Redreseaz-i nava!

CAIET DE EXERCI II
Aceast ediie este publicat prin acordul cu Portfolio, marc a grupului
editorial Penguin, o divizie a Penguin Random House LLC. Turn Your Ship
Around! Copyright 2015 by Louis David Marquet Originally published by
Portfolio / Penguin, a member of Penguin Group (USA) LLC, 2015
Copyright 2016 Editura ACT i Politon pentru prezenta ediie romneasc.

Editura ACT i Politon

Str. nclinat, nr. 129, Sector 5, Bucureti, Romnia, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.actsipoliton.ro/blog

Traductor: Cristina Stan

Redactor: Georgian Toader
Tehnoredactor: Teodora Vldescu
Coperta: Mdlina Ioni
Copyright Manager: Andrei Popa

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

MARQUET, DAVID L.
Redreseaz-i nava! / L. David Marquet; trad.: Cristina Stan. - Bucureti:
Act i Politon, 2017
ISBN 978-606-913-160-2
I. Stan, Cristina, trad. (trad.)
159.9

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea n orice fel a acestei cri

nu este pedepsit numai prin lege, dar contravine i tuturor normelor i
principiilor etice i sntoase pe care un astfel de titlu le promoveaz. Ce fel
de efect va avea energia pe care vrei s o transmitei mai departe, dac
aceasta vine prin furt, ilegalitate i lips de respect fa de autor i fa de toi
cei care au contribuit la crearea acestei cri, astfel ca ea s ajung la
dumneavoastr? mprtii cu ceilali informaiile importante, valorile i
leciile pe care le-ai aflat din acest material, ntr-un mod corect i responsabil.
 L. DAVID MARQUET

Redreseaz-i nava!
CAIET DE EXERCIII
PENTRU IMPLEMENTAREA LEADERSHIPULUI
BAZAT PE INTENIE N ORGANIZAIA TA

Traducere din limba englez:

Cristina Stan

2017
 Redreseaz-i nava!

Absolvent de top al Academiei Americane de Marin, L. David

Marquet a comandat submarinul cu propulsie nuclear pentru
atac rapid USS Santa Fe din 1999 pn n 2001. Dup ce a im-
plementat un leadership bazat pe intenie, Santa Fe nu doar c
a devenit, din cel mai ru, cel mai bun submarin din Marin n
privina reteniei personalului i a calificativelor, ci de asemenea,
un numr disproporionat de mare de ofieri i membri ai echipa-
jului su au fost promovai n poziii de leadership. De cnd a p-
rsit marina, David a lucrat cu companii din toat lumea pentru a
crea medii n care oamenii se simt apreciai i contribuie cu toate
resursele de care dispun. David e membru pe via al Consiliu-
lui pentru Relaii Internaionale, a predat cursuri de leadership
pentru studii de licen la Universitatea Columbia i locuiete n
Florida cu soia sa, Jane.
 CUPRINS

Imagineaz-i o lume... 9

PARTEA I
MECANISME PENTRU A O LUA DE LA CAPT 15

Capitolul 1
Schimb-i gndirea n privina leadershipului 17
Capitolul 2
Gndete pe termen lung, chiar i mai departe de durata
de ocupare a postului tu n organizaie 23
Capitolul 3
S-i pese, dar s nu-i pese 27
Capitolul 4
Fii curios 33
Capitolul 5
F ceva diferit 41
Capitolul 6
Creeaz lideri, nu subordonai 45
Capitolul 7
Atinge excelena, nu evita pur i simplu erorile 49

PARTEA A II-A
MECANISME PENTRU CONTROL 63

Capitolul 8
Acord autoritate informaiei 65
Capitolul 9
Atinge prin aciune noul tip de gndire 71
Capitolul 10
Conversaiile scurte, din timp, duc la o munc eficient 77
Capitolul 11
Folosete Intenionez s... pentru a crea lideri la fiecare nivel 83
Capitolul 12
Returneaz problema nerezolvat 93
Capitolul 13
Elimin sistemele de monitorizare de sus n jos 97
Capitolul 14
Gndete cu voce tare 103
Capitolul 15
Accept inspectorii 109

