Definiii i fundamente ale managementului (T.

MOGA)
Management nsemna conducere, dar, este mai mult dect att. n Frana, ncercarea de a-l reda
prin gestion a dovedit lipsa unei identiti totale ntre acest termen i cel de management. Ct privete
originea sa latin se apreciaz c, verbul englez to manage are aceeai provenien cu substantivul
ncetenit n limba romn de peste 100 de ani manej, care la rndul lui vine din italian, adic
managgio i se trimite la latinescul manus. O influen hotrtoare a avut-o verbul francez
manager (a folosi cu economie, a trata cu atenie pe cineva etc.), ca urmare a faptului c, o perioad
de timp n Anglia limba oficial a fost franceza. Simultan s-a resimit i influena cuvntului francez,
menage (din care romnii au fcut menaj), nsemnnd ntre altele: conducere, administrarea unei case
etc. Verbul englez to manage a rmas cu coninutul de a struni cai, ct i unul abstract, redat prin
chibzuirea corect a relaiilor cu diverse fiine sau lucruri n vederea obinerii unui rezultat
corespunztor.
Managementul - cu ncrctura sa de semnificaii, cu rolul i funciile sale - este unanim acceptat,
manifestndu-se ca un element dinamizator al progresului n diferite domenii. n decursul timpului
managementul a evoluat, devenind n mna unui ntreprinztor sau a unui manager un instrument de o
importan particular, care a favorizat, n mod decisiv, obinerea unor rezultate superioare i orientarea
ntreprinderilor spre prosperitate, ale cror efecte favorabile sunt resimite de toi componenii unitii.
De altfel, pornind de la modul n care se exercit funciile sale se ncerca s se explice superioritatea
unor ntreprinderi n raport cu altele i, n general, a economiilor unor ri fa de cele ale altor ri.
Desigur c, rolul managementului n atingerea de ctre o unitate economic a unui nivel de
dezvoltare corespunztor, care s o situeze ntr-o poziie privilegiat fa de altele, a fcut ca dup anul
1900 i, mai ales, dup 1940 s cunoasc o larg aplicabilitate, mbogindu-se mereu, ca efect al
experienei pozitive dar i negative a managerilor, a concluziilor formulate n urma analizei a ceea ce s-
a fcut bine sau ru n desfurarea proceselor manageriale. S-au dobndit i sistematizat, n mod
necontenit, noi cunotine, imprimnd managementului un tot mai puternic caracter de disciplin
tiinific.
ncrctura de semnificaii pe care o are conceptul de management, a determinat o diversitate de
opinii privind definirea sa. n acest context prezentm cteva din prerile unor autori care au definit acest
concept. (Ion Petrescu)
William Newman definete managementul ca important tehnic social, ca direcionare, conducere
i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop comun. Este
evideniat c un bun conductor este acela care face ca grupa s-i ating scopurile sale, n condiiile
unui minim de cheltuieli, de resurse , de eforturi.
n concepia lui J. Tezenas managementul are semnificaia general: arta de a conduce, de a
administra, funcie de conducere cu urmtoarea accepiune: tiina i arta de a folosi mijloacele
materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n
cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
D. Carlson formuleaz aspectele eseniale care trebuie avute n vedere la definirea conceptului de
management, acestea sunt: 1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii i studierea pieii,
prevederea tendinelor importante i identificarea problemelor majore; 2) fixarea obiectivelor,
politicilor, criteriilor i normelor de randament, elaborarea planurilor, prognozelor, bilanurilor i
definirea mijloacelor de control corespunztoare; 3) precizarea rezultatelor ateptate de la
colaboratori, conceperea i meninerea unei organizri corespunztoare; 4) identificarea cilor pentru
perfecionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor, adoptarea msurilor corective; 5) ajutorarea
subordonailor pentru a progresa, nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului, inspirarea
ncrederii, stimularea muncii participative, meninerea respectului, disciplinei i a eticii.
