COMUNICARE PROFESIONALA

CURS NR.13

RELAIILE INTERPERSONALE N CADRUL ECHIPEI DE MUNCA

ntlnim echipe n toate domeniile vieii. Dac nelegem cum funcioneaz

o echip i prin ce se deosebete de oricare alt fel de grup, cptm o
baz de pe care s ne dm seama cum s o conducem ca s obinem
performane nalte.De obicei, considerm c o ehip este un numr de
oameni care lucreaz mpreun i n e p re o c u p m d e m e m b r i i e i
i d e c e e a c e f a c . C a u rm a re , d a c n e l e g e m
c u m funcioneaz o echip, putem afla i ce anume determin
succesul sau eecul ei. Asupra funcionrii echipelor exist studii
ample, care ne ofer o perspectiv preioas i ne ajut s le alctuim i
s le dezvoltm.Astfel de cunotine sunt nepreuite pentru nelegerea
funcionrii echipelor, dar noi avem mai nti nevoie s le
recunoatem, s vedem unde i cnd exist aa ceva. De
exemplu, este greu de stabilit clar de unde ncepe i unde se sfrete
o echip. ntlnimde multe ori echipe ale cror rezultate
depind puternic de colaborarea dintre membrii lor.La fel, se ntmpl
extrem de rar ca cineva s-i poat alege, om cu om, fiecare membru al
echipei. De multe ori ne alturm unei echipe care deja exist sau ne
alegem cu membri noi, n funcie de situaie sau de organizaiile
n care lucrm. Mai mult, nu numai c e adesea foarte greu s
ne alegem individual membrii echipei, ci de multe ori difi cil i
s scpm de unii dintre ei. Rezultatul final este o echip cu o structur departe
de a fi ideal, cu personaliti i roluri nepotrivite ntre ele. Teoria este
minunat, dar cum o putem oareaplica n practic?
1. Importana relaiilor interpersonale la locul de munc
N o i u n e a d e relaii interpersonales e r e f e r n u m a i l a
r e l a i l e p e r s o a n persoan.
Sfera relaiilor interpersonale ca domeniu de studiu cuprinde:
1.atracia (statutul sociometric)
2.interdependena (inclusiv formarea coaliiilor)
3.comunicarea
4.puterea, influena, prestigiul i autoritatea.
Premise
: Cei mai muli angajai, chiar cei cu mult experien,
subestimeaz importana relaiilor umane n realizarea lor
profesional i eficiena lor la locul de munc. Ei socotesc c acestea pot
fi stabilite ntr-un mod intuitiv i presupun, n mod greit, c se pricep destulde
bine la ntreinerea unor bune relaii
. Poate ne vine greu s recunoatem, dar toi facem greeli cnd stabilim i
ntreinem relaii cu oamenii. Nimeni nu va putea fi niciodat perfect i,
totui, niciodat nu trebuie s ncetm a ne strduis ne
perfecionm

1
 . Capacitatea de a cultiva relaii umane bune nueste influenat de vrst
i nici de pregtirea profesional.Va trebui s facei, la modul sincer,
absolut tot ce putei pentru a stabili relaii de munc puternice,
prieteneti i oneste cu toi ceilali oameni n aceeai msur cu
colegiide lucru, cu efi i sau subalternii pe care-i avei, ct i cu
clienii. Este n interesul dv p e r s o n a l ( p e n t r u s t a re a d e
c o n f o r t p s i h o l o g i c i p e n t r u p ro m o v a re a n f u n c i e ) i
a l instituiei.
La locul de munc avei dou ndatoriri:
1.s v facei meseria s v ndeplinii ireproabil sarcina;
2.s interacionai cu toi oamenii ct putei mai bine.Numai asocierea corect a
celor doi factori duce la succes.
Ce nseamn relaiile umane?
La nivelul cel mai simplu relaiile umane nseamn a te purta politicos
pentru ca oamenii s te plac.
S fii sociabil, curtenitor, adaptabil.
S respeci eticheta elementar.
S evii necazurile cu colegii.
Dar, n pofi da faptului c aceste caliti sunt att de
importante pentru succesul profesional, ele se manifest doar la
suprafa. Exist un al doilea nivel, mai complex. Aici relaiile umane
bune mai nseamn stabilirea i meninerea legturilor n mai multe
direcii i cu mai multe categorii de persoane, n climate de
munc att bune, ct i rele. Ele presupun:
S tii cum s rezolvi problemele dificile
. S te descurci n caz de conflict. S lucrezi bine, avnd efi dominatori i/sau
incoreci.
S te cunoti i nelegi pe tine nsui.
S tii s comunici cu alii.
S ai relaii bune cu familia, prietenii, colegii de serviciu.
S refaci o relaie de munc deteriorat (s te mpaci dup o
ceart sau rcire arelaiilor).
S te nvei a tri cu necazurile tale personale fr s-i
deranjezi sau rneti peceilali.
S reueti s exprimi atitudinea cea mai corespunztoare n timpul
unei discuii cuun coleg sau client (exemplu: disponibilitate, interes sau
lips de interes, ncurajare saudescurajare etc.).
La modul cel mai general, relaiile umane bune nseamn s
trieti i s lucrezi narmonie cu ceilali oameni.Relaiile umane
sunt judecate prin prisma productivitii
, ntruct productivitatea este scopul activitii indiferent de locul
de munc. Indiferent de locul de munc i specifi cul
activitii, productivitatea unui angajat poate fi msurat; ea exprim
cantitatea muncii ntr-un anumit interval de timp.Fi re t e , re l a i i l e
u m a n e n u p o t n l o c u i b u n a p e r f o rm a n s a u c a m u fl a
p ro a s t e l e rezultate. Angajaii sunt evaluai n primul rnd dup