PARTEA A III-A
MECANISME PENTRU COMPETEN 113

Capitolul 16
ntreprinde aciuni deliberate 115
Capitolul 17
Noi nvm (peste tot, tot timpul) 121
Capitolul 18
Nu expune pe scurt, atest 127
Capitolul 19
Repet mesajul n mod continuu i consecvent 133
Capitolul 20
Specific obiectivele, nu metodele 137

PARTEA A IV-A
MECANISME PENTRU CLARITATE 143

Capitolul 21
Ai grij de oamenii ti i construiete ncredere 145
Capitolul 22
Folosete-i tradiia pentru claritate 149
Capitolul 23
Folosete principii cluzitoare pentru criteriile de decizie 153
Capitolul 24
Rspltete imediat comportamentele dorite 157
Capitolul 25
ncepe cu finalul n minte 161
Capitolul 26
ncurajeaz o atitudine analitic n locul obedienei oarbe 167
Capitolul 27
Cum s institui leadershipul bazat pe intenie 173
 PARTEA A V-A
MECANISME FINALE I CONCLUZII 177

Capitolul 28
Nu mputernici, emancipeaz 179
Capitolul 29
Efectul de und 183

Manifestul leadershipului bazat pe intenie 185

Anex: rezumat de practici 187
Mulumiri 189
 Imagineaz-i o lume...

I magineaz-i un loc de munc unde toi se implic i contribuie

cu ntreaga lor capacitate intelectual, un loc n care oamenii
sunt mai snto i i mai fericii pentru c au mai mult control asu-
pra muncii lor un loc n care toi sunt lideri.
Din nefericire, muli oameni nu- i gsesc mplinirea n munca
pe care o fac. Pentru ei, ziua de lucru este ceva de tolerat. Obiecti-
vul lor principal este unul negativ de a evita erorile, problemele
i confruntrile. Drept rezultat, ace tia nu- i depun ntreaga pasi-
une i ntregul intelect n munca pe care o fac, iar o mare parte din
capacitatea cognitiv a umanitii este lsat n repaus.
Misiunea noastr este s schimbm toate astea.
E posibil, dar nu cu actuala paradigm de leadership.
Cartea Redreseaz nava! spune povestea reinventrii leader-
shipului la bordul submarinului cu propulsie nuclear USS Santa
Fe. Descriu cum schimbrile mici, dar fundamentale, n modul n
care vorbeam unul cu altul i ne tratam unul pe altul, au dus la o
mbuntire nzecit n performan, ce a durat mai mult dect
postul meu ca ofier comandant. Ideea era c oferind oamenilor
control, ei devin lideri.
A funcionat.
 L. DAVID MARQUET

Santa Fe a atins excelena n operaiuni n timp ce eu eram

comandorul su, c tignd numeroase premii. Mai important,
oamenii de la bordul navei Santa Fe au fost selectai ntr-o msur
dispropor i onat de mare n pozi i i mai n alte de leadership,
inclusiv zece comandori de submarin cu propulsie nuclear i
ase comandani majori poziia de comand aflat deasupra
comandorului de submarin, cum e comodorul escadrei de
submarine.
Prezum ia de baz este aceasta: excelen a este atins cnd
toat lumea gnde te. Este un cadru de lucru ce se aplic tuturor
tipurilor de organiza i i de la submarine care opereaz n
adncul oceanului, pn la corpora ii mari ce- i au birourile n
zgrie-nori, i oriunde ntre aceste categorii.
A gndi este o activitate opional realizat voluntar de ctre
oameni. Noi folosim conceptul scrii de leadership pentru a esti-
ma unde suntem, pe baza limbajului pe care-l folosesc oamenii
no tri, i pentru a identifica bariere. Descoperim apoi mecanisme
pentru a ne urca deliberat pe scar.
Avem grij s ne asigurm c sunt prezente condiiile funda-
mentale pentru succes: competen i claritate. Astfel renunm
la control fr a face loc haosului. Haosul e duntor, mai ales pe
un submarin nuclear.
Acest caiet de exerci ii este conceput s fie un nso itor al
cr ii Redreseaz nava!. Este conceput pentru indivizi care lu-
creaz cu al i oameni. Indiferent de pozi ia lor n organiza ie,
scopul rmne acela i: s-i ajute pe oamenii din jurul lor s rea-
lizeze mai mult. De i poate fi parcurs ca activitate individual, i
recomand ca, pe msur ce treci prin el, s-i implici i pe alii. Un
bun nceput ar fi s parcurgi ntrebrile i activitile cu un par-
tener. Dac e ti un lider de echip, exist cteva activiti ce sunt
concepute pentru echipe mici. Am descoperit c oamenii c tig

