Comunicare corporativ

Tema 1
1. Planificare matricial (Modelul BCG): imagine,
identitate + exemple

isi are originea in lucrarile realizate de catre Boston Consulting

Group cu privire la strategiile industriale
incearca sa ofere o sinteza a abordarilor precedente
baza teoretica este data de patratul imaginii organizatiei cu
parametrii sai: identitatea reala, identitatea perceputa, identitatea
dorita, identitatea posibila
este propusa apoi cunoasterea diferitelor componente ale
imaginii pentru a putea pozitiona organizatia pe zone matriciale

Identitate Identitate
22222
perceputa dorita
2111 3333

Identitate Identitate
1
1
reala posibila 4

1
 EXEMPLE DE PARAMETRI UTILIZABILI IN PLANIFICAREA
MATRICIALA

NOTORIETA
TE
LIPSA
NOTORIET
ATII
CONCUREN NON-
TIAL CONCURENTIAL

CHALLENGER MARELE
PUBLIC

LIDER TINTE
SPECIFICE
COMUNICARE COMUNICARE OFENSIV DEFENSIV
OFENSIVA DEFENSIVA


Tema 2
2. Comunicarea corporativ i identitatea organizaiei

Tot cursul 2, pn la slide-ul 12

Subiect amplu

Tema 3
3. Comunicare integrat

Un PLAN DE COMUNICARE INTEGRATA construit pe

componenta strategica, poate tine cont DE FLUXUL SI COTA
CONSTANTA DE ATENTIE pe care trebuie sa le obtinem in
comunicarea interna, pentru a extrage din ele o COTA REZONABILA
DE PIATA si a obtine un plus de valoare prin intermediul comunicarii
externe, unde PR-ul ocupa un loc central, ca urmare a eficientei
comunicationale pe care o genereaza la un moment dat si care, la randul
sau, poate propulsa imaginea org prin asociere directa cu
marca/ambalajul produsului evidentiat, in ochii consumatorului.

CLIENTUL SI VALOAREA
ACESTUIA

COSTURILE SUPORTATE DE
CLIENT
COMUNICAREA INTEGRATA

COMODITATEA ACTULUI DE
CUMPARARE

4. Comunicarea organizaiei din perspectiva strategic

Functionalitatea corespunzatoare a comunicarii interne nu se

poate realiza fara dezvoltarea dimensiunii strategice organizate a
acesteia.
Prin urmare construirea, dezvoltarea si mentinerea unei
comunicari organizate implica activarea urmatoarelor sale caracteristici
la nivel de grup/departament/nivel ierarhic:
 caracteristica instrumentala = utilizarea a o serie de suporturi /
instrumente pentru sprijinirea fiecarui obiectiv in parte ( ex:
suport audiovizual si scris)
caracteristica de adaptabilitate = utilizarea acelor instrumente
comunicationale specifice sectorului de activitate vizat /culturii
org. promovate la un moment dat
caracteristica de flexibilitate = adaptarea comunicarii org.
informale pentru crearea unor structuri specifice
caracteristica de multidirectionalitate (comunicarea stelara) =
obtinerea in timp util a unui feed-back pertinent ce va sta la baza
viitoarelor decizii luate si asumate la nivel org.
caracteristica de scop ( finalitate) = reflectarea
planului/obiectivelor de ansamblu asumate de catre org.

COMUNICAREA IN
ORG.

PROIECTAREA
ACT.
COMUNICATI
ONALE

ARMONIZARE
A ACT.
COMUNICATI
ONALE
DEFINIRE OBIECTIV
ASUMAT DE CATRE
ORG.
SCOP FINAL
ORGANIZATIE
COORDONAR
EA ACT.
ATINGERE
COMUNICATI
OBIECTIV
PRESTABILIT
5. Conceptul de integrare organizaional

Integrarea organizationala este, in acceptiunea lui Schein, un

fenomen complex. Interrelatia dintre comunicarea corporativa si
integrarea organizationala dezvolta, pe langa componenta relational-
normativa si pe cea relational-educativa.
Numai in acest fel, filosofia pe care se ghideaza politica
organizatiei, catre angajati si clienti, climatul in care interactioneaza
membrii organizatiei, permit mentinerea identitatii, integritatii si
imaginii organizationale.
Conceptul de integritate organizationala se identifica si prin
intermediul altor elemente definitorii. Este vorba de: ADAPTAREA,
ACOMODAREA si ASIMILAREA SOCIALA SI RESPECTIV,
ORGANIZATIONALA.

