Curs 10 Page 1 of 7

Analiza si gestiunea sistemelor informatice complexe

Curs 10
Estimarea si planificarea proiectelor

1. Estimarea proiectelor

1. Tipuri de proiecte
- in house - se nasc in organizatie si se fac in organizatie,
- main contractor - organizatie care face o licitatie si o alta (main contractor) care il se angajeze sa realizeze poiectul,
- sub-contractor - org care e main contractor da unei alte organizatii o parte sau intreg proiectul,
- consortium - executia unui proiect e facuta de mai multe firme (organizatii) care pornesc de pe pozitii egale (in acest caz este dificil de definit
resposabilitatile).

2. Estimare
- determinare costuri
- rol imp in bugetare si control costuri
- daca e intr-o oferta se pune si profitul

3. Pregatirea estimarii
- work breakdown structure - ierarhizare a activitatilor ce trebuie realizate pentru a se indeplini obiectivele contractuale ale proiectului. Activitatile
identificate se numesc work packages
- work package - pentru fiecare activitate importanta se face un document ce contine: cerinte, deliverables, milestone, cine raspunde(responsabili
diferiti -> pachete diferite) ! Se pune responsabil pt fiecare parte
- statement of work - detaliere work package pe mai multe nivele -> ultim nivel : o singura activitate.
- lista de erori e un deliverabil al testarii (e bine de proiectat testarea ev prin stabilirea unor scenarii)
- product breakdown struct
- cost breakdown struct - mai apropiat de contabilit

4. Riscuri
- identif /anal riscuri - det risc,prob de aparitie, impact -> gasire de contra masuri
- lista de riscuri posib: carti,met std de gest proj
- brainstorming
- gest riscuri
- contramasuri : evitare,reducere, transfer, acceptare riscuri,planuri alternative

5. Cine face estimarea

- profesionist (reduce timpul de eval)

http://lci.cs.ubbcluj.ro/~tzutzu/Didactic/AnalizaGestSisteme/Curs10.htm 3/2/03
PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com
 Curs 10 Page 2 of 7

- oamenii care executa proiectul

6. Cum eval cost/timp

- exp evaluator
- impartire componente
- similaritati
- estim standardizata (nu se prea aplica in soft - BlueBook)
- dupa toate estimarile se mai pune 10%

7. metode de estimare a softului

- Met evolutive: prototip sau pilot
- Met statistice: identif module,se impart pe categ de dificultate,etc
- Met punct functional: numarul si complexitatea functionalitatilor. Se face in 5 pasi:
1. categorii de functionalitati dupa tip si complexitate si estimarea fiecaruia
2.
- etc.

Planificare
Initierea unui proiect presupune estimarea si pregatirea bugetului pentru derulare. Estimarea unui proiect nu se poate realiza fara intocmirea unui plan
de proiect.

Planificarea nseamn a decide ce anume trebuie fcut astfel nct s se ajung acolo unde se dorete. Acest lucru presupune:
s existe un el clar i acceptat;
s se stabileasc sarcinile necesare pentru a-l ndeplini;
s se stabileasc proveniena resurselor ce vor fi utilizate pentru execuia sarcinilor respective (bani, echipamente, oameni);
s se ia decizia cu privire cine execut fiecare sarcin;
s se fixeze criterii pentru aprecierea succesului n ndeplinirea sarcinilor;
s se pun la punct unui program eficient de execuie a acestor sarcini;
s se evalueze piedicile care pot aprea n calea realizrii elului i s se ia decizii n privina modului de gestionarea a riscurilor respective;
s se obin aprobarea planului din partea sponsorului i a celorlalte pri interesate.

Obiectivul primar al unui sef de proiect const n realizarea proiectului la standardele de calitate prevzute n contract, n cadrul bugetului i termenelor stabilite. Se
observ c acest obiectiv primar conine trei factori - calitate, cost i timp.Toi aceti factori trebuie specificai n contract. Cei trei factori trebuie controla i
continuu de managerul de proiect i uneori compensai unul cu cellalt.

Exist ns i alte obiective - cel mai important fiind satisfacerea exigen elor clientului.Un alt obiectiv al sefului de proiect l constituie i sntatea
propriei organizaii.

