Revista de Marketing Online Vol.5 Nr.

Tehnici de analiz a mediului concurenial

Competitive Environment Analyze Technique

Autor: tefan Claudiu Cescu 1

Abstract: Micromediul cunoscuti sub denumirea de mediul concurenial include

acele fore sau grupuri care influeneaz n mod direct operaiunile principale
ale unei organizaii. O etap fundamental n cadrul marketingului strategic
o reprezint analiza i anticiparea modificrilor i elementelor principale din
cadrul micromediului. Principalele tehnici de analiz ale mediului
concurenial (micromediului) sunt modelul celor cinci fore ale lui Porter,
modelul analizei grupurilor strategice i modelul analizei concurenial.
Cuvinte cheie: mediu concurenial, micromediu, modelul celor cinci forte ale lui Porter,
analiza grupurilor strategice, analiza concureniala.
Key words: competitive environment, micro-environment, Porters five forces model,
strategic group analyses, competitive analyses.

Micromediul cunoscut i sub denumirea de mediul concurenial include acele

fore sau grupuri care influen
eaz n mod direct operaiunile principale ale unei
organizaii. Micromediul unei companii mai este cunoscut i sub formularea de
industria n cadrul creia organiza
ia concureaz. O etap fundamental n cadrul
marketingului strategic o reprezint analiza i anticiparea modificrilor i elementelor
principale din cadrul micromediului. Astfel de elemente structurale ale unei industrii au
fost identificate ca fiind mrimea respectivei industrii, structura competi
ional a
acesteia, ritmul de cretere, structura costurilor existente, principalele canale existente,
trenduri i principalii factori de succes. Pe de alt parte analiza micromediului nu ar

1
Not: Aceasta lucrare a fost cofinanata din Fondul Social European, prin Programul Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Proiect numarul POSDRU/89/1.5/S/59184
"Performana i excelena n cercetarea postdoctorala n domeniul tiinelor economice din
Romania")

3
 Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

trebui s includ doar analiza acestor caracteristicii a tendinelor lor de evoluie, ci i

analiza forelor principale care influeneaz aceste caracteristici i tendine. O serie
ntreag de astfel de modele analitice au fost dezvoltate pentru analiza micromediului
n cadrul creia opereaz o organiza
ie. n cadrul unui astfel de model liniar Cravens
(figura 1) prezint cele mai importante aspecte care ar trebui s fie examinate atunci
cnd se realizeaz o analiz a unei industrii (Cravens, 1994).
Conform lui Kotler (2007) n funcie de modul n care reacioneaz competitorii
pot fi clasificai n patru categorii:
- competitori pasivi, sunt cei care nu reacioneaz rapid la niciun fel de atac;
- ioneaz doar la anumite aciuni, sau
competitori selectivi, sunt cei care reac
numai la aciunile anumitor competitori;
- competitori tigru, acetia sunt cei care reacioneaz agresiv la orice tip de atac;
- competitor haotic, sunt cei a cror reacie nu poate fi ncadrat n nici un fel
de model comportamental;
Figura 1. Model de analiz a unei industrii

1.
Definirea structurii
industriei i a
caracteristicilor sale
6. 2.
Identificarea noilor Identificarea i analiza
competitori grupurilor strategice
Matricea
produs-pia
i
segmentele de pia
5. 3.
Anticiparea aciunilor Identificarea i
respectivilor competitori descrierea competitorilor
cheie

4.
Evaluarea competitorilor
cheie

Principalele tehnici de analiz ale mediului concurenial (micromediului) sunt

modelul celor cinci fore ale lui Porter, modelul analizei grupurilor strategice i modelul
analizei concurenial.

