PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 10.

ELEMENTE DE PATOLOGIE ORGANIZAIONAL

FENOMENUL DE BURNOUT

Fenomenul de burnout (epuizare profesional) a fost analizat pentru prima oar de Bradley n
1969 n cadrul unei cercetri care avea ca participani ofieri de probaiune. Ulterior fenomenul a fost
aprofundat de Freudenberger pe baza observrii tensiunilor trite de angajaii din domeniul furnizrii
serviciilor (asistente, ofieri de poliie, asisteni sociali, profesori). De atunci i pn n prezent, epuizarea
profesional a reprezentat subiectul unei multitudini de cercetri, mai ales n aria furnizrii serviciilor,
dar i n alte domenii ale vieii profesionale.

Definirea fenomenului de burnout (epuizare profesional)

Una dintre dificultile studierii epuizrii profesionale este generat de multitudinea de definiii
date fenomenului. Freudenberger i Richelson (1980) descriu epuizarea profesional ca fiind acea stare
de oboseal, depresie, frustrare, generat de obicei de angajamentul fa de sarcini care nu au dus la
mplinirea ambiiilor persoanei i a recompenselor ateptate. Aceast definiie include cteva elemente
definitorii pentru epuizarea profesional (ex. oboseal), dar include n definiie variabile care sunt
considerate fenomene distincte, dar aflate n relaie cu epuizarea profesional (ex. depresia).
Dintr-o alt perspectiv, (Pines i colab., 1988, apud Cooper et al., 2001), epuizarea profesional
este o stare de epuizare fizic, mental i emoional generat de implicarea pe termen lung n situaii
care sunt solicitante din punct de vedere emoional.
Una dintre cele mai des citate definiii ale epuizrii profesionale a fost propus la sfritul anilor
70 - nceputul anilor 80 de ctre Christina Maslach i colegii ei. Ei au identificat trei componente ale
epuizrii profesionale (Maslach, 1981):
- oboseala emoional (o stare de lips de energie emoional i impresia/ sentimentul c propriile
resurse emoionale nu sunt adecvate pentru gestionarea situaiei; cnd persoana se afl ntr-o stare
de oboseal emoional avansat, ea se simte sectuit de munc, se simte obosit dimineaa, se
simte epuizat i frustrat);
- depersonalizarea (tendina de a-i trata pe oameni ca pe nite obiecte, de a fi indiferent fa de ceea ce
se ntmpl cu ei; persoana aflat ntr-o astfel de stare simte c alii o blameaz pentru problemele
lor);
- lipsa mplinirii de sine/ tendina de evaluare negativ a propriilor realizri (angajatul simte c nu poate
face fa problemelor, c nu are o influena benefic asupra celorlali, nu se mai simte atras de
munca sa).

NTREBARE
V-ai resimit vreodat afectai de fenomenul de burnout? n ce context s-a ntmplat acest lucru? Cum
v simeai n acea perioad?

Acesta este cel mai cunoscut model al epuizrii profesionale, poate i datorit faptului c
cercettorii care l-au propus au dezvoltat i un chestionar de evaluare uor de utilizat Maslach
Burnout Inventory (MBI).
n anii 1990, Maslach i colaboratorii (apud Cooper et al., 2001) au reformulat definiia epuizrii
profesionale i au propus un instrument care s fie aplicabil i n alte contexte dect cel al serviciilor.
Din noua perspectiv, epuizarea profesional presupune epuizare emoional, cinism (n loc de

105
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

depersonalizare) i eficacitate profesional (n loc de realizare personal). Dac depersonalizarea se

referea numai la oameni, cinismul reprezint o atitudine distant fa de munc, fie c implic sau nu
munca cu oamenii.
n ultimii ani, cercetrile au generat o controvers, nc nerezolvat, legat de includerea
depersonalizrii (respectiv cinismului) i a redusei realizri profesionale (respectiv a eficacitii
profesionale) ca elemente fundamentale ale epuizrii profesionale sau de pstrarea lor ca factori ce
coreleaz cu acest fenomen. Cert este c oboseala emoional rmne, din toate perspectivele, un
element definitoriu al epuizrii profesionale.