6. Socializare organizaional

Potrivit lui Maurice Louis, socializarea organizationala este

relevanta din punctul de vedere al elementelor ce pot fi aduse in analiza,
odata cu acest demers comunicational.
Este vorba de crearea unei punti de legatura a angajatului, cu asa-
numita CULTURA ORGANIZATIONALA.
Astfel are loc o veritabila interactiune cu sistemul de valori, cu
abilitatile,comportamentele asteptate si cunostintele sociale asimilate la
nivel corporativ si asumarea ulterioara, in cunostinta de cauza din
partea angajatului, a rolului sau organizational si asimilarea sa ca drept
parte integranta a organizatiei in cadrul careia isi desfasoara activitatea.
Socializarea organizationala este privita si din perspectiva procesuala.
In acest sens, Garry Johns traduce socializarea organizationala ca
fiind procesul prin care interactiunea si respectiv, feed-back-ul
comunicational, se construiesc prin procesul de invatare al normelor,
conduitelor si rolurilor necesare pentru ca angajatii sa-si poata indeplini
indatoririle in cadrul grupului sau al organizatiei carora le apartin la un
moment dat. (Johns, 1998)
Prezinta interes si studiile efectuate de Robert Morton, ce fac referiri la
asa-numita SOCIALIZARE ANTICIPATIVA.
 Acest tip de socializare organizationala ia nastere numai in
masura in care se realizeaza o pregatire tacita a unui angajat, pentru un
viitor rol in ierarhia organizatiei. Aici, comunicarea corporativa nu se
dezvolta numai prin procesul asimilarii de cunostinte si informatii, ci si
prin procesul latent de conformare a conduitei angajatului la
potentialul sau statut.

7. Modelul Garry-Jones

In acest sens, Garry Johns traduce socializarea organizationala ca fiind

procesul prin care interactiunea si respectiv, feed-back-ul
comunicational, se construiesc prin procesul de invatare al normelor,
conduitelor si rolurilor necesare pentru ca angajatii sa-si poata indeplini
indatoririle in cadrul grupului sau al organizatiei carora le apartin la un
moment dat. (Johns, 1998)
Prezinta interes si studiile efectuate de Robert Morton, ce fac referiri la
asa-numita SOCIALIZARE ANTICIPATIVA.
Acest tip de socializare organizationala ia nastere numai in
masura in care se realizeaza o pregatire tacita a unui angajat, pentru un
viitor rol in ierarhia organizatiei. Aici, comunicarea corporativa nu se
dezvolta numai prin procesul asimilarii de cunostinte si informatii, ci si
prin procesul latent de conformare a conduitei angajatului la
potentialul sau statut.