2
cantitatea muncii. Un ef pune mai mult pre, la un subaltern, pe aceea ce
produce el dect pe atitudinea pozitiv a acestuia.i totui efortul dv n
munc nu va fi suficient; va trebui s v comportai n aa fel, nct
att cei care lucreaz n mod direct cu dv, ct i cei din vecintatea dv,
s devin cu adevrat mai eficieni. Valoarea noastr ca angajai este
exprimat nu numai prin munca e f e c t i v p e c a re o p re s t m c a
p e r s o a n e i n d i v i d u a l e , d a r i p r i n c o n t r i b u i a p e c a re o
aducem la activitatea de ansamblu a colectivului n care
lucrm. Este vorba de relaiile u m a n e . D e c i p ro d u c t i v i t a t e a
n u e s t e n u m a i o p ro b l e m i n d i v i d u a l c i i o c h e s t i u n e
colectiv a seciei sau biroului n care lucrm.
E n care mai lucreaz patru angajai ai instituiei de
administraie public local.Productivitatea ei este de obicei
evaluat n funcie de trei criterii: viteza, precizia i relaiilecu clienii.
Dar ea nu se oprete aici. De ce? ntruct modul n care
funcionara noastr interacioneaz cu colegii de birou are influen asupra
productivitii lor, precum i asupra productivitii funcionarei. Dac ea
este o funcionar excelent i se plaseaz deasupracolegilor la cei trei
indicatori, s-ar putea crede c ea este cea mai bun. Va fi, ntr-
adevr,aa? Nu neaprat.S presupunem c este o perioad de vrf
i c toi funcionarii sunt extrem deocupai. Cetenii fac rnduri
n faa fiecrui ghieu. O funcionar la ghieul nvecinat i cere
funcionarei noastre s-i trimit un anumit dosar. Ea i
rspunde iritat: Dac ai nevoie, n-ai dect s te urneti de pe
scaun i s vii singur s-l iei. ntre cele dou funcionare s-a
ridicat o barier psihologic. Bineneles c cea de a doua funcionar
(caresolicitase serviciul) se simte penibil n faa clienilor i al colegilor,
probabil se i supr, iar toate acestea vor duce la o scdere a vitezei
i preciziei operaiilor sale. Nimeni nu poatecontesta c prima
funcionar care obinuse cote nalte la viteza i precizia operaiilor,
i ndeplinete corect ndatoririle, dar ea este deficitar n planul
relaiilor sociale i provoacscderea randamentului colegilor. Pe ansamblu,
instituia are de pierdut.
Trebuie s v schimbai personalitatea pentru a deveni buni n
relaiile umane?
Suntei ceea ce suntei i nu putei deveni altul. Totui v putei
schimba multe din obiceiurile, atitudinile i modul de comportare cnd
lucrai cu oamenii. V putei dezvolta personalitatea pe care o avei deja
devenind mai eficient n relaiile umane.Este posibil ca o persoan linitit
s fie dezavantajat cnd intr n relaiile umane?Uneori da. Oamenii
linitii trebuie s fac un efort special la nceput. E greu s construieti bune
relaii cu strinii dac ai o atitudine de retragere i refuzi s le
dai o ans de a te c u n o a t e . Pe r s o a n e l e f o a r t e t c u t e
s a u re z e r v a t e u i t u n e o r i c t c e re a l o r p o a t e fi
interpretat drept indiferen, sau chiar ostilitate. Pentru a evita
eroarea de interpretare va trebui s nvai s comunicai

3
frecvent i deschis cu oamenii cu care lucrai. Totui, trebuie s
tii c muli oameni linitii pot deveni cu timpul foarte buni n relaiile
umane.Aceeai sensibilitate care-i face rezervai sau reticeni, i poate face s
devin contieni de nevoile altora. Extrovertiii sunt prin excelen buni
n relaiile umane? Nu n mod necesar.

Re l a i i l e u m a n e n s e a m n s e n s i b i l i t a t e f a d e a l i i .
E x t ro v e r t i i i s u n t a d e s e o r i p re a preocupai de numeroase lucruri, ca
s poate ntrein relaii umane eficiente cu alii.Faptul c vei acorda o
atenie mai mare relaiilor umane v va oferi un viitor mai
strlucit? Experii n management sunt de acord, ndeobte, c
cei care au n vedere practicarea unor bune relaii umane obin cele
mai bune posturi i, n cele din urm, ajung n vrful ierarhiei. Cei care
acord puin atenie relaiilor umane se pierd pe drum, fiind mpini
spre funciile cele mai puin dezirabile. Toate organizaiile sunt
construie n jurul oamenilor, iar cnd ntreii relaii sntoase att cu
colegii ct i cu efii deschizi uile care altminteri i-ar rmne nchise.
Oamenii, dac vor, pot pune n calea ta obstacole la fiecare pas.
Accepi sau nu, oamenii i vor controla viitorul profesional i, ca
atare, cu ct ntreii relaiii mai bune, cu att vei fi mai avantajat. n
concluzie, dac orice ef are:
1.dou responsabiliti: productivitatea muncii i cultivarea de relaii umane
pozitive.
2.i dou conduite: de conducere i psihosocial, uman, n
schimb orice salariattrebuie: s-i fac meseria i s interacioneze bine (s
se neleag bine cu toii).

2. Atitudine pozitiv vs negativ i importana ei la locul de

munc
Nu exist alt atribut care s v influeneze mai mult viitorul. O
atitudine pozitiv nu ar p u t e a fi b u n u l d v c e l m a i d e p re .
D a c p u t e i s v c re a i i s m e n i n e i o a t i t u d i n e
pozitiv fa de munca munca dv i fa de via n general, nu
numai c vei urca mai repede treptele succesului, dar vei fi i o
persoan mai fericit. Dac nu putei s o facei,vei gsi nchise multe ui
la serviciu, iar viaa n general stresant.Dv. avei multe atitudini.
La locul de munc: fa de eful direct sau cel general i fade
colegii de serviciu, fa de munca pe care o prestai, fa de strategiile instituiei,
fa de mrimea salariulului pe care l primii. La aceste atitudini
specifice, mai avei o atitudine de baz, sau global, fa de munca dv
i fa de viaa nsi.
Pe scurt atitudinea este modul n care privii ntregul dv mediu.
Putei privi serviciul dv cum dorii. Pe de o parte, v putei concentra
atenia asupra tuturor aspectelor sale negative: ore suplimentare,