4
 Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

O prim modalitate de a analiza micromediul, care ia n considerare

elefor
competitive modelnd structura domeniului de operare este reprezentat de modelul
celor cinci fore a lui Porter ( figura 2) (Porter,1985). Conform lui Porter (Porter,1979)
nivelul competiiei n cadrul unei domeniu de operare depinde de cinci fore
competiionale de baz, puterea combinat a celor cinci determinnd n final profitul
potenial a fi obinut n cadrul domeniului i abilitatea firmei de a obine niveluri de
rentabilitate a investiiilor superioare costului capitalului investit.
Pentru a ilustra legtura dintre cele cinci for
e i d ezvoltarea strategiei, Porter a
accentuat faptul c scopul oricrei strategii competi
ionale dezvoltate de o organizaie
este de a gsi acea poziie n cadrul domeniului de operare care s -i permit s se apere
ct mai bine de influena celor cinci fore i chiar s le poat influena n favoarea sa.
e prezint modul n care competiia se extinde peste
Modelul celor cinci for
i include: organizaiile nou
nivelul companiilor din cadrul domeniului de operare
intrate, organizaiile substituiente, furnizorii i cumprtorii. Cu ct influena respectivei
fore este mai mare cu att este mai mare restricia asupra companiei de a ridica
preurile i de a-i mri profitul.Cu alte cuvinte o for puternic este probabil s fie
privit ca o amenin
are pentru c cel m ai probabil va duce la reducerea profitului
organizaiei, pe cnd o for slab va fi privit ca o oportunitate pentru c ar putea
permite companiei s ctige profituri suplimentare.
O a doua tehnic de analiz a mediului concuren
ial o reprezint analiza
grupurilor strategice. Aceasta este esenial pentru a identifica grupul de companii cu
care organizaia va intra n concuren. Un grup strategic poate fi definit ca un grup de
companii care urmresci dezvolt aceleai obiective strategice utiliznd re surse
similare (Grant, 1991).
Strategia unei firme poate fi identificat prin elementele care o difereniaz de
strategiile aplicate de celelalte firme din cadrul domeniului de operare i care n schimb
ar trebui s contribuie la performana sa n cadrul acestuia. Astfel de elemente de
difereniere includ acele variabile care ajut poziionarea i diferenierea organizaiei n
cadrul domeniului de operare. n mod frecvent se utilizeaz dou abordri pentru a
determina grupurile strategice:

5
 Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

Barierele de intrare:
Economiile de scal; Determinantele rivalitii:
Identitatea mrcii; Rata de cretere a industriei;
Nou intrai
Costurile schimbrii; Costurile fixe/ valoarea adugat;
Accesul la distribuie; Diferenele ntre produse;
Avantajele costurilor absolute; Identitatea mrcii;
Curba nvrii; Costurile schimbrii;
Accesul la resurse; Complexitatea informaiilor
Politicile guvernamentale; necesare;
Ameninarea Diversitatea competitorilor;
Opoziia ateptat;
noilor intrai Miza corporativ;
Barierele de ieire;

Puterea de
negociere a Puterea de
furnizorilor negociere a
Competitorii n interiorul cumprtorilor
industriei
Furnizori Cumprtori

Intensitatea competiiei
Determinantele puterii Sensibilitatea la
furnizorilor: pre:
Difereniele ntre imputuri; Raportul pre/total
Costurile de schimbare a Determinantele puterii achiziii;
furnizorilor; cumprtorilor: Diferenele ntre
Existena substituilor de imputuri; Ameninarea Gradul de concentrare produse
Concentrarea furnizorilor; substienilor al cumprtorilor; Identitatea mrcii;
Importana volumului comenzii Numrul Impactul
pentru furnizori; cumprtorilor; performanei
Costul relativ la totalul achiziiei; Costul de schimbare al calitii;
Impactul imputurilor asupra cumprtorilor; Profiturile
costurilor diferenierii; Capacitatea de c mprtorilor
Ameninarea integrarii n aval n Substitueni integrare n amonte;
opoziie cu integrarea n amonte Produsele de
substituie

Figura 2. Modelul celor cinci fore a lui Porter

Larg
Focalizare regional gam Focalizare global gam larg
larg GM, Ford, Toyota,Nissan, VW
FIAT, PSA, Crysler

Focalizare global gam medie

Gama Focalizare naional Volvo, Subaru, Saab, Suzuki
gam medie
sortimental Rover, Kia, Lada
Productori de maini de Lux
Rolls-Royce, Mercedes, BMW
Focalizare naional- gam
redus Productori de maini de performan
Bristol (UK), Morgan (UK) Porsche, Masserti, Ferrari