Factori relevani pentru epuizarea profesional

Se pot identifica trei mari categorii de factori care coreleaz cu epuizarea profesional: factori
individuali (legai de caracteristicile angajailor), factori legai de post i factori organizaionali.
Factorii individuali cel mai frecvent investigai au fost genul, vrsta, satisfacia profesional,
angajamentul organizaional i strategiile de coping (Coopera et al., 2001).
n ceea ce privete genul respondenilor, cercetrile iniiale susineau ideea unui nivel mai ridicat
al epuizrii la femei, dar aceste concluzii s-ar putea datora componenei eantioanelor (preponderent
participani de gen feminin), cci in cercetrile ulterioare rezultatele sunt mprite. Chiar unele cercetri
recente marcheaz scoruri mai mari obinute de brbai, mai ales la scala de depersonalizare. Poate
investigarea mai atent a stilurilor de coping la brbai i la femei ar putea contribui la nelegerea
relaiei dintre gen i burnout. Cercetrile privind legtura dintre vrst i epuizare aduc i ele rezultate
mixte.
Studiile arat o relaie important ntre satisfacia profesional i epuizare (sau cel puin cu scala
de depersonalizare). Unele cercetri indic faptul ca satisfacia profesional ar fi mai degrab un
predictor dect un efect al epuizrii profesionale. Relaia dintre angajamentul organizaional i epuizare
nu a fost investigat n foarte multe studii, dar cele care exist indic corelaii negative ntre
angajamentul organizaional, pe de o parte, i epuizarea emoional i depersonalizarea, pe de cealalt
parte.
Strategiile de coping centrate pe rezolvarea problemelor par a corela negativ cu epuizarea
profesional, n timp ce cele care implic evitarea gestionrii surselor epuizrii par a corela pozitiv cu
epuizarea profesional.
n ceea ce privete factorii legai de post, studiile evideniaz corelaiile pozitive dintre
ambiguitatea rolului, conflictul de roluri i supra-ncrcarea rolului i epuizarea profesional, mai ales cu
dimensiunile epuizarea emoional i depersonalizare. Conflictul de rol pare a avea un impact puternic
asupra dezvoltrii oboselii emoionale. Dei din punct de vedere teoretic, creterea autonomiei n cadrul
unui post ar trebui s diminueze efectele epuizrii profesionale, studiile empirice ofer rezultate
contradictorii.

NTREBARE
V mai aducei aminte la ce se refer conceptele de ambiguitate a rolului, conflictul de roluri si
suprancrcarea de rol? Dac nu, atunci revedei cursul pe tema stresului profesional.

n ceea ce privete factorii organizaionali, s-a artat c participarea la luarea deciziilor, un stil
leadership transformaional sau tranzacional, suportul social i un climat care valorizeaz munca n
echip coreleaz negativ cu epuizarea profesional. Rigiditatea regulilor i procedurilor, lipsa de
comunicare ntre diverse nivele organizaionale coreleaz pozitiv cu epuizarea. Suportul social pare a
avea o legtur puternic cu reducerea oboselii emoionale, dar una nesemnificativ cu sentimentul
realizrii personale (Cooper et al., 2001).

106

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

WORKAHOLISM
Definirea conceptului de workaholism
Din punct de vedere lingvistic, conceptul de workaholism se formeaz din cuvntul de baz
work (munc) i sufixul -aholic - marca lingvistic a dependenei. nceputurile fenomenului de
dependen de munc sunt localizate n Japonia, unde n 1969 a avut loc primul caz de karoshi -
moartea prin supra-munc. Moartea unui angajat al celei mai mari companii de pres din Japonia a fost
urmat, n anii 80, de decesele neateptate ale mai multor angajai aflai la nceputurile carierei i care
nu semnalau indicii de boal. Acest nou fenomen a devenit mult mai frecvent ntlnit i a fost
considerat o ameninare pentru fora de munc. Datele statistice au condus la ideea c o persoan nu
poate munci mai mult de 12 ore pe zi, timp de ase ori apte zile pe sptmn, an de an, fr a suferi
tulburri fizice i psihice.
n unele ri cu economie foarte dezvoltat (ex. SUA), workaholism-ul este privit ca o dependen
respectabil iar prin acest aspect dependena de munc se difereniaz de celelalte dependene, care
se ncearc a fi stopate sau sunt chiar interzise prin lege, multe ri avnd o legislaie foarte strict din
acest punct de vedere.
Termenul de workaholic a fost propus prin analogie cu cel de alcoolic i a fost introdus n
literatura de specialitate de Wayne Oates n 1971.

DEFINIIE
Workaholic-ul este acel tip de persoan a crei nevoie de a munci a devenit att de exagerat nct
constituie un factor de risc pentru starea sa de sntate, pentru fericirea personal i pentru
funcionarea sa social normal.

Dei termenul de workaholism este utilizat destul de des n prezent, nu exist un consens la
nivelul definirii conceptului. Majoritatea cercettorilor accentueaz dimensiunea negativ a fenomenului.
De exemplu, Cherrington consider c dependena de munc este o angajare iraional n munca
excesiv i ncearc s lege workaholismul de alte adicii; prin urmare, atenia sa este ndreptat n
principal ctre aspectele degenerative ale fenomenului.
Ali cercettori vd workaholism-ul ntr-o lumin pozitiv. Astfel, Marilyn Machlowitz a descoperit,
utiliznd o metodologie calitativ, c workaholicii sunt satisfcui cu modul lor de via. Cercettoarea
prefer s considere workaholismul mai degrab o atitudine fa de munc, dect cantitatea de timp
petrecut la serviciu, din moment ce workaholicii continu s se gndeasc la sarcinile pe care le au de
realizat la locul de munc chiar i atunci cnd nu lucreaz. Cu alte cuvinte, Machlowitz consider c
workaholismul este o dorin intern de a munci din greu i bine (M. Machlowitz, 1980, apud. Harpaz i
Snir, 2003). Ellen Cantarow a susinut c bucuria creaiei este un element important a personalitii
workaholice. De asemenea, cei dependeni de munc, afirm E. Cantarow, caut s obin gratificaie i
un mod de implicare profund prin munc iar n opinia cercettoarei workaholism-ul provine din simpla
plcere de a munci (E. Cantarow, 1979, apud. Harpaz i Snir, 2003).

