CURS Logistica

Organizarea sistemului logistic al firmei
INTRODUCERE
n contextul actualei economii de pia, firmele sunt nevoite s fac fa unei explozii
informaionale, s se adapteze din mers noilor cerine i exigene obiective.
Aproape fiecare progres semnificativ este rezultatul unei curajoase renunri la modul
tradiional de a gndi.
Trim ntr-o epoc n care tiina se impune tot mai mult ca o for major a lumii i
asistm la trecerea la o economie de pia care se contureaz ca singur i necondiionat
soluie de redresare, dinamizare i modernizare a economiei romneti.
Practica i experiena mondial au demonstrat c iniiativa, creativitatea,
ingeniozitatea, spiritul continuu ntreprinztor nu pot fii stimulate i valorificate dect acolo
unde viaa este lsat liber sau mai exact sunt cunoscute respectate i luate n considerare
cerinele legilor economice i sociale.
Aadar noile mprejurrii la care ne referim impun schimbri nu numai n ceea ce
privete dimensiunea ntreprinderii cu mediul lor social politic, cu piaa, raporturile dintre
productor i consummator. Se poate spune c astzi, gradul de eficien al activitii
ntreprinderii moderne depinde ntr-o larg msur de capacitatea sa de adaptare la dinamica
economico social general, la condiiile concrete i reale n care funcioneaz.
Un conductor nu se poate atepta s realizeze mbuntiri durabile n organizaia pe
care o conduce folosind tehnici manageriale manipulative i pn nu renun la prejudecile
nefondate despre sisteme i oameni.
n aceast lume ncurcat, deseori, se confund ndemnarea cu eficacitatea,
rapiditatea cu prioritatea, imaginaia cu inovaia, prefctoria cu competena.
Managerul trebuie s-i nvee pe subordonai principiile corecte iar ei s se conduc
singuri. Indivizii i organizaiile ar trebui s se ghideze i s se conduc dup un set de
principii verificate. Acestea ajung la suprafa sub form de valori, idei, norme, nvturi care
i inspir i ntresc pe oameni. Schimbarea modului de gndire n management ar putea
schimba i transforma complet organizaiile. n vreme ce managerii trebuie s se concentreze
asupra chestiunilor de baz, conductorii trebuie s priveasc la chestiunile cele mai nalte
pentru a avea o viziune i o direcie clare.
-1-
O organizaie poate disprea foarte uor dac echipa de conducere i alege anumite
scopuri i ncepe s le urmreasc imediat, nainte de a-i defini misiunea i de a-i limpezi
valorile.
O schimbare radical ar duce la dezechilibre, pe cnd schimbrile din mers,
progresive, bazate pe optimizare sunt mai eficiente deoarece se produc cu costuri reduse i
ntr-un timp util.
Managerul compartimentului de logistic ar trebui s aib o viziune funcionalist-
structuralist asupra fenomenelor care se manifest n cadrul firmei, adic fiecare component
a sistemului ndeplinete o anumit funcie avnd un rol bine definit n ansamblul sistemului.
-2-
CAPITOLUL I
LOGISTICA INDUSTRIALA - APRECIERI GENERALE ASUPRA

CONTINUTULUI
Firmele care nu sunt capabile s fac fa schimbrii se reorganizeaz cu o regularitate

monoton, creznd c schimbarea vine doar din interior. Ele fac greeala de a nu-i planifica
activitatea pentru schimbrile din afar, nerealiznd c mediul de afaceri actual este
caracterizat de schimbare. Companiile reactive care nu reuesc s se adapteze schimbrilor
din mediul lor sunt cele pe cale de dispariie n procesul de evoluie economic. Diferena
ntre aceste firme reactive i cele proactive este diferena ntre tactic i strategie. Muli fac
greeala de a asocia logistica cu distribuia produselor finite - adic cu ultima etap a
produciei. Acest punct de vedere ignor rolul logisticii n gestionarea fluxurilor interne de
materii prime, subansamble, brevete, piese i ambalaje. Cu alte cuvinte, managementul
logisticii este nsumarea gestionrii activitilor materiale derulate naintea procesului de
producie, la care se adaug activitile de distribuie propriu-zise de la sfritul produciei.
Acest flux fizic este nsoit de un flux de informaii n ambele sensuri care reprezint cadrul
de operare al funciei logistice.
Logistica, departe de a fi o variabil operaional, ocup n cadrul firmei o poziie
unic ce-i permite s coordoneze relaiile dintre factorii care influeneaz att fluxul de
informaii, ct i pe cel de bunuri, avnd ca scop final executarea comenzilor primite. Fluxul
ncepe atunci cnd clientul se decide s fac o comand i se ncheie atunci cnd comanda
este onorat, iar banii sunt primii.
Managerul logistician este singura persoan din firm nsrcinat cu gestionarea
tuturor fluxurilor de informaii i materiale, pornind de la conceperea produsului i pn la
consumul lui, innd cont de interaciunile acestor fluxuri. Aceast poziie i d posibilitatea
managerului departamentului logistic s estimeze capacitatea firmei de a rspunde
ateptrilor.
Planificarea strategic oblig conducerea s reconcilieze dou elemente aproape
contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionar) cu rspunsurile pe termen scurt la
nevoile clienilor. Pentru a obine acest echilibru n aparen imposibil, trebuie s punem
-3-
accentul pe partea strategic a planificrii i s nu considerm c strategia nseamn numai

planificare pe termen lung. Planificarea strategic are trei etape:
- planurile de perspectiv (ce urmrim pe termen lung);
- elurile (direciile ctre care vrem s ne ndreptm);
- obiectivele (obiectivele specifice cuantificabile).
Diferena dintre eluri i obiective este diferena dintre analiza calitativ i cea
cantitativ. elurile sunt aprecieri calitative, expresia dorinelor i a scopurilor. Obiectivele
sunt aprecieri cantitative i, prin urmare, trebuie s fie msurabile. Nu este suficient s
stabileti un obiectiv precum creterea vnzrilor pentru c nu exist nici o modalitate
pentru a verifica dac obiectivul a fost ndeplinit. Odat ce elurile i obiectivele au fost
stabilite se poate trece la planurile operaionale.
Procedeele adecvate de implementare, control i evaluare sunt necesare pentru
transpunerea planurilor de pe hrtie n practic. Acesta este punctul n care eficiena aciunilor
ntreprinse de managerul departamentului logistic va determina succesul sau eecul ntregului
efort de planificare.
Crearea unui plan strategic nu ofer o garanie a succesului, ci mai curnd un cadru de
referin n raport cu care pot fi evaluate schimbrile din afar. n acest fel, firma poate
reaciona n mod organizat att la schimbrile previzibile, ct i la cele neateptate din mediul
extern.
1.1. Perspective asupra managementului logisticii

1.1.1. Legtura dintre lanul logistic i valoarea adugat
Valoarea reprezint suma de bani pe care clientul este dispus s o plteasc pentru
produsele sau serviciile furnizate de o firm. Valoarea adugat reprezint diferena dintre
ceea ce pltete clientul i costul suportat de firm pentru furnizarea produsului sau a
serviciului. Firmele care ncearc s determine costurile asociate furnizrii produselor i
serviciilor trebuie s aib n vedere dou concepte de baz ale managementului distribuiei:
1. ct de mult valoare este adugat produsului pe msur ce acesta se deplaseaz n
interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator ?
2. ct de mult l cost pe furnizor o astfel de valoare adugat (la fiecare nivel) ?
Managerii firmelor industriale, conductorii societilor comerciale sunt profund
interesai n obinerea unei eficiene economice ct mai ridicate a proceselor de producie i
-4-
distribuie. Aceast eficien nu se poate ns evalua dect comparnd ceea ce se consum n

cadrul procesului de producie, cu ceea ce se obine n final.
Desigur, ca rezultat al procesului de producie apar produsele, care ncorporeaz o
anumit cantitate de munc social. Scopul final urmrit nu este ns producerea de bunuri
materiale, ci satisfacerea unor necesiti sociale. Bunurile materiale trebuie, deci, s fie
considerate simultan din dou puncte de vedere i anume:
- nivelul cheltuielilor necesare pentru fabricarea lor;
- valoarea lor de ntrebuinare, gradul n care satisfac necesitile sociale crora le
sunt destinate.
Pornind de la aceast idee, tehnica de analiz a valorii atac problema creterii
eficienei economice stabilind relaii directe ntre serviciile obinute de societate prin
intermediul produselor i cheltuielilor cu care acestea sunt obinute.
Pentru a se putea optimiza aceste relaii, principala cale de aciune se situeaz la
nivelul concepiei constructive a produselor i a sistemelor de distribuie a acestora, deoarece
deciziile care hotrsc n cea mai mare msur att cheltuielile de fabricaie ct i valoarea lor
de ntrebuinare, se iau n aceste faze. Analiza valorii definete o metod tiinific de :
- analiz economic;
- gestiunea produciei;
- studierea sistemelor.
Aceast abordare vizeaz satisfacerea ct mai deplin a cumprtorului oferindu-i
maximum posibil n schimbul unei sume de bani pe care o cheltuiete pentru cumprarea
mrfii respective fr, ns, a prejudicia furnizorul n ceea ce privete obinerea unui profit
raional.
Produsele ajung la clieni pe diverse ci, adesea prin distribuitori sau ali intermediari.
n aceste cazuri, clienii sunt adesea mult mai loiali fa de distribuitori dect fa de
productori. Clienii apreciaz disponibilitatea imediat a mrfii n depozitele distribuitorilor,
fiind pregtii s plteasc o sum de bani suplimentar pentru aceast facilitate. Drept
rezultat, distribuitorul aprovizioneaz profitabil piaa la nivel naional, n timp ce productorii
beneficiaz de o cerere mai uniform.
Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere i influen,
firmele trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de distribuie un aliat de ncredere.
Distribuitorii care simt c se afl ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii lor, pot influena
clienii s cumpere un anumit produs.
-5-
n anumite situaii, imaginea mrcii unui produs este att de puternic, nct
distribuitorul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Cel mai adesea, ns,
clientul va fi influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut i de relaia cu distribuitorul. n
aceste situaii, distribuitorul creeaz valoarea adugat prin promovarea produsului
furnizorului.
Departamentele de logistic au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect
departamentele de vnzri sau de marketing. Puinele resurse logistice ale companiilor trebuie
direcionate spre acele activiti apreciate de clieni care aduc valoarea adugat i determin
astfel avantajul competitiv pentru firm.
Definirea managementului logisticii1 este dificil datorit faptului c de-a lungul
timpului au avut loc multe schimbri n ceea ce privete logistica. La nceput, cnd
managementul a devenit interesat de fluxul de materii prime pentru a reduce costurile sau
pentru a crete calitatea
Logistica implic conducerea a tot ceea ce nseamn flux de materiale i informaie n
cadrul ntreprinderii. Managementul logisticii2 se ocup cu aceleai probleme de-a lungul
lanului dintre sursele de aprovizionare ale ntreprinderii i clienii acesteia. Obiectivul lui este
s simplifice lanul de furnizare pentru a controla costul total, mbunti calitatea total,
maximiza serviciile ctre clieni i pentru a spori profitul. Logistica este o disciplin
complex: pornind de la modul de aprovizionare i continund cu micarea i depozitarea
bunurilor se observ c firma poate jongla cu foarte multe variabile. O bun gestionare a
sistemului logistic poate s evite risipa de valoare adugat. Mai mult ca sigur, o logistic
adecvat va aduga valoare n cadrul fiecrei activiti a firmei. Acest lucru o va face mult
mai competitiv pe pia n raport cu ceilali concureni.
Managementul lanurilor de distribuie, logistica sau managementul materialelor sunt
termenii cei mai mult utilizai n descrierea acestor activiti de mbuntire a performanelor
firmei. Prerile referitoare la aceast exprimare sunt mprite: adesea, cnd oamenii folosesc
termenul logistic se refer la transport limitnd ei nii sfera de aciune la sistemele de
deplasare a produselor finite i a semifabricatelor de la poarta fabricii i pn la client.
n cadrul acestei lucrri cnd vom folosi termenul logistic ne vom referi la
ntreg lanul de furnizare cu precizarea ca ne vom concentra asupra fluxului de
informaii, relaiile comerciale ce se formeaz ntre parteneri i modaliti de
optimizare a gestiunii stocurilor prin intermediul programelor informatice.
1
Dan Voiculescu Negocierea-form de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1991,
pag..57
2
C. Brbulescu Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag.88
-6-
Lanul de distribuie presupune un flux dinspre materia prim ctre produsul finit pn
ce acesta ajunge n posesia consumatorului final3. n mod tradiional, managementul fluxurilor
materiale s-a centrat n jurul stocurilor de produse pe trenuri, vapoare i camioane; n depozite
i magazii. A conduce aceste stocuri nseamn a cumpra destule bunuri n avans pentru a
putea asigura producia pe o perioad ndelungat. Crncena competiie de pe pia a fcut s
se reduc ciclul de viat al produselor i s creasc foarte mult costurile pentru realizarea
produsului. Acest sistem, forat mai degrab de cererea existent pe pia dect de
posibilitile de producie este familiar comerului cu amnuntul el devenind n ultimul
deceniu o necesitate n multe sectoare de producie.
Exist mai multe modaliti de analiz i conducere a operaiilor n cadrul lanurilor de
distribuie. Una dintre cele mai cunoscute este modelul nodurilor i reelelor reprezentate prin
cile de distribuie i locurile de producie i depozitare. Acesta este folositor n msura n
care expune ntregul lan de distribuie care ulterior va putea fi analizat din toate punctele de
vedere. Unind toate nodurile cu legturile existente n cadrul sistemului realizm un canal
logistic, o modalitate de circulaie a materialelor, produselor i serviciilor ntre furnizori i
firm i firm i distribuitori sau chiar clieni. Fiecare firm va avea un canal logistic distinct.
Astfel, se observ c majoritatea firmelor rmn surprinse de ct de complex este canalul lor
logistic.
1.2. Planificarea strategic a logisticii

1.2.1. Principii care determin succesul operaiilor de logistic
Chiar dac fiecare organizare logistic este unic n felul ei, departamentele logistice
de succes iau n considerare o serie de principii eseniale, valabile oricare ar fi sectorul de
activitate, tipul firmei sau poziionarea geografic.
1. Asigurarea unei legturi ntre logistic i strategia firmei
Pentru atingerea potenialului de cretere a profitului oferit de logistic, toate aspectele
operaiunilor de logistic trebuie legate direct de planul strategic al firmei.
Inovaia n domeniul logisticii contribuie la deinerea supremaiei n domeniul
costurilor i la diferenierea prin servicii, astfel:
- crearea reputaiei de furnizor de servicii superioare;
- punerea la punct a unor noi abordri n detrimentul celor tradiionale.
2. Realizarea unei organizri globale
3
John Gattorna, Managementul logisticii i distribuiei, Bucureti, Teora, 2001, pag. 204.
-7-
Prin organizarea global a logisticii se dorete controlul tuturor funciilor logistice de

ctre un singur departament din cadrul firmei. n consecin, gestionarea materialelor,
transportul, depozitarea, distribuia i logistica intern trebuie s fie unificate printr-o
combinaie adecvat ntre conducerea centralizat i cea descentralizat.
Chiar dac organigramele multor firme mari din Europa i SUA includ alturi de
departamentele de marketing, producie, finane etc. i departamentul logistic, i n ciuda
avantajului oferit de centralizarea tuturor funciilor logistice ntre care exist o legtur, foarte
puine firme aplic aceast strategie.
3. Valorificarea puterii informaiei
Obiectivul nostru, asemntor cu obiectivele logistice fa de produsele firmei, este de
a obine informaia potrivit pentru persoana potrivit, la timpul potrivit, astfel nct s fie
luat cea mai bun decizie pentru cel mai bun motiv nvingerea concurenilor.
Se observ, aadar, c informaia devine surs de afaceri, iar scderea semnificativ a
costurilor nregistrate de aceasta n ultimele dou decenii constituie motivul pentru care
firmele fac din ce n ce mai multe investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca
alternativ la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenionale.
4. Punerea accentului pe resursele umane
Calitatea performanelor de logistic este strns legat de resursele umane. n acest
scop, multe firme i trimit managerii i personalul departamentului de logistic s se
pregteasc n cadrul unor programe oficiale care urmresc mbuntirea cunotinelor i
permit introducerea unor concepte i tehnici noi.
Firmele care investesc n pregtirea personalului descoper c rennoirea accentului
pus pe productivitatea muncii poate conduce la reducerea costurilor i mbuntirea
serviciilor oferite.
5. Punerea accentului pe performanele financiare
Cunoaterea consecinelor financiare ale activitii logistice este esenial pentru
activitatea de planificare, iar conducerea operaiunilor, innd cont de efectele financiare mai
mari ale acestora, este absolut necesar pentru obinerea performanelor corespunztoare
obiectivelor i planurilor strategice. Legat de acest aspect, unele firme de succes acord
gestionrii financiare a logisticii o importan att de mare nct departamentul logistic este
condus de directori cu experien financiar.
n ultima perioad, cel mai important indicator financiar de msurare a rentabilitii
adoptat de cele mai prestigioase firme este rata eficienei utilizrii activelor n detrimentul
-8-
vechiului indicator al profitului net. Ca o consecin a acestei schimbri, performanele

logistice pot fi msurate prin determinarea eficienei utilizrii activelor logistice.
6. Cultivarea alianelor strategice
Tendina actual este de a cultiva din ce n ce mai des alianele strategice cu furnizorii,
clienii i transportorii (mergndu-se chiar pn la includerea acestor aliane n planurile
pentru constituirea de noi societi) deoarece acest fapt ofer posibiliti de profit nelimitate.
Acest parteneriat reciproc avantajos nu ine pur i simplu de motive culturale ci de
ideea c genereaz acele valori strategice i operaionale care vor aduce ambelor pri
ctiguri pe termen lung.
7. Determinarea nivelului optim al serviciilor
Una dintre cele mai importante sarcini ale departamentului logistic const n
satisfacerea ct mai bine a nevoilor clienilor, majoritatea firmelor de prim mrime
recunoscnd importana competitiv a servirii clienilor; pentru aceasta, ele stabilesc
parametrii de servire i monitorizeaz atent ndeplinirea prestrii serviciilor.
Cu toate acestea, foarte puine firme fac o analiz minuioas a cererii de servicii de pe
principalele piee care s permit adoptarea unor standarde unice adecvate cerinelor
competitive ale respectivelor piee, ceea ce ar conduce la creterea productivitii.
8. Rezolvarea detaliilor
Chiar dac grija pentru detalii nu este singura condiie pentru creterea calitii i
rentabilitii, gestionarea eficient a detaliilor conduce la derularea unei activiti
consecvente. Acest lucru este cu att mai necesar cu ct n firmele contemporane consecvena
este un element care lipsete de cele mai multe ori, deoarece numeroi lucrtori, clieni,
departamente i discipline interacioneaz pe arii geografice ntinse.
Totodat, se impune ca rezolvarea detaliilor semnificative s aib loc conform
strategiei de ansamblu a firmei, deoarece nici un aspect care privete operaiile nu trebuie
considerat ca lipsit de importan.
9. Optimizarea volumului de mrfuri
Operaiunile logistice de succes trebuie s gestioneze unitar volumele de mrfuri
transportate, stocurile etc., deoarece aceast gestionare unitar conduce la mbuntirea
serviciilor i reducerea costurilor.
Capacitatea de a optimiza volumul mrfurilor determin scderea costurilor,
rentabilitii i obinerea avantajului competitiv pe o perioad ndelungat de timp, indiferent
c este vorba de unificarea ncrcturii, de legturile cu transportorul sau furnizorul, de
-9-
coordonarea sosirilor i livrrilor de marf, de investiiile n logistic, de rotaia stocurilor, de

apelarea la tere pri sau de constituirea societilor mixte.
10. Evaluarea i depirea propriilor performane
Pentru a realiza o coordonare a activitii logistice cu producia, vnzrile,
marketingul, cercetarea-dezvoltarea i alte activiti ale firmei, conducerea acesteia trebuie s
ajusteze modelele de msurare a performanelor astfel nct acestea s reflecte logistica,
modul n care ea contribuie la atingerea obiectivelor strategice. n aceast idee, eficiena
activitii logistice trebuie susinut pentru ca performanele s nu fie doar de scurt durat,
cele mai eficiente operaiuni logistice fiind cele care leag n mod direct metodele de operare
cu strategia logistic de ansamblu, aceasta din urm fiind legat, la rndul ei, de strategia
firmei.
Chiar dac aceast abordare garanteaz interconectarea activitilor logistice cu cele de
marketing i producie, multe firme au nvat pe viu c este foarte dificil realizarea unei
coordonri ntre strategiile de logistic, marketing i producie. Aceste firme au procedat la
reducerea numrului de depozite cu scopul de a micora stocurile i mbunti valoarea ratei
eficienei utilizrii activelor dar au constatat c scderea cotei de pia a fost tributul pltit
pentru economiile realizate astfel.
1.2.2. Managementul i strategia servirii clienilor
De obicei, clienii nu au aceeai percepie ca firma asupra atributelor produselor i

serviciilor. De aceea, campania publicitar pentru unele produse i servicii poate insista pe
aspectele pe care clientul nu le consider foarte importante. Dac o firm pune accentul pe
disponibilitatea produsului n stoc, dar clientul apreciaz mai mult sigurana livrrii, atunci
firma nu-i va aloca resursele ntr-un mod care s-i maximizeze vnzrile. n schimb, o firm
care i d seama c respectivii clieni acord o atenie mai mare livrrii integrale a
comenzilor dect recepionrii la timp a livrrilor, va trebui s ntreprind aciuni n
consecin.
Cunoaterea factorilor care influeneaz comportamentul de cumprare i, n cazul
servirii clienilor, a elementelor care sunt considerate de cumprtori a fi cele mai importante
va permite obinerea unor ctiguri suplimentare. Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieei, n
cazul servirii clienilor, a rmas n urm fa de testarea produselor sau publicitate, ns ele nu
trebuie neglijate, ntruct cunoaterea nevoilor de servire a clienilor este tot att de
important ca i, s spunem, nevoia de a cunoate reacia pieei fa de preuri.
- 10 -
Folosirea tehnicilor de testare a pieei pentru identificarea nevoilor clienilor n

privina serviciilor poate contribui la ndeplinirea obiectivelor asumate de firm. Prin
adoptarea unui proces n patru etape, care este descris n rndurile de mai jos putem parcurge
ntregul drum, de la colectarea datelor i pn la conceperea unui pachet competitiv de servire
a clienilor.
n ncercarea de a afla prioritile clienilor, prima ntrebare care se pune este Pe cine
trebuie s ntrebm ?. Care sunt factorii care iau decizia de aprovizionare ? Aceasta nu este o
ntrebare uoar i, n multe situaii, vor exista mai muli oameni implicai n oferirea
rspunsului. Managerul de aprovizionare al firmei cu care derulm afaceri poate s acioneze
numai n calitate de agent ala altor persoane din interiorul firmei. n alte situaii, influena sa
va fi mult mai mare. n cazul n care firma comercializeaz produsele prin intermediul
detailitilor, decizia de constituire a stocurilor va fi luat de conducerea firmei, adic la nivel
superior, sau de directorul magazinului, adic de la centru local ?
Dup identificarea persoanelor care trebuie chestionate, se impune ntreprinderea unui
program de cercetare pe scar restrns, care s se bazeze pe interviuri personale luate unui
eantion reprezentativ de cumprtori. Scopul interviului este de a afla limbajul clienilor,
importana pe care acetia o acord serviciilor oferite de firm n raport cu celelalte elemente
ale mixului de marketing cum ar fi preul, calitatea produsului, promovarea etc. i, n al doilea
rnd de a descoperi importana care este acordat elementelor individuale ale servirii
clienilor. Dup realizarea ctorva zeci de interviuri, se va putea obine un model de
rspunsuri la aceste ntrebri.
Un studiu ntreprins n interiorul unei firme de pe piaa produselor alimentare a
identificat cumprtorii ca fiind cei ce aveau responsabilitatea deciziilor de aprovizionare. n
urma interviurilor realizate cu aceti cumprtori, s-au identificat 23 de elemente de servire a
clienilor, dintre care ase aveau cea mai mare frecven de apariie. Iat cteva elemente
descoperite:
Frecvena livrrii
Intervalul dintre transmiterea comenzii i livrarea mrfurilor;
Sigurana livrrii;
Livrri urgente;
Disponibilitatea stocurilor i continuitatea furnizrii;
Comenzi fcute integral;
Rapoarte legate de lipsa produselor din stoc;
- 11 -
Oportunitatea transmiterii comenzilor;

Confirmarea primirii comenzii;
Uurina de a face comanda;
Exactitatea facturilor;
Calitatea reprezentanelor de vnzri;
Sprijin acordat n magazine pentru comercializarea produselor;
Informri regulate efectuate de reprezentanii de vnzri ai firmei;
Monitorizarea de ctre productor a nivelului stocurilor existente la detailiti;
Condiiile de creditare oferite;
Rezolvarea problemelor ridicate de clieni;
Calitatea ambalajului exterior;
Paleii corect stivuii;
Claritatea instruciunilor de utilizare de pe ambalajele produselor;
Calitatea ambalajului interior pentru manipularea i expunerea n magazin;
Informarea asupra conceperii unor noi produse-ambalaje;
Trecerea n revist periodic a gamei de sortimente;
Coordonarea ntre producie, distribuie i marketing.
Clienii au prioritate atunci cnd vine vorba de servirea lor4. Anumite elemente de
servire vor fi percepute ca avnd importan mai mare dect altele. Astfel, n elaborarea unei
strategii de servire a clienilor, cunoaterea importanei relative a fiecrui element al mixului
de servire reprezint o condiie absolut necesar.
Pentru a aprecia importana acordat de clieni problemelor de servire, se pot utiliza
diverse instrumente. Cea mai util este analiza care se bazeaz pe metoda compromisului
o tehnic de cercetare care identific importana pe care clienii o acord fiecrui aspect al
activitii de servire. Metodele mai puin complexe sunt cele care se bazeaz pe o clasificare
simpl a acestor elemente.
Indiferent de metoda utilizat, obiectivul const n identificarea serviciilor cheie care
pot fi folosite drept baz pentru aprecierea performanelor competitive ale firmei.
Cele dou etape anterioare ne ofer posibilitatea de a elabora un chestionar prin care
s se msoare percepia clienilor fa de serviciile firmei, n raport cu serviciile oferite de
concureni. Aceasta reprezint baza pentru o comparaie eficient a ofertei firmei noastre cu
oferta celorlali concureni de pe pia. Folosind o scal de evaluare a fiecrui element cheie al
4
Dumitru Patriche Bazele comerului, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pag. 138.
- 12 -
activitii de servire, clienii vor ncerca s fac o clasificare a firmelor n funcie de

elementele avute n vedere. Va rezulta un profil al activitii de servire care poate reprezenta o
nsemnat baz obiectiv pentru conceperea unei strategii competitive de servire a clienilor.
Majoritatea firmelor au nvat s nu trateze pieele n mod omogen i s nu perceap
clienii ca fiind persoane ce au caracteristici comune i care caut s obin aceleai avantaje
din produsele i serviciile oferite. Aceste firme tiu c o pia se mparte ntr-un numr
distinct de segmente, fiecare segment avnd caracteristici i necesiti diferite. Uneori aceste
segmente pot fi satisfcute prin adoptarea unei strategii care s permit diferenierea
produsului prin ajustarea lui astfel nct acesta s corespund nevoilor specifice ale
respectivului segment. De asemenea, este posibil s urmrim impunerea produsului pe
anumite segmente de pia, prin diferenierea elementelor care compun mixul de marketing,
cum ar fi preul, promovarea sau cazul nostru, servirea clienilor.
Concluzia care se desprinde din analiza de mai sus const n faptul c nu este nici
suficient i nici recomandabil s oferim un nivel identic de servire pentru toate segmentele
pieei. Pentru un anumit segment, nivelul de servire s-ar putea dovedi mai ridicat dect e
nevoie pentru vnzarea produsului, n timp ce pe alt segment, acest nivel ar putea fi prea
sczut. n mod asemntor, o serie de segmente pot fi interesate mai mult de un anumit aspect
al activitii de servire dect de altele, dei nu este recomandabil ca fiecare nevoie a unui
client s fie tratat n mod personalizat (datorit dificultii unei astfel de operaii), este
deosebit de important pentru firm s ncerce s diferenieze principalele grupuri de clieni de
pe o pia i s aprecieze care sunt factorii de servire care au cel mai mare impact asupra
acestor grupuri.
Pentru a putea concura eficient pe orice pia, firma trebuie s aib capacitatea de a
obine un avantaj n raport cu firmele concurente i cu produsele i serviciile lor. Uneori, acest
avantaj de difereniere se poate obine prin accentul pus pe anumite atribute ale produsului i
pe avantajele percepute de client. Tot astfel, servirea clienilor poate fi i ea utilizat pentru
obinerea unui avantaj suplimentar. De exemplu, pe pieele cu concuren mare, unde
diferenierea fizic a produselor este greu de nfptuit i unde concurena n domeniul preului
va conduce numai la erodarea profitului, accentul pus pe servirea clienilor capt o deosebit
importan.
1.2.3. Canalele de marketing: strategie, design i management
- 13 -
Conducerea eficient a sistemelor de distribuie a bunurilor de consum impune din

partea fiecrui manager analiza interferenelor dintre distribuie i celelalte variabile ale
mixului de marketing la care apeleaz firmele: produsul, preul i promovarea. nelegerea
corelaiilor care trebuie s existe ntre componentele mixului faciliteaz elaborarea unor
strategii de distribuie care s permit orientarea sinergic a eforturilor firmelor i utilizarea
profitabil a resurselor disponibile.
Inter-relaiile dintre bunul de consum i distribuia sa, ca elemente componente ale
mixului de marketing, trebuie s fie considerate nc n faza de concepere a produselor.
Succesul pe pia al unui nou bun de consum depinde de numeroi factori cum sunt: calitatea
i preul mrfurilor, caracteristicile cererii clienilor i factorii concureniali. Alturi de ei,
cooperarea productorului cu membrii canalelor de distribuie la acceptarea unui nou produs.
Corelaia necesar dintre noile produse i distribuia lor poate fi asigurat, n principal,
prin urmtoarele modaliti de aciune:
1. implicarea membrilor canalelor de distribuie n procesul de creare a noului
produs. Solicitarea de ctre productor a unei idei de produse noi, n cadrul etapei
de dezvoltare a unor noi bunuri de consum, permite adaptarea n mai mare msur
la cerinele clienilor. Productorii pot ctiga astfel sprijin n domeniul
distribuiei, din partea intermediarilor care au colaborat la crearea noilor produse;
2. stimularea acceptrii noilor produse de ctre membrii canalelor de marketing.
Atributele produsului care i atrag pe consumatori nu coincid cu cele care prezint
interes pentru distribuitori. n timp ce cumprtorii finali sunt preocupai de modul
n care produsul se comport n cursul utilizrii sale, membrii canalelor de
distribuie sunt preocupai de ansele unui produs de a fi cumprat de client, de
gradul de dificultate al stocrii i expunerii sale, precum i de capacitatea lui de a
genera profit;
3. verificarea corespondenei dintre caracteristicile noului produs i sortimentul oferit
de distribuitori. Intermediarii cu ridicata i cu amnuntul caut s introduc n
sortimentul lor produse care corespund structurii gamei pe care o pun la dispoziia
clienilor n mod concurent. Prin msuri eficiente i asisten din partea
productorului, distribuitorii ar putea fi cointeresai s adauge la sortimentul
existent o serie de produse pentru a cror distribuie nu au dispus anterior de
experiena necesar.
- 14 -
Dup crearea noului produs, etapa n care se afl n ciclul su de via are implicaii
considerabile asupra strategiilor de distribuie. Privite din perspectiva unei firme
productoare, consecinele relaiei produs distribuie sunt urmtoarele:
a) etapa introducerii produsului pe pia. Prima etap a prezenei pe pia a unui nou
bun de consum este caracterizat, n general, de creterea n ritm lent a vnzrilor
i de absena sau nivelul sczut al profiturilor, datorit costurilor mari determinate
de lansarea produsului pe pia. Eforturile promoionale depuse n aceast etap,
dei sporesc considerabil cheltuielile firmelor, sunt menite s faciliteze accesul
produselor pe pia. Ele devin ns inutile dac bunurile de consum nu sunt
disponibile n punctele de vnzare ctre cumprtorii finali.
Productorul trebuie s se asigure n aceast etap c distribuitorii la care apeleaz
acoper n mod corespunztor piaa vizat. Lacunele n domeniul planificrii i coordonrii
distribuiei se pot solda cu mari pierderi, n condiiile absenei produselor din unitile cu
amnuntul.
b) n etapa de cretere. Vnzrile noului produs i profiturile obinute ncep s aib o
pronunat tendin ascendent. n aceast etap a ciclului de via, este necesar
continuarea urmririi gradului n care produsele sunt disponibile pe pia. Firmele
productoare, fiind interesate n sporirea vnzrilor, pot s investigheze situaia
existent n domeniul distribuiei, fie prin eforturi proprii, fie cu ajutorul unor
firme specializate n cercetri de marketing capabile s ofere informaii despre:
nivelul stocurilor la diferite nivele ale canalelor de distribuie, evoluia vnzrilor,
spaiul acordat n magazine produselor sau mrcilor analizate, etc.
Productorul trebuie s urmreasc pe piaa atitudinea membrilor canalelor de
distribuie fa de produsele concurente i de competitorii care ncearc s apeleze la acelai
canal de distribuie. Stabilirea unor relaii de sprijin i cooperare ntre productori i
intermediari poate avea influene favorabile n direcia consolidrii poziiei produselor pe
pia.
c) n etapa de maturitate. Reducerea ritmului de cretere a vnzrilor i saturarea
pieei determin sporirea cheltuielilor de vnzare i plafonarea profiturilor. Treptat,
produsul devine tot mai puin interesant pentru distribuitori, nregistrndu-se o
scdere a comenzilor.
n vederea prelungirii existenei produsului pe pia, productorul trebuie s mreasc
atractivitatea bunului de consum pentru distribuitori, prin msuri speciale n domeniul
preurilor i promovrii. Spre deosebire de aceast abordare eficient pe termen scurt, n cazul
- 15 -
unei firme preocupate de strategia pe termen lung, o schimbare a structurii canalelor de

distribuie poate prelungi etapa de cretere n cadrul ciclului de via al produsului;
d) n etapa declinului. Scderea vnzrilor n mrime absolut i reducerea drastic a
profiturilor impun reconsiderarea tuturor aspectelor produsului i pieei care poate
afecta vnzrile. Re-marketingul constituie calea de evitare a dispariiei produsului
de pe pia i de stimulare a cererii. ncercrile de repoziionare a produsului vor
face necesar identificarea unor noi canale de distribuie, concomitent cu noua
imagine spre care tinde produsul respectiv.
Eficiena strategiilor de produs depinde n mod direct de strategiile de distribuie
elaborate. Tipul i imaginea magazinului prin care sunt vndute produsele, modul n care
bunurile de consum sunt expuse i prezentate clienilor poteniali au un impact major asupra
succesului strategiilor de difereniere i poziionare a produselor pe pia. Caracteristicile
fizice ale produselor nu sunt suficiente pentru a individualiza un produs sau o marc. Pentru
cumprtori este foarte important imaginea firmei i magazinului care vinde produsul, modul
n care marfa este oferit i serviciile comerciale prestate.
Interfaa produs distribuie trebuie studiat cu atenie n fiecare caz concret, n procesul de
elaborare a strategiilor de produs i de distribuie. Numai n acest fel, bunurile de consum pot
ctiga interesul segmentelor de consumatori crora le sunt destinate.
1.2.4. Managementul calitii totale n logistic
Toi clienii vor avea anumite ateptri referitoare la calitatea bunurilor sau serviciilor
pe care le vor cumpra. Astfel, trebuie s se ajung la o nelegere ntre productor i client.
Ori clientul accept calitatea impus, ori se va trece la discuii i negocieri ntre prile
implicate n schimb. Atunci cnd pe produse sunt specificate anumite caliti, clientul se
ateapt ca acestea s i existe.
Aceti doi factori, specificaiile nscrise pe produs i conformitatea existenei lor, au o
importan deosebit pentru clieni. n ultim instan, ei reprezint nivelul calitativ pe care
firma l ofer clienilor si. La rndul lor, aceti factori sunt determinai de ali factori aa cum
se poate observa n figura de mai jos:
- 16 -
Cerinele pieei i Politica de Politica de Specificaiile

activitatea pia a produs/serviciu a produsului/
concurenilor organizaiei organizaiei serviciului
Calitatea
produselor/serviciilor
Performanele oferite de firm
proceselor Existena unor clienilor si
specificaii
conforme cu
realitatea
Managementul
controlului calitii
n general, ntre calitate, costuri i fiabilitate exist o strns relaie. O calitate ridicat
implic, adesea, o fiabilitate nalt, iar cnd bunurile sau serviciile sunt realizate mai bine, mai
eficient atunci sunt implicate costuri adiionale pentru obinerea unor nivele calitative mai
nalte, dar n acelai timp sunt reduse alte costuri.
Calitatea, aa cum este ea vzut de clieni, este un concept multidimensional. Clienii
sunt ateni la o varietate de aspecte atunci cnd achiziioneaz un produs sau serviciu.
Calitatea poate fi o politic opional a firmei prin care acesta obine avantaje
competitive. Deciziile referitoare la calitate i n acelai timp la costuri vor fi ulterior
influenate i de politica concurenilor pe pia. nainte de a lansa un nou produs, firma va
cerceta calitatea fiabilitatea altor produse identice existente pe pia i atunci obiectivul lor
ar putea fi o calitate mai bun la acelai pre sau aceeai calitate la un pre mai mic.
1.3. Conexiunile logisticii cu producia

