Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
responsabilitatea, controlul i specializarea. De asemenea, Socrate sublinia natura universal a
managementului: Indiferent ce trebuie s conduc, un om poate fi un bun conductor dac tie de
ce are nevoie i dac este n stare s le i asigure, indiferent dac este vorba de un cor, o familie, un
ora sau o armat.
nceputul managementului modern este considerat de majoritatea specialitilor ca fiind
editarea n anul 1916 a crii intitulat Administration Industrielle et Generale a lui Henri Fayol,
care era inginer de mine francez. El a analizat activitatea de management i a clasificat-o n cinci
elemente: planificare, organizare, comand, coordonare i control. El a susinut, de asemenea, c,
pentru a fi eficient, managerul trebuie s se bazeze pe 14 principii:
1. Diviziunea muncii i specializarea
2. Corespondena dintre autoritate i responsabilitate
3. Disciplina
4. Unitatea de comand (un ef)
5. Unitatea de direcie
6. Subordonarea interesului individual fa de cel general
7. Corespondena dintre recompens i efort
8. Centralizarea
9. Principiul ierarhic al liniei de comand
10. Principiul ordinii (un loc pentru fiecare i fiecare la locul su)
11. Etichetarea
12. Stabilirea posturilor personalului
13. Importana iniiativei
14. Importana spiritului de corporaie
Ulterior a aprut problema motivrii umane i a reaciilor emoionale provocate de situaia
de lucru efectiv, acestea fiind mult mai sensibile n determinarea productivitii dect
aranjamentele logice i raionale.
n ultimele decenii au avut loc schimbri care au afectat rolul managerului i implicit
reevaluarea principiilor manageriale. Dintre acestea putem aminti: apariia calculatorului, creterea
ritmului schimbrilor tehnologice, amplificarea contextului internaional i implicit creterea
concurenei, impactul legislaiei (protecia consumatorilor, grija fa de mediu, sntate, etc.) i
participarea personalului la luarea deciziilor.
n prezent, n oceanul de literatur de specialitate i teorii care reglementeaz principiile
managementului, se pune fireasca ntrebare - care sunt principiile moderne pe care trebuie s se
bazeze medicul veterinar care este i manager?
n scop orientativ, prezentm n continuare cteva dintre principiile care pot fi aplicate n
domeniul medical veterinar:
1. Principiul sistemului deschis - unitile medicale veterinare nu pot supravieui dac sunt
administrate exclusiv n moduri care satisfac doar necesitile interne ale membrilor lor. Astfel,
managerul trebuie s gseasc i s stabilizeze un echilibru foarte delicat ntre ateptrile i
necesitile personalului, exigenele clientelei, ale furnizorilor, strategiile i tacticile concurenilor.
2. Principiul cunoaterii - angajaii cei mai valoroi sunt cei care dovedesc cunoaterea
temeinic a bolilor i tratamentelor, a clientelei, a produselor, etc. n acest caz, managerului i
revine sarcina de punere n valoare a angajailor i de a se asigura c nivelul investiiilor n
achiziionarea de cunotine noi este suficient de mare pentru a-i conferi competitivitatea necesar.
Cu alte cuvinte, medicul veterinar trebuie s aib ca obiectiv perfecionarea continu a ntregului
personal angrenat n activitate.
3. Principiul supravieuirii prin nnoire - managementul eficace implic aptitudinea de a
realiza un climat inovator, creativ, cu scopul descoperirii de noi oportuniti, care s asigure
fondurile necesare dezvoltrii (extindere a cabinetului, aparatur performant, etc.).
4. Principiul realizrilor prin intermediari - performanele unei uniti se realizeaz (i)
prin intermediul angajailor. Nivelul de motivare al acestora influeneaz realizrile i
profitabilitatea unitii. Motivarea este o simpl reacie la rsplat (stimulente financiare, frica de
2
concediere, avansare, recunoatere, etc.).
5. Principiul organizaiei dinamice - orice unitate trebuie s se adapteze continuu pentru a
satisface cerinele impuse de clientel sau de evoluia condiiilor.
6. Principiul mic i eficient - prin structura lor organizatoric, unitile medicale veterinare
sunt de dimensiuni mici i de aceea pot stimula spiritul creator, ntreprinztor i inovator care ar fi
nbuite de sistemul birocratic de administraie i control din marile organizaii.
Principiile enunate anterior nu reprezint nite legi universale. n climatul de turbulen i
incertitudine din mediul economic de astzi, aceste principii ofer o oarecare direcie cilor
probabile spre succes. n condiiile n care vor interveni schimbri radicale ale mediului economic
sau ale scrii de valori a societii moderne, probabil va fi necesar enunarea unor principii noi.
3. Planificarea strategic
n anii '80, eecul sistemelor tradiionale de planificare, care determinau nerealizarea lor n
mod sistematic, a determinat apariia unei noi strategii de planificare strategic (fig. 1.).
Acest sistem nou de planificare ofer i unitilor o cale real de realizare i meninere a
creterii profitului.
Planificarea organizat tradiional era n majoritatea cazurilor o extindere a bugetului anual.
De exemplu, managerul, medic veterinar, i propune ca pentru anul urmtor s aloce o anumit
sum de bani pentru dezvoltare i investiii. Aceast sum era apoi mprit n funcie de nevoile
lunare sau trimestriale cerute de procesul de dezvoltare. Ulterior se planific i se organizeaz
diferite aciuni sanitare veterinare care s permit realizarea de venituri necesare pentru susinerea
planului. De cele mai multe ori, aceste planuri au sfrit chiar nainte de a ncepe, datorit unor
conjuncturi nefavorabile care scoteau la suprafa ntotdeauna alte urgene investiionale, corelate
cu cerinele i realitile unei piee aflate n schimbare (Boyle, 2001).
Acest mod de planificare tradiional poate avea succes doar n condiiile unei economii
stabile, fr modificri substaniale ale pieelor, precum i a unui mediu concurenial fr fluctuaii
majore.
Apariia mediului concurenial, noile tehnologii, dereglrile i schimbrile violente ale
costurilor (preurile medicamentelor din import corelate cu rata de schimb valutar), au impus un tip
de planificare strategic. Aceasta are ca obiective crearea unei imagini a unitii, precum i
stabilirea pailor imediai care trebuie realizai. Astfel, planul strategic se axeaz pe planificarea
unor programe de aciune ce pot duce la rezultate vizibile pe termen scurt, care s contribuie ulterior
la formarea unei viziuni strategice pe termen lung (fig. 2.).
Diferena esenial ntre cele dou metode de planificare - tradiional i strategic - const
n faptul c prima presupune c toate informaiile relevante sunt disponibile de la nceputul
procesului de planificare, n timp ce a doua metod este astfel conceput nct s permit
3
fructificarea informaiei pe msur ce devine disponibil.
De exemplu, este mai uor i mai realist s-i planifici reducerea anual a incidenei unei
boli ntr-un teritoriu, dect s planifici eradicarea bolii respective n trei ani. n aceast perioad pot
surveni modificri fundamentale (creterea preului la medicamentele sau la vaccinurile necesare,
reducerea numrului de animale, circulaia necontrolat a animalelor, pierderea interesului
proprietarilor de animale n eradicarea bolii, lipsa forei de munc calificate, falimentul unitii,
etc.) care s fac din planificarea tradiional un eec rsuntor.
Procesul de planificare strategic este ciclic, elementele fiind interconectate (fig. 3.). Se
ncepe cu evaluarea situaiei strategice a unitii, iar rezultatele sunt transpuse n planuri de aciune
de mare eficacitate, care au impact hotrtor asupra creterii profitului sau asupra concurenei.
Aceste planuri sunt apoi implementate ntr-un mod eficace, rezultatele obinute fiind supuse unei
analize de control permanent. Astfel se asigur, nainte de continuarea procesului, condiiile
necesare pentru o evaluare sistematic a rezultatelor obinute care vor dicta direcia pentru o nou
analiz strategic.
Figura 3. - Cele patru elemente ale ciclului planificrii strategice (Boyle, 2001)
Pentru a putea efectua o analiz strategic a unitii medicale veterinare, trebuie n primul
rnd s avem rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
1. Care sunt clienii notri cei mai buni?
2. Ce anume putem oferi spre vnzare (servicii, produse, etc.)?
3. Cum s avem un pre mai bun dect al concurenei?
4. Ce s facem pentru a avea sprijinul angajailor?
5. Ce imagine ne dorim i cum o proiectm?
4
Analiza rspunsurilor obinute ne poate ajuta s identificm eventualele nepotriviri, care pot
crea probleme reale, ce au ca prim rezultat scderea competitivitii unitii. Datorit schimbrilor
majore din ultimul timp, analiza acestor rspunsuri va direciona planul strategic ctre un marketing
orientat spre clieni i consumatori (eficiena medicaiei corelat cu produse i subproduse de
origine animal de calitate). S presupunem c o unitate medical veterinar, n urma analizei
strategice, a ajuns la concluzia c prioritatea o constituie obinerea de ctre proprietari a unor
produse i subproduse de origine animal de calitate, competitive pe plan intern i extern. Acestea
se pot obine i prin aplicarea unor programe de profilaxie sau prin folosirea unei medicaii care s
aib o perioad de remanen foarte scurt. Toate acestea au ca efect reducerea pierderilor
economice datorate bolilor sau creterea profiturilor pentru fermier prin reducerea perioadei n care
nu i poate valorifica producia. n primul caz, unitatea trebuie s identifice disfuncionalitile care
pot periclita aplicarea acestui plan, precum i modalitile de rezolvare a problemelor ce pot s
apar. n acest exemplu, problemele care pot s apar pot fi:
refuzul proprietarilor de a aplica tratamente profilactice, datorit nenelegerii beneficiilor pe
care le pot obine;
lipsa unui personal calificat care s fie capabil s explice avantajele i s calculeze beneficiile;
nencrederea personalului n capacitatea sa de a schimba mentalitatea tradiionalist a
fermierilor;
lipsa unei medicaii profilactice disponibile n timp util sau la momentul oportun, calitatea
variabil;
refuzul personalului de a depune o munc suplimentar pentru acelai venit;
lipsa unei infrastructuri care s permit fermierului valorificarea corespunztoare a produselor
obinute.