TEM DE REFLECIE
Avnd in vedere cele prezentate, ce perspectiv asupra workaholismului vi se pare mai adecvat: cea
care privete fenomenul dintr-o perspectiv pozitiv sau cea care il analizeaz din perspectiv
negativ?

Consecinele prerilor mprite ale cercettorilor au fcut ca workaholism-ul s fie ncurajat de

cei care l vedeau ntr-o lumin pozitiv, i s fie discreditat de cei care de centrau mai mult asupra

107
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

consecinelor negative. Workaholismul poate fi un fenomen bun sau ru, iar consecinele pot fi trite i
evaluate diferit de individ, organizaie sau opinia public.

Caracteristicile workaholism-ului
Dei unii cercettori susin c workaholicii sunt cei care muncesc mult, peste 50-60 de ore pe
sptmn (n condiiile n care, n cele mai multe ri, sptmna de lucru este de 45 ore). Dar nu orice
persoan care lucreaz mult este workaholic: n unele cazuri exist presiuni externe care determin un
numr mai mare de ore de munc: nevoia de resurse financiare, presiunile efilor, etc.
Spence i Robbins (1992, apud Zlate, 2007) definesc workaholism-ul pe baza unei triade a
workaholicului, care include trei aspecte principale: implicarea n munc, nevoia compulsiv de a munci
i satisfacia obinut din munc.
O alt perspectiv susine c membrii unei organizaii se angajeaz n pattern-uri
comportamentale workaholice atunci cnd:
(a) dedic mult timp muncii atunci cnd li se ofer posibilitatea, ceea ce are drept rezultat scderea
interesului pentru activitile recreaionale, familiale sau sociale din cauza muncii;
(b) se gndesc persistent i excesiv la activitile de la serviciu atunci cnd nu sunt la locul de munc;
(c) muncesc peste norma necesar atingerii cerinelor postului sau satisfacerii nevoilor economice de
baz.
Din acest punct de vedere, nota distinct a workaholism-ului este implicarea emoional n munc,
incapacitatea de a echilibra activitile, precum i consecinele care apar n planul vieii personale i
sociale.
Zlate (2007) realizeaz un portret psiho-comportamental al workaholicului:
abuzul, excesul de munc, obsesia de a munci (nu ntotdeauna n acord cu nevoile personale reale
sau cu cerinele obiective ale situaiei);
conceperea muncii ca o plcere fr limite, stimulatoare sau ca fiind apreciat de superiori;
deturnarea muncii de la scopul su obiectiv (munca nu mai este mijloc pentru satisfacerea anumitor
trebuine, ci devine scop final);
atracia continu fa de munc;
ruperea echilibrului vieii sociale i personale;
limitarea sferei intereselor doar la cele care graviteaz n jurul muncii;
dificulti de control a proprpiului comportament profesional (se grabesc nejustificat, se agit inutil,
nu tiu cum i cnd s se opreasc);
disconfort resimit atunci cnd, chiar pentru perioade scurte de timp, nu pot s munceasc;
nevoia imperioas de a-i crete mereu timpul alocat muncii, indiferent de consecine;
prelungirea muncii chiar dac exist dovezi clare privind caracterul nociv al modului i ritmului de
lucru n raport cu sntatea i alte valori importante;
negarea instalrii oboselii, forarea peste limit a disponibilitilor fiziologice i psihice;
trirea sentimentelor de vinovie atunci cnd se opresc din munc;
auto-impunerea de standarde nalte de performan.

NTREBARE
Cunoatei vreo persoan care s poat fi considerat a fi workaholic? Descriei elementele din
conduita sa care v determin s susinei acest lucru.

Mai trebuie menionat faptul c workaholismul nu apare brusc, i nici nu rmne nemodificat
perioade lungi de timp, ci are o dinamic procesual. Zlate (2007) sintetizeaz cteva etape n
evoluia acestui proces:

108

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

prima etap: debut discret (workaholic-ul i caut permanent preocupri legate de munc, se
angajeaz mai multe ore dect este necesar n activiti profesionale);
a doua etap: apar primele perturbri n viaa personal (sunt neglijate relaiile personale, apoi
contient evitate);
a treia etap: costurile psihologice cresc considerabil (se tulbur echilibrul personal i familial,
workaholicii devin din ce n ce mai stresai, tormentai emoional, acuz probleme de sntate);
a patra etap: apar tulburri somatice (cefalee, ulcere gastro-duodenale, hipertensiune arterial,
infarct miocardic); uneori se instaleaz dependena de alcool, medicamente, droguri, etc.