8. Diferena dintre acomodare, intregrare, asimilarea

social

ACOMODAREA, sociala si organizationala, implica o ajustare a

comportamentului individului, atat in calitate de angajat, cat si de
consumator, tinand cont de cerintele, obiceiurile, cutumele grupului
social din care face parte sau, la nivel organizational, in functie de
cerintele echipei din care face parte, in scopul reducerii starilor de
incordare sau conflictuale.
ASIMILAREA SOCIALA presupune procesul de transformare prin
intermediul caruia indivizii sau grupurile se omogenizeaza. Pentru a
ajunge in acest punct, Corsini, considera ca adaptarea, ca element
definitoriu al integrarii organizationale, devine un proces de
 ajustare. Este vorba de ansamblul interactiunilor permanente si
dinamice dintre indivizi si ceilalti membrii ai societatii. Daca ne
raportam in mod explicit la asimilarea organizationala, sfera de
actiune a acestui proces de ajustare este mai restransa.
Cu toate acestea, ASIMILAREA ORGANIZATIONALA este
extrem de importanta. Ea vine sa realizeze trecerea, prin intermediul
procesului comunicational, de la obiceiuri, atitudini, valori si
interese pentru fiecare individ in parte, la cunoasterea, acceptarea si
respectarea unora comune grupului.
Prin urmare, INTEGRAREA va reflecta acel stil de relatie
comunicationala rezultata din interactiunea dinamica intre sistemul
care se integreaza si sistemul care integreaza.
Nevoia de a dezvolta procesul comunicational al integrarii
organizationale este necesar si ca urmare a evitarii dezmembrarii si
instabilitatii sistemului. Numai in acest fel se poate asigura un
echilibru functional al partilor.
Procesualitatea interactiunilor dintre individ-grup-organizatie
secondata de politicile org. implementate la un moment dat, stau la
baza echilibrului dinamic de la nivel organizational si
comunicational.

Tema 4
9. Leadership/ comunicare corporativ (slide 4) + cele 4
coordonate

Leadershipul = abilitatea de a influenta alti indivizi; comunicarea

umana care modifica atitudinile si comportamentul altor persoane, in
directia indeplinirii scopurilor si necesitatilor grupului ( in cazul nostru,
scop/obiective org.)
Importanta leadershipului la nivel organizational este intarita prin
intermediul comunicarii org. Afirmarea activitatii de leadership la
nivel org. este sustinuta prin intermediul a patru coordonate:
q Coordonata suportiva defineste comportamentul individului
dpdv al constientizarii propriei valori si importante;
 q Coordonata interactiva defineste comportamentul prin care se
incurajeaza dezvoltarea de relationari in interiorul grupurilor de
indivizi, cu finalitate reciproc satisfacatoare;
q Coordonata dinamica defineste comportamentul ce stimuleaza
accentuarea finalizarii scopurilor propuse la nivel de grup prin
intermediul entuziasmului, in vederea obtinerii unei performante
ridicate;
q Coordonata de finalizare a scopurilor - defineste
comportamentul ce ajuta la finalizarea scopurilor propuse la nivel
de grup/departament/org prin activitati ca: programarea,
coordonarea, planificarea, obtinerea resurselor necesare
proiectului demarat la un moment dat

10. Rolul leadershipului (slide 5)

De a genera feed-backuri la nivel microgrupal/organizational/categorii

de public extern pentru a analiza relatiile cauza-efect ce se produc
inactivitatea interna/externa a org.
Importanta manifestarii leadershipului la nivel organizational
este accentuata prin intermediul comunicarii corporative. Aceasta din
urma sustine si dezvolta prin instrumentarul sau specific (vezi: mix-ul
comunicational) functiile leadershipului in org. dupa cum urmeaza:
activarea interactiunii grupului rolul liderului se manifesta in
sens dinamic pentru construirea actiunii la nivel de grup;
mentinerea unei interactiuni eficiente continuarea functiei
anterioare din perspectiva careia liderul joaca rolul dinamic de
focalizare a comunicarii la nivelul obiectivelor propuse spre
solutionarea problemei aduse in dezbatere, concomitent cu
activarea rolului sau de moderator al discutiei din cadrul grupului
pentru a asigura echilibrul participarii tuturor membrilor la
dezbatere (asigurarea si gestionarea oportunitatii de exprimare a
tuturor membrilor in cadrul grupului);
asigurarea satisfactiei membrilor in urma participarii la
discutiile grupului obtinerea de motivatii pentru continuarea
participarii in grupul de lucru;
constructia grupului si asigurarea coeziunii sale;
 managementul conflictelor;
incurajarea grupului in directia perfectionarii proprii (
imbunatatirea continua a performantelor prin focalizarea atentiei
grupului asupra proceselor sale interne / realizarea de autoevaluari
pertinente ale propriei evolutii )