A. Marteau se refer la fundamentele teoretice a cror esen const n: 1) a obine rezultate prin alii,
asimilndu-se ns responsabilitatea pentru aceste rezultate; 2) a fi orientat spre mediul nconjurtor;
3) a lua decizii direct legate de finalitatea ntreprinderii; 4) a acorda ncredere salariatului n procesul
muncii prin ncredinarea de responsabiliti, recunoaterea dreptului de a grei i primirea favorabil
a iniiativelor sale; 5) a descentraliza sistemul organizatoric i a judeca salariaii dup rezultatele
obinute n munc; 6) a asigura mobilitatea
structurilor i a oamenilor.
M. Dumitracu, definind managementul a artat c acesta reprezint tiina prin care se asigur
conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activitate, n toate
funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune
rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i de
control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei economice.
Din cele precizate mai sus rezult diversitatea abordrii conceptului de management n literatura
de specialitate. Acest fenomen se datoreaz faptului c majoritatea autorilor au abordat, sau au dezvoltat,
numai anumite componente ale managementului, ajungndu-se la aceast diversitate.
Desigur, complexitatea coninutului conceptului de management creeaz aceast dificultate n
sintetizarea coninutului ansamblului componentelor sale ntr-un tot unitar. Este de ateptat ca i n viitor
s apar noi abordri n acest domeniu att de important.

Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizeaz: managementul este ansamblul activitilor,
disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i
organizrii ntreprinderii i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea
proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a lucra ct
mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure creterea performanelor pe plan
economic i social. Prin modul de sintetizare a fenomenelor i proceselor economico-sociale,
considerm c este mult mai cuprinztoare aceast definiie a managerului, avnd drept argumente
urmtoarele: reunete principalele elemente definitorii ntr-un sistem unitar; rezult cu claritate contextul
n care sunt abordate funciile managementului spre realizarea obiectivelor unitii; abordarea
previzional a activitii care fac obiectul conducerii unitii, cu scopul creterii performanelor
economice i sociale ale acesteia.
Conducerea trebuie inteleasa si definita evidentiindu-se toate laturile muncii, respectiv economica,
psihologica, tehnica etc., la fel de importante si pe care conducerea trebuie sa le foloseasca integrandu-
le intr-un tot unitar, armonios, care sa permita atingerea, in conditii optime,
a obiectivelor fixate pentru o perioada data.
n opinia autorilor J.D.Dunn, E. Stephens, J.R. Kelley managementul este realizarea, cu ajutorul
comunicarii, a unui proces de influentare intrepersonala exercitat intr-o situatie anumita si
indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor obiective. Analiza acestei definitii ne conduce la
urmatoarele concluzii foarte interesante:
1. Conducerea nu poate exista fara un proces eficient de comunicare, prin intermediul caruia
conducatorul isi poate influenta colaboratorii, in vederea modificarii comportamentului lor profesional.
2. Conducerea se exercita intr-o situatie concreta care presupune existenta a mai multor factori
reali fiecare dintre ei influentand intr-un mod specific relatiile interpersonale din acel moment
dat. In randul factorilor includem: celelalte persoane implicate in procesul de munca, intreprinderea,
scopurile ei si ale compartimentelor implicate etc.
3. In fine, conducerea este indreptata spre atingerea unui obiectiv (sau mai multe). In acest spirit,
conducatorul influenteaza oamenii convingndu-i sa actioneze pentru indeplinirea lor. Obiectivele
intreprinderii sau ale unui compartiment, au in vedere pe langa cele ale patronatului si/sau
managementului si dorintele colaboratorilor.
Profesorul romn T. Zorlenan prin management, ca stiinta, intelege studierea procesului de
management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii
de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru
realizarea unor obiective.
