Sunteți pe pagina 1din 8

ACADEMIA FORELOR TERESTRE

NICOLAE BLCESCU

Referat
METODE DE CERCETARE I DEZVOLTARE ORGNIZAIONAL

DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL I
REZISTENA LA SCHIMBARE

Realizat de:

SANISLAV IULIAN
INTRODUCERE

nc din procesul de creare a unei organizaii se urmrete desfurarea


unor activiti ncondiii de eficacitate. Pe parcursul funcionrii, orice
organizaie trebuie s se adapteze noilor condiii care apar n mediul
extern i intern al acesteia, adaptare care, de cele mai multe ori,
impune o dezvoltare organizaional prin mbuntirea strategiei, a structurii
organizatorice etc.,care s conduc la o cretere a eficacitii
desfurrii activitilor specifice. Faptul c dezvoltarea organizaional este
planificat o deosebete de eforturile accidentale sau de rutin care au loc n
toate organizaiile.

Dezvoltarea organizaional (DO) este un efort planificat i continuu


pentru a schimba organizaiile spre a deveni mai eficiente i mai umane.

Schimbarea poate fi provocat att de fore externe, ct i de fore din


mediul intern al organizaiei. Acestea indicnd managementului c schimbarea
devine necesar. n foarte multe cazuri, forele interne care pun probleme apar
ca reacie la schimbrile organizaionale menite s fac fa factorilor externi.

Schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea celor crora le este


adresat. Cnd, din diverse motive, oamenii nu sprijin eforturile pentru
schimbare apare rezistena la schimbare.
DEZVOLTAREA ORGANIZAIONAL

Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale


este cel de dezvoltare organizaional (DO). Aceast noiune a aprut relativ
recent n planul terminologiei organizaionale (anii 70) i, ca orice termen al
tiinelor sociale, a cunoscut i cunoate o serie ntreag de accepiuni i
definiii.

Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie


educaional complex ce intenioneaz s modifice normele, valorile,
atitudinile i structura organizaiei astfel nct aceasta s se poat adapta mai
bine la noile tehnologii, la noile provocri ale pieei i la ameitoarea rat a
schimbrii contemporane (Bennis, 1969).1

Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat


schimbarea culturii unei organizaii dintr-una care evit examinarea proceselor
sociale (mai ales cele de adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una
care instituionalizeaz i legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein,
1972)2

Mai trziu, cnd preocuprile pentru DO au crescut, au aprut definiii


moderne care s-au bazat pe scopurile DO, i anume:
- mbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura
organizaional, procese, strategie, indivizi i cultur,
- dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative,
- dezvoltarea capacitii organizaionale de a se auto-rennoi.

Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat


nelegerii i mbuntirii tuturor proceselor substaniale pe care o organizaie
le poate elabora pentru ndeplinirea oricror sarcini i atingerea oricror
obiective () Un proces pentru mbuntirea proceselor - aceasta este ce
DO a ncercat s fie pentru aproximativ 25 de ani. (Vaill, 1989).3

Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i


tehnici bazate pe tiinele sociale i ale comportamentului care doresc s
implementeze o schimbare planificat a cadrului activitii organizaionale cu
scopul de a mbunti dezvoltarea individual i de a spori performanele

1 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prantice Hall, New Jersey, pag. 24.
2 Ibidem, pag 24
3 Ibidem, pag 24
organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la locul
de munc (Porras i Robertson, 1992).4

Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce


are loc n cadrul culturii organizaionale prin utilizarea tehnicilor, cercetrilor i
teoriilor tiinelor sociale (Burke, 1992).5 Aceast definiie pune ns accentual
numai pe cultura organizaiei, neglijnd celelalte componente ale acesteia,
care contribuie la o dezvoltare a organizaiei, cu scopul creterii
performanelor.

Se poate observa din aceste definiii c dezvoltarea organizaional i


schimbarea organizaional sunt dou concepte diferite.

Schimbarea organizaional este doar un instrument al DO, o metod


folosit pentru atingerea scopului ultim al acestui proces i anume sporirea
eficacitii sistemului organizaional.

