Rezumat Teza Final 1-65

Universitatea
Lucian Blaga
Sibiu
Investete n oameni!
PROIECT FINANAT DIN FONDUL SOCIAL EUROPEAN
ID proiect: 7706
Titlul proiectului: Creterea rolului studiilor doctorale i a competitivitii doctoranzilor ntro Europ unit
UniversitateaLucian Blaga din Sibiu
Bdul Victoriei, nr. 10. Sibiu
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu

Facultatea de Inginerie Herman Oberth
REZUMAT
TEZA DE DOCTORAT
CONTRIBUII PRIVIND MANAGEMENTUL

LANULUI LOGISTIC N INDUSTRIA DE
TRICOTAJE-CONFECII
Conductor tiinific de doctorat:

Prof. univ. dr. ing. DAN MANIU DUE
Drd. NICOLAE DUMITRU CONSTANTINESCU
Sibiu, 2011
i
CUPRINS
INTRODUCERE...............................................................................................................................................1
CAPITOLUL 1: OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII...................................2

1.1 Importana temei de cercetare...................................................................................................................2
1.2 Obiectivele cercetrii...................................................................................................................................2
1.3 Metodologia de cercetare...........................................................................................................................3
PARTEA I: CERCETARE DOCUMENTAR PRIVIND MANAGEMENTUL

LANULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
CAPITOLUL 2: ISTORICUL I DEFINIREA LOGISTICII........................................................4

2.1 Originile logisticii.........................................................................................................................................4
2.2 Definiia logisticii.........................................................................................................................................4
2.3 Principiile logisticii......................................................................................................................................5
2.3.1 Efectul Forrester (Bullwhip effect efectul de bici).....................................................5
2.3.2 Principiul gruprii mrfurilor n activitatea de transport......................................................5
2.3.3 Principiul exploziei costurilor la baza arborescenei logistice.......................................6
2.4. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice......................................6
2.4.1 Firmele tranzacionale.....................................................................................................................6
CAPITOLUL 3: FUNCIA DE LOGISTIC N NTREPRINDERE.......................................7

3.1 Noiunea de funcie..................................................................................................................................7
3.2 Funciile ntreprinderii................................................................................................................................7
3.3 Logistica : o funcie transversal!............................................................................................................7
CAPITOLUL 4: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)......................................................9

4.1 Definirea conceptului Supply Chain Management (SCM)..........................................................9
4.2 Avantajele oferite de SCM n firm........................................................................................................9
4.2.1 Ameliorarea satisfacerii cerinelor consumatorilor................................................................9
4.2.2. Reducerea valorii stocurilor i a cheltuielilor de stocare....................................................9
4.3 Mutaii organizatorice induse de SCM..............................................................................................9
4.3.1 Orientarea ctre pia i client......................................................................................................9
4.3.2 Trecerea de la reactiv la proactiv.......................................................................................10
4.3.3 Integrarea sistemului informaional al SCM n firm..........................................................10
PARTEA II: MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE

I A STOCURILOR
CAPITOLUL 5: ORGANIZAREA GENERAL A PRODUCIEI...........................................11

5.1 Sistemul de producie.................................................................................................................................11
5.1.1 Definiie..............................................................................................................................................11
5.1.2 Sistemul de fabricaie: component a sistemului de producie..........................................11
5.2 Definirea fluxurilor de producie i a stocurilor.................................................................................11
5.2.1 Fluxuri i stocuri n sistemele de producie tradiionale mono-produs...........................11
5.2.2 Fluxuri i stocuri n sistemele de producie tradiionale multi-produs............................11
CAPITOLUL 6: OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE

ii
I A STOCURILOR........................................................................................................................................13
6.1 Siguran n Funcionare...........................................................................................................................13
6.1.1 Fiabilitatea.........................................................................................................................................13
6.1.2 Mentenabilitatea M(tr)...................................................................................................................13
6.1.3 Securitatea S(t).................................................................................................................................13
6.2 Respectarea termenelor de livrare a produselor.................................................................................13
6.2.1 Obiective ale aprovizionrii cu materii prime i materiale.................................................13
6.2.2 Obiective ale logisticii...................................................................................................................14
6.3 Satisfacia clienilor....................................................................................................................................14
6.3.1 Obiective la nivel de client intern...............................................................................................14
6.3.2 Obiective la nivel de client extern..............................................................................................14
CAPITOLUL 7: INTEGRAREA LOGISTICII N MANGEMENTUL FLUXURILOR

DE PRODUCIE I AL STOCURILOR...............................................................................................15
7.1 Fluxuri de producie mpinse...............................................................................................................15
7.1.1 Principiu de baz.............................................................................................................................15
7.2 Fluxuri de producie aservite...............................................................................................................15
7.2.1 Principiu de baz.............................................................................................................................15
7.3. Fluxuri de producie trase(organizate prin KANBAN)..............................................................16
7.3.1 Principiu de baz.............................................................................................................................16
7.4 Consideraii privind integrarea logisticii n managementul fluxurilor de producie din
industria de tricotaje-confecii din Romnia.......................................................................................16
PARTEA III: ASPECTE ECONOMICE I DE PERFORMAN ALE

LOGISTICII INDUSTRIALE
CAPITOLUL 8: CALCULAIA COSTULUI DE PRODUCIE,

DETERMINAREA PREULUI I A BENEFICIULUI LA NIVEL DE
PRODUCTOR................................................................................................................................................18
8.1 Prezentare succint a costului i a preului unui produs..................................................................18
8.2 Metodologia de calcul a costul direct unitar.......................................................................................18
8.3 Metodologia de calcul a costului indirect unitar................................................................................18
8.4 Metodologia de determinare a Valorii Adugate................................................................................19
CAPITOLUL 9: ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITII DE LOGISTIC...........21

9.1 Implicaiile logisticii n formarea costurilor directe.........................................................................21
9.1.1 Implicaiile logisticii n formarea costurilor directe materiale..........................................21
9.1.2 Implicaiile logisticii n formarea salariului direct................................................................21
9.1.3 Structura regsirii costurilor logistice n costul direct.........................................................21
9.2 Implicaiile logisticii n formarea costurilor indirecte......................................................................22
9.2.1 Implicaiile logisticii n formarea costului de ntreinere i funcionare a utilajului...22
9.2.2 Implicaiile logisticii n formarea cheltuielilor generale ale seciei.................................22
9.2.3 Implicaiile logisticii n formarea cheltuielilor generale ale ntreprinderii....................22
9.2.4 Structura regsirii costurilor logistice n costul indirect......................................................22
9.3 Indicatori economici ai performanei logisticii..................................................................................23
9.5.1 Indicatori economici ai performanei logisticii legai de cost............................................23
9.5.2 Indicatori economici ai performanei logisticii legai de Valoarea Adugat...............23
CAPITOLUL 10: ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITII SISTEMELOR

DE LOGISTIC...............................................................................................................................................25
10.1 Definiii ale flexibilitii.....................................................................................................................25
10.2. Aspecte economice ale flexibilitii...................................................................................................25
iii
10.3 Integrarea indicatorilor tehnici i economici n aprecierea global a performanei
sistemelor logistice...................................................................................................................................26
PARTEA IV: CONTRIBUII PRIVIND MANAGEMENTUL LANULUI LOGISTIC

N INDUSTRIA DE TRICOTAJE I CONFECII. STUDIU DE CAZ:
FIRMA ANDREEAS COMPANY
CAPITOLUL 11: CONCEPIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE

MBUNTIRE A MANAGEMENTULUI LANULUI LOGISTIC N INDUSTRIA
DE CONFECII I DE TRICOTAJE....................................................................................................27
11.1 Considerente preliminare........................................................................................................................27
11.2 Structura de baz a instrumentului metodologic de mbuntire a managementului
lanului logistic....................................................................................................................................................28
11.3 Etapa 1: Radarul logisticii..................................................................................................................29
11.3.1 Descrierea metodologiei de analiz.........................................................................................29
11.3.2 Cerine de aplicare........................................................................................................................30
11.4 Etapa 2: Analiza economic a activitii de logistic.....................................................................31
11.4.1 Descrierea metodologiei de analiz.........................................................................................31
11.4.2 Tabloul de bord al logisticii........................................................................................................32
11.4.3 Cerine de aplicare........................................................................................................................32
11.5 Etapa nr. 3: Elaborarea msurilor de mbuntire..........................................................................33
11.6 Aplicarea msurilor de mbuntire i feed-back...........................................................................33
CAPITOLUL 12: APLICAREA PRACTIC A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC

DE MBUNTIRE A MANAGEMENTULUI LANULUI LOGISTIC N
CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME...................................................................................................34
12.1 Obiectivele cercetrii aplicative...........................................................................................................34
12.2 Prezentarea S.C. Andeeas Company S.A..........................................................................................34
12.2.1 Istoric i domeniu de activitate.................................................................................................34
12.2.2 Piaa i clienii firmei...................................................................................................................34
12.2.3 Structura organizatoric a firmei..............................................................................................34
12.3 Radarul Logisticii.................................................................................................................................35
12.3.1 Culegerea datelor..........................................................................................................................35
12.3.2 Interpretarea datelor.....................................................................................................................35
12.4 Analiza economic....................................................................................................................................37
12.4.1 Culegerea datelor..........................................................................................................................37
12.4.2 Evaluarea implicrii logisticii n formarea costului de producie..................................37
12.4.3 Evaluarea Valorii Adugate Logistice.....................................................................................40
12.4.4 Beneficiile aduse de ctre logistic firmei Andreeas Company.................................41
12.4.5 Evaluarea economic a flexibilitii........................................................................................41
12.4.6 Constituirea tabloului de bord al logisticii............................................................................42
12.5 Elaborarea msurilor de mbuntire a managementului lanului logistic.............................43
12.6 Studiu comparativ cu o firm din domeniul tricotajelor...............................................................43
12.6.1 Scurt prezentare a firmei de tricotaje....................................................................................43
12.6.2 Studiu comparativ al Radarului logisticii..........................................................................44
12.6.3 Studiu comparativ al costurilor logisticii...............................................................................44
12.6.4 Studiu comparativ al flexibilitii............................................................................................45
iv
CONCLUZII GENERALE ALE TEZEI DE DOCTORAT. CONTRIBUII
PERSONALE. DIRECII VIITOARE ALE CERCETRII........................................................47
ANEXE.................................................................................................................................................................51
Anexa nr. 1 : Chestionar nr. 1 Radarul Logisticii.................................................................................51
Anexa nr. 2 : Chestionar nr. 2 Evaluarea costului logistic.................................................................55
Anexa nr. 3 : Chestionar nr. 3 Evaluarea Valorii Adugate Logistice............................................56
Anexa nr. 4 : Chestionar nr. 4 Evaluarea economic a felxibilitii..................................................57
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................................58
v
INTRODUCERE
Secolul XX a fost al fabricaiei, secolul XXI va fi al logisticii !
Realitatea ne demonstreaz c logistica face parte din viaa noastr. n calitate de manager
sau simplu angajat n firm, de func ionar sau de simplu client pe o pia mondial, cu toii ne
confrunt m cu o continu interaciune cu furnizorii, cu produc torii sau consumatorii de bunuri i
servicii. Printre altele, pe toi ne leag acelai lucru: dorina de a ne ndeplini LA TIMP necesitile
de consum! Mai mult, cu toii dorim ca cererile noastre s fie ndeplinite IMEDIAT, n cele mai
favorabile condiii de calitate, pre i de ndeplinire a ateptrilor. Timpul este o resurs important
pentru toi, ntotdeauna n deficit.
Suntem tentai s spunem c numai producia asigur crearea de Valoare Adugat n
firm, prin transformarea materiilor prime, inerent obinerii de produse. Putem afirma ns, pe baza
propriei experien e manageriale, c succesul activit ii de producie depinde, fr a exagera, n
proporie de 90 % de o bun susinere logistic, intern i extern firmei!
Iat de ce, misiunea cercetrii noastre este de a contientiza managerii din industria textil
romneasc asupra rolului i importanei logisticii n succesul afacerilor, ncercnd s demonstrm
c LOGISTICA ESTE O SURS DE PROFIT !
n vederea crerii cadrului de ndeplinire a misiunii tezei noastre, cercetrile au fost
structurate n patru pri, dup cum urmeaz:
Partea I - CERCETARE DOCUMENTAR PRIVIND MANAGEMENTUL LANULUI
LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) urmrete iniializarea demersului cercetrii
noastre, prin prezentarea de curente, concepte, teorii i principii ale managementului logisticii;
Partea II - MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE I A
STOCURILOR ncerc s evidenieze principalele forme de organizare a fluxurilor de producie i a
stocurilor n ntreprinderi, n vederea definirii cadrului conceptual al unui management modern al
logisticii;
Partea III - ASPECTE ECONOMICE I DE PERFORMAN ALE LOGISTICII
INDUSTRIALE definete implicaiile tehnice i economice ale logisticii n ntreprindere,
conducnd la o abordare original a noiunilor de Cost Venit Valoare Adugat Profit n
domeniul nostru de interes;
Partea IV - CONTRIBUII PRIVIND MANAGEMENTUL LANULUI LOGISTIC N
INDUSTRIA DE TRICOTAJE I CONFECII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ANDREEAS
COMPANY se dorete a fi contribuia semnificativ a cercetrii noastre adus domeniului nostru
de interes, prin elaborarea i validarea practic a unei metodologii originale de mbuntire a
managementului logisticii n ntreprinderile de tricotaje i de confecii textile.
Cercetrile noastre au urmrit n principal aplicaii ale cercetrii n ntreprinderile de
tricotaje i de confecii textile. Considerm ns c rezultatele obinute pot fi extinse i n alte
domenii economice, definind astfel una dintre caracteristicile de baz ale managementului logisticii:
UNIVERSALITATEA !
1
CAPITOLUL 1
OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII
1.1. Importanta temei de cercetare

Putem considera managementul lanului logistic ca fiind una dintre marile provocri actuale
ale industriei, i n special al industriei textile! Experiena practic acumulat i cercetrile efectuate
ne demonstreaz c acest domeniu ascunde o important rezerv de performan, pe care ns muli
manageri nu tiu sau nu doresc s o valorifice.
Considerm c tema de cercetare aleas este:
Strategic, ntruct are implicaii asupra ndeplinirii obiectivelor corporatiste i
operaionale ale firmelor;
Util, rezultatele conducnd la o mbuntire semnificativ a performanelor tehnice i
economice;
Permanent, deoarece cercetrile au fost direcionate spre integrarea lor ntr-un proces de
mbuntire continu;
Necesar, ntruct de managementul logisticii depinde n mod special performana
ntregului sistem de producie al unei firme;
Actual, dinamica dezvoltrii managementului logisticii urmnd ndeaproape evoluiile
tehnice i tehnologice cotidiene
Oportun, ntruct mbuntirea continu a logisticii poate reprezenta o surs de ctig /
maximizare a profitului pentru firme din orice domeniu industrial.
Pornind de la aceste elemente definitorii ale temei de cercetare, pe parcursul tezei de
doctorat vom ncerca s ne aducem contribuia teoretic i practic asupra managementului lanului
logistic n ntreprinderile de tricotaje confecii.
1.2. Obiectivele cercetrii

Obiectivele cercetrii sunt concepute astfel nct s susin ndeplinirea misiunii tezei de
doctorat. n logica demersului nostru de cercetare, cele patru pri ale tezei prezint o derulare
logic i obiective distincte, aa cum vor fi ele prezentate n continuare (Tabelul nr.1).
Tabelul nr. 1: Obiectivele cercetrii
Seciuni Obiectivele cercetrii
Partea I: Cercetare documentar privind istoricul, evoluia i tendinele actuale ale
Cercetare managementului logisticii;
documentar Prezentarea principiilor logisticii i adaptarea acestora domeniului industriei de
privind tricotaje i de confecii textile;
managementul Identificarea locului funciei logistice n organizarea general a firmelor;
lanului logistic Prezentarea SCM (Supply Chain Management) i identificarea mutaiilor aduse de
(Supply Chain acest concept n organizarea firmelor;
Management) Elaborarea de contribuii teoretice privind integrarea SCM n ntreprinderile de
tricotaje i de confecii textile.
Partea II: Prezentarea cadrului general al organizrii fluxurilor de producie n ntreprinderi;
Managementul Sintetizarea obiectivelor transversale ale logisticii la nivel de fluxuri de producie i
logisticii fluxurilor stocuri;
de producie i a Prezentarea modului de integrare a logisticii n managementul fluxurilor de producie
stocurilor i al stocurilor;
Particularizarea cercetrii noastre la nivel de firme de tricotaje i confecii din
Romnia;
Elaborarea de consideraii i contribuii privind integrarea logisticii n managementul
fluxurilor de producie din industria de tricotaje-confecii din Romnia.
Partea III: Prezentarea cadrului general de utilizare a conceptelor de cost-pre - beneficiu n
Aspecte economice ntreprindere;
i de performan Evaluarea implicaiilor logisticii n formarea costului de producie, a preurilor i a
ale logisticii Valorii Adugate;
industriale Identificarea rolului jucat de logistic n elaborarea strategiilor economice ale firmei;
Prezentarea noiunilor fundamentale ale flexibilitii industriale, cu accent pe
2
aspectele economice ale acesteia;
Elaborarea de contribuii teoretice privind definirea indicatorilor de performan
economic a logisticii.
Partea IV: Concepia unui instrument metodologic de mbuntire a managementului lanului
Contribuii privind logistic n industria de confecii i de tricotaje i
managementul Elaborarea principiilor de baz ale aplicrii lui n practic;
lanului logistic n Validarea instrumentului metodologic creat n cazul concret al unei firme textile;
industria de Elaborarea de contribuii teoretice i practice privind mbuntirea managementului
tricotaje i lanului logistic n industria de confecii i de tricotaje.
confecii. Studiu de
caz: firma
Andreeas
Company
1.3. Metodologia de cercetare

Metodologia de cercetare utilizat n elaborarea prezentei teze de doctorat a urmat
parcurgerea unei succesiuni logice de etape, dup cum urmeaz:
Etapa 1: Identificarea principalelor concepte ale managementului logisticii. n acest
scop, s-a apelat la studierea principalelor referine bibliografice ale domeniului logisticii,
n vederea reliefrii a ct mai multor definiii i puncte de vedere, precum i a unei mari
diversiti de aplicaii practice i rezultate obinute n diverse domenii micro i macro-
economice;
Etapa 2: Analiza critic a conceptelor managementului logisticii. Capacitatea proprie de
analiz, de sintez i de reflexie a permis elaborarea de comparaii ntre multiplele puncte
de vedere ale domeniului i identificarea de puncte tari i slabe ale diverselor abordri;
Etapa 3: Prezentarea propriilor puncte de vedere asupra fenomenelor. Experiena

practic i competenele deinute (i demonstrate) n activitatea managerial ne-au permis
elaborarea unei proprii abordri a domeniului managementului logisticii.
Etapa 4: Particularizarea conceptelor managementului logisticii pentru domeniul
tricotajelor i confeciilor. Abordrile teoretice i practice au identificat un numr limitat
de aplicaii teoretice i practice ale managementului logisticii n domeniul tricotajelor i
confeciilor textile. Acest aspect a constituit pentru noi o oportunitate, aplicnd n acest
fel o strategie de ni n cercetare.
Etapa 5: Elaborarea propriilor metodologii de analiz. Cercetrile efectuate i
competenele dobndite astfel ne-au permis elaborarea unor proprii metodologii de
analiz, cu aplicabilitate n mbuntirea managementului lanului logistic n firmele de
tricotaje i de confecii textile.
Etapa 6: Validarea practic a metodologiei. ntruct am considerat c cercetrile nu
trebuie s se limiteze la teorie, am recurs la validarea practic a metodologiei de
mbuntire a managementului lanului logistic n cazul concret al unor firme din
domeniul confeciilor textile (Andreeas Company) i al tricotajelor (firma T).
Etapa 7: Elaborarea de recomandri. mbinarea elementelor teoretice i practice ne-a
permis ca pe parcursul tezei s elaborm multiple recomandri privind creterea anselor
de succes a demersurilor de mbuntire a managementului lanului logistic n
ntreprinderi.
Etapa 8: Sintetizarea contribuiilor. S-a considerat necesar elaborarea unei sinteze a
principalelor contribuii teoretice i practice aduse n aceast tez de doctorat, pentru a
veni n sprijinul unei bune nelegeri a rolului i importanei managementului lanului
logistic n ntreprinderile de tricotaje i de confecii textile.
Demersul nostru de cercetare las n final loc unor explorri viitoare, considernd aceast
tez de doctorat ca fiind nu o finalizare a cercetrilor, ci un nceput pentru noi i noi dezvoltri de
concepte, de metode i de tehnici de cretere a performanelor tehnice i economice n ntreprinderi
din diverse domenii de activitate !
3
PARTEA I
CERCETARE DOCUMENTAR PRIVIND MANAGEMENTUL
LANULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
CAPITOLUL 2
ISTORICUL I DEFINIREA LOGISTICII
2.1. Originile logisticii