(BURLACU N. carte) Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, reiese
concluzia c managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri, de metode prin care se
realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiinific are la baza sa urmtoarele procese:
1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod contient o anumita cale de
aciune, din mai multe variante, n scopul obinerii rezultatului dorit;
2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluia viitoare a aciunii prin examinarea
diferitelor variante;
 3. Organizarea - procesul prin care se determin structura i repartizarea funciilor;
4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz, pregtete, promoveaz
subordonaii;
5. Evaluarea - procesul de determinare a performanelor curente comparativ cu standardele
preconizate;
6. Comunicarea - procesul prin care informaiile sunt transmise persoanelor interesate din punct
de vedere al obinerii rezultatului dorit;
7. Dirijarea - procesul prin care activitatea subordonailor este ndreptat spre scopuri comune.
n general conducerea este un proces de influen a subiectului asupra obiectului cu un anumit
scop. Aceast influen are loc la nivel de ntreprindere, asociaie, minister, dup o anumit schem
(algoritm) i se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale,
psihologice). Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de managent, este influenarea
proceselor productive de ctre manageri, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii). Aceast
influenare se pronun, de regul, n domeniul organizrii. Eforturile de gndire i aciune n domeniul
organizrii sunt i unul din atributele de baz ale managementului, care poate fi privit ca rezultatul
efortului de gndire i aciune a managerilor, n scopul atingerii obiectivului.

1.1 Managementul: tiin, practic i art

Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului constituie un
domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste dispute sunt generate,
n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n acest context, literatura de
specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile referitoare la raportul dintre tiin i
art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost cuprini n trei grupe:
1) cei ce manifest rezerve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului, avnd drept
argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al managementului, fcnd concesii
empirismului i spontaneitii n aceast activitate;
2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c managementul are att o dimensiune
tiinific, ct i una care ine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura tiinific a
managementului se refer la principiile i metodele elaborate, iar domeniul ce se refer la art are n
vedere individualitatea managerilor, care aplic difereniat conceptele, metodele, tehnicile oferite de
tiina managementului avnd n vedere i intuiia, experiena, curajul, etc.;
3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca fiind att
tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura sistematizrii informaiilor exacte despre
management, acestea au menirea s acopere, prin generalizare, un cmp larg de fapte, iar tiina va ocupa,
ncetul cu ncetul, locul artei.
 O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche. Popoarele
civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii, etc. - au organizat i au condus diverse
activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al managementului. Printre altele se menioneaz c
sumerienii foloseau documente scrise pentru a uura operaiile guvernamentale i comerciale, romanii
conduceau imperiul folosind comunicaii eficiente i un control centralizat. De astfel, majoritatea
ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. Cu timpul, s-au transformat n tiine folosind metode,
elabornd principii i teorii, putnd fi transmise i nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul. Pe
msura acumulrii de noi cunotine se dezvolt i teoria mijloacelor specifice managementului.
Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii metode i tehnici de lucru
cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului uman, material i
financiar din unitatile economice.
Desigur, pe msura dezvoltrii i mbogirea teoriei managementului i arta de a conduce
nregistreaz progrese semnificative. Pentru acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru dezvoltarea
unei teorii complet integrate a managementului.
Referindu-se la motivele care pledeaz pentru dezvoltarea teoriei integrate a managementului,
Philip W. Shey precizeaz urmtoarele:
a) n domeniul managementului, teoria rmne un cadru conceptual de referin i prezint o importan
crucial pentru activitatea practicat care folosete aspecte din numeroase i diverse tiine, precum i
nenumrate instrumente i tehnici;
b) teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, prin evidenierea lacunelor existente n
acest domeniu, precum i prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor i ealonarea lor judicioas;
c) absena unei astfel de discipline ar face imposibil predarea sau nvarea managementului, iar
managerii nu ar putea s-l utilizeze ca ndreptar al activitii manageriale;
d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi neleas ntreprinderea modern i
activitatea ei;
e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s conduc ntreprinderile i
celelalte instituii, se asigur progresul n libertate i demnitate uman i se previne mpingerea spre
centralism excesiv.

