CAPITOLUL V

Toate funciile manageriale n cadrul unei companii multinaionale sunt realizate cu

ajutorul dialogului, i a comunicrii, care reprezint un sistem de nelegere ntre oameni i un
transfer de informaii. ntro organizaie precum Sc Rcs & Rds Sa, o bun comunicare dintre
manageri i angajai este esenial, fiind o companie care are 7000 de angajai. n teorie se
presupune c angajatul este resursa cea mai important a companiei, ns n practic nu este tot
timpul demonstrat n acest fel.
Cteva dintre avantajele comunicarii interioare o reprezint gestionarea eficient a
situailor de criz i a schimbrilor la nivel de organizaie, n momentul n care se nfiineaz noi
departamente sau se unesc unele sectoare din firm, transmiterea valorilor organizaionale i a
procedurilor de lucru ctre angajai, motivarea continu i implicit retenia n timp a acestora,
omogenizarea echipei i integrarea acesteia n structur la nivel internaional, transparena i
ctigarea ncrederii n companie, imaginea acesteia i ncrederea n departamentul de
management, dezvoltarea spiritului de echip i crearea legturilor interne, informarea
angajailor care pot s gndeasc n spiritul companiei, care pot arat iniiative i pot fi implicai
n procesul decizional.
La nivelul companiei SC RCS & RDS SA cei responsabili pentru comunicarea intern n
cadrul societii sunt:
- Consiliul de Administraie (format din preedintele pe comercial, pe departamentul
financiar i pe departamentul administrativ)
- Echipa managerial (format din efii de departamente, directorii de zon, i directorii
naionali)
- Departamentul de Resurse Umane
- Departamentul de Suport
- Departamentul de Comunicare i Marketing
- Deparatamentul comercial (care vizeaz vnzrile)
- Angajaii
Fiecare dintre aceste responasibili se ocup de comunicarea n cadrul firmei n felul urmtor:
Departamentul de suport ofer informaii despre procedurile de lucru i organizare
Departamentul de Administraie comunic schimbrile produse la nivel de organizaie

~1~
 Departamentul de Comunicare i Marketing ofer nouti din companie, din industria de
telecomunicaii i n ceea ce privete concurena pe pia, lansri de noi produse, oferte,
servicii, campanii, i evenimente promoionale i nu n ultimul rnd informaii despre
companie n toate regiunile n care aceasta este prezent.
Echipa managerial vizeaz coordonatorii fiecrui department, comunic realizrile
companiei pe fiecare sector n parte, succesele individuale i ale echipelor
Departamentul financiar din consiliul de administraie informeaz despre rezultatele
financiare
Departamentul de comunicare i resurse umane susin comunicarea motivaional pentru
diverse aniversri, ocazii sau evenimente interne, comunicarea de criz n situaiile
excepie i de asemenea propun aciuni i iniiative educaionale, de responsabilitate
social etc.
La nivelul companiei Sc Rcs & Rds Sa eficiena comunicrii interne este evaluat prin
urmtoarele metode:
- Monitorizarea continu a participrii active a angajailor la programele de comunicare intern;
- Feedback formal i informal din partea angajailor;
- Audit de comunicare intern (care face parte din departamentul de resurse umane). Din pcate
nu exist un consultat extern specializat, care s ofere suport n cazul n care HR-ul intern ar
putea avea nevoie n situaii excepionale;
- Comunicare direct bazat pe transparen, att la nivel de management, ct i la nivel de
angajat;
Pentru o bun funcionare a organizaiei, trebuie incurajat comunicarea intern, att la nivel
formal, ct i la nivel informal. Comunicarea formal vine pe cale reglementat i conine
informaii despre activitatea companiei. De obicei acest tip de comunicare este constituit din
mesaje verbale, note interne, sau sub forma unor scrisori ctre angajai (de genul unei note
explicative). Toate aceste comunicri, n cadrul companiei SC Rcs & Rds Sa, sunt nregistrate i
pstrate n evidene, se rein copii i de asemenea se pstreaz duplicatele e-mailurilor. Reeaua
de comunicare formal este de sus n jos sau de jos n sus, pe orizontal.
- Comunicarea de sus n jos este efectuat de ctre managerii de departamente ctre
subordonai prin transmiterea dispoziiilor i directivelor ce cuprind responsabilitile
angajailor. n cadrul firmei de fa acest tip de comunicare are ca sop motivarea