Redus

Naional Aria geografic Global

Figura 3. Grupurile strategice pe piaa mondial a prodctorilor de autoturisme la nceputul anilor 90

6
 Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

Prima dintre acestea este reprezentat de o analiz bi-dimensional prin care o

firm selecteaz dou variabile strategice care diferen
iaz companiile din cadrul
domeniului respectiv i le reprezint grafic. A doua metod presupune o analiz
multidimensional care are la baz includerea mai multor variabile strategice.
Analiza grupurilor strategice reprezint un instrument analitic dezvoltat pentru a
realiza analiza structural a unui domeniu de operare (figura 3). Trebuie menionat
totodat faptul c grupurile strategice nu sunt similare segmentelor de pia dei
modalitatea de determinare a lor este oarecum similar. Pe de o parte segmentarea se
focalizeaz pe caracteristicile consumatorilor i a produselor pentru a diviza piaa, iar pe
de alt parte grupurile strategice pleac de la caracteristicile organiza
iilor pe care le
folosese ca baz pentru divizarea pieei. Avantajele identificrii grupurilor strategice ar
fi urmtoarele.
Primul dintre acestea este dat de faptul c barierele de intrare sauire
ie de pe
pia variaz n mod semnificativ de la un grup strategic la altul. Pe de alt parte atunci
cnd o companie alege s se plaseze ca parte dintr-un grup strategic practic i alege
principalii competitori.
Totui cu toate aceste beneficii exist i o serie de critici la adresa modelului. Ele
in de modul de identificare al dimensiunilor luate n analiz, numrul acestora ct i
evoluia dinamic a lor versus abordarea static a modelului grupurilor strategice.
O a treia tehnic de analiz a mediului concuren
ial o reprezint analiza
concurenial. Importana realizrii analizei concurenei are la baz dou motive. Pe de
o parte este necesar pentru c permite organiza
iei s identifice modificrile n
strategiile competitorilor i de a ti cum s se adapteze, iar pe de alt parte pentru a
cunoate modul n care concurenii vor reaciona la diferitele alternative strategice
adoptate de ctre organizaie. Principalele activiti pe care o organizaie ar trebui s l e
desfoare pentru a putea analiza cu succes concurena ar fi urmtoarele:
- identificarea concurenilor companiei;
- nelegerea obiectivelor competitorilor;
- identificarea strategiei concuenilor;
- evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe ale concurenilor;
- estimarea reaciilor concurenilor;
- selectarea categoriilor de concureni de atacat i de evitat;

7
 Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

ilor companiei o reprezint

Metoda cea mai de succes n identificarea concuren
iei n cadrul pieei i perspec tiva pieei
interconectarea dintre perspectiva competi
pentru diferiii concureni prin utilizarea matricii produs pia. n identificarea
competitorilor si o companie nu trebuie sin cont doar de competiia actual, ci ar
trebui s ia n considerare
i concurena potenial.Principalele surse de competitori
poteniali sunt firmele cu care organizaia ar putea concura prin aplicarea unor strategii
ei, sau de expansiune a produselor, de integrare n aval sau n
de expansiune a pie
amonte.
O dat ce competitorii au fost identificai compania treb uie s se concentreze pe
obiectivele acestora. Ce le ghideaz pe acestea?. O companie ar putea pleca de la
prezumia c scopul lor este de a-i maximiza profitul. n practic pe de alt parte,
maximizarea profitului reprezint un obiectiv nerealist pe care din variate motive multe
companii sunt dispuse s-l sacrifice concentrndu-i eforturile pe maximizarea
vnzrilor. Obiectivele stabilite n general de companii con
in inte de cifr de afaceri,
cretere a cotei de pia, progres tehnologic, dezvoltarea de noi produse.Bineneles c
fiecare companie i definete un mix din aceste obiective fiecare avnd propria
importan, iar obinerea de informaii legate de acestea i importana fiecruia ofer
marketerului posibilitatea s anticipeze modul cum organizaia respectiv va rspunde la
diferite impulsuri strategice.
Punctul de plecare n identificarea strategiei unui competitor este reprezentat de
iere din punctul su de vedere. Pentru fiecare
identificarea punctelor sale de diferen
organizaie punctele de difereniere care i le definete stau la baza strategiei de pia i
de poziionare pe care o adopt mai departe.
Mai departe a cunoate punctele forte i punctele slabe ale unui competitor ofer
o imagine clar asupra abilit
ii acestuia de a iniia s au de a reac
iona la o micare
strategic, de a rspunde la diferite evenimente care apar n cadrul industriei sau de a
urma diferite strategii. O astfel de nelegere a competitorilor i va permite organizaiei
s ofere valoare adugat superioar clien
i lor. Ca o prim etap pentru a afla aceste
informaii o organizaie poate aduna informaii apelnd la date secundare despre
obiectivele, strategiile i performanele competitorilor din anii anteriori. De asemenea se
pot realiza diferite cercetri de marketing n rndul clien
ilor, furnizorilor sau
intermediarilor cu scopul de a nelege ct mai bine punctele forte i punctele slabe ale