1.3.1. Reeaua producie logistic
Pentru ntreprinderile productoare, problemele principale sunt:

1. cum s menin sau s sporeasc receptivitatea sa la modificrile cerinelor pieei;
2. cum s menin sau s sporeasc profitabilitatea.
Apoi, n etapa de elaborare a strategiei, ntreprinderea trebuie s ia n considerare urmtoarele:
factorii eseniali de succes pentru ramura industrial respectiv;
resursele de care dispune pentru a concura pe segmentele de pia alese;
elementele principale ale deservirii clienilor.
Pentru ca o firm productoare s-i menin poziia competitiv ntr-un mediu industrial
dinamic, funciunile de producie i de logistic trebuie s:
abordeze reeaua producie/logistic ca ntreg;
- 17 -
s desfoare programe de mbuntire susinute, coordonate pentru diferite

activiti pentru a exploata sinergia disponibil.
Orientarea funciunilor de producie i logistic, i prin urmare natura conexiunilor
dintre acestea, trebuie s fie determinate fa de un cadru competitiv predeterminat.
Unitatea strategic de activitate
Factorii eseniali de succes n industria respectiv
Opiuni competiionale Ali factori eseniali de succes
Sarcini de producie i
logistic 1 2 3 4 5
Orientarea i concentrarea produciei/logisticii
Abordarea sarcinii
Rezultate
Cadrul competitiv
Primul aspect se refer la opiunea strategic pe baza creia compania a decis s

concureze i la numeroasele sarcini de producie i logistic ce decurg din aceast alegere. Al
doilea aspect privete factorii importani de succes n industria respectiv, care determin
orientarea i sarcinile de baz ale funciunilor de producie i de logistic.
O dat alese segmentele de pia pe care va concura, o ntreprindere trebuie s aleag
una din cele dou opiuni strategice de competitivitate fundamentale:
1. poziia de lider n domeniul preurilor s fie productorul cu cel mai sczut cost
din ramura industrial n care i desfoar activitatea sau
2. diferenierea semnificativ s fie vizibil superior sau mult diferit fa de
concureni, n acele aspecte ale activitii care prezint interes pentru client. O
ntreprindere se poate diferenia de concuren prin: livrri n cel mai scurt timp,
sigurana livrrii, superioritatea produsului, serviciul tehnic i altele.
Cnd elaborm o strategie pentru realizarea unei sarcini propuse, este necesar s
alegem acele eluri care ofer i flexibilitate strategic. Strategiile de producie i logistic nu
trebuie s anuleze posibilitatea ntreprinderii de a opta pentru alte obiective competitive n
viitor.
Fora competitiv este dat de eficacitatea reelei producie/logistic n ansamblu.
Producia i logistica se ntreptrund i sunt interdependente. Producia nu poate fi luat
separat de logistic i viceversa.
- 18 -
Deciziile luate n aceste dou domenii angajeaz ntreprinderea n structuri de cost pe

termen relativ lung i determin, ntr-o mare msur, modul n care aceasta concureaz pe
pieele alese.
Cele dou coordonate principale ale situaiei sunt localizarea i caracteristicile
intrrilor de materiale (furnizorii de materii prime) i localizarea i caracteristicile pieei
(clienii). Pentru fiecare ntreprindere, exist o configuraie producie/reea de depozite care
ndeplinete majoritatea condiiilor impuse de aprovizionare sau de pia.
Capacitatea de producie este determinat de localizare i de logistic n felul urmtor:
n primul rnd, capacitatea de producie trebuie s fie n legtur cu cererea pieei.
Rezult, astfel, c i capacitatea reelei logistice aprovizionarea, primirea i procesarea
comenzilor, transportul, reeaua de depozite i livrarea ctre consumatorul final trebuie s
fie, de asemenea, conectat la cererea pieei.
n al doilea rnd, problema capacitii const ntr-un numr de opiuni:
1. catalizatori de capacitate, cum ar fi timpul de lucru suplimentar, schimburile doi i
trei, contracte cu o ter parte, raionalizarea gamei de produse i reducerea
timpului total;
2. extinderea dimensiunilor fabricii;
3. achiziionarea unei fabrici suplimentare ntr-un alt loc;
4. mutarea ntr-o unitatea mai mare.
Opiunile (1) i (2) prezint cel mai redus risc i influeneaz reeaua logistic numai
n ceea ce privete capacitatea suplimentar necesar. Opiunile (3) i (4) nu necesit numai o
reevaluare a reelei producie/logistic din punct de vedere al capacitii, ci implic i o
revizuire a strategiei i a localizrii fiecrei uniti (fabric, depozit) care contribuie la
eficacitatea reelei totale. Cu alte cuvinte, o schimbare a localizrii i capacitii operat la
nivelul uneia dintre uniti impune o revizuire a localizrii i capacitii tuturor celorlalte
uniti. Problemele determinate de localizare, capacitate i logistic sunt interconectate.
Punctul de pornire n alegerea configuraiei fabric/capacitate/filiale l reprezint
strategia competiional a ntreprinderii pe pieele alese obinerea celui mai sczut cost sau
anumite forme de difereniere importan pentru clieni.
1.3.2. Problemele servirii clientului la nivelul interfeei producie/logistic
Strategia deservirii clientului poate fi gndit ca un proces continuu de cretere, att a

calitii, ct i a numrului de legturi dintre firma productoare i client. Idealul ar fi s
- 19 -
existe o serie de relaii tehnologice bazate pe oameni i informaie, care s creeze o legtur
ntre client i companie care s duc la crearea unei aliane reciproc avantajoase.
Creterea treptat a forei de legtur se poate asigura prin aplicarea urmtoarelor
procese strategice:
1. Elaborarea unor strategii de servire a clientului, a unor practici i standarde
relevante pentru elementele eseniale ale servirii clientului - de exemplu,
disponibilitatea produsului, serviciul de livrare.
2. Reproiectarea ntregului sistem logistic (inclusiv a canalelor de distribuie), pentru
ca servirea s devin o for competitiv la nivelul de operare.
3. Stabilirea de relaii umane i informaionale cu clienii, la nivel de funcii i la
nivel de conducere general.
Utilizarea schimbului electronic de date, pentru transmiterea informaiei referitoare la
schimbrile de solicitri, reduce nesigurana i potenialul de conflict.
Aceast form de abordare strategic conine cteva aspecte privind interfaa
producie/logistic aspecte care trebuie abordate:
prognozele;
sistemele orientate ctre client;
sistemele orientate ctre furnizor;
configuraia fabric/depozit local;
planificare general.
Rolul general al prognozei de producie pe termen scurt i mediu este de a contribui la
asigurarea disponibilitii stocului pentru clieni. Aceasta include utilizarea planului
necesarului de distribuie acolo unde este cazul. Pe termen lung, prognoza la nivel de grup de
produse i prognoza pentru noile produse iau o mare nsemntate pentru deciziile privind
capacitatea de producie i flexibilitatea. n ramurile industriale unde timpul total de achiziie
a echipamentului capital este considerabil, importana prognozei este evident.
Punctul slab al prognozrii pe termen lung l constituie incapacitatea de a furniza
informaii despre viitoarele produse i de a transpune previziunile n planuri concrete, care s
influeneze sistemele de planificare i control. n ceea ce privete informarea despre viitoarele
produse, este interesant de remarcat ct de puine informaii solicit, de fapt, departamentul de
producie. Specialitii n marketing evit, n general, s fac prognoze privind noile produse,
i totui s-ar evita multe ntreruperi de fabricare a celorlalte produse n etapa de lansare a unui
nou produs, dac s-ar face puin preplanificare.
- 20 -
Sistemele din cadrul ntreprinderii trebuie s fie angrenate n ndeplinirea scopurilor

generale ale firmei. n cadrul funciunilor de producie i logistic, sistemele tind s se
concentreze mai mult asupra obiectivelor lor zilnice. Sistemele de primire a comenzilor i de
procesare a comenzilor de vnzare sunt proiectate avnd ca punct central clientul. Sistemele
de management al materialelor (controlul i planificarea produciei, aprovizionarea) tind s
reflecte clientul numai indirect. Atenia se ndreapt, mai degrab, ctre interior dect ctre
exterior.
Sistemele companiei trebuie s se orienteze din ce n ce mai mult ctre urmtoarele
probleme:
cum s consolideze relaia cu clientul;
cum s integreze furnizorii ct mai eficient n lanul total al ofertei cu scopul de a
mbunti semnificativ servirea clientului.
Sistemele instalate de ntreprindere trebuie s aib capacitatea de a forma cu clientul o
legtur reciproc avantajoas. De asemenea, aceste sisteme trebuie s sprijine formarea de
aliane strategice cu furnizorii. ntr-o alian strategic, furnizorul i productorul stabilesc o
relaie comercial din care s obin beneficii sinergice similare cu cele obinute prin
integrarea n amonte/n aval, dar fr riscurile i atributele negative ale acesteia din urm.
Localizarea, natura i performana de operare a unitilor productive, a depozitelor
centrale i a celor locale, influeneaz foarte mult att costul, ct i nivelul serviciilor 5. Pe
termen lung, i n combinaie cu ali factori (sisteme, furnizori), configuraia fabric/filiale
este un fundament structural major pentru reducerea costurilor totale ale lanului ofertei. Cnd
legturile dintre productor i client i ntre productor i furnizor sunt complete, o regndire
a reelei logistice (a lanului ofertei) de la furnizor pn la client va fi necesar, din dou
motive:
tehnologia disponibil, n special tehnologia informaiei, va permite cteva configuraii
fabric/filiale, care n-ar fi fost posibile nainte;
va exista o nevoie continu de reducere a costului reelei.
O trstur esenial a acestui proces va fi necesitatea implicrii ntr-o manier
potrivit, att a clienilor, ct i a furnizorilor. Acesta va fi un domeniu nou pentru multe firme
i va necesita reevaluarea valorilor i a obiectivelor n unele cazuri.
Planul general de producie influeneaz buna funcionare a mai multor departamente
(producia, logistica, marketingul, finanele). Totui, de cele mai multe ori, el este realizat de
un singur departament, n izolare fa de celelalte. n sens operaional, planul general de
5
Dumitru Fundtur Managementul resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 229.
- 21 -
producie se ocup n primul rnd de disponibilitatea stocului n condiiile unei serii de

restricii cum este capacitatea.
1.4. Fundamentarea programului de aprovizionare i desfacere

1.4.1. Managementul cererii
Conceptul de management al cererii constituie o combinare ntre sarcinile de prognoz

n domeniul vnzrilor, procesarea comenzilor i de gestionarea vnzrilor. Activitatea de
prognoz a vnzrilor anticipeaz cererea, sistemul de procesare a comenzilor introduce
cererea, iar gestionarea vnzrilor impune luarea deciziilor n raport cu cererea nregistrat; de
exemplu, substituirea produsului, mbuntirea produsului, rotaia comenzilor, expedierile
pariale, expedierile divizate, rennoirea comenzii.
Managementul cererii furnizeaz informaii despre prognoza vnzrilor pe fiecare

element n parte, despre onorarea comenzilor, cerere n raport cu livrrile de mrfuri, despre
capacitate n raport cu cererea i constituirea stocurilor6.
n planificarea cerinelor de distribuie, singurele elemente care sunt prognozate sunt
cele n care cererea este independent cu alte cuvinte, cererea pentru toate celelalte elemente
este calculat. Una dintre problemele care apar se refer la faptul c unitile de stocare ce
trebuie prognozate ca elemente cu cerere independent sunt adesea foarte numeroase, mai ales
deoarece planificarea cerinelor de distribuie impune o prognoz separat pentru fiecare
unitate n parte. Planificarea cerinelor de distribuie impune, de asemenea, i o prognoz
decalat n timp, fapt pentru care sezonalitatea sau ciclicitatea unei activiti trebuie inclus n
orice prognoz. Pentru prognozarea pe termen scurt a cererii unitilor de stocare sunt
adecvate numai metodele statistice.
O surs de eroare potenial ntr-o astfel de prognoz este presupunerea c
evenimentele din trecut se vor repeta n viitor. O astfel de abordare poate fi acceptat pe
termen scurt, nu i pentru perioade mai lungi de timp i aceasta ntruct piaa este dinamic,
putnd interveni oricnd factori care s modifice tendinele din trecut sau pe cele din prezent.
Astfel, intrarea unui concurent strin pe pia va da peste cap prognozele de vnzri
ale firmelor existente pe respectiva pia, n cazul n care aceste prognoze s-au bazat numai pe
datele din trecut sau pe cele prezente. n mod asemntor, modificrile aprute n cererea
6
Muir, J.W. Manufacturing Resource Planning and Demand Management n Managementul logisticii i
distribuiei, John Gattorna, Teora, 2001, pag. 123.
- 22 -
consumatorilor, punerea la punct a unor noi tehnologii, intervenia guvernului i schimbrile

din economia naional pot avea efecte nsemnate asupra acurateei prognozelor bazate pe
extrapolare.
Planificarea
Prognozarea Procesarea
comenzilor
Gestionarea
vnzrilor
Planificarea Planificarea Planificarea

cerinelor de produciei necesarului
distribuie principale de materiale
Fig. 1.4. Managementul cererii
Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult

mbuntite din punct de vedere al calitii. Una din tehnicile folosite cu succes poart
denumirea de Prognoza Delphi. Acesta este o metod prin care se combin opiniile
exprimate de un grup de experi, prin intermediul utilizrii chestionarelor. Pentru pstrarea
anonimatului, nici unul dintre experii chestionai nu va cunoate identitatea celorlali
membrii ai grupului. Rezultatele fiecrui chestionar sunt utilizate pentru conceperea unui nou
chestionar, astfel nct s se obin o convergen a opiniilor experilor.
Indiferent de tehnica folosit, rolul managementului cererii este de a integra
prognozele n cadrul planului de producie i distribuie. Prognozele vor trebui ajustate n
funcie de raionamentul adoptat de manageri; datele referitoare la cererile utilizate n cadrul
prognozelor vor fi corectate pentru a lua n considerare rennoirea comenzilor, substituirea
produselor etc., astfel nct efectele dinamicii sistemelor s poat fi cuantificate n prognoza
final.Atenia acordat managementului cererii poate aduce beneficii pe msur.
1.4.2. Asigurarea material i politica financiar a ntreprinderii
- 23 -
Implicaiile financiare ale activitii de asigurare material sunt rezultatul att al

valorilor consumate pentru obinerea resurselor materiale necesare, ct i al existenei i
folosirii unor faciliti financiare pe pia cum ar fi: creditul furnizorului, creditul
consumatorului, escomptul etc.
Avem n vedere aici costul imobilizrii valorilor bneti n stocurile necesare
consumului, dar i existena unui decalaj ntre momentul efecturii livrrilor i cel al plilor.
A B E
P m v r
A = momentul sosirii comenzilor

B = momentul efecturii plii (al nceperii perioadei de imobilizare)
C = momentul nceperii vnzrii produselor finite
D = momentul vnzrii produselor finite
E = momentul ncasrii contravalorii produselor finite.
Fig. 1.4.2. Ciclul procesului de vanzare
Analiznd influena diferitelor perioade de timp ale procesului de aprovizionare

producie vnzri putem spune c va rezulta un cost al imobilizrii (cost de posesie) egal cu:
Cp = Ssig x cs + cs x S (m+r+v/2-p) = cs [Ssig + S (m+r+v/2-p)]

n care:
Ssig = stoc de siguran;
S = stoc curent;
cs = costul imobilizrii;
m = timpul de folosire a stocului pentru obinerea produselor finite;
v = timpul de vnzare a produselor finite obinute dintr-un stoc;
- 24 -
r = durata creditului client;

p = durata creditului furnizor.
Costul imobilizrii7 s-a calculat ca un cost de oportunitate, deci ca diferen ntre ce s-
a pierdut prin imobilizarea unei sume bneti n stocurile necesare i ce s-a ctigat prin
folosirea o perioad de timp a unor sume bneti prin ntrzierea (decalarea) termenelor de
plat fa de cel al livrrii. Se observ deci c obinerea unei durate a creditului furnizor mai
mare va avea ca efect o diminuare a pierderilor prin imobilizare i deci satisfacerea acelorai
nevoi cu un efort financiar mai redus.
Deci, se poate spune c reducerea efortului financiar poate fi apreciat numai prin
viteza de consum a resurselor, dar mai ales prin aceea de realizare (vnzare) a produselor
finite. Aceast influen poate fi consemnat prin raportul pre de vnzare/cost direct.
Implicaiile financiare ale activitii de asigurare material nu pot fi studiate fr
analiza i a formelor speculative de aprovizionare care au n vedere creterea stocurilor i deci
a valorilor financiare imobilizate n caz de anticipare a creterii preurilor i a cererii de
consum, respectiv de reducere n situaii opuse (reducerea preurilor).
1.4.3. Managementul surselor de aprovizionare (furnizorilor)
1.4.3.1. Analiza pieei furnizorilor
Aceast analiz are n vedere faptul c furnizorul este un productor care tie c este
periculos s se bazeze pe un singur produs i pe un singur client. Deci el propune o gam de
produse pentru o grup de clieni, situaie ce impune segmentarea pieei pentru evidenierea
grupelor strategice de furnizori ce se caracterizeaz prin componente asemntoare.
Analiza pieei poate fi fcut dup diverse criterii8 dintre care reinem:
- dup importana pe care furnizorii o au pe pia;
- dup importana pe care furnizorii o dein n satisfacerea necesarului de resurse
pentru un anumit consumator;
- dup concordana dintre obiectivele majore ale furnizorului pe o anumit perioad
i cerinele consumatorului.
Gruparea dup primele dou criterii se realizeaz pe baza principiilor legii lui Pareto
(20/80; ABC). Se accept c n acest domeniu distribuia ponderilor de grupare va fi:
Clasa A: 20 % (furnizori) 80 % (valoare)
7
Gheorghe Crstea Asigurarea i gestiunea resurselor materiale, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 295.
8
Gheorghe Banu Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pag. 69.
- 25 -
Clasa B: 30 % (furnizori) 15 % (valoare)

Clasa C: 50 % (furnizori) 5 % (valoare)
TOTAL: 100 % 100 %
Alegerea furnizorilor poteniali, din acest punct de vedere, cu care este oportun s se
desfoare relaii de aprovizionare, respectiv pentru care s se efectueze analiza i s se
fundamenteze strategii, se va face diferit n funcie de criteriile folosite.
Astfel, n cazul gruprii n funcie de ponderea deinut pe pia este recomandabil s
se rein furnizorii din clasele A i B, dar cu precdere cei din clasa B. Aceast afirmaie este
susinut de existena unor raporturi de putere favorabile sau echilibrate fa de aceti
furnizori. Se poate spune c acetia funcioneaz pe o pia concurenial, n timp ce cei din
zona A pot s dein poziie de monopol sau oligopol.
n cazul gruprii furnizorilor dup ponderea ce o dein n cererea de resurse se
recomand reinerea pentru analiz i studiu a furnizorilor din clasa A i B prin impactul
deosebit ce l dein asupra activitii, respectiv al costurilor de producie.
Gruparea dup concordana dintre interesele furnizorilor i cele ale consumatorilor are
drept scop identificarea furnizorilor ale cror interese corespund cu cele ale consumatorilor. O
asemenea situaie este favorabil pentru consumator, deoarece se pot atepta servicii foarte
eficiente din partea furnizorilor. Un alt avantaj al unei asemenea grupri const n
identificarea posibilitilor de aciune pentru asigurarea acestei concordane sau mcar n
crearea posibilitilor de cunoatere a viitorului, prin participarea conduitei furnizorului.
1.4.3.2. Testarea credibilitii furnizorilor, a agenilor economici n general
Procurarea resurselor materiale n condiiile economiei de pia are loc prin contact
direct ntre parteneri (ntre consumatori i furnizori). n multe situaii partenerii se cunosc
ns, elementele negociabile pentru conlucrare n viitor sunt cu totul noi. n aceste condiii,
fiecare negociere presupune adunarea unui pachet de informaii, de date cu privire la
partenerul de afaceri; aceasta pentru faptul c fiecare afacere implic un anumit risc ce poate
influena profitul ntreprinderii, dac nu chiar existena ei.
Aspectul apare firesc dac avem n vedere c i raporturile dintre oameni presupun
anumite msuri de precauie, anumite garanii atunci cnd este vorba de un mprumut, de
utilizarea temporar a unui bun, de un serviciu fa de un ter. Dac cineva i solicit cu
mprumut o sum mare de bani, fie el chiar prieten, imediat n subcontient se pun n
funciune circuitele care analizeaz situaia solicitantului n vederea lurii unei decizii i
- 26 -
anume: dac solicitantul are posibilitatea restituirii mprumutului, punctualitatea sa, garaniile
de care poate dispune din punct de vedere al veniturilor proprii, al sprijinului din partea
familiei sau a cunoscuilor, modul n care s-a comportat anterior n situaii similare etc.
Asemenea situaii se ntlnesc i n desfurarea relaiilor comerciale privind
procurarea resurselor materiale pentru consumul productiv. n testarea credibilitii, partenerii
acioneaz n dou sensuri: n amonte, n raport cu furnizorii cu care se stabilesc relaii de
aprovizionare, i n aval cu clienii cu care se stabilesc relaii de desfacere, de vnzare a
produselor fabricate. Desigur, elementele care dau credibilitate sunt uneori diferite n funcie
de furnizori i de clieni, alteori sunt ns comune, mai ales cele referitoare la testarea privind
solvabilitatea financiar.
1.4.4. Planificarea produciei i a resurselor ntr-un mediu de tip Just in Time
Aceast strategie presupune stabilirea unor relaii foarte speciale ntre furnizor i
consumator prin care s se asigure satisfacerea nevoilor consumatorului n spiritul calitii
totale, adic cu cantitile cerute, la momentele dorite, calitatea solicitat i la costul ateptat.
Satisfacerea cererii pe aceste principii presupune desfurarea procesului de
aprovizionare cu frecven ridicat (stocuri minime). Rezult c se creeaz un grad de
dependen foarte ridicat, care, dup cum se tie, presupune i efecte negative pentru
consumator.
Din aceast cauz, folosirea acestei strategii de aprovizionare nu numai c nu este
posibil pentru toate resursele, dar nu este nici oportun. i aici ca i n cazul parteneriatului
bazat pe aliana strategic se pune problema alegerii produselor pentru care este oportun acest
mod de aprovizionare n sensul costurilor de transfer. Avnd n vedere c folosirea
aprovizionrii pe principiile J.I.T. determin o tendin de cretere a costurilor de transfer,
minimizarea acestora nu se poate obine dect n condiiile unei frecvene ridicate a
aprovizionrilor i a unui grad mare de specificitate a produselor.
Implementarea acestei strategii odat alese presupune rezolvarea a dou probleme
eseniale:
1. Programarea nevoilor de consum pe termen mediu i scurt;
2. Planificarea fluxurilor de aprovizionare pe termen scurt constituirea sistemului
fizic de aprovizionare.
1.4.5. Gestionarea i controlul stocului
- 27 -
Managementul stocului este important pentru orice ntreprindere angajat n

fabricarea, depozitarea, expedierea i vnzarea produselor i a mrfurilor. ndeplinirea
eficient a acestei funciuni are o influen major asupra performanei globale i un impact
potenial asupra eficienei activitilor zilnice ale unei companii.
Sfera managementului stocurilor depete cu mult practicile tradiionale de
contabilitate, evaluarea i eviden a stocurilor. conceptele moderne concureaz multe
abordri i metode de control tradiionale. n special concernele japoneze de nalt clas au
demonstrat restului lumii cum se produce eficient cu niveluri minime ale stocurilor prin
adoptarea unor concepte i tehnici diferite. Drept rezultat, specialitii au fost nevoii s
reevalueze i s regndeasc abordrile tradiionale. Arta managementului eficient presupune,
n primul rnd, nelegerea tehnicilor disponibile, urmat de folosirea planificat a acelor
sisteme i proceduri care se vor dovedi cele mai potrivite pentru fiecare ntreprindere.
Fiecare ntreprindere i are propriile obiective strategice i comerciale. n timp ce
acestea pot fi multe i variate, exist cteva aspecte i obiective comune, cum ar fi:
profitabilitatea;
active curente;
nivelul vnzrilor i al servirii clienilor.
n cazul ntreprinderilor productoare, scopurile investiiei pot include eficacitatea
utilizrii resurselor munca, energia, echipamentele i mijloacele de producie.
Rolul managerilor i al specialitilor este de a menine o presiune asupra tuturor celor
trei obiective menionate prin folosirea unor tehnici de management al stocurilor mai bune
i nu prin intermediul unor compromisuri ntre acestea.
Mai important dect folosirea acestor tehnici este, ns, stabilirea direciei potrivite,
ceea ce implic:
- stabilirea obiectivelor pentru stocuri de ctre cadrele superioare ale firmei;
- consecven n meninerea obiectivelor i performanei;
- atenie egal acordat obiectivelor din toate cele trei zone: profitabilitate, active
curente i nivel de servire, n locul abordrii tradiionale;
- o continu presiune pentru nlturarea stocului excedentar.
Valoarea real a stocurilor9 este dat de capacitatea acestora de a servi cteva funciuni
primare specifice, cum ar fi protecia mpotriva incertitudinii privind cererea contra capacitii
operaiunii logistice de a livra la nivelul cererii i de asemenea protecia mpotriva
9
- 28 -
incertitudinii privind oferta, fie ntre diferitele etape de fabricaie, fie de la surse de ofert
externe. Stocurile permit decuplarea cererii de dependena imediat fa de sursele ofertei.
Clasificrile funcionale ale stocului reflect condiiile diferite n cadrul crora
stocurile ofer siguran.
1. Fluctuaiile cerere/ofert stocurile de siguran, stocurile tampon sau
rezervele, sunt termeni des folosii pentru a descrie stocurile care trebuie s se
amortizeze:
nu pot fi ntmpinate prin reprogramare, astfel nct nivelurile de servire a
clienilor s poat fi meninute;
incertitudinea performanei furnizorului, ducnd la intervale de timp mai mari
dect media care acord timp pentru a evita criza de materiale i produse.
2. Anticiparea stocurile anticiprii conin bunuri finite destinate s acopere
creterea sezonier a cererii, vnzrile promoionale i perioadele de concedii.
Aceast metod este folosit pentru a evita apariia forat a unor schimbri de
capacitate majore i blocajele operaionale cauzate de aceste schimbri.
3. Transportul produsele i materiile prime traverseaz, uneori, distane
considerabile ntre furnizori, depozite, distribuitori i clieni. Pstrarea tuturor
acestor componente ale traseului depind de viteza de deplasare a stocurilor, ceea
ce implic un compromis ntre costurile de transport i nivelul activitii
ntreprinderii. Msura n care traseul poate fi sau nu pstrat complet depinde, de
asemenea, de procedurile de expediere, incluznd timpul de prelucrare i
transmitere a comenzii, precum i perioadele de recepie, stocare i inspecie.
Aceste stocuri pot fi cuantificate folosind ecuaia:
I=RxT
unde: I = stocul de transportat;
R = vnzrile medii pentru perioada luat n calcul;
T = numr de perioade.
4. Stocurile de protecie mpotriva riscului. Acumulrile de stoc n avans pot fi
profitabile dac se pot face achiziii avantajoase, pentru a evita fluctuaiile de
pre sau pentru a profita de reducerile de pre. Variaia preurilor i a volumelor
de la o achiziie la alta este speculativ; de aceea, este necesar o analiz atent
sporit nainte de a finaliza angajamentele.
5. Mrimea lotului. Existena stocurilor este, adesea, menit s mbunteasc
eficiena operaional prin separarea ritmurilor de achiziie i fabricaie de ritmul
- 29 -
consumului. Asemenea compromisuri implic achiziiile n exces pentru

cerinele immediate, pentru a reduce costurile de transport, cantitile de marf i
stocuri care nu sunt afectate de schimbrile de nivel al comenzilor sau al
loturilor. Stocurile alctuite din produse aflate n lucru sunt dependente de timpul
de prelucrare, indiferent dac ele sunt prelucrate n loturi mici sau nu. Nivelurile
stocului nu sunt stabilite pn cnd munca de prelucrare nu este definitivat.
Stocul reprezint bunuri care ateapt s fie convertite n bani. El apare n raporturile
financiare i este, de aceea, n atenia conducerii i a acionarilor.
Deoarece stocul influeneaz veniturile, conveniile contabile reflect preocuparea
autoritilor guvernamentale i prevd, n mod strict, folosirea diferitelor metode de stabilire a
preului stocului. Acesta reprezint principalul motiv pentru participarea activ a personalului
contabil familiarizat cu metodele de stabilire a costului, cu reglementrile de impozitare i cu
procedurile financiar-contabile de control al inventarului. Controalele financiare rezultate
reflect aceste preocupri legale i financiare i, deseori, necesit proceduri de control extrem
de detaliate.
Responsabilitatea direct pentru nivelurile stocului poate reveni oricrui ef funcional
din companie. Cele trei tipuri de stocuri sunt:
materiile prime, componentele, stocurile de operare, subansamble (articole care
ateapt prelucrarea ulterioar i o eventual depozitare, nainte de a fi
transformate n produse intermediare sau finite);
etapa intermediar sau articolele aflate n prelucrare, care sunt materiale
prelucrate primar i cu costurile de regie deja adugate i care ateapt
transformarea n produse finite (aceast transformare poate fi realizat prin
mijloace proprii sau ncredinat unei alte ntreprinderi);
produse finite, prelucrate sau achiziionate n vederea revnzrii. Acestea pot fi
produse autohtone sau importate.
Primele dou tipuri de stoc sunt controlate de personalul din producie, n timp ce
produsele finite pot fi n responsabilitatea departamentului de marketing, logistic, producie
sau chiar a departamentelor administrative. Controalele operative ale stocurilor existente au
drept scop realizarea de registre corecte i la zi, o stocare fizic adecvat, o manipulare
eficient i meninerea sistemelor de aprovizionare de ncredere pentru toate categoriile de
stocuri. Spre deosebire de controalele financiare, unitatea de control o reprezint unitatea de
pstrare a stocului, i nu unitatea monetar.
- 30 -
Att controalele financiare, ct i cele operaionale pentru toate tipurile de stocuri