n condiiile n care managementul se folosete de cunotinele de baz organizate (principii,

metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii specifice, pentru a
obine rezultate dorite, atunci el devine art. Se poate considera c n cazul acelorai cunotine
deinute de dou persoane aplicarea i efectele acestora sunt diferite, n funcie de abilitatea fiecruia, de
tactul sau de gradul n care cunoate situaia concret, etc.
 Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului, de a le
aplica, de a le combina reprezint, de fapt arta de a conduce. Intervine, desigur, ceea ce este cunoscut
sub forma raportului dintre teorie i practic. Rezultatele obinute de practicieni vor fi diferite, n funcie
de msura n care vor apela, la elemente teoretice i tiinifice din management, i mai puin la ceea ce
au fcut, la intuiie care, dei importante, nu pot nlocui, totui, tiina. Ei vor fi, n acest fel mai
oportuni, interveniile lor avnd anse mai mari de reuit, se pot concretiza n rezultate mai bune. Tot
att de adevrat este i faptul c simpla nsuire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de
management nu poate asigura succesul deoarece este necesar s se tie cnd i cum se folosesc acestea.
Cunotinele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezint mult mai
mult dect o simpl pricepere, adic o cultur n acest domeniu, s-ar putea spune chiar o stare de spirit.
Cel care deine o asemenea cultur, se mic ntr-o lume aparte a ideilor privind organizarea,
coordonarea, antrenarea i motivarea grupurilor umane care acioneaz ntr-o unitate. El este chemat s-
i spijine pe oameni, s-i coordoneze n atingerea scopurilor proprii i a obiectivelor organizaiei. Se
desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea potenialului uman, tehnic i financiar de care
se dispune, de a combina optim aceti factori de produciei i, n general, de a face s funcioneze i s
supravieuiasc sistemul pe care unitatea l reprezint.

Rapiditatea schimbarilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este una
din cele mai caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. In aceste conditii adaptarea din mers
este vitala iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual.
Mutatiile, din toate domeniile, presupun si inlocuirea vechilor metode de conducere. Inlocuirea cu
metode stiintifice a intuitiei si a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, in final, eficienta
muncii de conducere si, implicit, a intregii munci prestate intr-o organizatie.
Conducerea stiintifica, se bazeaza pe metode si tehnici stiintifice de culegere si prelucrare a
informaiilor si de analiza a realitatilor economice si sociale. In contextul conducerii stiintifice intuitia,
flerul, bunul simt, experienta de viata -metodele de baza ale conducerii nestiintifice - vor capata o
noua valoare in masura in care vor fi utilizate in concordanta si in completarea mijloacelor stiintifice.
Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obtinute de conducatori care au la dispozitie
metode, instrumente, principii etc. identice, precum si resurse similare sunt argumentele principale ale
acestui punct de vedere. Pentru a obtine rezultate bune, spun sustinatorii acestui punct de vedere, nu este
suficient sa-ti insuesti stiinta conducerii, trebuie sa ai si talent.
Managementul este o stiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente si
cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii intreprinderilor,
organizatiilor etc., care au sau nu drept obiectiv final profitul.
 Conducerea stiintifica este principala cale de ridicare pe o treapta superioara a eficientei muncii si
aceasta datorita obiectivului ei major: valorificarea integrala a resurselor de care dispune
intreprinderea.
Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit si drept un grup de oameni (cadre
de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata sunt similare, atat in
timpul serviciului cat si in afara lui.
Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la randul ei, mai multe aspecte.
Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic, obiective si practici de
comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate cunostinte si indemanari in perioada
de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot atat
de important: daca managementul este o meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie
sa urmezi o scoala al carui obiectiv este pregatirea cursantilor in vederea practicarii meseriei de cadru
de conducere. In acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior intr-o organizatie, un
economist sau un inginer trebuie sa urmeze o scoala de profil.
Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup de oameni
(cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlalti angajati din
intreprinderea respectiva) in vederea atingerii unor obiective comune. In acest scop procesul presupune
parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc.

