa fie ntr-o legtur strns cu strategia de dezvoltare a
companiei. In acest caz ea reprezint o asigurarea cu personal pentru
realizarea acestei strategii;
PP trebuie s fie suficient de flexibil, adic pe de o parte s fie stabila,
deoarece stabilitatea este legata de anumite ateptri ale personalului, iar
pe de alt parte s fie dinamic, ajustndu-se la modificrile din interiorul i
exteriorul su;
PP trebuie s fie corelat la eficiena economic pe care o aduc angajaii
companiei prin munca sa, avnd o argumentare economic a cheltuielilor
realizate pentru managementul resurselor umane. Altfel spus sa se fac
legtura dintre remunerarea angajailor i performana acestora;
PP trebuie s asigure o abordate individuala fa de fiecare angajat.

Toate aceste principii se intercaleaz ntre ele, fiecare avnd un anumit rol n
realizarea PP stabilite. n schema de mai jos este prezentat aceast
interdependen.

Reieind din analiza acestor principii am stabilit c PP este orientat spre

formarea unui aa sistem de management al personalului, care ar fi orientat
nu doar spre obinerea efectelor economice ci i a celor sociale n condiiile
respectrii legislaiei n vigoare.

Coninutul PP nu se limiteaz doar la selectarea personalului pentru poziiile

necesare, ci ine de un ir de principii ale organizaiei cu referire la pregtirea
i dezvoltarea personalului, asigurarea interaciunii ntre angajaii din
organizaie i ntre angajai i organizaie. Altfel spus ea se refer la
utilizarea tuturor funciilor MRU.

Prin urmare specificul MRU va depinde ntr-o msur enorm de direcia de

dezvoltare pe care o alege compania. Dependena dintre aceste dou
componente este prezentat n urmtorul tabel.
Tabelul 1. Particularitile MRU pentru diferite strategii de dezvoltare a
companiei .

Funciile Dezvoltarea este bazat pe integrarea Dezvoltarea este bazat pe

MRU vertical i tehnologic crearea noilor tipuri de afaceri
Organizaia se dezvolt bazndu-se pe Dezvoltarea organizaie se
personalul existent. Este necesar de realizeaz n mare parte prin
Filosofia de personal care tinde spre dezvoltare, fluxul de nou snge- angajrii
baz capabil de a se specializa ntr-un domeniu, noilor lucrtori, care sunt deja
dar deschii spre a se ncerca n noi specialiti n noile domenii de
domenii. afaceri iniiate de companie.

Formarea Predomin angajrile din interiorul Predomin angajrile din exterior,

 companiei, fiind limitat angajarea din
iniial pe un termen de ncercare
exterior. Se stabilesc cerine nalte fa de
cu o ulterioar angajare n stafful
instruire i dezvoltare multilateral a
de baz, n cazul n care noua
angajailor. Accentul principal se pune pe
componente consolidarea lucrtorilor cu compania afacere va merge bine. Sunt
i de resurse (devotamentul fa de ea), dar nu pe frecvente concedierile i
umane reducerile de personal la
specializarea lor sau tipul de afacere. Se
nchiderea afacerilor ineficiente.
consider normal practica rotaiei
Tendina de pstrare a
cadrelor n diverse subdiviziuni, iar
personalului este foarte mic.
concedierile sunt o raritate.

Diferitele tipuri de afaceri sunt

Compania activeaz ca o structur integr,
Organizarea fiind de cele mai dese ori format pe
muncii
principiul tehnologic.
organizate n mod separat. ntr-o
anumit msur este dezvoltat
principiul de autofinanare.

Accentul este pus pe dezvoltarea n Dezvoltarea n interiorul

interiorul companiei a tuturor grupelor de
personal, fiind utilizate sisteme complexe
Instruirea i de instruire prin utilizarea metodelor
dezvoltarea inovative. Exist tendina de a menine o
dezvoltare n dinamic a ntregului
personal.
companiei este limitat, fiind
diversificat pe categorii de
specialiti i departamente.
Dezvoltarea carierei este
susinut doar n cadrul unei
afaceri concrete.

Remunerarea se realizeaz n dependen

Domin motivarea profesional,
de timpul lucrat sau n dependen de
care este difereniat pe tipuri de
funcia ocupat. O pondere esenial o are
Remunerare partea fix a salariului. Pe larg se folosete afaceri. Parte variabil a salariului
a muncii are o pondere mai mare, mrimea
sistemul de participare la repartizarea
creia difer n dependen de
venitului companiei sau la formarea
tipul afacerii.
capitalului ei.

O atenie sporit i constant la Atenie minim fa de

Aspecte necesitile sociale ale angajailor necesitile sociale ale
sociale companiei. angajailor.