4
conducere care nu v satisface, plasare neconvenabil ca distan
fa de locuina dv, de exemplu.Pe d e a l t p a r t e , v p u t e i
o r i e n t a a t e n i a s p re f a c t o r i i m a i p o z i t i v i : a m b i a n a
s o c i a l armonioas, retribuie bun.Toate locurile de munc au att laturi
pozitive ct i negative. Dac vei cuta numaice este ru n jurul dv
ntrebndu-v de ce lucrurile nu sunt mai bune i plngndu-v deele,
vei fi perceput de ceilali oameni ca o persoana negativ. Dac vei
face contrariul,urmrind ceea ce este bun i nednd atenie aspectelor
neplcute, vei fi perceput ca opersoan pozitiv.
Cnd avei o atitudine pozitiv suntei, de obicei, mai energic,
pasionat,productiv i alert. Cnd gndeti prea mult la factorii negativi, i se
scurge energia.Este important s nelegem c o atitudine pozitiv este
mai mult dect zmbetul. Un zmbet este util, bineneles, n
transmiterea unei atitudini pozitive nnscute, structurale.Totui unii
oameni transmit o atitudine pozitiv chiar dac zmbesc foarte
rar. Ei facaceasta prin modul pozitiv prin care i trateaz pe
ceilali, prin modul n care i privesc responsabilitile i se confrunt
cu problemele.
Atitudinea pozitiv este necesar la locul de munc din mai multe motive
1.Prima impresie pe care o producei la locul de munc este
important, ntruct de obicei ea dureaz mult. Noii colegi de serviciu
par a avea mici radare acordate pentru a-i recepta atitudinea. Daca
ea e pozitiv, ei vor recepta un semnal prietenos i cald i
caatare vor fi atrai spre tine. Daca ai o atitudine negativ, vor ncerca s te
evite
.2.Un angajat pozitiv contribuie la productivitatea altora. Un angajat
negativ, nu. Cu atitudinile noastre se contamineaz cei din jurul
nostru. O atitudine negativ persistent poate altera atitudinile
celorlali, precum mrul putred ntr-un butoi. E foarte greu s-
imenii un nivel nalt al productivitii, cnd lucrezi lng o persoan cu o
atitudine negativ
.3.Tovarii de munc te plac atunci cnd eti pozitiv. Le place s fie
n preajma ta, ntruct eti agreabil. Aceasta face ca munca ta
s-i fi e mai interesant i agreabil, ntruct eti n centrul
evenimentelor, i nu pe margine, lamentndu-te. Cnd eti
negativ,oamenii prefer s stea deoparte.
4 . G e n u l d e a t i t u d i n e p e c a re o t r a n s m i i c o n d u c e r i i
a re u n m a re i m p a c t a s u p r a succesului tu viitor. efi i i
citesc atitudinea mental, chiar cnd simi c ai reuit s o
maschezi. Dac eti pozitiv, i se va da mai mult atenie
n m i s i u n i l e s p e c i a l e s a u promovri.
5.Dac serviciul dv presupune contacte cu publicul, atunci va trebui s
punei un mareaccent pe ceea ce s-a menionat mai sus.
Cum s-i pstrezi atitudinea pozitiv cnd lucrurile ncep s
mearg prost?

5
 1.Construiete o atitudine mai pozitiv ntr-un mediu i vei avea un
succes mai mare n a l t u l . D a c a f a c i u n e f o r t m a i m a re s fi i
o p e r s o a n p o z i t i v n v i a a t a s o c i a l a i personal, aceasta se
extinde n mod automat i la serviciu, ajutndu-te i acolo. i invers.

2.Vorbete despre lucruri pozitive. Comentariile negative

sunt rareori primite cuplcere de colegii de serviciu i de orice
alt persoan. Soluia? Remarc cu voce tare aspectele bune. Cei
care se plng mereu, rareori pot construi relaii solide i agreabile
cuceilali.
3.Caut s vezi laturile bune la colegi i mai ales la efi. Dac te
sprijini pe calitile bune ale oamenilor, i va fi mai uor s-i placi, iar
lor le va veni mai uor s te placa pe
tine. Nu ai voie s uii c de obicei oamenii tiu cum reacionezi fa de
ei, chiar dac nu le comunici acest lucru prin cuvinte.
4.Caut s vezi lucrurile bune n instituia ta. Dac te
concentrezi asupra lucrurilor bune, factorii negativi pot prea mai
puin importani. Dac vrei s rmi mult vreme n instituie, vei fi
destul de nelept ca s te concentrezi pe trsturile sale bune.
Dacgndeti pozitiv, vei aciona pozitiv i n consecin vei reui.
5.Nu permite unui coleg (sau chiar unui ef direct) care are o
atitudine negativ s teatrag n modul lui/ei de a gndi.

3. Relaii de munc cu eful direct i cu colegii

Relaia este un sentiment care exist ntre doi oameni care
se asociaz. O relaiepoate fi simit doar n sens psihologic. Relaiile de
munc sunt de obicei diferite de relaiile sociale, pentru c n viaa social ai
posibilitatea s faci tu alegerea; la serviciu, nu.Dou persoane nu se pot
ntlni cu regularitate la locul de munc sau dac lucreaz n acelai
domeniu, fr ca ntre ele s se stabileasc relaii personale. Astfel,
primul lucru pe care trebuie s-l tii despre relaiile de munc
este c, i place sau nu, ntre tine i fiecare coleg sau ef imediat
cu care ai contacte frecvente, va trebui s existe o relaie: nu e nevoie
ca tu s lucrezi lng acea persoan; nu e nevoie s-i vorbesti; nu e
nevoie s ai mcar dorina de a o cunoate. Dou persoane au avut
contact; se vd din cnd n cnd;lucreaz n aceeai instituie. Atta vreme
ct exist aceti factori, exist i relaia. ncercarea uneia din pri de a
se retrage nu face dect s ncarce i mai mult emoional acea
relaie; n nici un caz nu o elimin. Simplul fapt c tu ai putea decide s
ignori o persoan, nu distruge relaia; de fapt, se poate
ntmpl contrariul, s o pui neviden i s o negativezi.
1 R e l a i i l e d e g r u p p e v e r t i c a l ( e fi
s u b o rd o n a i ) , l i d e r i i i p u t e re a n organizaii
Mai nti vom discuta relaia de munc vertical; aceasta este relaia dintre
dv i eful direct. Dac suntei ef de birou/colectiv, atunci vei avea