necesit o abordare structural bazat pe planuri bine ntocmite, feedback prompt i o aciune
corectiv potrivit. Mai precis, aceasta nseamn luarea urmtoarelor msuri:
1. planificarea stocului;
2. stabilirea bugetelor;
3. registre exacte i corecte;
4. feedback-ul prompt al variaiilor semnificative;
5. aciune corectiv.
1.4.5.1. Planificarea inventarului
Controlul stocului necesit mult mai mult dect controlul individual al operaiilor de
aprovizionare care, dei reprezint o trstur esenial a oricrui sistem de control al stocului,
nu asigur ea singur disponibilitatea stocului n cantitatea potrivit n locul potrivit i la
timpul potrivit. Un control eficient ncepe cu elaborarea unor planuri n raport cu care
performanele reale pot fi comparate. Punctul de pornire pentru un plan al stocului l
reprezint planul de marketing i de vnzri, care stau la baza planurilor de afaceri. Deoarece
elaborarea planului de afaceri este un proces iterativ, este necesar ntocmirea ctorva planuri
ale stocului nainte ca un anumit plan s fie acceptat ca punct de plecare pentru o anumit
perioad.
O dat ce ntreprinderea se angajeaz n niveluri de vnzri i n mixul de produs,
planul va reprezenta baza pentru stabilirea bugetelor i pentru controalele operaionale.
Procesul de planificare are ca obiectiv cheie asigurarea unui model predictiv pentru
controalele agregate capacitatea de a prevedea dezechilibrele serioase nainte de apariia
acestora. Acestea ajut la vizualizarea stocului ca pe un flux de intrri i ieiri adic bunuri
primite i consumate.
Cnd cele dou fluxuri nu se sincronizeaz, apar crizele de produse sau surplusurile, n
ambele cazuri ajungndu-se la activiti i costuri suplimentare. Modelul variaz n funcie de
tipul de activitate, dar n forma sa cea mai simpl arat dup cum urmeaz 10. El este mprit
pe luni i acoper perioade mai mari de un an.
timp
uniti STOCURI INIIALE
monetare + INTRRI
10
John Gattorna Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 271.
- CONSUM
= STOC FINAL
- 31 -
Prin definiie, planul este recalculat pentru fiecare perioad i se aplic pn la

urmtoarea perioad. El este elaborat, de obicei, pe niveluri de familii de produse, de zone
geografice, de uniti principale de depozitare i, n general, pe orice nivel unde exist
rspundere pentru profituri i bunuri. Cifrele sunt exprimate n valoare bneasc sau n uniti
de pstrare a stocului acolo unde acest lucru are semnificaie dac unitile de pstrare a
stocului sunt omogene.
Simplificarea conceptului dezminte dificultatea obinerii datelor necesare raportrii.
Stocurile de deschidere sunt uor de obinut, ns cuprinderea tuturor ncasrilor, angajate i
planificate, necesit sisteme de aprovizionare capabile s prognozeze cererea i utilizrile
planificate pentru un anumit orizont de timp. n cazul operaiei de distribuie, este necesar
nsumarea tuturor estimrilor privind cererea i a tuturor ordinelor de vnzare i apoi
echivalarea acestor cerine, pentru a calcula perioada cnd aprovizionarea este necesar. n
producie, acest proces este mult mai complex, deoarece, pe lng reaprovizionrile
planificate cu produse finite, achiziiile de bunuri slab prelucrate folosite n producie i
aprovizionrile necesare fabricaiei trebuie de asemenea s fie prognozate.
Similar, toate estimrile de consum indiferent dac sunt articole, vnzri sau alte
utilizri trebuie s fie compensate de intrrile anticipate, pentru a se ajunge la bilanul de
nchidere prevzut.
n rapoarte este util a se arta totalul intrrilor i consumului de materiale care d
natere stocurilor de nchidere, pentru c n cazul n care nivelurile de stoc prognozate sunt
inacceptabile, nivelurile de activitate viitoare pot fi afectate; de exemplu, o reducere de intrri
la un nivel din care s rezulte nivelurile de stoc propuse ar putea fi indicat.
Instrumentele de planificare furnizeaz conducerii i specialitilor bazele pentru
control. Tipul de raport descris mai sus trebuie s se bazeze pe sistemele de contabilitate i de
nregistrare care ofer piste i informaii pentru msurarea, analizarea i influenarea fiecrei
categorii de stoc prin aezare i pe articol.
1.4.5.2. Stabilirea bugetului
- 32 -
Planurile de stoc, planurile de vnzri i de transport, ofer o baz pentru controalele

bugetare i operaionale, ulterioare negocierilor i acordurilor cu cadrele de conducere. Pentru
ca aceste controale s se finalizeze prin rapoarte de activitate corecte, implicarea conducerii n
stabilirea obiectivelor, n negocieri i n trecerea n revist a realizrilor este esenial.
Formatul bugetelor poate varia de la o companie la alta, dar fiecare companie
realizeaz o comparaie lunar a rezultatelor reale cu bugetul. Aceast analiz este
indispensabil atingerii tuturor obiectivelor ntreprinderii. Dar, principalul avantaj al acestui
tip de comparaie const n analiza variaiilor raportate, i nu n rezultate.
Nerealizarea sau depirea stocului planificat se poate datora mai multor factori i este
legat, n general, de rezultatele altor activiti bugetare. Abaterile vnzrilor, produciei,
cererii i muncii de la bugete se vor reflecta n stocuri. Dac vnzrile se abat cu mult de la
nivelul prevzut n buget, vor aprea dificulti n atingerea nivelurilor de stoc propuse.
Flexibilitatea unui buget care s varieze n funcie de vnzri poate fi o soluie pentru a se
pstra concordana ntre nivelul stocului i cel al vnzrilor. Se poate demonstra, totui, c
pn i aceast msur este insuficient pentru evaluarea precis a performanei, deoarece
stocul tinde s creasc indiferent dac vnzrile cresc sau scad.
Acesta este motivul pentru care evaluarea trebuie s se bazeze att pe explicarea
variaiilor, ct i pe msurtorile cantitative. Este sarcina managerilor de inventar s fac
interpretri i s fac dovada de a urmri tendinele pieei ntr-o lume comercial dinamic.
Disponibilitatea crescnd a pachetelor de programe informatice, cum este planul
necesar de materiale, care, folosind bonuri de materiale sau chitane, poate oferi prognoze de
necesiti conforme cu nivelurile de activitate planificate. nmulind cantitile cu costurile
standard pentru o perioad de buget, pentru fiecare tip de stoc, se poate obine o baz pentru
buget.
Bugetul final poate conine cifre adiionale, cum sunt alocaiile pentru reevaluare,
introducerea de produse noi, instalaii speciale sau uzura moral a tehnologiilor, pentru a
aminti doar cteva dintre acestea.
Costurile nregistrrilor incorecte devin tot mai mari. Deficitul sau surplusul de stoc
rezultate din nregistrrile computerizate greite i consecinele negative ale acestora, cum ar
fi cheltuieli de expediere suplimentare, contabilizarea neregulat, uzura moral, manipularea
suplimentar i suprancrcarea sunt prioriti pe listele de mbuntiri ale managerilor de
inventar i ale controlorilor financiari.
- 33 -
Contabilizarea stocului i controalele fizice reprezint cele dou mecanisme principale

n monitorizarea acurateei informaiei referitoare la stocuri. Acestea constau n sisteme i
nregistrri, revizii contabile ale stocului i proceduri de depozitare.
Sisteme i nregistrri. Metodele tradiionale de nregistrare periodic au fost nlocuite
cu nregistrarea continu, folosindu-se sisteme computerizate. Datele statice sunt cele care
rmn ntr-o baz de date, n timp ce datele dinamice sunt actualizate uneori instantaneu,
alteori periodic la intervale regulate, care ns nu depesc o zi. Pe msur ce timpul de
producie i transport se reduce, devine tot mai important accesul la ultima situaie a stocului,
imediat ce a aprut o micare de stoc.
Deoarece informaiile despre stocuri sunt furnizate i folosite de cteva abordri,
pornind de la evidena descentralizat inut de utilizatori i pn la controlul centralizat
administrativ al bazei de date. Gradul de descentralizare nu trebuie subestimat. nregistrrile
corecte necesit:
o considerabil formare i pregtire a personalului n concepte i n utilizarea
sistemelor computerizate;
atenie i sprijin din partea conducerii;
sisteme i practici proiectate special pentru ntreprinderea n cauz;
sisteme de sprijin pentru nregistrarea tranzaciilor n fiecare zon funcional
afectat;
folosirea periodic a informaiei pentru identificarea discrepanelor imediat ce
apar.
Ca i n oricare alt tip de activitate, msurtorile periodice i evaluarea performanei
sunt necesare pentru mbuntirile ulterioare.
Revizii contabile. Numrarea fizic a cantitilor pentru fiecare unitate de pstrare a
stocului din fiecare locaie reprezint abordarea tradiional contabil i de revizie pentru
validarea valorilor stocurilor pentru rapoartele financiare. Este greit concepia potrivit creia
numrarea periodic certific sau mbuntete acurateea nregistrrilor. Asemenea numrri
sunt deseori inexacte i ofer puine informaii referitoare la activitile zilnice care
influeneaz nregistrarea.
Numrarea periodic este, de asemenea, costisitoare i ntrerupe fluena n desfurare
a activitilor. Folosirea unui personal necalificat pentru aceste numrri reduce acurateea
rezultatelor.
- 34 -
Numrarea ciclic tinde s nlocuiasc numrarea periodic. Principiul numrrii

ciclice se bazeaz pe folosirea unui personal operaional bine pregtit, care verific un anumit
numr de articole n fiecare zi, ca parte a programului su normal de lucru. Orice diferen
fa de nregistrri este imediat analizat pentru a se determina cauza i pentru a se aciona n
vederea corectrii problemelor i mbuntirii acurateei. mbuntirile aduse activitii de
depozitare i de nregistrare, de-a lungul timpului, sunt evaluate prin diverse metode de
msurare. Un bun exemplu este cel al raportului cumulativ de variaie, prezentnd variaiile pe
clasificri, n uniti monetare i procente, pe lun i an.
Dei sistemul obinuit de clasificare ABC este folosit pentru determinarea frecvenei
cu care va fi numrat un articol, fiecare articol trebuie numrat cel puin o dat pe an. Pe
suprafee mari, este practicat mprirea logic pe zone, arii i repartizarea acestora unor
operatori diferii. Prin implicarea personalului contabil i de control intern sau extern n
proiectarea procedurilor, numrarea ciclic poate fi folosit i n scopuri de evaluare
financiar.
Proceduri de depozitare. Cnd exist arii de depozitare, controalele fizice, controalele
de sistem i cele administrative sunt interdependente. Procedurile corecte de depozitare
necesit magazii nchise i controale stricte ale tuturor intrrilor i ieirilor de produse. Dac
suprafeele nchise de depozitare nu sunt practice, atunci se nfiineaz puncte de control
corespunztoare fiecrei zone, indiferent dac se folosesc scheme de depozitare fixe, aleatorii
sau logice. Aceste puncte de control sunt necesare pentru nregistrarea micrilor i
schimbrilor de stoc.
Sistemele computerizate ajut la efectuarea acestei sarcini: prin contactul radio cu
operatorii, sistemele moderne pot nregistra datele chiar n faza de manipulare a materialelor.
Metodele moderne, ndeosebi n producie, sporesc atenia asupra reducerii risipei,
ceea ce implic un stoc minim i evitarea mpririi pe zone de depozitare. Astfel, stocul pe o
zi este n operare alturi de aria de producie sau n rampele de ncrcare, n ateptarea
expedierii. Aceast abordare reduce complexitatea n depozitare i manipulare i nltur
necesitatea folosirii procedeelor clasice de nregistrare a intrrilor i ieirilor din stoc.
ntrebuinrile pot fi deduse automat din bilanurile standard, suprautilizarea i
reziduurile sunt identificare n timpul numrrii ciclice i sunt nregistrate ca ajustri.. fiecare
abordare necesit o nregistrare prompt i precis a schimbrilor de situaie a stocului i o
aderen riguroas la procedurile de contabilizare.
- 35 -
1.4.5.3. Feedback prompt
n centrul oricrui mecanism de control, se situeaz feedback-ul prompt al informaiei

care descrie procesul, msoar i stabilete condiiile de toleran. Exist dou tipuri de
informaii necesare controlului:
1. variaii fa de bugete, scopuri i standarde;
2. analiza datelor anterioare, ca baz pentru mbuntiri.
Sistemele contabile tipice ofer informaii pe baza trecutului i acestea se ncadreaz
n a doua categorie. Cerinele activitii necesit un feedback mai prompt i mai frecvent
pentru controlul oferit de rapoartele contabile. Deoarece problemele managementului stocului
afecteaz mai multe funciuni ale ntreprinderii, informaia trebuie s fie disponibil n
formate diferite i aplicabile fiecrei funciuni. Prin furnizarea corect i oportun a datelor
colectate i stocate, sistemele computerizate moderne au capacitatea prin utilizarea
rapoartelor scrise i a limbajelor avansate de a sintetiza i raporta informaia la cel mai
potrivit nivel de detaliere, distribuind-o pe funciuni i pe locaii geografice.
Rapoartele zilnice i analizele la cerere prin terminalele calculatoarelor pot oferi toate
informaiile necesare conducerii i personalului operativ pentru elaborarea planurilor pe
termen scurt i a programelor. Tehnologia permite comunicarea instantanee a problemelor n
toat ntreprinderea, prin intermediul reelei de calculatoare.
n acest fel, orice probleme de calitate, deficit de stoc sau accident operaionale sunt
cunoscute imediat i pot fi aplicate planuri alternative. Prin colectarea datelor despre aceste
probleme i aplicarea analizelor statistice, ca de exemplu frecvena distribuiei, problemele
recurente pot fi abordate n ordinea importanei. Deoarece fiecare situaie necesit rapoarte
diferite, scopul declarat este de a obine o informare cantitativ mai degrab dect una
subiectiv, ntr-o form care s permit o aciune corectiv imediat, sau, n cazul n care
aciunea corectiv nu se poate face imediat, ea s se fac n urma unei evaluri complete i
bine gndite.
1.4.6. Importana i rolul activitii de desfacere din ntreprindere
Circulaia produselor ntre ntreprinderi impune organizarea unui aparat i a unei reele
care s asigure micrile acestor resurse, transportul lor de la cel care le produce la cel care le
consum. Acesta este un atribut important al activitii de desfacere a produciei, de livrare i
vnzare a acestor bunuri.
- 36 -
n domeniul activitii de desfacere, ntreprinderea concentreaz, de asemenea, un

volum important de sarcini i atribuii:
a) Efectueaz aciuni privind prospectarea pieei, a cerinelor beneficiarilor pentru a
cunoate direct volumul i structura consumului, preferinele unitilor
consumatoare, i a-i adapta operativ producia la nevoile concrete ale partenerilor.
n acest sens, ntreprinderea editeaz cataloage, pliante, organizeaz reclama
produselor, face sondaje de opinii, probe i ncercri la beneficiari. O atenie
deosebit o acord urmririi comportamentului produselor n funcionarea lor,
evoluia acesteia n timp. Desfurarea unei activiti largi de studiu al pieei, n
mod sistematic, continuu, organizat permite ntreprinderilor productoare s-i
stabileasc o anumit strategie economic n desfacerea produselor, n condiiile
influenei progresului tiinific i tehnic, a pieei externe, care determin
schimbarea frecvent a nomenclatorului produselor din profilul de fabricaie. n
acest sens este necesar ca unitile furnizoare s aib iniiativ, s lanseze i s
promoveze produsele noi, s influeneze beneficiarii n utilizarea unor produse cu
un consum mai redus de resurse materiale i cu parametrii funcionali superiori.
b) ncheie contracte economice, pentru produsele sale n calitate de productor
nemijlocit i de furnizor, n strict concordan cu prevederile din portofoliul de
comenzi i cu propriul program de producie. n acelai timp, ncheie contracte
economice de lung durat pentru produsele din profilul su permanent de
fabricaie i urmrete realizarea integral a obligaiilor asumate prin contract.
Orice nerealizare, orice ntrziere n livrarea unor produse are implicaii negative
la beneficiari, determinnd neasigurarea produciei cu baza material respectiv.
Asigurarea realizrii ntregului proces de aprovizionare este determinat de modul
n care fiecare ntreprindere i realizeaz producia i desfacerea, n volumul i
structura planificat.
c) Efectueaz lucrrile de determinare a nivelului de stocuri de desfacere, asigur
formarea loturilor de livrare complete i complexe, expedierea i transportul lor, ca
i ndrumarea i controlul activitii din depozitele de produse finite, a operaiilor
de recepie, sortare, marcare, ambalare, etichetare, conservare, condiionare etc.,
precum i a activitii de service, cu deosebire pentru produsele care solicit o
urmrire i ntreinere calificat i care s asigure fiabilitatea produselor respective
o perioad mai ndelungat.
- 37 -
d) Coreleaz strict termenele din contractele economice de livrare a produselor finite

cu cele de lansare n fabricaie. Coordonarea dintre cele dou compartimente,
dintre cele dou activiti este necesar s asigure un flux continuu de producie -
desfacere - aprovizionare, judicios sincronizat astfel nct s se realizeze o caden
constant i nentrerupt a livrrilor ctre beneficiari.
e) Organizeaz activitatea de informare asupra modului de comportare a evoluiei
produselor fabricate, de urmrire la beneficiari a acestora, de remediere a
defeciunilor sesizate i de eliminare a lor n funcie de sugestiile utilizatorilor.
Control tehnic de Producie

calit.calitate
Termene de
Reclamaii,
ntreinere,
produselor
comporta-
Urmrirea
reparaii,
mentului
asisten
sesizri,
sugestii
garanie
tehnic
Fig. 1.4.6. Sistemul controlului calitatii
Volumul mare de informaii pe care ntreprinderea trebuie s i-l asigure pe aceast

cale este necesar s fie prelucrat i transmis compartimentelor care pot interveni operativ
pentru a asigura fiecrui produs gradul de utilitate solicitat i parametrii funcionali prevzui.
Prin aceasta ntreprinderea productoare i atrage aprecierea beneficiarilor i o
stabilitate de lung durat a relaiilor economice cu ei. Pe de alt parte, pe aceast cale
furnizorul poate mai uor urmri care este viaa produselor, stadiul n care se gsesc acestea
n procesul lor evolutiv, momentul n care produsul este mbtrnit i trebuie nlocuit cu alt
produs.
Pentru produsele complexe ce se realizeaz cu participarea mai multor furnizori,
ntreprinderea trebuie s organizeze i s urmreasc sistematic colaborarea cu celelalte
ntreprinderi productoare, realizarea de ctre acestea a sarcinilor de cooperare n contextul
problemelor i rspunderilor ce revin furnizorului general pentru aceste produse.
- 38 -
Structura organizatoric a activitii de desfacere a ntreprinderii este proporional cu

volumul, structura i nomenclatorul produselor fabricate; problemele operative de formare a
loturilor de livrare, expediia i transportul, stocarea i organizarea livrrilor sunt activiti
care se regsesc n structura organizatoric a ntreprinderilor furnizoare.
1.4.7. Ambalarea - rolul ei n strategia logisticii
Producia material nu i atinge finalitatea dect n msura n care produsul muncii

ajunge s fie consumat sau pus n oper. Relaia dintre sfritul liniei de fabricaie care
produce i nceputul liniei de fabricaie care consum un anumit produs este asigurat de
logistica, definit ca ansamblul tehnicilor menite ca produsul potrivit s ajung la locul
potrivit si la timpul potrivit.
n esen, logistica este componenta tehnic a activitii comerciale.
Ambalarea este operaiunea, procedeul sau metoda prin care se asigur protecia
temporar a produsului n decursul manipulrii, transportului, depozitrii, desfacerii i/sau
consumului, precum i nlesnirea acestor operaii.
Ambalajul este11:
(1) un ansamblu de elemente materiale destinate s cuprind sau s nveleasc un
produs sau un lot de produse complex, n vederea asigurrii calitii i integritii lui n
decursul manipulrii, transportului, depozitrii, desfacerii i/sau consumului, precum i pentru
nlesnirea acestor operaii.
(2) un element material fabricat (confecionat), care n stare de utilizare, este destinat
s cuprind produsul ambalat.
Ambalajul de transport este acel ambalaj conceput i realizat, astfel nct s-i
ndeplineasc funciile de unitate independent de transport, manipulare (manual), ncrcare-
descrcare.
Ambalajul de desfacere este acel ambalaj conceput i realizat, asfel nct s-i
ndeplineasc funcia de unitate de vnzare, ajungnd la consumator mpreun cu produsul,
fr s constituie o unitate independent de manipulare.
Ambalajul este conceput i realizat n funcie de produsele pe care trebuie s le
protejeze. Aceste atribuii determin alegerea materialului, construcia ambalajului, precum i
tehnica de ambalare care trebuie urmat.
11
- 39 -
Se ambaleaz numai acele produse care, livrate n stare neambalat, pot suferi
deteriorri sau pierderi de coninut. Ambalarea produselor a cror calitate i integritate pot fi
pstrate i n stare neambalat, putnd fi astfel distribuite raional, constituie o irosire
nejustificat de resurse materiale i financiare. Ambalarea trebui s reduc la minim riscurile
de pagub la manipulare, ncrcare-descrcare, transport, transbordare, stivuire, precum i
cele cauzate de factori atmosferici, fizici, tehnici, chimici, biologici etc. De asemenea,
construcia ambalajului trebuie s reduc la minimum riscul deteriorrilor suferite de ambalaj
n timpul manipulrii, transportului i depozitrii, care influeneaz defavorabil
productivitatea n transport, viteza de circulaie a produselor i a parcului de autovehicule.
Totodat, ambalajul de transport, pe lng funciile de protecie i de facilitare a
manipulrii, trebuie s duc la folosirea raional a spaiilor de depozitare i transport, s
nlesneasc aplicarea procedeelor de manipulare mecanizat i, dup caz, s asigure coninutul
contra riscurilor de violare prin furt.
n scopul utilizrii optime a resurselor materiale i financiare, fiecare ntreprindere,
fiecare agent economic trebuie s aib n vedere stabilirea unor concepii unitare n utilizarea
ambalajelor care cuprinde cel puin urmtoarele direcii principale:
- livrarea fr ambalaj, n special pe plan local, a tuturor mrfurilor a cror
calitate poate fi pstrat i n stare neambalat;
- asigurarea prioritar a ambalrii produselor destinate exportului, n corelare i
cu cerinele pieei externe;
- protejarea prin ambalare a bunurilor materiale, cu precdere a celor cu grad
avansat de prelucrare sau perisabile.
Conceperea sistemului de ambalare trebuie s aib n vedere meninerea unui echilibru
ntre protejarea prin ambalare a produsului (cu ct ambalarea este mai sofisticat, cu att
riscul daunelor asupra produsului este mai mic) i reducerea cheltuielilor de ambalare (cu ct
ambalarea este mai simpl sau chiar eliminat, cu att cheltuielile de ambalare sunt mai mici).
n practica ambalrii se utilizeaz ase categorii de materiale: lemnoase, celulozice,
plastice, metalice, textile i sticl.
Conceperea sistemului de ambalare presupune, pe lng alegerea ambalajului,
stabilirea celorlalte elemente de constituire a sa. Aceasta cuprinde protecia interioar
(cptuiri, juguri despritoare, amortizoare), sistemul de nchidere (capace, benzi adezive,
benzi de legare), sistemul de etichetare-marcare i celelalte accesorii care contribuie la
constituirea unitii ambalate ca un ansamblu coerent i funcional (sistem).
- 40 -
Rspunderea tehnic, patrimonial, dar i moral pentru ca marfa s ajung la

utilizator cu nivelul calitativ (parametrii) din momentul ncheierii ciclului de fabricaie revine
furnizorului.
Prescripiile de ambalare a produselor se stabilesc aadar de productor din
documentul de standardizare al produsului respectiv. Pentru unele relaii de livrare, prescripia
de ambalare se stabilete prin nota de comand a agentului comercial n corelare cu
prevederile contractului de livrare. Funcionalitatea sistemului de ambalare se poate verifica
n laborator, prin reproducerea solicitrilor la care este supus unitatea de ambalare i
exploatare.
Aprovizionarea cu ambalaje a firmelor productoare pstreaz toate caracteristicile
componentei de aprovizionare a procesului comercial. Pentru utilizator, ambalajul sau
materialul de ambalare este un material de aprovizionat ca oricare altul. Cu toate acestea, o
particularitate exist, anume aceea legat de specificaie. Stabilirea specificaiei i a
parametrilor materialului care se aprovizioneaz trebuie s fie corelat cu sistemul de
ambalare la care acesta este folosit.
1.4.8. Managementul facilitilor distribuiei
1.4.8.1. Rolul i locul depozitelor de materiale i produse finite
Prin intermediul depozitelor, deteriorarea materialelor manipulate se micoreaz cu

peste 30%. Trebuie avut n vedere c fluxul circulaiei materialelor i produselor de la furnizor
la consumatorul lor cuprinde, ca moment absolut necesar, activitatea de depozitare; aceasta se
datoreaz faptului c produsele finite nu pot fi livrate la consumatori imediat ce s-a terminat
ultima faz de fabricaie, iar la consumator materialele primite nu pot intra din vagon direct n
procesul de producie. Att la furnizor, ct i la consumator necesitatea depozitrii
materialelor i produselor este determinat de doi factori:
- un factor tehnic, ce condiioneaz efectuarea livrrilor, respectiv darea n consum a
materialelor, de realizarea unor operaiuni strict necesare, ca, de pild: ambalarea,
etichetarea, marcarea, lotizarea, ncrcarea, expedierea etc. pentru produsele finite
i dezambalarea, curirea, sortarea, recepionarea, pregtirea etc. pentru
materialele necesare consumului productiv. Toate aceste operaii necesit un
anumit timp de realizare i un anumit loc de efectuare, o anumit organizare i o
dotare tehnic ce asigur desfurarea lor n condiiile cerute;
- 41 -
- un factor economic, de sincronizare a intrrilor de materiale cu ritmul consumului,

de meninere a stocurilor n volumul i structura necesar pentru asigurarea
continuitii produciei. Prin activitatea de depozitare se realizeaz decuplarea
momentelor fluxului de circulaie, astfel nct s nu se produc o ruptur cu efecte
n lan atunci cnd apar neregulariti ntr-unul din aceste momente.
innd seama de aceti factori, activitatea de depozitare s-a organizat ca un complex
de aciuni tehnico-economice intermediare ntre producie i consum, deservind n etape i
momente diferite, cu mijloace specifice, att pe productorul furnizor, ct i pe consumator.
Mai mult chiar, rolul acestei activiti de mijlocire a procesului de vnzare-cumprare a
mijloacelor de producie s-a dezvoltat treptat sub forma unei reele distincte de baze,
ntreprinderi specializate sau alte asemenea uniti de profil al cror obiect de activitate este
tocmai concentrarea i executarea tuturor operaiunilor care revin acestui domeniu, att pentru
materiale, ct i pentru produse finite.
Prin realizarea sarcinilor ce le revin, depozitele de materiale contribuie ntr-o msur
nsemnat att la derularea activitii economice n fiecare ntreprindere i unitate, ct i la
obinerea unor rezultate superioare, asigurnd i pe aceast cale funcionarea ireproabil a
prghiilor economico-financiare.
n activitatea economic, n desfurarea continu i curent a procesului de
aprovizionare se ntlnete o varietate mare de feluri i tipuri de depozite de materiale i
produse. Factorii care determin aceast varietate sunt multipli i o clasificare a lor este
necesar pentru a orienta alegerea tipului de depozit cel mai adecvat scopului urmrit i cel
mai corespunztor condiiilor concrete din ntreprinderea sau unitatea respectiv.
Urmnd fluxul circulaiei materialelor i produselor de la furnizori la beneficiari, se
ntlnesc, implantate pe el un numr mare de operaiuni care mijlocesc direct desfurarea n
anumite etape a unor activiti, asigurnd astfel trecerea materialelor din sfera produciei n
sfera consumului; un loc important n derularea acestui flux l au operaiunile de depozitare la
furnizor i la beneficiar, operaiuni pentru care sunt afectate volume nsemnate de cheltuieli,
mijloace mecanice, for de munc, precum i ponderea cea mai mare de timp. Fluxul micrii
materialelor de la furnizor la beneficiar se prezint ca n figura de mai jos:
- 42 -
Punctele A, B, C, D, E reprezint de fapt momentele cele mai semnificative, pentru

care se desfoar o serie de operaiuni, sau de la care pornesc anumite operaiuni n vederea
realizrii momentului urmtor. Succesiunea lanului operaiunilor din grafic cuprinde unele
momente comune, att la furnizor ct i la beneficiar: depozitare, transport intern, primire-
recepie etc. care reflect obligaiile ce revin prilor n realizarea procesului de aprovizionare,
precum i etapele prin care trec materialele i produsele n procesul circuitului economic al
acestora.
Analiza graficului de mai sus pornete de la gruparea pe cei trei executani ai
ansamblului de operaii: furnizor, transportator i beneficiar. La extremele fluxului sunt
grupate cele mai numeroase operaiuni, ceea ce nseamn c asupra modului n care sunt
efectuate acestea trebuie concentrat atenia principal; manipulrile numeroase, micrile
repetate ale materialelor dintr-un loc n altul, condiiile i metodele diferite de executare a
acestora au o influen mai mare sau mai mic asupra integritii calitative sau cantitative
a materialelor i produselor i, deci, i asupra eficienei economice cu care se execut aceste
operaiuni.
Principalele ci pentru realizarea unei eficiene ct mai nalte n efectuarea acestor
operaiuni sunt urmtoarele:
a. scurtarea timpului necesar pentru fiecare operaiune prin utilizarea unor mijloace
mecanice adecvate la ncrcare-descrcare, stivuire, transport intern etc. care s
asigure o cretere a productivitii muncii i o accelerare a ritmului de efectuare a
acestor operaiuni. Un rol important revine n aceast direcie organizrii lanului
de operaii i utilizrii de maini i utilaje n operaiunile cele mai grele, cu volum
mare de munc i cu un timp mai lung de efectuare, care trebuie s preia astfel
eforturile cu ponderea cea mai mare din ntregul lan de operaiuni.
- 43 -
Lan de operaii
nemecanizate
Lan de operaii
mecanizate
Aa cum se observ, numrul de operaiuni se reduce la patru n condiii mecanizate,

prin cumularea sau eliminarea unor operaiuni n condiii nemecanizate, ceea ce evident
nseamn o eficien substanial raportat la ansamblul lanului de operaiuni executate.
b. mbuntirea fluxului de circulaie a materialelor n interiorul
ntreprinderii, astfel nct s se asigure drumurile cele mai scurte i traseele cele
mai directe ntre punctele de primire-descrcare a materialelor din mijloacele de
transport i punctele de depozitare, evitarea locurilor cu circulaia aglomerat, a
ncrucirilor cu alte mijloace de transport intern, a trecerilor peste nivel (peste
linia ferat, drumuri publice, ci de acces cu barier). O asemenea cerin trebuie
avut n vedere nc din faza de proiectare, de amplasare a obiectivelor prevzute.
mbuntirea fluxului de circulaie a materialelor reprezint n fond aciunea de
elaborare a unui traseu optim de transport care s deserveasc toate punctele de ncrcare i
descrcare cu o anumit frecven de servire, astfel nct lungimea traseului s fie minim.
Traseul optim se utilizeaz att la transportul materialelor de la locul de descrcare la locurile
de depozitare, ct i de la acestea la punctele de consum. Realizarea traseului optim de
transport se obine prin aplicarea programrii liniare.
Traseu optim de transport cu un punct de depozitare
Puncte de distribuie
Punct de
depozitare
- 44 -
Traseu optim de transport cu mai multe puncte de depozitare
Puncte de Puncte de distribuie

depozitare
Traseul optim de transport are deci de rezolvat o problem n care exist un punct de
depozitare sau mai multe puncte de distribuie reprezentnd seciile, sectoarele sau atelierele
consumatoare.
n aceast situaie, innd seama i de amplasarea depozitelor i a punctelor de consum
(distribuie) trebuie ales sistemul de transport care prezint cea mai mare eficien; se cunosc
patru astfel de sisteme:
- sistemul liniar n care traseul este acelai la ducere i la ntoarcere, deosebirea
constnd numai n sensul de mers. Acest sistem este specific pentru situaia unui
punct de depozitare i a unui punct de consum sau mai multe, amplasate pe acelai
traseu;
- sistemul radial, o variant a sistemului liniar, n care punctul de depozitare este
relativ central, iar punctele consumatoare sunt amplasate pe circumferina cercului,
de jur mprejurul punctului de depozitare;
- sistemul circular, n care mijloacele de transport parcurg un traseu nchis,
deservind toate punctele de consum (de distribuie). Raportul dintre distanele
parcurse fr ncrctur i lungimea total a traseului este mai favorabil dect n
cazurile anterioare;
- sistemul circular multiplu, utilizat n special n cadrul unor depozite de secie i al
unor puncte de consum rspndite teritorial, precum i n cazul unui singur loc de
depozitare cu mai multe puncte n zon i locuri de consum amplasate difuz n
teritoriu. Buclele sistemului arat deservirea locurilor de consum din cadrul unui
punct din zon. Acest sistem se dovedete foarte eficient n cazul organizrii
automate a transporturilor, deoarece reduce cheltuielile de ncrcare-descrcare, de
transport, primire-distribuire cu 30-50%, iar pierderile prin vedere faptul c
sistemul circular multiplu presupune, n condiii de automatizare, un nomenclator
- 45 -
stabil de materiale i un ritm constant de aprovizionare a locurilor de munc, astfel