Tema 5
11. Cultur i comportamente organizaionale

Cultura Organizationala este suma credintelor, valorilor si ipotezelor

impartasite de oamenii care exista intr-o organizatie.
Matricea diferentelor de cultura la nivel ocupational si
organizatoric :
Citirea acestei diagrame ne arata ca, daca la nivel national
diferentele constau in mai multe valori, la cel organizational ele sunt
situate la nivelul practicilor.
In acelasi timp, nivelul de cultura ocupationala se afla undeva la
mijloc, caracterizat fiind de socializare valorica si practica facuta mai
ales in scoala. Trebuie sa adaugam ca valorile nationale se asimileaza
mai ales in familie, in timp ce socializarea pentru munca intr-o
organizatie se face in aceea organizatie.
La randul lor, aceste credinte, valori, ipoteze determina normele care
apar si modelele de comportament care se nasc din aceste norme.
Aceasta nu inseamna ca membrii unei organizatii au ajuns la un
acord unanim acceptat, ci ca ei au fost expusi in acelasi fel la ele si ca
au un minim de intelegere comuna a lor.
Cultura unei organizatii reprezinta un mod de viata pentru
membrii organizatiei si devine evidenta in momentul in care
este comparata cu cea din alte organizatii, sau atunci cand
este supusa schimbarii.
Deoarece implica credinte, valori, ipoteze, ea tinde sa fie
destul de stabila in timp.
Continutul unei culturi poate implica factori interni sau
externi organizatiei.
Intern : Ex. O cultura poate sprijini inovatia, asumarea de
riscuri, secretul informatiei.
Extern : Ex. Poate sustine lozinca clientul este pe primul
loc sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra
performantei si a satisfactiei muncii.
In cadrul unei culturi pot exista subculturi sau culturi mai mici,
care se dezvolta in cadrul unei organizatii mai mari si sunt bazate pe
diferente in ce priveste instruirea, ocupatia sau scopurile diverselor
departamente .
Cultura organizatiei este ca o amprenta - unica. Este ceva ce
competitorii dumneavoastra nu pot copia.
O solida cultura organizationala este cel mai sigur drum prin care,
in plan emotional, viziunea si prioritatile companiei se transmit de sus
in jos.

Cultura unei companii este sufletul organizatiei, ceea ce face pana

la urma diferenta intre succes si esec.

Marii lideri trebuie sa gestioneze in mod proactiv problematica

culturii de organizatie, sa aduca in atentie in mod continuu practicile,
credintele si comportamentele care o constituie.
De asememea, ei folosesc evenimente de tipul unei achizitii, unei
modificari structurale, unei alinieri la eventuale noi cerinte legale/
regulatorii sau unei schimbari a directiei strategice - pentru a alinia
cultura organizatiei in directia si in sensul dorit, confom cu ceea ce
doreste sa realizeze firma.

Tema 6
12. Tipuri de culturi (slide 2)

Culturile pasiv-defensive sunt definite de patru caracteristici: nevoia de

aprobare a angajatilor, mentalitatea conventionala (oamenii cauta
regulile si se supun lor), mentalitatea dependenta (oamenii cauta sa fie
ndrumati si asteapta ordine n loc sa initiative) aiba si tendinta de
evitare a implicarii si a asumarii unor responsabilitati pe cont propriu
(oamenii pur si simplu se ascund).
Cultura constructiva presupune inovatie si creativitate, este mai usor de
aplicat o reglementare guvernamentala ntr-o astfel de cultura.
Tipului de cultura agresiv-defensiva i sunt caracteristice
comportamentele de tip opozitie. Accentul cade pe sesizarea greselii si
identificarea vinovatului. Exista si o orientare verticala a puterii de tipul
Ca manager, supervizez aceste activitati, deci stiu mai mult decat tine
si ca atare trebuie sa faci ceea ce spun eu.