Avantajul unui plan strategic bine realizat const n faptul c tot personalul implicat poate s
palpeze rezultatele obinute, ceea ce le confer o motivaie i o ncredere sporit n propriile
capaciti. De aceea, este recomandat ca fiecare succes obinut s fie analizat n cadrul unitii.
Oamenilor le place s ctige, iar aplicarea unui plan strategic realist, care ofer ansa unor realizri
suplimentare, poate deveni un joc antrenant pentru toi cei implicai n activitatea unitii
medicale veterinare.
5
identifice cauza principal care a determinat situaia respectiv. Pentru aceasta este nevoie s se
rspund la urmtoarele ntrebri:
Care este situaia actual?
Unde dorim s ajungem?
Ce ne ajut i ce ne obstrucioneaz s ajungem unde ne dorim?
Ce trebuie schimbat i revizuit pentru a reui s ajungem la elul propus?
n funcie de rspunsurile obinute, se poate aborda a doua etap, care const n planificarea
aciunilor n vederea realizrii scopurilor propuse.
Planurile de dezvoltare ale unitilor medicale veterinare pot s cuprind domenii dintre cele
mai diverse:
dezvoltarea sau lrgirea infrastructurii (cldirii) n vederea obinerii unor condiii mai
bune de munc;
spaii noi pentru aparatura de laborator;
mbuntirea imaginii;
diversificarea ofertei de produse;
angajarea suplimentar de personal calificat;
programe (periodice) de calificare i instruire pentru personal;
mijloace de transport pentru personal i pacieni (sau ambulane veterinare);
aparatur pentru imagistic (radiologie, ecografie, RMN);
parcare pentru proprietarii de animale;
spatii de spitalizare;
sal de ateptare;
reclam.
Indiferent de obiectivul propus spre realizare, n momentul planificrii modului de aplicare a
programului, trebuie s se in cont de toate implicaiile. Spre exemplu, multe cabinete veterinare
6
din strintate (dar i din Romnia) sunt dotate cu aparatur performant n care s-au investit sume
considerabile de bani, dar pe care nimeni nu tie s le foloseasc la adevrata valoare sau n
momentul achiziionrii nu a fost stipulat n contract modalitatea de asigurare a reparaiilor dup
perioada de garanie. Nu trebuie s ne surprind acest lucru, deoarece n medicina uman
specializarea n imagistic dureaz cinci ani. Cu alte cuvinte, la stabilirea unui plan de dezvoltare,
nu trebuie s fie ignorat nici un detaliu care s blocheze ulterior realizarea obiectivelor finale.
n lucrarea lui Richard Beckhard, de la Massachusetts Institute of Technology (cit. de Lock,
2001), sunt enunate opt caracteristici ale unui program planificat de succes, care pot fi aplicate i n
unitile medicale veterinare:
1. s fie implicat ntreaga unitate;
2. programul trebuie s ajute unitatea n mod direct;
3. conducerea trebuie s participe la realizarea programului;
4. s constituie un efort pe termen lung, deoarece beneficiile se pot observa de obicei dup
doi sau trei ani;
5. programul trebuie orientat spre aciune;
6. trebuie s se pun accent deosebit i pe modificarea percepiilor, atitudinilor i
comportamentului;
7. trebuie s se bazeze pe experiena celor implicai;
8. trebuie s se bazeze pe oamenii din unitate.
7
se desfoare n paralel, deoarece decalajele determin perturbri majore ale activitii, iar eficiena
ambelor programe se reduce, avnd tendin de anulare reciproc.
Existena unei proceduri de control - trebuie s existe pe toat perioada de desfurare a
investiiei astfel nct beneficiile ce vor fi aduse de ctre investiie s corespund cu planul strategic
de dezvoltare a unitii.
6. Managementul preurilor
n mod normal, politica de stabilire a preurilor ar trebui studiat n capitolul de marketing,
dar, innd cont c, n general, managerul unei uniti medicale veterinare este medic veterinar, lui i
revine i sarcina de a fi omul de marketing i deci el trebuie s stabileasc i preurile serviciilor
prestate.
Stabilirea, fixarea i meninerea unor preuri adecvate reprezint un capitol important i
totodat foarte delicat. n general, n multe uniti medicale veterinare (i nu numai), preurile sunt
stabilite ntr-un mod dezorganizat, subiectiv, incompatibil i adesea ilogic. Exist o explicaie
simpl pentru aceast stare - deciziile sunt greu de luat i incumb o doz foarte mare de risc.
Exist numeroase teorii i studii n ceea ce privete politica de stabilire a preurilor. Din
nefericire, fiecare dintre aceste teorii are i lipsuri sau nu exist o teorie care s acopere sau s se
potriveasc tuturor formelor de activiti productive.
Pentru a simplifica problema trebuie subliniat c exist unele consideraii generale care
trebuie avute n vedere atunci cnd se stabilete un pre (Atkin, 2001):
Obiectivele financiare
Aspiraiile de cretere pe pia
Stabilitatea sau expansiunea unitii
Imaginea unitii
Opinia clienilor
Costuri i eficien
Situaia concurenial
Taxe i impozite
Cel mai frecvent, se pornete n stabilirea preurilor de la costuri. Pentru a putea calcula un
pre pentru un tratament sau o consultaie pornind de la costuri, trebuie ca managerul s aib o
oarecare idee despre costurile avute. n cazul activitii medicale veterinare, care implic diverse
activiti (consultan, manopere, tratamente, etc.), repartizarea costurilor este n general dificil i
complex, iar soluiile sunt, n cel mai bun caz, arbitrare. Totui, pentru a gsi modaliti de stabilire
a preurilor, costurile se pot clasifica n (Atkin, 2001):
Costuri variabile - tratamente colective, medicaia utilizat, publicitate, fora de munc, etc.
Costuri fixe - care nu variaz pe termen lung spaiile unitii, aparatura de laborator,
vehicule, etc.
Costurile de regie - costurile realizate din activitatea de management - chirii, ap, energie,
etc.
Ca regul general, dac unitatea vrea s supravieuiasc, este necesar obinerea unui venit,
din activitile medicale, ndestultor, nct s fie acoperite toate costurile aprute, fie ele fixe,
variabile sau de regie, iar n final s obin i profitul necesar dezvoltrii.
La stabilirea preurilor, managerul expune unitatea unor riscuri care trebuie evitate:
Preturile variabile n funcie de client - rezultatul va fi c un mare numr de clieni se vor
simi nelai, iar imaginea unitii va fi deplorabil.
Rzboi al preurilor din partea competitorilor - cu diminuarea marjei de profit pn la
limita suportabilitii. n aceast perioad, clienii se obinuiesc foarte repede cu preurile
sczute. Urmeaz apoi, dup o perioad, creterea treptat a marjei de profit (necesar
existenei) de ctre toi competitorii, iar clienii se vor obinui foarte greu cu acest lucru.
Deci impactul general pentru toi combatanii este negativ, att din punct de vedere al
profitabilitii, ct i al imaginii.
Stabilirea preurilor n funcie de cele ale competiiei - este un mod destul de frecvent de
8
stabilire a unor preuri. Totui, riscul apare atunci cnd nu se ia n considerare faptul c
nu exist dou uniti cu aceeai structur sau cu acelai nivel de costuri generale. La
aceleai preuri ale serviciilor, dou uniti pot avea marje de profit (foarte) diferite.
Msura n care o unitate medical veterinar este capabil s practice o abordare
independent i competitiv n fixarea i meninerea preurilor reflect anumii factori, cum ar fi:
cota de pia, reputaia, gradul major de difereniere a serviciilor comparativ cu concurena.
Se ntmpl destul de rar ca decizia de cumprare a clientului s fie influenat doar de pre.
Succesul unei uniti nu depinde aadar doar de preurile practicate, ci i de capacitatea ei de a
nelege, de a reaciona pozitiv la cerinele i condiiile pieei.
Pentru clientul medicului veterinar, orice produs sau serviciu este scump, dac este oferit ca
o simpl marf. Clientul va gsi n scurt timp un alt furnizor de produse i servicii mai ieftine. De
aceea, rolul managerului, al medicului veterinar i al tuturor angajailor este de a oferi pe lng
simple produse i servicii - calitate, consultan de specialitate i nu n ultimul rnd un element
specific de difereniere care s fie cerut i acceptat de client.