~2~
 angajailor i informarea lor n mod continu despre politica, scopurile i strategia
companiei.
- Comunicare de jos n sus este utilizat pentru a schimba opinii, atitudini i n
eventualitatea necesitii feedback-ului. n cadrul companiei comunicarea dintre
departamente, adic comunicarea pe orizontal este mediat de ctre managerii de
departamente.
Comunicarea informal practic presupune necesitatea angajailor de a-i exprima prerile i
impresiile vis-a-vis de activitatea lor zilnic. Nu exist o cale precis de a cataloga acest tip
de comunicare deoarece totul se desfoar la nivel neoficial. n cadrul companiei
comunicarea informal se stabilete pentru ca angajaii s simt apartenena la un grup,
pentru a-i exprima speranele i ambiiile n legatur cu nevoile lor de realizare ct i pentru
a-i exprima sentimentele de bucurie sau ostilitate. De obicei acest tip de comunicare se
realizeaz pe canale create spontan care se modific necontrolat i exist la toate nivelurile.
n cadrul organizaiei Sc Rcs & Rds Sa, exist o strns legtur ntre aceste dou tipuri de
comunicare, innd cont c funcioneaz n paralel, fluxul de informaie oficial trebuie s
existe n permanen pentru a contracara informaiile inexacte primite pe canalele informale.
Munca ca i activitate zilnic sau temporar, ntr-o organizaie. presupune interaciune
permanent ntre departamente, iar o comunicare eficient ntre angajai conduce la precizie i
rapiditate n realizarea obligatiilor i responsabilitilor zilnice.
Este demonstrat prin studii c o comunicare eficient ntre manageri, coordonatori, sau
supervizori i subordonaii acestora conduce la o performan mai bun i un angajat mai
mulumit.

Scopul acestei lucrri este de a identifica caracteristicile climatului organizaional n

compania multinaional precum Sc RCs & Rds Sa i consecinele asupra caracteristicilor
managementului resurselor umane.

n atingerea acestui scop am recurs la obiective teoretice i obiective aplicative.

Am avut n vedere caracteristicile managementului resurselor umane n Sc Rcs & Rds Sa.

Pentru atingerea acestui obiectiv teoretic am avut n vedere prezentarea unor elemente cum ar fi:

~3~
- delimitrile i caracteristicile departamentelor organizaionale;

- caracteristicile managementului resurselor umane n cadrul companiei privind planificarea,

recrutarea, selecia i angajarea personalului, pregtirea profesional, evaluarea performanelor,
promovarea personalului, stilul de management i descrierea postului;

- relaia stabilia ntre climatul organizaional i caracteristicile managementului resurselor umane

Ca metod de cercetare am folosit interviul individual efectuat pe un eantion de 30 de

persoane care au aplicat Cv-ul pentru angajare, pe postul de reprezentant comercial POP i
supervizor vnzri directe. n cadrul Companiei Sc Rcs & Rds Sa, filiala Cluj Napoca, din luna
decembrie 2011 au rmas vacante aceste dou posturi. Pentru a putea identifica cel mai pregtit
candidat din toate punctele de vedere, pentru fiecare din cele dou funcii n parte, se folosete
interviul individual prin care se urmrete ntrunirea tuturor cerinelor solicitate.

Pentru postul de supervizor cerinele sunt urmtoarele:

- Bune abiliti de formare, dezvoltare i motivare a echipei

- Orientare ctre rezultate; eficien; rezolvarea problemelor i depirea obstacolelor ce apar
- Interes pentru maxima satisfatie a clienilor
- Integritate i dedicare; deschidere i onestitate;
- Abiliti de comunicare; flexibilitate, deschidere la sugestii, gndire pozitiv;
- Cunotine foarte bune de lucru cu calculatorul (Excel, Word, PowerPoint, aplicaii specifice
asociate poziiei RDs DB)
- Atenie sporit
- Disponibilitate deplasare n teren

Responsabilitile postului sunt:

- Coordoneaz i asigur vnzarea produselor i serviciilor companiei Rcs & Rds, prin intermediul
canalului de vnzri la domiciliu, n zona Cluj/Gherla/Dej
- Asigur comunicarea i execuia de ctre echipa de vnzri coordonat, a obiectivelor stabilite de
ctre compania Rcs & Rds;

~4~
- Verificarea muncii echipei din subordine - verificarea fiecrui contract trimis ctre procesare
- verificarea calitii muncii agentului D2D n teren
- verificarea telefonic a contractelor semnate pe teren
- verificarea listelor de activitate a juniorului
- Formarea, metinerea i dezvoltarea echipei de juniori alocat ,in conformitate cu strategia
companiei
- Se asigur de ndeplinirea i depirea constant a obiectivelor de vnzri care i revin; se asigur
c fiecare JUNIOR din echipa alocat, i atinge i depete n mod constant obiectivele stabilite

- Raporteaz i rspunde n faa superiorilor ierarhici rezultatele obinute la nivel de echip de

vnzri,i respectiv de msurile care se impun pentru atingerea i depirea obiectivelor

Pentru postul de Reprezentant Comercial Pop cerinele i responsabilitile sunt urmtoarele:

- Experien n domeniul telecomunicaiilor (de preferat cel puin un an)

- Meninerea legturii cu clienii existeni pentru a identifica nevoile lor n vederea fidelizrii
acestora
- Identificarea oportunitilor noi de vnzare pentru produsele comercializate de companie
- Participarea activ la procesul de vnzare i asigurarea ndeplinirii obiectivelor i a
targetului stabilit
- Urmrirea ntregului proces de vnzare negocierea condiiilor comerciale, semnarea
contractelor i asigurarea instalrii serviciilor
- Verificarea ncasrilor de pe casierie
- Respectarea procedurilor de lucru interne i a instruciunilor referitoare la manipularea,
arhivarea i predarea documentelor cu regim special (chitante, monetare, rapoarte de ncasri
- ntocmirea rapoartelor specifice activitii de vnzare
- Retenia clienilor i implicarea activ n soluionarea n termen scurt a situaiilor limit
- Cursurile de formare (cursuri de vnzri, cursuri de negociere) reprezint un avantaj
- Foarte bune cunostine MS Office (Word, Excel)