Am ncercat s gsim o origine a termenului logistic n mod individual, fr a ine cont
de definiiile clasice, gsite cu prisosin n literatura de specialitate. O asociere cu grecescul
logos (tiin ) sau logistikos (priceput n a face calcule) [MOCU09] nu ni se pare suficient. De
asemenea, n limba latin se regsete termenul logista (administrator).
Cu puin ans, am ntlnit n Grand Dictionnaire Universel du XX-eme sicle, en
volumes par Pierre LAROUSSE, Paris, 1873 tocmai termenul logistique = ce qui est relatif
lart de du raisonnement de du calcul (ceea ce este relativ la arta raionamentului i calculului)!
Acesta este sensul dat logisticii la nivelul secolului XIX, ns originile termenului se pare c sunt
legate totui de arta militar a antichitii romane i greceti. tim cu to ii c n epoca respectiv for
a unei armate se baza pe mrimea efectivului trupelor i pe disciplina acestora, bineneles c i pe
strategia militar. n aceea i msur , o problem important pe care o aveau comandanii de oti
era aceea a asigurrii hranei, a apei i a mijloacelor de transport pentru echipamentul militar. nc de
atunci se fceau calcule relativ la cantit i i necesar zilnic i pe ntreaga campanie militar, se
fceau estimri ale consumului de resurse, n general.
2.2. Definiia logisticii

nainte de a ne exprima punctul de vedere, ncerc m s scoatem n eviden cele mai
ntlnite definiii ale conceptului logistic. Vom ncepe prin a prezenta definiia data de K. Moller
n cartea sa Business Marketing: An Interaction and Network Perspective n anul 1995
(revenire dup o lucrare de a sa din anul 1965) [MOLL95] managementul tuturor activitilor care
asigur transferul i coordonarea aprovizionrii i distribuiei n sensul crerii utilitii de timp i
spaiu.
Constat m n aceast definiie considerarea legturii indisolubile dintre logistic,
management i marketing, de unde interpunerea logisticii ntre productor i pia. Nu ni se
spune nimic ns despre aspectele interne ale logisticii, la nivel de firm. Bineneles, aceasta nu
este singura abordare.
Ca i o concluzie a acestei cercetri, logistica prezint numeroase abordri valoroase, fr a
putea afirma c avem de-a face cu o definiie standard, universal-valabil . Pornind de aici, vom
ncerca s dm logisticii o proprie abordare, care s ne serveasc ca ax a dezvoltrii cercetrilor
ulterioare.
Ne vom lega n special de urmtoarele aspecte:
Am observat c n definiiile anterioare nu se face distincie clar ntre ce nseamn
logistic intern i logistic extern. n condiiile actuale, acesta devine cu att mai
dificil de realizat, cu ct structurile organizatorice clasice tind s evolueze ctre
adoptarea de componente virtuale;
Nevoile ce se doresc a fi satisfcute pleac de la client. Cum acesta poate fi extern
firmei, aa cum se ntmpl n abordarea curent, dar i intern, aa cum se constat de
fapt (de exemplu: faza tehnologic II este clientul fazei tehnologice), o abordare a
logisticii pe ntregul ciclu de via al unui produs [WIGH89] (natere necesitate -
identificare necesitate client - proiectare - fabricaie livrare vnzare consum
casare/reciclare natere necesitate) ni se pare mult mai pertinent, cuprinznd astfel
ntreaga lungime i complexitate a unui flux.
4
Pornind de la aceste observaii, vom defini logistica ca fiind aciunea de prevedere,
planificare, organizare, realizare i control a fluxurilor materiale i informaionale pe ntreaga
durat a ciclului de via al unui produs, n condiii viabile tehnic i economic pentru firm i
pentru alte pri interesate.
Prezentm, n continuare, prin ce se difereniaz i care sunt avantajele definiiei noastre fa
de ceea ce am regsit urmare a cercetrii documentare:
1. Am considerat importana prevederii n activitatea de logistic, fr de care att
planificarea, ct i organizarea sau controlul nu pot fi eficiente;
2. Am introdus nevoia de realizare efectiv, fr de care logistica rmne numai n plan
teoretic;
3. Am considerat dualitatea materie informaie n fluxurile logistice i noiunea de
produs, cu att mai mult cu ct, conform standardelor ISO 9001, prin produs se nelege bun,
serviciu sau orice combinaie dintre ele;
4. Am introdus n definiie noiunea de ciclu de via al unui produs, avnd n vedere
considerarea n definiie a logisticii inverse;
2.3. Principiile logisticii
2.3.1. Efectul Forrester (Bullwhip effect efectul de bici)

n orice lan logistic, ntlnim o succesiune de etape tehnologice, care pleac de la materia
prim i ajunge la produsul finit, destinat consumului. De exemplu, putem considera etapele
tehnologice i logistice care pleac de la produc ia de bumbac i se finalizeaz cu cumprarea de
ctre clieni a unei cantiti de cmi cu mnec lung, urmare a dorinei acestora de a-i ndeplini
necesitile.
Aa cum bnuim, cererea de cmi va fi influenat de efectul sezonier, ceea ce va face ca
orice perturbaie de pe pia s se propage n amonte. Cu ct urcm, cu att perturbaia va fi mai
pregnant (bullwhip effect lovitura de bici) [FORR62], [HOHN08], aa cum se observ n
figura urmtoare (Figura nr. 1):
Filator
Confecioner Cerere
Vnztor
Perturbaie
cerere
Furnizor
Capacitate
bumbac proiectat
Distribuitor
estor
Client
(cerere
Figura nr. 1: Efectul Forrester (Bullwhip effect efectul de bici)
2.3.2. Principiul gruprii mrfurilor n activitatea de transport

Regsit n literatura de specialitate sub terminologia transport massification [MURP04],
[FIOR93], considerm c acest principiu i are originile n Principiile de economisire a
micrilor ale lui Ralph M. Barnes. n lucrarea sa, Motion and Time Study: Design and
5
Measurement of Work din anul 1937 [BARN37], [BARN80], ne prezint principiul gruprii,
referitor la economia de micri a operatorului de producie care ar muta mai multe obiecte din
locul A n locul B. Dac ar reui s le grupeze i s le transporte astfel, ar economisi energie i timp
(i bani pentru firm)!
2.3.3. Principiul exploziei costurilor la baza arborescenei logistice

n momentul n care se pune problema distribuiei unei cantiti de produse spre mai multe
destinaii, problema o putem aborda sub form de arborescen. S imaginm un exemplu, pentru o
fabric de confecii textile:
Un croitor preia de la magazie un balot de estur. Putem asocia acestei aciuni un cost
specific (timp consumat x manopera orar);
Aceeai cantitate de materiale, croit n repere de aceast dat, este preluat n 8 baloi
diferii, n 8 drumuri, de ctre un alimentator. Costul va fi de 8 ori mai mare;
Cei 8 baloi sunt mprii n 64 de grupuri de repere, ce vor fi alimentate de ctre 4
alimentatori pe 4 linii tehnologice diferite, la cte 4 locuri de munc;
Costurile de transport deja au explodat !
2.4. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice
2.4.1. Firmele tranzacionale

n abordarea clasic [BART90], un flux logistic al unei ntreprinderi se poate reprezenta (n
mod simplificat) sub forma urmtoare (Figura 2):
Furnizor M
1 C
Depozit Depozit A
Furnizor Materii Producie Produse Distribuitori G L
2 prime finite A I
PRODUCTOR E
Z
N
I

N
Furnizor I
E
n Figura nr. 2: Flux logistic n organizarea clasic a firmelor
Aa cum tim, marea majoritate a firmelor textile romneti au o structur de acest tip.
Critica acestei situaii ar fi urmtoarea:
Avantaje:
Productorul se concentreaz pe ceea ce tie cel mai bine s fac (producie);
Relaia de comer n vnzarea produselor este relativ simpl (cu un numr relativ mic de
distribuitori);
Explozia costurilor logisticii se produce la distan de productor, fr ca acesta s fie
afectat n vreun fel;
Se aplic principiul gruprii la nivel de magazii (costuri de logistic reduse).
Dezavantaje:
Deprtarea de pia, contactul cu clienii finali are loc la nivel de magazin, la dou verigi
distan (distribuitor, magazin) de productor;
Din cauza acestei distane, relaia cu consumatorii finali este practic inexistent (feed-
back realizat prin intermediar!);
Lovitura de bici face ca productorul s fie afectat major de orice variaie a cererii.
6
CAPITOLUL 3
FUNCIA DE LOGISTIC N NTREPRINDERE
3.1. Noiunea de funcie

Adeseori termenul de funcie este controversat n firm, din cauza multiplelor sensuri i
conotaii atribuite. ntlnim n mod frecvent termeni cum ar fi funcie a managementului, funcie
a persoanei, funcie a produsului, funcie a utilajului sau funcie a ntreprinderii. [VERZ05]
Pentru a clarifica sensul acestei no iuni, ntr-un sens profitabil pentru cercetarea noastr,
este bine s pornim de la noiunea general a acestui termen n management: o funcie reprezint un
ansamblul de activiti realizate de unul sau mai muli angajai prin utilizarea unor metode, tehnici
i instrumente specifice, n vederea ndeplinirii unor obiective prestabilite
3.2. Funciile ntreprinderii

n ceea ce privete abordarea ntreprinderilor pe func ii specializate, literatura de specialitate
ne pune la dispoziie, pe parcursul evoluiei managementului ca tiin, diverse variante [MOLE93],
fr a se propune o standardizare i f r ca cineva s poat considera c o abordare este mai corect
dect alta. Aspectul pragmatic rezid din dorina de a realiza ulterior o organigram eficient, prin
urmare, bazele structurii organizatorice funcionale [COUR89] pleac de la urmtoarea abordare a
funciilor (Figura 3):
FUNCIILE
NTREPRINDERII
COMERCIAL ECONOMIC RESURSE CERCETARE

(aprovizionar (financiar PRODUCIE UMANE DEZVOLTARE
e desfacere) contabil) (personal)
Figura nr. 3: Funciile ntreprinderii
3.3. Logistica : o funcie transversal !

Din prezentarea clasic a func iilor ntreprinderii, rezult c termenul de logistic este
implicat n activitile de comer i n cele de producie, fcndu-se diferenierea ntre logistica
intern i logistica extern [DARR90]. Abordarea pare corect i logic, numai c, n condiiile
orientrii firmelor ctre pia i client, nu mai este de actualitate! Existena acelor categorii de
activiti logistice ne pune problema interaciunii i continuitii acestora, mai ales c se regsesc n
dou funcii distincte.
Considernd c att principiile, ct i metodele aplicate celor dou logistici sunt aceleai,
propunem o nou abordare: logistica ca func ie transversal a ntreprinderii! Pentru a susine
aceast teorie, plecm de la ideea c logistica se regsete i are legturi cu toate funciile
ntreprinderii, asigurnd buna desfurare a fluxurilor, de orice natur (material i informaional).
Teoria transversabilitii logisticii o putem reprezenta la modul urmtor (Figura nr. 4):
7
FUNCIILE
NTREPRINDERII
COMERCIAL ECONOMIC PRODUCIE RESURSE CERCETARE

UMANE DEZVOLTARE
F
U C
R
FUNCIA DE LOGISTIC L
N I
I E
Z N
O
R I
Figura nr. 4: Logistica este funcie transversal
Dup cum am definit logistica, aceasta trebuie s fac legtura ntre furnizori firm i
clieni, prin managementul fluxurilor specifice. n plus, considerm c aceast funcie se suprapune
parial cu cele 5 funcii de baz ale firmei, realiznd de altfel o pasarel ntre ele.
8
CAPITOLUL 4
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
4.1. Definirea conceptului Supply Chain Management (SCM)

ntr-o nou abordare, din simplu centru de cost aferent oricrui sistem de producie, logistica
devine astzi motorul unei noi revoluii mondiale, n care profitul devine un element central al
deciziei economice. Am putea de asemenea s afirm m c logistica a fost nevoit s in pasul cu
dezvoltarea pieelor de desfacere a produselor i, mai ales, cu evoluia societii umane.
Din punctul nostru de vedere, se pare c aceste premise vor conduce n timp chiar la
abandonul termenului de logistic n favoarea celui de Supply Chain [BAGL90]! ns, pn la a
evalua sensul de evoluie al acestui domeniu, ar fi bine s ncercm s redm o definiie a acestui
concept. Este normal s acordm o ncredere deosebit definiiilor date de organismele
internaionale care promoveaz SCM n lumea afacerilor.
4.2. Avantajele oferite de SCM n firm
4.2.1 Ameliorarea satisfacerii cerinelor consumatorilor

Ameliorarea produselor livrate ctre client se va face pe baza mbuntirii att a bunului
furnizat, ct i a serviciilor asociate, dac s-ar putea, printr-o personalizare maxim astfel nct s se
rspund exact la dorinele acestuia.
n vederea ameliorrii satisfaciei clienilor, SCM va fi responsabil de:
Personalizarea termenelor de livrare a mrfurilor ctre clieni (finali sau intermediari)
[LAMY91], astfel nct acestea s ajung la destinatari n termenii convenii;
Personalizarea serviciilor asociate bunului, n perioada de garanie i de post-garanie;
Organizarea unui feed-back rapid n caz de nendeplinire a unei ateptri pentru client.
Observm cum, prin aceste aciuni, se adaug valoare produselor firmei prin:
Ctigarea i consolidarea n timp a ncrederii clienilor;
4.2.2. Reducerea valorii stocurilor i a cheltuielilor de stocare

Dac din punct de vedere contabil, valoarea stocurilor nu este greu de determinat,
cheltuielile asociate stocrii nu sunt ntotdeauna ns uor de evaluat. Explicaiile ar fi urmtoarele:
Un stoc de materii prime d o oarecare siguran continuitii unui flux de fabricaie
[BENI91] (siguran ns imposibil de evaluat contabil!);
Un stoc de produse finite asigur o continuitate a livrrilor ctre clieni (acetia vor fi
mulumii s obin la momentul dorit un produs!), ns se imobilizeaz resurse
importante ale firmei, fr a putea evalua n bani ce beneficii aduce aceasta!;
Un stoc inter-operaional d o oarecare siguran a echilibrrii ncrcrii unui flux
tehnologic [LAUR94] (imposibil de evaluat contabil!), ns, cu ct fluxul tehnologic
comport mai multe faze, cu att valoarea imobilizrilor crete!
4.3. Mutaii organizatorice induse de SCM

4.3.1. Orientarea ctre pia i client
O firm nu i poate justifica existena i nu poate rezista pe pia dac nu are clieni! Prin
urmare, succesul economic nregistrat de o firm va depinde n bun msur de numrul clienilor i
de nivelul de satisfacere a cerinelor acestora [STEF07].
Putem aborda problema din dou puncte de vedere: tehnic, din punctul de vedere al
proceselor de fabricaie i economic, relativ la rentabilitatea economic a activitii comerciale,
asociat unui grad de satisfacie client.
9
4.3.2. Trecerea de la reactiv la proactiv
Recomandarea nr. 1: Identificarea variabilelor care influeneaz cererea
n multe situaii, cererea evident este o mic parte din cererea efectiv existent pe o pia
. Problema pe care o punem este cea a identificrii, calificrii i cuantificrii cererii ascunse, n
ideea de a fi primii care s rspund acesteia. Cine este mai inspirat, dar i mai documentat, ctig
mai mult pe pia!
Aciunea reactiv a firmei o traducem la nivel de sistem logistic prin meninerea unui stoc
mare de materii prime, materiale, semifabricate i produse finite, inhibnd astfel competitivitatea.
Recomandarea nr. 2: Utilizarea previziunii cererii pentru elaborarea planurilor de
aprovizionare, distribuie, producie i livrare
Urmarea logic a obinerii unei prognoze a cererii este aceea a utilizrii rezultatelor n
realizarea planurilor de aprovizionare cu materii prime i materiale, de distribuire a acestora pe
fluxurile tehnologice, de fabricaie i de livrare a produciei.
Orice software de Supply Chain Management ofer posibilitatea de a interveni la nivelul
fiecrui articol de pe un punct de stocare, realiznd scheme de prioritate n aprovizionare, astfel
nct s se optimizeze nivelul stocurilor din magazia de materii prime [LUPS06].
4.3.3. Integrarea sistemului informaional al SCM n firm

n dezvoltarea unui sistem informaional se pleac de regul de la necesarul de date la nivel
de fiecare compartiment / funcie / angajat n parte [GORD95].
Fiecare entitate a firmei este n acelai timp i productoare, i consumatoare de informaii.
O problem ntlnit n mod curent n firme este aceea a compatibilitii datelor ntre diverse
compartimente / faze ale fluxurilor tehnologice. Rezolvarea acestei situaii este posibil prin
abordarea de tip ISO, care reuete s ordoneze fluxurile informaionale n firm.
Prin SCM se adopt un limbaj comun i metode comune pentru toi actorii lanului logistic,
prin stabilirea i normarea categoriilor de informaii necesare unei desfurri corespunztoare a
activitii firmei [GORM98].
10
PARTEA II
MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE
I A STOCURILOR
CAPITOLUL 5
ORGANIZAREA GENERAL A PRODUCIEI
5.1. Sistemul de producie
5.1.1 Definiie
Pentru a defini un sistem de producie, ar trebui s plecm de la definiia conceptului
sistem, asociat cu un ansamblu de elemente aflate n interaciune, n vederea ndeplinirii unuia
sau mai multor obiective [BENI91].
Urmare a punctelor de vedere exprimate anterior, vom propune n continuare o proprie
definiie general a unui sistem de producie, respectiv un ansamblu de elemente materiale,
umane, informaionale i organizatorice, care interacioneaz sinergic n realizarea de produse n
vederea obinerii de profit.
5.1.2. Sistemul de fabricaie: component a sistemului de producie

Aa cum am descris anterior, sistemul de producie este complex, ntruct reunete ntr-un
scop definit o mare varietate de elemente, necesare ndeplinirii unei mari varieti de activiti: de
realizare a produciei, de asigurare a calitii, de logistic, de mentenan, etc.
5.2. Definirea fluxurilor de producie i a stocurilor

5.2.1. Fluxuri si stocuri n sistemele de producie tradiionale mono-produs
ntr-o abordare general, dar i tradiional n acelai timp, n orice ntreprindere industrial,
exist un stoc de materii prime i altul de produse finite. ntre cele dou extreme se regsesc diverse
cantiti de stocuri intermediare, aferente diverselor faze de prelucrare a materiilor prime, denumite
n mod curent stocuri intermediare sau stocuri de producie neterminat [PONS93]. Prezentm
n continuare o reprezentare grafic simplificat a fluxurilor i stocurilor (Figura nr.5):
A Loc de munc Loc de munc C
Magazie
Magazie (utilaj) produse
(utilaj)
(Stoc AB11) finite
materii
prime (Stoc
B Loc de munc
(Stoc A , B) produse
(utilaj)
finite C)
stoc interoperaional
Figura nr.5: Reprezentare grafic simplificat a fluxurilor i stocurilor n sistemul de producie
tradiional mono-produs
5.2.2. Fluxuri i stocuri n sistemele de producie tradiionale multi-produs

n acest caz, o ntreprindere realizeaz mai multe tipuri de produse, pe acelai tipuri de
maini. Introducem noiunea de flexibilitate a mainii, respectiv proprietatea acesteia de a realiza
operaii tehnologice diferite [DORN91] [LUCA00]. Trecerea de la o operaie tehnologic pentru
produsul A la o alt operaie tehnologic pentru produsul B se realizeaz prin schimbri de
parametrii, reglri, montarea de dispozitive, etc., cu afectarea timpilor de disponibilitate a mainii i
11
a costurilor de producie asociate imobilizrii. Logica organizrii stocurilor este similar cazului
firmelor mono-produs, cu specificaia c intervine aici posibilitatea ca dintr-un tip de materie prim
s se poat realiza unul sau mai multe tipuri de produse, din game diferite.
O logic a organizrii fluxurilor i stocurilor este prezentat n continuare (Figura nr.6):
A Loc de munc C
Loc de munc
(utilaj) (utilaj)
Magazie
Magazie B produse
materii Loc de munc finite
(utilaj)
prime
(Stoc
(Stoc A , B) produse
A finite C, D)
D
Loc de munc Loc de munc
(utilaj) (utilaj)
stoc interopera ional

Figura nr. 6: Reprezentare grafic simplificat a fluxurilor i stocurilor n sistemul de producie
tradiional multi-produs
12
CAPITOLUL 6
OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE I A
STOCURILOR
6.1. Sigurana n Funcionare

Managementul logisticii fluxurilor i a stocurilor n ntreprindere trebuie s asigure utilizarea
n condiii de eficien a mainilor, utilajelor, echipamentelor i infrastructurii tehnice a firmei, n
condiii de siguran pentru om, bunurile firmei i mediul nconjurtor.
n aceste condiii, obiectivul principal este legat de Sigurana n funcionare, definit ca
fiind un [ZWIN96] indicator de caracterizare a performanelor tehnice globale ale unui sistem
tehnic, relativ la aptitudinea acestuia de a-i ndeplini misiunea pentru care a fost conceput/instalat
prin patru componente fundamentale: fiabilitatea, disponibilitatea, mentenabilitatea i
securitatea.
6.1.1. Fiabilitatea
Fiabilitatea F(t) reprezint probabilitatea ca un sistem tehnic s-i ndeplineasc funciile
pentru care a fost conceput, n condiii tehnico-organizatorice date, o perioad de timp prestabilit.
n mod curent, caracterizarea fiabilitii se realizeaz prin indicatorul MTBF (Mean Time
Between Failures, respectiv Media Timpului de Buna Funcionare). Studiul fiabilit ii presupune
analiza statistic a datelor referitoare la funcionarea sistemului si anume: succesiune de timpi de
Bun Funcionare sau Staionare n reparaii, ncercnd s se rezolve problema predictibilitii
apariiei defeciunilor i evaluarea global a fiabilitii sistemelor complexe.
La nivel de management al fluxurilor de producie, aspectele practice ale unui nivel de fiabilitate
sunt legate de calitatea produciei obinute.
Urmare a acestor observaii, propunem n consecin utilizarea noiunii de fiabilitate a
unui flux de producie, considernd c este de maxim importan pentru un manager s
previzioneze MTBF (Media Timpului de Buna Funcionare) pentru fluxul de producie pe care l
conduce.
6.1.2. Mentenabilitatea M(tr)