8. Managementul schimbrii
O conducere managerial eficient nu poate exista dect dac se bazeaz pe informaii
corecte. Aceste informaii la care managerul are acces in de fora de munc, aptitudini, creativitate,
cunotine, produse, accesorii i componente, bani, etc. O alt categorie de informaii sunt cele
legate de cunoaterea necesitilor, ateptrilor, resurselor i a factorilor care pot motiva clientela,
precum i a datelor legate de concuren. O ultim categorie este reprezentat de informaiile despre
sistemele de reglementare, att din mediul intern (din cadrul firmei) ct i din mediul extern (din
cadrul societii civile - legi, ordonane, ordine, etc.). Cu ct numrul i valoarea informaiilor este
mai mare, cu att deciziile i strategiile manageriale vor fi mai eficiente, iar situaiile de criz vor fi
mai rare sau mai uor de trecut.
La ora actual, societatea i mediul concurenial ne oblig s receptm i s analizm un
numr tot mai mare de informaii. Un medic veterinar nu poate doar s-i exercite strict profesia
pentru care s-a pregtit. El trebuie s fie n permanent informat i la curent cu ceea ce este nou n
profesia noastr legat de boli, diagnostic, prevenie, terapeutic, iar fiecare aciune a sa s fie n
concordan cu cadrul legislativ n care i desfoar activitatea. Fr o bun cunoatere i
10
procesare a informaiilor, managerul poate s ia decizii eronate care s duc la adevrate situaii de
criz sau chiar la ncetarea activitii firmei respective.
n permanen, medicul veterinar care este i manager este supus unor presiuni de
schimbare. Aceste schimbri, n funcie de conjunctura n care se gsete fiecare firm, pot fi
favorabile sau nefavorabile. Aceste presiuni, pot fi clasificate n presiuni de ordin extern sau intern.
Presiunile externe sunt exercitate de ctre: factorii tehnologici, politico-economici, oferta
pieei, concurena i hazardul.
Factori tehnologici - informatizarea permanent a activitii medical veterinare, accesul
la informalii prin Internet, pot electronic, aparatur medical de laborator, diagnostic
i tratament;
Factori economici - puterea de cumprare a clientelei, blocaje financiare, taxe i
impozite, numrul de animale/specie, valoarea animalelor, capacitatea financiar de
dotare cu aparatur performant;
Factori politici - politica agrar, legislaie, integrarea n Uniunea European i acceptarea
politicii agrare europene;
Oferta pieei - n funcie de mediul urban sau rural, structura populaiei animaliere,
tradiii i mentaliti legate de creterea i exploatarea animalelor;
Concurena - numrul de firme cu acelai profil, oferte de servicii, capacitatea i
solvabilitatea financiar a acestora, managementul i personalul din aceste firme;
Hazardul - este un factor incontrolabil, iar aciunile sau deciziile luate n aceast situaie
implic (de obicei) o foarte mare doz de risc.
Presiunile de ordin intern sunt legate de dorina de a:
crete productivitatea i eficiena muncii;
crete nivelul vnzrilor i n special a ncasrilor;
mbunti calitatea serviciilor oferite clientelei;
mbunti calitatea i motivarea personalului;
dezvolta afacerea.
11
subiectivism;
diluarea mesajului i pierderea din vedere a obiectivului int;
timpul mai lung.
n al treilea caz, cnd este solicitat o firm specializat sau se apeleaz la un consultant de
specialitate, avantajele rezid din:
orientarea obiectiv - dispare factorul subiectiv;
este o modalitate adecvat unor nevoi de schimbare radicale;
se preteaz pentru deciziile pe termen scurt, mediu i lung.
Dezavantajele rezult din:
imposibilitatea nelegerii problemelor specifice;
propunerea unor soluii care ar putea s nu fie adecvate mediului local;
rezisten din partea angajailor la implementarea deciziilor;
cost ridicat.
Din enumerarea acestor avantaje i dezavantaje se poale concluziona c nu exist o reet
universal de luare a unor decizii. Fiecare opiune trebuie analizat cu discernmnt, n funcie de
mediul n care firma i desfoar activitatea. Prerea angajailor trebuie s conteze n luarea
deciziilor, deoarece acetia cunosc cel mai bine teritoriul i vin n contact direct cu clientela. Orice
idee, indiferent cine o propune, trebuie analizat temeinic i nu trebuie respins de la bun nceput.
n plus, dac personalul este consultat n luarea deciziilor, acesta nelege mult mai bine orientarea
firmei, implicit crete nivelul de motivaie i accept mai uor perioadele de criz.
n aceast situaie, rolul managerului este de a explica i motiva necesitatea schimbrii, apoi
de a media diversele opinii i nu n ultimul rnd de a crea responsabiliti clare pentru fiecare
angajat al firmei.
12
general, va accepta i va coopera, n vederea realizrii obiectivului propus, tiind c face
parte dintr-un tot unitar;
sprijin - nu este suficient s atribui noi responsabiliti unui angajat, ci trebuie s accepi
ideea c pot interveni momente n care acesta trebuie ajutat sau coordonat pentru a-i
realiza noile ndatoriri. Este greit s ateptm un timp definit pentru ca angajatul s-i
ndeplineasc noile sarcini. Din cnd n cnd, trebuie s verificm dac totul decurge
conform planificrii, dac nu au intervenit noi probleme. De aceea, rolul comunicrii
ntre manager i angajat este esenial.
Din cele enunate anterior se pot distinge cteva probleme care pot aprea n timpul unei
schimbri. Este foarte important respectul i ncrederea de care se bucur managerul, precum i
implicarea acestuia i puterea exemplului personal. Un manager care coordoneaz i rezolv cu
succes problemele curente ce apar ntr-o unitate eman ncredere i personalul va opune o rezisten
mai redus la schimbare, se va implica activ i va constitui un sprijin permanent n realizarea
obiectivelor propuse de ctre acesta. Dac managerul este primul care renun la schimbare sau
abandoneaz (prea) des ceea ce el propune, ncrederea angajailor n reuita unui nou plan propus va
diminua constant (Sadler, 2001).
Pentru a evita aceste probleme ce pot determina abandonarea unei schimbri necesare, se pot
lua unele msuri. n primul rnd, trebuie adoptat o strategie bine precizat, precum i pregtirea
unui plan detaliat de implementare. Acest plan trebuie s cuprind toate aspectele problemei, s fie
structurat n ordine logic i cronologic, cu termene bine stabilite i acceptate de comun acord cu
personalul angajat. Fiecare persoan angrenat n acest plan trebuie s neleag i s accepte noile
responsabiliti. Toate acestea nu se pot realiza dect printr-o comunicare clar a strategiei i
planului de aciune. n al doilea rnd, orice schimbare implic i noi cheltuieli. De aceea, este
necesar calcularea anticipat a acestora, iar ulterior gsirea i alocarea de fonduri suficiente pentru
reuita schimbrii. Nu sunt rare cazurile cnd ne propunem s facem prea multe, dar uitm de
costurile implicate. Lipsa fondurilor necesare poate duce la ruinarea i abandonarea schimbrii, cu
toate consecinele negative ce decurg din acest lucru.
Ca orice lucru nou, i reuita sau insuccesul unei schimbri se pot cuantifica i trebuie s se
fac aceste msurtori. Trebuie verificat n permanen moralul i entuziasmul oamenilor implicai.
Pot aprea nemulumiri legate de nivelul de salarizare n concordan cu noile atribuiuni sau noile
condiii de munc. Un alt element negativ ce poate duce la insuccesul unei schimbri l reprezint
criticile aduse la adresa deciziilor sau sarcinilor primite de la manager. De aceea, este necesar s
subliniem nc o dat rolul pe care l are managerul de a comunica cu personalul angrenat. Greeala
cea mai mare, pe care o ntlnim (din nefericire) frecvent, este aceea n care managerul consider c
tie tot i c nu este nevoie s se consulte sau mcar s asculte i opiniile angajailor, n vederea
stabilirii unor decizii care vor afecta bunul mers al unitii. Ca manager, este important s
cunoatem abilitile i calitile fiecrui angajat i doar dup aceea s conferim noi responsabiliti
i sarcini.
9. Stilurile de conducere
Trebuie pornit de la ideea c nu exist un stil de conducere care s poat fi considerat cel
mai bun, indiferent de situaia unitii sau de angajaii ei. Rolul unui bun sistem de conducere este
acela de a crea o unitate eficient.
La ora actual exist mai multe moduri de a diagnostica stilurile de conducere, dar cel mai
simplu i clar l reprezint cel imaginat de Rensis Likert, cunoscut sub denumirea de Sistemul 4
(Woolhouse, 2001).
Likert a observat c stilurile de conducere din diverse uniti pot fi clasificate sub forma unei
scale continue de la Sistemul 1 (stil foarte autoritar) pn la Sistemul 4 (stil bazat pe ncredere i
munc n echip). n cazul companiilor studiate, Likert a concluzionat c cele care aveau un stil
apropiat de conducere cu cel din Sistemul 4 aveau cele mai multe anse de a nregistra
productiviti ridicate n mod continuu. n cele ce urmeaz sunt prezentate cteva caracteristici i
trsturi fundamentale ale fiecrui sistem:
13
Sistemul 1 - conducerea nu are ncredere n angajai, iar acetia nu sunt consultai n nici o
problem legat de procesul decizional. Angajaii lucreaz sub imperiul fricii, al ameninrilor cu
sanciuni i sunt recompensai ocazional. Relaia general este de team, nencredere i chiar ur.