6
dou relaii verticale una cu eful dv., cealalt cu subalternii. ntre
subalterni i ef trebuie ca informaia s circule liber.
eful trebuie s se simt liber s discute deschis i sincer
anumite probleme cu Ion, Mihaela i George, toi trei subalternii
lui. Dac eful ezit s discute cu Ion despre anumite neajunsuri n
activitate a acestuia, relaiile dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De
asemenea, dac Ion ezit s deao sugestie efului, relaia este departe
de a fi ideal. Dac vor s menin o relaie bun,oamenii au nevoie
s vorbeasc unul cu altul, s schimbe idei, s se plng i s
deasugestii.
Responsabilitatea primordial p e n t r u c re a re a i
m e n i n e re a u n e i re l a i i v e r t i c a l e puternice i revine efului.
Dac relaia necesit o corectur, este responsabilitatea
deb a z , s u b a l t e rn u l a re re s p o n s a b i l i t a t e a s e c u n d a r d e a
m e n i n e re l a i a p u t e rn i c i sntoas. Unii angajai svresc
serioasa eroare de a crede c numai eful este dator s-i fac fericii i
productivi.
Cea mai important relaie de munc a dv. este relaia cu
eful direct.
De ce?Pentru c:
eful v poate accelera realizarea profesional ori, dimpotriv,
ncetini pn la un nivel descurajator:
; eful v poate pregti pentru responsabiliti mai mari sau
poate s v blochezedorina dv. de a nva;
mergei la munc de plcere sau ca la o corvoad;
ntruct aceast relaie nu poate fi ignorat, ocolit, va trebui s-l
suportai pe ef,oricum ar fi el.
Ce fel de persoan este eful dv.?
S zicem c:
este aceeai persoan care era pe vremea cnd ocupa funcia pe care o
ocupai dv.acum;
are(sau nu are) o pregtire special care s-l ajute s-i joace bine rolul de ef;
i este greu (sau uor) s se descurce;
este sensibil la nevoile dv. (sau nu este);
se simte depit de situaie i face multe greeli (sau este foarte
experimentat i arevocaie de ef).Este greu de clasificat efii. Fiecare
are propria sa personalitate i propriul su stil.Indiferent de felul de a fi
al efului, dv. suntei cel care trebuie s v acomodai dup el.Fiecare
ef creeaz propriul su climat sau atmosfera n care trebuie s lucrai.
Iat cele trei tipuri de climat la care va trebui s v adaptai:
1.Climatul autocratic sau structurat.
Este caracterizat printr-un control strns. efii cer punctualitate, ordine
i eficien superioar. 98% din timp ei l consacr datoriei. Unui nou
angajat seful i pare rece, distant i inabordabil. Ca atare, acesta
ncepe s se team de ef.
2.Climatul permisiv.

7
E u n s t i l d e c o n d u c e re l i b e r i u o a r ; e f u l n u
i n t e r v i n e , controleaz rar i impune restricii doar rareori. Climatul
permisiv este cel mai periculos. n special angajatul nou i fr
experien are nevoie de autodisciplin. Dac el nu simte
prezena unui lider, nu-i va folosi bine timpul. I se va parea
greu s se motiveze. Dac lucrurile merg prea uor, se relaxeaz
prea mult i se mprietenete prea tare cu colegii.Toate acestea pot
crea deprinderi rele, care n cele din urm pot duce la
nemulumiri reciproce. n cele din urm, climatul permisiv i
poate distruge dorina de afi rmare i te poate face nefericit.
Climatul structurat, n pofida faptului c uneori nu ne place, asigur o
mai mare siguran a postului i ne silete s ne realizm ct mai mult
din potenialul de care dispunem. Ferii-v de climatul prea relaxat,
atta timp ct nu avei autodeterminarea l a l u c r u i c a p a c i t a t e a
d e a v a u t o d i s c i p l i n a . A i p u t e a a j u n g e l a d e s c o p e r i re a
c o libertate prea mare este spre ghinionul dv.
3.Climatul democratic.
Este scopul celor mai muli efi moderni. Este atmosfera cel mai greu
de stabilit. De fapt, conduita pur democratic este adeseori mai degrab un
scop,dect o realitate. Un climat democratic este acela n care
angajaii vor s fac ceea ce eful vrea s fie fcut. El le permite
subordonailor s-i spun cuvntul despre activitile
b i ro u l u i / d e p a r t a m e n t u l u i . Fi e c a re e s t e i m p l i c a t . e f u l
e s t e l i d e r i n a c e l a i t i m p u n membru al grupului. n consecin, se
creeaz un spirit de echip.Cei mai muli efi nu pot instaura climatul
democratic, pentru c
Este climatul cel mai greu de creat i, odat instaurat, cel mai greu de
meninut. efiicu aceast performan sunt rari.
Nu toi subordonaii rspund acestui climat, ct de ideal ar fi
el. Unii agreeaz unclimat mai autocratic.
U n i i e fi re u e s c s c re e z e u n c l i m a t d e m o c r a t i c ,
p l a s n d u - s e u n d e v a n t re autocratic i permisiv.Indiferent de stilul
de conducere adoptat de eful dv., va trebui ca dv. s v
adaptai acestuia.