Mentenabilitatea M(tr) reprezint acea caracteristic a unui sistem tehnic de a fi uor de
ntreinut i de repus ntr-o stare de funcionare specificat dup apariia unei defeciuni.
Observm deja interdependen a dintre fiabilitate i mentenabilitate, de unde continuarea
raionamentului nostru prin a propune ca la nivel de management al producie s se aib n vedere
un MTTR global, la nivel de flux de producie, respectiv, s se aib n vedere o logic a
mentenabilitii fluxurilor de producie. Optimizarea acesteia se va face n sensul scurtrii
duratelor de repunere n funciune a fluxurilor de producie, respectiv a MTTR (Media Timpului
Total de Reparare) la nivel de flux.
6.1.3. Securitatea S(t)

De i n descrierea noastr securitatea apare pe ultima poziie, aceasta este cea mai
important component a Siguranei n Funcionare. Dac un sistem tehnic pune o problem de
securitate, atunci aceasta devine prioritate n intervenie i n managementul produciei, n
defavoarea, spre exemplu, a fiabilitii sau disponibilitii.
6.2. Respectarea termenelor de livrare a produselor
6.2.1. Obiective ale aprovizionrii cu materii prime i materiale

Obiectivele aprovizionrii vor fi n legtur cu cererea de produse nregistrat la nivel de
fluxuri de producie. Vom avea n vedere aprovizionarea general a magaziei de materii prime i
13
materiale, care la rndul ei va trebui s fac fa unei cereri variabile de componente necesare bunei
desfurri a fluxurilor de producie.
6.2.2. Obiective ale logisticii

Aa cum au fost descrise anterior obiectivele la nivel de magazii i fluxuri de producie,
acestea trebuie s fie susinute de un serviciu de logistic eficient i responsabil. Respectarea
termenelor de livrare a produselor depinde n mare msur de fluxurile logistice organizate n firm.
Ne vom referi n special la logistica intern a firmei, aceasta nensemnnd c cea extern este de
neglijat, pentru a scoate n eviden n mod special legturile acesteia cu fluxurile de producie i
stocurile.
6.3. Satisfacia clienilor
6.3.1. Obiective la nivel de client intern

Vom considera c un client intern este beneficiarul aval al unui flux de producie, aa cum
este el definit din punct de vedere tehnologic n firm. La rndul lui, acest client (faz tehnologic /
operator / loc de munc) devine furnizor pentru un alt client aval, spre exemplu operaia de croit
devine furnizor pentru operaia de confecionat. Ar fi foarte greu de definit ce nseamn cu adevrat
un client intern mulumit; marea varietate de exigene cerute la nivel de organizare intern ar face
ca obiectivele s fie greu de cuantificat i, n mare msur, extrem de subiective. Pentru rezolvarea
acestei situaii propunem o ierarhizare a mulumirii sau nemul umirii acestora pe baz de
coeficieni n diverse ipostaze de perturbare a fluxurilor de producie.
6.3.2. Obiective la nivel de client extern

Satisfacia clientului extern este primordial pentru o bun imagine a firmei premiza
unei colaborri benefice pentru ambele pri interesate. Ca i n cazul precedent, ar fi greu de
definit ce nseamn un client extern mulumit, cu att mai mult cu ct preteniile acestora de la
productor sunt individuale i relative la obiectivele afacerilor acestora.
Considernd c firma, n calitate de productor, este un client al unui sau a mai multor
furnizori, recomandm impunerea unei astfel de clasificri a propriei satisfacii n raport cu toi
furnizorii externi.
14
CAPITOLUL 7
INTEGRAREA LOGISTICII N MANGEMENTUL FLUXURILOR DE
PRODUCIE I AL STOCURILOR
7.1 Fluxuri de producie mpinse
7.1.1. Principiu de baz

Conceptul de producie mpins pleac de la premiza urmtoare: pentru ca o comand de
produse s fie realizat, este nevoie s se nceap cu aprovizionarea cu materii prime, dup care s
se continue cu fabricaia conform proceselor tehnologice specifice pn la obinerea produselor
finite. Toate aceste aciuni se realizeaz pe baza unei planificri prealabile, fiecare faz amonte
mpingnd ctre aval fabricaia [BERR79].
Conform acestui principiu, avansul fabricaiei se realizeaz n funcie de o planificare
prealabil [BERR79], realizat pe mai multe nivele
Organizarea fluxurilor de producie mpinse pleac de la existena unui plan de afaceri. Ca
orice plan, acesta va prevede realizarea n viitor a unei cantiti de produse, regsite ulterior n
Planul de producie.
7.2. Fluxuri de producie aservite

Aa cum au fost definite fluxurile de fabricaie mpinse, am identificat n lista de
dezavantaje dificultile de echilibrare a ncrcrii locurilor de munc, n condiiile n care apar
perturbaii. Mai mult, dezechilibrele de capacitate ntre fazele tehnologice pot fi amplificate de
resursa uman, chiar n condiiile n care fluxurile de producie au fost proiectate corect.
Principiul de baz al organizrii fluxurilor de producie aservite este prezentat n figura
urmtoare (Figura nr. 7).
Ca modalitate de nlturare a constrngerii (a locului ngust), ntrevedem creterea
capacitii de producie a fazei tehnologice nr. 2.
PLANIFICARE
ORDONANARE C
Magazi Faza L
Faza Faza Magazi I
e Tehnologic Tehnologic Tehnologic e

1 i S4
materii S1 S2 2 loc S3
produs E
prime ngust
e finite N
S3=S4
Avansul fabricaiei S2>S1
Stoc interoperaional S >S
Figura nr. 7: Principiul de baz al funcionrii fluxurilor de producie aservite

15
7.3. Fluxuri de producie trase (organizate prin KANBAN)

Aa cum a reieit din prezentarea conceptului, organizarea fluxurilor de producie trase
pleac de la existena unei cereri i sau comenzi ferme de produse, n funcie de care se concep cele
dou fluxuri:
un flux al cererii, cu sens dinspre aval spre amonte (tragere);
un flux al produciei, cu sens dinspre amonte spre aval (mpingere).
Principiul de operare al acestui tip de organizare a fluxurilor de producie este prezentat n
continuare (Figura nr. 8):
Procesor central al informaiilor
F C
U L
Magazi Faza Faza
R
N
e Tehnologic Tehnologic Magazi I
materii 1 i
I prime E
e
Z produse N
O finite T
R
Flux al cererii de produse n sistem tras (flux de informaie)

Flux de producie n sistem mpins
Figura nr.8: Principiul de baz al funcionrii fluxurilor de producie trase
Observm n figura nr. 8 modul de operare al celor dou fluxuri, ntr-o form simplificat. n
fapt, o prim problem de management al firmei este cea a existenei comenzilor ferme de produse.
Odat ce acestea exist, manageri se vd pui n situaia de a organiza cele dou fluxuri.
7.4. Consideraii privind integrarea logisticii n managementul fluxurilor de producie

din industria de tricotaje-confecii din Romnia
Aflat n regres relativ n ultimii ani, industria textil din Romnia trece printr-un amplu
proces de redimensionare i restructurare. Marea majoritate a firmelor sunt de dimensiuni mici i
mijlocii, ceea ce le face relativ flexibile la variaiile de cerere. Criza economic profund
nregistrat n Romnia a condus la nchiderea a numeroase firme, ns, prin tenacitate i inovare,
aceast criz a fost pentru marea parte a ntreprinderilor textile un prilej de reconsiderare a ntregii
activiti, a propriilor valori i a filosofiilor de producie adoptate. Procesul de restructurare, dar i
de modernizare n acelai timp, este ns permanent pentru aceast industrie, pstrnd ritmul de
cretere, dar i descretere n anumite perioade, nregistrat i n alte domenii industriale.
Rezultatele cercetrii noastre sunt prezentate centralizat n tabelul urmtor (Tabelul nr.2):
16
Tabelul nr. 2: Analiza integrrii logisticii n fluxurile de producie n
industria de tricotaje i de confec ii textile
Domeniul Industria de tricotaje Industria de confecii textile
analizat
Nivel de Complet pentru faza de Complet pentru fazele de proiectare i
automatizare al tricotare. de croit, aplicaii de automatizare
produciei pentru faze cheie din confecionat.
Organizarea Preponderent n sistem Preponderent n sistem mpins.
general a mpins, aplicaii de Aplicaii de MRP pornind de la cerere
fluxurilor de MRP i MRP2, evoluie n sistem lohn. Se trateaz locurile
producie ctre ERP. nguste (aplicaii disparate de fluxuri
Aplicaii disparate de aservite).
KANBAN. Aplicaii disparate de KANBAN.
JIT inexistent. JIT inexistent.
Nivelul stocurilor Mediu. Mediu spre mare (aprovizionare o
n magazia de singur dat, pentru ntreaga comand).
materii prime
Nivelul stocurilor Mic (numr redus de faze Mare (numr crescut de faze
inter-operaionale tehnologice, influen tehnologice, influenat de ritmul de
pozitiv a munc variabil al executanilor)
automatizrilor).
Nivelul stocurilor Mediu (dat de Mediu spre mic, dat de volumul
de produse finite specificitatea de volum a comenzilor
produselor realizate).
Integrarea fluxului Flux complet integrat n Flux complet integrat ntre magazie i
informaional cele mai multe dintre sala de croit. Un numr redus de firme
cazuri. dispune de integrare magazie sala de
croit sala de confecionat.
17
PARTEA III:
ASPECTE ECONOMICE I DE PERFORMAN ALE
LOGISTICII INDUSTRIALE
CAPITOLUL 8
CALCULAIA COSTULUI DE PRODUCIE, DETERMINAREA PREULUI
I A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCTOR
8.1. Prezentare succint a costului i a preului unui produs

Realizarea unui bun sau serviciu implic din partea unei firme un consum de resurse.
Fie c este vorba de bani, fie c este vorba de alte categorii de eforturi (umane, de timp),
putem constata c nimic nu se poate realiza fr un consum de valoare i, prin urmare, este
necesar ca aceasta s fie ct mai corect cuantificat. Intervine prin urmare noiunea de cost.
Literatura de specialitate este deosebit de bogat n defini ii ale costului de producie
[BALT03], [BRB95], [EBBE01], [GHEO04], [HORN02], regsind de asemenea i o multitudine
de clasificri ale acestuia [RUSU95], [HLAC99]. Ne-ar fi foarte dificil s aderm spre una sau alta
dintre semnificaii i, din acest motiv, vom ncerca s gsim definiii i modaliti de calcul care s
serveasc cercetrii noastre.
8.2. Metodologia de calcul a costul direct unitar

Ca i defini ie general, costurile directe sunt reprezentate de acele categorii de cheltuieli
care se pot repartiza n mod nemijlocit pe fiecare bun sau serviciu realizat n parte.
Pornind de la reprezentarea din figura 1, din categoria cost direct unitar evideniem:
mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u.p.) i
sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.)
Metodologia de calcul este clasic, fiind regsit n multiple referine bibliografice prezentate
anterior. Formula general de calcul, aplicat n mod curent n firmele de tricotaje i de confecii
textile, este urmtoarea (1):
mi csijk p jk (1) j,k
n care:
csij = consumul specific nregistrat n realizarea produsului i, n faza tehnologic j,
din materia prim de tipul k (lei/u.p.);
pjk = preul unitar al materiei prime de tipul k consumate n faza tehnologic j
(lei/u.p.).
8.3. Metodologia de calcul a costului indirect unitar

Metodologia de calcul a diverselor categorii de costuri indirecte se desfoar dup cum
urmeaz:
cheltuieli de ntreinere i funcionare a locului de munc, alocate produsului i (cifui), se
pot calcula utiliznd relaiile urmtoare (2), (3):
(2)
cifui KcifuM mi (lei/u.p.)
sau
(3)
cifui KcifuSD sdi (lei/u.p.)
n care: KcifuM = cheia de repartiie a cheltuielilor de ntreinere i funcionare a locului de
munc, calculat n func ie de cheltuielile materiale, deoarece cheltuielile indirecte nu se
regsesc direct pe produse se repartizeaz cu ajutorul unor chei de repartiie.
18
KcifuSD= cheia de repartiie a cheltuielilor de ntreinere i funcionare a locului de
munc, calculat n funcie de salariile directe;
Cele dou chei de repartiiei se pot determina astfel (4), (5):

CIFU (4)
KcifuM
M
(5)
KcifuSD CIFU
SD
n care:
CIFU = valoarea total a cheltuielilor de ntreinere i de funcionare a utilajului
pentru exerciiul financiar precedent;
M = valoarea total a cheltuielilor materiale nregistrate n exerciiul financiar
precedent;
SD = valoarea total a salariilor directe pltite n exerciiul financiar precedent.
cheltuieli generale ale seciei alocate produsului i (cgsi) se determin prin relaiile (6) sau
(7):
(6)
cgsi KcgsM mi (lei/u.p.)
sau
(7)
cgsi KcgsSD sdi (lei/u.p.)
n care:
KcgsM =cheia de repartiie a cheltuielilor generale ale seciei, calculat n funcie de
cheltuielile materiale;
mi = cost material pentru realizarea produsului i (lei/u.p.) i
KcifuSD = cheia de repartiie a cheltuielilor generale ale seciei, calculat n funcie de
salariile directe;
sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.)
n calculaia cheltuielilor indirecte se va utiliza numai un singur tip de chei de repartiii (n
funcie de M sau de SD). Alegerea unei variante se face n funcie de reprezentativitatea cheltuielilor
materiale totale i a salariilor directe totale n costul total de producie. n industria textil se
utilizeaz de regul cheile de repartiie n funcie de costul materiilor prime.
8.4. Metodologia de determinare a Valorii Adugate

n logica performanei economice a unei ntreprinderi, Valoarea Adugat VA ocup rolul
de factor determinant, ntruct vom regsi n acest indicator o imagine a eficienei procesului de
fabricaie, cu meniunea c orice cretere durabil a unei firme se realizeaz prin maximizarea
componentelor directe, legate de procesul de transformare a materiei prime n produse finite.
Vom ncerca n continuare s descriem modul de constituire a adaosului de valoare i
implicaiile logisticii n acest proces.
Abordarea original pe care o propunem pentru mediul economic romnesc este legat de
utilizarea n practica managementului firmelor a dou concepte derivate din VA i anume :
Valoarea Adugat Direct i
Valoarea Adugat Indirect [MART].
19
Vom defini Valoarea Adugat Direct (VAD) ca fiind valoarea creat, asociat
transformrii calitative i/sau cantitative a obiectelor muncii prin aciunea nemijlocit a
muncitorilor direct productivi sau prin aciunea de transformare supravegheat de ctre operatorii
de producie (n cazul proceselor automatizate / robotizate).
Prin aceast abordare, principiul de calcul avut la baz este cel prin care elementele de cost
sunt grupate conform modului de aciune asupra obiectelor muncii, observnd c n cazul VAD
avem n vedere transformrile directe. n consecin, VAD se poate calcula conform formulei
urmtoare (8):
VAD = sdi +cifui (8)
n care :
sdi = salariul direct pentru realizarea produsului i (lei/u.p.);
cifui = cheltuieli de ntreinere i funcionare a locului de munc i a utilajului, alocate.
Observm c n aceast formul apare un element de cost direct unitar (sdi) i un element de
cost indirect, respectiv cifui.
20
CAPITOLUL 9
ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITII DE LOGISTIC
9.1. Implicaiile logisticii n formarea costurilor directe

Prin definiia ei, logistica este o activitate de sus inere a fabricaiei, nefiind creatoare de
valoare adugat direct. Urmare a experienei noastre i a cercetrilor efectuate n managementul
produciei i al logisticii, dorim n cele ce urmeaz s ne aducem contribuia n reconsiderarea
importanei activitii de logistic asupra costurilor directe.
9.1.1. Implicaiile logisticii n formarea costurilor directe materiale

Vom ncepe prin a analiza implicaiile logisticii asupra costurilor materiale unitare. Logica
aprovizionrii firmei (de ctre diveri furnizori) ne demonstreaz c preul unitar al materiei prime
este influenat de un Mix logistic al aprovizionrii format din:
poziia furnizorului fa de sursa primar de materii prime (poate fi productor,
distribuitor sau detailist al mrfii respective);
cantitatea de mrfuri aferent unui contract de furnizare;
termenul de livrare;
mijlocul de transport utilizat.
Considerm acest concept de mix logistic ca fiind o contribuie a noastr, relativ la

rolul logisticii n ntreprindere n accepiunile clasice [GIAR03], [BAGL90], [BOUR95].
9.1.2. Implicaiile logisticii n formarea salariului direct

n vederea identificrii i regsirii costurilor logistice n salariul direct, vom porni de la
analiza topij (timpul operaional nregistrat n realizarea produsului i, n faza tehnologic j). Am
specificat anterior faptul c suma acestor timpi au semnificaia unei norme de timp pentru realizarea
produsului i (Nti), iar fiecare timp topj va reprezenta norma de timp a operaiei (ambele situaii sunt
ntlnite n industria de confecii textile).
n condiiile n care am avea n vedere structura timpului de munc pentru operatorii indirect
productivi, categoriile de timp prezentate anterior rmn valabile, ns nu vom mai regsi timpul
operaional de baz tb.
Pornind de la acest structur a timpului de munc pentru operatorii direct productivi, vom
ncerca n cele ce urmeaz s ne aducem contribuia privind implicaiile logisticii n formarea
costului direct salarial.
9.1.3. Structura regsirii costurilor logistice n costul direct

Urmare a demonstraiilor anterioare ncercm s centralizm regsirea costurilor logisticii n
formarea costului logistic direct (Figura 9):
COST LOGISTIC DIRECT (CLD)
COST DIRECT COST DIRECT

MATERIAL SALARIAL
Mix logistic al Echivalent salarial Echivalent salarial Echivalent salarial

aprovizionrii tp' + tp'' ta tdo
Figura nr. 9: Regsirea costurilor logisticii formarea costurilor
n abordarea clasic a managementului costurilor i preurilor n ntreprindere, logistica este

considerat ca fiind o activitate de susinere a produciei, contribuind la formarea de Valoare
21
Adugat Indirect (aspect cu care suntem de acord). Prin cele demonstrate de noi, rezult c
logistica este i un factor de contribuie la formarea Valorii Adugate Directe! ncercm astfel s
atragem atenia asupra rupturii produse de-a lungul timpului ntre inginerie i economie la
nivel de calculaie de costuri, fapt care a condus la ignorarea unui aspect evident de influen i
regsire a costului logistic n costurile directe!
9.2. Implicaiile logisticii n formarea costurilor indirecte
9.2.1. Implicaiile logisticii n formarea costului de ntreinere i funcionare a utilajului

n metodologia de calcul a costurilor de ntreinere i de funcionare a utilajului s-a f cut
apel la posibilitatea utilizrii celor dou tipuri de chei de repartiie, KcifuM i KcifuSD. Relaiile de
calcul a acestor dou elemente sunt legate de utilizarea indicatorului CIFU, respectiv a costurilor
totale de ntreinere i de funcionare a utilajului nregistrat n ultimul exerciiu financiar.
Aparent i din punct de vedere strict contabil, n aceast relaie nu se regsete logistica,
prin urmare nici nu se ntrevede existena vreunei categorii de cost logistic !
9.2.2. Implicaiile logisticii n formarea cheltuielilor generale ale seciei

Aa cum s-a descris anterior, calculul cheltuielilor generale ale seciei presupune utilizarea
uneia dintre cele dou chei de repartiie, respectiv KcgsM sau KcgsSD. Formulele de calcul a acestor
elemente au ca element comun cheltuielile generale ale seciei considerate n sum anual pentru
exerciiul financiar precedent CGS.
Analiza detaliat a CGS ne va conduce la identificarea celor mai importante articole de
calculaie, conform formulei urmtoare (9):
CGS = A + CM + E + S (9)
n care:
CGS = cheltuielile generale ale seciei;
A = amortizri la nivel de secie (pentru cldiri, instalaii, etc.);
CM = cheltuieli anuale de mentenan pentru cldiri, instalaii, etc., existente la nivel de
secie;
E = cheltuieli anuale cu energia i combustibilii nregistrate la nivel de secie;
S = salarii n volum anual pltite personalului indirect productiv angajat la nivel de secie.
9.2.3. Implicaiile logisticii n formarea cheltuielilor generale ale ntreprinderii

Aa cum s-a prevzut anterior, calculul cheltuielilor generale ale ntreprinderii presupune
utilizarea unei chei de repartiie (KcgM sau Kcg SD). n ambele situaii posibile, relaiile de calcul
presupun utilizarea cheltuielilor totale la niv el de ntreprindere, nregistrate pe perioada exerciiului
financiar (CG cheltuieli generale de ntreprindere).
9.2.4. Structura regsirii costurilor logistice n costul indirect
Urmare a demonstraiilor anterioare ncercm s centralizm regsirea costurilor logisticii n
formarea costurilor directe i a Valorii Adugate Directe (Figura 10):
COST LOGISTIC INDIRECT (CLI)
Componente cifui Componente cgsi Componente cgi Componente cdsfi
Elemente pariale Elemente pariale Elemente pariale Elemente pariale