10
 Redreseaz-i nava !

mai mult, se schimb mai mult i fac mai multe dac-i implic i
pe ceilali.
Organizarea acestui caiet de exerci ii merge n paralel cu
Redreseaz nava! i parcurge mecanismele prezentate acolo. Pe
lng ntrebrile prezente n fiecare capitol, au fost adugate i
activiti. Ar fi indicat ca, pe lng caiet, s adaugi nc dou in-
strumente suplimentare. Unul este filmul Master and Commander
(Stpn i comandant). Al doilea sunt cartona ele cu scara de
leadership. Pe acestea le poi gsi la www.ladderofleadership.com.
Schimbarea nu e u oar. M-am simit de parc am fost forat
s o aplic, n circumstane de via i de moarte. S sperm c tu
nu vei fi pus n aceast situaie ns este posibil s te simi astfel.
Cel mai bun sfat pe care i-l pot da este s ncepi de jos i s mun-
ce ti la un lucru mic pn cnd acesta devine modul tu normal
de a te comporta. Apoi adaug altul. i altul.
Noi numim asta leadership bazat pe intenie.

DE CE?

n prefaa la Redreseaz nava!, Stephen Covey a scris:

Ne aflm n miezul uneia din cele mai profunde schimbri din

istoria omenirii, n care munca primar a umanitii se depla-
seaz din Epoca industrial a controlului spre Epoca celor
care lucreaz cu informaia, a desctu rii. A a cum a spus
Albert Einstein: Problemele semnificative cu care ne con-
fruntm nu pot fi rezolvate la acela i nivel de gndire la care
ne aflam atunci cnd le-am creat. Cu siguran nu vor fi re-
zolvate de o singur persoan nici mcar, i n mod special,
de cea aflat la vrf.

11
 L. DAVID MARQUET

Viitorul luminos al lumii noastre va fi construit de

oameni care au descoperit c leadershipul este arta de a m-
puternici. Este arta desctu rii talentului i poten ialului
uman. Ai putea s cumperi calificarea cuiva cu un cec, o
poziie, putere sau cu fric, dar geniul, pasiunea, loialitatea i
creativitatea tenace ale unei fiine umane sunt oferite doar n
mod voluntar. Cele mai mari probleme ale lumii vor fi rezol-
vate de voluntari pasionai, desctu ai.

Pn recent, scopul leadershipului era de a-i determina pe

oameni s- i fac treaba. A-i determina pe oameni s- i fac trea-
ba se poate realiza prin comand, constrngere i conformare.
Indivizii cei mai buni la a-i determina pe al ii s- i fac treaba
erau promova i sau creau institu ii mre e. Ace tia deveneau
bogai, iar noi scriam cri despre ei.
Acum, avem nevoie de gndire. De vreme ce gndirea, alturi
de geniu, pasiune, loialitate i creativitate tenace, nu poate fi
for at, practicile noastre de leadership ndelung perfecionate,
n dreptate spre a-i determina pe oameni s fac, trebuie
rsturnate.

ncepem cu o ntrebare: care sunt cele mai grozave lucruri pe care

le pot ob ine fiinele umane i care sunt caracteristicile acelor
fapte?