Interviul propus pentru postul de Supervizor pe vnzri directe cuprinde urmtoarele ntrebri:

~5~
1. Ce informaii stii despre Compania Sc Rcs & Rds Sa?
2. De ce ai dori s facei parte din echipa de vnzri Rcs & Rds?
3. Cunoastei detalii despre postul pentru care ai aplicat ?
4. Ce considerai c v recomand pentru postul de supervizor vnzri directe?
5. Din ceea ce mi-ai specificat pn acum, care sunt principalele 3 caliti pe care
dumneavoastr le considerai fundamentale n derularea activitii?
6. Ce ai putea s mi spunei despre defectele dumneavoastr?
7. Cum credei c putei fructifica aceste defecte pentru a aduce avantaje n folosul companiei?
8. Care obiective din experiena dumneavoastr v calific pentru a fi un bun vnztor?
9. Dai-mi v rog cteva exemple din viaa dumneavoastr personal sau profesional n care ai
utilizat aceste caliti n beneficiul dumneavoastr sau pentru compania n care ai activat ?
10. De ce v considerai un bun leader? Exemplificai.
11. Haidei s facem un exerciiu de imaginaie! Considerai c ai ocupat acest post iar mine ar
fi prima zi de munc. Cum s-ar desfaura n viziunea dumneavoastr activitatea zilnic?
12. Unde credei c gsii poteniali ageni de vnzare pentru a putea face parte din echipa
dumneavoastr?
13. Care credei c este profilul targetat n vederea angajrii agenilor de vnzri ?
14. Ce v motiveaz n cmpul profesional?
15. Dai-mi v rog frumos un exemplu n care ai reuit s inei sub control o situaie aflat sub
presiune?
16. Ce atribuii ai aduce dumneavoastr acestui post?
17. Cunoastei piaa concurenial?
18. Care credei c sunt principalele argumente de vnzare ale companiei Rcs Rds pe piaa
telecomunicaiilor?
19. mi putei specifica v rog salariul pe care il dorii?
20. n cazul n care vei fi angajat ct timp considerai c v este necesar pentru adaptare i
training?
21. Dorii s mi mai adresai ntrebri cu privire la detaliile postului ?

~6~
 Pe baza acestui interviu s-a ncercat ca angajatul s fie testat din prisma aptitudinilor de
vnztor, a entuziasmului de a prelua aceast funcie i a dorinelor de a fructifica activitatea ca
i supervizor, ca rezultat a unui aport de valoare financiar, de imagine pentru companie, i nu n
ultimul rnd se vizeaz dezvoltarea profesional a angajatului.

Conform figurii 1, prezentat mai jos, am utilizat indicii notai incepnd cu 0 pn la 16, care
reprezint numrul ntrebrilor de mai sus i au rezultat, urmtoarele concluzii:

Din eantionul de 15 persoane care au aplicat pentru postul n cauz, 8 dintre acetia au fost
exclui pe motiv c formarea lor profesional nu s-a bazat pe experiene de vnzare n domeniul
telecomunicaiilor, dei acetia erau dispui s ncerce acest sector. Din pcate compania refuz
n baza acestui considerent, potenialii candidai, deoarece experiena n telecomunicaii
reprezint o baza puternic de la care se pornete.

Din ceilali 7 , un numr de 3 persoane nu au corespuns din punct de vedere a perspectivelor

financiare. Salariul solicitat a depit pragul stabilit de ctre compania Sc Rcs & Rds SA.

Din grupul celor 4 rmai, 2 concurenti nu au fost dipui s accepte deplasrile n teren
(delegaiile), fiind o condiie obligatorie pentru acest post.

Din totalul celor 15 posibili angajai, au rmas 2 candidai care au fost intervievai de ctre un
reprezentant aparinnd Departamentului de Resurse Umane, filiala Bucureti, prin intermediul
unei video conferine. n interviul final de departajare s-a stabilit doar cel care a ntrunit n cea
mai mare msur, cerinele postului i a manifestat cel mai mare grad de interes pentru aceast
funcie, expunndu-i strategia de vnzare care urmeaz a aduce un potenial de valoare
companiei Sc Rcs & RDs Sa.

~7~
 FIG.1

Pentru postul de Reprezentant Comercial Pop interviul cuprinde urmtoarele ntrebri:

1. Ce cunostite deinei despre compania Sc Rcs & Rds Sa ?

2. Ce considerai c presupune funcia de reprezentant vnzri ?
3. Ce activitate profesional exercitat pn acum putei cataloga ca i experien ?
4. De ce ai renunat la locul de munc anterior ?
5. Ce caliti i ce defecte, v recomand pentru acest tip de post ?
6. Ce rezultate ai adus n compania unde ai lucrat pn n momentul de fa?
7. Cum considerai c v putei remarca fa de ceilali concureni ? De ce v-am selecta pe
dumneavoastr n detrimentul celorlali ?
8. Ce experiene negative de care ai avut parte pn acum n domeniul profesional v-a
motivat s continuai i s excelai ?
9. Dac ai fi selectat pentru acest post, cum credei c ar decurge activitatea zilnic?
10. Avnd n vedere c pentru aceast funcie solicitm experien n domeniul vnzrilor sau
aptitudini nclinate procesului de vnzare i negociere, v rog frumos s mi spunei ce
metode ai folosi pentru a-mi vinde acest obiect de pe mas?
11. Ce prere avei despre orele suplimentare de munc i dac suntei dispus s rmnei
peste program n anumite zile/perioade?
12. Ce v motiveaz la locul de munc?