A, CM, E A, CM, E,S A, CM, E, S, D, MK.
P, CIG, CN (Preponderent T, MD)
Figura nr. 10: Regsirea costurilor logisticii formarea costurilor indirecte

22
9.3. Indicatori economici ai performanei logisticii
9.3.1. Indicatori economici ai performanei logisticii legai de cost

Pentru nceput, conform analizelor anterioare i a celor prezentate n figurile 12 i 13,
definim costul logisticii (CL) ca fiind suma dintre costurile logistice directe i indirecte (10):
CL = CLD + CLI (10)
n care:
CL = costul logisticii; CLD
= cost logistic direct; CLI
= cost logistic indirect.
Un manager de producie va fi interesat s cunoasc modul de regsire a acestor costuri n

totalul costurilor de producie nregistrate pentru un lot de produse / volum al produciei.
Prin urmare, propunem indicatorul economic pe care l vom denumi Indice de regsire a
costului logisticii n costul de producie total (IL), calculat cu formula (11):

I
L CL
x100 lei.cos turi.de.log istic
(11)
C 100lei.cos tde.productie
n care:
IL = indice de regsire a costului logisticii n costul de producie
total; CL = costul logisticii;
C = cost total de producie (pentru un lot / volum al produciei).
ntruct un manager al produciei trebuie s aib o imagine clar a costurilor directe i

indirecte ale produciei realizate, propunem detalierea IL pe componentele directe i indirecte,
astfel:
Indicele de regsire a costului direct al logisticii n costul de producie total (ILD),
calculat cu formula (12):
(12)
I LD CLD x100lei.costuri.directe.de.log istic
C 100lei.costde.productie

IL CL
x100
lei.costuri.de.logistic
(13)
n care:
C = cost total de producie (pentru un lot / volum al produciei).
ntruct un manager al produciei trebuie s aib o imagine clar a costurilor directe i

indirecte ale produciei realizate, propunem detalierea IL pe componentele directe i indirecte astfel:
Indicele de reg sire a costului direct al logisticii n costul de
produc ie total (ILD), calculat cu formula (14):
(14)
ILD CLD lei.costuri.directe.de.logistic
x100
9.3.2. Indicatori economici ai performanei logisticii legai de Valoarea Adugat

n logica abord rii noastre, propunem n continuare o analiz economic a
implicaiilor logisticii asupra Valorii Adugate.
Vom porni de la definirea urmtorilor indicatori:
Valoarea Adugat a Activitilor Logistice (VAL), cu semnificaia sumei de componente
de cost logistic i beneficiu urmare a activitilor logistice;
23
Valoarea Adugat Direct a Activitilor Logistice (VADL), n care vom regsi
componentele de cost logistic direct;
Valoarea Adugat Indirect a activitilor Logistice (VAIL), n care vom regsi
componentele de cost logistic indirect i de beneficiu);
Relaia dintre aceti indicatori va fi de tipul (15):
VAL = VADL + VAIL (15)
Randamentul Valorii Adugate a activitii de Logistic (RVAL) (16):

R lei.VAL (16)
VAL x100
VAL
VA
100lei.VA
Randamentul Valorii Adugate Directe a activitii de Logistic (RVADL) (17):
R (17)
VADL x100 lei.VADL
VADL
VA 100lei.VA
Randamentul Valorii Adugate Indirecte a activitii de Logistic (RVAIL) (18):
R lei.VAIL (18)
VAIL x100
VAIL
VA 100lei.VA
Ace ti indicatori ne reliefeaz modul n care logistica contribuie i se regse te n formarea
VA. Ca i n cazul analizelor de cost logistic, o analiz de evoluie i de tendin este mai valoroas
dect o simpl identificare a valorilor absolute.
24
CAPITOLUL 10
ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITII SISTEMELOR DE
LOGISTIC
10.1. Definiii ale flexibilitii

n momentul n care dorim s aplicm acest concept unui utilaj / echipament al produciei /
logisticii, ne punem problema unei flexibiliti de utilizare [LUCA00]. Semnifica ia ar fi n acest
caz legat de posibilitatea utilizrii respectivei entiti n condiiile n care au loc schimbri
cantitative, calitative i de structur a produciei. n mod concret, aceast flexibilitate nseamn c
respectivele mijloace de producie pot face fa trecerii de la un tip de produs la altul, creterii /
scderii de volum de producie sau mutaiilor intervenite n fluxurile de fabricaie, odat cu
introducerea n fabricaie a unor noi game de produse [BGU02]. n esena sa, noiunea de
flexibilitate este legat de capacitatea de adaptare [ABRU93].
10.2. Aspecte economice ale flexibilitii

Vom ncerca s propunem n continuare o metodologie de abordare economic a
flexibilitii. Vom defini n continuare elementele de baz pe care le vom utiliza n conceperea de
noi indicatori ai flexibilitii:
Perioada de timp considerat n analiz (T);
Numr de clieni (diferii) pentru perioada T considerat (NCT);
Numr de clieni n decurs de servire la momentul t (NCt);
Numr de serii de produse de tip diferit (NPT) realizate n perioada T;
Numr de serii de produse de tip diferit aflate n fabricaie la momentul t (NPt);
Numr de serii de produse de tip diferit comandate n perioada T (COMT);
Timpul de schimbare de serie de produse (timpul de trecere de la un tip de produs la altul,
exprimat n uniti de timp u.t.) TS;
Costul fix total pentru perioada T (CF, exprimat n lei). Facem meniunea c acest cost
este specific existentei inerente a firmei, fiind nregistrat indiferent dac firma produce sau nu;
Cost logistic total pentru perioada T (CL, exprimat n lei).
Propunem spre definiie urmtorii indicatori:

Indicele de diversificare a produciei realizate la momentul t (IDP) (19):
IDP NPt (19)
NP
T
Acest indicator ne va arata situaia existent la momentul t relativ la diversificarea produciei
pentru perioada T.
Indicele de rspuns la comenzile clienilor (IRC) (20):
(20)
IRC NPt
COMT
n situaia cea mai favorabil, ar trebui ca firma s dea rspuns tuturor comenzilor COMT.
Indicele de diversitate a clienilor la momentul t (IDC) (21):

IDC NCt (21)
NC
T
Prin IDC este caracterizat efortul firmei de a lucra cu mai muli clieni n acelai timp.
Indicele de flexibilitate a sistemului de producie IF va fi caracterizat prin relaia

(22):
25
IF NPT (22)
COMT
Situaia favorabil ar fi cea n care IF = 1. Aceasta nseamn c firma poate fabrica n
perioada T volumul de produse corespunztor COMT.
Cost fix specific CFs (23): CF lei

CF (23)
S
T u.t.
Acest indicator ne arat ct cheltuiete firma pentru fiecare unitate de timp de funcionare.
Prin contribuia noastr asupra elaborrii de indicatori de performan ai flexibilitii, am
descris n mod util aspectele economice ale flexibilitii, aa cum considerm c ar trebui ele s fie
nelese de un manager al produciei i logisticii industriale.
10.3. Integrarea indicatorilor tehnici i economici n aprecierea global a performanei

sistemelor logistice
Abordrile logisticii din punctul de vedere al costurilor de producie, al Valorii Adugate i
al flexibilitii industriale conduc la necesitatea unei abordri globale a performanei acesteia.
Obiectivul demersului nostru este de a reda managerilor fluxurilor de producie un
instrument de management simplu (i util n acelai timp), care s permit o bun
urmrire/monitorizare, coordonare i previzionare a performanei logisticii.
Pornind de la cercetrile prezentate n capitolele precedente, ansamblul de analize specifice
i direcii de aciune necesare unui management performant este prezentat n sintez n figura
urmtoare (figura 11):
PERFORMANTA ECONOMIC A SISTEMELOR LOGISTICE
ASPECTE ALE ASPECTE ALE ASPECTE ALE

COSTULUI DE VALORII ADUGATE FLEXIBILIII
PRODUCIE INDUSTRIALE
COSTUL LOGISTICII VALOAREA FLEXIBILITATEA

ADUGAT A SISTEMULUI DE
LOGISTICII PRODUCIE
Cost Cost V.A. V.A. Aspecte economice ale

logistic logistic Logistic Logistic flexibilitii
direct indirect Direct Indirect
INDICATORI AI PERFORMANEI LOGISTICII

Figura nr. 11: Sinteza elementelor de performan a managementului sistemelor logistice
Abordarea prin Valoarea Adugat confer analizei performanei logisticii un plus de

adecvare la rezultatele economice globale ale ntreprinderii, incluznd aici aspectele referitoare la
ob inerea de beneficiu (ca i parte component a V.A.). i nu n ultimul rnd, aspectele strategice
ale flexibilitii industriale i gsesc locul i rolul n organizarea unui sistem de logistic eficient n
ntreprindere.
26
PARTEA IV
CONTRIBUII PRIVIND MANAGEMENTUL LANULUI
LOGISTIC N INDUSTRIA DE TRICOTAJE I CONFECII.
STUDIU DE CAZ: FIRMA ANDREEAS COMPANY
CAPITOLUL 11
CONCEPIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE MBUNTIRE
A MANAGEMENTULUI LANULUI LOGISTIC N INDUSTRIA DE
CONFECII I DE TRICOTAJE
11.1. Considerente preliminare

n cele ce urmeaz vom ncerca s definim un instrument metodologic original dedicat
mbuntirii managementului lanurilor logistice n firme din industria de confecii i de tricotaje.
Principiile avute n vedere vor fi urmtoarele:
Simplitatea. Considerm c orice instrument metodologic de analiz i de mbuntire a
unei activiti trebuie s fie uor de neles att de ctre responsabilii acestor aciuni, ct i de
personalul vizat direct de implementarea schimbrilor ulteriore. Prin urmare, este nevoie de o
abordare logic, clar i uor de neles, adaptat nivelului de nelegere al participanilor n aciunea
noastr.
Aplicabilitatea extins. Bineneles, conceperea unui instrument metodologice adaptat
firmelor din domeniul confeciilor textile i al tricotajelor ar fi suficient pentru atingerea
obiectivelor cercetrii noastre. ns, prin abordarea pe care o vom avea, vom face ca rezultatele
noastre s i poat extinde aplicabilitatea i n firme din alte domenii industriale.
Eficiena. ntruct aciunile de analiz se adreseaz unor fluxuri (materiale,
informaionale,) i activiti desfurate n mod curent n firm, demersul nostru nu trebuie s fie
un factor perturbator pe perioada de aplicare. Mai mult, efortul depus n identificare punctelor tari i
slabe ale diferitelor domenii de activitate vizate trebuie s fie raionalizat astfel nct s nu afecteze
n mod negativ nivelul de stress al participanilor. Efectele urmrite a se obine prin demersul nostru
vor fi afecta n speciala latura organizatoric a logistic i mai puin resursele tehnice, capacitile
de transport, etc
Participarea. Orice aciune de mbuntire trebuie s se bazeze pe cooperarea diferitelor
categorii de personal cu legturi directe sau indirecte cu domeniul vizat. Decizia politic a
managementului la vrf de a susine un astfel de demers este hotrtoare, ntruct, pentru a crete
ansele de succes, avem nevoie de constituirea unui grup formal de analiz i de implementare a
msurilor de mbuntire
Voluntariatul i sprijinul informal. Instrumentul pe care l vom propune se va baza pe
disponibilitatea oamenilor de a accepta sarcini suplimentare de munc. Ne bazm n consecin pe
dorina personalului de a munci mai bine i mai eficient, ncercnd s demonstrm c o astfel de
aciune este realizat n sprijinul lor..
Transparena. Este nevoie de o abordare care s nu lase loc la diverse suspiciuni.
Persoanele implicate n demersul nostru nu trebuie s fie depozitari ai informaiilor. Mai mult,
vom considera c o rezultatele obinute vor fi mai valoroase dac vor fi cunoscute de ct mai muli
angajai ai firmei. n acest fel, dorim s evitm crearea de diferite curente i suspiciuni de
conspiraie n rndul personalului.
Din principiile propuse, rezult n mod clar dorina ca de a concepe o metodologie de analiz
care s ncurajeze cooperarea dintre diversele categorii de personal, fr de care, rezultatele unui
noastre ar rmne pur formale
27
11.2. Structura de baz a instrumentului metodologic de mbuntire a
managementului lanului logistic
n vederea concepiei instrumentului metodologic de mbuntire a managementului
lanului logistic s-a inut cont de rezultatele tuturor cercetrilor anterioare.
Instrumentul metodologic pe care l vom propune i dore te s fie n principal cantitativ,
cptnd pe alocuri caracterului unei aciuni de audit. Aceasta nu nseamn ns c se vor neglija
analizele calitative. ntruct nu exist ntotdeauna posibilitatea cuantificrii exacte a msurii unor
rezultate (n special n domeniul analizei organizaionale, dar i n anumite evaluri economice), s-a
considerat necesar apelul la mbinarea elementelor de audit economic cu cele de diagnostic. Modul
de aplicare al acestui instrument va definit urmnd o logic a evoluiei i formrii rezultatelor:
Se va ncepe cu o analiz a situaiei existente i a gradului de dezvoltare a logisticii n
firm, printr-un instrument original denumit radarul logisticii!;
Demersul de analiz va continua prin identificare implicaiilor logisticii n formarea
costului de producie;
Se va continua cu cercetarea aspectelor legate de contribuia logisticii la formarea
veniturilor i a Valorii Adugate.
Se vor identifica aspectele economice ale flexibilitii;
Toate analizele vor scoate n eviden punctele tari i punctele slabe ale logisticii n
firm;
Pe baza punctelor slabe se vor elabora axele de progres / msurile de mbuntire a
managementului logisticii n firm.
Structura de baz a instrumentului metodologic de mbuntire a managementului lanului
logistic este prezentat n continuare (Figura nr. 12):
Figura nr. 12: Structura de baz a instrumentului metodologic de mbuntire a lanului logistic
28
11.3. Etapa 1: Radarul logisticii
Obiectivul acestei etape este de a evalua nivelul dezvoltrii managementului logisticii n
firma analizat, n situaia iniial.
11.3.1. Descrierea metodologiei de analiz

Pentru a descrie dezvoltarea managementului logisticii n firm s-a recurs la elaborarea unui
set de 12 chestionare pe urmtoarele domenii de interes:
A. .Organizarea general a logisticii: urmrete identificarea modului de organizare a
compartimentului de logistic al firmei, a msurii n care exist un echilibru ntre
centralizarea /descentralizarea activitilor i a modului de repartizare a sarcinilor.
B. Managementul metodelor de logistic: se interogheaz principalele metode de logistic
utilizate n firm, organizarea lor i modul n care acestea rspund prioritilor
compartimentului de producie.
C. Managementul stocurilor de materii prime: analizeaz buna organizare a magazie de
materii prime i de materiale. Se urmrete identificarea metodelor de organizare a stocurilor
regsite n aceast entitate a firmei, precum i maniera n care aceasta iniializeaz i
deservete fluxul material de alimentare a seciei de producie.
D. Managementul stocurilor de produse finite: n mod similar, se analizeaz buna organizare a
magaziei de produse finite i modul n care aceasta rspunde cerinelor sectorului de
producie, ct i rigorilor impuse de clieni asupra livrrilor.
E. Urmrirea utilizrii mijloacelor fixe ale logisticii: are n vedere analiza modului n care
sunt gestionate i utilizate mijloacele aferente compartimentului logistic. Se urmrete n
special corectitudinea alocrii mijloacelor de logistic, n raport cu necesitile
compartimentului de producie.
F. Managementul achiziiilor de materii prime i de materiale: analizeaz organizarea
activitilor de achiziie de mrfuri, n raport cu necesarul de consum al activitilor de
producie. De asemenea, urmrete modul n care se realizeaz contractarea necesarului de
materii prime, respectnd restricii de ordin tehnic, economic i juridic.
G. Managementul livrrilor de produse finite: ntr-o manier asemntoare domeniului
precedent, se analizeaz modul de derulare a livrrilor de produse finite. n subsidiar, se
analizeaz modul n care aceste livrri respect principiile strategiei de orientare client.
H. Resursa uman a logisticii: urmrete analiza modului n care resursa uman aferent
logisticii corespunde complexitii activitilor specifice. Se insist att asupra aspectelor
cantitative, legate de efectiv i capacitate de transport, ct i asupra aspectelor calitative,
aferente competenei, promovrii managementului participativ i a mbuntirii continue a
calitii activitilor prestate.
I. Contracte de logistic cu terii: se are n vedere analiza managementului contractelor de
logistic cu terii. Se urmrete att modul de selecie a prestatorilor de servicii, ct i
maniera n care aceast logistic contractat corespunde necesitilor firmei din punct de
vedere tehnic i economic.
J. Controlul activitilor de logistic: identific modalitile prin care se exercit funcia de
control aferent managementului logisticii, n special pe latura de responsabiliti ale
resursei umane (controlul mijloacelor aferente logisticii a fost abordat la punctul E).
K. Managementul portofoliului de activiti logistice: reliefeaz modul n care activitile
logistice, n marea lor complexitatea, rspund unei bune delimitri a ceea ce nseamn
producie sau logistic.
L. Organizarea fluxurilor logistice interne: dei este acest domeniu este afectat ultimului
chestionar, aceasta nu nseamn c este cel mai puin important (s-a urmrit ca prin
reprezentarea grafic de tip radar s se regseasc n proximitatea punctului A)!
Pentru fiecare dintre aceste domenii s-a elaborat cte un chestionar, format dintr-un numr
variabil de ntrebri (ntre 12 i 25). Chestionarele concepute de noi sunt prezentate n Anexa nr. 1.
29
Se observ c fiecare ntrebare regsit n chestionare are alocat un punctaj, care pornete de la un
minim de 0 puncte (condiie / domeniu / activitate inexistent( )) i poate ajunge pn la un
maxim de 10 sau 20 de puncte (condiie / domeniu / activitate n situaie ideal).
Pentru fiecare chestionar se va calcula suma punctajelor obinute. n situaia n care toate
rspunsurile ar fi cotate cu punctajul maxim, considerm c am avea de-a face cu o situaie ideal
(dificil de regsit n practic), aferent obinerii unui punctaj PIi (punctajul ideal al domeniului
investigat i). n fapt, vom avea de-a face cu punctaje nregistrate urmare a interogrilor, calculnd
prin urmare un punctaj real al domeniului i, respectiv PRi.
n continuare, se calculeaz indicele parial de ndeplinire a cerinelor domeniului i, IPi, cu
relaia (24):
PR
IPi i x100% (24)
PIi
Pornind de la aceste punctaje, se calculeaz indicele general de dezvoltare a logisticii, IGL,
utiliznd relaia (25):
12
IPi
IGL i1 x100% (25)
12
Analiza rezultatelor astfel obinute va ncepe prin interpretarea indicelui general de
dezvoltare a logisticii IGL. Pentru metodologia noastr de analiz vom considera ca referin un
IGL = 75%. n raport cu o aceast referin, un prim rezultat obinut va fi de tipul:
Logistica are un nivel general de dezvoltare acceptabil, dac IGL este superior valorii de
75%;
Logistica nu este suficient de dezvoltat, dac IGL are valori inferioare referinei de 75%.
n faza urmtoare a analizei, se recurge la o reprezentare grafic de tip radar a celor 12

indici pariali IPi obinui (respectiv, indicii pariali pentru domeniile de analiz A-K). Referinele
analizei sunt prezentate n graficul urmtor, denumit dealtfel Radarul logisticii (Figura nr. 13):
100 A
L B
80
60
K C
40
20
J 0 D
Situaia ideal
I E
Limita bunei
H F dezvoltri
Figura nr. 13: Referinele Radarul logisticii
11.3.2. Cerine de aplicare

Multe din metodologie de aplicare a chestionarelor de analiz a diverselor activiti
presupun culegerea unui volum ct mai mare de informaii / rspunsuri, prelucrat ulterior prim
metode statistice.
30
Pentru chestionarul nostru ns, propunem o abordare participativ, n care rspunsurile la
chestionare s fie elaborate n grup pluridisciplinar de analiz. n caz contrar, este posibil s se
obin rezultate complet diferite, urmare a opiniilor diferiilor actori ai logistici. Aceste cerine au
rezultat n urma aplic rii n chestionarelor noastre, n scopul validrii lor practice. Prin urmare,
metodologia de analiz propus va fi aplicat unui grup pluridisciplinar, compus (minimal) din:
Animator, responsabilul bunei aplicri a metodologiei de analiz;
Decident, responsabil al firmei, capabil s spun un DA sau un NU definitiv unui
rspuns;
Responsabili ai produciei i logisticii;
Reprezentani tehnici/operatori, care s intervin punctual n domeniile de analiz n care
sunt direct implicai.
11.4. Etapa 2: Analiza economic a activitii de logistic
11.4.1 Descrierea metodologiei de analiz