Sistemul 2 - Conducerea are oarecare ncredere n angajai (similar cu ncrederea pe care
stpnul o acord servitorului). Deciziile importante sunt luate de ctre conducere, iar cele minore
de ctre nivelele decizionale inferioare. Motivarea angajailor se face prin recompense i sanciuni.
Interaciunea superior-subordonat implic o anumit condescenden din partea superiorilor i o
oarecare team i pruden din partea subordonailor.
Sistemul 3 - Conducerea are ncredere considerabil, dar nu total, n angajai. Deciziile
generale se iau la nivelele superioare, iar cele cu caracter specific la nivelele inferioare.
Comunicarea se face pe vertical, n ambele sensuri, pe linie ierarhic. Motivarea angajailor se face
prin recompense i sanciuni (ocazionale), dar i printr-un anumit grad de implicare al angajailor.
Controlul se realizeaz la nivelele inferioare de conducere, crendu-se astfel un sentiment al
responsabilitii la nivelul angajailor.
Sistemul 4 - Conducerea are ncredere total n angajai. Deciziile sunt dispersate la nivelul
ntregii organizaii. Comunicarea se face pe linie ierarhica, pe vertical i orizontal, n ambele
sensuri. Motivarea angajailor se face prin participare i implicare n stabilirea recompenselor
financiare, fixarea scopurilor, aplicarea metodelor de lucru i msurarea realizrii obiectivelor.
n acest context, rolul managerului este de a identifica care este cel mai adecvat stil de
conducere i msura n care el se poale adapta la acest stil. n general, pentru o unitate nou
nfiinat, dac de la nceput managerul consider c Sistemul 1 este stilul care trebuie implementat,
ulterior se poate trece la Sistemul 2 sau 3, iar n unele cazuri, dup o perioad de timp suficient
(ani), se poate trece chiar la Sistemul 4. n schimb, dac se ncepe cu Sistemul 4, este foarte puin
probabil ca ulterior angajaii s se adapteze unui stil de conducere similar celui din Sistemul 1.
14
aproba schimbarea liderului sau excluderea unui membru, la propunerea justificat a
majoritii membrilor unei echipe;
avea grij ca echipele s tie foarte clar ce se ateapt de la ele.
Munca n echip confer multe avantaje:
asigur instrumentele de rezolvare a conflictelor din interiorul echipei;
fiecare membru al echipei are responsabiliti bine definite, iar nendeplinirea lor atrage
corecia din partea colegilor (nu a managerului);
problemele se rezolv mult mai rapid, deoarece fiecare membru al echipei are o anumit
experien ce poate fi folosit;
sunt scoase la iveal problemele organizatorice care de multe ori sunt atribuite
individului;
implicarea fiecrui angajat este total, altfel echipa, ca ansamblu, are de suferit;
se stabilete o ierarhie intern bazat pe cunoatere i aptitudini, iar acestea au ca rezultat
aciunea propriu-zis;
cantitatea de idei (care pot fi i utile) crete considerabil datorit ncurajrii
comunicrii;
este eliberat energia latent a grupurilor sau indivizilor prin crearea de oportuniti de
nvare legate de nevoia de aciune i nevoia de schimbare;
nvarea n cadrul colectivului constituie un catalizator eficient al schimbrii;
fiecare membru al echipei dobndete respectul colegilor pe baza cunotinelor i
aptitudinilor sale.
Pentru ca o echip s fie eficient este nevoie de timp i de stabilirea unor reguli
fundamentale, referitoare la modul cum va funciona, pentru a-i ndeplini sarcinile propuse. Aceste
reguli de baz trebuie s cuprind (Hastings, 2001):
ncredere i entuziasm manifestat de ctre toi membrii echipei;
cutarea permanent de modaliti i soluii prin care se pot face lucrurile mai bine;
echipa nu ateapt ca lucrurile s se ntmple; ea are iniiativ sau chiar le provoac;
echipa exist pentru a produce ceva pentru cineva;
urmrirea permanent a ndeplinirii elurilor propuse, combinat cu flexibilitate i
adaptabilitate pentru atingerea lor;
echipa nu se poate descurca ntotdeauna singur;
activitatea trebuie ntotdeauna planificat;
echipa trebuie s aib un lider (care nu este managerul);
fr comunicare echipa nu exist.
Organizarea unui sistem de munc n echip este o mare provocare pentru managerul medic
veterinar. El trebuie s fie capabil s mobilizeze toate calitile angajailor, s se adapteze rapid la
problemele care apar i care pot fi foarte complexe. Succesul unei echipe nu se poate obine fr a
investi timp i bani. Cnd managerul reuete s treac peste toate aceste obstacole, rezultatele
obinute sunt spectaculoase.
15
Clienii reprezint combustibilul prin care managerul - medic veterinar poale supravieui.
Adaptarea unei uniti medicale veterinare la exigenele clientului este din ce n ce mai dificil.
Managerii trebuie s neleag c mbuntirea serviciilor puse la dispoziia clienilor nu reprezint
o chestiune de preferin.
Exist relativ puine uniti care par pe deplin capabile s-i adapteze performanele la
exigenele clienilor - sub aspectul calitii, eficienei sau serviciilor acordate. Exist un stil
managerial aparte care se preteaz obinerii acestor deziderate, iar acest stil impune comunicare i
instruire, personal bine pregtit i cu experien care s le permit modaliti de a face lucrurile mai
bine.
Trebuie pornit de la premisa c nu exist doi clieni identici, aa cum nu exist doi clieni
care s reacioneze similar la acelai serviciu oferit. Se poate concluziona c oamenii percep
calitatea serviciului oferit, n funcie de cultura i condiiile de moment, precum i raportarea la o
experien asemntoare trit n trecut.
O unitate, cu reputaie i imagine bun, asigur clientului o experien plcut (chiar dac
apeleaz n situaii de criz), iar acestuia nu i va fi team s apeleze din nou i nu pleac cu
impresia c a trebuit s duc o adevrat lupt pentru a obine favorurile i atenia personalului
medical veterinar.
Astfel, managerul - medic veterinar trebuie s stabileasc i s implementeze dou obiective
eseniale:
1. crearea unor elemente distinctive, palpabile i msurabile de ctre clieni, astfel nct s
fie cu un pas n faa concurenei;
2. influenarea pozitiv i spre pozitivism a ntregului personal pentru a face lucrurile mai
bine.
Aplicnd aceste obiective, unitatea i stabilete imaginea pe pia i totodat ctig un loc
n preferinele clienilor. Locul ocupat n clasamentul stabilit de clieni este rspunderea exclusiv a
managerului, care trebuie s tie cum s coordoneze, formeze i s instruiasc oamenii din
subordine.
Pentru a putea rspunde la aceste ntrebri i a putea stabili o strategie de aciune, ar trebui
n prim instan s se rspund la un set de ntrebri ajuttoare (Walker, 2001):
1. V cunoatei clienii i ai identificat cerinele acestora?
2. Ai comunicat personalului aceste cerine?
3. Ai stabilit i comunicat standardele clare pentru serviciile acordate?
4. Serviciul oferit v confer un avantaj n faa concurenei?
5. Angajaii au aptitudinile necesare de a oferi aceste servicii?
6. Ai stabilit programe de instruire a angajailor?
7. tii ct v cost slabele servicii i care sunt cauzele?
8. Comunicarea i stabilirea obiectivelor, gradul de responsabilitate a fiecrui angajat au fost
clare?
9. Angajaii au neles misiunea n contextul muncii lor?
10. Exist sisteme i infrastructur care s asigure calitatea produselor i serviciilor pe care
le oferii?
11. Selecia angajailor reflect orientarea unitii spre calitate?
Se tie c personalul aflat n contact direct cu clienii - i n cazul unitilor medicale
veterinare aceasta reprezint majoritatea - exercit impactul cel mai puternic asupra companiei.
Atitudinea de tipul merge i aa trebuie respins de ctre manager i implicit de ctre ntreg
personalul medical. Managerul trebuie s ncurajeze performanele bune, mai ales cnd acestea sunt
16
orientate n mod direct ctre client.
O unitate de succes, orientat spre client nu poate fi condus dect de un manager de calitate
(Walker, 2001). Aceste caliti pe care trebuie sa le aib managerul sunt evideniate i de unele
caliti de ordin personal:
Nu are reticene fa de mbuntirea calitii serviciilor acordate clienilor;
Are capacitatea de gndire strategic i tactic;
Are capacitatea de a demonstra prin exemplu personal o bun atitudine fa de client;
Are capacitatea de a cldi relaii normale bazate pe ncredere;
Are capacitatea de a recunoate o prestaie bun i ideile creative i ingenioase;
Are o preocupare vizibil fa de oameni.
Eecul unui program managerial de asigurare a calitii serviciilor pentru client poate avea
mai multe cauze:
Comportamentul managerilor de a da vina pe atitudinile subordonailor fa de
problema calitii, nainte ca el nsui s adopte o poziie pozitiv n acest sens;
Lipsa exemplului personal al managerului i de angajare fa de schimbare, n primul
rnd fa de personal, care nu va nelege orientarea propus;
Incapacitatea conducerii de a ncepe cu programe (simple) care au anse mari de succes
i care s consolideze ncrederea angajailor n reuit;
Lipsa unui program de rezerv sau de idei noi, n cazul n care entuziasmul dispare
dup o perioad de timp;
Incapacitatea managerului de a asculta opiniile clienilor sau angajailor - atitudinea
eful le tie pe toate;
Incapacitatea managerului de a accepta faptul c reacia i adaptarea angajailor la
schimbarea propus se face difereniat i ntr-un timp variabil, n funcie de abilitile
fiecrui angajat n parte. n momentul n care un numr suficient de mare de angajai
accept schimbarea, acetia vor impulsiona pozitiv ritmul schimbrii.