Iat 10 sfaturi n acest sens

1. Evitai s transferai asupra efului atitudinile negative pe
care eventual le-aidezvoltat anterior vis-a-vis de alte persoane care au
avut autoritate asupra dv. Unii oameni care au avut probleme cu ali
superiori, rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac greeala
de a-i transfera sentimentele de ostilitate asupra actualului ef. Dac avei astfel
de atitudini negative, lsai-le n urm. Procednd astfel, e
aproape sigur c eful vadobndi respectul dv., n loc de ostilitate.
2. Fii pregtit sufletete i pentru zile proaste. Fiecare dintre noi,
inclusiv eful dv.,are zile proaste. eful dv. este doar un om, i el. Dac
eful pare a se purta ru cu dv. Un timp, dai-i rgaz s depeasc

8
aceast perioad. Dar cel mai important lucru este s nuvi se par ca
fi ind ndreptat mpotriva dv. personal, orice nu v place din
atitudinea sauaciunile efului. Pot fi situaii cnd nu nelegei
comportamentul efului, dar dac putei sv vedei de treaba dv., sunt
create toate ansele ca lucrurile s revin la normal.
3 . N u a l i m e n t a i o m i c n e n e l e g e re , f c n d d i n e a o
m a re p ro b l e m . O m i c neplcere, cnd este hrnit, poate
cpta proporii i duce la o confruntare cu eful, careva afecta
relaiile dintre dv. Dac avei un motiv ndreptit de
insatisfacie, ncercai sdiscutai cu eful i s clarificai lucrurile
nainte ca acestea s capete amploare. Nu uitaic eful nu va ti c avei
a v plnge de ceva, pn nu i-o spunei
.4. Alegei momentul cel mai indicat pentru a v aborda eful. Acest
lucru este valabilatt pentru sesizri, ct i pentru sugestii pozitive. El
poate fi prea ocupat sau sub stres ntr-o zi. Ateptai alt zi. Totui,
dac i-ai vorbit ntr-un moment nepotrivit i ai euat, ateptai
pn n alt zi i ncercai din nou.
5. Niciodat s nu trecei peste eful dv., adresndu-v direct efilor
acestuia. Este cel mai uor i mai rapid mod de a distruge relaia cu el.
ntotdeauna discutai mai nti cuel i numai dac nu suntei satisfcut,
adresai-v mai sus
.6. ncercai s nu-i permitei efului s v intimideze. inei cont de
faptul c eful dv.ar putea s nu fi e perfect. El sau ea s-ar putea
face vinovat/a de hruire sexual, de favoritisme, de alte
forme de conduit incorect. Prin aceasta, el v-ar putea face s
v temei de el. Nu vei fi niciodat fericit lucrnd pentru o
persoan de care v temei, iar eful v respect foarte rar un
subordonat care se teme de el.
7. Poate fi o greeala s-i faci din eful tu un prieten foarte apropiat. Relaia cu
eful este o relaie de munc. Pstrai-o aa, chiar dac distana dintre
dv. se micoreaz pnla o linie subire. El v este totui ef, iar a face
ca relaia s fie prea personal, nseamn adesea a sfri ru
.8. n caz c ai fcut o greeal, ncercai s o reparai. Dac
facei o boroboa iafectai relaia cu eful dv., de ce s nu limpezii
atmosfera printr-o discuie deschis? Estebine s plecai zilnic de la
serviciu cu un sentiment de satisfacie fa de munc i de ef.Dac ai
avut probleme cu eful ntr-o zi i suntei convins c o parte din vin v
revine,este ntelept s acceptai partea dv. de vin. V vei simi mult mai bine,
iar eful la fel
.9. Nu uitai c nu tuturor efilor le place rolul pe care-l au. Un
surprinztor numr de efi mai mici ar prefera s fi e simpli
angajai, dar au acceptat promovarea fi e c au fost constrni de
o conducere care crede c ei sunt mai utili ca efi, fie c au nevoie de
mai muli bani pentru a-i ntreine familia. Ca subordonat, trebuie s avei n
vedere i aceast posibilitate. V va face s-i nelegei mai bine poziia i poate
v va ajuta s-l suportai mai u o r. n c e rc a i s n e l e g e i c t e s t e

9
d e g re u s fi i u n b u n e f. U n e o r i , c e i c a re s e strduiesc mai
din greu s-i ctige respectul subordonailor, nu reuesc acest lucru
dincauza trsturilor de personalitate pe care nu i le pot schimba.
10. Cnd este posibil, facei din eful dv. un mentor. Mentorul este o
persoan dintr-ofuncie cheie care manifesta un interes personal
pentru cariera dv. i acioneaz ca unconsilier care va da sfaturi.
Poate c el nsui este n ascensiune i mai trziu v va netezii drumul
dv. dac v preuiete.
R.M. Stogdill face distincie ntre un grupi oorganizaie, n funcie
de existena inexistena unui ef i a unor responsabiliti difereniate
n relaie cu un scop comun. Cnd argumenteaz, autorul pornete de
la dou ipoteze, din care rezult dou concluzii (R.M.Stogdill, 1969, p.
41).a)un grup poate s aib sau s nu aib efi , dar dac are
poate fi considerat (i)organizaie, pentru c are ansa asumrii de roluri
pentru fiecare;b)membrii grupului pot avea responsabiliti pentru
atingerea unui scop comun saupot s nu aib, dar dac au alctuiesc (i) o
organizaie.
Prezena efi lor i concomitent asumarea de
responsabiliti pentru un scopcomun constituie deci indicatorii
siguri ai diferenierii organizaiei de un grup.
Ali autori definesc un grup i l difereniaz de organizaie prin
numrul de membri,ceea ce nou nu ni se pare deloc relevant.De exemplu,
Pierre De Visscher difereniaz grupul restrns de grupurile
vaste,dar nici acestea din urm nu pot fi considerate organizaii, dac nu
respect restriciile deresponsabilitate n vederea realizrii de obiective
comune (Pierre De Visscher, 1996, p.326).Mihaela Vlsceanu
introduce n defi niia
organizaiei i asocierea obiectivelor cuspecializarea, dar nu una
oarecare, ci o
specializare tehnic.
Dac prin specializare se nelege o responsabilitate sau o misiune de
ndeplinit, totul este n regul, dar noi credemc introducerea particulei
tehnic este forat (Mihaela Vlsceanu, 1996, p. 382).
.2 Relaiile de grup pe orizontal (colegiale) n organizaie
Relaiile de munc orizontale sunt cele care exist ntre dv. i
colegii de munc dina c e l a i b i r o u s a u e c h i p o a m e n i i l n g
c a re l u c re z i o r d e o r , z i d e z i . D a c I o n , Mihaela i George
sunt colegi de birou, Ion are o relaie orizontal cu Mihaela i
George. ntr-un departament aa de mic cum este acesta, Ion are de
meninut o relaie vertical idou relaii orizontale. E uor de neles c ntr-
un birou mai mare vor fi mai multe.Dv. (i nu eful direct) avei
responsabilitatea esenial pentru crearea i meninerearelaiilor
orizontale sntoase, efului revenindu-i rolul secundar. n construirea i
meninerea relaiilor de munc este foarte important respectarea
urmtoarelor dou principii/tehnici:

10
1. Evitai s v axai pe construirea unei bune relaii cu eful direct,
neglijnd relaiileorizontale bune cu colegii. Cultivai relaii bune att cu eful,
ct i cu colegii.
2. Evitai s construii una sau dou relaii orizontale foarte solide,
neglijndu-le pecele cu restul colegilor din departamentul dv. Stabilii
relaii bune, dar egale, cu toi colegii.Orice greeal de acest gen va
produce imediat dezarmonie. eful nu-i poate permite s aib o
relaie extrem de puternic cu dv. i relaii slabe cu tovarii
dv. de munc, dacvrea o productivitate nalt din partea tuturor. El
ar produce disensiuni i obiecii c face favoritisme. Din punctul dv.
de vedere, o relaie vertical extrem de puternic v poate
slbi relaiile orizontale. Cnd facei greeala de a v concentra pe una
sau dou relaii orizontale, se deterioreaz celelalte relaii
orizontale i, de asemenea, slbete relaia v e r t i c a l . Tu t u r o r
re l a i i l o r o r i z o n t a l e d i n t r- u n d e p a r t a m e n t t re b u i e s l i s e
a c o rd e o importan egal. Nu trebuie ca una s fie ntrit pe seama
celorlalte, chiar dac este mai agreabil i interesant. Echilibrul este foarte
important.Construirea unei relaii verticale solide cu eful dv. direct i a
relaiilor orizontale demunc cu tovarii de munc este absolut
esenial pentru succesul dv. personal. Nici o alt activitate de relaionare
uman nu trebuie s aib prioritate fa de acestea.
Relaiile cu colegii sunt n cea mai strns legtur cu nevoia
de a aparine unei organizaii, chiar dac fi ecare individ sau
munca acestuia este mai mult sau mai puin independent() de ceea
ce fac ceilali.
S t u d i u l re l a i i l o r i n t e r p e r s o n a l e v i z e a z c u
p re c d e re c o m u n i c a re a n g r u p , p e orizontal i interaciunea
ntre perechi ( organizaia ca sistem de constelaii de
grupuri ,realiznd fluxuri de operaii, pe relaiaclient furnizor n interior i n
afara organizaiei.L.E.Byork sugereaz c organizaia formalizeaz
comportamentul fiecarui individpentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfrit
pentru a-l controla.(L.E.Byork, 1975, p.17-23).
nainte de apariia organizaiilor mai mult sau
m a i p u i n c o m p l e x e , s p e c i fi c e capitalismului, munca se
realiza n grupuri de munc, avnd o mare autonomie. Cu
timpul,controlul managerial a crescut, s-a perfecionat,
concomitent cu specializarea funciilor unor grupuri n lumea
modern, care constituie organizaiile.
O a m e n i i g s e s c n s i a s t z i n u m e ro a s e o c a z i i d e a
s c p a d i n c h i n g i l e u n o r organizaii opresoare. Totui, Gill
Palmer a artat c n mod individual i n grupurile micide colegi exist
nu neaprat o slab preocupare pentru schimbarea regulilor impuse
desus n jos n cadrul ntreprinderilor, ct o acceptare a influenrii mai
degrab de sus n josdect lateral (orizontal). El a identifi cat
chiar anumite medii de munc i domenii unde oamenii sunt
dezinteresai de a forma grupuri de colegi, chiar cnd resimt o