nct s se poat automatiza ncrcarea, transportul i descrcarea la destinaie a
materialelor conform graficului general, stabili n condiii optimizate.
c. mbuntirea organizrii muncii n acest domeniu prin comasarea sau
executarea simultan a unor operaiuni, trecerea unor operaiuni n alte faze
n amonte sau n aval de procesul de depozitare i transport - sau eliminarea
unor operaiuni care nu mai sunt necesare n condiiile unor fluxuri optimizate.
Aa, de pild, unele operaiuni de curire, dezambalare, degresare etc. se pot
comasa cu operaiunile de recepie, primire sau stivuire n depozite, dup cum
cele privind tanarea, marcarea, etichetarea, asamblarea, lotizarea se pot
efectua n timpul cnd produsele sunt depozitate sau chiar naintea acestui
moment, i anume n ultima faz a procesului de fabricaie.
1.4.8.2. Reeaua unitilor canalelor pentru aprovizionare desfacere
Transferul fizic al produselor de la cel care le fabric la cel care le consum se face n
timp i spaiu, n condiii determinate de specificitatea procesului de desfacere aprovizionare
a ntreprinderilor. Funcia scop a acestei aciuni este gradul mare de operativitate, respectiv
timpul evident cel mai mic n care acest transfer se realizeaz.
La rndul ei, aceast funcie este determinat de urmtorii factori:
- distana de la productori la consumatorul produselor respective; cu ct distana
este mai mare, cu att timpul de transport crete, iar produsele ajung mai trziu la
cel care le consum. Din aceast cauz principiul teritorializrii aprovizionrii,
zonarea aprovizionrii i desfacerii, optimizarea transporturilor sunt elemente de
baz n construirea relaiilor economice dintre productori i consumatori sau
dintre furnizori i beneficiari.
- volumul operaiunilor de ncrcare descrcare, aezare i asigurare n mijloacele
de transport, crearea condiiilor pentru realizarea unui transport fr pierderi,
deteriorri, degradri calitative.
- volumul formelor de expediie i transport, respectiv formularistica i aciunile
legate de acestea, timpul solicitat pentru completarea i transmiterea lor, contactele
cu agenii implicai n asemenea operaiuni.
Mai sunt i ali factori care influeneaz asigurarea unui timp ct mai scurt pentru
trecerea produselor de la cel care le fabric la cel care le consum i anume modul de stabilire
- 46 -
a relaiilor economice i contractuale, tipul de transport utilizat, gradul de folosire a

capacitilor de transport.
Trecerea materialelor i produselor de la fabricant la consumator se realizeaz de mai
multe canale de distribuie:
1. Canale scurte = Productor Consumator
Productor
2. Canale medii =
Propriu
Magazin de Consumator
desfacere
Ter
3. Canale lungi, respectiv canalele cu intermediari:
Productor
- pe vertical =
En-grosist
Detailist
Consumator
Productor
Centru de
cumprare
- pe orizontal = En-grosist
En-grosist Detailist Consumator
En-grosist
- pe diferite niveluri (n amonte i n aval)
- 47 -
Amonte Vnztor
Productor
Cumprtor Aval
Evident, cea mai frecvent reea, cel mai apreciat canal de distribuie l reprezint
relaia direct dintre productor i consumator. Specificitatea aprovizionrii cu resurse
materiale o constituie faptul c aceasta se realizeaz de regul n cantiti mari i la termene
stabilite de comun acord i cu mult timp naintea perioadei de consum pentru care sunt
achiziionate.
Canalele medii sunt cele care realizeaz aprovizionarea desfacerea produselor prin
magazinele - proprii sau tere - de desfacere cu amnuntul. Acest sistem este folosit, de regul,
pentru produsele de larg consum pentru populaie; el poate fi folosit ns i de ntreprinderi
pentru achiziionarea unor asemenea produse necesare n cantiti mici pentru lucrri de
ntreinere, reparaii, revizii periodice sau ntmpltoare. Asemenea magazine se organizeaz
fie de ntreprinderile productoare, fie de ntreprinztorii privai sau de reeaua comercial.
Pentru sistemul de aprovizionare desfacere cele mai rspndite canale sunt cele care
folosesc unitile angro generale sau bazele de aprovizionare. Uniti economice organizate pe
principiile societilor comerciale, bazele de aprovizionare i unitile angro sunt, de fapt,
organe intermediare ntre furnizori i beneficiari, fiind la rndul lor ntr-o dubl ipostaz: de
beneficiari, pentru materialele primite de la ntreprinderile furnizoare, i de furnizori, pentru
materialele ce le livreaz ntreprinderilor beneficiare.
Factorii care determin organizarea unor astfel de uniti intermediare, strict necesare
i eficiente pentru derularea activitii de aprovizionare i desfacere sunt multipli. n primul
rnd, faptul c multe materiale se consum de un numr mare de ntreprinderi, dar n cantiti
mici, sub capacitatea unui vagon.
Din aceast cauz, cheltuielile unitare, necesare pentru comandarea, contractarea,
transportul i stocarea materialelor respective sunt mai mari dect pentru materialele ce se
aprovizioneaz n cantiti vagonabile.
n al doilea rnd, caracteristicile produciei i consumului unor materiale i produse
(caracterul de unicat, specific, sezonier sau continuu, etc.). Datorit condiiilor specifice de
producie sau faptului c unele produse sunt solicitate ntr-un volum mic, acestea sunt
programate n fabricaie o dat pe lun, pe trimestru, pe semestru sau chiar pe an. Cerinele
utilizrii intensive a capacitilor de producie, ncrcarea la parametrii proiectai a acestora
determin o astfel de programare a fabricaiei care s nu necesite stagnri repetate pentru
- 48 -
curire, schimbarea tehnologiei, modificarea fluxurilor etc., astfel nct dac un produs sau
un sortiment este solicitat ntr-o cantitate mai mic, el s poat fi fabricat ntr-o anumit
perioad pentru ntregul an. n acest caz, bazele de aprovizionare sau unitile angro preiau n
depozitele proprii aceast producie dup care o livreaz ealonat n timp beneficiarilor,
corespunztor nevoilor acestora.
Situaie similar au i materialele din import care sunt livrate de furnizorii externi n
cantiti mari pentru mai muli beneficiari, uneori acoperind consumul pentru ntregul an. n
acest caz, bazele de aprovizionare i unitile angro sunt cele care preiau ntregul lot primit de
la furnizorii externi, urmnd ca la rndul lor s livreze ealonat ntreprinderilor consumatoare
cantitile de care acestea au nevoie.
Sunt i ali factori care conduc la organizarea unei asemenea reele de baze i depozite.
Crearea unui sistem organizat n economie, care s preia i s amplifice avantajele menionate
i totodat s acioneze ferm pentru a rspunde mai bine exigenelor unei aprovizionri
ritmice, determin simplificarea relaiilor economice dintre furnizori i beneficiari, reducerea
continu a cheltuielilor de aprovizionaretransport depozitare, desfurarea ct mai eficient
a ntregului flux de circulaie a produselor.
n mod deosebit este necesar ca din punct de vedere organizatoric aceast reea s se
adapteze rapid, din mers, volumului n cretere de resurse materiale atrase n circuitul
economic, sporirii continue a numrului de furnizori i de beneficiari i rspndirii lor
teritoriale, s asigure un grad mai mare de receptivitate la nevoile de aprovizionare a cror
amplitudine se accentueaz ca urmare a dezvoltrii economiei naionale. Aplicarea acestui
concept de derulare a aprovizionrii i desfacerii este determinat n principal de urmtorii
factori:
- crearea i dezvoltarea de noi ntreprinderi n zone noi ale rii, multiplicarea
punctelor de producie i consum, a numrului de furnizori i de beneficiari i
creterea necontenit a volumului circulaiei produselor ntre ntreprinderi;
- apropierea produciei de locul consumului, stabilirea unor zone de aprovizionare
ct mai apropiate de beneficiari i, pe aceast cale, raionalizarea i optimizarea
transporturilor i a relaiilor economice n procesul de aprovizionare;
- apropierea aprovizionrii de producie i prin aceasta realizarea unei ritmiciti mai
bune a aprovizionrii, n condiiile unor cheltuieli de aprovizionare i transport ct
mai reduse. Aprovizionarea i desfacerea este prin excelen un proces economic
viu, dinamic ce se realizeaz n teritoriu prin relaii continue i complexe dintre
- 49 -
ntreprinderi i ca atare acolo unde trebuie s se amplaseze organele care mijlocesc

realizarea lui;
- necesitatea concentrrii stocurilor, care s asigure redistribuirea n teritoriu i
intervenii operative acolo unde nevoile o cer cu prioritate; astfel se asigur i o
reducere a nivelului stocurilor din ntreprinderi cu efecte favorabile att pentru
acestea, ct i pentru economia naional.
Canalele lungi reprezint desfacerea produselor prin intermediari, respectiv prin
ntreprinderi de angro sau prin centre de cumprare i apoi prin angrositi. Pentru productor
un asemenea sistem este deosebit de eficient, deoarece l scutete de ntreinerea direct a unui
volum mare de relaii cu beneficiarii, i asigur valorificarea mai rapid a produselor i, deci,
ncasarea mai accelerat a contravalorii mrfurilor vndute.
Centrele de cumprare sunt de fapt agenii teritoriale sau specializate, care cumpr
ntreaga producie a furnizorilor i o repartizeaz angrositilor care execut partea logistic a
operaiunii. Rolul reelei de angrositi n economia de pia este deosebit de important; se
poate spune c nu este posibil desfurarea unei activiti comerciale cuprinztoare fr o
asemenea reea.
n condiiile actuale din Romnia, reeaua de angro s-a organizat fie pe loc gol, fie pe
structura reelei fostelor baze de aprovizionare i desfacere, asigurnd un suport puternic
pentru derularea fondului de marf pentru aprovizionarea reelei comerciale de detaliu sau
direct consumatorilor. Principalele activiti specifice unitilor de acest gen sunt
urmtoarele:
a) marketing, achiziionare i desfacere de produse:
- prospectarea pieei, a consumatorilor i stabilirea fondului de marf necesar
acestora ntr-o perioad determinat;
- ntocmirea portofoliului de comenzi, dar i de oferte, stabilirea relaiilor cu
partenerii de afaceri;
- preluarea integral a desfacerii unor produse;
- organizarea de magazine de desfacere cu amnuntul;
- aprovizionarea just in time a consumatorilor, astfel nct s se evite formarea
stocurilor la consumatori;
- preluarea i valorificarea stocurilor disponibile existente n ntreprinderile din zona
de servire;
- aciuni de publicitate, reclam, marca fabricii pentru sine, dar i pentru
ntreprinderile productoare cu care ntreine relaii de afaceri;
- 50 -
- organizarea de aciuni de subfurnizorat.

b) nchirieri, concesiuni, consulting:
- leasing, nchirieri de utilaje, aparate, spaii de depozitare, magazii, gestiuni;
- soluii consulting pentru ntreprinderile partenere, cu privire la metodele
moderne de depozitare, utilare, conservare, proiectare depozite;
- supravegheri i pilotri de inventare, stocuri, bilanuri materiale;
- efectuarea de operaiuni contabile, informatice, gestionare specifice activitii
comerciale.
c) relaii economico-financiare i juridice, factoring:
- mobilitatea cotelor de adaos n funcie de condiiile i ritmul de desfacere pentru
asigurarea unui profit mare;
- aciuni de testare a credibilitii partenerilor, a furnizorilor i consumatorilor;
- informarea furnizorilor asupra solvabilitii clienilor lor;
- cumprarea facturilor de la furnizori i, pe aceast baz, plata cu anticipaie a lor;
- efectuarea unor comenzi de perspectiv cu asumarea riscului vnzrii.
Ca orice agent economic care acioneaz n economia de pia, scopul final al
nfiinrii, organizrii i funcionrii unitilor specializate n comercializarea de produse n
sistem angro const n obinerea de profit, pe ct posibil mai mare, din activitatea specific pe
care o desfoar.
1.4.8.3. Lanul operaiunilor de aprovizionare i desfacere
ntregul proces de aprovizionare, ca i cel de desfacere reprezint nlnuirea logic

i fireasc a unor numeroase operaiuni succesive care determin, n fiecare etap i pentru
fiecare obiectiv, dimensiunile cantitative i calitative, judicios fundamentate i complet
corelate privind asigurarea cu resurse materiale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor
respective. Elaborarea programului de aprovizionare i derularea acestuia sunt rezultatul unei
ntregi activiti deosebit de laborioase i complexe, care se desfoar pe o perioad mare de
timp, practic pe tot parcursul unui an de zile, n cadrul creia se asigur interconectarea i
aciunea coordonat a unui foarte mare numr de parametri economici, care sunt indicatori de
baz n procesul de dezvoltare economico-social a firmei respective.
ncepnd cu prospectarea pieei i ncheind cu realizarea contractelor economice de
aprovizionare-livrare, iteraiile continue la diferitele niveluri i diferitele etape succesive au
scopul de a armoniza permanent interesele i obiectivele de ansamblu ale acestora. De aceea,
- 51 -
orice fisur n lanul operaiunilor att de aprovizionare, ct i de desfacere atrage necorelri

ntre ntreprinderile furnizoare i beneficiare.
La nivelul unei ntreprinderi activitatea de elaborare a programelor de fabricaie este
relativ simpl fiind bazat direct pe planul de desfacere i pe contractele economice ncheiate
cu beneficiarii. Elaborarea programelor de fabricaie se prezint sub forma unei balane de
ncrcare operativ a capacitilor din fiecare ntreprindere.
Principalele cerine ale unei balane a capacitilor de producie sunt: ncrcarea
complet a capacitilor de producie existente n toate seciile i utilizarea lor intensiv, la
nivelul performanelor pentru care au fost realizate; cuprinderea n calcul a tuturor
capacitilor noi ce urmeaz s fie puse n funciune n perioada respectiv, la parametrii ce
vor fi atini n aceast perioad; realizarea unui ritm de derulare a livrrilor care s rspund
att derulrii continue a produselor fabricate, ct i a ritmicitii optime a aprovizionrii
beneficiarilor.
Programele de fabricaie scot n eviden legtura indisolubil dintre producie i
aprovizionare, dintre ntreprinderile furnizoare i cele beneficiare, precum i modul n care
contractele economice acioneaz pentru realizarea acestei legturi.
Dar lanul operaiunilor de aprovizionare i de desfacere nu se ncheie odat cu
realizarea contractelor economice; procesul de aprovizionare nu se termin odat cu realizarea
raporturilor de livrare-primire a resurselor materiale dintre furnizori i beneficiari, el continu
pn la intrarea acestora n consumul productiv. Dac pn la acest moment activitatea de
aprovizionare a cuprins operaiuni care se efectuau i n afara ntreprinderii, din acest moment
operaiunile de aprovizionare se deruleaz numai n interiorul ntreprinderii.
n ordinea desfurrii operaiunilor de aprovizionare un rol important l are primirea
i recepionarea materialelor. Numai materialele acceptate de beneficiar, la recepia cantitativ
i calitativ pot fi considerate resurse active pentru consumul productiv, deci, numai aceste
resurse pot intra n circuitul economic al beneficiarului. Totodat, recepia este actul prin care
beneficiarul certific, atest, confirm furnizorului modul i gradul n care acesta s-a achitat
de obligaiunile ce i-au revenit cu privire la livrarea unor produse, n cantitile i de calitatea
prevzut n contractele economice ncheiate.
Datorit acestor factori, a importanei actului de recepie n raporturile dintre parteneri,
iese n eviden necesitatea stabilirii n contracte a condiiilor i modalitilor de efectuare a
acesteia, pentru repartizarea obligaiilor ce revin partenerilor. Calitatea produciei ncepe, de
fapt, de la calitatea materialelor pentru c orict de perfecionat (din punct de vedere tehnic
i tehnologic) ar fi fabricaia unui produs, acesta nu va putea genera produse de calitate
- 52 -
superioar, cu fiabilitate crescut, din materiale slabe calitativ, care nu ndeplinesc toate
condiiile cerute de produsul ce va fi fabricat.
Desfurarea continu a procesului de producie n unitile economice este nemijlocit
legat de modul cum se realizeaz procesul de alimentare a seciilor, atelierelor i sectoarelor
de producie. De aceea, ritmicitatea produciei, respectarea graficelor i programelor de
fabricaie fac necesar ca seciile, atelierele i sectoarele de producie s aib la dispoziie n
orice moment, n volumul i structura corespunztoare, resursele materiale necesare. Toate
acestea impun ca n cadrul depozitelor de materiale s se afle permanent stocuri asortate i n
limitele normale.
n general, n activitatea de alimentare a seciilor, atelierelor i sectoarelor de producie
se folosesc mai multe sisteme. Dintre acestea cele mai importante sunt: sistemul cantitilor
limit i sistemul continuu-operativ.
Sistemul cantitilor limit presupune ca anterior activitii operative de alimentare s
se stabileasc cantitile de materiale n volumul i structura necesar, care trebuie s fie
eliberate de ctre depozite seciilor, atelierelor i sectoarelor de producie. Cantitile
respective se stabilesc cu prilejul elaborrii programului de fabricaie, folosind ca elemente de
fundamentare: sarcinile de producie ale seciilor, aa cum rezult din programele operative de
fabricaie i normele de consum.
Sistemul cantitilor limit asigur o disciplin mai mare a seciilor, privind consumul
raional de resurse materiale, ncadrarea acestuia n normele aprobate, evitarea imobilizrilor
de materiale i blocrii spaiilor de aprovizionare-depozitare de la locurile de munc. Orice
abatere de la ncadrarea consumului n limita cantitilor de materiale determinate impune
efectuarea unor analize operative, precum i msuri imediate pentru respectarea programului,
mbuntirea tehnologiilor de fabricaie, ncadrarea consumurilor specifice n nivelul aprobat
prin documentaiile tehnice.
Sistemul continuu-operativ asigur continuitate n procesul de alimentare, n
concordan cu sistemul de desfurare a fabricaiei, avnd n vedere i schimbrile de
structur ce pot interveni pe parcurs n programul de producie. De asemenea, acest sistem
urmrete i stocul de producie neterminat, astfel nct s se evite dubla aprovizionare,
pentru piesele ce se gsesc pe parcursul fabricaiei, n secia respectiv, dar care nu au statusul
de produs finit.
n activitatea de desfacere a produselor finite lanul operaiilor este, de asemenea,
complicat i cu multiple verigi. ndeplinirea planului de desfacere este nemijlocit legat de
modul n care este organizat aceast activitate n cadrul unitilor economice, de felul n care
- 53 -
fiecare operaiune este finalizat n condiiile prevzute, permanent orientate ctre exigenele
pe care beneficiarii produselor respective le-au stipulat n contractele economice ncheiate.
Desfurarea activitii n cadrul depozitelor de produse finite are un rol important n
respectarea ritmicitii livrrilor, care este influenat i de modul de ndeplinire a
programului de fabricaie. n acest sens, compartimentele de desfacere din unitile economice
trebuie s acorde o atenie deosebit respectrii de ctre seciile, atelierele i sectoarele de
fabricaie a graficelor calendaristice de producie, realizrii la timp, pe ntreaga nomenclatur
sortimental i n condiii de calitate superioar a ntregii producii planificate. Ca urmare,
este necesar urmrirea permanent a mersului fabricaiei, intervenind operativ atunci cnd se
constat abateri de la calitate sau de la ritmul execuiei produselor finite.
La baza stabilirii programului de fabricaie i deci a ritmului produciei pentru fiecare
secie, atelier sau sector de producie stau planurile de desfacere pe sortimente concrete de
produse, ntocmite de compartimentele de desfacere n temeiul portofoliului de comenzi i a
specificaiilor primite de la beneficiari. Planurile de livrare pe sortimente concrete de produse
reprezint, de fapt, o detaliere pn la cele mai mici amnunte a planurilor generale de
desfacere. De aceea, la elaborarea lor este necesar s se acorde o atenie deosebit, ntruct ele
sunt considerate momente de plecare n planificarea intern a activitii de producie, precum
i pentru programarea fabricaiei.
Produsele finite se pot livra att din depozitele centrale de desfacere, ct i direct din
secii, ateliere i sectoare de fabricaie. Livrarea direct din secie se practic atunci cnd se
pot forma loturi unitare complexe ce nu mai necesit montaj, asamblare sau completare cu
sortimente sau piese din profilul celorlalte sectoare de fabricaie. Acest sistem se poate folosi
n condiiile organizrii fabricaiei, pe produs sau n cazul utilajelor i instalaiilor cu gabarit
mare, cnd deplasarea de la secii la depozitul central este dificil, determinnd cheltuieli
inutile pentru transportul intern.
n cele mai frecvente cazuri produsele complexe trebuie completate cu altele; totodat,
este necesar ca livrrile s se fac n loturi complexe pentru fiecare beneficiar, n raport cu
solicitrile acestuia. n aceast situaie, livrarea este organizat prin depozite centrale de
desfacere care asigur formarea unor loturi de expediie complexe. n general, aceste depozite
dispun i de condiii mai bune pentru executarea operaiilor specifice, din punct de vedere al
dotrilor tehnice, al spaiilor de depozitare aferente, accesibilitii la cile i mijloacele de
transport i comunicaii etc. Aceast form de organizare a depozitelor este uneori limitat i
condiionat de amplificarea activitii de transport intern, de necesitatea amenajrii unor largi
reele de ci de acces de la secii la depozitul central.
- 54 -
Activitatea de desfacere nu se rezum la urmrirea contractelor economice, respectarea

graficelor de livrare i expedierea produselor, ci i la un proces continuu de urmrire a
fabricaiei, de ndrumare i control a activitii din cadrul depozitelor de produse finite, de
asigurare permanent a necesarului de mijloace de transport i ambalaje, de legtur
permanent ntre compartimentul de desfacere i beneficiari.
Prin relaiile permanente cu beneficiarii se asigur rezolvarea operativ a tuturor
necorelrilor ce apar n situaia livrrilor fa de stipulaiile din contractele economice cu
privire la cantitate, calitate, termen, condiii de transport, ambalare etc. Deci, obligaiile i
rspunderile furnizorului nu se ncheie odat cu livrarea acestor produse, ci ele trec i dincolo
de acest moment, pe aproape ntreg ciclul de via al produselor. n legtur cu aceasta este
necesar ca unitile furnizoare s-i asigure informarea permanent, s fie la curent cu
eventualele deficiene ce pot aprea pe parcursul utilizrii produselor sale, pentru ca prin
remedierile sau prin mbuntirile tehnologice s se asigure beneficiarilor produse de calitate
superioar.
1.4.8.4. Accelerarea ritmului de livrare a produselor
Reluarea permanent a procesului de producie face necesar punerea n valoare a

produselor rezultate din fabricaie i, pe aceast baz, refacerea elementelor materiale i
financiare consumate anterior. Desfacerea produselor industriale asigur ns nu numai
recuperarea cheltuielilor de producie i resursele materiale necesare pentru aprovizionarea
beneficiarilor, ci i creterea continu a eficienei economice a ntreprinderilor productoare.
n acest caz trebuie puse n funciune unele prghii i instrumente tehnice i organizatorice
cum sunt: scurtarea ciclului aprovizionare-producie-desfacere, reducerea timpului de stocare
a produselor finite la furnizor, scurtarea distanelor de transport, accelerarea decontrilor cu
beneficiarii, accelerarea vitezei de rotaie a fondurilor .a. care asigur, printre altele, i
sporirea beneficiilor i a rentabilitii ntreprinderilor.
nc din perioada premergtoare organizrii produciei i desfacerii, a elaborrii
bugetului de venituri i cheltuieli, fiecare ntreprindere trebuie s ia n calcul i valorificarea
operativ a produselor ce le-a fabricat, vnzarea lor, astfel nct s-i poat reface permanent
i n condiii de eficien economic sporit substana material pentru fabricarea acestor
produse. n acest fel, ntreprinderea va dispune de mijloacele necesare pentru asigurarea bunei
desfurri a activitii sale continue.
- 55 -
Trecerea produselor dintr-un domeniu n altul, din sfera produciei n sfera

consumului, ne se realizeaz instantaneu. Produsele nu trec n patrimoniul altei ntreprinderi
imediat ce au ieit de pe banda de montaj, din ultima secie de fabricaie sau din ultima faz
tehnologic, dei ele ndeplinesc toate condiiile pentru a fi utilizate n scopul pentru care au
fost create. Cerinele economice i tehnico-organizatorice ale prevederilor din comenzile i
contractele economice ncheiate, ale celor bazate pe transportul i circulaia mrfurilor impun
efectuarea anumitor operaiuni, anumitor activiti pe care produsele finite trebuie s le
parcurg de la ieirea din fabricaie pn la predarea lor destinatarului sau consumatorului i
anume:
I. Operaiuni legate de ncheierea fabricaiei i trecerea produsului finit din sfera
produciei n sfera activitii comerciale a ntreprinderii;
II. Operaiuni legate de depozitarea, conservarea, pstrarea i gestionarea produselor
finite;
III. Operaiuni legate de pregtirea produselor pentru comercializare i transport;
IV. Operaiuni legate de expediere, ncrcare-descrcare i transport la beneficiari.
Gruparea acestor operaiuni nu este ns fix i nici limitativ; n funcie de felul
produselor, de tehnologia de fabricaie, de beneficiarii acestor produse, de condiiile specifice
de ambalare, conservare i transport pot fi i alte operaiuni, precum i alte grupri, omogene
din punct de vedere al coninutului i specifice fiecrui caz n parte. La rndul lor, operaiunile
se divid n suboperaiuni, iar acestea n lucrri detaliate concrete.
Pentru optimizarea timpului de efectuare a operaiilor de livrare i expediere a
produselor finite, trebuie acionat n principal n urmtoarele direcii:
a) efectuarea atunci cnd este posibil, a unor lucrri, suboperaiuni i operaiuni
chiar pe parcursul desfurrii procesului de fabricaie (de exemplu tanarea,
poansonarea, asamblarea etc.) n timpul trecerii de la o faz de prelucrare la alta,
de la o secie de producie la urmtoarea;
b) mecanizarea operaiunilor ce se efectueaz n depozitele de desfacere, elaborarea
unor fluxuri de circulaie raionale, judicios amplasate i strict determinate pentru
fiecare produs finit, simplificarea i automatizarea prelucrrii evidenelor tehnico-
operative;
c) comasarea unor operaiuni, suboperaiuni i lucrri ce se execut pentru
livrarea i expedierea produselor, astfel nct n aceeai perioad s se efectueze,
de exemplu, etichetarea i marcarea produselor concomitent cu formarea loturilor
- 56 -
de livrare, sau ntocmirea formelor de livrare concomitent cu lucrrile de ambalare

a produselor.
1.4.8.5. Distribuia i tehnologia informaiei
Un aspect important n analiza unui sistem de distribuie l constituie micorarea

distanei dintre producie, pe de o parte, i consum, pe de cealalt parte. Aceast apropiere este
vzut n mai multe feluri: unii o consider ca o punte ntre cele dou sisteme, iar alii vd
sistemul de distribuie ca administrarea a trei fluxuri ntre producie i consum: flux de bunuri,
informaie i monetar. Este clar c tehnologia informatici (IT) poate mbunti eficiena
distribuiei.
2.1. Probleme de baz ale organizarii procesului logistic al firmei
Schematic organizarea procesului logistic al firmei se poate prezenta n conformitate

cu figura de mai jos:
Furnizori Serviciul Depozit de Producie Depozit de Vnzare Clieni

vnzri - materii produse
desfacere prime finite
Problema de baz care apare n cadrul acestui circuit este lipsa unei planificri i a
unei integrri a planificrii, ceea ce face ca simultan s apar o instabilitate a cererii.
Efectele care apar sunt:
existena unor stocuri deficitare i a unor stocuri peste necesar n depozite;
nu exist o dirijare pe termen scurt a proceselor ntreprinderi;
exist o dirijare la chemare.
2.1.1. Soluii propuse
Soluia A : decuplarea serviciilor de Aprovizionare i Desfacere prin:

constituirea de depozite tampon n depozitele de produse finite;
dirijarea fluxului de materii prime pn la depozitul de produse finite conform
principiului PUSH (prin mpingere).
Trebuie avut n vedere c aceast soluie are i dezavantaje cum ar fi:
- 57 -
stocurile mari necesit cantiti mari de capital (corelate cu aceste stocuri) i

provoac stocuri suplimentare;
numrul mare de tranzacii n cadrul Departamentului Vnzri (livrri, facturi) ct i
n cadrul Departamentului Contabilitate (contabilizarea plilor) rmne acelai.
n conformitate cu soluia A schema de organizare se prezint astfel:
Furnizori Depozit de
Aprovizionare Producie Depozit de Vnzare Clieni
materii
produse
prime
PUSH finite
Soluia B : stabilizarea activitilor i a fluxurilor de materii prime prin mbuntirea

planificrii n cadrul Departamentului Vnzri n condiiile meninerii principiului PULL
(prin tragere) pentru ntregul proces al ntreprinderii prin:
majorarea exactitii i orizontului planificrii Departamentului Vnzri;
realizarea planificrilor Departamentelor Producie i Aprovizionare.
Avantajele acestei soluii sunt:
nu se cer stocuri mari;
se realizeaz un flux omogen al procesului;
se fac schimbri pe termen scurt ale necesarului de materii prime cu efect imediat
asupra planificrii Produciei i Aprovizionrii;
activitatea devine astfel mult mai sensibil.
n conformitate cu soluia B schema de organizare se prezint astfel:
Furnizori Aprovizionare Depozit de Producie Depozit de Vnzare Clieni

materii produse
prime finite PULL
2.1.2. Fluxul circuitului capitalului circulant - punct de intersecie pentru noua organizare
Se are n vedere mbuntirea exactitii i a orizontului pentru planificarea vnzrilor

prin:
- 58 -
1. Planificare lunar a vnzrilor trebuie s fie definit ca o planificare preliminar pentru

Producie i Aprovizionare n cadrul unui proces stabilit de comun acord .
2. Cifrele din cadrul planificrii vnzrilor reprezint date obligatorii pentru planificarea
ulterioar (lunar) a programului de producie.
3. Trebuie fcut continuu o planificare pe termen mediu, cu derulare pe 6 luni, ca baz
pentru planificarea Produciei i mai ales a Aprovizionrii.
Ziua de 20 a 20-25 ale fiecrei luni Ziua de 25 a 3 zile naintea

fiecrei luni fiecrei luni termenului de
livrare
Discuii de Departamentul Vnzri Prelucrare + Anunarea

coordonare stabilete prin contract Adoptare a clientului:
Vnzare / direct / telefonic cu planului de acceptul acestuia
Producie / clienii termenele de vnzri de a lua marfa
Aprovizionare livrare permanent
stocuri Scop: cel puin o Vnzare / Dac nu :

capaciti livrare pe lun Producie / rezolvare
posibile Aprovizionare conform
disponibiliti clasificrii A-B
pentru luna
urmtoare
4. Responsabilitatea pentru dirijarea stocurilor de produse finite i aparine Departamentului

Vnzri.
5. Activitatea Produciei nu are nici o influen asupra comenzilor clienilor. Producia este
rspunztoare numai pentru respectarea termenelor de livrare stabilite la planificarea
vnzrilor.
Planificarea produciei se face lund n considerare stocurile de semifabricate. Deci
este necesar o eviden a stocurilor i a micrii semifabricatelor.
6. Producia este rspunztoare pentru dirijarea stocurilor de semifabricate.
7. Planul lunar de aprovizionare se face pe baza planificrii produciei.
- 59 -
8. Baza pentru planul pe termen mediu de aprovizionare este planificarea vnzrilor.