Urmeaza clarificarea reciproca a continutului contractului. Un bun manager de proiect trebuie s se asigure c sponsorul nelege ce se va cere
organizaiei sale i c aceasta se angajeaz s furnizeze asistena convenit. O modalitate de a obine un asemenea angajament presupune crearea unei
comisii formale de contact, care s convin asupra aciunilor ce trebuie s aib loc.

http://lci.cs.ubbcluj.ro/~tzutzu/Didactic/AnalizaGestSisteme/Curs10.htm 3/2/03
PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com
 Curs 10 Page 3 of 7

Clientul rspunde de datele referitoare la orice element din domeniul su de activitate care are legtur cu proiectul. De pild, este posibil ca un
proiect s prevad realizarea unui produs care va funciona alturi de alte sisteme - existente - ale clientului sau de alte echipamente pe care acesta le
procur din alte surse. De asemenea, clientul poate rspunde de pregtirea personalului, astfel nct acesta s utilizeze produsul respectiv n mod eficient.
Chiar i n cazul n care instruirea cade n sarcina contractorului, clientul trebuie s-i pun la dispoziie personalul care trebuie pregtit, care, mai mult ca
sigur, nu se afl sub autoritatea managerul de proiect.

O alt responsabilitate a clientului se refer la aprobarea sau respingerea prompt a oricror documente intermediare produse de furnizor. -> receptie
progresiva a produsului.

Este bine s cunoatem distincia dintre testele de acceptabilitate (sau de recepie) i testele de sistem care trebuie s le precead.

n etapa de estimare, se realizeaz un plan general, n care se prezint duratele principalelor activiti desfurate n cadrul proiectului i, n special,
momentele de apariie a evenimentelor-cheie.

Bugetul necesar managerului de proiect al contractorului pentru realizarea proiectului trebuie s fie stabilit nu de client, ci de conducerea organiza iei
contractoare. Proiectul de buget reprezint cheltuielile pe care managerul de proiect este autorizat s le fac n scopul ndeplinirii contractului.

Legturile frecvente i eficiente dintre managerul de proiect i sponsor sunt eseniale. Acest lucru este valabil i n cazul proiectelor la cheie. Un
proiect la cheie este unul n care un client face un contract, furnizorul livreaz bunurile la termenul stabilit - cum ar fi n cazul unui automobil - iar clientul
pune imediat n funciune rezultatele proiectului (aa cum se ntmpl cu rsucirea cheii de contact i plecarea la drum).

Iat, n continuare, cteva motive pentru meninerea legturii dintre furnizor i client:
consolidarea ncrederii reciproce i a climatului de cooperare;
crearea posibilitii unor schimburi de informaii tehnice;
raportarea ctre client a oricror progrese nregistrate;
controlarea schimbrilor, asigurndu-se faptul c produsele corespund cu cerinele clientului att ct este posibil, n limita constrngerilor de timp
i buget;
pregtirea prin colaborare a testelor de acceptabilitate (recepie);
pregtirea trecerii la un regim de lucru normal.

Dup ce proiectul este aprobat, managerul de proiect trebuie s -i alctuiasc echipa i s-i ofere o identitate.

ntr-un proiect n care sunt implicate mai puin de ase persoane, s zicem, fiecare membru al echipei se poate subordona direct managerului de
proiect, dar ntr-un proiect de dimensiuni mari trebuie alctuite mai multe grupuri, fiecare din ele conduse de un ef, subordonat la rndul lui managerului
de proiect. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, mai este nevoie i de un administrator (ca n situaia din Figura 3.1), care s fie direct subordonat
managerului de proiect.

Desemnarea responsabilitilor trebuie s se bazeze pe structura de alocare a activit ilor, pe care o notm WBS. Aceasta este o structur de tip
arbore, prin care ntreaga activitate ce trebuie desfurat este defalcat pe pachete care, la rndul lor, sunt mprite n elemente. Aceast divizare

http://lci.cs.ubbcluj.ro/~tzutzu/Didactic/AnalizaGestSisteme/Curs10.htm 3/2/03
PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com
 Curs 10 Page 4 of 7

continu pn cnd se atinge numrul de niveluri impus de scara proiectului. Pachetele sunt descrise n documentele de definire a pachetelor de activit i.
Elementele de pe nivelul cel mai de jos sunt reprezentate de documentele individuale de definire a activit ii, corespunztoare fiecrei persoane.

n multe proiecte, echipa de proiect realizeaz numai o parte a activitilor necesare; o alt parte este executat de client, iar restul de subcontractori, care
preiau diferite activiti sub form de pachete, descrise prin documentele de definire a pachetelor de lucru. Una din problemele legate de subcontractarea
activitilor se refer la faptul c acestea nu se mai afl sub controlul direct al managerului de proiect, eventualele ntrzieri sau deficiene putnd s pun
n pericol ntregul proiect.