11
nedreptate,fiind mai degraba nclinai s renune dect s se coalizeze.
Aa este cazul lucrtorilor deconstrucii civile din Marea Britanie (Gill Palmer ,
1968, p.83).Grupurile pe orizontal sunt, cel mai adesea, grupuri de prietenie sau
de colegialitate,att din partea managerilor ct i din partea salariailor.M.
Dalton a studiat, n acest sens, aceleai grupuri informale de manageri
americani,timp de 13 ani, n lucrarea sa, destul de cunoscut, numit
Oamenii care ne conduc (M.D a l t o n , 1 9 5 9 ) . E l a c o n s t a t a t c
n grupurile de colegi-manageri exist un spirit
d e ntrajutorare, att n privina unor eventuale promovri, ct i n
aceea de a se proteja maieficient contra unor atacuri venite din partea
altor grupuri informale. Clicile orizontale se formau la nivelul unui singur
nivel ierarhic, fa de clicile verticale, care se formau n susuli n josul piramidei
ierarhice.Clicile verticale, susine Dalton, sunt mai eficiente dect clicile
orizontale, pentru c sunt formate, de regul (n Marea Britanie),
din cel puin un ef mai important (senior officer ) i mai muli
subordonai. Clicile verticale pot deci mai uor facilita promovrile
ichiar opera schimbrii organizaionale.Clicile orizontale formate,
de exemplu, numai din maitri, ori efi de echip sau
supraveghetori sunt mai greu de mobilizat n anumite situaii,
legate de exemplu, deinfluenare sau schimbare organizaional.Cu alte
cuvinte, grupurile orizontale, fie ele i manageriale, pot fi importante,
dar maimult n funcie de puterea liderului i mai ales de poziia
unuia sau altuia din membriiacestor grupuri n structura de putere din
organizaie.Boraston i Frenkel au studiat astfel de diferene de putere
ntre grupuri de colegi dinfi rme i ramuri economice diferite. Ei au
identifi cat o mai mare putere a grupurilor demunc formate din
salariai manuali din industrie fa de cea a grupurilor formate
dinsalariai funcionari din serviciile publice (Bastone, Boraston i Frenkel, 1978).
Din punct de vedere socio-tehnic, exist cteva principii demne
de reinut, ntructe l e v i z e a z d i n a m i c a g r u p u l u i i
organizaiei i exprim nevoia de comunicare i
a u t o e x p r i m a re p r i n g r u p n p r i v i n a c o n i n u t u l u i l o c u l u i
p e c a re l o c u p u n i n d i v i d n organizaie (A. Darveau, 1991, p. 114)
: persoana este considerat din start ca onest, harnic, ntreprinztoare
(capabil deiniiativ), cutnd succesul, capabil de decizie i de
responsabilitate proprie;
grupul este pivotul organizaiei;
numrul membrilor i structura grupului sunt determinate de
natura sarcinii de ndeplinit i a competenelor necesare;
prietenia i susinerea reciproc sunt consecine ale relaiilor facilitate n
organizaie,nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc;
o anumit polivalen i multifuncionalitate permit grupului de a-i
reuni abilitilenecesare pentru a rspunde n mod global exigenelor sarcinii;
grupul exercit o reglare intern; el i autoadministreaz
nevoile, dezvoltarea,relaiile cu alte grupuri, conflictele;grupul are nevoie
de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla;

12
 elementele eseniale prescrise sunt minimale; regulile i metodele
sunt reduse larespectarea autonomiei relative dintre echipe i indivizi;
frontierele asigur spaiul i resursele sunt identificate cu grij,
pentru ndeplinireaefectiv a sarcinilor;
acolo unde exist interdependen, un mecanism de coordonare permite
anticipareareperscursiunilor deciziilor luate de alii.

4. Motivaia i rolul ei n relaiile dintre indivizi

- defi nete motivaia ca msura n care un efort persistent
este dirijat p e n t r u re a l i z a re a u n u i s c o p . E a p ro v i n e d i n
re l a i a d i re c t d i n t re l u c r t o r i s a rc i n ( m o t i v a i a
i n t r i n s e c ) s a u d i n m e d i u l e x t e r n s a rc i n i i , fi i n d a p l i c a t ,
d e o b i c e i d e a l i i (motivaia extrinsec). (Gary Johns, 1998, p. 150)Putem
concluziona din aceast definiie urmtorul lucru: cu ct membrii unei
echipesunt mai motivai pentru realizarea unei sarcini cu att membrii
echipei vor conlucra maieficient pentru atingerea obiectivelor
stabilite.M o t i v a re a p a r i a l a u n u i g r u p d e i n d i v i z i a t r a g e
d u p s i n e i n v i d i e , a t i t u d i n e negativist fa de sarcina de lucru,
nenelegeri ntre membrii echipei i n final duce ladezbinarea relaiilor
dintre indivizi.

5. Grupa de munc n ntreprindere

Prin grupa de munc, n sens larg, se nelege un colectiv care
presteaz munc mpreun, n vederea realizrii unui obiectiv comun.
n practic se folosesc i alte ctevanoiuni care nuaneaz sensul
noiunii de grup de munc, de exemplu echip, brigad,formaie de
lucru, colectiv de munc. Toate aceste noiuni ns, pun accentul pe
caracterulcolectiv al muncii care presupunerelaii socialentre membrii
grupului icoordonareaconvergent a eforturilor n vederea realizrii
obiectivului comun.Studiul grupelor de munc i are originea n
experimentele fcute de ctre Elton Mayo i echipa sa de
cercettori la uzinele electrice Western Electric Company de
lngC h i c a g o , n c e p n d d i n a n u l 1 9 2 3 . D u p c i n c i
a n i d e c e r c e t r i , a u c o n c h i s c productivitatea nu
depinde numai de individ, ci i de relaiile pe care le stabilete cu
ceilali membri ai grupei.
S t r u c t u r a g r u p e i e s t e h o t r t o a re p e n t r u s u c c e s u l e i .
Ac e a s t n o i u n e a f o s t caracterizat ca un complex de roluri i
statusuri care definesc comportamentele indivizilor i re l a i i l e
d i n t re e i . O rg a n i z a re a n t re p r i n d e r i i p e g r u p e i a
g r u p e l o r p e ro l u r i e s t e consecina diviziunii muncii neleas ca
repartizare de funcii integrate la nivelul grupei.Prin diviziunea muncii n
grup se urmrete dezvoltarea unui tip specific de cooperare.Repartizarea
muncii n cadrul grupei n sarcini specializate reprezint o
operaiefoarte dificil. Sintetiznd punctele de vedere existente, J.