Informaii suplimentare pentru planificarea lunar a aprovizionrii rezult din
modificrile planificrii vnzrilor fa de ultima lun.
Stocuri materii Stocuri semifabricate Stocuri produse

prime finite
Plan de Necesar clieni

Plan de producie Plan de vnzri
aprovizionare
Plan de vnzare pe termen mediu
Scopul este ca ntreprinderea s gseasc o cale spre un ritm anual lunar de

planificare i activitate.
- Necesitile neplanificate pot fi cuprinse n faza iniial printr-o definire exact a
stocurilor de siguran.
Odat cu acumularea de experien i creterea exactiti planificrii, se poate trece
la o scdere treptat a stocurilor de siguran.
ACTIVITI NECESARE RESPONSABILI

Convorbiri cu clienii principali Marketing & Vnzri
Evidena zilnic a stocurilor Producie
Stocuri de siguran pentru toate etapele Marketing & Vnzri / Producie /
procesului Aprovizionare
Stabilirea unor reguli fixe, dac clientul nu Marketing & Vnzri
i ridic marfa
Examinarea dac bncile accept facturi Finane
lunare
Elaborarea unor noi instruciuni de Organizare
organizare
Noi contacte cu furnizorii Aprovizionare
2.2. Optimizarea planificrii cererilor de materiale MRP
- 60 -
Pentru realizarea unui model ct mai bun de planificare a resurselor materiale ar trebui
s ncerce utilizarea unui sistem informatic centralizat la nivel de firm care ar putea aduce
cteva avantaje:
- vitez n utilizare;
- reducerea erorilor;
- modalitate de calcul automat.
Acest sistem va ine seama de mai multe necesiti:
- cererea estimat, previzibil;
- fiier pentru consumuri specifice;
- planul i programele de fabricaie;
- contractele, comenzile ferme;
- fiierul de stocuri;
- cantiti de comandat pentru comenzi previzibile;
- cantiti de comandat pentru comenzi certe i/sau urgente;
Se apreciaz c folosirea sistemului MRP este o prim etap n trecerea la sistemele
integrate de organizare a produciei de tip Just in Time.
2.3. Departamentul comercial posibiliti de optimizare

2.3.1. Activitatea de marketing n condiiile economiei de pia modern
Tranziia spre economia de pia, proces n care ara noastr s-a nscris n mod
ireversibil, aduce schimbri eseniale n condiiile de desfurare a activitilor
ntreprinderilor. Indiferent de natura proprietii i statutul juridic, de profilul ori de mrimea
lor, ntreprinderile ncep s se afirme ca veritabili ageni economici, cu o tot mai larg
autonomie, fiind obligate totodat s se adapteze regulilor de joc specifice economiei de
pia. Pentru c ntr-o astfel de economie, n esen, activitile tuturor agenilor de pia sunt
supuse examenului riguros, dar drept, al pieei, aceasta rspltind munca depus de fiecare
ntreprindere, criteriul cu care opereaz piaa fiind cel al eficienei, al concordanei activitii
economice cu nevoile efective ale societii.
Creterea complexitii i exigenelor pieei, caracteristic perioadei actuale, impune
ntreprinderilor modalitii noi de implicare n mecanismele de pieei. n acest sens,
ntreprinderile moderne din multe ri au adoptat o nou viziune fa de pia i au pus n
aciune metode i tehnici noi de investigare a pieei, de adaptare operativ la pia, ca i de
- 61 -
influenare a acesteia. Acest nou demers al ntreprinderii moderne este cunoscut sub
denumirea de marketing. ntreprinderile de astzi se bazeaz n aciunile lor pe orientarea
ctre pia i de planificarea strategic.
Realizarea planurilor de afaceri ale ntreprinderii urmrete trei obiective. n primul
rnd el servete la elaborarea unor strategii i la transmiterea ei ctre nivelele superioare ale
conducerii. n al doilea rnd, el reprezint elementul justificativ al cererii de finanare al
activitii. n al treilea rnd reprezint un instrument de urmrire a evoluiei ntreprinderii i
de efectuare a coreciilor necesare pe parcursul punerii sale n practic .
Unul dintre elementele cele mai importante ale oricrui plan de afaceri l constituie
planul de marketing, care este format din dou pri. Prima parte, planul strategic de
marketing, trateaz principalele obiective ale activitii de marketing i strategie adecvat, pe
baza analizei situaiei curente i a ocaziilor de pia. A doua parte, planul tactic de marketing,
pune n eviden tacticile de marketing specifice perioadei traversate, inclusiv publicitate,
tehnicile de vnzare, preurile, canalele de distribuie, serviciile etc.
Pornind de la planul de marketing, se pot elabora i celelalte pri componente ale
planului de afaceri: planuri pentru susinerea activitilor componentelor de cercetare
dezvoltare, aprovizionare, producie, personal, i financiar.
Aceasta nu nseamn c marketingul este singurul compartiment care contribuie la
realizarea planurilor. Planificarea activitii depinde n mare msur de informaiile i
semnalele sosite de la fiecare funcie important, elaborarea planurilor nefiind o operaie
individual, ci rezultatul unei munci de echip.
Planul de marketing constituie instrumentul central de direcionare i coordonare a
efortului de marketing.
Pentru a nelege n ce const activitatea de marketing, trebuie s analizm mai nti
procesul de afaceri. Scopul oricrei activitii este de a oferi consumatorilor o anumit
valoare, n schimbul unui profit. n acest context, remarcm existena a cel puin dou moduri
de abordare a procesului ofertei valorice. n viziunea tradiional, firma produce un lucru pe
care apoi l vinde. n aceast abordare, marketingul apare n a doua parte a procesului ofertei
valorice, plecndu-se de la ipoteza c o firm tie ce anume trebuie s produc pentru ca
firma s obin profituri.
Acest mod de abordare are anse mari de reuit ntr-o economie srac, n care
produsele nu abund. Astfel, consumatorii din Europa Rsritean duc lips de bunuri, fiind
dispui s cumpere orice produs existent pe pia, fr a fi prea mult interesai de calitate,
caracteristicile sau stilul acestora. Un asemenea lucru nu va fi ns valabil ntr-o economie
- 62 -
competitiv, unde consumatorul are nenumrate posibiliti de alegere. Piaa este format din
mai multe micro-piee, fiecare din ele caracterizndu-se prin propriile dorine, percepii,
preferine i criterii de cumprare. Firma i va elabora astfel, oferta pentru o pia int bine
definit.
Operatorii de marketing ncep prin a segmenta piaa, apoi aleg piaa int i realizeaz
poziionarea valoric a ofertei. Aceast formul - segmentare, intire, poziionare reprezint
esena marketingului strategic.
Produsele i serviciile trebuie prezentate amnunit, trebuie stabilit un pre int, apoi
produsul trebuie s fie fabricat i distribuit. Apoi apar elemente legate de utilizarea forei de
vnzare, promovarea vnzrilor, publicitate i alte activiti menite s furnizeze pieei
informaii asupra ofertei.
Experiena firmelor din rile cu economie modern de pia probeaz faptul c o
organizaie de marketing puternic, integrat n organigrama lor constituie formula
organizatoric cea mai indicat.
Cerinele organizatorice pentru activitatea de marketing sunt:
producia trebuie permanent adaptat la cerinele prezente i viitoare ale
consumatorilor. S se vnd ceea ce s-a produs i s se produc ceea ce se vinde.
firma s se ncadreze ct mai perfect n structura mediului n care scop va adopta
dou atitudini:
- n organizare firma s porneasc de la cererea pieei, respectiv a nevoilor
consumatorilor i s finalizeze aciunea prin urmrirea produselor i serviciilor n consum;
- n relaia cu mediul ambiant s adopte o atitudine activ, s acioneze asupra
pieei n sensul de ai educa pe consumatori i a influena opiunile lor pentru cumprarea
produselor.
sporete rolul i importana distribuirii produselor, a comercializrii i serviciilor
post vnzare, ceea ce atrage dup sine stabilirea de noi raporturi ntre diferitele procese
economice i funcii ale firmei.
apare necesitatea unor noi activiti, ca cele privitoare la studiul pieei, al
accesibilitii produselor, a formelor de comercializare, urmriri n procesul de consum a
produselor.
d natere unei restructurri n nsui procesul managerial al firmei, prin adoptarea
funciei de marketing i crearea unei subdiviziuni specializate n organigrama societii.
- 63 -
Dei nu exist o form ideal de organizare de marketing pe care s o adopte toate

tipurile de ntreprinderi , se constat un mare grad de asemnare n structura organizatoric
realizat de diverse firme i anume:
compartimentul de marketing este subordonat direciei generale (preedintelui
firmei);
coordonarea activiti din acest compartiment specializat este realizat de un ef de
marketing;
integrarea tuturor funciilor de marketing sub activitatea efului de marketing;
realizarea funciilor de marketing de ctre un personal de marketing.
2.3.2. Obiectivele principale ale departamentului comercial
Pentru fiecare domeniu de activitate (produse clasice/noi), funciile principale sunt:

a) Observarea pieelor de desfacere;
b) Prognozarea permanent a produselor vndute i ncasrilor;
c) Formarea i modelarea sortimentelor (adic schimbri active n programul de
fabricaie);
d) Promovare i reclam, inclusiv materiale adecvate i alte activiti de asisten;
e) Politica de pre;
f) Politica de distribuie;
g) Studierea cererii produselor;
h) Conceptul general care cuprinde obiectivele generale realizrii lor, fr acest
concept general, orice aciune de marketing / vnzri rmne o micare nedirijat.
n cadrul observrii pieelor se are n vedere:
concurena care la rndul ei cuprinde piee de aprovizionare i piee de desfacere
precum i produse cu privire la tendine tehnologice i relaia performan / pre.
ine la zi evidena pe fie pentru principalele produse pentru clieni att din ar ct
i de peste hotare
controleaz lanul logistic (furnizori, intermediari)
n cadrul obiectivului de formare/modelare al preurilor exista un nivel general i un
nivel de produs:
Nivelul general cuprinde lrgirea sortimentului, performanele de ordin general pe care
trebuie s le aib produsele, pri ale sortimentului care trebuie modificate i pri ale
sortimentului care trebuie eliminate.
- 64 -
Nivelul de produs cuprinde performane de calitate, efortul (timp, personal, bani)

necesari pentru dezvoltarea produselor noi.
Politica de formare al preului conine observarea evoluiei preurilor att la nivelul
intern (se vor analiza costurile de producie i preul de vnzare la ton). Totodat aceast
funcie se ocup cu formarea preului de vnzare. Acesta este stabilit pe de o parte n funcie
de costurile de producie, de distribuie, de costuri pentru servicii, iar pe de alt parte de ce
nivel de pre este posibil de obinut pe pia.
Politica de distribuie se ocup de pieele de desfacere (se pun probleme de felul: ce tip
de distribuie este mai rentabil ? - direct sau indirect -, ce condiii dorim s tratm cu
intermediarii ?). n acest timp politica de distribuie se ocup i de pieele de aprovizionare,
unde se pun probleme de genul: de care furnizori avem nevoie, formarea propriei politici de
aprovizionare n raport cu fiecare dintre furnizori.
Conceptul general cuprinde obiective i aciuni. n cadrul lui exist un plan de afaceri,
care cuprinde strategia firmei, precum i o serie de aciuni n concordan cu acest plan de
afaceri.
n urma studieri cererii produselor departamentul propune, n funcie de solicitrile
pieei: structura sortimental, calitatea ce se cere tipul ambalajului, tipul normelor de calitate
necesare, informeaz asupra modificrilor de cumprare ale beneficiarilor, informeaz asupra
apariiei produselor noi, aciuni ale concurenei i n general orice inovaie aprut n
comercializarea i distribuia produsului.
Organizeaz i ndrum activitatea de testare a prototipurilor colabornd cu serviciul
tehnic privind modificrile constructive aprute i solicitate pe pia sau reclamaii.
2.3.3. Legtura marketing - vnzri - controlling
Compartimentul marketing estimeaz vnzrile pe baza strategiei de marketing ale

crei obiective principale sunt meninerea clienilor i a imaginii de firm n cadrul unui
marketing defensiv i a unui marketing de relaie. Se urmrete obinerea de profit acordndu-
se atenie clienilor mari i mijlocii care sunt cei mai importani.
Serviciul Marketing are n componen responsabili de produse, pentru fiecare sector
de activitate (de exemplu: responsabil produse electronice, responsabil electrocasnice).
Responsabilul de produse urmrete procedura general de stabilire a obiectivelor,
care este urmtoarea:
stabilirea obiectivelor pe an (plan de afaceri);
- 65 -
stabilirea obiectivelor trimestriale, lunare i cele sptmnale;

derularea aciunilor pentru pstrarea vechilor clieni;
realizarea analizei cotei de pia pentru fiecare gam de produse.
La sfritul fiecrei sptmni, luni, trimestru sau an se face un raport care conine:
obiective planificate/realizate, motivele aciunilor recomandate.
2.3.3.1. Necesitatea pstrrii clientului
ntreprinderea trebuie s ia n calcul un fapt recunoscut n practic i anume: atragerea

unui client nou poate fi mult mai costisitoare dect pstrarea unuia deja existent. Altfel spus
marketingul ofensiv cost mai puin dect cel defensiv, datorit cheltuielilor mari necesare
pentru a determina un client satisfcut s renune la furnizorul curent.
2.3.3.2. Controlul pe baza planului anual
Acest tip de control presupune patru etape. n prima etap, conducerea mpreun cu
responsabili de produs stabilete obiectivele lunare sau trimestriale. n cea de-a doua etap,
conducerea departamentului marketing urmrete performanele firmei pe pia. n etapa a
treia, responsabilii de produs determin cauzele care au dus la deviaii serioase de la
performanele dorite. Iar n a patra etap, se adopt msuri corective, menite s elimine
discrepanele dintre obiectivele propuse i performanele realizate efectiv.
2.3.3.3. Analiza cotei de pia
Vnzrile firmei nu pun n eviden ct este de bun prestaia ei n comparaie cu

prestaiile firmelor concurente. Pentru a atinge acest scop, firma trebuie s urmreasc
evoluia cotei ei de pia. Dac cota de pia a firmei este n cretere nseamn c ea ctig
teren n faa concurenei; dac cota de pia se afl n scdere nseamn c ea pierde teren n
faa concurenei.
Analiza cotei de pia se realizeaz cu ajutorul relaiei:
Cota total de = penetrarea x fidelitatea x selectivitatea x selectivitatea

pia clientelei clientelei clientelei preului
Penetrarea clientelei este procentul din totalul clienilor care cumpr de la firm.
- 66 -
Fidelitatea clientelei este volumul achiziiilor efectuate de la firm de ctre clienii si,
exprimat ca procentaj din totalul achiziiilor.
Selectivitatea clientelei este volumul mediu de achiziii efectuat de clieni de la firm.
Selectivitatea preului reprezint preul mediu practicat de firm.
n situaia actual de cot de pia n scdere corespunde fenomenului c
ntreprinderea pierde teren n faa concurenei.
Nivelele superioare de conducere trebuie s analizeze cu grij variaiile cotei de pia,
n funcie de linia de produse, tipul clientului, regiune geografic i alte diviziuni.
n cazul scderii cotei de pia se au n vedere urmtoarele explicaii:
ntreprinderea a pierdut civa dintre clienii si;
clienii existeni cumpr de la ntreprindere o cantitate mai mic din totalul
mrfurilor cu care se aprovizioneaz;
clienii care au rmas fideli firmei sunt n numr mai mic;
preul practicat a crescut prea mult n raport cu preurile practicate de concuren.
2.3.4. Legtura vnzri producie
Deciziile privitoare la proiectarea procesului de fabricaie i a capacitii de producie

trebuie s se bazeze pe obiective de producie stabilite prin intermediul strategiei de
marketing, inndu-se cont de producia fizic planificat, de costuri, de calitate, de
diversitate.
Planurile de producie sunt stabilite trimestrial pe baza estimrilor de marketing.
Oferta ntreprinderii este determinat de compartimentul de marketing att cantitativ ct i
calitativ.
Specialitii din producie, rspund de fabricarea unor produse potrivite, n cantiti
potrivite, n timpul potrivit i cu costuri optime.
Ei vor trebui s treac peste problemele legate de capacitile de producie i de uzura
fizic i moral a utilajelor. Concluziile nu vor fi standard individuale sau personalizate de
client, controlul calitii va fi riguros, superficialitatea va fi nlocuit treptat de standardizarea
calitii. Ambalajele sunt cele corespunztoare i de diverse dimensiuni. n final accentul este
pus pe constan i ritmicitate n livrare.
Se constat o orientare sensibil spre marketing, adic spre client. Totui specialiti de
marketing sunt contienii de costurile de fabricaie mari i fluctuante, iar calitatea produselor
variaz n timp.
- 67 -
2.3.4.1. Procesul de control
Aciunea se va desfura n trei direcii:

1. Integrarea i mbuntirea planificrii, desfacerii, produciei i aprovizionrii;
2. Organizarea mai bun a depozitelor de produse finite;
3. Procesul dezvoltrii unor produse noi sau mbuntirea produselor;
4. Strategia diversificrii i strategia mbuntirii calitative.
2.3.4.2. Integrarea i mbuntirea planificrii, desfacerii, produciei i aprovizionrii
Scderea contractelor ncheiate, a vnzrilor are ca important cauz creterea

concurenei pe piaa intern i internaional, reducerea capacitilor de producie i gradul lor
de utilizare, a specialitilor ca urmare a scderii rentabiliti. Exist sperana c vnzrile vor
crete cnd condiiile economice se vor mbuntii.
n aceste condiii produsele slabe sunt meninute cu ajutorul contractelor de vnzri a
celorlalte produse ale ntreprinderii. Aceste produse trebuie identificate i decizia dac
meninerea lor n fabricaie este necesar.
Principiul pull (prin nlturarea tuturor obstacolelor) pe ansamblul ntreprinderii
presupune o mbuntire considerabil a preciziei de planificare a desfacerii i orizontului
planificrii. n caz contrar, instabilitile din partea cererii duc la o dirijare a proceselor la
chemare cum este ea practicat n mai toate domeniile ntreprinderii.
Directorii de aprovizionare sunt responsabili de obinerea materialelor i a
componentelor necesare, de calitatea i cantitile necesare i cu cele mai mici preuri
posibile.
Nencrederea n prognozele de marketing duce la urgene, la preuri nefavorabile i ca
urmare se formeaz stocuri peste necesar ct i stocuri deficitare la toate nivelele fluxului de
fabricaie.
mbuntirea planificrii urmeaz s fie realizat printr-un proces de coordonare
integrat, lunar prin care urmeaz s fie stabilit att datele pentru luna urmtoare, ct i - n
cadrul unei planificri cursive cifrele de desfacere pentru urmtoarele 6 luni.
Obiectivul urmrit este s se gseasc calea spre un ritm lunar de activitate i
planificare. Necesarele neplanificate trebuie prinse n faza incipient sub forma unor stocuri
- 68 -
de siguran, precis definite, care ulterior, odat cu experiena ctigat, vor putea fi reduse
pas cu pas.
Urmtoarele puncte rmase nerezolvate mai sunt i acum de actualitate n cadrul
implementrii:
runda de discuii cu clienii principali privind plata facturilor restante;
definirea stocurilor de siguran pentru toate treptele;
evidena zilnic, precis a stocurilor;
clasificare clienilor
verificarea dac bncile accept facturi lunare;
elaborarea unor noi instruciuni de organizare.
2.3.4.3. Organizarea depozitelor de produse finite
Ciclul de producie i consum sunt rareori sincronizate. Depozitarea trebuie s rezolve

problemele legate de diferenele ce apar ntre cantitatea de bunuri i cele cerute pe pia,
precum i ntre momentul producerii lor i momentul solicitrii acestora de ctre clieni.
ntreprinderea i organizeaz depozite de stocare destinate pstrrii pe perioade scurte
i medii de timp. Astfel sunt necesare dou tipuri de depozite; depozite proprii seciilor de
fabricaie i depozitele centrale la nivelul ntreprinderii. O parte din stocurile de mrfuri sunt
pstrate o perioad scurt de timp n depozitele seciei, iar restul sunt pstrate n depozitele
centrale din incinta ntreprinderii.
Modul de desfurare, funciile i responsabilitile sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Producie Depozit secie Depozit Produse Finite Desfacere Contabilitate Client

produse finite (D.P.F)
Nota de predare 1. depozitare de 2 Predarea produsului finit.
secie Depozitare
3. Introducerea
intrri D.P.F.
4. Decizia de
livrare
- 69 -
5. comisionare / Ambalare. Aviz de

expediie
6. Redactarea
facturii
7. Scdere din evidena D.P.F.
8. nregistrare pe
cont debitori
9. Livrare
Vor putea fi luate n considerare numai produsele finite pentru care copia notei de
predare a fost deja remis de la desfacere. n caz contrar exist pericolul ca nregistrare
ieirilor s se fac nainte nregistrrilor, determinnd apariia stocurilor negative. Bineneles
c , n legtur cu aceasta, trebuie s fie sigur c serviciul desfacere a prins intrrile. Dac
aceasta va constitui o problem, atunci se va analiza dac i nregistrarea ntrrilor s fie
efectuat n depozitul de produse finite.
Comisionarea i rezervarea vor avea loc ntotdeauna numai pe baza unei dispoziii din
partea desfacerii, niciodat din propria iniiativ luat de angajaii depozitului de produse
finite. n acest scop, clasificarea clienilor, trebuie s fie elaborat ct mai curnd.
Criteriile de clasificare a clienilor ar trebui s fie:
volumul anual al mrfurilor vndute i ncasate;
client / piaa strategic;
dac respect condiiile de plat.
Scderea nivelului stocurilor de produse finite trebuie s constituie unul din
obiectivele importante pentru anul n curs i viitor.
2.3.4.4. Procesul dezvoltrii unor produse noi condiie principal pentru supravieuire
Concepia asupra realizrii unui produs trebuie s urmreasc dou direcii

principale i anume: mrirea continu a utilitii produsului prin mbuntirea nsuirilor i a
parametrilor si tehnico funcionali, iar n al doilea rnd reducerea cheltuielilor pe unitatea
de produs ca urmare a creterii productivitii.
Oportunitatea ntreprinderii este i adaptarea structurii gamei sortimentale n funcie
de cerinele pieei, optimizarea acesteia prin eliminarea produselor cu cerere redus.
Produsele noi pentru ntreprindere semnific adugiri la liniile de produse existente i
mbuntiri ale produselor existente. Sursele de inspiraie i apoi de creaie a produselor noi
sunt dou: concurenii i clienii. n urma deplasrii la beneficiari se constat o cerere de
produse noi n general n funcie de productivitatea i calitatea acestora.
- 70 -
Cu alte cuvinte procesul crerii sau mbuntirii produselor este dirijat de pia.
Personalul de cercetaredezvoltare proiecteaz produsele destinate s satisfac nevoile
specifice ale pieei, n majoritatea cazurilor fiind vorba de modificri aduse unor produse la
tehnologie existent.
Procesul cuprinde trei faze:
1. Cercetarea de laborator;
2. Producerea n faza pilot;
3. Producerea n faza industrial.
Se pune problema echilibrrii responsabilitilor ntre compartimentul de marketing n
vederea realizrii unor inovaii de succes dar care s aib i o orientare clar ctre pia.
Personalul de marketing preia responsabilitatea de a imprima produselor caracteristici care s
la asigure viabilitatea comercial.
Analiza viabilitii comerciale, a profitabilitii noilor produse cuprinde dou etape
distincte:
1. procesul de studiu al utilizatorilor, n vederea identificrii de noi atribute;
2. costul crerii i profitul scontat.
Dar inovaia rezult dintr-un proces interactiv, de cele mai multe ori , produsele noi se
creeaz sub dublul impact al pieei i tehnologii care acioneaz complementar, influena
pieei fiind cea dominant prin presiunea concurenei i / sau exigenele clienilor.
Astfel realizarea unor tehnologii noi, performante prin retehnologizarea instalaiilor
existente este inevitabil.
Orientarea cercetrii pe termen mediu i lung are la baz date legate de:
- evoluia consumului pe grupe de produs;
- evoluia produciei de produse fabricate de ntreprindere pe plan mondial;
- tendina de cretere sau scdere a consumului pe grupe de produse;
- probleme ecologice pe care la ridic fabricarea sau utilizarea anumitor
grupe de produse;
- legislaia n vigoare privind restriciile de utilizare n rile potenial
importatoare de produse chimice.
2.3.5. Relaiile dintre pre i distribuie
Deciziile referitoare la preurile de vnzare a bunurilor de consum se fundamenteaz,

de regul, pe baza costurilor interne, a profiturilor scontate, factorilor concureniali i
- 71 -
caracteristicilor pieei produselor analizate. La aceste elemente ar trebui s se adauge i

influena nivelului preurilor asupra comportamentului membrilor canalelor de distribuie.
n cazul n care intermediarii consider c strategia de pre a furnizorului concord cu
propriile interese, ei manifest un grad nalt de cooperare i interes pentru includerea
produselor respective n propriul sortiment comercial. Furnizorul trebuie s anticipeze reacia
partenerilor din canalele de marketing, fa de modificrile strategiei de pret. De exemplu,
decizia de reducere a preurilor poate genera n aval urmtoarele reacii din partea firmelor
cliente:
ncrederea n creterea vnzrilor i a profiturilor, ca urmare a sporirii interesului
cumprtorilor finali, fa de bunurile de consum vndute la preuri mai mici;
rezistena fa de aprovizionarea cu produsul considerat, datorit opiniei c reducerea
preurilor va deteriora imaginea despre calitatea mrfii;
teama c imaginea propriei firme se va deprecia, iar clienii vor considera c vinde
produse necorespunztoare;
iritarea fa de necesitatea reducerii adaosului comercial, n anumite cazuri;
preocuparea fa de eventuala proliferare a practicilor de reducere a preurilor, n rndul
concurenilor.
n cazul n care se impune membrilor canalului preurile de vnzare cu amnuntul,
elaborarea unor strategii de preuri eficiente este posibil numai n situaia n care sunt luate n
considerare o serie de cerine legate de distribuia mrfurilor.
Respectarea acestor cerine contribuie la stabilirea unor relaii de cooperare ntre
participanii la distribuia bunurilor de consum. n esen, principalele cerine pot fi
formulate astfel:
1. Fiecare intermediar trebuie s obin pe unitatea de produs, o marj de profit mai
mare dect costurile asociate comercializrii acelui produs, n caz contrar, el se va
orienta spre ali furnizori;
2. Nivelul marjelor acordate trebuie s concorde cu funciile ndeplinite de fiecare
categorie de intermediari i s reflecte msura n care asigur depozitarea
mrfurilor, mrimea comenzilor lansate i serviciile oferite;
3. Marjele stabilite pentru diferitele nivele ale canalelor de distribuie, n cazul unui
anumit produs trebuie s concorde cu cele ale mrcilor rivale, pentru eforturi
comparabile, depuse de intermediar n procesul distribuiei mrfurilor;
- 72 -
4. Orice modificare a cerinelor furnizorului, n privina funciilor ce urmeaz s fie

ndeplinite de intermediar, trebuie s fie nsoite de modificri ale condiiilor
financiare, respectiv creterea sau scderea marjelor acordate de furnizor;
5. Diferenele ntre preurile bunurilor de consum dintr-o linie de produse trebuie s
corespund unor diferene ntre caracteristicile acestora, altfel, intermediarii vor fi
tentai s acorde mai mult atenie, n cadrul liniei respective, produselor cu preul
cel mai sczut sau care se vnd cu uurin.
Alegerea canalelor de distribuie pentru un anumit bun depinde n mare msur de
pia, de segmentul de consumatori crora le este destinat. n cazul unui produs de cerere
curent, canalele lungi, i cu muli intermediari, vor determina o cretere a preului final, ceea
ce poate transforma produsul ntr-unul nevandabil sau poate genera dezavantaje concureniale
fa de mrfuri similare, oferite de ali furnizori, la preuri competitive.
Decizia unui productor, de a spori preul de livrare, avnd ca motiv fenomenele
inflaioniste, va conduce la creteri succesive de preuri la celelalte nivele ale canalelor de
distribuie.
Un productor poate s recurg la strategii de tip push sau pull. Utilizarea unei
strategii pull va asigura n mod direct cointeresarea intermediarilor n cumprarea i
vnzarea produselor. Distribuitorii vor reaciona la cererea manifestat de clienii finali,
solicitnd productorilor mrfurile care au fost promovate n campaniile direcionate spre
consumatorii poteniali. Pe termen lung, n multe cazuri, aceast strategie nu este suficient
pentru asigurarea cooperrii intermediarilor.
Strategiile promoionale de tip push au avantajul abordrii directe a intermediarilor.
Ele necesit ns o implicare mai mare din partea productorilor, n relaiile cu distribuitorii.
Dei termenul push are semnificaia de mpingere al produsului n canalele de marketing,
strategia respectiv presupune eforturi comune reciproce i cooperare din partea
productorului i a membrilor canalelor n dezvoltarea i aplicarea politicii promoionale.
Strategiile de tip push i pull sunt comparabile i pot fi folosite simultan.
Preponderena uneia sau utilizarea lor concomitent depind de caracteristicile micromediului
n care funcioneaz firma productoare. Opiunea pentru o strategie de tip push, de
exemplu, este mult mai probabil n cazul n care comercianii cu ridicata i/sau cu amnuntul
sunt firme puternice i dein poziii importante pe pia.
Creterea costurilor implicate de distribuia bunurilor de consum i va determina pe tot
mai muli productori, n funcie de posibilitile de care dispun, s caute sprijinul
- 73 -
intermediarilor. Programele pe care le vor elabora n acest scop trebuie s ia n considerare

urmtoarele aspecte:
- ntre productori i distribuitori trebuie s se stabileasc raporturi de cooperare,
deoarece productorul nu vinde intermediarilor ci prin intermediul lor
consumatorilor finali;
- exist o mare varietate de tehnici promoionale aplicabile n acest scop;
- fiecare nivel al canalului de distribuie impune un anumit mix de instrumente
promoionale;
- alegerea mijloacelor de promovare depinde de particularitile produsului;
- programele promoionale trebuie s fie coordonate n mod coerent, avnd n
vedere obiectivele i resursele ce pot fi utilizate.
Firmele se completeaz reciproc, punnd accent pe diferite componente ale mixului de
marketing i realiznd diferite combinaii ale elementelor mixului.
Variabilele considerate - produsul, preul, promovarea i distribuia difer n privina
gradului de control pe care firma l are asupra lor.
Operatorii din domeniul produciei i distribuiei bunurilor de consum n procesul de
elaborare a politicii de marketing, este bine s aib n vedere urmtoarele grade de interacie
ntre componentele mixului: simpla coresponden dintre elemente, integrarea lor i respectiv
poziia de prghie n raport cu ansamblul mixului.
n comparaie cu situaia n care firma evit discordane dintre submixurile de
marketing, excluznd, de exemplu, posibilitatea vnzrii unui produs de calitate foarte nalt
printr-un comerciant cu amnuntul care nu se bucur de o imagine bun n rndul clienilor, o
relaie de integrare ntre componentele mixului presupune o interaciune armonioas ntre
acestea. O publicitate intens, de pild, se armonizeaz uneori cu un nivel nalt al preului de
vnzare, deoarece creeaz diferenierea mrcii n raport cu produsele concurente, ceea ce
justific preurile mari.
Pentru cei mai muli detailiti romni, a face profit este egal cu a vinde scump. Acest
comportament aduce prejudicii de imagine productorilor bunurilor de larg consum care
practic distribuia direct.
Profitul este influenat de efectul sinergic al preului i volumul mrfii vndute. Exist
un punct de optim, n care profitul este maxim. Firmele serioase i fac foarte atent calculele
pentru a atinge acest optim i, acolo unde acest lucru se poate, recomand detailitilor cu care
lucreaz preurile ce aduc ctiguri maxime ambilor parteneri de afaceri. Astfel, se asigur
baza relurii produciei mrfurilor de large consum pe o scar din ce n ce mai mare, iar
- 74 -
detailitilor le aduce bani mai muli, prin vnzarea unui volum sporit de produse. nelegerea
dintre productori i detailiti mulumete i consumatorii finali, iar sentimentul lor de
satisfacie este stimulat i abil exploatat de campaniile promoionale.
Acest parteneriat poate da gre, deoarece pot aprea situaii n care detailitii, fcnd
abstracie de recomandrile productorilor, practic preuri care aduc deservicii ambelor pri.
Abordarea cea mai sofisticat a interrelaiilor dintre elementele mixului de marketing
presupune folosirea fiecror componente ca prghie de susinere a ntregului mix. n plus,
urmrirea relaiilor reciproce dintre variabilele mixului de marketing nu este suficient.
Firmele productoare i distribuitoare de bunuri de consum trebuie s analizeze corespondena
dintre politicile de marketing i particularitile propriei firme, ale pieei vizate i ale
concurenei cu care se confrunt.
Reconsiderarea poziiei distribuiei n cadrul mixului de marketing din perspectiva
relaiilor cu celelalte componente poate ajuta firmele s-i ndeplineasc obiectivele de
cretere a profiturilor, n actuala perioad, caracterizat de profunde mutaii n domeniul
economic. Rolul i importana acordat de firme distribuiei bunurilor de consum se va
reflecta n modul de concepere i realizare a sistemelor de distribuie.
2.3.6. Legtura vnzri finane
Vnzrile constituie deci numai unul dintre elementele marketingului, cu toate c

acesta este elementul esenial. Marketingul nu este o orientare numai ctre vnzri, cu alte
cuvinte preocuprile pe termen scurt, ci mai ales o orientare ctre beneficiile i rentabilitatea
ntreprinderii gndite pe termen lung.
Compartimentul financiar este capabil s evolueze n materia de profit pe care le au
diferitele aciuni ale firmei ns la prognozele compartimentului de marketing este mai puin
flexibil prin reinerea n ceea ce privete alocarea de buget pentru cheltuielile de marketing:
pentru reclam, promovarea vnzrilor i pentru fora de vnzare.
n fapt trebuie alocate sume pentru dezvoltarea pe termen lung a pieei, ceea ce este i
riscant dar se valorific multe ocazii favorabile pe aceast cale.
Vnzrile constituie deci numai unul dintre elementele marketing ului, cu toate c
acesta este elementul esenial. Marketingul nu este o orientare numai ctre vnzri, cu alte
cuvinte preocuprile pe termen scurt, ci mai ales o orientare ctre beneficiile i rentabilitatea
ntreprinderii gndite pe termen lung.
- 75 -
Compartimentul financiar este capabil s evolueze n materia de profit pe care le au

diferitele aciuni ale firmei ns la prognozele compartimentului de marketing este mai puin
flexibil prin reinerea n ceea ce privete alocarea de buget pentru cheltuielile de marketing :
pentru reclam, promovarea vnzrilor i pentru fora de vnzare.
n fapt trebuie alocate sume pentru dezvoltarea pe termen lung a pieei, ceea ce este i
riscant dar se valorific multe ocazii favorabile pe aceast cale.
2.3.6.1. Facturare
Redactarea facturilor are loc la desfacere. Contabilitatea debitorilor primete o copie

a facturii pentru nregistrare.
n cazul ntrzierii plilor (peste o lun) desfacerea va fi informat nentrziat
(datorie pe care o are serviciul financiar). Desfacerea trebuie s in cont dac clientul
respect condiiile de plat, de cererile nc neprimite de la client (livrri n perspectiv), de
acceptarea unor comenzi noi.
Serviciul financiar are n obligaie s supravegheze n mod curent plata ca baz de
clasificare a clienilor. Acest lucru este foarte important, mai ales atunci cnd numrul
clienilor este n cretere.
Printre modalitile de plat ale ntreprinderii se pot enumera:
- faciliti de plat (stipulate n contract) datorit problemelor legate de lipsa
lichiditilor;
- plata la termen;
- achitarea a 50% din valoare la cumprare, restul la termenul stabilit (pn la 30 de
zile);
- plata parial prin compensarea cu produse;
- prelungirea termenului de plat n funcie de posibiliti.
Recomandri:
- emiterea de facturi perfect adaptate nevoilor clienilor;
- adaptarea pachetului financiar la cerinele clientului;
- deciderea rapid n cazul acordarii creditelor ctre clieni;
- acordarea de condiii specifice i reduceri de pre (n mprejurri deosebite).
Evaluarea bonitii financiare ale potenialilor clieni este foarte important, dar orice
exagerare n acest sens prin refuzarea sau limitarea vnzrilor pe credite ctre clieni este rea
- 76 -
venit, deoarece pstrarea clienilor sau gsirea altora noi este foarte important pentru
ntreprindere.
2.3.6.2. Calcularea i formarea preului
Regula general este alinierea pieei la stabilirea preului. Stabilirea pe baza preurilor
practicate de concuren acordndu-se mai mic importan costului propriu. Apar astfel
produse rentabile i nerentabile.
Pentru a mbunti rentabilitatea managerul poate s examineze ci de reducere a
resurselor necesare executrii diverselor activiti, fie s fac utilizarea resurselor mai
productive, fie s achiziioneze resursele la pre mai mic.
S-a convenit ca responsabilul de preuri, din cadrul departamentului financiar, s
rspund n viitor de calcului preului de cost i implicit i de ntocmirea calculaiilor. ns, nu
se va mai calcula nici un fel de preuri, ci se va pune la dispoziia desfacerii informaiile
legate de costuri, ca baz de negociere a preului.
Se colaboreaz i cu serviciul de producie care pune la dispoziia serviciului de
desfacere calculaia costurilor de producie pentru fiecare produs.
Stabilirea final a preului revine exclusiv desfacerii. n consecin, va trebui s fie
revizuit i coninutul actualei liste de preuri. Structura n care urmeaz s fie reprezentate
rezultatele calculaiei, este definit n proiectul preului de cost i va trebui s fie stabilit n
colaborare cu desfacerea. n orice caz, trebuie s rezulte o reprezentare a structuri
contribuiei de acoperire din care s reias modul de acoperire treptat a cheltuielilor fixe.
Politica pe termen scurt va fi supravieuirea deoarece societatea se confrunt cu o serie
de probleme: concurena puternic, creterea preurilor la materii prime. Pentru meninerea pe
pia sunt necesare reduceri de pre, iar profiturile devin mai puin importante atta timp ct
preurile acoper costurile variabile i o parte a costurilor fixe.
Pe termen lung se opteaz pentru modernizarea volumului de vnzri pentru scderea
costurilor pe unitatea de produs n acest fel se va extinde piaa ntreprinderii prin practicarea
unor preuri competitive.
Un alt punct de interferen ntre desfacere i domeniul financiar const n faptul c
sunt pregtite informaii legate de dirijarea i analiza desfacerii i puse la dispoziia
desfacerii.
2.3.6.3. Funcia de controlling procedur de baz n asigurarea eficienei economice
- 77 -
Pentru asigurarea eficienei activitii ntreprinderii, este necesar s se organizeze un

controlling sistematic i exigent asupra tuturor mijloacelor materiale i bneti asupra
proceselor economice i rezultatelor obinute. Aplicarea cu fermitate a controlling-ului
presupune ntrirea i perfecionarea modalitilor de realizare, cuprinderea n obiectivele de
control a laturilor eseniale ale activitii ntreprinderii, astfel nct s se asigure o mai bun
adaptare a controlling-ului la cerinele economiei de pia.
Funcionarea eficient a economiei ntreprinderii n concordan cu cerinele
economiei de pia, necesit o judicioas dirijare a eforturilor umane, materiale i financiare
n scopul funcionrii fiecrei subdiviziuni structurale a ntreprinderii.
Prin intermediul controlling-ului se poate cunoate situaia n orice domeniu de
activitate i intervenii n vederea eradicrii fenomenelor negative.
For pozitiv n economia ntreprinderii, controlling-ul genereaz comportamente
favorabile asupra unor aciuni eficiente i contribuie la integrarea aciunilor individuale n
efortul general de mbuntire al economiei ntreprinderii. De asemenea, influeneaz
realizarea funciilor manageriale i permite managerului i ajutoarelor sale s fac fa unor
situaii neprevzute.
Etapele exercitrii controllingului sunt de regul urmtoarele:
a) stabilirea obiectivului controlling ului i planificarea lui;
b) determinarea standardelor, normelor, nivelelor care vor trebui msurate;
c) conturarea cerinelor i proiectarea sistemului de control n concordan cu acestea;
d) pregtirea personalului care urmeaz s efectueze controlul;
e) determinarea informaiilor de plecare i a parametrilor limit i efectuarea
operaiilor de verificare, msurare i analiz a abaterilor;
f) interpretarea concluziilor desprinse cu privire la abaterile constatate;
g) stabilirea msurilor de reglare a abaterilor i transmiterea lor sub form de
informativ sau aciuni;
h) evaluarea controlling ului i conturarea concluziilor generale ce trebuie prezentate
managerului.
Obiectivul acestei funcii este dirijarea procesului ntreprinderii pe baza bugetului de
venituri i cheltuieli i a celorlalte planuri economicofinanciare n direcia planurilor de
aciune fixate.
Controllerul este navigatorul economic al ntreprinderii. El este, de fapt, un
consultant intern al managerului.
- 78 -
Controllerul trebuie s fie o persoan cu multe caliti, cu o capacitate analitic i de

concepie deosebit. El trebuie s cunoasc foarte bine economia ntreprinderii, s fie un bun
cunosctor al contabilitii.
Controllerul trebuie s fie n acelai timp apropiat de cel controlat, s fac dovada unui
ridicat spirit de colegialitate, s fie acceptat de manager, att profesional ct i ca persoan, ca
partener la discuii i consultant.
2.4. Sistemul informaional de management (SIM)