13. Subculturi
Delimitm n cadrul fiecrei culturi organizaionale dou tipuri de
subculturi delimitate n funcie de apartenena organizatoric i
profesionala.
**- subcultura instituional si subcultura profesional - **
Subcultura instituional se contureaz la nivelul fiecrei
organizatii din convingerile, aspiraiile i modul de comportament al
angajatilor, prezentnd anumite elemente specifice ce reflect
caracteristicile i condiiile definitorii ale activitilor pe care acetia le
realizeaz . Influena acestor caracteristici i condiii se reflect nu
numai asupra activitatii realizate de angajatii dintr-o organizatie , ci i
asupra modului n care se realizeaz comunicarea ntre acetia, fapt ce
va impune n timp crearea unei culturi comunicaionale cu caracter
instituional.
 Subcultura profesional poate fi definit ca ansamblul de norme,
valori, credine, aspiraii, comportamente ce reflect specificul
principalelor categorii de angajati dup profesiunea pe care o au i dup
nivelul de pregtire. In mod evident , n funcie de specificul acestei
profesiuni, cultura comunicaional va gestiona un vocabular format
din termeni specifici respectivei profesiuni .

14. Slide 12 cu modelele

n legtur cu fundamentele comunicrii organizaionale, apelm la

ajutorul unui model preluat de la o coal japonez, intitulat Nonaka
Model". Acesta vorbete despre dou tipuri de cunoatere: cunoaterea
implicit i cunoaterea explicit. Informaiile din cunoaterea
implicit se adun, de la mai multe individualiti, reunite n cadrul unei
organizaii (familie, coal, societate, naiune, comunitate) i astfel se
obine cunoaterea comun. Aceasta se transform n cunoatere
explicit.
Organizaia creat are menirea s ofere informaia grupului, care
la rndul su s o transmit individului la modul explicit.
Pornind de la acest model se poate observa ca interrelatia culturii
organizationale cu sistemul comunicational se dezvolta prin
identificarea a trei funcii / trepte ale limbajului: funcia de a exprima o
stare interioar, funcia declanatoare sau comunicativ, funcia
referenial. Daca ne raportam si la comunicarea organizatiei cu mediul
sau extern, putem adauga si asa numita functie, definita de Karl Popper
ca fiind, functia argumentativ, persuasiv. Aceasta din urma este, in
viziunea lui Popper cea mai avansat treapt de evoluie a limbajului.
Este vorba de funcia manipulativ a limbajului verbal / organizational,
prin care se construieste cadrul viitor al succesului afacerii organizatiei,
spunem noi.

Tema 7
15. Ce rs CSR, piramid, modelul Shared Value
Responsabilitatea social corporativ reprezint ansamblul
aciunilor, principiilor i practicilor prin care o companie se implic
ntr-o societate, cu scopul de a asigura un impact pozitiv al activitii
sale i de a contribui la dezvoltarea acelei societi.
Un termen sofisticat, folosit frecvent n limbajul strategiilor de
business, CSR-ul este mai mult dect un instrument n lumea afacerilor.
Este cel mai apropiat lucru de un cod de etic sau chiar ideologie, ntr-
un domeniu n care se presupune c profitul este obiectivul final.