~8~
13. Ce prere avei despre munca n echip i munca individual? Care dintre acestea v-ar
avantaja mai mult ?
14. Presupunem c n faa dumneavoastr se afl un client nervos i nemulumit de serviciile
companiei ! Cum procedai pentru a-l calma, i a-l asigura c problema lui va fi rezolvat
n cel mai scurt timp posibil ?
15. Dac se cer recomandrile de la ultimul post de lucru, ce feed-back considerai c am
obine n ceea ce v privete ?
16. Ce planuri de viitor avei n ceea ce privete cariera?
17. V rog frumos s mi specificai un prag de salariu care v-ar mulumi momentan!
18. Dac exist ntrebri referitoare la alte detalii ale postul de reprezentant vnzri, v rog s
mi le adresai!

Conform figurii 2, prezentat mai jos, indicii de comparaie sunt notai prin cele 5
categorii de departajare (refuz pe baza neexperienei profesionale, a unei experiene
nerelevante fa de postul n cauz, pe baza indisponibilii la orar suplimentar, a studiilor
superioare i a refuzului dat de HR). Concluziile sunt urmtoarele:

Din totalul celor 15 persoane care i-au aplicat Cv-ul de angajare pentru aceast funcie,
un total de 5 persoane au fost eliminate pe motiv c nu au deloc experien n domeniul
vnzrilor, acetia activnd n alte sectoare de activitate, care nu le gsim relevante pentru
acest post.

Urmtorii 3 au fost eliminai pentru c experiena cumulat pn n prezent, nu a depit

o perioad de 3 luni, perioad care se considera de prob, imediat dup angajarea
candidatului. Acest lucru a condus la ideea c n acel timp acordat adaptrii, integrrii n noul
mediu i n mod principal destinat afirmrii potenialului angajat, cerinele postului respectiv
nu au fost ndeplinite, acesta nerealiznd standardele impuse de companie.

Un numr de 3 persoane au fost refuzate deoarece s-a considerat c studiile profesionale

pn n momentul de fa, avute de acei candidai, nu sunt suficiente pentru un post care
vizeaz pe lng partea de vnzare, i aptitudini de comunicare, argumentare, de stpnire
asupra unor situaii excepie sau limit. Multe dintre aceste caliti se dobndesc independent

~9~
 de fiecare i cu voina fiecruia n perioada studiilor superioare sau pe parcursul unor cursuri
de formare profesional i dezvoltare personal.

Doi candidai dintre cei rmai, nu au fost selectai pentru ca nu au fost dispui s accepte
eventualele ore suplimentare solicitate n cazurile excepie, motivnd acest lucru prin faptul
c viaa personal nu le permite, (fie mai au un post part-time n care activeaz, fie c nu i
doresc s petreac mai mult de 8 ore la locul de munc)

n faza final, selecia s-a efectuat ntre cei doi poteniali angajai rmai, cu ajutorul unui
reprezentant din cadrul Departamentului de Resurse Umane, care a pus accent pe
disponibilitatea de acceptare a tuturor cerinelor solicitate de acest post, pe motivele expuse
de ctre cei doi, din care a rezultat dorina de a ocupa funcia curent i nu n ultimul rnd,
avnd n vedere cerinele salariale i metodele de motivare n timp, dorite de candidai.

FIG.2

n continuare vom discuta de adaptarea la munc a personalului care trece prin

urmtoarele 3 etape importante:
Adaptarea psihofiziologic - acomodarea angajatuluii cu climatul noului loc de
munc i condiiile de munc;
Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul angajat;

~ 10 ~
 Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i
responsabilitile la noul loc de munc.
Pentru a orienta i adapta eficient un subordonat, se folosete metoda formal, care este
efectuat de ctre specialitii din Departamentul Resurse Umane, i n acelai timp se furnizeaz
noului angajat metoda neoficial sau informal care se practic n cadrul grupurilor. n acest fel
rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmise, este mai mare iar fluxurile informaionale sunt
mai directe.
Civa dintre factorii cei mai principali de adaptare a personalului sunt vrsta, studiile,
sexul i poziia social pe care o deine fiecare.

Ne bazm pe adaptarea psihologic care o vom evalua prin intermediul unui chestionar
destinat i exercitat asupra unui esantion de 10 persoane din cadrul departamentului de vnzri
comerciale n Pop, i pe un numr de 10 persoane care fac parte din sectorul vnzrilor
comerciale D2D. Fiecare din cele 10 persoane intervievate vor alctui cadrul colegial din care
vor face parte cei doi angajai recrutai pe cele dou posturi prezentate mai sus.

Principalele aspecte discutate mpreun cu persoanele intervievate s-au referit la competenele de

comunicare n adaptarea sarcinilor de lucru i la sistemul de relatii la locul de munc, precum
urmeaz.