De multe ori, exist mai multe persoane implicate n cte un aspect al fiecrui element din WBS. Una dintre aceste persoane poate r spunde direct de
o anumit activitate, o alta poate doar contribui la activitatea respectiv , n timp ce o alta o aprob. Modalitile prin care diferite persoane pot fi implicate
n aceeai activitate elementar pot fi cel mai bine reprezentate sub forma unei matrici a responsabilit ilor (cunoscut uneori drept diagrama liniar a
responsabilitilor), cum este cea prezentat n Figura 3.4. Fiecare ir reprezint o sarcin, iar fiecare coloan - o persoan. Litera din fiecare celul a
matricei denot responsabilitatea persoanei din coloan pentru sarcina din irul respectiv

n cadrul oricrui proiect, meninerea tuturor lucrurilor n ordine necesit o cantitate apreciabil de munc administrativ. n cazul proiectelor de
dimensiuni reduse - cu mai puin de 6 oameni - managerul de proiect se ocup i de administrare, de obicei cu ajutorul unui func ionar sau al unui secretar.

Printre sarcinile ce pot fi ndeplinite de oficiul de administrare al unui proiect se numr:

programarea lucrrilor - analiza i actualizarea reelelor;
edine pentru monitorizarea progreselor - organizare i minute;
sprijin n organizarea edinelor cu clienii - minute i documente de punere n tem;
pregtirea contractelor cu subcontractorii i monitorizarea progreselor;
monitorizarea, raportarea i estimarea costurilor;
pstrarea dosarelor de proiect;
organizarea spaiului de lucru - birouri pentru personalul temporar sau pentru cel mutat temporar n alte spaii de lucru;
asigurarea diverselor faciliti - telefoane, fotocopiatoare, servicii de calcul;
inerea registrelor - obligaii, livrri, modificri la contracte;
controlul fluxurilor de documente - cunoaterea locului unde se afl fiecare document i deplasarea acestora prin sistem;
nregistrarea i procesarea cheltuielilor fcute de personal;
recrutarea de angajai temporari;
comandarea, monitorizarea i aprobarea plilor pentru echipamente.

O sarcin administrativ important este cea a ntocmirii i pstrrii dosarelor de proiect. n cazul unui proiect mai mare, se poate desemna i un
custode al dosarelor de proiect, a crui singur sarcin s fie cea de a avea grij de ele.

Managerul de proiect trebuie s-i aleag un asistent sau un adjunct. Poziia de asistent nu trebuie neaprat s fie reprezentat n organigram, dar
trebuie identificat n mod clar. Asistentul are nevoie i el de termeni de referin care s-i defineasc limitele autoritii. Dac un manager de proiect
ncearc s se descurce i fr un asistent - i muli chiar fac acest lucru - poate aprea pericolul ca el nsui s devin punctul vulnerabil al proiectului. El
nu poate lipsi deloc de la birou, nu are voie s se mbolnveasc i nu-i poate lua concediu. Cu asemenea obliga ii, este foarte posibil ca managerul de
proiect s cedeze i s fie nlocuit oricum cu un adjunct sau cu o alt persoan care s-i preia munca.

http://lci.cs.ubbcluj.ro/~tzutzu/Didactic/AnalizaGestSisteme/Curs10.htm 3/2/03
PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com
 Curs 10 Page 5 of 7

Tehnici de programare (planificare)

- metoda fazelor semnificative (reperelor)

- metoda diagramelor cu bare (Gantt)
- retele de activitati.

Incadrarea in timp a proiectelor este cateodata mult mai importanta ca si calitatea.

a) Metoda fazelor si momentelor semnificative (de referinta)

- presupune defalcarea activitatii in mai multe faze principale (succesiune de subproiecte mai mici)
- momentele de referinta ale unui proiect reprezinta punctele de incheiere ale fazelor.
- fazele se suprapun de obicei -> se identifica evenimente semnificative (repere fize) in care se masoara progresele inregistrate
- un atribut important al unui moment de referinta este demomstrarea faptului ca acesta a fost atins (ex. cu 1000 metri cablu - cablearea intregii
cladiri)
- baza (linie) de referinta reprezinta starea unui proiect la atingerea unui moment de referinta

b) Metodadiagramelor Gantt

- inventate de Henry Gantt in perioada primului razboi mondial

- enumerare activitati & o bara temporala pentru fiecare.
- activitatile se iau din WBS
- simplu de realizat si de intelesinsa transmit un mesaj limitat
- s-au dezvoltat variante ale diag. Gantt (activitatile colorate diferit in functie de departamentele/oamenii ce le realizeaza) sau evidentierea secventelor
de activitati care determina durata minima a proiectului