8
 Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

competitorilor. Conform lui Aacker (Aacker,1995) punctele forte sau punctele slabe ale
unei organizaii depind de prezena sau absena anumitor resurse sau abiliti. Aadar
i punctele forte ale unei organizaii prin analiza
putem identifica punctele slabe
resurselor i abilitilor relevante din cadrul industriei.
Pasul urmtor l reprezint anticiparea reac
iilor competitor a
ilor de pe pia
business to business. Modul n care un competitor este cel mai probabil s se manifeste
pe viitor trebuie analizat din dou puncte de vedere: n primul rnd modul n care acesta
este ateptat s rspund la diferitele modificri din mediul extern, iar n al doilea rnd
modul n care va rspunde la diferitele aciuni ale principalilor competitori.
Pe baza tuturor acestor informaii organizaia ajunge s cunoasc cu exactitate care
sunt principalii si concuren
i, care sunt principalele lor caracteristici i cel mai
important care dintre acetia sunt de atacat i care de evitat ntr -o confruntare direct pe
pia. Totui trebuie avut n vedere c pentru a se putea realiza o analiz a concurenei
de valoare compania trebuie s fie capabil s colecteze informaii relevante ntr -un
mod ct mai eficient cu putin. Aceste informaii ar trebui s fie colectate, organizate,
interpretate, diseminate i utilizate ntr -un mod sistematic. n particular dou categorii
de informaii sunt necesare pentru a se realiza o strategie competiional eficient: pe de
o parte informaii despre companie i pe de alt parte informaii relevante despre mediul
de marketing al companiei i despre competitorii si. Ultima categorie de informaii este
n general colectat printr-un sistem informaional de marketing (Orzan,2001) a crui
eficien depinde de frecvena colectrii, interpretrii i diseminrii informaiilor
necesare despre mediul de marketing i competiie.

Bibliografie

Aaker D.A. (1995) Strategic Marketing Management, Ed. a-IV-a, Editura

Wiley, New York

9
 Revista de Marketing Online Vol.5 Nr. 1

Cravens D. W. (1994) Strategic Marketing, Editura Richard D. Irwin, New

York
Grant M.R. (1991) The resource based theory of competitive advantage:
implications for strategy formulation, California Management Review,
Vol. 33, No.3
Hutt D. M.i Spech W. T. (2004) Business Marketing Management A
Strategic View of Industrial and Organizational Markets, Editura
Thomson South Western, New York
Orzan G. (2001) Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucureti
Kotler P. (2007) Principles of Marketing, Ed. a-XI-a, Editura Prentice-Hall,
New York
Porter M. E (1979) How competive forces shape strategy, Harvard Business
Review, Vol 57, pp.137-145
Porter M.E (1985) Competitive advantage creating and sustaining superior
performance, Editura Simon&Schuster, New York
Webster F. E. Jr. (1991) Industrial Marketing Strategy, Ed. a III-a, Editura
John Wiley &Sons, NewYork

10