13
McGrath relev c o astfel de diviziune n munc trebuie s aib n vedere
cel puin trei aspecte:
a ) s t a b i l i re a re e l e i d e ro l u r i s fi e s t r n s l e g a t d e
p r i c e p e r i l e o a m e n i l o r c a re muncesc.
b ) m u n c a s fi e l e g a t n t r- u n t o t ; n u m a i a v n d s i g u r a n a
c s a rc i n a A a f o s t n ntregime ndeplinit se poate trece la sarcina B.
c) sarcina trebuie s fie astfel mprit, nct s fie bine coordonat n timp i
spaiu.Esenial pentru stabilirea setului de roluri n grup este
studierea caracteristicilor sarcinilor. De menionat faptul c
unii autori au fcut deosebirea ntre sarcini manuale i intelectuale.La
rndul lui, sistemul de comunicare prezint o deosebit importan n
viaa grupeide munc. Se disting dou tipuri de relaii de
comunicare: dintre conducere i membrii g r u p e i i
c o m u n i c a re a n t re m e m b r i i g r u p e i . C o o rd o n a t o r u l
g r u p e i , a v n d o p o z i i e i e r a rh i c , re a l i z e a z c o m u n i c a re
n d o u s e n s u r i : s p re c o n d u c e re a s e c i e i s a u a ntreprinderii i
spre muncitori.Comunicrile n grup pot avea loc, de obicei, ntre
doi sau mai muli membri aigrupei. Efectul interferenelor
difer dup natura sarcinilor de munc. Rolul principal
alcomunicaiilor n grup este umanizarea structurilor. Se
nltur monotonia n munc,re l a i i l e u m a n e s e d e z v o l t ,
sunt satisfcute cerinele psihicului uman. Structura
i dinamica grupului sunt interdependente. Structura este n fapt, efectul
dinamicii grupului pecare o putem defini cu un termen generic: comportamentul
de grup.Grupa de munc ofer cile cele mai adecvate pentru
schimbarea unor conduite lanivel individual. Prin dinamica sa, grupa
sprijin formarea unui tip de personalitate la nivelindividual i de grup.
Fiecare grup de munc tinde s adopte anumite valori, convingeri
im o d e l e d e c o m p o r t a m e n t a p r o b a t e s o c i a l . R o l u l
g r u p e i n m o d e l a r e a u n u i t i p d e personalitate este
instrumental pentru societate, folosind un canal de
t r a n s m i t e re a cerinelor, normelor, valorilor, spre indivizi, ntruct
contribuie la ntrirea unitii sociale,formnd fi zionomii comune.
Prin dinamica grupei este optimizat nivelul capacitii
de nvare social i de rezolvare a situaiilor. Cu ct funcionarea
intern a grupei de munc este mai raional, cu att rezultatele ei
pe plan individual sau social sunt mai bune.Performanele individuale se
contopesc ntr-un nivel de performan colectiv.Orice grup de munc, n
stare normal, tinde s-i menin echilibrul structural.Cnd
apar factori confl ictuali, acetia pot destabiliza echilibrul
grupei, cu consecineimediate n eficiena muncii, n moral, n
coeziunea grupe, putnd duce n cazuri grave, la dezmembrarea
grupei.Actualizarea grupei sau restabilirea echilibrului standard al
grupei se datoreaz foreidinamice interne a grupei care reuete s
depeasc astfel de momente critice, grupaa fi rm n d u - i
p o t e n i a l u l . L a a c e s t n i v e l , m o t i v a i a d e g r u p p o a t e fi

14
d e fi n i t c a f o r energizant a conduitei n munc pentru atingerea
la timp a scopurilor. Principalii factoricare favorizeaz acest energie sint
urmtorii:a) factori specifici organizrii munciib) factori psihisocialic) factori
specifi ci sistemului de perfecionare i promovare care s dea
fi ecruiasatisfacia progresului personal (contrar se ajunge la conduite de
plafonare).Se poate afi rma c performana apare ca un fenomen
de sintez a elementelor decomponen, structur i dinamic a grupei
de munc.

6. Influena grupurilor asupra comportamentului individual

G r u p u l a re o i n fl u e n d e o s e b i t a s u p r a
c o m p o r t a m e n t u l u i i n d i v i d u a l . E l o f e r informaii, oportuniti
i creeaz posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor si. Grupul
asigur cadrul n care angajaii
: dezvolt competenele personale
i modeleaz atitudinile i sporesc motivaia
capt curaj n efectuarea sarcinilor
recent venii n organizaie se adapteaz mai uor
capt ncredere n sine
se simt n siguran
gsesc suport afectiv
i gsesc identitatea
i satisfac propriile necesiti de securitate, apartenen, stim
.Apariia relaiilor interpersonale sau de interdependen marcheaz
trecerea ntr-oalt zon, n care membrii grupului cunosc o gam
divers de sentimente, de la o extremla alta (ncntare
neplcere), pentru ca n fi nal s ajung la o stare echilibrat,
deacceptare.

CONCLUZII

Dei n prezent se pune un accent tot mai mare pe

cultivarea/mbuntirea relaiilor interpersonale la locul de munc, se
constat c doar o parte a managerilor i angajailor a c o r d c u
a d e v r a t a t e n i e a c e s t u i f a p t , m u l t e d i n v e c h i l e fi rm e d e
s t a t s a u p r i v a t e neimplementndu-i aceste valori
. n prezent nu exist la noi n ar (poate la firmele cu capital strin)
o strategie ndomeniul cultivrii relaiilor interpersonale, nu
exist psiholog de ntreprindere care larndul lui s ajute pe
angajai ca acetia s-i dezvolte relaii interpersonale
fructoase,acestea fcndu-se n funcie de conjunctur (grupa
de munc) fr o fundamentareriguroas i uneori defectoas
. n c a z u l n c a re re l a i i l e i n t e r p e r s o n a l e i i n t e r u m a n e
f u n c i o n e a z o a re c u m defectuos, efectele acestora pot
produce scderea randamentului muncii, atmosfer tensionat
ntre membrii echipei, certuri, jigniri reciproce, viclenie, invidie, rutate

15
etc. carepot duce n final la destrmarea echipei i implicit la falimentarea
organizaiei respective.
Este necesar schimbarea mentalitilor, a atitudinilor i a
modului n care suntimplementate/privite grupurile de munc i respectiv
indivizii din cadrul grupului
. Orice organizaie, pentru ca s aib succes pe piaa muncii, trebuie
s investeasc n capitalul uman i s acorde membrilor si
ocazia i terenul fertil pentru atingerea obiectivelor organizaiei
investind n acelai timp i n dezvoltarea i satisfacia personal aangajailor
care va facilita cu siguran crearea unui climat n care relaiile
interpersonalese vor dezvolta n direcia dorit i va induce o stare
psihic i fizic pozitiv n membrii echipei.

16