Tipologii ale workaholism-ului

n 1971, Wayne Oates propunea una din primele tipologii ale workaholism-ului, cele patru mari
categorii propuse fiind ordonate dup gradul n care dependena este prezent:
i. Workaholicii inveterai/veritabili perfecionitii care i iau munca n serios, iar rezultatele lor ating
cele mai nalte standarde; este exagerat de implicat n munca sa i detest incompetena celorlali;
ii. Workaholicii convertii sunt cei care i stabilesc limite privind orarul de munc; evit sarcinile
adiionale i munca peste orarul stabilit;
iii. Workaholicii situaionali nu au caracteristicile workaholicului veritabil, dar muncesc pentru a
dobndi securitate n munca lor fie datorit unei nevoi specifice, fie pentru prestigiu;
iv. Pseudo-workaholicii pretind c sunt workaholici veritabili, pentru a urca pe scara puterii n cadrul
organizaiei; sunt orientai spre putere i nu spre productivitate; ei doar se pretind a fi workaholici.

Workaholism-ul n societatea actual este condamnat n teorie, dar gratificat n practic. Este un
fenomen social acceptat i promovat deoarece este productiv. Ceea ce alimenteaz aceast problem
a dependenilor de munc este structura social i cea a mediului de afaceri care ofer recompense
active celor care se dedic muncii n mod susinut.

MOBBING-UL N ORGANIZAII

Definirea conceptului
Heintz Leymann a impus n cercetrile de psihologie organizaional conceptul de mobbing,
plecnd de la concepia lui Dan Olweus care a studiat fenomenele aprute n contextul victimizrii
copiilor colari i pe care el le denumete prin termenul de bullying. Olweus susine c bullying-ul se
refer la aciunile negative repetate pe care una sau mai multe persoane le exercit asupra uneia sau
altor persoane (apud Zlate, 2007). Aciunile negative sunt cele care lezeaz, rnesc sau incomodeaz o
alt persoan prin intermediul conduitelor verbale, fizice sau mimico-gestice. Avnd n vedere c n
context colar termenul de bullying se referea cu preponderen la aciuni agresive de ordin fizic,
Leymann propune termenul de mobbing pentru a desemna agresivitatea psihologic exercitat n
context organizaional. n viziunea lui Leymann, conceptul de mobbing se suprapune aproape complet
peste ceea ce Olweus denumea bullying indirect indus de izolarea social sau excluderea din grup.

DEFINIIE
Termenul de mobbing poate fi definit ca un stil comportamental agresiv indirect prin care se poate
induce suferina psihologic recurgnd la manipularea social, fr ca agresorul s se supun riscului
presupus de conflictul deschis.

109
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

Termenul de mobbing are dou accepiuni: una soft (mai atenuat) i una hard (mai dur).
Accepiunea soft a termenului vizeaz persecuia la locul de munc, n timp ce cea hard vizeaz
psihoteroarea la locul de munc.
Un anumit grad de repetare este considerat definitoriu pentru concept, dar frecvena i durata de
la care putem fi siguri c vorbim despre mobbing/agresivitate organizaional sunt mai greu de stabilit.
Cei mai muli autori propun o limit minim de ase luni, n timpul crora comportamentele au avut loc
din cnd n cnd sau sptmnal.
Foarte important n fenomenul de mobbing este experiena subiectiv a victimei, precum i
perceperea de ctre victim a unei situaii de inferioritate, un dezechilibru al puterii, n care ea crede c
nu-i poate apra interesele n situaia respectiv.
Rayner i Hol (1997) propun o clasificare a tipurilor de mobbing:
- ameninri ale statutului profesional (ex. deprecierea opiniilor, umilire profesional n public, acuzaii
privind lipsa efortului);
- atacuri personale (ex. insultare, intimidare, poreclire, devalorizri cu privire la vrst);
- izolare (ex. limitarea accesului spre oportuniti profesionale, izolare fizic sau social, ascunderea
informaiilor);
- suprancrcarea cu sarcini (ex. presiune inutil, termene limit imposibil de respectat, ntreruperi
inutile);
- destabilizare (ex. nencredere nefondat, sarcini fr sens, retragerea responsabilitilor, reamintirea
repetat a greelilor, pregtirea eecului unei persoane).
Cowie i colaboratorii (2002) identific n literatura de specialitate i cteva particularizri ale
conceptului de mobbing:
- agresivitate/ terorizare relaional - pentru a se referi la acele situaii n care agresorul afecteaz n
mod negativ reeaua de prieteni a victimei;
- terorizare indirect - pentru situaiile n care intervine i o a treia parte un exemplu ar fi cazul
zvonurilor. Cele dou tipuri de agresivitate organizaional au o important component social i
sunt mai greu detectabile din exterior, aceasta fcnd posibilele acuzaii greu de demonstrat.
Cu toate c unii cercettori consider c studierea fenomenului de mobbing nu se poate realiza
doar din punctul de vedere al victimelor (motivnd surprinderea unei singure perspective asupra
realitii i lipsa de fidelitate a raportrilor victimelor), cercetrile cu caracter longitudinal raporteaz o
fidelitatea test-retest bun a faptelor raportate de victime. Unii cercettori accentueaz mai mult punctul
de vedere al celor agresai, dar Cowie i colaboratorii (2002) propun o abordare care s cuprind att
perspectivele interne, ct i cele externe asupra fenomenului n cauz.