Aceste elemente ale piramidei vor forma un tot unitar numit CSR n
momentul n care devin interdependente. Chiar dac acestea sunt
tratate n mod separat pentru o ilustrare mai bun a piramidei, ele nu se
exclud.
Pornind de la ideea c n ultimii ani marile companii sunt percepute, ca
fiind principala cauz pentru problemele sociale, de mediu i
economice, Michael Porter, a ncercat s redefineasc ideea CSR-ului,
trasnd o nou direcie pe care companiile s o urmeze crearea de
valoare si optimizarea performantei financiare a afacerii pe termen
lung. In acest context se dezvolta conceptul de SHARED VALUE
prin intermediul caruia, produsele org. sa se adapteze mult mai bine
cerintelor consumatorilor, indeosebi in contextul schimbarilor
determinate de izbucnirea crizei economice mondiale. Motivul pentru
care organizaiile se afl n aceast situaie este acela c lumea se
schimba, criza economic a stabilit o noua ordine a prioritilor
societii iar oamenii se ateapt ca organizaiile s se conformeze.
Companiile trebuie s fie pionieri n a aduce, din nou, afacerile i
comunitile mpreun.
Michael Porter propune ca soluie integrarea conceptului de "shared
value in strategia organizatiei. Astfel, org. trebuie sa se axeze pe
crearea valorii economice (performana economic a corporaiei) i n
acelai timp pe crearea de valoare pentru societate, prin implicarea sa
n rezolvarea problemelor comunitatii.
Pe scurt, firmele trebuie s restabileasc legtura dintre succesul n
afaceri i progresul social. Trebuie menionat c, n acest caz, nu s-ar
mai putea discuta despre responsabilitate social sau filantropie, ci de o
noua modalitate de a avea performan financiar. Sustenabilitatea
programelor sociale pe termen lung este cheia unui nou model de
afaceri.
Programele de CSR se axeaza mai mult pe reputaie , pe cand shared
value este parte integranta din profitabilitatea companiei si a pozitiei
competitive pe piata. Acest concept ajuta compania sa profite de
resursele sale si de expertiza angajatilor in domeniu pentru a crea
valoare economica prin crearea de valoare sociala.
Exist mai multe metode prin care poate fi implementat conceptul de
shared value la nivelul comunitatilor umane, si anume:
regndirea gamei de produse (de exemplu, o companie care produce
alimente ar putea decide s produc alimente mai sntoase pentru o
mai bun stare de sntate a clienilor);
redefinirea lanului valoric (prin folosirea, de exemplu, a unor
camioane cu un consum mai mic de carburant)
!!!!!! CONCLUZIE !!!!!!
n fond, implementarea conceptului de shared value se refer la
crearea unui business sustenabil i a unei societi sntoase
utilizarea resurselor organizatiilor (resurse de tip financiar, for de
munc, expertiz) pentru beneficiul tuturor indivizilor din cadrul
comunitatii in care aceasta activeaza la un moment dat

Reputaie organizaional i CSR

Intersectnd i combinnd multiplele definiii ale conceptului, obinem
urmtoarele caracteristici:
a) Reputaia este un derivat al tuturor aciunilor i comportamentelor
organizaionale (Schultz, et al, 2006)

b) Reputaia este format din suma reprezentrilor organizaiei

formate de-a lungul timpului n mintea multiplelor publicuri
(Grunig&Hung, 2002; Yang& Grunig, 2005) i se dezvolt printr-un
schimb comunicaional bilateral complex ntre o organizaie i
stakeholderii si (Rindova&Fombrun, 1999)

c) Reputaia este judecat n contextul pieei competitive

(Fombrun&Van Riel, 2003; Fombrun, et al, 1990; Shapiro, 1983;
Schultz, et al, 2006)
d) Zaballa et al, din cadrul Deloitte Spain (2005), noteaz c "reputaia
corporativ reprezint prestigiul meninut de-a lungul timpului care,
fiind bazat pe un set de valori i strategii mprtite, precum i pe
asigurarea ntietii stakeholderilor, asigur sustenabilitatea i
diferenierea companiei prin intermediul managementului propriului
capital intelectual (bunuri intangibile)

e) Reputaia se bazeaz pe comportamentul, comunicarea i relaiile

organizaionale: Doorley&Garcia (2008) ofer o formul ca definiie,
notat sub forma
"SUMA IMAGINILOR = (PERFORMAN I
COMPORTAMENT) + COMUNICARE = SUMA RELAIILOR".
REPUTAIA poate fi cel mai important bun ncredinat de
management CEO-ului. Ca ACTIV INTANGIBIL, ea poate ajuta la
definirea i ndeplinirea nevoilor, intereselor i ateptrilor
stakeholderilor, fiind un factor difereniator n faa concurenei. Este
un ACTIV greu de refcut deoarece SE BAZEAZ PE PERCEPII I
ATEPTRI CONFIRMATE SAU NU.
OBIECTIVUL REPUTAIEI nu este de a fi plcut, ci DE A
CONSTRUI VALOARE PRIN REZULTATE FINANCIARE
Responsabilitatea social sau mecenatul ar trebui considerate tactici
care sprijin un program general de reputaie.
COMUNICAREA CORPORATIVA este parte important a
managementului reputaiei