ACTIVITATE: FAPTE DE MREIE

Scopul acestei activit i este s te gnde ti la condi iile n care

oamenii fac lucruri mree prin lucruri mree m refer la acele
lucruri care-i fac sufletul s se simt bine.

12
 Redreseaz-i nava !

Gndete-te la o fapt de mreie la care poate c ai fost martor

sau despre care ai citit, i noteaz-o.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Dac e ti cu un grup, mprt e te-i pove tile.

Gndete-te la caracteristicile acelei fapte. Oamenii au acio-

nat pentru ei nii sau pentru altcineva? Acea fapt a venit n
urma unui ordin sau din proprie iniiativ?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Dac e ti ca majoritatea oamenilor, fapta pe care i-ai reamintit-o
a fost despre cineva fcnd ceva pentru alt persoan, din proprie
iniiativ. Cu alte cuvinte, faptele de mreie nu sunt ordonate. De
vreme ce nu pot fi ordonate, noi le considerm dovezi de serendi-
pitate. Dac se ntmpl, srbtorim.
Eu cred c fiecare om are poten ialul de a realiza fapte de
mre ie. Cu to ii avem n noi n ine cte un supererou n stare
13
 L. DAVID MARQUET

latent. Mult prea des totu i acel supererou nu vede niciodat lu-
mina zilei din cauza fricii, birocraiei sau nesiguranelor pe care le
purtm cu noi.
Iat provocarea leadershipului bazat pe intenie: ce-ar fi dac
prin modul n care ne tratm unul pe cellalt, prin modul n care
vorbim unul cu cellalt, am crea medii care s conving acel su-
pererou s treac la aciune, nu s-i ordone asta, ci pur i simplu
s le n lesneasc oamenilor aceast acceptare a propriilor
supereroi interiori? n multe cazuri, asta nseamn ndeprtarea
fricii cu care trim majoritatea dintre noi: frica de ru ine, frica de
e ec, frica de a fi concediat. nseamn a crea medii lipsite de fric,
ce n schimb permit acelui supererou s ias la suprafa.
Leadershipul nseamn 20% cuno tine i 80% comportament.
Preia controlul comportamentului tu de leadership schimbndu-i
aciunile sptmna asta. Completeaz urmtorul ndemn spt-
mna asta:
........................................................................................................
Trimite personal un mesaj cuiva cruia i e ti recu-
nosctor pentru ceva ce a fcut.

Cine: __________________________________________________
Ce: __________________________________________________
Cnd: ___________________________________________________
........................................................................................................

Aboneaz-te la ndemnurile noastre sptmnale comporta-

mente de leadership pentru ac i une, trimise n inboxul tu.
Trimite cuvntul workbook (caiet de exerciii) la nudge@turn-
theshiparound.com.

14
 PARTEA I
Mecanisme pentru a o lua de la capt

P rivire de ansamblu:
O privire de ansamblu pe un submarin nseamn a te
deplasa cu civa centimetri mai spre suprafa, atunci cnd nava
e la adncime de periscop. Asta a az optica periscopului la civa
centimetri deasupra suprafeei oceanului, fapt ce ne permite s
vedem la o distan mai mare. n caietul de exerciii, o privire de
ansamblu nseamn c vom face un pas n spate pentru a ne eva-
lua progresul.

........................................................................................................
Pentru a construi pe dorina de a crea un mediu n
care oamenii mai degrab gndesc dect fac, i a
recunoa te c cele mai mree lucruri pe care le
dobndim ca oameni nu vin n urma unor ordine,
noi trebuie s ne schimbm practicile de
leadership.
 L. DAVID MARQUET

n aceast seciune, ne reimaginm rolul de lider

de la efii care preiau controlul i atrag subordo-
na i la lideri care ofer controlul i creeaz mai
muli lideri.
........................................................................................................