NTREBARE
Ai fost martorii unui astfel de fenomen de mobbing? Specificai ce tip de mobbing ai observat n acel
context.

De este necesar studiul fenomenului de mobbing?

Mobbing-ul nu pare a fi o categorie de comportamente izolate i nesemnificative. Gynn (apud
Glendinning, 2001), n urma unei anchete, obine urmtoarele rezultate: 38% dintre angajaii inclui n
studiu raporteaz c au trit unul sau mai multe tipuri de mobbing, iar 42% dintre ei au raportat c au
fost martorii unor asemenea evenimente. Alte date arat ca 66% dintre cei investigai au fost victimele
unor asemenea situaii, iar 83% dintre agresori erau n poziii de conducere. Glendinning (2001) discut
aceste rezultate lund n calcul starea bun a economiei americane la momentul redactrii articolului,
susinnd c, ntr-o perioad de dezvoltare economic precum cea de la nceputul anilor 2000,
asemenea comportamente sunt din ce n ce mai puin acceptate de angajai - deoarece rata omajului
este sczut, cei abuzai i pot permite s i caute un alt loc de munc.

110

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

TEM DE REFLECIE
Avnd n vedere situaia economic a Romniei din prezent (rat mare a omajului, instabilitate
economic, atitudinile specifice legate de munc i de afaceri al angajailor, dar i al angajatorilor),
situaia ar putea fi la fel de serioas, dac nu chiar mai grav dect n Statele Unite. Mai mult,
presupunem c angajaii, simindu-se constrni de posibilitile reduse de angajare i de nesigurana
locurilor de munc, vor accepta i vor ncerca s fac fa agresivitii organizaionale n mod pasiv,
fr a-i periclita sigurana locului de munc. De aici pot s apar probleme legate de identificarea i
corecta diagnosticare a problemei.

Efectele negative ale agresivitii organizaionale au fost ncadrate de ctre Glendinning (2001)
n patru mari categorii:
schimbarea locului de munc i probleme de nlocuire a personalului (angajaii pot s ia n
considerare opiunea prsirii locului de munc; dac o fac, publicitatea negativ realizat de ei ar
putea afecta, pe termen lung, abilitatea organizaiei de a angaja persoane bine calificate, dat fiind
climatul n care se desfoar munca);
periclitarea sntii angajailor (apar afeciuni psihice i fizice);
scderea productivitii (prin intermediul scderii creativitii, deschiderii spre nou, schimbrii i
asumrii riscului), scderea intenionat a calitii muncii depuse, pierderea de timp datorat
ncercrilor de evitare a agresorului, sabotajului i furtului din partea angajailor);
contra-msuri legale luate de ctre angajai.

Ce se poate face pentru a limita agresivitatea organizaional?