Punctule de plecare n elaborarea acestei metodologii l constituie cercetrile i contribuiile
noastre n domeniul identificrii implicaiilor economice ale logisticii asupra costurilor, veniturilor,
valorii adugate i flexibilitii (prezentate n partea nr. 3), cu referire direct asupra fluxurilor de
producie din industria de confecii textile i de tricotaje. Metodologia de analiz economic a
logisticii const n aplicarea unui set de 3 chestionare (numerotate n Figura nr. 15 de la 2 la 4),
dup cum urmeaz:
Chestionar nr. 2: Evaluarea costului logistic; pag. 242;
Chestionar nr. 3: Evaluarea VA Logistice; pag. 246;
Chestionar nr. 4: Evaluarea economic a flexibilitii; pag. 247.
Vom ncerca s descriem pe scurt aceste instrumente de analiz.
Chestionarul nr. 2 are ca scop identificare unei msuri a implicaiilor logisticii asupra
formrii costurilor. Problema pe care ntlnim n mod practic este aceea a marii varieti a gamelor
de produse din domeniul textil, care, aa cum am precizat n cercetrile anterioare, fac practic
imposibil evaluarea a priori i cu cea mai mare exactitate a costurilor de producie
Se determin implicaiile logisticii asupra costului material. Se pornete de la prezentarea
mix-ului logistic i de determin n ce propor ie fiecare element al mix-ului afecteaz costul
material. Introducem cu aceast ocazie o regul de interpretare a influenei mix-ului logistic, pe
care o vom mai aplica i ulterior n calculul costurilor salariale i a veniturilor: pentru fiecare
element de mix se va determina un procent de influen asupra costului considerat. n acest fel, vom
contracara situaiile n care costul logisticii poate cre te sau scade n raport cu preul de baz al
materiilor prime, tariful orar, etcProcentul de afectare a costului material va fi ulterior utilizat n
determinarea costului logistic regsit n costul material Mi;
Metodologia de determinare a costului logistic propus de noi pstreaz caracterul aparent
de simplitate, ns vom descrie ulterior cerinele de aplicare n practic a acesteia.
Chestionarul nr. 3 are ca obiectiv identificarea i cuantificarea contribuiei logisticii la
crearea de Valoare Adugat. Metodologia de calcul a indicatorilor Valorii Adugate Logistice
(prezentat n Anexa nr. 3) presupune parcurgerea urmtorilor pai:
Se identific prin demers participativ contribuia mix-ului logistic la formarea i
obinerea veniturilor. Rezultatul astfel obinut va servi la evaluarea implicrii logisticii n
crearea de venituri;
innd cont de rezultatele obinute n chestionarul nr. 2, se calculeaz n continuare
VADL, innd cont de SDi i de CIFUi.
n continuare, un calcul simplu permite determinarea VAIL, deducnd din contribuia
logisticii la elementele de venit costurile materiale aferente logisticii i VADL.
Chestionarul nr. 4 i propune ca obiectiv evaluarea economic a flexibilitii, prin setul de
indicatori definit de noi n cercetrile anterioare. Aplicarea n practic a acestui chestionar
(prezentat n anexa nr. 4),
31
11.4.2 Tabloul de bord al logisticii
Datele economice obinute prin aceast etap vor constitui elementul de caracterizare
economic a logisticii. n acest scop, propunem constituirea unui set de tablouri de bord, care s
permit urmrirea n mod dinamic a evoluiei economice a logisticii. n tablourile de bord vor fi
considerate elementele eseniale ale unei analize n timp real al costurilor logisticii, pe cele dou
elemente de cost logistic direct i cost logistic indirect. Cu ajutorul acestui instrument de
management, se poate vizualiza cu uurin situaia evoluiei costurilor logistice, dup cum este
exemplificat n continuare:
Tabloul de bord al costurilor logisticii (Figura nr. 14):

50
40
30
Cost logistic direct
20 Cost logistic indirect
Cost logistic total
10
Ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec
Figura nr. 14: Tabloul de bord al costurilor logisticii
Tabloul de bord al beneficiului adus de activitatea de Logistic

n acest tablou de bord vom regsi evolu ia i situa ia n timp real a elementelor de
beneficiu adus de logistic, urmare a relaiei existe ntre veniturile i costurile implicate de acest
domeniu (Figura nr. 15):
60
50 Beneficiu Logistic
40
30 Cost Logistic
20 Venit Logistic
10
0
Figura nr. 15: Tabloul de bord al beneficiului adus de logistic
Cu ajutorul acestor tablouri de bord, managerii produciei i ai logisticii pot evalua cu

uurin starea logisticii n orice moment de analiz. Instrumentul prezentat poate fi adaptat i
dezvoltat dup dorina managerilor, pentru o mai bun adaptare la strategiile operaionale adoptate
n activitile de producie i de logistic.
11.4.3. Cerine de aplicare

Principala cerin a aplic rii practice a metodologiei de analiz economic a costului
logistic (Chestionarul nr. 2) const n necesitatea promovrii managementului participativ n grupul
pluridisciplinar de analiz. Grupul de analiz implicat n acest demers va fi format din:
Animator, responsabilul bunei aplicri a metodologiei de analiz, recomandat s fie
aceiai persoana care a contribuit la ntocmirea radarului logisticii;
Decident, persoan cu funcie de responsabilitate n firm, capabil s spun un DA sau
un NU definitiv unui rspuns;
Responsabili ai produciei i logisticii, cunosctori ai rezultatelor obinute prin radarului
logisticii;
32
Chestionarul nr 3, referitor la identificarea elementelor de Valoare Adugat aferent
logisticii, prezint dou pri cu cerine distincte:
Prima parte permite evaluarea influenei logisticii asupra veniturilor. n aceast faz, este
necesar din nou analiza n grup pluridisciplinar (logistic producie financiar),
singura diferen constnd n faptul c n echipa de analiz trebuie s regsim persoana
care rspunde de negocierea contractelor comerciale de vnzare a produselor finite /
negocierea comenzilor de prestri servicii.
Partea a doua a chestionarului, cea n care se calculeaz elementele de Valoare Adugat
Logistic, necesit numai o activitate de specialist, se poate rezolva numai de ctre
animatorul aplicrii metodologiei de calcul.
n mod similar, Chestionarul nr. 4 prezint dou pri, cu cerine distincte din punctul de
vedere al aplicrii:
prim parte a analizei presupune culegerea unor informaii preliminare, ce in de modul
de organizare a produciei i de cteva aspecte financiare. Este nevoie de consultri n
grup pluridisciplinare de competene, fiind necesar aceiai structur a componenei
echipei ca i n cazul chestionarelor 2 si 3.
11.5. Etapa nr. 3: Elaborarea msurilor de mbuntire

Rezultatele ob inute n etapele 2 i 3 permit identificarea axelor de progres n domeniul
logisticii, cu implicaii directe i asupra dezvoltrii activit ilor de producie. Din etapa nr. 2 rezult
n mod clar prioritile mbuntirii organizrii logisticii, respectiv domeniile regsite sub limita
celor 75% din situaia ideal. Analiza pe puncte tari / puncte slabe realizat va permite identificare
punctelor nevralgice, subiect al msurilor de mbuntire n urma unei analize n grup de
competene pluridisciplinare. Etapa nr. 3 permite o abordare mult mai pragmatic a logisticii, prin
cuantificarea aspectelor economice. Chiar dac n unele situaii se recurge la simplificri i la
evaluri relativ subiective a situaiei existente, metodologia noastr permite identificarea
principalelor categorii de cost cu influen major asupra performanelor logisticii i, n general, a
firmei..
11.6. Aplicarea msurilor de mbuntire i feed-back

n cadrul acestei etape, urmrim ca msurile de mbuntire elaborate anterior s fie
realmente implementate n firm . O abordare clasic prin utilizarea ciclului PDCA (roata lui
Deming: Plan Do Ceck Act) ne pare a fi cea mai pertinent. Prezena pe tot parcursul studiului
a decidentului (aa cum a fost el definit anterior) ca i actor-cheie poate fi considerat o garanie a
succesului metodologiei noastre
Indiferent de msura de ameliorare avut n vedere sau de modul prin care aceasta este
implementat n practic, insist m asupra necesitii instruirii/ formrii continue a angajailor. n
lipsa acestui demers, riscm ca procesul de mbuntire continu s nu fie pe deplin neles,
conducnd n consecin la creterea rezistenei la schimbare a organizaiei. Pentru pstrarea
caracterului de continuitate a mbuntirilor s-a propus prin metodologia noastr organizarea unei
bucle ameliorative / de feed-back ntre ultima etap i radarul logisticii.
33
CAPITOLUL 12
APLICAREA PRACTIC A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE
MBUNTIRE A MANAGEMENTULUI LANULUI LOGISTIC N
CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME
12.1. Obiectivele cercetrii aplicative

Cercetrile practice au fost efectuate n special ntr-o firm din domeniul confeciilor textile,
respectiv S.C. Andreeas Company S.A., unde ne-am bucurat de sus inerea necondiionat a
managementul la vrf n desfurarea demersului nostru. Prin urmare, n aceast ntreprindere am
avut acces nelimitat la toate informaiile necesare i am beneficiat de sprijinul diverselor categorii
de personal implicate.
Obiectivul central al cercetrilor prezentate n acest capitol este de a valida din punct de
vedere aplicativ instrumentul metodologic de mbuntire a managementului lanului logistic
creat de noi. n acest sens, vom ncerca s demonstrm importanta teoretic i practic a cercetrilor
noastre, exemplificnd modul de aplicare n firm i prezentnd rezultate posibil de obinut.
12.2. Prezentarea S.C. Andeeas Company S.A.
12.2.1. Istoric i domeniu de activitate

Produsele de dam sunt lansate pe pia sub marca Ana Fashion, iar cele destinate
brbailor sub marca Giorgio Senior.
Materiile prime utilizate n procesul de producie sunt de nalt calitate, fiind selecionate
dintr-o palet larg de furnizori interni i externi: Textil Impex Bucureti, Emidale International
Bucureti (accesorii, materiale auxiliare), Accesorii Textile Focani (cptueli), Texline Collection
Bucureti (esturi din stof, sintetice) etc.
S.C. Andreeas Company S.A. Alba Iulia, firm cu capital integral romnesc, i-a nceput
activitatea comercializnd produse de mbrc minte, nc lminte i marochinrie. n anul 2007
acionariatul societii a hotrt introducerea n portofoliul de activiti a produciei de confec ii de
mbrcminte. Prima secie de producie a fost organizat ntr-un spaiu propriu, fost locaie a unui
magazin, apoi s-a mai construit seciile de croit, de confecionat i de finisaj, precum i un depozit
de produse finite. Astfel, a prins contur o fabrica modern de confecii textile, avnd n prezent un
numr de 327 angajai, pentru care sunt asigurate condiiile de munc la standarde europene.
12.2.2. Piaa i clienii firmei

Produsele S.C. Andreeas Company S.A. se adreseaz preponderent pieei din Romnia,
fr a neglija ns diverse piee din Europa. 90% din totalul produciei este realizat dup concepie
proprie, avnd ca destinaie piaa intern, n timp ce 10% din producie este realizat n sistem lohn,
avnd ca destinaie piaa extern.
Principalii clieni interni i externi ai firmei sunt: Central S.A. Cluj Napoca, Star Com
Braov, Amistral Serv Sinaia, Anex Junior Pacani, Orlando Select Sibiu, Onia Oil Constana,
Clastop Baia Mare, Gerry-Werber (Germania), Basler (Germania), Priss, Belfe (Italia), etc.
12.2.3. Structura organizatoric a firmei

Structura organizatoric a S.C. Andreeas Company S.A. (prezentat n Anexa nr. 5) de la
pagina 249 se ncadreaz n tiparul clasic, fiind n principiu de tip funcional. Observm aici
existena unui compartiment funcional cu atribuii clare n logistic, denumit n consecin, cu
atribuii de logistic extern.
34
12.3 Radarul Logisticii
12.3.1. Culegerea datelor

n Tabelul nr. 3 sunt prezentate rezultatele obinute, respectiv indicii pariali de ndeplinire a
cerinelor (IPi) pentru cele 12 domenii (i) considerate:
Tabelul nr. 3: Centralizarea rezultatelor obinute prin aplicarea radarului logisticii

Domeniu analizat IPi
(i) (%)
Organizarea general a logisticii 68,00
Managementul metodelor de logistic 66,50
Managementul stocurilor de materii prime 79,33
Managementul stocurilor de produse finite 89,33
Urmrirea utilizrii mijloacelor fixe ale logisticii 65,33
Managementul achiziiilor de materii prime i de materiale 83,20
Managementul livrrilor de produse finite 95,00
Resursa uman a logisticii 72,66
Contracte de logistic cu terii 80,80
Controlul activitilor de logistic 80,80
Managementul portofoliului de activiti logistice 88,40
Organizarea fluxurilor logistice interne 94,30
Indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) 80,30
12.3.2. Interpretarea datelor

Urmare a datelor obinute, Radarul logisticii se prezint sub forma urmtoare (Figura
nr.16):
100
94,3 L B
80
K 60 68
C
66,5
40 79,33
88,4
20
89,33
J 0 D
80,8
Situaia ideal
65,33
I E Limita bunei
80,8 dezvoltri
83,2
72,66
Situaia existent
H F
95
Figura nr. 16: Radarul Logisticii n firma Andreeas Company
Interpretarea datelor ncepe cu analiza general a Radarului logisticii, pe care o vom

prezenta n continuare.
Pornind de la rezultatele centralizate n Tabelul nr. 3, s-a obinut un indice general de
dezvoltare a logisticii (IGL) cu valoarea de 80,30 % din situaia ideal! Rezultatul se plaseaz peste
limita celor 75% (limita bunei dezvoltri a logisticii), prin urmare putem aprecia c n firma
Andreeas Company logistica este bine dezvoltat. Aceast afirmaie vine n sprijinul celor
35
afirmate de managerii firmei, prin care se specifica c nivelul tehnologic i condiiile de munc n
aceast ntreprindere sunt la standarde europene.
Analiznd profilul general al radarului, dei se observ o dezvoltare de ansamblul a
logisticii relativ echilibrat, constatm c nu toate domeniile se regsesc peste limita celor 75% !
Mai mult, 4 domenii (A, B, E, H) nu prezint un nivel de dezvoltare corespunztor, afectnd
prin urmare func ionarea de ansamblu a logisticii. De asemenea, domeniile de la literele (C, F, I i
J), se regsesc n imediata apropriere a limitei bunei dezvoltri
Prin urmare, considerm util continuarea studiului nostru prin identificarea punctelor tari i
a punctelor slabe pentru toate domeniile (Tabelul nr. 4):
Tabelul nr. 4 : Puncte tari i puncte slabe ale managementului logisticii

Domeniul IPi Puncte tari Puncte slabe
analizat (i) (%)
A. 68,00 Logistica este organizat n Efectiv insuficient de operatorii
(prioritar compartiment funcional distinct; specializai de logistic;
pentru Obiectivele logisticii sunt bugetate. Responsabilitile logisticii nu sunt
analiz) atribuite n totalitate pe fiecare secie
de producie n parte.
B. 66,50 Programarea activitilor se face n Activitile de logistic nu dispun de
(prioritar funcie de prioritile produciei; documente de nsoire clare, uor de
pentru Activitile logisticii sunt completat i de interpretat;
analiz) planificate cu suficient timp nainte Nu se acord suficient atenie
de nceperea lor. arhivrii acestor documentaii.
79,33 Se dispune de o magazie de materii Termenele de aprovizionare sunt
C. prime i materiale nchis i insuficient de bine cunoscute, nu
securizat; permit organizarea unei recepii
Pentru fiecare tip de materie prim / eficiente;
material se urmrete n mod Managementul stocurilor este puin
continuu consumul i cunoate bazat pe elementele de
permanent cantitatea existent n siguran/previziune/alarmare.
stoc;
D. 89,33 Se dispune de o magazie de produse Exista probleme de asigurare
finite nchis i securizat; /rezervare din timp operatorilor de
Se dispune de un sistem logistic;
informatizat de gestiune a stocurilor Sistemul de alarmare a produciei
de produse finite. pentru a preveni ntrzierea unei
livrri nu este ntotdeauna eficient.
E. 65,33 Exist un inventar complet al Nu se dispune de un istoric complet
(prioritar mijloacelor fixe din dotarea al utilizrii fiecrui mijloc fix din
pentru logisticii; dotarea logisticii;
analiz) Exist un responsabil al urmrii Programarea utilizrii mijloacelor
utilizrii mijloacelor fixe ale logistice nu este suficient de
logisticii. eficient.
F. 83,20 Exist un responsabil al achiziiilor; Responsabilitatea negocierii
Contractele de achiziie sunt sub contractelor de achiziie nu este
controlul total al managerilor suficient de clar atribuit;
firmei. Procedur de avizare a bonitii
furnizorilor nu este suficient de
eficient.
G. 95,00 Termenul de livrare pentru Documentaia nsoitoare a livrrilor
produsele finite este convenit ntre nu este ntotdeauna avizat juridic de
serviciile de producie/logistic i un responsabil al firmei;
clieni; Procedur de avizare a bonitii
Se pstreaz un contact on-line cu furnizorilor nu este suficient de
clienii. eficient.
H. 72,66 Sarcinile sunt alocate n funcie de Logistica nu dispune de un efectiv
(prioritar competena operatorilor logisticii; de personal suficient;
pentru Ordinea i disciplina sunt Urmrire calitii serviciilor prestate
analiz) cuvintele de ordine n desfurarea i a ndeplinirii ntocmai a sarcinilor
36
activitilor de logistic . atribuite operatorilor logisticii nu
este suficient de eficient.
I. 80,80 Se contracteaz numai activiti Nu exist o procedur suficient de
logistice pentru care nu se dispune clar pentru determinarea riguroas
de posibiliti tehnice; a necesarului de servicii logistice de
Caietele de sarcini descriu n mod contractat;
obiectiv necesarul de servicii Evaluarea ofertanilor prezint un
logistice. grad relativ ridicat de subiectivism .
J. 80,80 Se ntocmesc rapoarte de ncrcare Potenialului serviciului logistic este
pentru fiecare operator logistic; insuficient cunoscut i nu se
Se ntocmesc rapoarte de cost actualizeaz la orice modificare;
pentru fiecare operator logistic. Nu se ntocmesc rapoarte de
ncrcare pentru fiecrui mijloc
logistic n parte.
K. 88,40 Exist o departajare clar a Prioritilor pe termen scurt nu sunt
responsabilitilor ntre serviciile de cunoscute din timp de ctre
producie i cel logistic; operatorii logisticii;
Se urmrete mbuntirea Sistemul de centralizare a cererilor
continu a serviciilor logistice. de servicii logistice nu este suficient
de eficient.
L. 94,30 Magaziile de materii prime i de Timpul de ateptare al materiilor
produse finite sunt amplasate la cea prime/semifabricatelor n secia de
mai mic distan posibil fa de producie este nc ridicat;
secia de producie; Fluxul de materii prime dintre
Circuitul de transport al materiilor magazie i secia de producie
prime/semifabricatelor n secia de perturb n unele cazuri activitatea
producie este cel mai scurt posibil. de producie.
12.4. Analiza economic
12.4.1. Culegerea datelor

Aplicarea metodologiei de analiz a fost realizat respectnd procedura descris anterior.
Pentru a valida procedura de analiz, am considerat n studiul nostru dou produse
reprezentative pentru profilul de activitate al firmei:
Un produs destinat femeilor (taior pentru femei cod. 423 3134);
Un produs destinat brbailor (costum pentru brbai cod. 512 2846);
Alegerea celor dou articole a fost f cut astfel nct s se ncadreze n media complexitii
produselor firmei, putnd fi considerate prin urmare drept produse generice ale firmei Andreeas
Company.
Datele obinute pe baza chestionarelor din anexele 2-4 vor fi prezentate i analizate n
continuare.
12.4.2. Evaluarea implicrii logisticii n formarea costului de producie

Analiza datelor se va realiza pornind de chestionarul nr. 2 completat, aa cum va fi el
prezentat n continuare:
Chestionar nr. 2
Evaluarea costului logistic
1. Date iniiale reprezentative pentru produsele analizate:
Tabelul nr. 5
Element Produsul P1 Produsul P2
Denumire produs Taior pentru femei (F) Costum pentru barbai (B)
Cod produs 423 3134 512 2846
Cantitate Lot 1600 buc. Lot 1200 buc.
Denumirea materiei prime Tercot Stof
reprezentative
Cod materie prim 409-2005 210 -3350
Cheltuieli materiale (Mi) 53,50 lei/buc x 1600 buc. = 85 600 lei 118,00 lei/buc x 1200 buc. = 141 600 lei
37
(lei)
Salarii directe ( SDi) (lei) 27,00 lei/buc. x 1600 buc. = 43 200 lei 64,00 lei/buc x 1200 buc. = 76 800 lei
Costuri Directe (CDi) 85 600 lei + 43 200 lei = 128 800 lei 141 600 lei + 76 800 lei = 218 400 lei
Cheltuieli indirecte alocate 68,26 % x 53,50 lei/buc x 1600 buc = 68,26 % x 118,00 lei/buc x 1200 =
lotului (CIi) (lei) 58 430 lei 96 656 lei
Venituri (Vi) (lei) 150 lei/buc x 1600 buc. = 240 000 lei 315 lei/buc. X 1200 buc. = 370 000 lei
2. Implicaiile logisticii n formarea costurilor directe