1. Considerai c recrutarea noului angajat a adus un beneficiu echipei existente?

a. Da
b. Nu
c. Poate
2. Putei afirma c angajarea noului coleg ajut la o mai bun desfurare a activitii
zilnice?
a. Da, ajutorul lui este considerabil
b. Nu, activitatea decurge n acelai fel
3. Ct de sociabil considerai c este persoana recent angajat ?
a. Foarte sociabil, a reuit s se intregreze n colectiv
b. Nu este foarte sociabil, i nu face eforturi n acest sens
c. Nu am avut tangene cu el pn acum

~ 11 ~
4. Ce recomandri ai putea oferi n legtur cu profesionalismul la locul de munc
demonstrat de noul coleg?
a. Foarte bune, se implic n toate activitile
b. Medii; alege s i ndeplineasc sarcinile personale fr a se implica foarte mult i
n activitatea colegilor
c. Negative; nu i d silina n a-i ndeplini sarcinile att persoanale ct i cele ale
echipei
5. Considerai c ar avea nevoie de o perioad mai mare de adaptare i integrare n
colectiv?
a. Da; pn n momentul de fa nu a reuit acest lucru
b. Nu; s-a integrat foarte bine n echip
c. Poate; ar mai fi benefic o perioad suplimentar
6. n viitor, considerai c va face parte n continuare din echipa dumneavoastr ?
a. Da; cosider c va rmne n echip
b. Nu cred c se va adapta i va continua alturi de noi
c. Poate

Grafic .1.

~ 12 ~
 Pentru interpretarea graficului 1 am folosit ca i indici, literele A F, reprezentnd
ntrebrile de la 1 la 6 conform ordinii prezentate n chestionar.

n urma analizei au rezultat urmtoarele concluzii:

A1.- n ceea ce privete beneficiul adus echipei prin anagajarea noii persoane, 7 au afirmat c
recrutarea acestuia a fost benefic n interesul colectivului, 1 persoan a considerat c nu era
necesar aceast schimbare iar una s-a pronunat indiferent.
B2.- Analiznd disponibilitatea i ajutorul adus de acesta, 7 dintre colegi au declarat c
prezena acestuia faciliteaz ndeplinirea sarcinilor la timp, n timp ce 3 sunt de prere c nu
are un aport consistent n activitatea echipei.
C3. Urmrind gradul de sociabilitate a noului coleg, 5 persoane s-au declarat mulumite de
nivelul de interacionare al acestuia cu ntreaga echip, 1 persoan afirm c din perspectiva
sa, nu depunde un efort de a interaciona n mod constant iar ultimele 4 nu au avut tangene
reuite pn n momentul de fa ca s i poat exprima o parere n acest sens.
D4. - Privind profesionalismul demonstrat de noul supervizor la locul de munc, 6 dintre
angajaii existeni consider c pot oferi recomandri bune, acesta implicndu-se n toate
activitile, dovedind iniiativ, 2 colegi sunt de prere c implicarea nu este suficient la
nivel de colectiv, iar altele 2 persoane confirm c din punctul lor de vedere nu ar putea oferi
recomandri bune la adresa profesionalismului.
E5. Analiznd perioada de adaptare necesitat de persoana recent angajat, 3 colegi
confirm faptul c este cazul s fie prelungit n ideea n care mai are de recuperat informaii
din urm i pentru a-i intregi nivelul de cunoatere a responsabilitilor, un numr de 6
persoana cred c a fost suficient perioada, fiind deja pregtit iar o persoan consider poate
un timp n plus ar aduce un beneficiu asupra pregtirii lui.
F6. Lund n cosiderare prezena acestuia i pe viitor n achipa actual, 8 persoane susin c
supervizorul se potrivete att funciei ct i n cadrul colectivului, n timp ce 2 colegi afirm
c exist posibilitatea ca acesta s renune pe parcurs. Nici o persoan din totalul celor 10 nu
susin n mod direct c acesta nu o s mai fac parte cu siguran din echipa lor, n ceea ce
privete perioada urmtoare.

~ 13 ~
Analiznd graficul al doilea, privind gradul de adaptare al colectivului cu noul Reprezentant
Pop n calitate de coleg, am folosit ca indici literele A-F, care corespund ntrebrilor 1-6 n
aceeai ordine ca cea din chestionar. Concluziile au fost urmtoarele:

A1. ntrebarea adresat beneficiului adus de angajarea acestuia n echipa de reprezentai

comerciali a avut ca rezultat un rspuns negativ din partea unui numr de 6 persoane, care nu
consider c influeneaz ntr-un mod anume, n timp de 2 colegi au afirmat pozitiv iar 2 s-au
declarat impariali la aceast intrebare.
B2 Analiznd nivelul de ajutor oferit echipei de ctre noul angajat, 7 dintre colegi
consider c activitatea zilnic decurge la fel ca nainte, fr nici o mbuntire, i doar 2
persoane sunt de prere c buna desfurare a sarcinilor i responsabilitilor sunt influenate
n mod direct de ctre rezultatele acestuia.
C3. Privind gradul de sociabilitate, 3 dintre angajai afirm c este destul de sociabil, 4
dintre acetia infirm acest lucru punnd n eviden faptul c nu face eforturi n acest sens,
n timp ce 3 nu i pot manifesta o prere n acest sens.
D4. Dac studiem gradul de profesionalism demonstrat de reprezentantul de vnzri, 2
dintre colegi pot avea recomandri la adresa acestuia, 3 persoane consider c nu se implic
suficient, ca atare, nu l pot recomanda ca avnd un comportament profesional i nu ar urma