Tocmai analiza acestor efecte negative a suscitat interesul cercettorilor, ai membrilor
departamentelor de resurse umane, pentru acest fenomen.
Un prim pas n schimbarea situaiei este o cunoatere mai bun a fenomenului i a cauzelor.
Glendinning (2001) discut aspectele care motiveaz o persoan s se comporte agresiv la locul de
munc i se centreaz mai mult asupra nevoii de putere a agresorului. Astfel, persoana respectiv
dorete s obin, s pstreze puterea i s ndeprteze orice pericol care ar putea-o periclita. Un astfel
de agresor se simte foarte uor atacat, avnd impresia c puterea, poziia i valorile i sunt n
permanen ameninate. Comportamentele agresive sunt afiate de multe ori n public, i asta pentru a-i
amplifica imaginea de control pe care vrea s o promoveze. Glendinning (2001) precizeaz c unele
aspecte ale culturii organizaionale ntrein aceste practici. n analiza sa, el pornete de la perioada
anilor 80 cnd, n condiiile unei uoare recesiuni economice, firmele se simeau forate s recurg la
orice tip de mijloace pentru atingerea scopurilor, managementul cel mai apreciat fiind cel dur. i n anii
2000 exist firme care, explicit sau implicit apreciaz metodele dure de management, considernd
aspectele legate de agresivitatea organizaional afiat de ctre ef ca una dintre cele mai bune
posibiliti de a crete profitul.
nainte de a propune anumite strategii de intervenie, cei din departamentul de resurse umane
ar trebui s analizeze cu mare atenie situaia. Cazurile de agresivitate organizaional nu sunt foarte
uor de identificat, mai ales dac exist teama de pierdere a locului de munc. Situaia cea mai dificil
este cea n care persoanele din conducere sunt cele care terorizeaz angajaii, mai ales dac agresorii
se afl la un nivel superior departamentului de resurse umane n ierarhia organizaional. Dac
agresarea din partea unor astfel de persoane exist i este eficient, exist puine anse ca victimele s
semnaleze situaia la nivelul departamentului de resurse umane.
Indicii care ar putea s semnaleze o situaie de agresiune organizaional ar putea fi fluctuaiile
de personal, sabotajul i furtul din anumite secii/ departamente ale organizaiei. Dar ar nsemna o
intervenie dup declanarea problemei, cnd efectele sunt evidente i costisitoare. Strategii care s
surprind problema n stadiul ei incipient ar trebui s presupun o strategie activ din partea

111
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

departamentului de resurse umane: ncurajarea angajailor s adopte o atitudine deschis cu privire la

problemele pe care le ntmpin, garantarea anonimatului sau a confidenialitii pe baza principiului
cutiei potale (hot-lines, cutia cu reclamaii). O problem pe care analitii ar trebui s o ia n
considerare ar fi cea a plngerilor care au ca scop denigrarea persoanei vizate. De aceea, dup
identificarea unei posibile astfel de situaii, o analiz mai detaliat este necesar.
Cowie i colaboratorii (2002) sistematizeaz metodele utile n msurarea agresivitii
organizaional n trei categorii:
- cele care surprind perspectiva subiectiv asupra agresivitii organizaionale (chestionarele i
anchetele, interviurile, jurnale zilnice, focus-grupuri, tehnica incidentelor critice, instrumente
proiective),
- cele care presupun o perspectiv extern, obiectiv, asupra fenomenului (observaii, nominalizri
din partea colegilor),
- metode integrative (studii de caz, abordri care presupun mai multe metode). Oricare dintre ele ar
putea fi utilizate, recomandabil fiind mbinarea celor subiective cu cele obiective.
n principiu, se poate interveni att la nivel individual, ct i organizaional.
La nivel individual, strategiile ar presupune confruntarea persoanei agresive cu problemele
nregistrate, dar i stagii de formare n aspecte legate de comunicare inter-personal, sau de
leadership. De cele mai multe ori o simpl sugestie de schimbare a stilului de interaciune cu colegii nu
este suficient. De cele mai multe ori persoana apeleaz la asemenea comportamente agresive
deoarece nu tie cum s se poate altfel, nu are abiliti de interaciune cu ceilali, i abiliti de
conducere. Prin urmare, apare necesitatea unor stagii de pregtire n acest sens.
La nivel organizaional se poate interveni la mai multe nivele. Se poate interveni n momentul
examenului de selecie profesional (acordnd un grad mai mare de atenie persoanelor cu agresivitate
ridicat, sau cu o nevoie excesiv de putere) sau n alegerea persoanei care s promoveze pe un post
de conducere (asigurndu-se promovarea n posturi de conducere a persoanelor care au asemenea
abiliti), n cadrul socializrii noului angajat cu ateptrile firmei (comunicarea explicit a ateptrilor
legate de un tratament demn al angajailor), n procesul de realizare a fielor postului (specificarea
aspectelor legate de tratarea subordonailor cu demnitate, menionndu-se i comportamentele
nedorite, care pot conduce la eliberarea din funcie).

TCEREA ORGANIZAIONAL

Definirea i formele tcerii organizaionale

Tcerea organizaional se resimte la nivel general ntr-o organizaie, dar se poate manifesta i
la nivele locale, departamentale.

DEFINIIE
Tcerea organizaional este un fenomen ce apare la nivel colectiv ntr-o organizaie, datorit unor fore
i condiii organizaionale, care conduc n mod sistematic la ascunderea/ tinuirea de ctre angajai a
unor opinii sau neliniti legate de probleme organizaionale (Morrison i Milliken, 2000, apud Mihil,
2008).