Cnd unitatea adopt un program susinut i continuu de mbuntire a calitii serviciilor
oferite clientului, beneficiile obinute vor fi evidente (Walker, 2001):
Calitatea garantat a serviciului devine un produs vandabil n sine, preul suplimentar
fiind acceptat de clieni;
Sporete rentabilitatea activitii, prin reducerea eecurilor i compensaiilor;
Genereaz ncredere i entuziasm;
Dispare teama generat de schimbare;
Concurenii consider unitatea ca fiind un competitor redutabil;
Comunitatea din care face parte unitatea n cauz o consider un partener atent i
preocupat de mediul social i economic;
Energia i potenialul angajailor contribuie la crearea unei organizaii mai puternice, mai
dinamice i mai responsabile;
Atragerea de personal calificat care consider c ar fi mndru s munceasc n unitatea
respectiv;
Clienii vor considera c unitatea este receptiv la cerinele lor i capabil s le asculte
opiniile, nelege n ce constau problemele i factorii critici pentru succesul lor, adaug
valoare prin produsele i serviciile noi, este lider n problemele de consultan veterinar
i economic.
17
Managerul trebuie sa manifeste o angajare clar n favoarea mbuntirii continue a calitii,
iar aceast angajare trebuie transmis i angajailor (Oakland, 2001). Controlul calitii revine, n
cadrul unitii medicale veterinare, tot managerului, care trebuie s previn furnizarea de servicii de
proast calitate. n cazul sectorului servicii, dac nu se previne furnizarea de servicii neconforme cu
standardele unitii, pierderile pot fi masive, deoarece, n general, ele sunt mai greu observabile, iar
timpul necesar decelrii efectelor negative poate fi mai lung.
Cnd o unitate abordeaz problema calitii produselor sau serviciilor, se poate ntmpla s
ne lovim de anumite cliee: Calitatea este sarcina tuturor deci totul st n sarcina tuturor, deci
calitatea devine adesea sarcina nimnui. Rspunderea pentru calitate trebuie s porneasc de la
identificarea cerinelor clientului i continu pn ce produsul sau serviciul a fost acceptat de client.
n acest context, managerului i revine sarcina de a avea o nelegere clar a ideii de calitate i de a
susine i ncuraja politicile de calitate (Oakland, 2001).
mpreun cu angajaii (echipa), managerul trebuie s:
identifice cerinele clientului;
cunoasc nivelul de calitate oferit de concuren;
stabileasc specificaiile pentru fiecare produs sau serviciu;
analizeze sesizrile i cererile de despgubire cerute de ctre clieni;
ofere recomandri i consultan privind calitatea;
instruiasc personalul.
innd cont de cele enunate, se impune instituirea unui sistem de asigurare a calitii,
fundamentat pe ideea repartizrii clare a responsabilitilor pentru fiecare angajat. Acest sistem
asigur o metod eficient i n acelai timp foarte simpl de atingere i meninere a normelor de
calitate dorite. Un sistem de management al calitii trebuie s ndeplineasc dou cerine: cerinele
clientului i cerinele unitii. ndeplinirea acestor cerine face viabil unitatea n faa concurenei
locale, naionale sau internaionale.
18
Pentru a obine produse ct mai ecologice, unele state au interzis antibioticele,
chimioterapicele i n special promotorii de cretere administrai n hrana animalelor. Din
nefericire, incidena bolilor a crescut, iar consecina direct a fost creterea numrului de
medicamente administrate injectabil sau n apa de but.
Impactul negativ asupra populaiei i economiilor naionale a bolilor carantinabile sau a
zoonozelor situaie n care, de regul, sunt acuzai i medicii veterinari.
Limitarea din ce n ce mai dur a nivelelor de reziduuri medicamentoase n produse i
subproduse de origine animal, fapt ce determin riscuri enorme pentru medicul veterinar
i fermierul care folosete nejustificat medicamente de uz veterinar.
Interzicerea producerii i folosirii unor molecule medicamentoase, datorit riscurilor pe
care le incumb pentru consumator.
Toate aceste fenomene au fost amintite cu scopul de a trage un semnal de alarm pentru
managerul - medic veterinar, care trebuie s acorde o atenie deosebit i problemelor legate de
protecia consumatorului i a mediului, el fiind singurul responsabil. De aceea, este necesar o
instruire i verificare permanent a personalului medical n ceea ce privete normele i modalitile
de folosire a medicamentelor i a substanelor de uz veterinar. n viitorul nu prea ndeprtat, se
contureaz ideea c protecia consumatorului i a mediului vor crea problema cea mai mare care va
constrnge dezvoltarea unitilor medicale veterinare.
19
MARKETING FARMACEUTIC VETERINAR
20
lui, s educe aceast clientel atunci cnd este cazul, deoarece prestigiul profesional va fi cu totul
altul atunci cnd prin cunotinele lui va ajuta fermierul s se dezvolte i n sfrit s ctige din
munca lui.
O alt concluzie este aceea c activitatea i strategia de marketing nu trebuie privite ca un
ablon sau ca o reet cu aplicabilitate universal. Marketingul trebuie perceput ca o activitate
dinamic ntr-o perpetu schimbare. Durata aplicrii unui program de marketing depinde de situaia
economic i de momentul pentru care a fost elaborat. Uneori un program de marketing bine
elaborat poate fi aplicat cu succes timp ndelungat, iar alteori se poate dovedi c doar dup un timp
foarte scurt acesta i pierde coerena i eficacitatea. Fr a exemplifica concret, pentru a nu
promova sau a defavoriza anumite companii productoare de medicamente, se cunoate c i pe
piaa medicamentului veterinar din Romnia exist produse care sunt utilizate de ani de zile i care
nc nu au intrat n faza de declin al vnzrii, precum i produse care doar dup cteva luni de zile
de la lansarea pe pia au ieit din practica curent. Motivele pot fi diverse, dar cu siguran
strategia de marketing aleas a cntrit destul de greu n balan. Se poate afirma, pe bun dreptate,
c formula de succes a unei firme pentru o anumit perioad de timp sau pentru un anumit produs
nu va funciona n perioada urmtoare sau nu poate fi aplicat pentru toate produsele.
21
produs care are doar un antibiotic, iar administrarea se va repeta zilnic timp de 3-5 zile.
Costul preul produsului, clientul alegnd acel produs care i va oferi cea mai mare
valoare pentru fiecare leu pltit. n cazul tratamentului pentru mamita clinic, preul produsului
care conine mai multe antibiotice va fi mai mare dect cel care conine doar un antibiotic, dar
valoarea primului este mult mai mare deoarece se administreaz n doz unic, are un spectru mai
larg, etc.
Satisfacia cumulul de valori oferite de un produs ales comparativ cu alte produse care
pot rezolva aceleai nevoi. Dac o substan activ se gsete att sub form de soluie injectabil,
ct i de pulbere solubil, cea din urm poate oferi o satisfacie mai mare, deoarece se pot trata
concomitent un numr mare de animale, cu costuri de manoper foarte mici.
Schimbul procesul de obinere a unui produs dorit, oferind altceva n locul su bani, alt
produs, alt serviciu. Este ceea ce fiecare dintre noi facem zilnic att la locul de munc ct i n viaa
de familie sau n societate.
Tranzacia schimbul de valori ntre dou pri. Medicul veterinar pltete o sum de bani
pentru un produs medicamentos; medicul primete o sum de bani pentru o consultaie, chiar dac
nu a fcut nici o intervenie sau un tratament, etc.
Relaia stabilirea de contacte i colaborri reciproc avantajoase, pe termen lung, cu clienii,
distribuitorii i furnizorii. Relaiile constituie un factor foarte important n reuita afacerilor, ele
consolidndu-se prin oferirea de produse de bun calitate, servicii corespunztoare, preuri
avantajoase, ceea ce va duce la stabilirea unor legturi strnse de ordin economic i social.
Piaa totalitatea clienilor care au aceleai nevoi i dorine i care sunt dispui s se
angajeze ntr-o relaie de schimb pentru satisfacerea acestora. Piaa unui productor internaional de
medicamente de uz veterinar o reprezint totalitatea fermierilor dintr-o ar sau un continent. Piaa
unui medic veterinar reprezint totalitatea fermierilor din teritoriul pe care el poate s l acopere.
Piaa unei universiti este reprezentat de totalitatea oamenilor care doresc i care pot fi atrai n
acea universitate prin diferite metode calitate, renume, pre, condiii, etc.
Marketing i ageni comerciali. Marketingul definete lucrul cu pieele astfel nct
schimburile poteniale s devin realitate, n scopul satisfacerii nevoilor i dorinelor umane.
Agentul comercial este persoana care se afl n cutarea unei resurse deinute de o alt persoan,
aceasta fiind dispus s ofere ceva de valoare n schimb. Cu alte cuvinte, agentul comercial poate fi
un vnztor sau un cumprtor. n situaia n care medicul veterinar cumpr un produs
medicamentos, el este cumprtor, iar atunci cnd folosete acest produs mpreun cu totalitatea
cunotinelor sale, n cazul tratrii unei boli, medicul veterinar este n postura de vnztor.