~ 14 ~
 exmplul su, iar marea majoritate compus din 5 persoane consider c se afl la un nivel
mediu, adic nu este sub ateptri dar nici nu exceleaz.
E5. Urmrind necesitatea unei perioade prelungite pentru adaptare i integrare n noul
colectiv, rezultatul este proporionat ntre 6 persoane care declar c nu a reuit s fac parte
din echip nc i are nevoie de mai mult timp, 1 persoana crede c a fost suficient perioada,
i 3 persoane care afirm c poate o prelungire a duratei de acomodare este benefic.
F6. n ceea ce privete continuitatea angajatului nou n echipa de vnzri pe viitor, un
numr de 7 colegi nu cred n persistena lui pe perioad ndelungat n aceast funcie, 2
persoane l vd n viitor n aceeasi echip alturi de ei iar o singur persoan nu are o prere
clar care poate defini rspunsul.

Ca i concluzie, studiul demonstreaz c n urma rspunsurilor, supervizorul de ageni

comerciali D2D, este sociabil, este interesat s ajute echipa prin rezultatele i implicarea sa,
demonstreaz momentan c este destul de potrivit pentru job i c ar fi o persoan care i poate
dezvolta cariera alturi de echip pe viitor, n timp ce reprezentantul de vnzri Pop nu s-a
integrat att de bine n colectiv, nu inspir apartenena la grup, nu pare s fac eforturi n a se
evidenia iar colegii nu i dau prea multe anse de reuit att n prezent ct i pe viitor.

O mare majoritate din cei intervievai consider c, n decizia de angajare, competenele de

comunicare au jucat un rol foarte important. n egal msur compania Sc RCs & Rds Sa a
urmrit evoluia candidailor n timpul ntrevederilor directe, a interviurilor, ct i capacitatea
acestora de a transmite i recepta informaii prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare
precum internet, fax, etc. Procesul de selecie a angajailor se realizeaz att n baza interviurilor
individuale, de grup ct i prin evaluarea lor dup o anumit perioad de timp. Compania
efectueaz n cazul funciilor de conducere, supervizare sau coordonare, evaluarea la o perioad
de 6 luni, n cazul reprezentanilor de vnzri la o perioada de 1 an de zile, urmnd ca agenii de
teren s fie evaluai la un timp mai scurt, adic de 3 luni.

n momentul n care se hotrete angajarea unei persoane noi pe un departament, compania

are urmtoarele reguli:

~ 15 ~
 1. Managerul zonal sau coordonatorul de departament care solicit postul nou, trebuie s
ntocmeasc un referat (un act oficial) care se va trimite Departamentului de
Administraie, filiala Bucureti, spre nregistrare i aprobare.

Acest referat este compus de ctre supervizorul direct care va completa datele personale, funcia
acestuia, departamentul pe care solicit nfiinarea postului, salariul oferit i motivele n baza
crora este necesar aceasta schimbare. n funcie de argumentele aduse, Consiliul de
Administraie poate accepta sau refuza referatul n cauz. n situaia n care nu se va aproba, o
nou solicitare pentru deschiderea unui loc de munc pe sectorul respectiv se va face dup 3 luni
(excepie fiind situaiile n care este vorba despre un agajat care se ntoarce din perioada de
maternitate sau din concediu medical). n cazul n care referatul este aprobat se vor face
demersurile anjagrii noului personal conform condiiilor companiei. Preselecia angajailor se
va face n urma centralizrii Cv-urilor, a strngerii de referine cu privire la candidatul respectiv,
pentru a identifica dac datele furnizate n Cv sunt corecte, urmnd apoi interviul general. n
etapa urmtoare intervine Departamentul de Resurse Umane care va face departajarea
candidailor pe criteriile cele mai bine definite ale postul n cauz, printr-o serie de testri ale
candidatului, att din punct de vedere psiho-aptitudinal ct i profesional care exprim
compatibilitatea cu postul pentru care se aplic. Candidatul trebuie s dovedeasc n aceast
etap a recrutarii care sunt cunostinele din domeniul su de specializare i s mprteasc
experiena acumulat n cariera profesional anterioar. Interviul final are loc n prezena
managerului sau coordonatorului care a solicitat angajarea. Viitorul anagajat trebuie s l
conving de implicare, de dorina de a ocupa postul respectiv i totodat s arate c reuete s se
identifice cu valorile companiei Sc Rcs & Rds Sa. Un rol important n procesul de decizie, l are
feedback-ul furnizat de catre Hr-ul companiei care se presupune a fi concis, transparent i
obiectiv.