2.1. Implicaiile logisticii n formarea costului direct material Mi
Tabelul nr. 6
Nr. Descrierea elementului analizat P1 P2
crt. (% din Mi) (% din Mi)
1. Poziia furnizorului fa de sursa primar de materii prime 4 2
2. Cantitatea de mrfuri aferenta unui contract de furnizare: 5 7
3. Termenul de livrare 3 2
4. Mijlocul de transport utilizat 3 3
Total % de regsire a logisticii n costul material 15 14
Total cost logistic regsit n Mi = (% din Mi) x Mi 15% x 85 600 = 14% x 141 600 =
12 840 lei 19 824 lei
Observaii:
ntre cele dou produse, apare o diferen de procentaj de regsire a logisticii n costul
material;
Aceast diferen este urmare a faptului c aprovizionrile cu cele dou tipuri de materii
prime se fac de la furnizori diferii.
2.2. Implicaiile logisticii n formarea salariului direct SDi

Tabelul nr. 7
crt. (% din SDi) (% din SDi)
1. Echivalent salarial timpi de pregtirencheiere tp' + tp'' 0,5 0,5
2. Echivalent salarial timpi auxiliari ta 8 12
3. Echivalent salarial tdo 1 1
Total % de regsire a costului logistic n SDi : 9,5 13,5
Total cost logistic regsit n SDi= (% din SDi) x SDi 9,5% x 43 200 = 4 13,5% x 76 800 = 10
= lei 104 lei 368 lei
Observaii:
ntre cele dou produse apare o diferen semnificativ de procentaj de regsire a costului
logistic n salariile directe;
Aceast diferen este cauzat n special de timpii auxiliari ai celor dou produse.
2.3. Recapitulativ implicaie a logisticii asupra costului direct:

Tabelul nr. 8
crt.
1. Cost material Mi 85 600 lei 141 600 lei
2. Total cost logistic regsit n Mi 12 840 lei 19 824 lei
3. Salarii directe SDi 43 200 lei 76 800 lei
4. Total cost logistic regsit n SDi 4 104 lei 10 368 lei
Cost direct CDi (1 + 3) 128 800 lei 218 400 lei
Cost logistic direct CLDi (2 + 4) 16 944 lei 30 192 lei
Procent de regsire a CLDi n CDi = 16944/128 800 x 100 = 30192/218400x100 =
(CLDi / CDi)x100 13,15 % 13,82 %
38
Observaii:
Procentele de regsire a costurilor logistice directe n totalul costului direct sunt aproximativ
la acelai nivel pentru cele dou produse;
3. Implicaiile logisticii n formarea costurilor indirecte

Cheile de repartiie utilizate n calculul costurilor indirecte sunt urmtoarele:
KcifuM = cheia de repartiie a cheltuielilor de ntreinere i funcionare a locului de
M CIFU
munc, calculat n funcie de cheltuielile materiale = Kcifu = 20,41%; (67)
M
KcgsM = cheia de repartiie a cheltuielilor generale ale seciei, calculat n funcie de
CGS
cheltuielile materiale = KcgsM M =12,38%; (68)
KcgM = cheia de repartiie a cheltuielilor generale ale ntreprinderi, calculat n funcie
CGS
de cheltuielile materiale = KcgsM M = 26,75%; (69)
KcdsfM = cheia de repartiie a cheltuielilor generale ale seciei, calculat n funcie de
M CDSF
cheltuielile materiale = Kcg = 8,72 %. (70)
M
3.1. Implicaiile logisticii n formarea cheltuielilor de ntreinere i funcionare a
utilajului CIFUi
Tabelul nr. 9
crt. (% din KcifuM ) (% din KcifuM )
1. Influen asupra amortizrilor A 0,25
2. Influen asupra costurilor de mentenan CM 4,2
3. Influen asupra costurilor cu energia E 1,3
Total % de regsire a costului logistic n KcifuM: 5,75
Total cost logistic regsit n CIFUi 5,75% x 20,41% x 5,75% x 20,41% x
= (% din KcifuM ) x KcifuM x Mi 85600 = 1004, 58 lei 141600=1661,78 lei
Observaii:
Proporia regsirii costului logistic n KcifuM este egal pentru cele dou produse;
Aceast situaie este cauzat de metodologia de calcul a costurilor indirecte, bazat pe
principiul utilizrii cheilor de repartiie;
Cea mai mare proporie a regsirii costului logistic n aceast categorie de cost indirect se
observ a fi la nivel de cost de mentenan;
Explicaia const n necesarul continuu de aprovizionare a firmei cu piese de schimb i
materiale de ntreinere.
3.2. Implicaiile logisticii n formarea cheltuielilor generale ale seciei CGSi
Tabelul nr. 10
crt. (% din KcgsM) (% din KcgsM)
1. Influen asupra amortizrilor A 5,5
2. Influen asupra costurilor de mentenan CM 0,25
3. Influen asupra costurilor cu energia E 0,10
4. Influen asupra costurilor cu salariile indirecte S 12,50
Total % de regsire a costului logistic n KcgsM: 18,35
Total cost logistic regsit n CGSi 18,35% x 12,38% x 18,35% x 12,38% x
= (% din KcgsM ) x KcgsM x Mi 85600 = 1944,60 lei 141600 = 3216,77 lei
39
Observaii:
i n acest caz, proporia regsirii costului logistic n KcgsM este egal pentru cele dou
produse;
Influena cea mai mare apare la nivel de costuri cu salariile indirecte, situaie cauzat de
personalul indirect cu responsabiliti de logistic la nivel de secii de producie;
Mijloacele logistice utilizate la nivelul transferului intra-uzinal de materiale conduc de
asemenea la regsirea unei proporii nsemnate a costului logistic n amortizrile la nivel de secii de
producie.
12.4.3. Evaluarea Valorii Adugate Logistice

Procedura de evaluare pornete de la aplicarea practic a chestionarului nr. 3, dup cum este
prezentat n continuare:
Evaluarea valorii adugate logistice (VAL) Chestionar nr. 3
1. Implicaiile logisticii n formarea veniturilor Vi Tabelul nr. 11

crt. Elementele mix-ului logistic (% din Vi) (% din Vi)
1. Localizarea clientului fa de firm 2 3
2. Cantitatea de mrfuri aferenta unui contract de furnizare 3,5 5,5
3. Termenul de livrare 4,5 4
4. Mijlocul de transport utilizat 4 3
Total % de influen logisticii asupra Vi : 14 15,5
Regsirea logisticii n Vi = (% din Vi) x Vi 14% x 240 000 = 33 15,5 x 370 000 57
600 lei 350 lei
Observaii:
Elementele mix-ului logistic au fost considerate ca fiind puncte importante ale procesului
de negociere a celor dou contracte de furnizare a produselor;
ntre cele dou produse exist diferene de procentaj urmare a unor aspecte comerciale
specifice celor dou produse (taioarele se vnd de regul n cantiti mai mari dect costumele,
clienii sunt din zone diferite ale rii, costumele sunt mai voluminoase i necesit un plus de
capacitate de transport, etc.);
Elementele 2 i 3 ale mix-ului logistic depind n bun msur i de performanele seciei de
producie!
2. Determinarea Valorii Adugate Directe a activitilor logistice (VADL)

Tabelul nr. 12
crt. (lei) (lei)
1. Total cost logistic regsit n SDi 4 104,00 10 368,00
2. Total cost logistic regsit n CIFUi 1 004,58 1 661,78
Valoarea Adugat Direct a Logisticii VADLi (1 + 2) 5 108,58 12 029,78
Observaii:
Logistica contribuie n msur semnificativ la formarea VAD, fiind prin urmare, alturi de
producie, un motor al dezvoltrii economice a firmei!
Diferenele de VAD dintre cele dou produse sunt date n special de regsirea logisticii n
salariile directe (de valoare mai mare n cazul costumului fa de produsul taior).
3. Determinarea Valorii Adugate Indirecte a activitilor logistice (VAIL)

Tabelul nr. 13
crt. (lei) (lei)
1. Regsirea logisticii n veniturile Vi 33 600,00 57 350,00
40
2. Regsirea logisticii n costurile materiale Mi 12 840,00 19 824,00
3. Valoarea Adugat Direct a Logisticii VADLi 5 108,58 12 029,78
Valoarea Adugat Indirect a Logisticii VAILi (1-2-3): 15 651,42 24 496,22
Observaii:
Logistica deine de asemenea o pondere nsemnat i n cazul VAIL;
12.4.4 Beneficiile aduse de ctre logistic firmei Andreeas Company

Avnd analizate implica iile logisticii n elementele de cost i de venit, ncercm n
continuare s scoatem n eviden beneficiile aduse de acest domeniu firmei analizate.
Tabelul nr. 14: Evaluarea beneficiului adus de logistic firmei Andreeas Company
crt. (lei) (lei)
1. Cost logistic CLi (2 + 4) 27 880,42 48 234,24
2. Regsirea logisticii n veniturile Vi 33 600,00 57 350,00
Beneficiul adus de logistic BLi (2 -1) 5 719,58 9 115,76
Observaii:
Urmare a modului de organizare, n firma Andreea Company costurile logisticii sunt mai
mici dect costurile acesteia;
Dac s-ar renuna la mix-ul logistic la nivel de contractare / livrare a produciei, atunci
logistica ar contribui numai la formarea de costuri !
12.4.5 Evaluarea economic a flexibilitii

Numrul de zile lucrtoare a fost diferit pentru cele dou luni analizate, n luna aprilie fiind
mai mic din cauza srbtorilor pascale;
Diversificarea produciei a fost mai mare n luna aprilie, din motive ce in de numrul
seriilor de produse realizate sau aflate n curs de execuie;
Indicele de rspuns la comenzi a rezultat ca fiind sensibil egal n cele dou luni analizate;
Aplicarea practic a chestionarului nr. 4 (anexa nr.4) de la pag. 97 a condus la urmtoarea
evaluare economic a flexibilitii:
Evaluarea economic a flexibilitii Chestionar nr. 4
1. Informaii preliminare: Tabelul nr. 15
Nr. Denumirea indicatorului Acronim u.m. Valoare Valoare

crt. aprilie 2011 mai 2011
1. Perioada de timp considerat n analiz T zile 18 22
(numr de zile lucrtoare)
2. Numr de clieni (diferii) pentru perioada T NCT 10 12
considerat
3. Numr de clieni n decurs de servire la NCt 8 8
momentul t
4. Numr de serii de produse de tip diferit NPT 11 18
realizate n perioada T
5. Numr de serii de produse de tip diferit aflate NPt 9 12
n fabricaie la momentul t
6. Numr de serii de produse de tip diferit COMT 14 20
comandate n perioada T
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS zile 0,5 0,3
8. Costul fix total pentru perioada T CF lei 862 400 862 400
9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 127 000 135 000
41
2. Calculul indicatorilor economici ai flexibilitii
Tabel nr. 16
Nr. Denumirea indicatorului Formula de calcul u.m. Valoare Valoare
crt. NP t
aprilie 2011 mai 2011
1. Indicele de diversificare a - 9/11= 0,82 12/18 = 0,67
produciei realizate la
momentul t (IDP) IDP NPT
2. Indicele de rspuns la - 9/14= 0,64 12/20 = 0,6
comenzile clienilor (IRC)
IR NPt
C COMT NC t
3. Indicele de diversitate a - 8/10 = 0,80 8/12 = 0,67

clienilor la momentul t (IDC)
IDC NC
T
4. Indicele de flexibilitate a - 11/14 = 0,79 18/20 = 0,9
sistemului de producie IF
IF NPT
COMT
5. Consumul de timp necesar NPT x TS zile 11x0,4 = 4,4 18 x 0,3 = 5,4

schimbrii seriilor de produse
pentru perioada T.
Timpul de fabricaie la TF = T (NPT x zile 18- 4,4 = 13,6 22 5,4 = 16,6
dispoziia sistemului de TS)
producie TF
6. Indicele de rspuns al NP xTS - 4,4/18 = 0,24 5,4/22 = 0,245
sistemului la schimbarea de IRP T
serii de produse IRP T
7. Cost fix specific CFs lei/zi 862400/18 = 862400/22 =
CFS CF 47 911,11 39 200,00
T
Observaii:
Numrul de zile lucrtoare a fost diferit pentru cele dou luni analizate, n luna aprilie fiind
mai mic din cauza srbtorilor pascale;
Diversificarea produciei a fost mai mare n luna aprilie, din motive ce in de numrul
seriilor de produse realizate sau aflate n curs de execuie;
Indicele de rspuns la comenzi a rezultat ca fiind sensibil egal n cele dou luni analizate;
12.4.6 Constituirea tabloului de bord al logisticii

Urmare a analizelor efectuate, s-a constituit tabloul de bord al logisticii pentru firma
Andreeas Company, aa cum este prezentat n continuare:
Tabloul de bord al costurilor logisticii (Figura nr.17):
18
16
14
12 % CL regsit n C
10 Limita sup. % CL regsit n C
8
Limita inf. % CL regsit n C
6
4
2
0
42
Figura nr. 17: Tabloul de bord al regsirii costurilor logisticii CL n costul total C (%)
Urmare a analizelor efectuate pn n prezent, s-au determinat limitele superioare i

inferioare ale acestui procentaj, drept caracteristici ale nivelului actual de dezvoltare a firmei. Pentru
o funcionare corect a sistemului de producie, procentajul trebuie s se regseasc ntre cele
dou limite.
Tabloul de bord al Valorii Adugate Logistice (Figura nr. 18):
50
40
30 Limta inferioara VAL
20 Valoare Adugat Logistic (VAL)

10
Figura nr. 18: Tabloul de bord al Valorii Adugate Logistice (VAL) (mii lei)
n acest caz, s-a convenit mpreun cu conducerea firmei ca Valoarea Adugat a Logisticii
s fie analizat n raport cu o limit inferioar plasata pentru nceput la 30000 lei/lun. Dup
urmrirea evoluiei indicatorului pe mai multe luni, se are n vedere o repoziionare a acestuia n
sensul creterii lui.
12.5. Elaborarea msurilor de mbuntire a managementului lanului logistic

Urmare a analizelor efectuate, au fost propuse managementului firmei Andreeas Company
urmtoarele msuri de mbuntire a managementului logisticii:
1. mbuntirea situaiei existente n domeniul organizrii generale a logisticii prin:
Atestarea formal a competenelor necesare la nivel de activiti de logistic pentru
fiecare compartiment funcional al firmei i evaluarea volumului necesar de activiti de logistic;
2. mbuntirea situaiei existente n domeniul managementul metodelor de logistic
prin:
Implementarea unei proceduri de elaborare, completare, interpretare i arhivare a
documentaiei de nsoire pentru activitile de logistic;
3. mbuntirea situaiei existente n domeniul urmririi utilizrii mijloacelor fixe ale
logisticii prin crearea / achiziia unui instrument informatic de gestiune a utilizrii mijloacelor fixe
ale logisticii care s permit:
Programarea utilizrii mijloacelor logistice din dotare;
4. mbuntirea managementului costurilor logisticii, prin:
Elaborarea unei proceduri de analiz continu a indicatorilor economici ai logisticii;
5. mbuntirea flexibilitii economice a logisticii:
Elaborarea unei proceduri de analiz continu a indicatorilor de flexibilitate;
6. Implementarea practic a tabloului de bord al logisticii, prin:
Informatizarea elaborrii componentelor tabloului de bord;
12.6. Studiu comparativ cu o firm din domeniul tricotajelor
12.6.1. Scurt prezentare a firmei de tricotaje

Aa cum am precizat la nceputul studiului de caz, am obinut din partea conducerii firmei
de tricotaje un accept limitat n a face publice rezultatele analizelor. Din acest motiv, pe parcursul
43
cercetrilor vom denumi aceast firm T i ne vom limita n a prezenta numai informaii cu
caracter general.
12.6.2 Studiu comparativ al Radarului logisticii

Vom prezenta n continuare tabelul centralizator al rezultatelor obinute pentru cele 12
domenii investigate (Tabelul nr. 17):
Tabelul nr.17 : Centralizarea rezultatelor obinute prin aplicarea radarului logisticii n cele
dou firmei
Domeniu analizat (i) IPi IPi
Andreeas Company (%) T (%)
Organizarea general a logisticii 68,00 57,00
Managementul metodelor de logistic 66,50 60,20
Managementul stocurilor de materii prime 79,33 76,33
Managementul stocurilor de produse finite 89,33 82,50
Urmrirea utilizrii mijloacelor fixe ale logisticii 65,33 50,25
Managementul achiziiilor de materii prime i de materiale 83,20 85,00
Managementul livrrilor de produse finite 95,00 87,50
Resursa uman a logisticii 72,66 65,33
Contracte de logistic cu terii 80,80 82,00
Controlul activitilor de logistic 80,80 60,50
Managementul portofoliului de activiti logistice 88,40 68,33
Organizarea fluxurilor logistice interne 94,30 89,50
Indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) 80,30 72,03
Urmare a acestor rezultate, reprezentarea radarului logisticii se prezint dup cum

urmeaz (Figura nr. 19):
100
94,3
L B
80
K 60 68
C
66,5
88,4 40 79,33
20 89,33
J 0 D
80,8
65,33
Situaia ideal
Limita bunei dezvoltri

80,8
I E Situaia existent la Andreeas
83,2 Company
72,66 Situaia existent n firma T
95
H F
Figura nr. 19: Radarul logisticii pentru cele dou firme
Pornind de la rezultatele centralizate n Tabelul nr. 9, observm pentru nceput o diferen

major a valorilor ob inut pentru indicele general de dezvoltare a logisticii (IGL) n defavoarea
firmei T. Cele 72,03 % plaseaz logistica din aceast firm sub limita celor 75%, de unde remarca
c acest domeniu este deficitar. Observm c n firma T se regsesc sub limit 6 domenii (A, B,
E, H, J, K), spre deosebire de firma Andreeas Company unde regseam numai domeniile A, B, E i
H. Mai mult, observm c aceste ultime 4 domenii sunt probleme i pentru firma T!
12.6.3. Studiu comparativ al costurilor logisticii

Comparnd situaiile existente n cele dou firme, s-au obinut urmtoarele rezultate (Tabelul
nr. 18):
44
Tabel nr. 18: Situaie comparativ la nivelul costurilor logistice
Descrierea elementului analizat Firma Andreeas (%) Firma T (%)
% de regsire a logisticii n costul material 14,00 15,00 18,50
% de regsire a costului logistic n SDi 9,00 14,00 0,00
% de regsire a CLDi n CDi 13,00-14,00 18,50
% de regsire a costului logistic n KcifuM 5,75 9,15
% de regsire a costului logistic n KcgsM 18,35 16,50
% de regsire a costului logistic n KcgM 8,35 10,22
% de regsire a costului logistic n KcdsfM 81,40 68,56
% de regsire a CLI i n CIi 18,70 22,69
% de regsire a CLi n Ci 13,00 - 16,00 20,59
Observaii:
n cazul firmei T nu avem salarii directe, prin urmare logistica va influena costul direct
numai la nivel de cheltuieli materiale. Observm aici un procentaj mai mare dect n cazul
firmei Andreeas Company, urmare a modului de organizare a logisticii interne i externe;
n final, observm faptul c logistica firmei T se regsete n costul total n proporie mai
mare dect n cazul firmei Andreeas Company.
12.6.4. Studiu comparativ al flexibilitii

n acest studiu, s-a pornit de la informaiile culese i prelucrate conform chestionarului nr. 4.
S-a avut n vedere compararea indicatorilor specifici lunii mai 2011.
Chestionar nr. 4
Evaluarea economic a flexibilitii
1. Informaii preliminare
Tabel nr. 19
Nr. Andreeas Firma T
Denumirea indicatorului Acronim u.m. Company
crt. Mai 2011
Mai 2011
1. Perioada de timp considerat n analiz T zile 22 22
(numr de zile lucrtoare)
2. Numr de clieni (diferii) pentru NCT - 12 4
perioada T considerat
3. Numr de clieni n decurs de servire la NCt - 8 4
momentul t
4. Numr de serii de produse de tip diferit NPT - 18 6
realizate n perioada T
5. Numr de serii de produse de tip diferit NPt - 12 4
aflate n fabricaie la momentul t
6. Numr de serii de produse de tip diferit COMT - 20 8
comandate n perioada T
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS zile 0,3 0,1
8. Costul fix total pentru perioada T CF lei 862 400 750 000
9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei 135 000 160 000
45
Tabel nr. 20
Nr. u.m. Andreeas Firma T
Denumirea indicatorului Formula de calcul Company
crt. Mai 2011
NPt Mai 2011
1. Indicele de diversificare a - 12/18 = 0,67 4/6 = 0,67
produciei realizate la
momentul t (IDP) IDP NPT
2. Indicele de rspuns la - 12/20 = 0,6 4/8 = 0,5
comenzile clienilor (IRC)
IR NPt
C COMTNC t
3. Indicele de diversitate a - 8/12 = 0,67 4/4 = 1,00

clienilor la momentul t (IDC)
IDC NC
T
4. Indicele de flexibilitate a - 18/20 = 0,9 6/8 = 0,75
sistemului de producie IF
IF COMT
NPT
5. Consumul de timp necesar NPT x TS zile 18 x 0,3 = 5,4 6 x 0,1 = 0,6

schimbrii seriilor de produse
pentru perioada T.
Timpul de fabricaie la TF = T (NPT x zile 22 5,4 = 16,6 22 0,6 = 21,4
dispoziia sistemului de TS)
producie TF
6. Indicele de rspuns al NP xTS - 5,4/22 = 0,245 0,6/22 =0,027
sistemului la schimbarea de IRP T
serii de produse IRP T
7. Cost fix specific CFs lei/zi 862400/22 = 750 000/22 =
CFS CF 39200,00 34090,91
T
8. Cost logistic specific CLs lei/zi 135 000/22= 160 000/22= 7
CLS CL 66136,36 272,72
T
9. Costul schimbrii unei serii CS = TS x CFs lei 0,4x39200,00= 0,1x34090,91=
de produse CS 15680,00 3409,09
10. Cost total al schimbrilor de CST = NPT x CS lei 18x 15680,00 = 6 x 3409,09=
serii de produse pentru 282240,00 20454,54
perioada T, CST
11. Costul logistic al schimbrii CLS = TS x CLs lei 0,4x 6136,36= 0,1x 7272,72=
unei serii de produse CLS 2454,54 727,27
12. Costul total al logisticii CLST = NPT x CLS lei 18 x 2454,54 = 6 x 727,54 =
aferent schimbrilor de serii 44181,72 4365,24
de produse pentru perioada T
CLST
46
CONCLUZII GENERALE ALE TEZEI DE DOCTORAT.
CONTRIBUII. DIRECII VIITOARE ALE CERCETRII
Prezenta tez de doctorat, intitulat CONTRIBUTII PRIVIND MANAGEMENTUL