16
 Capitolul 1
Schimb-i gndirea n privina
leadershipului

C um vezi tu un lider? Eu mi-am format imaginea liderului citind

lucrri clasice precum Beowulf i Odiseea, studiind povestiri
de pe mare i urmrind filme populare. Ideea de lider ca erou
individual a fost puternic ntrit cnd am intrat n Academia
American de Marin.
Din nefericire, aceast imagine minimalizeaz valoarea i
contribuia tuturor celorlali din organizaie. Nu mi-am dat seama
la vremea respectiv, ns ipoteza din spatele acestei structuri de
leadership, att de fundamental nct a devenit subcon tient,
este c exist lideri i exist subordona i. Doar dup ce mi-am
eliberat mintea de aceste preconcepii am fost capabil s vd un
mod cu adevrat mai bun prin care oamenii s interacioneze.

Durerea pe care am resimit-o ct timp al fost la

bordul navei USS Will Rogers a fost produs de
modelul lider-subordonat (Redreseaz nava!,
paginile 41-44).
 L. DAVID MARQUET

MECANISM: IDENTIFIC-I SUPOZIIILE I PUNE-I

LA NDOIAL PRECONCEPIILE DESPRE LEADERSHIP

NTREBRI
De ce avem nevoie de mputernicire?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Cum te simi atunci cnd cineva ncearc s te mputerniceasc?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Ct de mult se bazeaz organizaia ta pe deciziile unei sin-

gure persoane sau ale unui mic grup de oameni? Care este
impactul acestui lucru?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
18
 Redreseaz-i nava !

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Ce model de leadership utilizeaz organizaia sau afacerea ta?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Cnd te gndeti la scene de film care reprezint leadershipul,

cine i ce-i vine n minte? Cum se comport aceti lideri?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Ce supoziii sunt ncorporate n aceste scene?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
19
 L. DAVID MARQUET

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Cum influeneaz aceste scene modul n care te vezi pe tine

ca lider?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

n ce msur i limiteaz aceste scene creterea ta ca lider?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Frustrrile i durerea pe care le-ai simit fie ca subordonat,

fie ca lider, vor fi cele care te vor impulsiona s creezi o lume mai
bun pentru tine nsui i pentru oamenii din jurul tu. Dac i s-a
20
 Redreseaz-i nava !

prut vreodat c ai multe lucruri cu care s contribui, dac i-a

trecut vreodat prin minte c e ti singura persoan care se gn-
de te la compania ta, atunci ai fost supus inadecvrilor abordrii
tradiionale lider-subordonat de a trata ali oameni.

........................................................................................................
Pe parcursul zilei, numr ocaziile n care-i spui
cuiva s fac ceva.
Numrul: ______________________________________________
........................................................................................................

21
 Capitolul 2
Gndete pe termen lung, chiar i mai departe
de durata de ocupare a postului tu n organizaie

L ucra i, tu i oamenii ti, la optimizarea organiza iei doar pe

durata func iei tale sau pentru totdeauna? Pentru a sus ine
succesul pe termen lung, trebuie s ignori sistemele de rsplat
pe termen scurt.

Comandorul de pe USS Olympia nu a avut niciun

interes s se asigure c nava va func iona bine
dup plecarea lui (paginile 45-49).

MECANISM: GNDETE PE TERMEN LUNG

NTREBRI
n organizaia ta, n ce moduri sunt rspltii oamenii pentru
ceea ce se ntmpl dup ce pleac? Dac nu sunt rspltii,
cum ar putea fi?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
 L. DAVID MARQUET

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Sunt ei rspltii pentru succesul propriilor oameni? Ce efect

crezi c ar avea asupra unei organizaii modul acesta de a
rsplti comportamentul?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Vor oamenii s li se duc dorul dup ce pleac? De ce crezi c

se ntmpl asta i ce efect crezi c are asupra mediului de
lucru?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