1.1 Managerul: cunotine, aptitudini, capaciti

Activitatea desfurat de manageri i implic ntr-un sistem complex de relaii interumane i de
responsabiliti care le solicit anumite caliti. Ei trebuie s posede cunotine solide n domeniul tiinei
managementului i s le aplice n mod creator, innd seama de specificul fiecrei uniti economice i
n raport de modul de manifestare a factorilor aleatori n procese economice.
n elaborarea strategiilor de dezvoltare i realizarea obiectivelor curente, managerii dein rolul
esenial, pentru acest motiv, pe lng pregtirea profesional, ei trebuie s dovedeasc reale caliti
organizatorice i s utilizeze cu miestrie metodele i tehnicile oferite de ansamblul
tiinelor pe care se bazeaz managemntul tiinific. Literatura de specialitate ofer referiri la trsturile,
calitile i nsuirile pe care trebuie s le ntruneasc un manager i la exigenele crora trebuie s le
rspund pentru a desfura o activitate eficient, ele fiind clasificate dup anumite criterii. Desigur,
unele sunt comune oricrei profesii, dar pentru un manager au o importan aparte, altele sunt specifice
i se detaeaz prin efectele pe care le propag asupra rezultatelor activitii acestuia. Cele mai
importante sunt urmtoarele: inteligena, gndirea, memoria, temperamentul, aptitudinile i
comportamentul.
Inteligena este definit prin capacitatea de a rezolva problemele, de a gsi soluiile cele mai potrivite
pentru situaii noi, de diferite tipuri, n care pregtirea profesional i experiena dobndit nu sunt n
msur s furnizeze precedente pe care s se bazeze managerul. Inteligena i permite managerului s
lmureasc o idee prin alt idee, s-i concentreze atenia asupra evenimentelor sau problemelor pe care
le selecioneaz i le ierarhizeaz n rezolvare, dup importana i implicaiile pe care le estimeaz c le
vor avea asupra proceselor economice i sociale din unitate. Ea exprim latura creatoare a activitii
umane, i ofer posibilitatea de a adapta n mod contient la situaiile variate impuse de exrcitarea
funciilor managementului. Un manager inteligent sesizeaz rapid i rezolv n condiii optime
problemele concrete specifice sferei de activitate pe care o coordoneaz. n cazul n care persoana face
parte dintr-un organism al managementului participativ, inteligena acestuia, ca importan, capt noi
dimensiuni pentru ca o fundamentare tiinific a deciziilor strategice reprezint principala garanie a
realizrii de ctre unitatea economic a unor performane tehnice i economice superioare. Performanele
intelectuale sunt un produs al inteligenei, al experienei, al bagajului de cunotine i a
altor factori psihologici.
Gndirea se sprijin pe logic i i permite managerului s adopte metode i tehnici de lucru adecvate
fiecrei probleme decizionale pentru a putea obine performane corespunztoare. Ea se dezvolt n
procesul cunoaterii i aciunii, se se structureaz i se mbogete pe msura informrii i
experimentrii n practic a fenomenelor economice specifice din unitatea economic. Componena
esenial a cunoterii, gndirea, i poate permite unui manager s evalueze activitatea fiecrui
subordonat, propriile sale disponibiliti fizice i intelectuale i s acioneze n direcia descoperirii de
noi trsturi care-i sunt proprii, n vederea folosirii acestora n activitatea viitoare. Gndirea n procesul
cunoaterii se manifest n principal, prin analiz i sintez. n acest context, analiza poate fi
dimensionat prin capacitatea managerului de a disocia un fenomen sau un proces economic n
componentele cele mai simple sau finale, de a stabili raporturi i conexiuni care exist ntre ele, ca pe
aceast baz, s poat cuantifica aportul fiecrui
element component. Sinteza reprezint fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse din
analiza unui proces sau fenomen economic, managerul formuleaz direciile de aciune menite s asigure
performane superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficient, cele dou
componente eseniale ale gndirii - analiza i sinteza - trebuie s se mbine armonios, avnd drept
rezultant creterea gradului de cunoatere aproceselor economice studiate.