DO este un proces care presupune o perioad mai ndelungat de timp


dect o simpl schimbare organizaional i, un proces complex,
multidimensional care articuleaz ntr-un tot coerent mai multe schimbri
organizaionale.

Lucrul cel mai important pentru DO i, implicit, pentru orice efort


planificat de schimbare, este mbinarea corect i riguroas a aciunilor pe
diferitele planuri ale organizaiei.

DO este o intervenie la nivel de sistem pe termen lung deoarece aceasta


i propne s mbunteasc n mod direct rezultatele pe mai multe niveluri ale
organizaiei prin modificarea proceselor i a structurilor care stau la baza
obinerii rezultatelor.

Schimbrile organizaionale cuprind o diversitate de aplicaii i abordri


de natur economic, tehnic, politic i social. Aceste schimbri
organizaionale pot reprezenta rspunsuri la anumite fore externe, cum
ar fi schimbrile din domeniul pieelor, diferite presiuni prin prisma
competitivitii etc., sau pot fi determinate de anumite variabile, cum
ar fi tendina managerilor de a aplica diferite metode sau tehnici specifice.

4 Ibidem, pag 24-25


5 Ibidem, pag 25
n DO o atenie sporit trebuie pus pe sensul i implicaiile pe care le d
etapa de rezisten la schimbare n procesul schimbrii. Axarea major pe
aceast etap o d faptul c schimbarea ntmpin adesea rezisten din partea
celor crora le este adresat. Oamenii, de obicei,opun rezisten schimbrii, iar
rezistena apare cnd acestia nu sprijin eforturile pentru schimbare.

REZISTENA LA SCHIBARE

Pentru a putea rezista pe pia o organizaie trebuie s fie n continu


dezvoltare. Cerinele mediului n care organizaiile exist se schimb continuu,
de aceea presiunile pentru schimbare sunt permanente. Concomitant cu acestea
se manifest i o rezisten la schimbare, ceea ce-i face pe manageri s se
confrunte cu o proble foarte complex ce mbrac forme diverse.

Autorul britanic Andrew Leigh consider c prin sintagma rezisten la


schimbarese nelege: Orice comportament care ncearc sa menin
statusquo-ul n faa presiunilor care ncearc s-l modifice poate fi considerat
rezisten la schimbare.

Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din


domeniul managementului i sunt focalizate pe metodele prin care se poate
depi rezistena, implementndu-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este
evident c in cadrul acestui mod de abordare, rezistena la schimbare este
considerat drept un lucru negativ, mpotriva cruia trebuie luptat, care trebuie
nvins neaprat, pentru binele viitor al organizaiei.

In general, acest fenomen este descris drept un comportament iraional,


contraproductiv, al unei minoriti din cadrul organizaiei, cu consecine
negative asupra ntregului sistem, n ultima instan- chiar asupra celor care
profeseaz acest tip de comportament.

Mare parte dintre teoriile despre rezistena la schimbare provin din


domeniul managementului i sunt focalizate pe metodele prin care se poate
depi rezistena, implementndu-se astfel schimbarea, rapid si eficient. Este
evident c in cadrul acestui mod de abordare, rezistena la schimbare este
considerat drept un lucru negativ, mpotriva cruia trebuie luptat, care trebuie
nvins neaprat, pentru binele viitor al organizaiei.
Dac teoriile clasice i moderne au fost preocupate mai ales de problema
modului n care rezistena la schimbare poate fi depit, concepiile teoretice
moderne pornesc de la un alt principi, ncercnd s explice i s neleag
apariia rezistenei la schimbare, fiind deci mai interesate de cauzele sale dect
de modul in care poate fi depit. De aceea, discuiile despre teoriile
contemporane privitoare la rezistena la schimbare vor fi, de fapt, discuii
centrate asupra cauzelor ce genereaz acest fenomen.

n noua abordare, au nceput s fie studiate: posibilitatea schimbrii de a


introduce o ameninare fa de interesele individuale i de grup, volumele de
munc, dar i cauzele i aspectele psihologice care stau n spatele
comportamentelor de respingere a schimbrii.