24
 Redreseaz-i nava !

Atunci cnd o organizaie se descurc prost imediat dup

plecarea unui lider, ce spune asta despre leadershipul acelei
persoane? Cum vede organizaia aceast situaie?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Cum ne afecteaz aciunile de leadership perspectiva orizon-

tului de timp?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Ce putem face pentru a impulsiona gndirea pe termen lung?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

25
 L. DAVID MARQUET

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

De vreme ce toate investiiile n oameni sunt investiii pe ter-

men lung, doar aceia cu o perspectiv pe termen lung le vor vedea
valoarea. Noi trebuie s corelm mentalitatea cu aciuni ce rspl-
tesc decizii luate pe termen lung, nu pe termen scurt. Asta
n seamn de obicei s lum decizii ce reduc de fapt performana
pe termen scurt n favoarea construirii capacitii pe termen lung.
Ideea nu este de a oferi un discurs despre gndirea pe termen
lung, ci de a propune mecanisme care-i conving pe oameni n pri-
vina acesteia. O posibilitate este de a evalua fo tii lideri la un an
dup plecarea lor, n funcie de ct de bine se descurc organizaia
din care au plecat. Un alt mod este de a arta explicit pentru ce
perioad de timp sunt optimizate deciziile.

........................................................................................................
Schimbare de perspectiv: cnd reflectezi asupra
unei decizii, imagineaz-i c e ti n viitor cu ase
luni privind napoi, ce decizie i dore ti s fi luat?
Cum s-a schimbat decizia ta?

Poi gsi mai multe cartona e despre perspectiv la

http://davidmarquet.com.
........................................................................................................

26
 Capitolul 3
S-i pese, dar s nu-i pese

C nd am fost relocat de pe USS Olympia pe USS Santa Fe, am

tiut c mi trebuia o abordare total diferit de leadership.
Muli lideri vorbesc despre aducerea oamenilor potrivii la bord.
Eu nu aveam niciun control asupra acestei variabile. Aveam oame-
nii pe care-i aveam. Aceasta era o constrngere puternic care
m-a forat, i n egal msur mi-a permis s-mi concentrez ntreg
efortul pe crearea unui mediu n care oamenii pe care-i aveam
puteau da tot ce aveau mai bun.
Care este nivelul tu de angajament? Eu am descoperit c cel
mai greu lucru n legtur cu proiectul meu de redresare planifi-
cat era propria mea trie de caracter. Pentru a-mi menine anga-
jamentul, trebuia s adopt ideea conform creia trebuie s- i
pese, dar s nu-i pese. S-mi pese profund, pasionant, intens de
echipa i misiunea mea s nu-mi pese niciun pic de consecinele
birocratice ce se vor abate asupra mea. Cu alte cuvinte, nu m
ngrijoram dac aveam s fiu promovat, premiat sau criticat, ca
rezultat al aciunilor mele.
A trebuit s-mi regndesc abordarea de leader-
ship dup ce am fost desemnat pe USS Santa Fe
(paginile 53-59).
 L. DAVID MARQUET

MECANISM: S-I PESE, DAR S NU-I PESE

NTREBRI
Care sunt practicile dup care-i trieti viaa? Eti pregtit
s investeti n oameni investiii pe termen lung care s-ar
putea s nu renteze?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Ce credine i mpiedic pe lideri, din punct de vedere mental

i emoional, s ofere controlul?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Care anticipezi c va fi cea mai dificil experien atunci cnd

vei renuna la micromanagement, leadershipul de sus n jos
sau cultul personalitii?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
28
 Redreseaz-i nava !