Memoria se bazeaz pe puterea de a pstra i a reproduce diferite noiuni sau fapte. Dup forma de
manifestare, memoria poate fi mecanic - cnd noiunile sau faptele sunt redate fr a le ptrunde sensul
i logica - care presupune i nelegerea acestora. Un manager trebuie s posede o memorie logic.
Vrsta, fr a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din sistemul de management
al unitii economice, determin robusteea psihic i rezistena fizic. n activitatea de management s-a
constatat c cea mai potrivit vrst ar fi cuprins n intervalul de 35-45 ani,
cnd ocupanii acestor posturi posed maximum de resurse fizice i psihice i experien suficient. n
acest interval de vrst se realizeaz un echilibru optim ntre energie, entuziasm i pruden.
Temperamentul este o nsuire a personalitii ce caracterizeaz evoluia dinamic a proceselor psihice
ale unei persoane. Cunoaterea temperamentului este necesar, ntruct de el depinde rezultatele,
direciile de aciune, atitudinea, etc. n acest context, pentru ca un manager s desfoare o activitate
eficient trebuie s dovedeasc rapiditatea perceptiv i decizional, capacitatea de a fi ntreprinztor,
activ mpotriva rutinei, adaptabilitatea rapid la noile situaii, generate de influena factorilor aleatori
asupra proceselor economice din unitile respective.
Aptitudinea se definete ca un complex de nsuiri psihice i fizice care i permit unei persoane s
efectueze cu succes anumite forme de activitate fizic sau intelectual. Dup formele de manifestare,
aptitudinile pot fi generale, adic cele care i asigur succesul unei persoane n mai
multe forme de activitate, i speciale privite ca trsturi psihice i fizice care condiioneaz succesul
numai n unele domenii de activitate. n literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la
aptitudinile pe care trebuie s le posede un manager ele sunt definite prin complexul de caliti i nsuiri
ale unei persoane prin care aceasta asigur organizarea i desfurarea procesului de management la un
anumit nivel al parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciaz aceast activitate.
Aptitudinile specifice activitii de management, mpreun cu componentele psihice i profesionale,
alctuiesc capacitatea unui manager de a-i exercita competenele conferite postului pe care-l ocup.
Aptitudinile specifice activitii de management au o mare importan pentru asigurarea manifestrii
funciilor managementului. n acest sens, este necesar s amintim c pentru realizarea coninutului
funciei de previziune, managerul trebuie s posede: capacitate de a scruta viitorul, gndire cu cele dou
componente ale sale - analiza i sinteza - cu ajutorul crora poate aprecia i stabili cele mai potrivite ci
i mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a nelege i interpreta rezultatele obinute
i de a evalua tendinele fenomenelor i proceselor economice ct i consecinele acestora. Realizarea n
practic a componentelor funciilor de organizare i de coordonare presupune: acuratee n gndire i
aciune, consecven n ceea ce ntreprinde, disciplin etc. Asigurarea manifestrii funciei de antrenare
solicit unui manager capacitatea de a nelege natura uman cu toate nevoile i aspiraiile sale i s aib
o mare putere de convingere. Pentru exercitarea competent a funciei de control sunt necesare:
capacitate de a percepere selectiv a evenimentelor din unitate, un spirit de observaie dezvoltat, dorin
i capacitate de autoperfecionare. Dac avem n vedere faptul c cea mai mare parte a activitii unui
manager se concretizeaz n aciuni i decizii, se poate sublinia importana pe care o au realismul i
luciditatea n aprecierea variantelor decizionale, fermitatea i consecvena att n desfurarea procesului
decizional, ct i n urmrirea consecinelor deciziilor adoptate. Aptitudinile se formeaz i se dezvolt
mai ncet dect cunotinele i deprinderile, ns au un grad mai mare de stabilitate i pot fi apreciate
pentru diferite profesiuni, deci i pentru cea de manager, prin: calitatea muncii i ritmul ei; capacitatea
omului de a-i desfura munca n timpul destinat acesteia, n mod constant; existena a ct mai multe
elemente creatoare n activitatea sa, reprezentnd latura cea mai important a acesteia.