2.6.1. Gestionarea tehnologiilor informaionale
Creterea importanei tehnologiilor n afacerile zilelor noastre presupune ca fiecare

manager s cunoasc managementul tehnologiilor informaionale. Pentru aceasta este
necesar cunoaterea urmtoarelor cinci elemente care au o importan deosebit:
a) Cunoaterea arhitecturii sistemului informaional al firmei;
b) Realizarea unui software;
c) Managementul dezvoltrii sistemelor informaionale;
d) Realizarea implementrilor;
e) Securitatea sistemelor.
2.6.2. Proiectarea sistemului informatic ca parte integrant a sistemului logistic
Managementul societii nu poate fi asigurat n condiii corespunztoare, fr

cunoaterea sistematic a modului n care se desfoar ntregul proces al economiei unitii.
n acest fel, managerul societii poate aprecia, la perioade optime, modul n care se reflect
condiiile tehnicoeconomice, nivelurile de planificare i celelalte criterii uzinale i poate
interveni la timp pentru nlturarea abaterilor sau corectarea unor prevederi iniiale. Pentru
aceasta este necesar ca managerul s dispun de un sistem eficient de informare economic .
Informaiile necesare constituie fundamentul unui controllingreviews (analiz de
control) lunar al fiecrui domeniu, cnd toi cei care rspund de aceste domenii vor discuta
mpreun cu controllerul cifrele realizate i abaterile fa de plan i vor convenii asupra
msurilor de dirijare ce se impun. Baza sistemului SIM o constituie informaiile cu privire la
situaia mrfurilor vndute i ncasate, a cheltuielilor i profiturilor pe produse i piee.
n plus, ar trebui prezentate date cu privire la situaia din domeniul produciei i
aprovizionrii, ct i la situaia personalului i cea financiar a ntreprinderii.
- 79 -
Prin urmare, pachetul lunar de aciuni SIM trebuie s cuprind:

a) Vedere de ansamblu asupra cifrelor cheie ale ntreprinderii, cum sunt specificate mai
jos:
mrfuri vndute i ncasate;
intrri sporite de comenzi;
costuri;
profit;
coeficient mrfuri vndute i ncasate;
creane / datorii;
stocuri;
Responsabil pentru ntocmirea acestor cifre cheie este controllerul.
b) Controllers comments reprezint un comentariu la ntregul pachet de informaii
coninnd indicarea punctelor slabe / abaterilor deosebite.
c) Informaii cu privire la situaia aprovizionrii.
Serviciul Marketing poate informa prin buletine de informare Serviciul
Aprovizionare, asupra oportunitilor ce se ivesc.
Se face o comparaie ntre aprovizionarea planificat i cea realizat, ntre stocurile
planificate i cele realizate. Se realizeaz abaterile dup cauze interne i externe. Se fac
propuneri pentru contra msuri de dirijare. De aceste probleme rspunde Serviciul
Aprovizionare.
d) Informaii cu privire la situaia produciei.
Se face o comparaie ntre producia planificat i cea realizat (pe produse), ntre
stocurile minime planificate i cele realizate, ntre costurile planificate i cele realizate pe
baza conturilor de cheltuieli.
Se analizeaz situaia i se elaboreaz contra msuri de dirijare. Rspunde de aceast
problem Producia sprijinit de Contabilitate.
e) Informaii cu privire la desfacere.
f) Informaii financiare referitoare la :
- bilanul contabil;
- calculul profitului / pierderilor;
- posibiliti plat planificat;
De obinerea acestor informaii financiare rspunde serviciul financiar i
contabilitate.
- 80 -
Sporirea competitivitii presupune ca orice firm industrial s elaboreze un proiect

propriu de management al produciei, care va cuprinde att fluxul factorilor de producie, ct
i fluxul informaiilor referitoare la obiectul su de activitate. n acest context, informatica i
aduce o contribuie deosebit nu att n sensul informatizrii problemelor de management, ci
mai mult pentru analiza apriori, sub aspect informatic, a elementelor componente ale
problemelor manageriale. Prin multiplele sale posibiliti, informatica este util diferitelor
verigi din firma industrial, indiferent de ramura de activitate din care face parte. Datorit
exploziei microinformaticii i creterii apreciabile a raportului performan-pre referitor la
ordinatoare, informatica este acum accesibil i firmelor mai mici, inclusiv diferitelor
funciuni ale firmei. Aplicarea informaticii se face n interiorul, ct i n exteriorul firmei.
n interiorul firmei, informatica are un rol important n organizarea funciilor firmei
(comercial, de personal, financiar), pe termen mediu i scurt, fiind folosit n organizarea
sistemelor complexe de producie (robotic, celule flexibile etc.), fapt ce permite
matematizarea problemelor de management, folosind simularea i sistemele expert n
management.
n exteriorul firmei, informatica are un rol important n intermedierea legturilor
acesteia cu bncile de date, fapt ce permite o analiz rapid i complet a pieei, influennd
astfel planul de producie al firmei industriale pe termen lung. De asemenea, ea va permite
circulaia informaiei spre furnizorii i clienii firmei sub forma mesageriei electronice,
cataloage, comenzi, bnci de date interne puse la dispoziia partenerilor etc.
n aplicarea proiectului de management al produciei industriale, utilizarea
ordinatoarelor drept mijloc de calcul performant, conduce la reducerea timpului de prelucrare
a datelor i la creterea eficienei la toate nivelurile manageriale. Totodat, trebuie inut cont
de faptul c datele prelucrate n cantiti mari, dar in interval de timp scurt, pot crea unele
probleme aleatorii funciei de producie a firmei, fapt ce necesit, pentru nlturarea acestei
situaii, aplicarea n practic a unor criterii riguroase de ordonanare a execuiei programului
de producie.
Ajutorul informaticii n activitatea decizional mbrac cel puin dou aspecte i
anume: folosirea sistemelor de simulare att n ordonanarea produciei, ct i n
implementarea diferitelor propuneri de soluii la nivelul atelierelor de producie; utilizarea
inteligenei artificiale, ca de exemplu sisteme expert pentru mentenan, pentru ordonanarea
produciei etc. totui, folosirea informaticii n procesul decizional simularea i sistemele
expert nu va putea nltura omul din activitatea de luare a deciziilor, deoarece ea este numai
un ajutor n munca decizional.
- 81 -
n situaia produciei automatizate (celule flexibile, roboi, maini cu comand

numeric concentrate ntr-unul sau mai multe ateliere), managementul produciei trebuie s
asigure urmrirea activitii respectivului atelier precis i n timp real (just in time). Noiunea
de timp real implic realizarea unei bune mentenane, ceea ce conduce la mai puine opriri n
producie i la realizarea unui plan de producie elevat i sigur.
Fiecare firm industrial are specificul su de producie, obiectivele sale, soluiile
specifice de producie, msurile de restructurare proprii etc. Totui, nevoile manageriale pot fi
ns urmrite n mod egal i analog, la diverse firme sub aspect economic, social sau politic. O
astfel de analiz este de neconceput fr folosirea informaticii. Ea trebuie s in cont de
structura produciei, cantitatea total de fabricat, mrimea seriei de fabricaie, organizarea
celulelor de producie, tipul de vnzare a produselor pe pia.
Este dificil de realizat o departajare categoric a unor astfel de criterii, totui exist
cteva elemente care trebuie avute n vedere la alegerea metodei manageriale. Astfel:
metoda MRP (managementul resurselor de producie) se aplic pentru producie complex ca
nomenclatur, variaii i opiuni, cu componente comune, ateliere specializate, planificare pe
termen scurt, mediu i lung, cerere previzibil i producie discontinu i pe loturi; metoda
Kanban (a etichetelor) se aplic pentru producia standard mai puin complex, nomenclatur
stabil, flux de producie continuu; metoda Multi-PERT se aplic pentru produse complexe
cu valoare adugat mare, locuri de munc organizate n funcie de restructurarea produciei,
independen de mijloace i semifabricate, producie la comand, cereri aleatoare, producie
de unicate etc.
Tratarea sub aspect informatic a oricrei dintre metodele prezentate anterior conduce
la urmtoarele concluzii: nici una dintre metode nu permite un rspuns complet i perfect;
este necesar o legtur bun ntre organizarea firmei i modelul ales; exist posibilitatea
folosirii simultan a dou sau mai multe metode manageriale; n orice model de simulare sau
sistem expert abordarea informatic reliefeaz rolul omului ca fiind indispensabil pentru
reuita acestei activiti.
Pentru gestionarea produciei cu ajutorul informaticii, n cadrul S.C. IPEE S.A.,
elaborm o schem logic n care legturile ntre funciunile firmei sunt realizate prin
intermediul fiierelor informatice (GPI Graficul informatizrii produciei), care, n realitate,
sunt adevrate bnci de date (Schema logic a unui proiect GPI este prezentat n Anexa
nr.1).
Realizarea unui astfel de program informatizat al managementului produciei se face
constituind n fapt urmtoarele fiiere principale, echipate corespunztor i anume:
- 82 -
- fiierul articolelor cu prinde caracteristicile fiecrui element component al

nomenclatorului, materiile prime, piese, subansamble, produse finite etc. Fiecare
articol este identificat prin codul su alfanumeric i trebuie s prezinte informaii
permanente (desenul de execuie, culoarea, masa, dimensiunea, volumul etc.) i
informaii evolutive (pre, cantitate n stoc, n execuie etc.);
- fiierul nomenclatorului de fabricaie conine lista tuturor articolelor care
intr n componena produselor finite, list structurat pe niveluri de ordine n care
sunt precizate elementele componente pe fiecare nivel. Ideal ar fi s existe o
singur nomenclatur de fabricaie. De regul, exist una de producie diferit de
cea studiat din evidenele documentelor de birou, fapt pentru care programul va
trebui s asigure coeren celor dou nomenclatoare. Informaiile din acest fiier
trebuie s defineasc linia de asamblare a componentelor produsului (codul
fiecruia dintre ele) i s dea informaii cu privire la coeficientul de rebut, de
uzinare sau de montare;
- fiierul gamelor definete secvenial operaiile de fabricaie sau de
asamblare a unei piese, semifabricat sau produs finit. Se pot distinge att game
standard, care definesc procesul de producie, ct i game active, care dau
informaii speciale asociate fiecrui nivel de fabricaie. Informaiile cuprinse n
acest fiier permit identificarea gamei cu ajutorul codului i precizeaz detaliat
operaiunile de executat (pentru fiecare operaie precizndu-se fia tehnic,
posturile de lucru, timpul de pregtire, timpul de execuie, ntreruperile i costurile
aferente etc.);
- fiierul posturilor de ncrcare conine nominalizarea grupelor de
muncitori i de maini concentrate pentru fabricarea aceleiai piese sau familie de
piese sau pentru acelai tip de operaii. Este vorba deci de o noiune de unitate
managerial (combinarea mijloacelor de producie pentru realizarea unei operaii)
i nu de o noiune de unitate fizic, adic post de lucru. Fiecrui astfel de post i va
fi asociat o identificare, o capacitate, un calendar de folosire, un cost de utilizare
n uniti de timp. Informaiile coninute n acest fiier permit determinarea
nivelului produciei, efectuarea calculelor de ncrcare, de ordonanare a
produciei, inclusiv lansarea n fabricaie i calculul costurilor de revenire;
- fiierul datelor de gestiune concretizat n: fiierul furnizorilor, care
identific firmele posibile de a livra materii prime i produse (denumirea, adresa
etc.), precum i materiile prime furnizate (cod, cantitate, calitate, pre etc.); fiierul
- 83 -
curent permite cunoaterea n orice moment a situaiei consumurilor de materii

prime, materiale i produse achiziionate, n procesul de producie (codul
materialelor, date despre planificare, confirmarea termenelor de introducere n
fabricaie etc.).
Buna funcionare a acestor fiiere principale permite realizarea unui program GPI cu
funcii viabile i anume:
- funcia de elaborare a planurilor, adic transcrierea planului strategic n
program director, de producie pe termen mijlociu, cu precizarea termenilor
operaionali i concretizat n politica comercial a firmei. Aceast funcie conduce
la elaborarea planului global al capacitilor de producie i de ncrcare a acestora,
precum i la elaborarea planului aprovizionrii, al cooperrii, inclusiv elaborarea
bugetului financiar de fabricaie;
- funcia de calcul al necesarului i ealonarea achiziionrilor de la diveri
furnizori care are n vedere att cererea dependent, ct i independent i
folosete calculul matematic complet pornind de la producia complex la nivel
tehnic ridicat spre producie format din elemente componente simple;
- funcia de ordonanare a produciei, realizat att la nivel central, destinat
stabilirii loturilor de fabricaie i asigurrii urmririi unor astfel de previziuni, ct
i la nivel local pe posturi de fabricaie, pentru a indica operatorilor ordinea de
trecere a loturilor prin posturile de lucru;
- funcia de lansare i urmrire n producie se afl la originea organizrii
controlului propriu-zis al fabricaiei i const n formarea dosarului de fabricaie
prezentat fie n form tradiional pe compartimente, fie sub form de ecran prin
mijloace audio-vizuale, ori o combinaie a celor dou forme. Datele din acest dosar
vor fi folosite n activitatea managerial desfurat n serviciul de producie,
financiar-contabil, personal etc.;
- funcia de eviden a stocurilor, continuare a funciei de producie a firmei,
are ca obiect de activitate cunoaterea n orice moment a existenei i micrii
stocurilor din magazia firmei cu ajutorul informaticii;
- funcia de eviden a comenzilor i furnizorilor se ine separat pentru
fiecare furnizor, conectnd direct datele tehnice ale firmei cu bncile de date din
exteriorul acesteia. Separat, se organizeaz evidena pe comenzi cu precizarea
lansrii i urmririi comenzilor, folosind tehnica ordinatoarelor.
- 84 -
Calitatea esenial a oricrui program GPI const n modelarea activitii managerului

dup necesitile financiare sau dup posibilitile de etalare realist a informaiilor.
Program director de producie
Calculul necesarului
Evidena articolelor Evidena planificrii,

Evidena nomenclatoarelor lansrii i urmririi
Preuri de revenire
Evidena gamelor
Evidena posturilor de ncrcare
Evidena stocurilor
Evidena achiziionrilor Conducerea atelierului
Eviden comercial
Contabilitate
Salarii
Fig. 2.4. Modularea

n acest context, informatizarea programului
managementului GPI obiective:
are dou
1. de a ajuta n managementul atelierelor de producie;
2. de a ajuta n managementul proceselor de fabricaie.
Cele dou obiective evideniaz caracteristica esenial a proiectului de management
al produciei, i anume aceea de a realiza o larg interdependen a funciunilor firmei prin
sistemul legturilor de intercondiionare dintre acestora.
Ca un sistem operaional de gestiune a stocurilor propun un program conceput pentru
special pentru evidena intrrilor, ieirilor i actualizarea fiierului de stocuri.
De asemenea, compartimentul de resurse umane necesit un modul de eviden a
personalului angajat al societii, a studiilor desfurate, a activitii desfurate precum i a
ierarhiei de raportare a modului de rezolvare a sarcinilor de serviciu prin intermediul unui
modul numit PERSONAL.
Programul trebuie s permit efectuarea mai multor operaii:
- 85 -
1. Modificare:
nregistrare personal prin intermediul unei tabele cu dou cmpuri (Nume
angajat, Specializare);
nregistrarea activitilor de baz din societate i a fielor posturilor
personalului angajat.
2. Vizualizare ofer posibilitatea vizualizrii -funcie de selecia fcut de utilizator- a
listei personalului angajat, a evidenei cursurilor de instruire urmate de ctre acesta, sau a
detaliilor privind relaiile de subordonare si raportare dintre angajaii societii.
3. Interogare presupune accesul utilizatorului numai la anumite date.
4. Raportare prin intermediul creia utilizatorul poate s listeze nomenclatorul
angajailor cu toate datele necesare.
Programul de gestiune efectiv este realizat n Visual Basic cu ajutorul bazelor de date
Access. Intrarea n program se face prin intermediul unei parole stabilite de ctre
administrator urmnd ca utilizatorul s poat alege adresa bazei de date cu care lucreaz. Se
poate face testarea conexiunii la baza respectiv pentru ca mai apoi s se poat deschide i
astfel avnd acces direct la programul de gestiune a crui interfa o avem n figura de mai
jos:
Modulul STOCURI va permite unitii organizarea evidenei i contabilitii analitice

a stocurilor conform metodei operativ-contabile.
- 86 -
Modulul STOCURI ofer mijloacele necesare iniializrii i controlului stocurilor

existente n fiecare gestiune. Pentru fiecare articol din stoc sunt memorate informaii calitative
i cantitative. n cazul articolelor nregistrate la mai multe preuri de gestiune, evidena se face
separat, pentru fiecare pre.
Modulul STOCURI ofer posibilitatea lucrului pe luni calendaristice definite ca
perioade n sistem. Prin meninerea informaiilor detaliate cu privire la micrile efectuate
asupra stocurilor n lunile anterioare, se pot realiza rapoarte de analiza privind evoluia
stocurilor n timp.
Ieirile din stoc se efectueaz conform metodei FIFO (primul intrat, primul ieit).
Verificarea concordanei ntre stocurile scriptice rezultate n urma prelucrrii
documentelor i stocurile reale, existente n gestiuni se realizeaz prin intermediul
formularelor de inventar, ntocmite pe baza datelor existente n sistem i a celor completate
manual n momentul efecturii controlului.
- 87 -
Modulul STOCURI trebuie s permit evaluarea materiilor prime si materialelor din

producia neterminata.
Modulul gestioneaz documentele de tip: Proces Verbal de Constatare Diferene
Inventar, Bon de Consum, Bon de Transfer, Bon de Transfer la alt Unitate Contabil, Bon de
Restituire, Bon de Predare, Fia Limit de Consum, Proces Verbal de Casare i Recuperare,
Proces Verbal de Reevaluare si Bon de Conversie care descriu micrile de articole (materii
prime, materiale, semifabricate, produse finite) ntre gestiunile companiei (magaziile,
depozitele, seciile de producie).
Prelucrarea unui document este complet, n sensul c sistemul asigur nu numai
nregistrarea n baza de date a informaiilor coninute de document, ci efectueaz simultan
actualizarea stocurilor pentru articolele specificate n document si generarea tranzaciilor
contabile corespunztoare.
Acest mod de prelucrare, ce presupune nregistrarea tuturor efectelor (asupra stocurilor
i n contabilitate) ce decurg din adugarea, modificarea sau tergerea unui document, permite
cunoaterea n timp real a situaiei financiare i materiale a companiei, contribuind eficient la
fundamentarea deciziilor de aprovizionare, lansare in producie i desfacere.
Modulul STOCURI ofer suportul necesar fundamentrii deciziei de aprovizionare,
lansare n producie i desfacere.
Asistarea utilizatorului n prelucrarea documentelor

Modulul va trebui s:
opereze n modul gestiune de lucru i perioada curent care permite gruparea
natural a documentelor dup gestiunea emitent i data emiterii. Gestiunea de lucru se
selecteaz utiliznd un dialog care prezint structura companiei sub form arborescent.
ofere faciliti de asistare a utilizatorului la specificarea unui articol: afiarea
denumirii i unitii de msur, verificarea tipului articolului, alegerea preului din list,
afiarea stocului curent, actualizarea automat a valorilor la schimbarea cantitii sau preului.
Pentru documentele de ieire din stoc, sistemul avertizeaz utilizatorul cnd cantitatea
specificata pe document depete cantitatea din stoc sau cantitatea maxim permis.
asigure consistena ntre datele de stoc i cele de contabilitate, prevenind
modificarea direct a cantitilor din stocuri de ctre utilizator. Astfel actualizarea stocurilor se
realizeaz indirect, prin intermediul documentelor. Iniializarea stocului este permis numai n
cazului adugrii unei gestiuni sau la instalarea sistemului.
- 88 -
ofere posibilitatea verificrii datelor introduse de utilizator cu cele completate

pe formularele primare, prin calculul valorilor pe linii i a valorii totale pentru toate tipurile de
documente pentru care aceste valori au sens.
permit selectarea unui document introdus anterior, n vederea modificrii sau
tergerii, dup criterii multiple de selecie: data documentului, gestiunea predtoare sau
primitoare, numrul extern al documentului sau identificatorul generat de sistem.
ofere posibilitatea vizualizrii coninutului oricrui tip de document prelucrat,
prin generarea unui raport asemntor formularului primar, raport care poate fi afiat sau
tiprit la imprimant.
permit anularea efectelor unor documente prin facilitatea de introducere a
documentelor "n rou" (cu cantiti negative) .
ofere mecanismul de nchidere/deschidere a perioadelor comerciale (de
prelucrare a documentelor). Acest mecanism previne prelucrarea documentelor n timpul
operaiilor de nchidere a perioadei contabile, respectiv efectuarea de corecii dup nchiderea
perioadei contabile.
asigure nregistrarea informaiilor necesare pentru generarea rapoartelor de
urmrire dinamica a stocurilor, prin opiunea de comutarea a perioadei curente a stocului.
Accesul la informaiile din baza de date este controlat prin mecanismul de parole si
drepturi de acces structurate pe utilizatori, gestiuni, si operaii.
Modulul lucreaz n modul "tranzacional" la salvarea unui document in baza de date.
Dac operaia eueaz, datele revin la starea anterioar operaiei.
Sistemul va fi protejat mpotriva erorilor de operare. Datele sunt validate nainte de
salvare i n cazul unei operri greite, este afiat un mesaj care indic explicit modalitatea de
corectare a erorii.
Modulul STOCURI genereaz automat, la salvarea unui document, tranzaciile
contabile asociate inserrii, modificrii sau tergerii documentului respectiv.
Modulul STOCURI utilizeaz lista de articole gestionat de modulul
NOMENCLATOR MATERIALE . Utilizatorul poate selecta un articol completnd un filtru
complex ce poate cuprinde mai muli parametrii: identificator, cod, tip contabil, denumire,
grupa, atribute grupa.
Nomenclatorul de materiale reprezint o colecie de articole identificate n mod unic,
n cadrul sistemului integrat, printr-un cod de articol. Obiectivul de baz al nomenclatorului
de articole l constituie asigurarea unicitii articolelor la nivelul sediului central.
- 89 -
Articolele constituie entiti primare pentru celelalte module comerciale

(DESFACERE, APROVIZIONARE, STOCURI). Aceste module regsesc informaiile despre
articole n funcie de codul unic al acestora.
Nomenclatorul de materiale este organizat ierarhic, n care partea din stnga a ferestrei
conine grupele/subgrupele organizate arborescent, iar partea din dreapta a ferestrei conine o
list a articolelor propriu-zise din grupa curenta.
Articolele sunt organizate pe tipuri de articole n grupe i subgrupe. La nivelul fiecrei
grupe se definesc o serie de caracteristici denumite atribute. Atributele definite la un anumit
nivel vor fi motenite de toate subgrupele si articolele care aparin acelei grupe.
Organizarea arborescent i motenirea caracteristicilor de la o grupa la subgrupele ei
asigur definirea rapid a structurii nomenclatorului i regsirea rapid a articolelor introduse.
Un articol este identificat n mod unic prin codul acestuia. Acest cod nglobeaz o
parte din caracteristicile cele mai semnificative ale grupei din care face parte articolul,
conform unei structuri de cod de articol definit la nivelul grupei.
Asigurarea unicitii articolelor la nivelul ntregului sistem este asigurat prin procesul
de replicare. Administratorul este nivelul centralizator la care se pot efectua operaii de
analiza si configurare a nomenclatorului de articole.
- 90 -
La nivelul departamentelor este permis doar introducerea i prelucrarea de articole

specifice fiecrei companii n parte. Orice departament poate utiliza articole introduse de la alt
departament n documentele sau reetele de producie proprii. Orice articol are i informaii
specifice departamentului care l utilizeaz (tip contabil, costuri de producie). Exist i
posibilitatea definirii de articole locale n cadrul unei companii articole care exist i se
utilizeaz doar la compania respectiv).
Modulul NOMENCLATOR materiale ofer suportul necesar pentru gestionarea
unitar a articolelor la nivelul firmei.
Gestionarea nomenclatorului de materiale

Nomenclatorul de articole asigur unicitatea articolelor la nivelul ntregului
sistem i acord drepturi fiecrui departament n parte sa-i gestioneze propriile articole.
Prin mecanismul de replicare bidirecional se asigur distribuirea n timp real
a informaiilor referitoare la articole ntre unitile funcionale ale sistemului.
Nomenclatorul de articole definete o politic de drepturi la nivelul fiecrei
uniti funcionale, n ceea ce privete gestionarea i administrarea informaiilor referitoare la
articole. n acest fel, se evit posibile conflicte de informaii n sistem.
La nivelul central se pot efectua operaiile de administrare a nomenclatorului,
cum ar fi:
o adugare/modificare/tergere de grupe, atribute n cadrul unei grupe, valori
posibile pentru fiecare atribut al unei grupe.
o definirea structurii de cod la nivelul unei grupe.
o transferarea unui articol dintr-o grup n alta, cu regenerarea automat a
codului de articol pe baza structurii de cod a grupei destinaie.
Gestionarea altor nomenclatoare de referin n vederea standardizrii si
uniformizrii datelor ce pot fi folosite ca valori pentru un cmp din articol sau grupa. Aceste
nomenclatoare sunt: nomenclator de atribute, taxe, TVA, fabricani, uniti de msur, tipuri
de preuri, tipuri contabile, tipuri de cheltuieli.
Structura nomenclatorului de articole

Articolele sunt organizate n grupe si subgrupe. O grup definete o entitate
logic care identifica un tip de articole.
- 91 -
Pentru fiecare grupa/subgrupa se pot defini o serie de caracteristici denumite

atribute. O subgrup motenete toate atributele grupelor superioare dar i poate aduga
propriile ei atribute.
Pentru un atribut se poate specifica o colecie de valori posibile ale atributului.
Valorile de atribute pot fi selectate din colecia de valori posibile ale atributului grupei
superioare sau pot fi definite la nivelul grupei curente.
In cadrul unei grupe se pot defini si clase de articole, pentru gruparea logic a
tuturor articolelor care au aceleai valori de atribut pentru un set de atribute stabilite la
momentul definirii clasei de articole.
Codul articolului (unic in cadrul sistemului) se genereaz pe baza unei structuri
de cod prestabilite la nivelul grupei din care face parte articolul. Structura de cod poate fi
definit la nivelul unei grupe ca un ablon pe baza cruia se vor genera codurile tuturor
articolelor din grup. Structura de cod const din segmente cu urmtoarea semnificaie: un
segment reprezentnd codul grupei, unul sau mai multe segmente care s reflecte atributele
cele mai semnificative i care se consider c pot identifica articolele din grup i un ultim
segment, un numr de secven pentru asigurarea unicitii codului de articol la nivelul bazei
de date.
Interogarea nomenclatorului de articole

Nomenclatorul de articole este organizat ntr-o form arborescent n care sunt
afiate grupele i subgrupele definite, precum i articolele n cadrul fiecrei grupe.
Modulul ofer un mecanism eficient de regsire a articolelor pe baza
urmtoarelor criterii de selecie:
o dup informaiile articolului (ID, cod, denumire, cod tehnologic)
o dup grupe i valori ale atributelor n cadrul grupelor.
o dup fabricant i tip contabil
o dup criteriile unei clase
Modulul Nomenclator Clieni alturi de modulul Nomenclator furnizori ofer o

imagine complex asupra partenerilor firmei (persoane fizice sau juridice care intr n
legtur cu societatea), asigurnd nregistrarea, regsirea i gestionarea informaiilor specifice
acestora.
- 92 -
n plus fa de completarea i administrarea acestor informaii, modulul permite i

unificarea a doi parteneri, modificnd toate documentele, conturile bancare, conturile
contabile precum i informaiile generale asociate celor doi parteneri.
Aceste dou module permit definirea dinamic a criteriilor de grupare a partenerilor,
precum i a grupelor corespunztoare fiecrui criteriu.
Nomenclatoarele sunt gestionate att la nivelul administratorului ct i la nivelul
companiilor. Asigurarea unicitii partenerilor la nivelul ntregului sistem este realizat prin
procesul de replicare. Administratorul este nivelul centralizator la care se pot urmrii
partenerii nregistrai n tot sistemul.
Modulul asigur unicitatea partenerilor n sistem prin verificarea informaiilor
introduse i regsirea unui partener deja introdus precum i prin permiterea unificrii a doi
parteneri.
Informaiile asociate fiecrui partener, gestionate de ctre sistem, pot fi grupate n
cteva categorii principale: informaii generale de identificare, informaii caracteristice
persoanelor de contact asociate partenerului, informaii necesare gruprii partenerilor dup
anumite criterii, informaii contabile, informaii bancare, informaii comerciale si informaii
privind relaiile de afaceri ntre parteneri.
Modulul gestioneaz i alte nomenclatoare utilizate in cadrul modulului (Localiti,
Judee, ri, Tipuri contracte, etc.).
Aceste nomenclatoare ofer o imagine complex asupra partenerilor i a activitii lor
n relaia cu societatea.
Nomenclatoarele de clieni i furnizori

Interfaa modulului FURNIZORI realizeaza evidenta fluxurilor materiale si financiare cu
furnizorii firmei:
- 93 -
Ofer lista tuturor partenerilor societii, pentru toate unitile sau pentru o
unitate selectat precum i pentru un anumit tip de partener (client marf, client mijloace fixe ,
furnizor marf, etc.). n aceast lista sunt afiate caracteristicile principale ale unui partener;
se asigura o cutare rapid a partenerului n list.
Permite efectuarea operaiilor de adugare, vizualizare, modificare, tergere a
unui partener .
Operaia de adugare permite: completarea informaiilor ce caracterizeaz un
partener (nume, adresa, cod fiscal, etc. ), asocierea unui cont contabil disponibil ( un cont
poate avea mai multe subconturi, pentru valute diferite ), setarea grupelor din care partenerul
face parte si specificarea calitii partenerului (client, furnizor, etc.) precum i adugarea
conturilor bancare ale partenerului. De asemenea permite selectarea unui partener deja
nregistrat n sistem.
La adugarea unui partener cu un anumit tip se adaug contul acestuia n
valuta, lei. Pentru ca partenerul s poat nregistra operaii n alte valute pot fi asociate conturi
contabile n acele valute.
Interfaa modulului CLIENI:
- 94 -
Unificare parteneri
Exist cazuri n care aceeai societate comercial poate fi nregistrat ca
partener de mai multe ori (un motiv ar fi necunoaterea sau completarea greit a codului
fiscal). Pentru a rezolva aceasta problem se introduce posibilitatea de unificare a doi
parteneri. Acest lucru face ca informaiile asociate celor doi parteneri sa fie preluate de unul
dintre ei. Ca urmare, pe lng unificarea informaiilor specifice partenerilor, este necesar
asocierea tuturor documentelor nregistrate pentru cei doi parteneri cu partenerul rezultat din
unificare. Partenerul rezultat va avea asociate toate conturile contabile aparinnd celor doi
parteneri, precum i o reuniune a operaiilor efectuate de fiecare partener pentru fiecare cont.
Dup selectarea celor doi parteneri care urmeaz a fi unificai, modulul permite
specificarea informaiilor ce vor fi asociate partenerului ce va rezulta prin operaia de
unificare. Aceasta operaie are ca efect modificarea informaiilor corespunztoare la toate
filialele la care partenerul a fost nregistrat.
Unificarea partenerilor se poate face numai la nivelul central, acesta fiind
singurul nivel care conine toate informaiile partenerilor nregistrai la toate unitile.
Regsire informaii parteneri