Bogoroch-Ditkofski (2005, apud Mihil, 2008) identific patru forme ale tcerii organizaionale
(dei ultimele trei forme se refer preponderent la transparena organizaional):
- Tcerea agresiv (tcerea angajailor fa de colegi i conducere);
- Tcerea companiei fa de angajai (apare atunci cnd managementul organizaiei ia decizii n
legtur cu practicile i politica firmei pe car nu le comunic angajailor);

112

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

- Tcerea organizaiei fa de candidaii la job-uri (candidaii nu sunt informai n legtur cu etapele,

criteriile procesului de selecie);
- Tcerea organizaiei n relaie cu firme colaboratoare de dimensiuni reduse (se refer la
nejustificarea unor decizii sau a nerespectrii unor angajamentelor).
Zlate (2007) propune o alt difereniere ntre formele tcerii organizaionale:
- tcerea organizaional individual cu scop de protecie/ evitare a pedepsei;
- tcerea organizaional colectiv cu scop de protecie/ evitare a pedepsei (fr a fi o norm
colectiv);
- tcerea organizaional individual ca reacie de aprare informal/ opoziie fa de structurile
formale constrngtoare;
- tcerea organizaional colectiv individual ca reacie de aprare informal/ opoziie fa de
structurile formale constrngtoare.
Printre factorii care faciliteaz instalarea unui climat de tcere n organizaii pot fi
enumerai: caracteristicile managementului superior (o proporie mare a managerilor cu specializare n
economie sau finane, disimilaritatea managerilor n raport cu angajaii); credinele manageriale implicite
(credinele c angajaii sunt interesai doar de propria persoan, credina c managerul tie ntotdeauna
mai bine, credina c dezacordul este negativ); teama managerilor de feed-back negativ; caracteristicile
organizaionale i ale mediului de munc (strategii de scdere a costurilor, medii riscante de lucru, o
ierarhie strict, structuri organizaionale nalte; angajarea managerilor superiori din afara organizaiei,
folosirea angajailor temporari), factori care afecteaz interaciunea dintre angajai (similaritate n rndul
angajailor, stabilitatea forei de munc).
Dintre consecinele tcerii organizaionale, cele mai evideniate sunt: scderea eficienei
procesului de luare a deciziilor, o mai slab detectare i corectare a erorilor, ataament sczut i
ncredere sczut din partea angajailor, stres, comportamente deviante (contra-productive).

NTREBARE
Ce ar putea s fac conducerea unei organizaii pentru a limita fenomenul de tcere organizaional?

COMPORTAMENTE CONTRA-PRODUCTIVE N ORGANIZAII

n orice organizaii ntlnim angajai care ntrzie repetat la serviciu, trag de timp sau utilizeaz n
scop personal resursele organizaiei. Acestea sunt cteva exemple de comportamente deviante la locul
de munc, i au fost denumite n ultimii ani drept comportamente contra-productive. Interesul crescnd
pentru aceste fenomene a fost susinut de numrul lor ridicat i de efectele negative pe care le au la
nivel organizaional (scderea profitului, a productivitii, pagube, timp pierdut) (Sulea, 2008). Unii
cercettori americani estimeaz valoarea furturilor din partea angajailor la 50 miliarde anual, n timp ce
alii susin c aproape 75% dintre angajai s-au implicat n anumite forme de comportament contra-
productiv: furt, fraud, vandalism, sabotaj sau absenteism.

Delimitri conceptuale
Comportamentele contra-productive sunt acele comportamente care sunt intenionate i
duneaz organizaiei i/sau membrilor si (Spector i Fox, 2005, apud Sulea, 2008). O alt denumire
folosit pentru aceste comportamente este cea de devian organizaional, definit drept un
comportament voluntar care ncalc norme organizaionale importante, ameninnd astfel bunstarea
organizaiei i/sau membrilor si.
Comportamentele contra-productive sunt studiate fie ca un construct general (fie sub aceast
denumire, fie sub denumiri precum deviana angajailor, comportament inadecvat), fie la nivelul unor

113
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

forme mai specifice i nuanate (hruire sexual, mobbing/bullying/hruire non-sexual, abuzul

emoional, sabotajul, impoliteea, etc.).
Vardi i Wiener (apud Sulea, 2008) propun existena a trei tipuri de comportament contra-
productiv:
comportamente care aduc beneficii pentru propria persoan (ex. furt, hruire),
comportamente care aduc beneficii pentru organizaie (ex. falsificarea unor date pentru a facilita
obinerea unor contracte),
comportamente care provoac daune (ex. sabotarea echipamentelor).
O alt perspectiv propune gruparea n trei categorii a comportamentelor contra-productive:
comportamente deviante (furt, consum de droguri, alcool); absenteism (absene, ntrzieri);
comportamente riscante (accidente, rniri).
Robinson i Bennet (1995, apud Sulea, 2008) au propus o tipologie plecnd de la dou
dimensiuni: devian minor-major, i devian interpersonal-organizaional:

Figura 1. Tipuri de devian organizaional (Robinson & Bennet, 1995)

Organizaional
Devian legat de producie Devian referitoare la proprietate
- a pleca mai devreme - a sabota echipamentul
- a lua pauze excesive - a accepta mit
- a lucra intenionat mai ncet - a mini n legtur cu orele lucrate
- a risipi resusele - a fura din organizaie
Minor Devian politic Agresivitate personal Major
- a face favoruri - a hrui sexual
- a brfi colegi - a comite abuzuri verbale
- a acuza/ nvinovi colegi - a fura de la colegi
- a fi n competiie incorect - a pune n pericol colegii
Interpersonal

Spector i colaboratorii (2006) au dezvoltat un instrument cu 45 itemi (Counterproductive Work

Behavior Checklist CWB-C) organizai n cinci categorii: abuz mpotriva celorlali, devian legat de
producie, sabotaj, furt i retragere.