Atitudinea poate fi definit prin tendina de selectare din mulimea evenimentelor ce se produc n mediul
nconjurtor numai a celor cu o anumit semnificaie pentru aciunile ce urmeaz a fi iniiate de un
manager. ntre atitudine i aptitudine exist o strns interdependen. Aptitudinea pentru o anumit
activitate poate provoca o atitudine favorabil n acelai domeniu sau n domenii conexe i s orienteze,
deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspiraii majore, a unei idei etc. La rndul su,
atitudinea influeneaz aptitudinea, canaliznd energia persoanei spre o anumit direcie fundamental,
impulsionnd dezvoltarea aptitudinilor sau inhibndu-le, n funcie de modul de manifestare a acestora.
Pentru un manager, att atitudinea ct i aptitudinea, prezint interes pentru c ambele l ajut s
efectueze o activitate cu randament sporit. n mod curent, noiunea de atitudine exprim un gest, o
reacie, o anumit poziie fa de ceva, etc. Din punct de vedere psihologic, prin atitudine se nelege o
modalitate relativ constant de raportare a individului sau a grupului fa de anumite laturi ale vieii
sociale i fa de propria
persoan. Cunoaterea atitudinii unui manager prezint un interes aparte, pentru c prin ea se contureaz
comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, cnd se afl n faa unei probleme dificile, trebuie
s o simplifice pn ajunge la esena sa. ncercarea unor manageri de a rezolva problemele ce nu se afl
n sfera lor de atribuii, amplificarea i complicarea rezolvrii celor proprii sunt doar civa factori de
influen negativ n activitatea acestora.
Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a unei persoane la factorii de influen
din mediul nconjurtor. Comportamentul unui manager fa de colaboratori i subordonai este
determinat de profilul su psihic, social i profesional, de obiectivele i sarcinile de realizat, de sensul
influenei factorilor aleatori asupra activitii sale, de modul concret n care se desfoar activitatea.
Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul su managerial adoptat i rezolvarea atribuiilor
circumscrise postului pe care-l ocup. Acest comportament influeneaz pozitiv sau negativ raporturile
de munc din colectivul su, cu toate implicaiile care decurg pentru realizarea obiectivelor propuse. Din
punct de vedere al modului de manifestare a comportamentului se cunosc, n principal, dou forme care
se plaseaz oarecum la extreme, a cror combinare n proporii diferite dau natere la diversitatea
acestuia, cunoscut n practica de management. Prima forma de manifestare a comportamentului const
n faptul c managerul d dispoziii i sarcini cu caracter imperativ, fr a estima dimensiunile reale ale
fenomenului i ale mijloacelor necesare realizrii acestuia dar, apreciaz n mod deosebit obiligativitatea
formal a ndeplinirii sarcinilor, pstrnd o inut ferm. Cea de a doua form de manifestare a
comportamentului unui manager const n faptul c el nu apare n toate mprejurrile ntr-o inut
oficial, ci una prieteneasc, avnd, majoritatea cazurilor, un efect sporit n antrenarea subordonailor la
realizarea sarcinilor transmise, tie s aprecieze realist eforturile i mijloacele necesare realizrii unei
sarcini, evalueaz contribuia fiecrui component al colectivului pe care-l coordoneaz, asigurnd un
climat de munc favorabil. n etapa actual, cnd actul managerial devine tot mai complex, managerului
i se solicit n plus o serie de capaciti sistematizate astfel:
a) Capaciti tehnice, care presupune: nsuirea de metode, tehnici i instrumente manageriale,
cunoaterea tehnicilor cantitative de lucru n managementul unitii, utilizarea unui limbaj adecvat,
competen dublat de spirit de observaie, analiz i sintez, profesionalism, bazat pe cunotine
manageriale, de marketing din domeniul profesiunii i completat de experien, viziune managerial;
b) Capaciti umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, completat de arta de a
comunica eficace cu acetia; spiritul participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru n
echipa managerial; priceperea de atragere a subordonailor, nsoit de aptitudinea de a-i conduce pe
acetia; capacitatea de a impune disciplin n echipa managerial i n grupul de lucru pe care l conduce;
puterea exemplului personal; predispoziia ctre tratarea sistemic; dorina de a nva i aplica
managementul; viteza sporit de reacie la apariia unor probleme noi; rbdare n activitatea de
management;
c) Capaciti conceptuale, capacitatea de examinare critic a problemelor ntreprinderii; spirit de
economicitate, oglindit n eficiena managementului societii comerciale; optimism; voin; realism i
putere de judecat; capacitatea de interpretare a informaiilor; adaptabilitatea de schimbrile ce apar n
viaa unitii; spirit inovator i creativitate;
d) Capaciti personale, spirit organizatoric, simul datoriei; loialitate i ataament fa de unitate,
energie i tenacitate n munca managerial, n general, i n cea de echip, n mod speical, capacitatea
de a aplica cele nvate, fermitate n procesul decizional i, ndeosebi, n transmiterea msurilor i