Modulul ofer posibilitatea regsirii partenerilor societii dup:
- 95 -
o Nume, cod fiscal, adresa, etc.

o Caracteristicile persoanelor asociate partenerului (persoane de contact ).
o Bnci i conturi la bnci.
o Conturile contabile asociate partenerului.
o Apartenena la holding-uri sau asocieri.
Filtrul de selecie a partenerilor este dinamic, permind cutarea n timp real a
partenerilor. De asemenea se pot aduga, modifica sau terge parteneri direct din fereastra de
selecie a partenerilor, fr a ntrerupe operaia de cutare.
Gruparea partenerilor
Modulul permite definirea unor criterii de clasificare a partenerilor i a
grupelor corespunztoare fiecrui criteriu. Fiecare partener poate aparine cel mult unei grupe
din mulimea grupelor asociate fiecrui criteriu.
Criteriile de clasificare precum i grupele asociate se definesc la iniializarea
sistemului, ntr-un nomenclator specific
Modulul APROVIZIONARE este destinat susinerii activitii departamentului

Comercial n gestionarea i urmrirea documentelor de aprovizionare:
Se pot nregistra i procesa att intrrile de bunuri materiale ct i celelalte cheltuieli

efectuate n cadrul activitilor de aprovizionare. Operaiile efectuate asupra oricrui
document sunt pstrate ntr-un istoric al acestuia.
Procesarea intrrilor de ctre modulul APROVIZIONARE const n nregistrarea
documentului propriu-zis, actualizarea automat a stocurilor pe baza datelor de intrare i
generarea automat a operaiilor contabile corespunztoare.
- 96 -
Modulul realizeaz nregistrarea, modificarea, vizualizarea, emiterea, tergerea sau

tiprirea documentelor .
Cu ajutorul modulului APROVIZIONARE se pot efectua rapid recepionarea tuturor
bunurilor materiale intrate n patrimoniul unitii, nregistrarea lor la locurile de depozitare i
listarea documentelor de intrare n gestiune (note de intrare-recepie).
Modulul permite i nregistrarea documentelor primite la efectuarea importului de
mrfuri prin comisionar.
Modulul APROVIZIONARE ofer un mecanism de facturare a bunurilor materiale
intrate pe baza avizelor, prin realizarea de asocieri ntre factura i avizele nregistrate la o dat
anterioar. Utilizatorul are posibilitatea alegerii avizului i bunurilor materiale nefacturate din
lista propus automat de sistem, facturrii lui totale sau pariale i actualizrii preurilor de
achiziie.
Modulul permite nregistrarea comenzilor si contractelor de cumprare ctre furnizori.
Documentele nregistrate prin intermediul acestui modul constituie baza mecanismului
de urmrire i evideniere a datoriilor ctre furnizori, prin realizarea de asocieri ntre operaiile
de plat i aceste documente de aprovizionare.
Modulul APROVIZIONARE ofer posibilitatea actualizrii automate a stocurilor i a
nregistrrii automate a operaiilor contabile.
Mecanisme pentru asigurarea consistentei datelor

Modelul care st la baza acestui modul este orientat document. Simultan cu
nregistrarea documentului original pe o perioada contabil deschis, se asigur i
nregistrarea automat n contabilitate.
Se pot nregistra urmtoarele tipuri de documente: avize, facturi pentru intrrile
obinuite de bunuri materiale, facturi pentru diverse cheltuieli de aprovizionare, facturi pentru
diverse cheltuieli n valuta, facturi i avize pentru produse aflate la teri, declaraii vamale de
import n cazul intrrilor de bunuri materiale prin import de la furnizori externi, caz n care
calculul preurilor de achiziie se efectueaz automat.
Anularea sau modificarea documentului, implica actualizarea tuturor
operaiilor asociate, pstrndu-se astfel consistena informaiilor.
In cazul documentelor care necesita completarea TVA (avize si facturi), dup
selectarea unui articol, completarea preului de achiziie i a cantitii de livrare, valoarea de
- 97 -
achiziie i valoarea TVA-ului deductibil se completeaz automat, n funcie de procentul de

TVA asociat articolului respectiv.
Eficiena n nregistrarea documentelor

La modificarea sau anularea unui document se poate face ncrcarea lui prin
intermediul ferestrelor de selecie. Selecia se face fie pe baza completrii unui filtru de
selecie, care este constituit din alegerea unui furnizor i a perioadei calendaristice, fie pe baza
completrii numrului de document.
La nregistrarea oricrui tip de document sunt puse la dispoziie ferestre de
cutare care conin informaii suplimentare, necesare n momentul completrii documentului:
coduri de mrfuri, materiale, servicii, codul centrului de cost sau codul de furnizor.
Ferestrele de cutare ofer posibilitatea regsirii informaiei dorite doar prin
tastarea unui prefix sau setarea unor caracteristici. Ferestrele de cutare ofer i posibilitatea
adugrii dinamice de furnizori noi, fr ca nregistrarea documentului s fie ntrerupt.
Sigurana n exploatare
Protecie mpotriva unor eventuale erori de operare, datele fiind validate n
mod automat.
Este permis nregistrarea, modificarea sau anularea documentelor numai n
cazul n care perioada contabil corespunztoare nu a fost nchis. Operaiile efectuate asupra
oricrui document sunt pstrate ntr-un istoric al acestuia. Protecia informaiilor prin
autentificarea operatorului i parolei i asignarea unor drepturi de acces.
Modulul DESFACERE este destinat nregistrrii i procesrii tranzaciilor efectuate n

cadrul activitilor de desfacere (vnzri i transferuri de mrfuri) punnd la dispoziie
faciliti pentru nregistrarea, centralizarea i urmrirea vnzrilor companiei ctre clienii si
i a mrfurilor transferate ntre gestiuni ale companiei.
Interfaa acestui modul este identic cu a modulului APROVIZIONARE.
Procesarea unei tranzacii comerciale const n nregistrarea documentului propriu-zis,
actualizarea automat a stocurilor prin metoda FIFO (fiind realizat totodat i nregistrarea
cheltuielilor efectuate i a veniturilor obinute n cadrul activitilor de desfacere) i generarea
automat a tranzaciilor contabile asociate documentelor.
- 98 -
Pentru gestiunea primitoare notele de recepie sunt emise automat n cazul unei facturi
ntre gestiuni ale aceleiai companii.
Modulul permite i nregistrarea documentelor emise la efectuarea exportului de
mrfuri prin comisionar.
Factura se poate emite ctre un client extern, n situaia n care n sistem exist facturi
interne de uz extern emise ctre comisionarul tranzaciei.
Avizele de expediie ctre clieni pot fi facturate (total sau parial) prin realizarea de
asocieri ntre facturi i avize nregistrate la date anterioare facturilor. n momentul facturrii se
poate specifica pentru fiecare articol cantitatea facturat.
Pot fi facturate diferenele de pre aprute ntre data emiterii unei facturi existente i
data efecturii plii acesteia, ca urmare a dinamicii unei monede de referin (USD), fa de
moneda n care s-a emis factura i s-a efectuat plata (ROL).
Modulul realizeaz nregistrarea, modificarea, vizualizarea, emiterea, tergerea sau
anularea documentelor de desfacere. Fiecare document emis se poate tipri la cerere, formatul
acestuia respectnd standardul impus de Ministerul Finanelor.
Modulul permite nregistrarea comenzilor de la clieni i a contractelor de vnzare.
Comenzile primite de la clieni stau la baza stabilirii necesarului de aprovizionare pentru o
perioada data. Tot pe baza comenzilor se pot ncheia contracte de vnzare cu clienii. Pentru a
putea urmri facturile emise n cadrul unui contract i a aplica discount-urile prevzute de
tipul contractului, la nregistrarea facturilor este obligatorie completarea tipului i numrului
de contract n baza cruia se face vnzarea.
Eficiena n nregistrarea documentelor
Se pot nregistra urmtoarele tipuri de documente: aviz de expediie, factur,
chitan fiscal, bon de transfer pentru transfer de mrfuri ntre gestiunile aceleiai filiale,
factura extern, bon de consum, factur de diferen de curs, comanda i contract de vnzare.
Pentru ncrcarea documentelor nregistrate i pentru alegerea documentelor
asociate documentului curent (avize de expediie care pot fi facturate, facturi care pot fi
stornate, facturi pentru care exista diferente de curs, facturi interne care se pot exporta) sunt
puse la dispoziie ferestre de selecie n care cutarea se face n funcie de partener i perioada
de timp.
Pentru fiecare articol completat pe un document este afiat cantitatea
disponibil n stoc n momentul nregistrrii documentului.
La nregistrarea unui document sunt puse la dispoziie ferestre de cutare
necesare la completarea codurilor clienilor, mrfurilor, modalitilor de plat, bncilor.
- 99 -
Aceste ferestre ofer posibilitatea regsirii informaiei dorite doar prin tastarea prefixului, a
codului sau a numelui.
Fereastra de cutare a clienilor ofer i posibilitatea adugrii dinamice a unor
clieni noi, fr ca nregistrarea documentului respectiv s fie ntrerupt.
La modificarea sau anularea unui document se poate face selecia lui prin
intermediul ferestrelor de selecie fie pe baza completrii unui filtru de selecie, care este
constituit din alegerea unui client i a perioadei calendaristice, fie pe baza completrii ID-ului
si/sau a numrului documentului cutat.
n momentul completrii documentelor se calculeaz automat adaosul
comercial, valoarea TVA, valoarea de reducere i valoarea total n funcie de cantitatea,
preul de expediie, preul de gestiune, procentul de reducere i cota TVA asociate fiecrui
articol specificat pe document.
Mecanisme pentru asigurarea consistenei datelor

Operaiile de modificare sau tergere sunt permise doar pentru documente a
cror data face parte dintr-o perioad deschis att din punct de vedere comercial ct i
contabil.
Un document emis ctre client nu mai poate fi modificat. Daca un document
emis ctre un client este greit se pot efectua urmtoarele operaii:
o dac toate cele trei exemplare sunt nc la furnizor, atunci documentul se poate
anula;
o dac documentul a fost dat clientului atunci documentul se poate storna.
Stornarea poate fi fcut att pentru corecii de pre, ct i n cazul n care clientul aduce
marfa napoi;
Modulul furnizeaz mecanisme de siguran mpotriva erorilor de operare prin
validarea si verificarea ndeplinirii regulilor impuse pentru datele introduse.
Modulul pstreaz istoricul operaiilor efectuate asupra fiecrui document.
Utilizarea programelor specializate de gestiune constituie un instrument indispensabil

pentru eficientizarea si optimizarea activitatii firmei, in domeniul logisticii industriale.
- 100 -
CAPITOLUL III
PROCESUL DE ASIGURARE A RESURSELOR MATERIALE PRIMA

VERIGA A LANTULUI LOGISTIC
Fundamentarea, ca si realizarea oricarei strategii globale de dezvoltare, la nivelul

intreprinderii, presupune pe langa fixarea obiectivelor generale si fundamentarea termenelor si
a resurselor necesare. Daca fundamentarea (realizarea) obiectivelor generale se va regasi in
principal in domeniul pietei din aval, in ceea ce priveste asigurarea cu resurse specifice se vor
gasi in domeniul pietei din amonte.
Asigurarea resurselor necesare realizarii obiectivelor generale ale oricarui sistem de
productie se regaseste in domeniile:
a) asigurarea resurselor materiale:
b) asigurarea resurselor de forta de munca:
c) asigurarea resurselor financiare:
d) asigurarea resurselor informationale.
RESURSE
MATERIALE
INTREPRINDEREA
FORTA DE
MUNCA
CLIENTI
RESURSE
FINANCIARE
RESURSE
INFORMATI-
ONALE
In cadrul pietei din amonte, prin impactul foarte mare asupra costului activitatii,
asigurarea resurselor materiale detine un rol hotarator. Aceste relatii de asigurare a resurselor
materiale se caracterizeaza in raport cu celelalte relatii prin existenta anumitor trasaturi
specifice, cum ar fi:
- 101 -
sunt relatii de schimburi intre intreprinderi, determinate de continuitatea proceselor

de productie (consum) pe de o parte, iar pe de alta parte de autonomia sistemelor de
productie;
sunt relatii economice, care au efect in ultima instanta o partajare a profitului ce se
obtine la nivelul unei filiere de productie, avand in vedere faptul ca, practic, motorul
reluarii proceselor de productie este recunoasterea (cumpararea) bunurilor economice
de catre consumatorul final, care poate sa fie individul sau statul;
sunt relatii economice ale caror efecte se prelungesc la nivelul intregii activitati a
unui sistem de productie (intreprindere), din aceasta cauza apreciindu-se ca aceasta
activitate are un rol strategic;
fiind relatii determinate de schimburile intre intreprinderi, in general sunt influentate
de raporturile de putere detinute pe piata de catre acestea, ca si eforturile depuse
pentru crearea anumitor atuuri concurentiale (publicitate, promovare etc.).
Putem spune, deci, ca activitatea de asigurare a resurselor materiale are rolul de

armonizare dintre interesele "contrare" ale celor doi parteneri ce participa la realizarea
acestor relatii dintre furnizor si cumparator.
Daca acest rol general este caracteristic oricarui mod de organizare economico-social,
in conditiile economiei de piata au loc mutari esentiale atat de continut, cat si din punct de
vedere al modului de percepere a locului si rolului ce ii revine acestei activitati.
Identificarea noului loc si rol ce i se acorda acestei activitati presupune o analiza de
ansamblu a intregului proces de productie la nivelul intreprinderii. Avem in vedere analiza
circuitului informational si fizic care determina activitatea de asigurare materiala si care
trebuie facuta pornindu-se de la obiectivul existential al fiecarei intreprinderi "a vinde cu
profit" si prin obiectivele specifice pietei de asigurare materiala.
Identificarea particularitatilor ce caracterizeaza organizarea procesuala si structurala a
asigurarii materiale presupune evidentierea noilor trasaturi ce caracterizeaza:
1. relatiile dintre intreprindere si mediul sau economic din aval;
2. relatiile dintre subsistemul "productie" (consumator) si subsistemul
"asigurarea materiala";
3. relatiile dintre intreprindere (subsistemul "asigurare materiala") si mediul
economic din amonte.
- 102 -
1.1. Relatiile intreprinderii in cadrul activitatii de aprovizionare
1.1.1. Relatiile dintre intreprindere si mediul economic in aval

In conditiile economiei de piata, declansarea productiei, respectiv consumului se face
numai in urma identificarii autonome a unei cereri potentiale sau ferme pe piata de desfacere.
Punctul de pornire il constituie fundamentarea cererii, care in conditiile economiei de
piata se caracterizeaza astfel:
cererea trebuie identificata de catre fiecare agent economic nemaifiind rezultatul unei
"distributii" centralizate;
in general, cererea este perceputa ca redusa si instabila spre deosebire de "economia
planificata centralizat", unde se caracteriza prin stabilitate si un grad ridicat de
marime;
pentru a obtine toate avantajele posibile in conditiile unei asemenea cereri trebuie
trecut de la principiul "produce si apoi vinde" la principiul "produce ce se vinde" sau
chiar la "produce ce s-a vandut deja".
Raspunsul la aceste noi cerinte presupune trecerea de la "organizarea productiei pe
stoc" la "productia comandata", adica sa se ofere pe piata: ce se cere? , cum se cere? , cat se
cere? , unde se cere? si nu in ultimul rand la ce pret se cere?.
Desfasurarea unei activitati bazata pe aceste principii presupune mutatii deosebite si in
ce priveste activitatea de asigurare materiala.
In primul rand, asumarea sarcinilor de desfacere trebuie facuta in stransa dependenta
cu posibilitatile de asigurare a resurselor necesare. In acest sens obiectivele ce revin asigurarii
materiale sunt de natura cantitativa, dar si calitativa.
In al doilea rand, asigurarea materiala trebuie sa determine obtinerea unor costuri
finale eficiente, care sa faca posibila dezvoltarea unor strategii alternative de pret pe piata.
In al treilea rand, activitatile de asigurare materiala trebuie sa ofere siguranta necesara
satisfacerii cerintelor pietei. In acest sens trebuie dezvoltate relatii specifice cu furnizorii care
sa permita dezvoltarea sau mentinerea unor actiuni concurentiale pe piata (siguranta livrarilor,
calitatea, pretul etc.).
1.1.2. Relatiile dintre subsistemul "productie" si subsistemul "gestiune materiala"

In conditiile economiei planificate centralizat nevoile de resurse erau impuse de
productie pe de o parte, iar pe de alta parte de existenta unui sistem centralizat de repartizare;
- 103 -
in noile conditii, acestea se fundamenteaza pe baza productiei, dar si in stransa concordanta cu

posibilitatile de asigurare a acestora.
Datorita conditiilor fluctuante atat pe piata din aval, care determina consumul, cat si de
pe piata din amonte, asigurarea materiala trebuie sa puna in valoare toate oportunitatile care
apar.
Asigurarea materiala poate si trebuie sa participe la fundamentarea insasi a tipului de
resurse ce urmeaza a se consuma daca avem in vedere ca a avea eficienta nu inseamna numai
calitatea propriu-zisa a resurselor, ci si calitatea surselor de acoperire, caracteristicile pietei
furnizorilor, raporturile de putere pe piata de asigurare materiala.
1.1.3. Relatiile dintre intreprindere (subsistemul "gestiune materiala") si mediul economic

din amonte
Specificitatea acestor relatii, ca si in cazul mediului economic din aval este
determinata de noile mutatii ce caracterizeaza mediul economic in conditiile economiei de
piata.
Din acest punct de vedere, in conditiile "economiei planificate centralizat", aceste
relatii aveau in mai mare parte un puternic caracter dirijat, fiind practic stabilite de foarte
multe ori pe baze centralizate si nu intotdeauna pe criterii economice.
In primul rand, acest gen de relatii trebuie create si dezvoltate de catre fiecare
intreprindere. Daca in general, conditiile de pornire sunt egale rezultatele sunt foarte diferite,
depinzand hotarator calitatea activitatii depuse de catre fiecare intreprindere pe piata.
In al doilea rand, exista o multitudine de oferte pe piata, deci furnizorii trebuie
identificati, analizati si apoi selectionati in functie de interesele fiecarei intreprinderi, interese
care devin predominant economice.
In al treilea rand, conditiile oferite sunt diferite si in general sunt rezultatul unor
strategii de promovare pe piata, trebuind acordata o mare atentie selectionarii diferitelor
oportunitati in acelasi timp cu desfasurarea unor actiuni ce au drept scop contracararea
tendintei furnizorilor de a-si crea avantaje concurentiale in raport cu consumatorii. Aici avem
in vedere in mod deosebit evitarea amenintarilor pe piata prin dezvoltarea unor strategii
specifice asigurarii materiale bazate pe principiile "marketingului amonte" sau "marketingului
aprovizionarii".
In al patrulea rand, pe aceasta piata trebuie dezvoltate activitati specifice strategiilor de
asigurare materiala, cum ar fi alegerea intre integrare si aprovizionare, intre relatii
concurentiale si parteneriat.
- 104 -
In al cincilea rand, obtinerea oricarui avantaj necesita activitati de negociere, care

pentru a se concretiza in rezultate eficiente trebuie sa se bazeze pe o buna informare a
cerintelor pietei, a trasaturilor acesteia a oportunitatilor si amenintarilor punctelor tari si slabe.
Succesul in negociere va fi determinat de calitatea personalului in sensul aptitudinilor, dar si
al formarii acestuia.
Sintetizand principalele mutatii ce caracterizeaza activitatea de asigurare materiala
in conditiile economiei de piata putem arata ca are loc modificarea, in sensul imbogatirii
continutului clasic tinzandu-se tot mai mult spre integrarea acesteia intr-o viziune unitara, de
ansamblu a intregului proces de productie, adica are loc trecerea de la conceptul "produce-
vinde" la conceptul "aprovizioneaza-vinde".
Integrarea decizionala a activitatii de asigurare materiala in activitatea de ansamblu a
intreprinderii poate fi reprezentata astfel in schema urmatoare:
Sisteme
Analiza mediului concurentiale
concurential
Puncte
tari
Strategie generala
Oportunitati de
marketing
Strategii de
marketing
Marketing
Marketing aval amonte
Strategii furnizori:
- strategii de pret;
- relatii parteneriat;
- cresterea atuurilor concurentiale.
- 105 -
De altfel, din acest punct de vedere evolutia rolului activitatii de asigurare materiala
poate fi sintetizata in urmatoarele faze:
a. faza de pasivitate - in care activitatea de asigurare materiala este
apreciata a fi subordonata total productiei;
b. faza de autonomie - in care activitatea de asigurare materiala isi
dezvolta strategii proprii de optimizare a
activitatii la nivelul propriului subsistem;
c. faza de participare - in care activitatea de asigurare materiala
participa prin punerea la dispozitie a
informatiilor si analizelor necesare, la elaborarea
strategiilor generale de dezvoltare a
intreprinderii;
d. faza de integrare - in care activitatea de asigurare materiala participa
efectiv la fundamentarea strategiilor generale de
dezvoltare ale intreprinderii.
Atingerea obiectivelor caracteristice unui subsistem de asigurare materiala eficient

presupune atat existenta unor sisteme de gestiune a activitatii de ansamblu, dar si existenta
unor sisteme de gestiune specifice activitatilor componente, cum ar fi: gestiunea stocurilor;
gestiunea depozitarii resurselor; gestiunea activitatii de analiza pietei furnizorilor etc.
Indiferent de tipul sistemului de gestiune, acesta trebuie sa se bazeze pe existenta unor
principii care sa-i permita autoregenerarea permanenta, cum ar fi:
posibilitatea unor actiuni de control si pe aceasta baza de autoreglare sa fie eficiente;
mentinerea si dezvoltarea unor sisteme motivationale eficiente;
dezvoltarea spiritului de competitie bazat pe competenta prin organizari structurate
si procesuale eficiente.
3.2. Conceptul de asigurare si gestiune a resurselor materiale
De ce asigurarea si gestiunea resurselor materiale?

Pentru definirea activitatilor de punere la dispozitia consumului resurselor materiale
necesare se folosesc mai multe teorii, dar care practic sunt folosite pentru a defini acelasi
lucru.
- 106 -
Astfel, in literatura se folosesc doi termeni: cumparare sau aprovizionare Alti autori
definesc activitatea de asigurare materiala prin termenul de logistica. Termenul cel mai des
utilizat in literatura economica romana si mai ales in limbajul curent este cel de
"aprovizionare tehnico-materiala".
3.2.1. Procesul de gestiune materiala

Ca toate procesele si cel de asigurare materiala comporta existenta a diferite stadii care
schematic pot fi:
a. Prealabile actului de cumparare
- fundamentarea nevoilor de consum;
- fundamentarea necesarului de consum;
- determinarea modalitatilor de asigurare;
- evaluarea si selectionarea furnizorilor;
- elaborarea politicilor de asigurare materiala (gestiunea stocurilor).
b. Achizitionarea (cumpararea propriu-zisa)
- activitati de alegere a furnizorilor;
- activitati de negociere;
- activitati de contractare si lansare comenzi.
c. Posterioare actului de cumparare
- receptia cantitativa si calitativa;
- activitati de plata.
d. Activitati ce se desfasoara in paralel cu actul de cumparare
- operatii de depozitare;
- operatii de recuperare, reconditionare, valorificare.
De asemenea, in paralel cu desfasurarea procesului de asigurare materiala mai au loc
si alte activitati specifice cu caracter strategic, cum ar fi:
- analiza pietei potentiale a furnizorilor;
- elaborarea de strategii pe piata furnizorilor;
- elaborarea de strategii in ceea ce priveste aprovizionarea propriu-zisa.
3.2.2. Gestiunea materiala - functie strategica a unui sistem de productie

Asigurarea materiala este una din functiile strategice ale unui sistem de productie prin
rolul hotarator pe care il are la asigurarea competitivitatii sistemului de productie pe piata. A fi
competitiv pe piata pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu si lung inseamna practic a
- 107 -
desfasura o activitate bazata pe cerintele conceptului de calitate totala, adica a satisface piata
cu ce se cere, cat se cere, cum se cere, la ce pret se cere.
Respectarea acestor cerinte se va concretiza in fixarea unei anumite strategii.
Din punct de vedere al activitatii de asigurare materiala in fundamentarea strategiilor
de dezvoltare au loc trei mari tipuri de optiuni:
determinarea frontierelor profesionale;
determinarea politicii financiare;
dezvoltarea unor strategii specifice in domeniul relatiilor cu furnizorii.
In ceea ce priveste determinarea frontierelor profesionale, practic avem de-a face cu

rezolvarea problemei in amonte sau in aval, adica pentru o anumita resursa se decide sa se
aprovizioneze sau sa se realizeze in interiorul sistemului de productie.
Determinarea politicii financiare este influentata hotarator de activitatea de asigurare
materiala prin valorile mari mobilizate in stocurile necesare de resurse materiale sau al
folosirii unor forme de aprovizionare speculative.
Relatiile cu furnizorii, mai ales modalitatea de desfasurare a acestora creeaza conditii
pentru promovarea unei bune imagini pe piata prin asigurarea unei publicitati generale. De
asemenea, se creaza conditii pentru stabilirea unor relatii stabile si de lunga durata bazate pe
valorificarea impreuna a anumitor avantaje concurentiale ale fiecaruia dintre parteneri.
Din acest punct de vedere, al asigurarii resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor generale, putem concluziona ca rolul strategic se manifesta prin:
asigura disponibilitatea resurselor materiale pe termen mediu si lung;
asigura informatii cu privire la starea cererii si ofertei pe piata si deci, la preturile ce se
adopta;
asigura o anumita credibilitate a intreprinderii pe piata.
Rolul strategic care trebuie sa i se acorde acestei activitati consta si in ponderea

foarte mare pe care o detin costurile aferente resurselor materiale in costuri totale.
Prin aceasta pondere foarte mare, in general peste 50%, orice actiune de reducere se
regaseste ca un impact foarte mare asupra costurilor totale. Astfel, se apreciaza in economia
tarilor dezvoltate ca se pot reduce costurile pe seama activitatii de asigurare materiala cu 5-
10%. Importanta hotaratoare a acestei activitati poate fi pusa si mai bine in evidenta daca se
- 108 -
are in vedere faptul ca pe termen lung singura sursa potentiala de crestere a profitabilitatii
este reducerea costurilor.
Astfel este oportun sa se desfasoare o activitate de aprovizionare de pe o piata
concurentiala, deci unde raportul de putere este favorabil consumatorului. Dezvoltarea unor
strategii ce se bazeaza pe o piata a furnizorilor favorabila acestora trebuie sa se faca cu foarte
mare atentie si in general bazandu-se pe obtinerea unor relatii stabile si de lunga durata.
3.2.3. Gestiunea materiala - locul si rolul acesteia in raport cu celelalte activitati

Analiza, din acest punct de vedere, pune in evidenta cooperarea interna care trebuie sa
existe intre activitatea de asigurare materiala si celelalte activitati din cadrul intreprinderii.
Relatiile ce caracterizeaza cooperarea cu celelalte functiuni se caracterizeaza prin:
existenta tot mai mult a tendintei de reevaluare a locului si rolului acestei activitati,
aceasta devenind dintr-o activitate subordonata o activitate cu o pozitie egala in raport
cu celelalte activitati;
tot mai mult conducerea intreprinderilor devine constienta ca aceasta activitate
contribuie la cresterea profitului si nu este numai o prestatoare de servicii;
din ce in ce mai des acestei activitati i se asigura o pozitie superioara ca nivel ierarhic,
fiind subordonat conducerii de nivel superior;
se observa cresterea sensibilitatii tuturor angajatilor fata de activitatea de asigurare
materiala atat ca urmare a influentelor negative pe care le poate determina, dar mai
ales al oportunitatilor pe care le creaza;
creste rolul de consiliere si chiar de participare la elaborarea strategiilor de dezvoltare
ale intreprinderilor;
este pus tot mai mult in valoare rolul de arbitru si de armonizare pe care il poate avea
activitatea de asigurare materiala intre cererea si oferta de resurse materiale;
tot mai mult activitatea de asigurare materiala in raport cu cerintele consumului se
desfasoara pe principiile calitatii totale a activitatii, adica satisfacerea consumului cu :
ce se cere, cat se cere, cand se cere, cum se cere, la ce pret se doreste?
se observa pe plan mondial tendinta dezvoltarii unor legaturi puternice intre activitatea
de marketing si cea de asigurare materiala. Aceasta cooperare trebuie privita din cel
putin trei puncte de vedere:
1. fixarea obiectivelor in domeniul vanzarilor devine punct de pornire pentru
dezvoltarea unor strategii in domeniul asigurarii materiale.
- 109 -
2. fixarea obiectivelor se va face avandu-se in vedere si posibilitatile de satisfacere cu

resursele necesare din punct de vedere al asigurarii materiale.
3. pe piata de asigurare materiala este necesar sa se treaca la desfasurarea unor actiuni
specifice marketingului care au drept scop promovarea vanzarilor de "nevoi de consum" ca si
crearea unor oportunitati pe aceasta piata.
Existenta acestui tip de relatii si mai ales eficienta acestora depinde hotarator de locul
si rolul ce i se acorda activitatii de asigurare materiala in cadrul organizarii structurale atat din
punct de vedere formal, dar mai ales si informal.
3.2.4. Obiectivele activitatii de gestiune materiala

Din misiunea de a asigura resursele materiale necesare in conditii de eficienta si
eficacitate rezulta o serie de obiective specifice, cum ar fi:
asigurarea continuitatii procesului de asigurare materiala, conform planurilor proprii
rezultate din realizarea obiectivelor sistemului de productie;
asigurarea securitatii consumului si obtinerii unor efecte economice pozitive cu un
minim de stocuri, trebuind avute in vedere acele posibilitati care sa aduca la
diminuarea marimii economice a stocurilor de productie;
eliminarea risipei prin executarea operatiilor suplimentare de pregatire in vederea
consumului;
folosirea si dezvoltarea unor norme de standard de calitate a activitatii bazate pe
conditiile concrete ale consumului si asigurarii materiale;
asigurarea unor raporturi eficiente pret - calitate, deci a unor preturi apreciate ca
"sanatoase" pentru consum. Aici trebuie avut in vedere faptul ca pretul cel mai redus
nu este si cel mai eficient, ci acela care permite obtinerea celei mai mari utilitati pe
unitatea de pret;
mentinerea si dezvoltarea pozitiei concurentiale a intreprinderii pe piata.
3.2.5. Definirea conceptului de asigurare si gestiune a resurselor materiale

Trebuie evidentiat atat aparitia si dezvoltarea unor trasaturi noi ale functiei de
asigurare materiala, cat si dezvoltarea unor directii de actiune specifice economiei de piata.
Caracteristice din acest punct de vedere sunt urmatoarele trasaturi:
asigurarea materiala devine o functie cu puternice accente comerciale, la nivel de
intreprindere;
- 110 -
asigurarea materiala pentru a-si realiza obiectivele in conditii de eficacitate trebuie sa

se bazeze pe studii strategice ce vizeaza perspectiva;
in vederea cresterii eficientei activitatii de asigurare materiala, pe termen scurt, trebuie
sa se bazeze pe planuri si sisteme de gestiune, rezultate direct din obiectivele
strategice generale;
eficienta activitatii de asigurare materiala apreciata atat in sensul valorificarii
eforturilor depuse in realizarea propriei activitati, dar mai ales in sensul eficacitatii cu
care obiectivele asumate sunt realizate prin actiuni eficiente.
In ce priveste directiile de dezvoltare a activitatii de asigurare materiala, acestea
vizeaza mai ales activitatile cu caracter strategic ce sunt (pot fi) specifice acestei activitati.
Astfel, in functie de rolul pe care si-l asuma sau care i se acorda, activitatea de asigurare
materiala poate sa aiba:
a. un rol de informare strategica;
b. un rol de participant activ la elaborarea strategiilor.
a. Rolul de informare strategica

Prin pozitia privilegiata pe care o ocupa pe piata de amonte functia de asigurare
materiala primeste (colecteaza) o serie de informatii utile atat propriei activitati, cat si celei de
ansamblu a intreprinderii. Aceste informatii din punct de vedere al destinatiei pot fi informatii
cu privire la strategiile si politicii de vanzari, care se regasesc pe piata ca si informatii cu
privire la oferta de produse pe piata in sensul caracteristicilor produselor.
Informatiile cu privire la strategiile si politicile de vanzare pe piata sunt obtinute ca
urmare a necesitatii efectuarii unor studii specifice ce au drept scop identitatea oportunitatilor
si a amenintarilor, respectiv dezvoltarea unor politici de valorificare sau de contracarare in
cazul amenintarilor.
Principalele informatii se regasesc in domenii ca:
evolutia legii cererii si ofertei pe piata pentru anumite produse care pot determina
comportamentul intreprinderii;
identificarea unor tendinte de evolutie viitoare a luptei de concurenta prin aparitia
anumitor relatii speciale dintre anumiti furnizori, prin dezvoltarea anumitor proiecte
comune;
strategii de conducere a negocierilor;
sistemele de pret practicate si evolutia acestora;
- 111 -
conditiile oferite in vederea atragerii de noi clienti.
b. Participarea la fundamentarea strategiilor de dezvoltare