EX. Proiect cuptoare industriale:

1. Lucrari mecanice
1.1. preg structura de sprijin
1.2. instalare cuptor
1.3. testare sistem
2. Lucrari electrice
2.1. instalare carcasa
2.2. instalare cabluri
2.3. conectare/testare parte electrica
3. Instalatii
3.1. montare tevi
3.2. racordare tevi

http://lci.cs.ubbcluj.ro/~tzutzu/Didactic/AnalizaGestSisteme/Curs10.htm 3/2/03
PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com
 Curs 10 Page 6 of 7

Diagramele Gantt reprezinta un compromis intre:

- informatia suplimentara furnizata
- claritate pentru utiliz simplu
- timp necesar de intocmire

Dezavantaj: nu pot fi stabilite dependente intre activitati (se pot doar deduce). -> se pot trasa linii intre activitatile dependente -> aglomerare

Iteratii multe la desenare/modificare

c) Metoda retelelor.

- orice sef de proiect trebuie sa fie capabil sa traseze astfel de retele fara a utiliza calc. (se recomanda schitarea pe hartie inainte de introducerea intr -o
aplicatie)
- ideea de baza: relatii de precedenta intre activitati (nu se cunosc termenele de incepere a activitatilor):
1- ce activitate trebuie sa fie realizata inainte
2 - ce activitate urmeaza
3 - ce activit se pot desfasura in acelasi timp?
- activit reprezentate prin sageti - etichetate si cu un numar reprezentand durata (se aleg unitati intregi, mici)
- activitatile sunt din WBS
- evenimente etichetate cu un numar de identificare. Au durata 0
- timpul minim de realizare a unui proiect - durata celui mai indelungat drum de la start la sfarsit -> drum critic
- pot exista mai multe drumuri critice
- se recomanda desenarea orizontala a sagetilor
- nu se iau in considerare constrangerile de resurse (aceeasi persoana face 2 activit paralele)
- activitati fictive: sageti punctate de durata 0
- se evita inceputuri si sfarsituri multiple - evenimente si activitati fictive
- evenimente izolate - nu au intrari sau iesiri - se evita tot prin activitati fictive
- nu trebuie sa existe bucle - dureaza la infinit! (se accepta bucle uneori cu stabilirea unei probabilitati de succes a iterarii sau cu stabilirea unui numar
maxim de iteratii
- se determina:

http://lci.cs.ubbcluj.ro/~tzutzu/Didactic/AnalizaGestSisteme/Curs10.htm 3/2/03
PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com
 Curs 10 Page 7 of 7

- cel mai devreme moment de incepere a unui eveniment (cel mai apropiat moment la care nodul poate fi atins)
- cel mai tarziu moment de realizare a evenimentului (cel mai indeparta moment la care nodul trebuie atins)

- 3 reprezentari grafice uzuale.

- Cel mai devreme moment de producere a evenimentului corespunz tor nodului final al reelei reprezint cel mai devreme moment posibil de realizare a
proiectului.
- marja de timp : timpul de care se dispune, ca rezerva, pentru efectuarea unei activitati - marja de timp totala sau a drumului

marja de timp total = cel mai trziu moment de ncheiere a evenimentului cel mai devreme moment de start a evenimentului durata
activitii

- Dac o activitate dureaz mai mult dect a fost programat, atunci rezerva de timp disponibil celorlalte activiti de pe drumul respectiv scade n mod
corespunztor. Uneori exist totui activiti care au marje ce pot fi folosite fr a se afecta activitile ulterioare. Un asemenea tip de marj de timp se
numete marj liber. Marja liber a unei activiti apare atunci cnd nodul ce urmeaz activitii are cel mai devreme moment determinat de o alt
activitate, care se execut n paralel.

marja liber = cel mai devreme moment al evenimentului final cel mai devreme moment al evenimentului de nceput durata activitii

http://lci.cs.ubbcluj.ro/~tzutzu/Didactic/AnalizaGestSisteme/Curs10.htm 3/2/03
PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.pdffactory.com