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Cum i poi determina echipele de proiect s interacioneze

diferit n timp ce folosesc nc aceleai resurse?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Ce poi tu, ca subordonat, s faci pentru a-i convinge eful s

ncerce un nou mod de abordare a unui proiect?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

29
 L. DAVID MARQUET

Cnd delegi sarcini oamenilor ti, n ce msur specifici paii

pe care-i doreti realizai i ct de mult specifici obiectivul
pe care ncercai s-l atingei? Detaliaz un exemplu aici,
inclusiv obiectivul i condiiile pentru a ajunge la acel
obiectiv.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Nu-i pot spune de cte ori m-am ntrebat dac eram pe dru-
mul cel bun i dac nu cumva trebuia pur i simplu s revin la
comand i control. La acea vreme, nimeni nu tia dac urma s
avem succes. Nimeni nu tia impactul lucrurilor pe care aveam s
le obinem n zece ani. Noi am avut pur i simplu ncredere c faptul
de a-i trata pe toi mai bine, ca pe ni te lideri, avea s funcioneze
n ultim instan.
Propriile mele prejudeci despre leadership mi-au stat, de
asemenea, n cale. Existau o mulime de filme despre tipul de lider
care nu voiam s fiu, dar nu puteam gsi vreunul despre liderul
care voiam s fiu.
Iat o activitate pentru mptimi ii de filme ca mine: lua i
ni te filme pe care s le urmrii cu grupul vostru i deconstruii
paradigma de leadership. Dac gsii leadershipul bazat pe inten-
ie ntr-un film, anunai-m.

30
 Redreseaz-i nava !

........................................................................................................
Ziua toat viaa mea: imagineaz-i c vei munci
tot restul vieii tale cu oamenii cu care munce ti n
prezent. Trateaz-i corespunztor.
........................................................................................................

31
 Capitolul 4
Fii curios

E ti curios? Eu credeam c sunt curios n timpul turelor mele de

lucru precedente s-a dovedit c doar interogam. Liderii tiu
c nu vd totul. Ei sunt curio i n legtur cu ce vd i gndesc
ceilali.
Aveam mai puin de patru sptmni pn s preiau coman-
da navei Santa Fe. De i eram tentat s m concentrez pe nvarea
aspectelor tehnice ale navei, n schimb, am decis s neleg ce se
ntmpla cu oamenii. De ce se descurca submarinul att de slab i
de ce era moralul att de sczut?
De vreme ce toate cele cincizeci de submarine de atac aveau
acela i program, aceia i oameni cu acela i grad i aceea i structu-
r de plat, aceea i colarizare, acelea i bugete, acela i scop i
acela i suport, de ce acest submarin era cu mult mai ru dect
celelalte? M-am plimbat pe nav punnd ntrebri ca acestea:

Care sunt lucrurile pe care speri s nu le schimb?

Care sunt lucrurile pe care speri n secret s le schimb?
Care sunt lucrurile bune la Santa Fe pe care ar trebui s
construim mai departe?
 L. DAVID MARQUET

Dac ai fi n locul meu, ce ai face mai nti?

De ce nu se descurc nava mai bine?
Care sunt obiectivele tale personale pentru tura ta de lu-
cru, aici, pe Santa Fe?
Ce impedimente ai n a-i face treaba?
Care va fi cea mai mare provocare a noastr n pregtirea
navei Santa Fe pentru desfurarea de fore?
Care sunt cele mai mari frustrri ale tale n privina modu-
lui n care e condus actualmente nava Santa Fe?
Care e cel mai bun lucru pe care-l pot face pentru tine?

Pentru c nu cuno team detaliile tehnice ale

navei USS Santa Fe, am ajuns s apreciez curiozi-
tatea (paginile 61-68).

MECANISM: FII CURIOS

NTREBRI
Trebuie s fii cea mai deteapt persoan din camer? Expli-
c n ce moduri consideri c este acest lucru adevrat sau fals
n ceea ce te privete i cum crezi c i afecteaz relaiile cu
ceilali oameni.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
34
 Redreseaz-i nava !

n ce msur formeaz competena tehnic baza pentru

leadership?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Crezi c o competen tehnic este o competen personal

sau una organizaional? Argumenteaz-i rspunsul.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Cum tii ce se ntmpl n primele linii din organizaia ta?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

35
 L. DAVID MARQUET

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Eu nu susin faptul de a nu cunoa te cum s-i faci treaba. n cazul

meu, a fost nevoie de un grad semnificativ de ignoran pentru a
face trecerea de la a interoga la a fi curios. Este mai bine s-i cu-
no ti treaba n profunzime n timp ce e ti, de asemenea, curios.
A trebuit s m antrenez s recunosc c oamenii care-mi spu-
neau lucruri ce preau noi, diferite, nea teptate i gre ite erau
oamenii ce-mi ofereau informaiile cele mai valoroase.