LANULUI LOGISTIC N INDUSTRIA DE TRICOTAJE- CONFECII, i -a stabilit ca misiune
s contientizeze managerii din industria textil romneasc asupra rolului i importanei logisticii
n succesul afacerilor, demonstrnd c LOGISTICA ESTE O SURS DE PROFIT.
Cercetarea a fost structurat n patru pri interconectate logic i conceptual. Pentru fiecare
parte a tezei s-au stabilit obiective distincte i clar formulate, astfel nct, n ansamblul lor, s poat
susine ndeplinirea misiunii tezei de doctorat.
n Partea a I-a a tezei, intitulat CERCETARE DOCUMENTAR PRIVIND
MANAGEMENTUL LANULUI LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) s-a urmrit
iniializarea demersului nostru de cercetare, prin prezentarea de curente, concepte, teorii i principii
ale managementului logisticii.
n acest scop, aciunea noastr de documentare efectuat n CAPITOLUL 2: ISTORICUL
I DEFINIREA LOGISTICII, a scos n eviden originile logisticii, evoluiile i mutaiile
nregistrate n acest domeniu pn n prezent, astfel nct s putem caracteriza n mod obiectiv
realitatea n care i desfoar activitatea firmele textile din ara noastr.
Numrul mare de definiii ale logisticii regsite n literatura de specialitate face dificil
aderarea la un punct de vedere unanim convenabil tuturor domeniilor de activitate. Din aceast
raiune, am considerat necesar n acest capitol i o analiz critic a diverselor abordri ale
logisticii, ceea ce ne-a condus la formularea unui punct de vedere propriu, prin care o definim ca
fiind aciunea de prevedere, planificare, organizare, realizare i control a fluxurilor materiale i
informaionale pe ntreaga durat a ciclului de via al unui produs, n condiii viabile tehnic i
economic pentru firm i pentru alte pri interesate.
n capitolul 3 intitulat FUNCIA DE LOGISTIC N NTREPRINDERE s-a observat
ns c marea majoritate a firmelor textile sunt nc tributare unei organizri clasice a activitii,
bazat pe considerarea noiunii de funcie a ntreprinderii. Din acest motiv, s-a considerat necesar
aprofundarea acestei problematici, reliefnd necesitatea considerrii logisticii drept o funcie
transversal a ntreprinderii.
Pornind de aici, s-au emis consideraii privind necesitatea instituirii unei noi funcii de
conducere, respectiv managerul logistic, a c rui misiune s fie aceea de a optimiza i de a
sincroniza totalitatea fluxurilor fizice, financiare i informaionale ale firmei, de la furnizori i pn
la nivel de clieni.
Capitolul 4 abordeaz problematica SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM). Dup
definirea acestui concept, s-a procedat la identificarea avantajelor oferite de SCM n ntreprindere.
Astfel, s- a constat c poate conduce la ameliorarea satisfacerii cerinelor consumatorilor, la
reducerea valorii stocurilor i a cheltuielilor de stocare, precum i la ameliorarea rentabilitii
mijloacelor de producie
Partea a II-a a tezei de doctorat, intitulat MANAGEMENTUL LOGISTICII

FLUXURILOR DE PRODUCIE I A STOCURILOR evideniaz principalele forme de
organizare a fluxurilor de producie i a stocurilor n ntreprinderi, definind cadrul conceptual al
unui management modern al logisticii.
n acest scop, cercetarea este iniiat n capitolul 5, denumit ORGANIZAREA GENERAL
A PRODUCIEI, prin prezentarea modului de definire a sistemelor de producie, precum i a
tipologiei acestora.
Marea varietate de definiii ntlnit n literatura de specialitate ne-a condus la formularea
unui punct de vedere original, adaptat obiectivelor cercetrii noastre, prin care un sistem de
producie este definit ca fiind un ansamblu de elemente materiale, umane, informaionale i
47
organizatorice, care interacioneaz sinergic n realizarea de produse n vederea obinerea de
profit.
Capitolul 6, intitulat OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE I A
STOCURILOR, propune urmtoarele obiective:
Sigurana n Funcionare, prin cele patru componente fundamentale, respectiv fiabilitatea,
mentenabilitatea, disponibilitatea i securitatea;
Respectarea termenelor de livrare a produselor, prin definire de responsabiliti la nivelul
aprovizionrii cu materii prime i materiale, produciei, livrrilor de produse i al
logisticii;
Satisfacia clienilor, indiferent c este vorba de clieni interni sau externi firmei;
Utilizarea eficient a resursei umane, la nivel de personal direct i indirect productiv.
Pentru fiecare dintre aceste obiective au fost elaborate analize i abordri originale, care s
conduc n cele din urm la un sistem de referin modern n organizarea fluxurilor de producie i a
stocurilor n industria de tricotaje i de confecii textile.
Partea a II-a a cercetrii prezentate n teza de doctorat este finalizat n capitolul 7, intitulat
INTEGRAREA LOGISTICII N MANGEMENTUL FLUXURILOR DE PRODUCIE I AL
STOCURILOR. S-a urmrit prezentarea principiilor de organizare, a avantajelor i dezavantajelor
obinute pentru fluxurile de producie mpinse, aservite i trase.
n Partea a III-a a tezei de doctorat, denumit ASPECTE ECONOMICE I DE
PERFORMAN ALE LOGISTICII INDUSTRIALE, sunt definite implicaiile tehnice i
economice ale logisticii n ntreprindere, printr-o abordare original a noiunilor de Cost Venit
Valoare Adugat Profit la nivelul logisticii din ntreprinderile de tricotaje i de confecii
textile.
Astfel, n capitolul 8 CALCULAIA COSTULUI DE PRODUCIE, DETERMINAREA
PREULUI I A BENEFICIULUI LA NIVEL DE PRODUCTOR se prezint elementele de baz
ale economiei ntreprinderii, cu accentul pe noiunile de cost, pre, beneficiu i Valoare Adugat i
pe metodologia de calcul a acestora.
n continuarea aciunii noastre de cercetare, capitolul 9 trateaz problematica diverselor
ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITII DE LOGISTIC. Abordarea propus se consider
a fi original, rezultatele ei constnd n identificare contribuiilor logisticii la formarea costurilor
directe i indirecte, a preului i beneficiului, precum i n propunerea unei noi abordri, pa baza
Valorii Ad ugate Directe i Indirecte. Pe baza acestei abordri, finalul capitolului 9 aduce o nou
contribuie n cercetare, prin formularea unui set de indicatori economici ai performanei
logisticii.
Capitolul 10, intitulat ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITII SISTEMELOR
DE LOGISTIC, definete pentru nceput diverse aspecte ale flexibilitii, n vederea evidenierii
ulterioare ale aspectelor economice legate de activitatea de logistic. Tot acest demers conduce n
finalul capitolului la definirea integrarea indicatorilor tehnici i economici n aprecierea global a
performanei sistemelor logistice.
Partea a IV-a a tezei de doctorat, intitulat CONTRIBUII PRIVIND

MANAGEMENTUL LANULUI LOGISTIC N INDUSTRIA DE TRICOTAJE I CONFECII.
STUDIU DE CAZ: FIRMA ANDREEAS COMPANY se dorete a fi contribuia semnificativ
a cercetrii noastre adus domeniului nostru de interes, prin elaborarea i validarea practic a unei
metodologii originale de mbuntire a managementului logisticii n ntreprinderile de tricotaje i
de confecii textile.
Capitolul 11, CONCEPIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE
MBUNTIRE A MANAGEMENTULUI LANULUI LOGISTIC N INDUSTRIA DE
CONFECII I DE TRICOTAJE, pornete de la prezentarea principiilor de baz avute n vedere
n formularea instrumentului metodologic propus, respectiv: simplitatea, aplicabilitatea extins,
eficiena, participarea, voluntariatul, sprijinul informal i transparena.
48
n etapa nr. 1 se propune un instrument de analiz original, denumit Radarul logisticii, al
crui obiectiv este de a evalua nivelul dezvoltrii managementului logisticii n firma analizat, ntr-o
situaie iniial. Instrumentul utilizeaz un set de 12 chestionare, care interogheaz principalele
domenii de aciune i de responsabilitate ale managementului logisticii.
Interpretarea acestora conduce la constituirea instrumentului grafic specific (radarul
Logisticii), care permite evaluarea nivelului de dezvoltare al logisticii prin evaluarea fiecrui
domeniu analizat n raport cu referine prestabilite. Analiza pe puncte tari i puncte slabe permite
ulterior identificare principalelor direcii ale mbuntirii logisticii. Etapa nr. 2 propune un set de 4
chestionare i fie de analiz, care identific urmtoarele aspecte economice ale logisticii:
Evaluarea costului logistic;
Evaluarea Valorii Adugate Logistice;
Evaluarea economic a flexibilitii.
Ultimul capitol al tezei de doctorat, denumit APLICAREA PRACTIC A
INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE MBUN TIRE A MANAGEMENTULUI
LANULUI LOGISTIC N CAZUL CONCRET AL UNEI FIRME, are ca obiectiv validarea din
punct de vedere aplicativ a instrumentului metodologic de mbuntire a managementului
lanului logistic creat de noi. n acest sens, s-a demonstrat practic importana teoretic i practic a
cercetrilor noastre, exemplificnd modul de aplicare i rezultatele posibil de obinut n cazul
concret al S.C. Andreeas Company S.A.
n urma acestor analize a rezultat un plan de msuri de mbuntire a managementului lan
ului logistic, propus spre implementare managementului firmei Andreeas Company. Studiul de caz a
continuat cu aplicarea aceleiai metodologii de analiz ntr-o firm de tricotaje. S-au identificat
astfel elementele definitorii ale dimensiunii economice a logisticii n domeniul tricotajelor i s-au
comparat rezultatele astfel obinute ce cele ale firmei Andreeas Company.
Partea I (CERCETARE DOCUMENTAR PRIVIND MANAGEMENTUL LANULUI

LOGISTIC (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT):
S-a descris modul n care realitatea romneasc influeneaz logistica intern a firmelor
din domeniul tricotajelor-confeciilor;
S-a formulat un propriu punct de vedere i o definiie a managementului logisticii;
S-a sistematizat un set de principii ale logisticii, valabile sistemelor de producie din
industria textil;
S-a formulat o abordare transversal a funciei de logistic n ntreprindere;
S-a definit profilul unui noi funcii de conducere, respectiv managerul logisticii;
S-au formulat recomandri privind modul de implementare a SCM n ntreprindere.
Partea II (MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE I A

STOCURILOR):
S-au sistematizat i definit obiectivele logisticii fluxurilor de produciei i a stocurilor n
ntreprinderile textile;
S-a propus extinderea noiunii de fiabilitatela nivelul fluxurilor de producie;
S-a argumentat necesitatea extinderii conceptului de mentenabilitate la nivelul
fluxurilor de producie
S-a propus o modalitate de cuantificare a satisfaciei la nivel de client intern i extern;
S-au elaborat consideraii privind integrarea logisticii n managementul fluxurilor de
producie din industria de tricotaje-confecii din Romnia.
Partea III (ASPECTE ECONOMICE I DE PERFORMAN ALE LOGISTICII

INDUSTRIALE):
S-a propus i s-a definit conceptul de Mix logistic;
49
S-au definit implicaiile logisticii n formarea costurilor directe i a costurilor indirecte i
s-au conceput indicatorii cost logistic direct i cost logistic direct;
S-au identificat contribuiile logisticii n formarea preului i veniturilor i s-a conceput
indicatorul venit logistic;
S-a propus o abordare a economiei logisticii prin Valoarea Adugat, Valoarea Adugat
Direct i Valoarea Adugat indirect i s-au conceput indicatorii Valoare Adugat
Logistic, Valoare Adugat Direct Logistic i Valoare Adugat Indirect
Logistic;
S-a evaluat valoarea beneficiilor aduse de activitatea de logistic i s-a conceput
indicatorul beneficiu logistic;
S-a elaborat un set de indicatori tehnici i economici de aprecierea global a performanei
sistemelor logistice, utiliznd conceptele originale enumerate anterior.
Partea IV (CONTRIBUII PRIVIND MANAGEMENTUL LANULUI LOGISTIC N

INDUSTRIA DE TRICOTAJE I CONFECII. STUDIU DE CAZ: FIRMA ANDREEAS
COMPANY):
S-a conceput setul de principii aplicabile mbuntirii managementului lanurilor
logistice n ntreprindere;
S-a elaborat structura instrumentul metodologic de mbuntire a managementului
lanurilor logistice n firmele de tricotaje-confecii textile;
S-a conceput o metodologie original de analiz a managementului logisticii, denumit
Radarul logisticii;
S-au elaborat chestionarele de culegere a datelor privind Valoarea Adugat, costurile,
veniturile logistice;
S-a elaborat un chestionar de evaluare a aspectelor economice ale flexibilitii;
S-a elaborat structura unui tablou de bord al activitii de logistic.
S-a validat instrumentul metodologic propus prin aplicarea lui n cazul concret al firmei
Andreeas Company i, pe baza rezultatelor practice astfel obinute,
s-au elaborat msuri concrete de mbuntire a managementului lanurilor logistice;
S-au comparat rezultatele analizei economice a logisticii, obinute n firma Andreeas
Company, cu cele obinute n firma de tricotaje T.
Considerm ns c demersul nostru trebuie continuat pe urmtoarele DIRECII

VIITOARE ALE CERCETRII:
Extinderea i validarea aplicabilitii instrumentului metodologic de mbuntire a
managementului lanurilor logistice n amontele i n avalul firmelor de tricotaje-
confecii;
Informatizarea Radarului logisticii, pentru o urmrire dinamic a evoluiilor nregistrate
la nivel de management al lanurilor logistice;
Informatizarea procedurii de analiz economic, printr-o conexiune la informaiile
economico-financiare le nivel de firm;
Elaborarea unui modul informatic de gestiune a datelor care s conduc la concepia
dinamic a tablourilor de bord ale logisticii;
Adaptarea metodologiei noastre la diverse alte domenii ale activitii economice.
Pe baza argumentelor prezentate pe parcursul acestui capitol, emitem opinia c cercetarea

prezentat n teza noastr de doctorat i-a ndeplinit pn n prezent misiunea declarat iniial.
50
Anexa nr. 1
CHESTIONAR
RADARUL LOGISTICII
CUPRINS:
CHESTIONARE
A. ORGANIZAREA GENERAL A LOGISTICII
B. MANAGEMENTUL METODELOR DE LOGISTIC
C. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERII PRIME
D. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE
E. URMRIREA UTILIZRII MIJLOACELOR FIXE ALE LOGISTICII
F. MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR DE MATERII PRIME I DE MATERIALE
G. MANAGEMENTUL LIVRRILOR DE PRODUSE FINITE
H. RESURSA UMAN A LOGISTICII
I. CONTRACTE DE LOGISTIC CU TERII
J. CONTROLUL ACTIVITILOR DE LOGISTIC
K. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITI LOGISTICE
L. ORGANIZAREA FLUXURILOR LOGISTICE INTERNE
Pentru fiecare dintre chestionarele A-L, v rugm s indicai punctajul pe care l considerai
adecvat situaiei ntlnite n firma dumneavoastr.

Chestionar nr.2.
Nr. Domeniu analizat Punctaj Punctaj Punctaj
Crt. minim maxim acordat
1. Activitile logisticii sunt previzionate cu suficient timp 0 10 8
nainte de nceperea lor
2. Activitile logisticii sunt planificate cu suficient timp 0 10 10
nainte de nceperea lor
3. Se utilizeaz formulare de rezervare a capacitilor de 0 10 5
logistic
4. Rezervarea capacitilor se realizeaz n cooperare cu 0 10 7
responsabilii produciei
5. Programarea activitilor se face n funcie de prioritile 0 20 20
produciei
6. Se dispune de suficient timp pentru pregtirea activitilor 0 10 10
de logistic
7. Se dispune de proceduri de efectuare a activitilor logistice 0 10 8
8. Se dispune de proceduri de atribuire sarcinilor pentru 0 10 5
operatorii logisticii
9. Se dispune de proceduri de atribuire a competenelor pentru 0 10 5
fiecare activitate de logistic
10. Activitile de logistic sunt standardizate 0 10 5
11. Capacitile mijloacelor logisticii sunt standardizate 0 10 8
12. Se dispune de metode de evaluare a duratei unei activiti de 0 10 10
logistic
13. Se dispune de o metodologie de urmrire a avansului 0 10 8
activitilor de logistic
14. Activitile de logistic dispun de documentaie de nsoire 0 10 3
15. Documentaia de nsoire a unei activiti de logistic este 0 10 3
clar, uor de completat i de interpretat
16. Documentaia de nsoire a unei activiti de logistic este 0 10 3
arhivat
17. Se dispune de un istoric al activitilor de logistic efectuate 0 10 5
18. Se dispune de un sistem informatic adaptat activitilor de 0 20 10
logistic efectuat
51
Punctaj maxim : 200 puncte
Realizat: 133 pct., IPB = 66,5 % din situaia ideal

Chestionar nr.8.
1. Logistica dispune de un efectiv de personal suficient 0 10 3
2. Logistica dispune de personal calificat corespunztor 0 20 10
activitilor prestate
3. Exist un program de instruire continu a operatorilor 0 10 5
logisticii
4. Normele de protecie a muncii sunt respectate 0 10 10
5. Fiele individuale de protecie a muncii sunt actualizate 0 10 10
6. Repartizarea sarcinilor operatorilor logistici este realizat 0 10 5
dup o programare prealabil
7. Exist o procedur de ncrcare a operatorilor cu activiti 0 10 10
8. Sarcinile sunt alocate n funcie de competen 0 20 20
9. Exist un sisteme de urmrire a ndeplinirii sarcinilor 0 10 5
atribuite operatorilor logisticii
10. Sarcinile sunt ndeplinite la timp 0 10 8
11. Exist un sistem de apreciere a calitii serviciilor de 0 10 5
logistic prestate
12. Exist un sisteme de urmrire a gradului de satisfacie la 0 20 10
nivel de destinatar al serviciului logistic
13. Ordinea i disciplina sunt cuvintele de ordine n 0 10 10
desfurarea activitilor de logistic
14. Programul de lucru este respectat 0 10 10
15. Pierderile de timp cauzate de indisciplin pe parcursul 0 10 10
zilei de munc sunt de nivel redus
16. Pierderile de timp cauzate de lipsa de ncrcare a 0 10 10
operatorilor logisticii sunt de nivel redus
17. Operatorii logisticii accept cu uurin efectuarea de ore 0 10 10
suplimentare de munc
18. Climatul de munc este favorabil performanei 0 10 10
19. Relaiile operatorilor logisticii cu destinatarii serviciilor 0 10 10
sunt de bun cooperare
20. Fiele de post sunt complete i actualizate periodic 0 10 10
21. Performana operatorilor logisticii este periodic analizat 0 10 5
de responsabilii logisticii
22. Problemele curente sunt analizate n grupuri 0 20 10
interdisciplinare
23. Operatorii logisticii sunt ncurajai s aib iniiative de 0 10 5
mbuntire a propriei activiti
24. Responsabilii logisticii sunt receptivi la iniiativele 0 10 7
operatorilor
25. efii de echip / responsabilii logisticii sunt preocupai de 0 20 10
creterea nivelului de calificare a operatorilor logisticii
Realizat: 218 pct., IPH = 72,66 % din situaia ideal