22
cercetare foarte dezvoltat care este deosebit de costisitor, departament a crui rol este tocmai de a
descoperi noi molecule sau noi vaccinuri sau de a mbunti produsul medicamentos veterinar.
Pentru medicul veterinar care utilizeaz strategii locale de marketing, conceptul de produs
cuprinde i gama de servicii pe care o ofer clientelei. Poate oferi servicii de calitate, profesionale,
cu rezultate deosebite sau servicii noi (radiologie, endoscopie, ecografie, tomografie computerizat,
RMN, etc.).
Partea negativ a acestui concept este determinat de concentrarea prea accentuat asupra
produsului sau serviciului n detrimentul nevoilor cumprtorului. Cu alte cuvinte, nu inem cont
suficient de nevoile clientului n raport cu ce ofer produsul nostru. Un exemplu oarecum colateral
cu medicina veterinar, dar deosebit de elocvent n ceea ce privete focalizarea activitii
preponderent spre noutate, inovaie i perfeciune, este cel al unei companii care a conceput i scos
pe pia o cuc de prins oareci pe baz de laser, la preul de 1000 euro. Rezultatul este uor de
intuit!
23
2.3. Conceptul de marketing
Acest concept reprezint o abordare diferit fa de primele dou concepte (produs i
vnzare). Acest concept a fost elaborat la nceputul anilor 50 (McKitterick, 1957).
Conceptul de marketing susine c soluia atingerii de ctre o companie a obiectivelor proprii
const n determinarea nevoilor i dorinelor consumatorilor vizai i n furnizarea satisfaciei
ateptate ntr-un mod mai eficient i mai operativ dect concurena (Kotler, 1997).
Prin introducerea conceptului de marketing se face pentru prima dat o delimitare clar ntre
acest concept i conceptul de vnzare: Vnzarea se concentreaz asupra nevoilor vnztorului,
marketingul pe cele ale cumprtorului. Vnzarea se bazeaz pe nevoia unui vnztor de a-i
transforma produsul n bani lichizi, marketingul pe ideea de a satisface nevoile cumprtorului cu
ajutorul produsului i al ntregului lan de activiti asociate crerii, furnizrii i consumului
acestuia ( Levitt, 1960).
Conceptul de marketing se preteaz bine pentru persoanele i companiile angrenate n
activitatea sanitar veterinar. El se bazeaz pe patru elemente importante: piaa-int, nevoile
consumatorului, marketingul coordonat i rentabilitatea.
Conceptul de vnzare pleac de la fabricant, se concentreaz asupra produselor firmei,
apeleaz la activitatea de vnzare i promovare pentru obinerea profitului.
Diferena ntre cele dou concepte este reprezentat n figura 1 (Kotler,1997).
Conceptul de Vnzare
Conceptul de Marketing
Piaa int. Nici o firm nu poate s acioneze pe toate pieele i s satisfac toate
cerinele. Uneori nu poate face fa nici unei singure piee, dac aceasta este foarte mare.
Nevoile consumatorului. Putem s delimitm piaa int, dar s nu cunoatem nevoile
consumatorului. Spre exemplu, exist un produs medicamentos administrabil intra-articular
recomandat a fi folosit n special la caii de curse. Preul acestui produs, care trebuie subliniat c nu
prea are concuren, este foarte mare, dar i valoarea calului de curse este foarte mare. Tot
productorul acestui produs indic folosirea lui cu succes i la bovine. Trebuie spus c n acest caz,
preul unei singure doze poate depi valoarea unei bovine obinuite.
24
Marketingul coordonat. Presupune dou aspecte: n primul rnd necesitatea corelrii
diverselor funcii de marketing (vnzarea, publicitatea, politica de produs, studiul pieei,
segmentarea pieei, etc.), iar n al doilea rnd o bun colaborare ntre compartimentul de marketing
i celelalte departamente ale firmei. Un plan de marketing poate fi foarte bine fcut, dar nu are nici
o valoare dac angajaii firmei nu i neleg utilitatea, necesitatea i influena asupra clientului.
Departamentul de marketing este uneori perceput de ctre angajaii unei firme ca un compartiment
separat cu atribuiuni cel puin bizare. Angajaii angrenai n vnzarea direct a produsului sau a
serviciilor trebuie s neleag utilitatea planul de marketing. Astfel se vor simi mult mai
confortabil n relaia lor direct cu clienii, deoarece vor ti c i aduc contribuia la profitul firmei
i implicit la profitul lor personal.
Rentabilitatea. Conceptul de marketing i propune s sprijine firma n atingerea obiectivelor.
Obiectivul principal l constituie obinerea profitului prin satisfacerea nevoilor clientului.
Un exemplu foarte elocvent este acela a unui medic veterinar cu activitate privat, nou venit
ntr-o zon, n care era tratat antiparazitar un numr mic de bovine. Acesta i propune s creasc
numrul de tratamente antiparazitare preventive la bovine, dar, n zon, n mod obinuit, proprietarii
nu solicit acest tratament, iar animalele sunt poliparazitate, aceasta avnd ca rezultant direct,
producii foarte sczute. Piaa este foarte mare i profiturile, att pentru medic, ct i pentru fermier,
ar fi considerabile. Planul de marketing pentru acest obiectiv a fost de a convinge personalul sanitar
ajuttor de profitabilitatea, necesitatea i beneficiul pentru fermier a acestui tratament preventiv.
Ulterior, tot personalul sanitar veterinar i-a focalizat eforturile n a explica fermierilor necesitatea
i beneficiului acestui tratament preventiv. Pentru ca aciunea s fie eficient i cu impact major,
personalul sanitar veterinar i-a axat eforturile n primul rnd pe convingerea fermierilor care aveau
o reputaie bun n zon, n ceea ce privete creterea bovinelor. Pentru a limita timpul necesar
acestei aciuni, toat aceast activitate a fost fcut n acelai timp cu citirea reaciei la
tuberculinrile obligatorii. Rezultatele au fost remarcabile n doi ani tot efectivul de bovine era
tratat preventiv antiparazitar, bianual.
Important este stabilirea unui plan de marketing clar, realist i simplu, neles de tot
personalul angrenat, care satisface nevoile clientului, cu costuri minime i eficien maxim.
3. Clientela
ntr-o economie concurenial, firmele acord o importan deosebit stabilirii unei legturi tot
mai strnse cu clienii lor.
26
- valoarea unui client.
Exist situaii cnd cheltuielile pentru atragerea clienilor noi depesc cu mult valoarea
acestora. Dac nu vom gsi modaliti de a ctiga mai muli clieni noi printr-un numr mai mic de
ntlniri, de a reduce costul unei ntlniri, de a-i determina pe noii clieni s cheltuiasc mai mult
ntr-un an i de a-i pstra un timp mai ndelungat, firma se va ndrepta sigur spre faliment. Dac
vom convinge proprietarul fermei din exemplul anterior c tratamentele preventive, dei par mai
costisitoare la nceput comparativ cu cele curative, se concretizeaz n final prin producii mai mari
i respectiv prin beneficii mai mari pentru fermier, lupta poate fi ctigat pentru medic, - n
aceeai ordine de idei se pot meniona prevenia mastitelor n timpul repausului mamar, controlul
periodic al ongloanelor, tratamentele profilactice antiparazitare, vaccinri, dezinfecii, dezinsecii,
etc.
Rezult clar c pstrarea clientelei este un obiectiv foarte important. Aceasta se poate realiza
prin creterea gradului de satisfacie oferit clienilor. Pentru ca un cumprtor s devin client este
important s acordm o atenie sporit relaiei cu acesta. Exista cteva recomandri de baz n ceea
ce privete modul de relaie care trebuie avut cu un client ( Levitt, 1983):
Recomandat Nerecomandat
Valoarea oferit clientului reprezint diferena dintre valoarea total a clientului i costul total
al acestuia. Cumprtorul va opta pentru oferta care maximizeaz valoarea oferit (Kotler, 1997).
Dac vom reui s gsim calea cea mai eficient de a pstra clientela i de a atrage ali clieni
noi cu costuri minime, vom fi cu cel puin un pas n faa concurenei. Clienii mulumii de
produsele i serviciile noastre vor rmne mult timp fideli, chiar dac mediul concurenial este
foarte dinamic. Aceast fidelitate nu poate fi creat dect bazndu-se pe onestitate, responsabilitate
i calitate.
4. Planificarea activitii
Firmele sau persoanele care au succes pe pia tiu cum s se adapteze i cum s rspund
schimbrilor continue ale acesteia, prin intermediul unei planificri strategice orientate ctre
cerinele pieei.
Planificarea activitii are rolul de a identifica interesele firmei i cum pot fi rezolvate acestea
ntr-un mod organizat i coerent, astfel nct riscurile s fie minime. Procesul de planificare poate fi
sistematizat n 8 etape (Kotler, 1997).
27
Analiza
mediului
intern
Analiza
mediului
extern
Misiunea: firma trebuie s-i defineasc foarte clar obiectivele, produsele, serviciile,
aplicaiile, capacitile, segmentele de pia, poziionarea n corelaie cu concurena, etc.