Predictori ai comportamentelor contra-productive

Sulea (2008) organizeaz predictorii comportamentelor contra-productive n trei mari categorii:
A. Predictori legai de caracteristici organizaionale:
lipsa de autonomie n post este un predictor semnificativ pentru comportamentul contraproductiv
organizaional, nu i pentru cel inter-personal;
justiia distributiv coreleaz negativ cu comportamentul contraproductiv organizaional, n timp
ce justiia procedural i interacional coreleaz negativ att cu comportamentele contra-
productive organizaionale ct i cu cele interpersonale;
constrngerile organizaionale ce rezult din reguli i proceduri, lipsa de resurse coreleaz pozitiv
cu comportamentele contra-productive;
B. Predictori asociai personalitii angajatului:
comportamentele contra-productive sunt asociate cu nivele sczute ale contiinciozitii,
extraversie i agreabilitate (dimensiuni Big Five), cu un nivel sczut de dezvoltare moral a
angajatului, cu incongruena dintre valorile organizaiei i cele ale angajailor, cu machiavelismul,
un nivel sczut al loialitii organizaionale, cu afectivitatea negativ;
anumite forme ale comportamentelor contra-productive par mai frecvent la angajaii mai tineri, cei
mai nou venii n organizaie, la cei care lucreaz part-time, la cei care ocup posturi ce necesit
un nivel mai sczut de pregtire, la brbai;

114

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

C. Predictori ce evideniaz devian ca adaptare la contextul social:

presiunile grupurilor de lucru, msura n care i ceilali colegi sunt implicai n comportamente
similare

NTREBARE
Ce ar putea s fac un manager pentru a limita comportamentele contra-productive din cadrul
organizaiei pe care o gestioneaz?

TEME I NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Ce nelegei prin burnout?
2. Ce ntelegei prin workaholism?
3. Ce ntelegei prin mobbing?
4. Ce ntelegei prin tcere organizaional?
5. Ce ntelegei prin comportamente contra-productive?

Bibliografie obligatorie (cursul on-line i cel tiprit trebuie menionate nainte de orice alt titlu)
Zaharia, Daniela Victoria (2015). Psihologie organizaional, Manual pentru nvmntul la distan,
Iai: Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza
Bibliografie suplimentar
Cooper, C. L., Dewe, P. J., & ODriscoll, M. P. (2001). Organizational Stress A Review and Critique
of Theory, research and Applications. London: Sage Publications.
Cowie, H., Naylor, P., Talamelli, L., Chauhan, P. & Smith, P. K. (2002). Knowledge, use of and
attitudes towards peer support. Journal of Adolescence, 25: 453-67.
Freudenberger, H. & Richelson, G. (1980). Burn Out: The High Cost of High Achievement. What it is
and how to survive it. Bantam Books.
Glendinning, P. (2001). Workplace bullying curing the cancer of the American workplace. Public
personnel management, 30(3), 269-286.
Harpaz, I. & Snir, R. (2003). Workaholism, its definition and nature. Human Relations, 56, 291-320.
Kovacs, P. (2008). Mobbing-ul un model de analiz. In Avram, E., Cooper, C.L. (coord.).
Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale. Iai: Polirom. (592 - 614)
Maslach, C. (1981). Understanding burnout: Definitional issues in analyzing a complex phenomenon.
In W. S. Paine (Ed.), Job stress and burnout (pp. 29-40). Beverly Hills, CA: Sage.
Mihil, C. (2008). Tcerea organizaional i vocea angajailor. In Avram, E., Cooper, C.L. (coord.).
Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale. Iai: Polirom. (645 - 674)
Rayner, C. & Hoel, H. (1997). A summary review of literature relating to workplace bullying. Journal
of Community & Applied Social Psychology, 7, 181-191.
Sulea, C. (2008). Comportamente contra-productive n organizaii. In Avram, E., Cooper, C.L.
(coord.). Psihologie organizaional-managerial. Tendine actuale. Iai: Polirom. (615 - 644)
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial (vol. I). Iai: Editura Polirom (559
566; 597 - 641)
Resurse on-line pentru cursani
http://gsb.haifa.ac.il/~iharpaz/research.htm

115
DANIELA-VICTORIA ZAHARIA

http://search.proquest.com/

116