urmrirea realizrii acestora, simul umorului, ncrederea n sine i stpnire emoional, seriozitate,
curaj, rezisten la stres, inteligen, integritate, tendin de autodepire, flexibilitate mental, viziune
strategic, capacitatea i preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat n
concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raional a timpului, capacitatea de optimizare a resurselor,
trstura de a fi adept al polivalenei i interdisciplinaritii, capacitatea de a trata cu autoritate i
competen problemele din toate domeniile ntreprinderii.
Tipuri si roluri de manageri
Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora (cei ce nu
au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere).
Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga avere a
organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei,
ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru managerii de
top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operational, etc. In intreprinderil mici,
din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula intreprinzatorul, cel ce a
creat afacerea (organizatia) respectiva.
Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile principale care vin
de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si proceduri standard
de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel inferior. Titlurile managerilor
de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament,
manager executiv, manager operational, etc.
Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si supervizeaza activitatile
angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului lucrand, motivand
angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre managerii de mijloc si
superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management. Titluri folosite la acest nivel sunt
sef de birou, supervizor si maistru, sefa de etaj, sef de receptie. Acest nivel este mai des intalnit in
intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii

In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi divizata in arii
ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse umane si administratie.
Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie de scopul si misiunea sa o
organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si dezvoltare.
Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare ale
intreprinderii. Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului financiar.
Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in bunuri si
servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri astzi el e utilizat
si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre organizatie si
cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de marketing,
publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si gestiunea resurselor
umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea sistemelor pentru
angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca organizatia urmeaza
reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ nu este asociat cu o arie functionala specifica,
ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu sau cu leaderschip-ul.
Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat in
operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile managerilor
specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor superiori sunt de fapt
manageri administrativi.
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii de
succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate numeste roluri
manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns la concluzia ca
managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel mai adesea grupate in
roluri:
- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca intreprinzator),
rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse, negociaza etc.;
- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o reuniune,
cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de diverse situatii etc.;
- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu, managerul
general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de resurse
umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este si acela de purtator de
cuvant, furnizand informatii in afara organizatiei, presei, clientilor sau publicului larg.
Conductorul unui colectiv, sau al unei uniti, nainte de toate este un conductor de oameni, cu
toate neajunsurile lor. De aceea n munca de conducere e necesar s respecte cerinele de baz:
- a trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni;
- a accepta oamenii aa cum sunt, i nu aa cum ne imaginm c ar trebui s fie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoate pe subalterni;
- a trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica ntre patru ochi,
lauda fa de colectiv);
- a nu constrnge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a ndruma, a
nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor folosind principiile de delegare;