ACTIVITI: STPN I COMANDANT

Scopul acestor activiti este s prive ti dintr-o perspectiv nou

leadershipul i s explorezi impactele negative a ceea ce, la supra-
fa, pare a fi leadership bun. n calitate de lider expert, tu stabi-
le ti mediul pentru ca oamenii din jurul tu s ating mre ia.
Aceasta este o activitate de grup.

Ce vd? Realitatea. Modul n care interacio-

nm unul cu altul.

Ce fac? Fii contient privete ascult.

Vei avea nevoie de filmul Stpn i comandant, din care, pe

parcursul acestor activit i , vom urmri apte minute, pe
bucele.

36
 Redreseaz-i nava !

ACTIVITATEA 1

1. Povestea din Stpn i comandant se desf oar n 1805 pe o

nav de rzboi britanic, iar personajele principale din scenele pe
care le vom urmri sunt Cpitanul Jack Aubrey (Russel Crowe),
Ofierul secund Thomas Pullings (James DArcy) i aspirantul
Hollom (Lee Ingleby). Pentru a stabili contextul pentru restul
activit ilor, urmri i segmentul de dou minute care ncepe la
minutul 2:06 i se sfr e te la 4:00.

2. Acum urmrii scena de la minutul 4:00 pn la 4:13, care arat

o nav n mi care. Observai pur i simplu ce se ntmpl.

3. Dup ce ai urmrit clipurile, luai-v un minut pentru a scrie

ceea ce observai la aceast nav i condiiile sale de operare.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Acum comparai-v rspunsurile. Ce au observat ceilali i tu
nu ai observat?

Ca indivizi, noi procesm scenele foarte repede de la observaie la

aciune:

ObservaieInterpretareAciune

37
 L. DAVID MARQUET

Cnd ne adunm n grupuri, tendin a fireasc este de a ne

purta la fel. Noi procesm individual de la observaie la interpre-
tare, la aciune. Apoi discutm cu toii ce ar trebui s facem (pasul
de aciune) fr a nelege ceea ce am vzut i interpretat cu toii.
i mai util totu i este s amnm faza de aciune a ntlnirii
pn ce tim cu toii ceea ce am vzut i am interpretat. Da, acest
proces dureaz mai mult, dar e mai probabil s duc la o aciune
mai bun.

4. Pe baza acestei activiti, ce anume poi face mine cnd inter-

acionezi cu oamenii ti?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Lecii din Activitatea 1

Nu vd toi aceleai lucruri.

Nimeni nu vede ceea ce vede toat lumea.
Dac vezi ceva, mprtete. Nu presupune c alii vd
acelai lucru.
Treaba liderului nu este de a-i face pe oameni s fie de
acord cu o aciune, ci de a se asigura c vedem cu toii ceea
ce vedem cu toii, gndim cu toii ceea ce gndim cu toii i
tim cu toii ceea ce tim cu toii.
38
 Redreseaz-i nava !

ACTIVITATEA 2

1. Urmri i de la minutul 4:13 la 5:08, cnd domnul Hollom

prime te un raport i reacioneaz la el.

2. Acorda i-v un minut pentru a v scrie observa iile despre

reacia fizic i emoional a domnului Hollom la raport, pe baza
expresiilor sale faciale i a limbajului su corporal.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

F o comparaie cu ceilali din grupul tu.

L-ai descrie pe domnul Hollom drept curios? Exist vreun

personaj n scen care pare curios?

Lecii din Activitatea 2

Noi vedem doar acele lucruri pentru care avem cuvinte.

Acest lucru este n special adevrat pentru emoii.
Frica reduce curiozitatea.

39