Chestionar nr.12.
1. Magazia de materii prime este amplasat la cea mai mic 0 20 20
distan posibil fa de secia de producie
2. Ieirile de materii prime din magazie sunt programate n 0 10 10
consens cu cererile produciei
52
3. Pregtirea ieirilor de materii prime nu ntrzie livrarea 0 10 10
materiilor prime ctre producie
4. Materiile prime ajung n secia de producie n cel mai 0 10 10
scurt timp posibil
5. Fluxul de materii prime dintre magazie i secia de 0 20 15
producie nu ntrzie activitatea de producie
6. Circuitul de transport al materiilor prime de la magazie la 0 10 10
secia de producie este cel mai scurt posibil
7. Pe circuitul de transport al materiilor prime de la magazie 0 10 10
la secia de producie nu exist obstacole
8. Timpul de imobilizare a materiilor prime n mijloacele de 0 10 8
transport este minim
9. Materiile prime sunt livrate ctre producie n ordinea 0 10 10
logic a intr rii acestora n procesul de fabricaie
10. Amplasarea utilajelor/locurilor de munc n secia de 0 20 20
producie urmeaz logica fabricaiei, nu exist ntoarceri
11. Distanele dintre utilajele/locurile de munc din secie sunt 0 10 10
optime
12. Alimentarea locurilor de munc /utilajelor este programat 0 10 10
n avans
13. Fluxul de alimentare a locurilor de munc/utilajelor nu 0 20 15
ntrzie efectuarea operaiilor tehnologice
14. Alimentarea locurilor de munc/utilajelor cu materii 0 10 10
prime/semifabricate urmrete logica procesul de
fabricaie
15. Circuitul de transport al materiilor prime/semifabricatelor 0 20 20
n secia de producie este cel mai scurt posibil
16. Pe circuitul de transport al materiilor 0 10 10
prime/semifabricatelor n secia de producie nu exist
obstacole
17. Timpul de ateptare al materiilor prime/semifabricatelor n 0 10 5
secia de producie este minim
18. Magazia de produse finite este amplasat la cea mai mic 0 10 10
distan posibil fa de secia de producie
19. Ieirile de produse finite din secie de producie sunt 0 10 10
programate n consens cu datele de livrare ctre clieni
20. Pregtirea ieirilor de produse finite din secie de 0 10 10
producie nu ntrzie termenul de livrarea
21. Produsele finite ajung n magazie n cel mai scurt timp 0 10 10
posibil
22. Fluxul de produse finite dintre secia de producie i 0 10 10
magazie nu ntrzie livrrile
23. Circuitul de transport al produselor finite de la secia de 0 10 10
producie la magazie este cel mai scurt posibil
24. Timpul de imobilizare a produselor finite n mijloacele de 0 10 10
transport este minim
25. Produsele finite sunt livrate ctre magazie n ordinea 0 10 10
logic a termenelor de livrare ctre clieni
Realizat: 283 pct., IPL = 94,3 % din situaia ideal
53
RADARUL LOGISTICII
%
100 A
94,3
L B
80
K 60 68
C
66,5
88,4 40 79,33
20 89,33
J 0 D
80,8
Situaia
65,33
ideal
80,8
I E Limita bunei
83,2
dezvoltri
72,66
Situaia
H F
existent
G 95
A. ORGANIZAREA GENERAL A LOGISTICII

C. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE MATERII PRIME
D. MANAGEMENTUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE
E. URMARIREA UTILIZRII MIJLOACELOR FIXE ALE LOGISTICII
F. MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR DE MATERII PRIME I DE MATERIALE
G. MANAGEMENTUL LIVRRILOR DE PRODUSE FINITE
I. CONTRACTE DE LOGISTIC CU TERII
J. CONTROLUL ACTIVITILOR DE LOGISTIC
K. MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE ACTIVITI LOGISTICE
54
Anexa nr. 2
Chestionar nr. 2
EVALUAREA COSTULUI LOGISTIC
1. Date iniiale reprezentative pentru produsul analizat:

Produsul : ..
Cod produs : ..
Cantitate: ...
Denumirea materiei prime reprezentative: .
Cod materie prim : ...
Cheltuieli materiale (Mi): ..
Salarii directe (SDi) : .
Cheltuieli indirecte (CIi): ..
Venituri (Vi): .
2.Implicaiile logisticii n formarea costurilor directe
COST LOGISTIC DIRECT (CLD)
COST DIRECT COST DIRECT

MATERIAL SALARIAL
(Mi) (SDi)
Mix logistic al Echivalent salarial Echivalent salarial Echivalent salarial

aprovizionrii tp' + tp'' ta tdo
2.1. Implicaiile logisticii n formarea costului direct material Mi
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din Mi)

1. Poziia furnizorului fa de sursa primar de materii prime
2. Cantitatea de mrfuri aferenta unui contract de furnizare:
3. Termenul de livrare
4. Mijlocul de transport utilizat
Total % de regsire a costului logistic n Mi :
Total cost logistic regsit n Mi = (% din Mi) x Mi = lei
2.2. Implicaiile logisticii n formarea salariului direct SDi
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din SDi)

1. Echivalent salarial timpi de pregtirencheiere tp' + tp''
2. Echivalent salarial timpi auxiliari ta
3. Echivalent salarial tdo
Total % de regsire a costului logistic n SDi :
Total cost logistic regsit n SDi= (% din SDi) x SDi = lei
55
Anexa nr. 3
Chestionar nr. 3
EVALUAREA VALORII ADUGATE LOGISTICE (VAL)
1. Implicaiile logisticii n formarea veniturilor Vi

Nr. crt. Descrierea elementului analizat (% din Vi)
1. Localizarea clientului fa de firm
2. Cantitatea de mrfuri aferenta unui contract de furnizare:
3. Termenul de livrare
4. Mijlocul de transport utilizat
Total % de influen logisticii asupra Vi :
Regsirea logisticii n veniturile Vi = (% din Vi) x Vi
2. Determinarea Valorii Adugate Directe a activitilor logistice (VADL)
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (lei)

1. Total cost logistic regsit n SDi
2. Total cost logistic regsit n CIFUi
Valoarea Adugat Direct a Logisticii VADLi (1 + 2)
3. Determinarea Valorii Adugate Indirecte a activitilor logistice (VAIL)
Nr. crt. Descrierea elementului analizat (lei)

1. Regsirea logisticii n veniturile Vi
2. Regsirea logisticii n costurile materiale Mi
3. Valoarea Adugat Direct a Logisticii VADL i
Valoarea Adugat Indirect a Logisticii VAILi (1-2-3):
56
Anexa nr. 4
Chestionar nr. 4
EVALUAREA ECONOMIC A FLEXIBILITII
1. Informaii preliminare:
Nr. crt. Denumirea indicatorului Acronim u.m. Valoare
1. Perioada de timp considerat n analiz T zile
2. Numr de clieni (diferii) pentru perioada T NCT
considerat
3. Numr de clieni n decurs de servire la momentul t NCt
4. Numr de serii de produse de tip diferit realizate n NPT
perioada T
5. Numr de serii de produse de tip diferit aflate n NPt
fabricaie la momentul t
6. Numr de serii de produse de tip diferit comandate n COMT
perioada T
7. Timpul de schimbare de serie de produse TS u.t.
8. Costul fix total pentru perioada T CF lei
9. Cost logistic total pentru perioada T CL lei

Nr. crt. Denumirea indicatorului Formula de calcul
NP t
u.m. Valoare
1. Indicele de diversificare a produciei realizate -
la momentul t (IDP)
IDP NP
T
2. Indicele de rspuns la comenzile clienilor -
(IRC)
IR NPt
C COMT
NC t
3. Indicele de diversitate a clienilor la momentul -

t (IDC)
IDC NCT
4. Indicele de flexibilitate a sistemului de -

producie IF
IF NPT COMT
5. Consumul de timp necesar schimbrii seriilor NPT x TS u.t.

de produse pentru perioada T.
Timpul de fabricaie la dispoziia sistemului de TF = T (NPT x TS) u.t.
producie TF
57
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. [ABRU93] ABRUDAN, I., Economia proiectrii sistemelor flexibile de fabricaie,

ndrumtor de proiectare, Univ. Tehnic Cluj-Napoca, 1993.
2. [ANSA90] ANSARI, A., .a, Just-in-Time Purchasing, Ed. The Free Press, Collier
Macmillan Publishers, New York, SUA, 1990.
3. [APIC05] APICS, APICS, APICS Launches New Industry CertificationCertified Supply
Chain Professional, Alexandria, VA, 2005.
4. [ARMS91] ARMSTRONG, M., A Handbook of Personnel Management Practice, Ed.
KOGAN PAGE LIMITED, London, 1991.
5. [AVOI02] AVOINE, B.E., Le Management de projet orient client : Guide
mthodologique, Editions d'Organisation, Paris, 2002.
6. [BALT03] BALTE, N., .a., Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Editura
Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2003.
7. [BARN80] BARNES, R.M., Motion and Time Study, Design and Measurement of Work,
7th. Ed., Wiley, 1980.
8. [BRB02] BRBULESCU C., BGU C., Managementul produciei, vol. I,II, Ed.
Tribuna Economic, Bucureti, 2002.
9. [BRB95] BRBULESCU C., coordonator, Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed.
ECONOMIC, Bucureti, 1995.
10. [BERA87] BERANGER, P., Les nouvelles rgles de la production: vers l'excellence
industrielle, Ed. Dunod, Paris, 1987.
11. [BRUN90] BRUNET, H., La dmarche logistique, Ed. AFNOR, Paris, 1990.
12. [BURL90] BURLOIU, P., Economia i organizarea ergonomic a muncii., Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti 1990.
13. [BURL97] BURLOIU, P., Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,
Bucureti 1997.
14. [CHAS92] CHASE, R.B., AQUILANO, N.J., Production and Operations Management,
Ed. IRWIN HOMEWOOD INC., Boston, SUA, 1992.
15. [CLML] www.clml.org
16. [CIOCA09] CIOCA L. I., CONSTANTINESCU N.D., Ingineria sistemelor de
producie Aplicaii, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2009.
17. [CIOCA06], L.I., Ingineria sistemelor de producie, Editura Universitaii Lucian
Blaga, Sibiu, 2006.
18. [CONST10a] CONSTANTINESCU, N.D., VERZEA, E., BUDULAN, C.,
Implementing the Principles of Logistics In Clothing Technology, Procedings of 7th
International Conference - TEXSCI 2010, 6-8 september, Liberec, 2010
19. [CONS10b] CONSTANTINESCU, N.D., Cercetare documentar privind
managementul lanului logistic, International Symposium Research and Education in an
Innovation Era, 3rd Edition, 11- 12 Noiembrie, Arad, 2010.
20. [CONS10c] CONSTANTINESCU, N.D., Cercetare privind integrarea logisticii n
managementul fluxurilor de productie, A X-a sesiune de comunicri tiinifice cu
participare internaional Tehnologie. Informaie. Comunicare. Cercetare, Sibiu, 2010.
21. [CONS10d] CONSTANTINESCU, N.D., Documentary Research on How to Forecast
the Material-Information Duality within Logistic Flows, Textiles of the future ISKA,
Iai, 2010.
22. [CONT1] http://www.contabilizat.ro/dictionar_economic_si_financiar~termen-
valoare_adaugata.html
58
23. [CONT2] www.contabilul.http://www.contabilul.manager.ro/articole/legislatie-4/
24. [CONT3] http://www.contabilul.manager.ro/a/4857/codul-fiscal-2011.html
25. [DARR90] DARRE, Y., La fonction logistique: une nouvelle fonction dans l'entreprise,
Ed. CEREQ, Paris, Frana, 1990.
26. [DORN91] DORNIER, P.P., Plein flux sur l'entreprise: la nouvelle logistique, Ed.
NATHAN, Paris, 1991.
27. [DOOT] DOOTZ R.,SAS-statistica asistat de calculator,ISBN-973-8009-81-
2,Ed.Tipotrib Sibiu.
28. [DRAG09] DRAGAN, C.M., Noile orizonturi ale contabilitii, Editura Universitar,
Bucureti, 2009.
29. [DUE01] D.M., Managementul Resurselor Umane, Editura Universitii Lucian
Blaga, Sibiu, 2001.
30. [DUE94] D.M., s.a., Optimizarea proceselor tehnologice. Editura Universitii din
Sibiu, 1994.
31. [EBBE01] EBBEKEN, K., POSSLER, L., RISTEA, M., Calculaia i managementul
costurilor, Editura Teora, Bucureti, 2001.
32. [ERPW] http://www.erpwire.com/erp-articles/erp-evolution.htm
33. [ESUP]http://www.esupplychain.eu/ro/dictionar_termeni/detalii/Teoria_Constrangerilor-
154-ro
34. [FERN03] FERNANDEZ-POISSON, D., MOLHO, D., La performance globale de
l'entreprise, ditions d'Organisation, Paris, 2003.
35. [FFER96] FRERY, F., LEnterprise transactionnelle, Edition ESKA, Paris, 1996.
36. [FORN09] FORNAS, B., Leffet coup de fouet, une thorie conomique qui explique
le marasme horloger, Business Montres & Joaillerie, La Lettre Internationale Des
Marchs Horlogers, 28 janvier 2009.
37. [GEOR92] GEORGESCU, T., Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galai, 1992.
38. [GHEO04] GHEORGHIU, A., Analiza economico-financiar la nivel microeconomic,
Editura Economic, Bucureti, 2004.
39. [GIAR03] GIARD, V., Gestion de la production et des flux, Economica, Paris, 2003.
40. [HLAC99] HLACIUC E., Metode moderne de calculaie a costurilor, Ed. Polirom, Iai,
1999.
41. [HOHN08] HOHMANN, C., Effet de vague ou coup de fouet, HC on-line, 2008.
42. [HORN02] HORNGREN, C.T., Management and Cost Accounting, Prentice Hall, New
York, 2002.
43. [LUCA00] LUCA, G.P., Sisteme flexibile i logistic industrial, Ed. GH. ASACHI, Iai,
2000.
44. [LUCA06] LUCA, G.P., Management financiar i tehnici de stabilire a preului, Ed.
Tehnopress, Iai, 2006.
45. [MART] MARTY, C., Direct value added and economic weight factors in economic
analysis of CIM, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology,
Volume 8, Number 6, https://springerlink3.metapress.com
46. [MERC03] MERCIER, J.P., Mesurer et dvelopper les performances - la cl du succs
de l'entreprise moderne, Quebecor, Qubec, 2003.
47. [MOCU09] MOCUA, G. E., Logistica instrument i concept n continu evoluie,
Buletinul AGIR nr. 2-3/ aprilie-septembrie, 2009.
48. [MURP04] MURPHY, JR. P.R, Wood, D.F., Contemporary Logistics - eighth edition,
Prentice Hali, New Jersey, 2004.
49. [OHNO07] OHNO, T., Taiichi Ohno's Workplace Management by Taiichi Ohno,
Translated by Jon Miller, Gemba Press, 2007
59
50. [RANK90] RANKY, P.G., Total Quality Control and JIT Management in CIM, Ed.
CIMWARE, SUA, 1990.
51. [REYN91] REYNE, M., Le diagnostic technico-economique de l'entreprise, Ed.
HERMES, Paris, 1991.
52. [ROUX86] ROUX D., Analise economique et gestion de lentreprise, Ed. DUNOD,
Paris, 1986.
53. [RUSU95] RUSU, C., FRUNZ, V., LUCA, G.P., BERINDE, D., Analiza i reglarea
firmelor prin costuri, Ed. Gh. Asachi. Iai, 1995.
54. [SAVA10a] SAVA, T.C., BUDULAN, C., CONSTANTINESCU, N.D., s.a., Modelling
of Elastomeric Knitwear Extension by Means of Quadratic Bzier Curves, Book of
Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics
STRUTEX, 18-19 November, Liberec, 2010.
55. [SAVA10b] SAVA, T.C., BUDULAN, C., CONSTANTINESCU, N.D., s.a., Local
Simple Deviations Existing in the Knitwear Stress-Strain Diagram, Book of Abstracts
17th International Conference on Structure And Structural Mechanics STRUTEX, 18-
19 November, Liberec, 2010.
56. [SENI]http://www.seniorerp.ro/resurse/modul/erp_resurse_erp_despre_optimizarea_cost
urilor_logistice
57. [SHIN92] SHINGO, S., Matrise de la production et mthode KANBAN: le cas Toyota,
Ed. Les Editions d'Organisation, Paris,1992.
58. [STEF07] STEFU, A., CRM Clientul n prim-plan, Revista Market Watch, Numarul 96,
Iunie 2007.
59. [SUPP] www.supply-chain.org
60. [TIRO10a] TIRON, C., GIUGARU, B., CONSTANTINESCU, N.D., .a., Research on
Technological Design of Medical Knitted Fabrics for Pressure Therapies, Book of
Abstracts 17th International Conference on Structure And Structural Mechanics
STRUTEX, 18-19 November, Liberec, 2010.
61. [TIRO10b] TIRON, C., GIUGARU, B., CONSTANTINESCU, N.D., .a.,
Technological Design of Lumbosacral Orthosis, Book of Abstracts 17th International
Conference on Structure And Structural Mechanics STRUTEX, 18-19 November,
Liberec, 2010.
62. [TIXI88] TIXIER, D., La logistique au service de l'entreprise, Ed. Dunod, 1988.
63. [TOCCb] http://www.tocc.com/
64. [TREA95] TREACY, M., WIERSEMA F., Lexigence de choix, Editions Le viallage
mondial, Quebec, 1995.
65. [UCEC] http://www.ucecom.ro/romana/blsru/DocW/INDRUM.doc.
66. [VILL88] VILLEMUR, A., Sret de fonctionnement des systmes, Ed. Eyrolles, Paris,
1988.
67. [WIGH89] WIGHT, O., La production a dlai court, Ed. THE O. WIGHT Co., Paris,
1989.
68. [WLAL] www.wlalog.org
69. [ZWIN96] ZWINGELSTEIN, G., La Maintenance Base sur la Fiabilit - Guide
pratique d'application de la RCM, HERMES, Paris, 1996.
60

Rezumat Teza Final 1-65

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rezumat Teza Final 1-65

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea

Universitatea Lucian Blaga din Sibiu

CONTRIBUII PRIVIND MANAGEMENTUL

Conductor tiinific de doctorat:

Drd. NICOLAE DUMITRU CONSTANTINESCU

CAPITOLUL 1: OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII...................................2

PARTEA I: CERCETARE DOCUMENTAR PRIVIND MANAGEMENTUL

CAPITOLUL 2: ISTORICUL I DEFINIREA LOGISTICII........................................................4

CAPITOLUL 3: FUNCIA DE LOGISTIC N NTREPRINDERE.......................................7

CAPITOLUL 4: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)......................................................9

PARTEA II: MANAGEMENTUL LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE

CAPITOLUL 5: ORGANIZAREA GENERAL A PRODUCIEI...........................................11

CAPITOLUL 6: OBIECTIVELE LOGISTICII FLUXURILOR DE PRODUCIE

CAPITOLUL 7: INTEGRAREA LOGISTICII N MANGEMENTUL FLUXURILOR

PARTEA III: ASPECTE ECONOMICE I DE PERFORMAN ALE

CAPITOLUL 8: CALCULAIA COSTULUI DE PRODUCIE,

CAPITOLUL 9: ASPECTE ECONOMICE ALE ACTIVITII DE LOGISTIC...........21

CAPITOLUL 10: ASPECTE ECONOMICE ALE FLEXIBILITII SISTEMELOR

PARTEA IV: CONTRIBUII PRIVIND MANAGEMENTUL LANULUI LOGISTIC

CAPITOLUL 11: CONCEPIA INSTRUMENTULUI METODOLOGIC DE

CAPITOLUL 12: APLICAREA PRACTIC A INSTRUMENTULUI METODOLOGIC

Secolul XX a fost al fabricaiei, secolul XXI va fi al logisticii !

1.1. Importanta temei de cercetare

1.2. Obiectivele cercetrii

1.3. Metodologia de cercetare

Etapa 3: Prezentarea propriilor puncte de vedere asupra fenomenelor. Experiena

2.1. Originile logisticii

2.2. Definiia logisticii

2.3. Principiile logisticii

2.3.1. Efectul Forrester (Bullwhip effect efectul de bici)

Figura nr. 1: Efectul Forrester (Bullwhip effect efectul de bici)

2.3.2. Principiul gruprii mrfurilor n activitatea de transport

2.3.3. Principiul exploziei costurilor la baza arborescenei logistice

2.4. Noi structuri organizatorice induse de dezvoltarea fluxurilor logistice

2.4.1. Firmele tranzacionale

3.1. Noiunea de funcie

3.2. Funciile ntreprinderii

COMERCIAL ECONOMIC RESURSE CERCETARE

Figura nr. 3: Funciile ntreprinderii

3.3. Logistica : o funcie transversal !

COMERCIAL ECONOMIC PRODUCIE RESURSE CERCETARE

4.1. Definirea conceptului Supply Chain Management (SCM)

4.2. Avantajele oferite de SCM n firm

4.2.1 Ameliorarea satisfacerii cerinelor consumatorilor

4.2.2. Reducerea valorii stocurilor i a cheltuielilor de stocare

4.3. Mutaii organizatorice induse de SCM

4.3.3. Integrarea sistemului informaional al SCM n firm

5.1. Sistemul de producie

5.1.2. Sistemul de fabricaie: component a sistemului de producie

5.2. Definirea fluxurilor de producie i a stocurilor

5.2.2. Fluxuri i stocuri n sistemele de producie tradiionale multi-produs

stoc interopera ional

6.1. Sigurana n Funcionare

6.1.2. Mentenabilitatea M(tr)

6.1.3. Securitatea S(t)

6.2. Respectarea termenelor de livrare a produselor

6.2.1. Obiective ale aprovizionrii cu materii prime i materiale

6.2.2. Obiective ale logisticii

6.3. Satisfacia clienilor

6.3.1. Obiective la nivel de client intern

6.3.2. Obiective la nivel de client extern

7.1 Fluxuri de producie mpinse

7.1.1. Principiu de baz