2. ntocmirea contractului de munc, n baza Legii 53 / 24.01.2003 CODUL MUNCII

actualizat cu Legea 40/2011 valabil de la 1.05.2011

ntocmirea contractului individual de munc va cuprinde urmtoarele puncte:

- datele personale ale prilor contractului, firma Sc Rcs & Rds Sa i respectiv ale angajatului

- obiectul contractului

~ 16 ~
- durata contractului; care poate fi pe perioad determinat sau nedeterminat n funcie de natura
postului

- locul de munc spaiul unde se va desfura activitatea

- felul muncii cuprinde fucia conform Clasificrii Ocupaiilor din Romnia

- atribuiile postului acestea sunt prezentate n anexa contractului, denumit fia postului

- condiiile de munc cuprinde categoria de condiii n care se desfoar activitatea (condiii

grele, deosebite, periculoase, normale sau cu caracter special potrivit Legii 263/2010

- durata muncii unde se precizeaz opiunea de norm ntreag i repartizarea programului de

lurcru sau opiunea de fraciune de norm i implicit repartizarea aferent acesteia, i
posibilitatea orelor suplimentare n cazuri de for major

- concediul unde se prezint durata concediului de odiha anual raportat la durata muncii

- salarizare aceast seciune cuprinde salariul lunar brut, plus alte indemnizaii (de exemplu
primele), sporuri sau adaosuri, plata orelor suplimentare i data efecturii plii salariului

- Drepturi i obligaii ale prilor privind securitatea i sntatea n munc unde se specific
dac este cazul unor echipamente de protecie la locul de munc sau orice alte drepturi i
obligaii privind sntatea i securitatea n munc.

- alte clauze seciunea prevede perioada de prob, perioada de preaviz n caz de demisie sau
concediere, clauze de confidenialitate i foarte important, criteriile de evaluare a realizrii
obiectivelor de performana individual ale salariatului.

- drepturi i obligaii generale ale prilor unde sunt exprimate drepturile i responsabilitile
salariatului de a-i ndeplini activitatea conform fiei postului care o semneaz i n acelai timp
drepturile i obligaiile companiei Sc Rcs & Rds Sa de a rspunde n faa angajatului

- dispoziii finale sublineaz nregistrarea prezentului contract n 2 exemplare la Inspectoratul

Teritorial de Munc al judeului Cluj Napoca, care se completeaz cu dispoziiile Legii nr.
53/2003 Codul Muncii i ale contractului colectiv de munc aplicabil. Sunt precizate de

~ 17 ~
asemenea cile de soluionare a oricror conflicte legate de ncheierea, executarea, modificarea,
suspendarea sau ncetarea prezentului contract individual de munc.

Orice modificare adus contractului de munc individual pe parcursul acestuia se va consemna

ntr-un act adiional conform dipoziiilor legale.

Alturi de contractul individual de munc, se va ataa Cv-ul de angajare, fia postului,

declaraia Tesa, declaraia Roi (cuprinde regulamentul de ordine interioar), declaraia de
confidenialitate, declartie prin care se prevede faptul c nu se beneficiaz de ajutor de omaj, i
declaraie c principalul loc de munc cu program de 8 h este n compania Sc RCs & Rds Sa.
Toate declartiile sunt completate personal de ctre angajat pe proprie rspundere.

Aceste acte vor fi trimise ctre Filiala Bucureti, la Departamentul de Personal care se vor ocupa
de nregistrarea lor, obligatoriu cu 5 zile nainte de data angajrii propriu zise, on-line n
programul Revisal.

Urmtorul subcapitol cuprinde evaluarea angajatului dup o perioad de 6 luni de activitate.

Conform studiului efectuat mai sus, pe cei doi angajai pe postul de supervizor vnzri directe i
reprezentant pop, ne vom axa pe evaluarea primei persoane, fiind cea care a obinut cele mai
bune rezultate n urma feedback-ului transmis de ctre colectiv.

Evaluarea se face n urma criteriilor stabilite n contractul individual de munc, prezentat la

seciunea alte clauze ale contractului

Pentru acest post criteriile de evaluare sunt reprezentate de urmtoarele:

1. ndeplinirea i depirea target-ului de vnzri, n mod continuu, impus la inceputul lunii

pentru fiecare perioad de 30 sau 31 de zile.
2. Ajutarea, instruirea i motivarea personalului din subordine pentru a putea rezolva
corespunztor sesiunile de comunicare cu clienii i pentru a atinge maximum de
performan calitativ i cantitativ.
3. Participarea activ la edintele cu Directorul punctului de lucru/ Coordonatorul de
Vnzri Regional/ Director Comercial i susinerea edintelor cu toate structurile din
cadrul Departamentului Puncte de Prezen

~ 18 ~
 4. ndeplinete orice alte sarcini legate de activitatea departamentului, solicitate de
superiorii ierarhici.

Aceast analiz va fi efectuat de ctre superiorul direct pe cale ierarhic, lund n considerare
cele 4 criterii prezentate mai sus, urmnd a se finaliza printr-o discuie verbal ntre cei doi.
Evaluarea se face la o perioad de 6 luni, iar mrirea salariului se va face o singur dat pe an, n
funcie de rezultatele profesionale obinute. Fiecare criteriu se va evalua cu o not ncepnd de la
1-10.