Cercettori precum N. King i N. Anderson1066 s-au concentrate asupra


aspectelor psihologice generatoare de rezisten. Mai nti, schimbarea este
necunoscut i de aceea prezint o ameninare pentru cei care sunt afectai de
ea. Cu alte cuvinte, schimbarea provoac rezisten doar pentru ca este
schimbare. O asemenea reacie poate proveni din surse raionale sau
subiective. Rezistena raional apare atunci cnd indivizii decid c
schimbarea ar fi n detrimentul lor (nu conteaz pe ce plan, poate fi vorba de
planul profesional sau de cel personal) i, n mod contient, iau hotrrea s i se
opun. Rezistena subiectiv este rezultatul unor procese psihologice negative
care includ anxietatea, frustrarea sau pierderea respectului fa de sine. Este
evident c grania dintre raional i subiectiv nu este bine definit, ceea ce
pentru anumii indivizi este raional pentru alii poate fii subiectiv.

Factori care influeneaz rezistena la schimbare

Nivelul individual. La acest nivel exist dou categorii de factori care


au o importan deosebit pentru rezistena la schimbare: personalitatea i
experiena anterioar a individului. In ceea ce privete ultimul factor, Kotter i
Schlesinger consider c atitudinile bazate pe experienele personale n legtur
cu schimbarea organizaional pot avea patru cauze majore: lipsa ncrederii i
nenelegerea inteniilor schimbrii, tolerana sczut fa de schimbare,
interese personale nguste i evaluri contradictorii ale aceluiai proces, funcie
de poziia ocupat n organizaie.

Nivelul de grup. In ceea ce privete rezistena la schimbare a


grupurilor, ea poate fi determinat de o serie de factori inereni structurii,
6 King, Nigel i Anderson, Neil- Innovation and Change in Organizations, 1995, Routledge, London, p. 170
compoziiei i setului de relaii care organizeaz un grup, definindu-i status-
quo-ul. Trebuie amintit faptul c, dei acest lucru nu reiese din prezenta
analiz, din punct de vedere al intensitii, rezistena la schimbare a unui grup
este superioar celei nregistrate la nivel individual i este mult mai greu de
depit. Si la acest nivel distribuia autoritii i a puterii va afecta nivelul
rezistenei la schimbare

Nivelul organizaional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma


unui caleidoscop alctuit din factori interelaionai care contribuie la rezistena
la schimbare. Dintre acetia amintim structura, climatul i cultura
organizaional, strategia i stilul de adoptare al deciziei i stilul de conducere.
Fiecare dintre aceste elemente are o influen accentuat asupra formei i
nivelului rezistenei la schimbare.

CONCLUZII
n procesul de dezvoltare organizational, rezistena la schimbare apare ca
un fel de efect secundar al structurrii i funcionrii organizaiei, un lucru
negativ - dar nelipsit- care trebuie nlturat, uneori fr a lua n considerare
mijloacele pe care le folosim n cursul acestui proces.

Rezistena la schimbare nu este un fenomen esenialmente negativ, cum


presupune literatura de inspiraie managerial, i este influenat de un complex
de factori care pot fi structurai n doua mari categorii: aa numitele cauze
ale rezistenei la schimbare (factorii ce determina nivelurile individuale, de
grup i organizaionale) i forma sau natura schimbrii care o genereaz.

Consider c, n spaiul organizaional: nu mai este suficient s avem


organizaii care au o rezisten sczut la schimbare, care sunt proschimbare
(ca structur i cultur); avem nevoie de organizaii capabile s se descurce de
o manier autonom, s i contientizeze i rezolve singure problemele,
organizaii cu un nalt grad de adaptabilitate, care s poat nva din propriile
greeli.

In concluzie, pentru a rmne competitive pe piaa actual, organizaiile


trebuie s se schimbe. Exist mai multe modaliti pentru a realiza schimbri
adaptative pieei, i unul dintre cele mai eficiente instrumente este dezvoltarea
organizaional