Analiza mediului extern: firma trebuie s analizeze cu obiectivitate elementele de mediu
care pot influena atingerea obiectivelor propuse. Personalul firmei trebuie s analizeze: ritmul de
apariie i dezvoltare a altor firme cu aceleai obiective, clienii, concurenii, distribuitorii,
furnizorii, ofertele similare. De asemenea, trebuie s-i dezvolte un sistem de informaii de
marketing care s urmreasc principalele tendine i evoluii ale mediului.
Analiza mediului intern: fiecare firm, indiferent de numrul de angajai, poziie, profit sau
dezvoltare, pe lng punctele forte, are i puncte slabe. Analiza acestor extreme punctele forte i
punctele slabe trebuie s se fac foarte obiectiv. Faptul c o firm are foarte multe puncte forte nu
nseamn c nu trebuie s acorde o atenie cel puin la fel de mare identificrii punctelor slabe. Un
exemplu ar fi cel al unei firme compuse din trei medici veterinari care i-au deschis un cabinet
medical pentru animale de companie n casa unuia dintre ei, spernd astfel diminuarea costurilor de
regie. Pregtirea profesional a celor trei medici era bun, dotrile din cabinet erau demne de
invidiat, practic totul prea perfect. Un prim punct slab al acestei afaceri era amplasarea acestui
cabinet, care era plasat ntr-o zon cu potenial slab, cu clieni care nu aveau un standard de via
prea ridicat. Dar cel mai important factor care amenina succesul acestei afaceri a fost faptul c
fiecare din cei trei medici dorea s preia i s rezolve cazurile care necesitau intervenii chirurgicale.
Tensiunile aprute ntre cei trei, la scurt timp de la nceperea afacerii, au fost rezolvate n cursul
unei edine, cnd i-au stabilit responsabiliti clare pentru fiecare dintre ei i au decis c trebuie s
acioneze ca o echip.
Formularea obiectivului: respectiv stabilirea obiectivului sau obiectivelor specifice pentru o
perioad de timp. Obiectivele unei firme pot fi creterea vnzrilor, extinderea pe pia, reducerea
costurilor, schimbarea imaginii firmei, promovarea unui anumit produs sau a unei game de produse,
etc. Din multitudinea de obiective ale unei firme, trebuie selectate i ierarhizate cele mai
importante. Obiectivele pot fi stabilite pentru un termen mai scurt sau mai lung. Ce este foarte
important este ca obiectivele s fie realiste i realizabile. Sunt cunoscute numeroase exemple n care
firmele i-au propus atingerea anumitor obiective care nu ineau cont de posibilitile financiare sau
resursele umane i materiale, iar rezultatul a fost canalizarea eforturilor n detrimentul altor
prioriti spre un obiectiv care s-a dovedit n timp total aberant, iar firma s-a confruntat n scurt timp
cu o criz real.
Formularea strategiei: elaborarea unei ci pe care firma trebuie s o urmeze pentru atingerea
obiectivelor propuse. Exist o multitudine de strategii posibile, dar pentru o sistematizare mai
simplist se prefer ncadrarea acestor strategii n trei modele (Stalk si col., 1992):
1. Strategia celor mai mici costuri totale. Activitatea este ndreptat ctre obinerea celor
mai mici costuri de producie i distribuie, astfel nct preurile produselor sau
serviciilor s fie sub cele ale concurenei i s ctige o cot ct mai mare de pia.
Riscul pentru firmele care se bazeaz doar pe aceast strategie l constituie apariia altor
firme care pot reduce costurile prin deschiderea de uniti n rile n care fora de munc
este mult mai ieftin, astfel preul produsului fiind mai sczut.
28
2. Strategia de difereniere. Firma se concentreaz asupra obinerii unor performane
superioare n ceea ce privete o serie de avantaje oferite clienilor, apreciate de o mare
parte a consumatorilor. Firma ncearc s obin poziia de lider n domeniul serviciilor,
al calitii, tehnologiei, etc.
3. Strategia de concentrare. Firma se concentreaz asupra unuia sau mai multor segmente
nguste ale pieei i nu asupra pieelor mari. Cunoscnd nevoile specifice acestor
segmente, firma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.
Elaborarea programului: dup stabilirea strategiei, firma trebuie s elaboreze programele
care vor sprijini linia de aciune aleas. Astfel, dac firma i-a fixat ca obiectiv obinerea
supremaiei pe piaa unui jude n ceea ce privete distribuia de produse veterinare, ea trebuie s
deruleze programe menite s ntreasc relaiile cu beneficiarii i furnizorii, sistemele de
comunicare, eficientizarea compartimentelor de comenzi i precomenzi, o bun eviden a
stocurilor, organizarea de trasee eficiente pentru mainile de aprovizionare, personal calificat
pentru distribuie, etc.
Implementare: dup cele 6 etape parcurse, firma trebuie s pun n aplicare cele stabilite.
Trebuie gsite persoanele capabile i rspunztoare pentru aplicarea programului n funcie de
aptitudinile fiecruia dintre angajai. Aceste persoane trebuie identificate n toate departamentele.
Lund ca exemplu tot firma de distribuie de produse veterinare, este normal ca unui om dinamic,
dornic de afirmare i cu o bun capacitate de comunicare, s-i fie dat n responsabilitate
departamentul de promovare. Un om cu capaciti organizatorice, ordonat i meticulos, va ocupa un
post n departamentul de aprovizionare i preluare a comenzilor sau n coordonarea transporturilor
la furnizori. Un om retras, taciturn, necomunicativ, nu va fi responsabil de departamentul de relaii
cu clienii. Cheia succesului n implementarea unui program const n nelegerea de ctre fiecare
angajat din firm a rolului i responsabilitilor pe care le are n cadrul programului i n numirea n
fiecare departament a oamenilor care se preteaz cel mai bine pentru ndeplinirea obiectivelor.
Reacie i control: pe parcursul derulrii programelor, firma trebuie s evalueze rezultatele
obinute i s urmreasc evoluia mediului n care opereaz. Unele medii de afaceri sunt mai
stabile, cu evoluie previzibil, n timp ce altele se modific rapid i imprevizibil. Cu certitudine, la
un moment dat, mediul se va schimba, iar firma va fi obligat s-i revizuiasc modalitatea de
implementare, programele, strategiile i chiar obiectivele. S lum ca exemplu distribuia de
medicamente. n trecut, medicul veterinar era nevoit s-i asigure necesarul de produse veterinare
de la un unic distribuitor. Dac distribuitorul nu avea n stoc un produs pe care medicul l solicita,
trebuia s renune la produsul respectiv. Odat cu apariia altor firme de distribuie, situaia s-a
schimbat radical: medicul este bombardat aproape zilnic cu o sumedenie de oferte pentru produse
i servicii. n mediul concurenial foarte puternic de pe piaa medicamentului din Romnia, unii
distribuitori livreaz comanda medicului la domiciliu, iar n caz de urgen, indiferent de valoarea
comenzii, unii distribuitori prefer s livreze medicamentul chiar noaptea dac este necesar. Nu
trebuie uitat rolul important al pstrrii clientelei.
29
produsului, concurenei, distribuiei i macromediului.
3. Analiza ocaziilor i a problemelor crora trebuie s le fac fa firma. Identific
principalele ocazii i ameninri, puncte tari i slabe, ca i problemele care pot s apar
n legtur cu produsul.
4. Obiectivele. Definete obiectivele pe care planul intenioneaz s le ating n ceea ce
privete volumul vnzrilor, cota de pia i mrimea profiturilor.
5. Strategia de marketing. Prezint n linii mari modalitatea de aciune pentru atingerea
obiectivelor propuse.
6. Programele de aciune. Ce se va face? Cine va face? Cnd se va face? Ct va costa?
7. Profiturile i cheltuielile. Prognoza elementelor de natur financiar implicate n plan.
8. Modaliti de control. Modul n care se va urmri aplicarea planului.
Un studiu efectuat la nceputul anilor 90 n rndurile directorilor de marketing de la cteva
mari companii, a relevat urmtoarele aspecte (Sutton, 1990):
- majoritatea planurilor de activitate sunt concepute pentru un an de zile;
- dimensiunea planului de marketing variaz de la cteva pagini pn la 50 de pagini;
- unele firme trateaz planurile de marketing cu toat seriozitatea, altele le consider drept
simple ghiduri de aciune;
- la capitolul neajunsuri, majoritatea intervievailor au indicat: lipsa realismului,
insuficienta analiz a concurenei i concentrarea asupra obiectivelor pe termen scurt.
30
5. Cumprtorul
Agenii de vnzri i personalul departamentului de marketing din cadrul unei firme au
sarcina de a analiza dorinele, modul de percepere, preferinele i comportamentul de cumprare al
consumatorilor.
31
5.1.2. Factorii sociali
1. Grupurile de referin. Reprezint toate grupurile care au o influen direct sau
indirect asupra atitudinilor sau comportamentului unei persoane. n cadrul grupurilor cu
o influen direct, persoana are calitatea de membru, ea interacionnd foarte frecvent
cu ele (familia, prietenii, colegii de serviciu). Din cadrul grupurilor secundare ce pot
influena comportamentul unei persoane putem enumera: grupurile profesionale,
sindicale, religioase. Interaciunea cu grupurile secundare este mai puin frecvent.