Conform criteriului 1 de analiz, supervizorul de vnzri directe a reuit n mod constant s

ndeplineasc targetul de servicii adus la cunotin n prima zi din nceputul fiecrei luni. Acesta
este variabil n funcie de numrul zilelor, numrul de ageni aflai n subordine, de zona pe care
se desfoar procesul de vnzare (spre exemplu n perioadele n care exist delegaii numrul de
servicii va fi mai mare) i de sezonalitate (spre exemplu n trimestrul 1 al anului, alctuit din luna
ianuarie martie i n trimestrul 3 al anului, compus din lunile iunie, iulie i august, vnzrile se
estimeaz a fi la un nivel mai sczut fa de limita normal). Supervizorul a excelat n vnzarea
serviciilor companiei n ultimul trimestru al anului trecut, depind targetul impus la nceputul
lunii decembrie. De obicei exist o balan ntre perioadele cu vnzri aflate sub medie sau cele
care depesc, care se calculeaz o dat la 3 luni rezultnd un procent de care se ine cont n
realizarea raportului anual de vnzri. Pe acest criteriu angajatul a primit nota 9.

Analiznd criteriul 2 care privete coordonarea echipei aflat n subordine, supervizorul de

vnzri, deine o echip constant de 25 de juniori nc de la angajare care reuete s i menin
ntr-un grup, inspirndu-le apartenen, motivndu-i s rmn n continuare in aceeai echip, s
obin rezultate bune i s performeze n domeniul de vnzri. Particip activ la susinerea
echipei n rezolvarea problemelor care le ntmpin cu clienii n semnarea contractelor, n
contracararea refuzului unui client i n ctigarea ncrederii acestora n imaginea companiei. A
informat permanent angajaii aflai n subordine n legatur cu ofertele noi, campanii de
fidelizare sau cu modificarea procedurilor de lucru aflate n vigoare astfel nct fiecare dintre
juniori s nu denatureze informaia real i contribuie real la dezvoltarea profesional a fiecaruia
dintre ei. La acest nivel angajatul a primit nota 8, deoarece au existat mici divergene care au
necesitat implicarea i altor departamente n rezolvarea lor final.

~ 19 ~
 Din punct de vedere al criteriului 3, angajatul companiei a participat la fiecare edin
susinut de ctre superiorii ierarhici, fie aceasta dezbtut prin intermediul video-conferinei fie
prin ntlnirea direct cu acetia. A existat o singur excepie, cnd lipsa prezenei a fost
motivat din cauza faptului c era n concediu medical. n aceeai msur a susinut toate
edinele care au fost necesare pentru training, evaluare a performanelor echipei, motivarea
acesteia sau pe motive de organizare. n prezent i s-a oferit nota 9, deoarece s-au ateptat i
msuri sau propuneri din partea acestuia pentru soluii mai bune.

Din prisma ultimului criteriu angajatul a ndeplinit cu succes pana n momentul de fa acest
nivel, fiind diponibil pentru orice delagtie, i-a nsuit toate cunostinele necesare despre
serviciile oferite de Sc Rds & Rcs Sa, a oferit toate informaiile corecte i complete
subordonailor, i-a asumat rspunderea pentru munca depus de acetia, a urmrit respectarea
circuitului intern a documentelor, a respectat procedurile i regulile companiei i a dus la bun
sfrit sarcinile delegate. n plus a solicitat s se ocupe de un program de cooperare ntre juniori
i reprezentanii comerciali din Pop, pentru a facilita accesul la informaie si a derula un proces
de semnare a contractelor care sa fie n beneficiul clientului. Spre exemplu clienii care prsesc
casieria unde au fost informai despre ofert i posibilitatatea de contractare a serviciilor
companiei i nu au fost destul de hotri s semneze sau mai au nevoie de prerea unui alt
membru al familiei, va fi sunat n prealabil de ctre un agent D2D care se va prezenta i stabili o
programare la domiciliul acestuia pentru a clarifica detaliile i pentru a ncerca s duc la un bun
sfrit procesul de vnzare. n cazul n care acesta nu dorete pentru moment, semnarea
contractului, va fi trecut ntr-un raport cu potetiali clieni i se va reveni asupra lui dup o
anumit perioad de timp. Pentru acest nivel angajatul a obinut nota 10.

Cu alte cuvinte, evaluarea angajatului de fa s-a finalizat cu nota 9, ceea ce va duce la un

dialog direct cu managerul direct. Cu aceast medie se nelege c pe unele sectoare se pot
mbunti anumite aspecte privind implementarea unor noi strategii sau punerea n aplicare a
unor metode noi de abordare i soluionare a eventualelor probleme. Dac la urmtoarea evaluare
nota va fi aceeai sau mai mare, se va propune mrirea salariului, iar dac nu va excela, angajatul
ramne la acelai stadiu financiar, urmnd s analizeze situaia.

Studiul de fa este menit s scoat n eviden ct de important este dialogul dintre

anagajator i angajat i s sublinieze faptul c punerea lui n aplicare nu poate dect s duc la

~ 20 ~
rezultate mult mai bune, realizate ntr-un timp mai scurt. Dialogul este menit s ajute la
rezolvarea problemelor interne, la crearea unui climat organizaional ct mai propice angajatului,
i la performane finale att calitative ct i cantitative.

~ 21 ~