Grupurile de aspiraie reprezint grupurile din care persoana ar dori s fac parte. Grupul
disociativ este cel ale crui valori i comportament sunt respinse de ali indivizi. Gradul
de influen al grupurilor de referin difer de la un produs la altul sau de la o marc la
alta (Hendon, 1997). Periodic se observ crearea unei adevrate mode a anumitor
produse veterinare sau firme productoare. Se ajunge chiar n situaia n care cei ce nu
utilizeaz produsul respectiv s fie catalogai de ctre grupul de referin ca
deprofesionalizai sau tradiionaliti.
2. Familia. Membrii familiei reprezint cel mai influent grup de referin. Viaa unui
consumator se mparte ntre familia din care provine (prinii) i familia pe care
persoana i-o formeaz. Agenii de vnzare sunt deosebit de interesai de rolul i
influena fiecrui membru al familiei n achiziionarea de produse i servicii. n cazul
unei ferme de 20.000 de suine, n care trebuie aplicat un tratament general, medicul
veterinar va prefera un medicament ce i va uura munca, administrabil n apa de but
sau furaj, fapt ce i confer mai mult timp i resurse psihice pentru problemele de
familie.
3. Rolul i statutul social. Pe durata vieii, o persoan ia parte la activitile unor grupuri
diverse: familie, organizaii, asociaii, cluburi. Poziia ocupat de persoan n fiecare
dintre aceste grupuri se definete prin rolul i statutul su. Rolul unei persoane const
din acele activiti pe care trebuie s le ndeplineasc. O persoan ndeplinete rolul de
fiu sau fiic, so sau soie n cadrul familiei, rol de manager n cadrul unei firme, etc.
Fiecare rol implic un anumit statut. Astfel, un inspector zonal are un statut superior
unui medic concesionar, care la rndul su, are un statut superior unui asistent veterinar.
Oamenii aleg acele produse care exprim rolul i statutul lor n cadrul societii.
32
Prerea unei persoane despre sine difer de prerea ideal despre sine i de imaginea pe
care o au cei din jur despre ea. Pe care dintre aceste preri va ncerca s le satisfac
consumatorul prin achiziionarea unui produs?
6. Piaa
n evaluarea oportunitilor de marketing, primul pas este estimarea cererii totale a pieei.
Cererea pieei pentru un produs reprezint volumul total care ar putea fi achiziionat de un anumit
grup de consumatori dintr-o arie geografic dat, ntr-o anumit perioad de timp, prin intermediul
unui program de marketing.
Previziunea vnzrilor firmei nseamn nivelul ateptat al vnzrilor bazat pe un anumit plan
de marketing.
33
bani pe care poate s o obin o firm, cu condiia ca toi cumprtorii actuali i poteniali s
cumpere toate produsele sau serviciile numai de la aceast firm. Acest lucru se ntmpl destul de
rar ntr-o economie de pia concurenial. Totui, departamentele de marketing trebuie s
anticipeze i s calculeze un anumit nivel, ct mai real, de vnzri. Fr a avea un instrument de
calcul prin care s putem previziona nivelul vnzrilor ntr-o pia existent, este foarte greu i n
acelai timp riscant s aflm dac afacerea noastr este rentabil i profitabil.
Pentru a afla potenialul teoretic al unei piee trebuie n primul rnd s identificm cine i ce
categorii de clieni fac sau vor face parte din pia.
Pentru un distribuitor, piaa este format din urmtoarele categorii de clieni: medici
veterinari, asisteni veterinari, fermieri individuali, complexe de cretere a animalelor, fabrici de
nutreuri i premixuri, farmacii i ali distribuitori. S presupunem c acest distribuitor i
desfoar activitatea ntr-un jude i c toate aceste categorii de clieni vor cumpra toate produsele
veterinare necesare numai de la acesta. Astfel, suma total a vnzrilor ce vor fi realizate de
distribuitor, ntr-un an, reprezint potenialul teoretic anual al acelui jude pentru distribuitorul n
cauz.
Dar, ntr-o economie de pia concurenial, exist anumii factori care au un impact negativ
asupra potenialului teoretic. n funcie de profilul i produsele firmei, factorii care influeneaz
negativ potenialul teoretic al pieei sunt: concurena, posibilitatea de acoperire a pieei i factorii
economici. Scznd ponderea acestor trei factori din totalul potenialului teoretic, obinem
potenialul real.
Concurena: reprezint totalitatea firmelor care ofer pentru aceeai pia dintr-un teritoriu,
aceleai produse (sau servicii) sau produse similare. Concurena joac un rol foarte important ntr-o
pia, influennd substanial nivelurile de vnzare ale unei firme. Trebuie s cunoatem ct mai
bine fiecare concurent n parte i s adunm informaii despre vnzrile sale, cota de pia, marja de
profit, eficiena investiiilor, date despre personal, fluxul de numerar, etc. Toate aceste date sunt
importante i pentru a decide dac concurentul respectiv poate fi atacat sau este de evitat. Lund ca
exemplu tot distribuitorul de produse veterinare, pentru el concurena este reprezentat de ali
distribuitori care ofer aceleai produse sau produse similare aceleiai clientele, cu o gam similar
de servicii, n acelai teritoriu. Dac potenialul teoretic pentru distribuitor este de 100%, prin
existena unui alt distribuitor n teritoriu, potenialul real poate scdea simitor.
Posibilitatea de acoperire a pieei. Resursele umane ale unei firme sunt limitate la un anumit
numr de angajai. n funcie de numrul de angajai, o firm care i desfoar activitatea ntr-un
teritoriu poate acoperi n totalitate acea zon sau poate acoperi doar un anumit procent. Dac
distribuitorul n cauz i desfoar activitatea ntr-un jude i are doar un angajat pentru distribuia
propriu-zis, s-ar putea ca acesta s nu poat acoperi fizic tot teritoriul. Pentru pieele noi, numrul
necesar de angajai este de obicei mai mare sau se eficientizeaz munca celor existeni ( sisteme de
comunicare, transport, cursuri de perfecionare, etc.).
Factorii economici. Acetia contribuie, de asemenea, la limitarea sau creterea veniturilor
unei firme. Trebuie s inem cont de factorul economic al pieei i de cel al firmei. Prin factorul
economic al pieei se nelege puterea economic a teritoriului care este dat de puterea de
cumprare a clienilor. Exist pretutindeni zone mai dezvoltate i zone mai puin dezvoltate. n
zonele dezvoltate, puterea de cumprare a oamenilor este mai ridicat, ceea ce favorizeaz cifra de
vnzri a unei firme din acea zon. Prin factorul economic al firmei nelegem totalitatea resurselor
financiare disponibile pe care firma dorete s le investeasc pentru atragerea de pe pia de noi
clieni. Dac firma este dinamic i se afl n plin ascensiune, avnd o profitabilitate ridicat,
atunci ea va avea resurse financiare suficiente pentru a investi n noi programe de marketing care s
atrag ct mai mult clientel nou, care n final va crete nivelul potenialului real.
34
a practicilor de cumprare.
O firm poate crea un produs sau un program de marketing pentru fiecare grup de clieni n
parte. Acest nivel de segmentare poart denumirea de marketing personalizat. Firma i poate
direciona i concentra planul de marketing pe unul sau mai multe segmente de pia.
Segmentarea pieei a aprut ca o necesitate, deoarece este imposibil s satisfaci toi clienii
din acea pia. Comportamentul clientului difer n funcie de venit, specializare, vrst, sex, clas
social, etc., iar firma, pentru a satisface toate aceste nevoi diferite ale clienilor, ar trebui s creasc
fondurile alocate forei de vnzare, promovrii, luptei cu concurena, etc.
Un segment de pia este definit printr-un grup de clieni substanial, omogen i accesibil,
care rspunde n mod similar ofertei firmei.
Segmentare total
Lund ca exemplu distribuitorul de produse veterinare, el trebuie s-i segmenteze piaa din
jude n funcie de gama de produse oferit. Spre exemplu, dac dorete s realizeze venituri mari
ntr-un timp scurt i cu cheltuieli minime, cu siguran c i va ndrepta programul de marketing
spre unitile mari cu cretere intensiv a animalelor, farmacii sau fabrici de nutreuri i premixuri.
Dac dorete realizarea unor venituri suficiente, obinute pe termen lung, cu cheltuieli relativ
ridicate, atunci i va ndrepta planul de marketing spre personalul medical veterinar i fermierii
individuali. n aceste cazuri, planul de marketing i promovare va ine cont de nevoile distincte i
relativ complexe ale segmentului de pia ales. Promovarea unui produs veterinar pentru segmentul
de pia format din fermieri individuali va trebui s fie axat pe nevoile specifice i gradul de
specializare, punndu-se accent pe beneficiile obinute n urma folosirii produsului, pe uurina
administrrii, a preului / beneficiu, etc.
Segmentarea pieei trebuie fcut periodic deoarece segmentele de piaa se modific n timp.
Cnd ne propunem s segmentm o pia astfel nct s corespund cu interesele firmei,
putem aluneca foarte uor n diverse capcane: segmentarea pieei n segmente prea mici,
ncruciarea cu concurena prea puternic pe anumite segmente, alegerea greit a segmentului,
segmentul ales nu ine cont de ciclul de via al produsului, segmente de pia care nu corespund pe
termen lung cu planul de dezvoltare al firmei, etc.
Beneficiile segmentrii pieei sunt evidente: identificarea clar a grupului de clieni int,
focalizarea eforturilor umane i financiare, crearea unei imagini puternice a firmei pe pia, evitarea
concurenei prea puternice.
35