Participarea activa la fundamentarea strategiilor de dezvoltare depinde atat de
atitudinea celorlalte activitati fata de activitatea de asigurare materiala, cat si de propria
activitate. Aceasta participare se regaseste in mai multe domenii si presupune realizarea unor
strategii proprii care trebuie sa se integreze in strategia globala a intreprinderii, si anume in
domenii ca:
elaborarea strategiilor in ce priveste produsul oferit de piata;
elaborarea de strategii fata de furnizori;
dezvoltarea unor strategii in domeniul comunicarii (transmiterii informatiilor);
strategii specifice in domeniul asigurarii si mai ales al formarii fortei de munca
specifice activitatii de asigurare materiala;
crearea unor structuri organizatorice specifice, care sa puna in valoare locul si
rolul ce i se acorda activitatii de asigurare materiala;
crearea unor sisteme de gestiune a activitatii care sa permita aprecierea
performantelor stimuland concurenta bazata pe competenta si deci, motivatia
in munca.
3.3. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite
Daca furnizorul (producatorul) unui anumit material este cel care asigura conditii de
disponibilitate actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi incorporat in produsul
finit, deci cel care va contribui la calitatea si imaginea acestuia.
Analizand din acest punct de vedere apreciem ca trebuie sa raspunda cel putin la trei
probleme:
a. specificitatea materialului (resursei) oferite;
b. pozitia in cadrul curbei de viata a resursei;
c. pozitia pe piata a resursei.
a. Specificitatea resursei oferite

Aceasta analiza are drept scop de a evidentia daca resursa oferita nu se caracterizeaza
prin anumite trasaturi specifice care sa determine cresterea dependentei consumatorului fata
- 112 -
de furnizor si deci, acesta sa fie dezavantajat concurential. Astfel, un material (resursa) foarte
specific si caracteristic unei piete restranse se va caracteriza prin preturi ridicate.
In opozitie, resursele standardizate, normalizate sunt caracteristice unei piete
concurentiale pe care punerea in concurenta a furnizorilor este foarte posibila. Aceasta
conditie va determina la randul ei crearea posibilitatilor de negociere si deci, posibilitatile de
reducere a pretului.
Analiza specificitatii sau normalitatii unei resurse trebuie sa aiba in vedere si
amploarea si profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui in
avantaje concurentiale pentru furnizor.
Prin amploarea si profunzimea gamei de produse, in acest context, intelegem numarul
de modele de prezentare pe piata, respectiv numarul de variante in cadrul unui model. De
asemenea, nu trebuie sa se piarda din vedere importanta pe care o are resursa respectiva
pentru furnizor. O resursa importanta pentru furnizor poate constitui premise de acordare de
avantaje pentru consumator, in timp ce o resursa neimportanta se poate constitui intr-o
amenintare, chiar de renuntare la productia acesteia. Nu in ultimul rand analiza trebuie facuta
si pe baza gradului in care trasaturile specifice ale resursei satisfac cerintele consumului
(calitatea resursei).
b. Pozitia in cadrul curbei de viata a resursei

Conceptul de ciclu de viata este foarte important pentru activitatea de aprovizionare,
deoarece permite situarea unei resurse intr-o anumita faza de viata, dar mai ales permite
identificarea comportamentului furnizorului in functie de aceasta. Nu este recomandabil ca
pentru activitati pe termen lung, asigurarea materiala sa se bazeze pe resurse in faza de declin,
cum la fel de adevarata este optiunea pentru o resursa in faza de maturitate, cand produsul este
de calitate si siguranta in satisfacerea cererii.
Avand in vedere ca furnizorul va fi obligat sa aiba comportamente specifice fiecarui
stadiu de viata al resursei, consumatorul, printr-o buna cunoastere poate lua masuri de
siguranta pe baza carora sa obtina anumite avantaje concurentiale.
Astfel, principalele trasaturi comportamentale ale furnizorului, corespunzatoare
fiecarui stadiu de dezvoltare sunt:
Faza de lansare - furnizorul este dispus sa accepte sugestiile consumatorilor pentru
perfectionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe "masura
consumului". Nevoile de resurse financiare sunt destul de mari, de aceea va exista
- 113 -
tendinta cererii unor preturi ridicate, a neacordarii de avantaje de plata deci, in

general, rezulta negocieri dificile;
Faza de dezvoltare - produsul este pus la punct, totusi furnizorul accepta sugestiile
consumatorilor, nevoile financiare sunt inca destul de mari, mai ales pentru
dezvoltarea productiei. Existenta sigurantei privind potentialul de productie si calitate
al furnizorului poate sa constituie baza inceperii unor actiuni de parteneriat cu
acesta;
Faza de maturitate - resursa (produsul) este pusa la punct, existand o buna
experienta. In acelasi timp concurenta creste si pentru pastrarea avantajelor, furnizorul
va pune accent pe particularitatile specifice ale produsului care il avantajeaza. Exista
posibilitatea obtinerii unor preturi "sanatoase" adica, a unor raporturi
pret/calitate avantajoase;
Faza de declin - nevoile financiare sunt mari pentru relansarea produsului sau pentru
inlocuirea acestuia. Totusi, se pot obtine avantaje de pret pe termen scurt pentru
aceste resurse. Este recomandabil sa se bazeze pe asemenea resurse numai pe
termen scurt sau in conditiile existentei unor alternative sigure de aprovizionare.
c. Pozitia pe piata a resursei
Pozitia pe piata a resursei se poate analiza din doua puncte de vedere, si anume:
- al segmentului de piata pe care il ocupa;
- al dinamicii pietei pe care se vinde.
Modelul de analiza va fi cel folosit de Boston Consulting Group (BCG) si anume,
analiza matriceala dupa doua criterii (tabelul nr.1):
Tabelul nr. 1
DINAMICA PIETEI
MICA MARE
PARTE DE PIATA
MARE "VACA DE LAPTE" "VEDETA"
MICA "NON PROFIT" "BEBE"
Conform acestei metode de analiza, un produs se poate gasi in una din cele patru pozitii
rezultate. In ordinea avantajelor oferite, acestea sunt:
- 114 -
"Vaca de lapte";
"Vedeta";
"Bebe";
"Non profit".
Brigitte Blackburne arata ca exista corespunzator fiecarei pozitii anumite trasaturi
specifice de comportament ale furnizorului si deci, anumite modalitati de actiune ale
consumatorului pe piata. Astfel vom avea:
Pozitia "Vaca de lapte"

Furnizorul detine o experienta foarte buna, produsul se gaseste in faza de maturitate
si deci exista o marja de profit acceptabila. Aceasta va face sa existe posibilitatea unor
preturi acceptabile, mai ales in conditiile dorintei ridicarii unor bariere de pret fata de
concurenta.
Rezulta:
- riscuri limitate;
- negocieri simple;
Pozitia "Vedeta"
Produsul se caracterizeaza printr-o curba de experienta buna, dar mai ales inca in
faza de dezvoltare - maturitate in ce priveste curba de viata, piata in crestere putand sa
diminueze avantajele concurentiale ale furnizorului. Exista mari nevoi de resurse financiare,
de aceea se cauta sa impuna preturi ridicate.
Rezulta:
- negocieri dificile, dar mai ales pentru pret;
- riscul uzarii produsului, dar si al dezvoltarii acestuia;
Pozitia "Bebe"
Produsul este nou pe o piata in dezvoltare, gasindu-se in stadiu de lansare -
dezvoltare. Experienta de productie este limitata si din aceasta cauza posibilitatea unui cost
redus, respectiv a unui pret favorabil foarte mic. Furnizorul ca producator este foarte receptiv
la sugestiile consumatorului, din aceasta cauza putand fi obtinutre anumite avantaje
comerciale.
Rezulta:
- riscuri mari;
- 115 -
- negocieri dificile;
Pozitia "Non profit"

Produsul este o problema pentru furnizor, fiind in faza de declin. In vederea vinderii
produsului (a productiei) furnizorul poate sa creeze avantaje comerciale de pret, dar uneori
acestea sunt insotite de noncalitate.
Rezulta:
- riscuri foarte mari in conditionarea procesului de aprovizionare de o asemenea resursa, cu
exceptia relatiilor pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat) comportamentului
producatorului;
Asemenea analize castiga in valoare daca sunt facute in raport cu "mix-urile" de
marketing ale furnizorilor, la anumite perioade stabile de timp pentru a identifica tendintele in
evolutia producatorului.
Se remarca in acest context ca informatiile obtinute prin analiza resurselor oferite de
catre furnizori trebuie corectate cu celelalte informatii, acestea constituind doar un suport de
reflectie si nu un criteriu absolut la alegere.
3.4. Caracterizarea furnizorilor prin conditiile oferite consumatorilor
In afara de capacitatea de a oferi o anumita resursa cu un anumit grad de siguranta,

furnizorul isi va insoti oferta si cu anumite facilitati, cum ar fi:
existenta anumitor facilitati in politica de distributie;
existenta unei anumite politici de service dupa vanzare;
existenta unei anumite politici de pret si a unor sisteme de pret practicate;
existenta unei anumite politici de creditare a cumparatorului.
In general, aceste conditii au rolul de a realiza diferentierea produsului oferit in raport
cu ceilalti furnizori in conditiile in care resursele sunt asemanatoare calitativ si ca utilitate.
1. Caracterizarea politicii de pret a furnizorului

Marimea pretului, care este rezultatul unui compromis intre cost si oferta va fi
influentata fundamental de politicile de pret, rezultat al politicii de dezvoltare adoptate de
catre fiecare furnizor.
- 116 -
In ceea ce priveste nivelul de pret practicat se pot desprinde urmatoarele concluzii:

a. Nivelul pretului se bazeaza pe existenta unor factori obiectivi, dintre care
cererea si oferta detin un rol hotarator. Rezulta ca oferirea uneori a unor preturi scazute nu
este rezultatul unor afinitati, ci ascunde, de obicei, anumite rationamente, interese, care sunt
foarte importante a fi descifrate de catre consumatori ;
b. Un pret ridicat poate sa fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte multe ori
poate sa fie rezultatul unui management neeficient, dand practic informatii si asupre calitatii
furnizorului ca producator ;
c. Marimea pretului trebuie judecata si in raport cu pozitia pe piata a furnizorului, dar
si cu stadiul de viata in care se afla produsul. Astfel, un pret crescut in faza de maturitate sau
scazut in faza de dezvoltare trebuie sa constituie un semnal de alarma pentru descifrarea
intentiilor furnizorului fata de consumator ;
d. Nu intotdeauna pretul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va
fi incununat de succes. Avem in vedere situatiile in care piata este dominata de furnizori
asociati in anumite structuri, mai mult sau mai putin legale. De asemenea, pot exista
anumite intentii ale furnizorului in ce priveste structura productiei sale, drept pentru care nu
va fi dispus sa cedeze la reducerea pretului.
2. Sisteme de pret practicate

Cunoasterea sistemului de pret practicat de catre furnizor va determina posibilitatea
elaborarii unor actiuni specifice de contracarare pe piata a anumitor efecte negative.
In general se practica 3 sisteme de pret:
sistemul cu pret rediscutat la fiecare comanda;
sistemul cu pret fix;
sistemul cu pret indexat.
Sistemul cu pret fix - consta in aceea ca pretul va ramane nemodificat pe o anumita

durata de timp stabilita de comun acord. Modificarea pretului conform acestui sistem se poate
face pe baza unei notificari anterioare si cu acordul celor doua parti. Neajungerea la un acord
va determina intreruperea contractului.
Un asemenea sistem de pret se practica in conditiile de stabilitate, insa remarcam
tendinta de reducerea ariei de aplicare folosindu-se, de obicei, pentru perioade scurte de timp.
- 117 -
Sistemul cu pret rediscutat la fiecare comanda - se practica in situatiile in care

conditiile de productie ce determina nivelul pretului sunt foarte greu de anticipat sau exista
riscul unor fluctuatii foarte mari.
Un asemenea sistem de pret poate fi avantajos pentru consumator in conditiile de
crestere a ofertei, dar poate avea influente negative in cazul cresterii preturilor.
Sistemul cu pret indexat - este apreciat ca sistemul cel mai eficient atat pentru
furnizor, cat si pentru consumator. Se practica in cadrul unor relatii contractuale stabile.
Acest sistem consta in aceea ca pretul cerut la un moment dat va fi rezultatul unor calcule de
fundamentare bazate pe un algoritm asupra caruia s-a convenit anterior.
O formula de calcul utilizata este:
S1 I1 E1
P = P0 ( a + b +c +d )
S0 I0 E0
in care: P = pretul de vanzare

P0 = pretul de baza (baza de referinta)
S = salariile orare (lunare) in ramura respectiva
E = pretul energiei in perioada curenta si de baza
I = nivelul general al preturilor pentru resursele care au un rol horatator asupra
costurilor in domeniul analizat
a,b,c,d = parametrii ce au valori cuprinse intre 0 si 1, astfel incat:
a + b + c + d = 1.
Acest sistem de pret asigura in general un "pret logic" putandu-se abate de la preturile
efective ce pot exista la un moment dat pe piata, fiind deseori o cauza de frustare pentru
furnizor sau consumator.
Datorita implicatiilor pe care le poate avea (fiind inscris in cadrul unor obligatii
contractuale ferme si pe termen lung), in asemenea cazuri, negocierile sunt anevoioase si
presupun o buna cunoastere a structurii costurilor si mai ales a principalilor factori de
influenta
Rezulta ca decizia in ce priveste politica de pret trebuie sa fie foarte bine

fundamentata avand in vedere implicatiile pe termen lung ce pot sa apara. Astfel, nu
intotdeauna un pret redus inseamna si o calitate corespunzatoare, aspect ce se va reflecta
printr-o crestere relativa a costurilor in produsul final al cumparatorului.
In analiza sistemului de pret, respectiv a pretului practicat in literatura de specialitate

au fost introduse notiunile de "pret sanatos" si "pret logic".
- 118 -
Prin "pret sanatos" - se intelege pretul care este asteptat de catre consumator in
raport cu utilitatea resursei. Contrar asteptarilor, rezulta ca pretul sanatos nu este pretul cel
mai scazut, ci acela care asigura cel mai eficient raport "valoare/calitate".
Calitatea nu trebuie inteleasa numai ca utilitate intrinseca a resursei, ci intr-un sens
mai larg, cum ar fi: siguranta in aprovizionare, fiabilitate, imaginea, serviciile dupa vanzare,
pozitia furnizorului pe piata.
Pretul logic - este pretul asteptat de catre consumator in raport cu existenta anumitor
conditii la un moment dat, cum ar fi: un anumit nivel al costului de productie la furnizor,
evolutia cererii si ofertei, inflatia.
Folosirea conceptelor de "pret sanatos" si "pret logic" permite desprinderea unor
concluzii interesante privind politica de pret practicata dintre care amintim:
ecartul dintre pretul sanatos si pretul logic;
ecartul dintre pretul oferit si pretul logic, care poate pune in evidenta existenta unor
atitudini subiective, nemotivate economic.
Rabatul de pret. In analiza furnizorului prin prisma politicilor de pret trebuie sa se
aiba in vedere neaparat si politica de reduceri de pret, precum si conditiile in care acestea se
practica. Din acest punct de vedere avem: rabatul pe cantitate si escompul.
Rabatul de pret pe cantitate este acordat de catre furnizor pentru stimularea vanzarilor
prin cresterea cantitatilor cumparate la o comanda si poate fi practicat in doua variante:
a. rabatul pentru intreaga cantitate cumparata la o comanda;
b. rabatul progresiv.
Rabatul de pret pentru intreaga cantitate consta in aceea ca depasind o anumita limita
minima la o comanda, intreaga comanda va fi acordata la un pret mai redus.
Rabatul progresiv - spre deosebire de rabatul pentru intreaga cantitate, in acest caz se
acorda reducerea de pret numai pentru cantitatea suplimentara cumparata, putand fi practicate
mai multe nivele de preturi in functie de depasirea unor limite succesive.
Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de pret trebuie judecata si
prin efectul de bumerang pe care il poate avea asupra consumatorului. Astfel, o economie
evidenta la nivelul costului de achizitie se va transforma intr-o pierdere la nivelul costurilor
de depozitare-imobilizare, care in final in loc sa determine o economie totala va determina o
pierdere.
Escomptul - consta in reducerile de plata facute de catre furnizor pentru plati rapide
sau anticipate. Aprecierea eficientei acestei facilitati de pret (de plata) trebuie sa aiba in
vedere urmatoarele aspecte:
- 119 -
a. care este castigul in raport cu conditiile normale de plata?

b. care sunt taxele de escompt acordate in raport cu efortul facut de cumparator ?
c. care sunt scopurile urmarite de catre furnizor prin aceste facilitati ? (siguranta
incasarilor, imbunatatirea imaginii, accelerarea circulatiei financiare, etc).
In concluzie, putem spune ca desi din ce in ce mai mult calitatea preleveaza in fata
pretului, in aprecierile facute de catre consumator, totusi lupta de concurenta se duce in
domeniul costului, al preturilor. Aceasta justifica atentia deosebita ce trebuie acordata in
aprecierea politicilor de pret ale furnizorului, in activitatea de elaborare a unei strategii pe
piata furnizorilor, in acest domeniu atat de sensibil si de greu de stapanit.
3.5. Caracterizarea furnizorilor prin calitatea managementului acestora
Calitatea managementului unei firme este o garantie a sigurantei afacerilor facute cu

aceasta. O asemenea analiza trebuie sa aiba in vedere urmatoarele probleme:
capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potentiale de care dispune;
capacitatea furnizorului de a intelege si rezolva anumite probleme care pot sa apara in
procesul de aprovizionare a consumului;
climatul si calitatea relatiilor promovate de catre furnizor in raport cu consumatorii.
Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului va fi analizata prin:
eficienta utilizarii mijloacelor materiale - care permite desprinderea unor concluzii
privind perspectiva pietei furnizorilor si mai ales potentialul acestora pe piata; o
eficienta ridicata in acest domeniu reprezinta o garantie in ce priveste posibilitatea
reducerii costurilor si deci a preturilor, a cresterii calitatii resurselor oferite, respectiv a
disponibilitatii actului de asigurare materiala fata de consum;
eficienta si calitatea resurselor materiale - este un punct forte in aprecierea
activitatii unei intreprinderi avand in vedere ca existenta unui potential uman ridicat
este o conditie necesara, dar nu suficienta pentru desfasurarea unor negocieri bazate pe
argumente logice; in conditiile unei bune pregatiri a activitatilor de negociere
(modalitati de actiune si argumentare) putand fi obtinute conditii favorabile;
- 120 -
eficienta utilizarii mijloacelor financiare - este de asemenea un argument puternic in

favoarea unui furnizor prin siguranta pe care o da procesului de asigurare materiala.
Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilitatile de informare asupra preturilor si
costurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.
Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de catre furnizor

In activitatea de productie a consumatorilor pot sa apara anumite cerinte in domeniul
de asigurare materiala, cerinte ce nu pot fi indeplinite decat prin conlucrarea cu furnizorii.
Rezolvarea acestor cerinte depinde atat de posibilitatile practice ale furnizorului cat si de
capacitatea de intelegere si dorinta de satisfacere a acestora. Deci, o asemenea analiza trebuie
sa aiba in vedere:
Capacitatea de intelegere - prin care se are in vedere dorinta de care da dovada
furnizorul in intelegerea problemelor clientilor;
Capacitatea de rezolvare - prin care se urmareste disponibilitatea furnizorului de a
propune mai multe solutii care sa fie eficiente pentru ambele parti. De foarte mare
importanta in acest domeniu este calitatea furnizorului care stie sa spuna "nu" atunci
cand nu poate sa rezolve anumite probleme;
Capacitatea materiala - ce caracterizeaza posibilitatile materiale ale furnizorului de a
modifica anumite conditii obisnuite de productie in vederea raspunderii la anumite
cerinte ale consumatorului, cum ar fi: modificarea parametrilor resursei oferite;
satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de asigurare materiala in
anumite conditii;
Capacitatea intelectuala - ce va caracteriza existenta sau nu de personal dinamic,
dispus la dialog si care stie sa asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de
vedere nu trebuie eliminate nici posibilitatile inovationale asigurate de un nivel
intelectual ridicat. Capacitatea inovationala ridicata reprezinta o premisa necesara a
posibilitatilor de adaptare a furnizorului la cerintele pietei (consumului).
Climatul si calitatea relatiilor promovate de catre furnizor

Climatul si calitatea relatiilor promovate de catre o firma sunt de foarte multe ori
decisive in actiunile de cooperare ale acesteia. Aceasta poate fi pusa in evidenta prin:
Seriozitatea si rigoarea relatiilor - avand in vedere ca de cele mai multe ori realizarea
unei afaceri presupune lucru "in tandem" pentru satisfacerea clientului final pe piata;
- 121 -
Atitudinea furnizorului fata de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerintele

consumatorului. De foarte mare importanta din acest punct de vedere este desfasurarea
activitatilor de negociere de pe pozitii egale si care presupune: existenta unui
interlocutor competent si investit cu autoritatea de decizie necesara; dorinta de a
simplifica negocierile fara a crea probleme acolo unde nu exista; eliminarea tendintei
de a impune conditii apriori, deci dovedirea competentei de negociere si intelegere a
problemelor.
Calitatea managementului furnizorului trebuie sa aiba in vedere si politica de
marketing a acestuia stiind ca pe piata sunt oferite produse si servicii de catre furnizor si
"nevoi" de catre consumator. Astfel, cunoasterea politicilor de promovare a furnizorului
permite identificarea posibilitatilor de actiune strategica a activitatii de aprovizionare in
vederea obtinerii unor avantaje concurentiale in raport cu furnizorul.
3.6. Evaluarea si selectionarea furnizorilor
Momentul de evaluare si selectionare a furnizorilor este esential, deoarece acum se

defineste piata pe care se vor desfasura activitatile de saigurare materiala.
Daca analiza pietei furnizorilor permite identificare furnizorilor potentiali a
comportamentelor specifice de pe aceasta piata, evaluarea si selectionarea furnizorilor permite
stabilirea celor mai eficiente surse pentru activitatea de asigurare materiala. Astfel, in etapa de
analiza a pietei furnizorilor se reuseste o selectie preliminara pe baza careia se poate restrange
sfera de dezvoltare a unor analize aprofundate si specifice.
In cadrul etapei de evaluare si selectionare a furnizorilor are loc selectia efectiva, dar
nu finala a furnizorilor. Realizarea acestei activitati de selectie presupune existenta unor
criterii specifice de analiza pe baza carora sa se poata obtine o evaluare corecta a fiecarui
furnizor.
Criterii de evaluare a furnizorilor

In primul rand, trebuie remarcat ca in aceasta etapa are loc o dezvoltare a criteriilor de
evaluare folosite in analizele anterioare avand in vedere multiplele aspecte sub care poate fi
caracterizata activitatea de asigurare materiala si deci, la care trebuie sa raspunda un furnizor.
De exemplu, G.W. Dickson arata in urma unui studiu efectuat in SUA ca aproximativ
62,3% din cei chestionati folosesc in jur de 23 de criterii de apreciere pe o scara de evaluare
de la 1 la 4.
- 122 -
De foarte mare utilitate este gruparea pe grade de importanta a acestor criterii. Astfel a
fost identificata urmatoarea grupare a criteriilor folosite:
Criterii foarte importante:
- calitatea.
Criterii de importanta mare:
- timpul de satisfacere a comenzilor;
- performantele trecute;
- pretul;
- pozitia financiara.
Criterii de importanta medie:
- adaptabilitatea;
- reputatia;
- competenta manageriala;
- importanta afacerilor trecute.
Criterii de importanta scazuta:
- posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.
Analizand criteriile folosite in literatura de specialitate se remarca importanta ce se
acorda criteriilor ce asigura cresterea atuurilor concurentiale in detrimentul unor criterii ce
asigura facilitati. Criteriile folosite se mai pot grupa in criterii clasice si alte criterii, in functie
de vechimea si frecventa folosirii acestora.
Dintre criteriile clasice, cele mai frecvent folosite sunt:
calitatea resurselor oferite;
respectarea conditiilor de livrare;
costul de aprovizionare.
In ce priveste alte criterii, se remarca:
capacitatea tehnica;
serviciile dupa vanzare;
capacitatea de adaptare;
capacitatea financiara;
capacitatea manageriala.
Folosirea practica a acestor criterii are loc in cadrul unor metode de evaluare si
selectionare a furnizorilor.
- 123 -
3.7. Elaborarea strategiei de asigurare materiala pe piata furnizorilor
Obtinerea avantajelor concurentiale asteptate impune elaborarea unor politici

strategice de actiune care se vor concretiza atat in obiectivele urmarite, cat si in caile de
actiune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia de asigurare materiala pe piata
furnizorilor.
Dar atat scopurile, cat mai ales caile de actiune presupun identificarea raporturilor de
forta concurentiala in care se gaseste consumatorul fata de furnizor. Rezulta ca este necesar sa
se evidentieze tipul de strategie (de actiune strategica) avut in vedere, cum ar fi: "strategie de
aparare", "strategie de penetrare" etc.
Alegerea tipului de strategie va trebui sa se bazeze atat pe distinctivitatea resursei, cat
si pe importanta pietei de pe care aceasta se asigura.
In elaborarea unei strategii trebuie sa se urmareasca:
analiza nevoilor de consum pentru a se identifica modalitatea de actiune specifica
"grupelor strategice" de resurse;
analiza periodica a pietei de resurse care trebuie sa puna in evidenta puterea de
negociere a furnizorilor, masura in care resursele strategice pentru intreprindere sunt
disponibile cantitativ si calitativ; capacitatea intreprinderii de a detine cele mai bune
conditii pe piata;
identificarea oportunitatilor de actiune strategica, respectiv a grupelor strategice ale
furnizorilor;
identificarea cailor de actiune posibila.
Elaborarea unei strategii in acest domeniu presupune parcurgerea unor faze succesive,
dintre care amintim:
analiza nomenclatorului de resurse;
analiza pietei de asigurare a resurselor;
elaborarea strategiei de asigurare materiala pe piata furnizorilor.
3.7.1. Analiza nomenclatorului ("nevoilor") de resurse
Minimizarea efectului negativ pe care il pot avea deciziile gresite asupra eficientei
intreprinderii presupune clasificarea resurselor, gruparea acestora dupa diferite criterii.
Este recomandabil ca aceasta grupare sa puna in evidenta aspecte cat mai diverse,
respectiv sa fie facuta dupa criterii complexe.
Criterii de clasificare:
- 124 -
participarea la obtinerea costului total al activitatii;

participarea la obtinerea cantitatii totale aprovizionate;
disponibilitatea pe piata;
concurenta pe piata;
riscul stocarii;
posibilitatile de substitutie.
Folosirea acestor criterii poate fi facuta prin: gruparea separata dupa fiecare criteriu si
apoi o intersectare a rezultatelor obtinute sau printr-o analiza matriceala dupa doua criterii
complexe:
importanta economica;
riscul de asigurare.
Daca in ce priveste importanta economica, lucrurile sunt relativ simplu de rezolvat
prin clasificarea de tip "20/80", in ce priveste al 2-lea criteriu complex, acestea se complica.
Astfel, aprecierea nivelului unui risc (mare sau mic) se va putea face folosind mai multe
criterii, cum ar fi:
tipul de piata;
posibilitatile de substitutie;
posibilitatile de blocaj etc.
Analiza matriceala dupa cele doua criterii va permite identificarea a 4 grupe strategice
de resurse reprezentate in urmatorul tabel:
Tabelul nr. 2
Importanta economica
MARE MICA
Riscul pe piata
MARE Strategice Riscante (cu efect de sugrumare)
MIC Cu efect de levier Necritice
Resursele strategice - se caracterizeaza prin impact deosebit asupra costurilor de

cumparare, dar si prin riscuri mari in asigurare. Sunt resursele carora trebuie sa li se acorde o
atentie deosebita, elaborandu-se politici de actiune specifice pe tip de resursa si furnizor. Sunt
resursele pentru care este recomandabil sa se dezvolte actiuni de parteneriat.
Resursele riscante (cu efect de sugrumare) - se caracterizeaza prin efectul negativ
ce-l pot avea asupra activitatii consumatorului unde, desi au o influenta redusa asupra
- 125 -
costurilor de cumparare sunt asigurate de pe o piata foarte riscanta. Pentru aceste resurse este
recomandabil elaborarea unor politici de aprovizionare pe "grupe strategice" de furnizori.
Resursele cu efect de levier - sunt resursele pentru care, desi piata de pe care se
asigura se caracterizeaza printr-un risc scazut, prin efectele importante asupra costurilor pot sa
sanctioneze drastic orice neglijenta in ce priveste asigurarea lor. Este recomandabil sa se
elaboreze politici de asigurare caracteristice fiecarei grupe de resurse, actualizandu-se la
intervale egale de timp obiectivele, dar mai ales caile de actiune.
Resursele necritice - sunt resursele care nu pot sa ridice probleme deosebite, riscul in
asigurare fiind foarte redus, ca si impactul asupra costurilor de productie. Pentru aceste
resurse este recomandabil sa se elaboreze proceduri standard de actiune.
Aceasta etapa are rolul de a pune in evidenta concluziile desprinse cu ocazia
caracterizarii pietei furnizorilor, dar mai ales prioritatile si restrictiile rezultate la nivel de
piata.
Concluziile rezultate pot fi grupate in doua obiective generale ale analizei, cun ar fi:
influenta prescriptorilor si influenta mediului economic.
Influenta prescriptorilor
Un prescriptor este o persoana care este succeptibila de a exercita o anumita influenta
asupra actului de cumparare sau de vanzare al unui produs. Deci, este necesar ca strategiile pe
piata furnizorilor sa tina seama de influenta acestora atat din punct de vedere al restrictiilor
interne, cat si externe.
Influenta mediului
Trebuie apreciata din punct de vedere: economic, tehnic, politic, legal, cultural si
geografic. In masura posibilitatilor trebuie sa se puna in evidenta comportamentele viitoare
ale mediului, astfel incat sa se evidentieze eventualele amenintari sau oportunitati. De mare
importanta este punerea in valoare a unor solutii alternative de actiune.
In general, analiza pietei trebuie sa raspunda la o serie de intrebari tipice, cum ar fi:
Cum integram sau eliminam anumite restrictii impuse de mediu sau prescriptori ?
Cum se poate beneficia de oportunitatile oferite de piata?
In ce masura trebuie revizuite obiectivele strategice anterioare de ansamblu si cum sa
integram si celelalte functiuni ale unui sistem de productie in aceasta activitate ?
Identificarea "grupelor strategice" de furnizori pe piata
- 126 -
Identificarea acestora are drept scop atat punerea in valoare a unor oportunitati, cat
mai ales a modalitatilor de actiune.
Pentru ca atat posibilitatile de actiune, cat si existenta unor oportunitati depind de
raportul de forta concurentiala dintre furnizor si consumator, aceasta analiza trebuie sa
evidentieze aceste raporturi. Propunem pentru aceasta o analiza matriceala bazata pe doua
criterii complexe:
- puterea consumatorului;
- puterea pietei.
Important este ca aceste criterii sa permita o apreciere riguroasa dupa o scara impartita
in trei clase: puternic, mediu, slab. Folosirea celor doua criterii in cadrul unei matrici de
analiza va permite clasificarea furnizorilor in trei "grupe strategice":
grupa A - in care raportul de putere este detinut de catre consumator;
grupa B - in care raportul de putere este detinut de catre furnizori;
grupa C - in care exista un echilibru intre puterea pe piata a consumatorului si a
furnizorului.
In tabelul urmator este prezentata interconditionarea dintre cele trei clase in functie de
cele doua criterii :
Puterea furnizorului
MICA MEDIE MARE
Puterea consumatorului
MARE A A B
MEDIE A B C
MICA B C C
Gruparea dupa aceste criterii pune in evidenta oportunitatile de actiune atat din punct
de vedere al continutului, cat si cel al agresivitatii ce trebuie sa le caracterizeze.
Astfel: pentru furnizorii din "grupa A" se poate avea in vedere o strategie de
exploatare agresiva a oportunitatilor, in timp ce pentru furnizorii din "grupa C" trebuie sa se
aiba in vedere o strategie defensiva, de diversificare a furnizorilor.
- 127 -
Putem exemplifica caracterizand modul de actiune in cele trei situatii folosindu-ne de

cateva probleme strict necesare a fi avute in vedere intr-o strategie de asigurare materiala.
Astfel:
In ceea ce priveste activitatea de asigurare:

grupa A - este recomandabil sa fie repartizata pe mai multi lucratori;
grupa B - se va nentine sau se va schimba cu prudenta;
grupa C - se va centraliza in vederea ducerii unor politici unitare pe piata.
In ceea ce priveste pretul:
grupa A - se vor impune conditii de reducere normala a acestora;
grupa B - se va negocia reducerea, continuindu-se sa se exploateze orice
oportunitate;
grupa C - se va cauta sa se obtina pretul cel mai scazut oferit.
In ceea ce priveste acoperirea cu contracte:
grupa A - se vor realiza aprovizionari la comanda;
grupa B - se vor stabili relatii contractuale;
grupa C - se vor asigura contracte pe termen cat mai lung.
In ceea ce priveste politica de stocare:
grupa A - stocurile se vor mentine la un nivel cat mai scazut posibil;
grupa B - se vor asigura si stocuri de siguranta;
grupa C - stocurile de siguranta devin vitale in desfasurarea activitatii.
Se vor identifica oportunitatile posibile de avut in vedere in fixarea unei strategii de
asigurare materiala pe piata furnizorilor. Identificarea acestor cai posibile de actiune se va
face pe principalele probleme ce se regasesc in elaborarea unei strategii de asigurare
materiala. Obiectivele in ce priveste asigurarea anumitor resurse trebuie sa fie punct de
plecare in elaborarea unei strategii globale de asigurare materiala daca se au in vedere
urmatoarele:
materialul ce trebuie asigurat nu este altceva decat o concretizare a nevoilor de
consum, a utilitatilor asteptate;
particularitatile materialului reprezinta suportul pe care se vor dezvolta celelalte
elemente ale unei politici de asigurare materiala.
Un asemenea demers trebuie sustinut din mai multe puncte de vedere, cum ar fi:
trasaturile specifice ale resursei ce trebuie aprovizionate;
- 128 -
abordarea fiecarei resurse in termenii cuplului de piata (material-piata);

analiza fiecarei resurse impreuna cu cerintele produsului finit ce o incorporeaza.
Trasaturile specifice ale resursei:

o calitatea materialului;
o cerintele de standardizare;
o posibilitatile de substitutie;
Abordarea resurselor in termeni de cupluri de piata. O asemenea abordare presupune
raspunsul la o serie de intrebari, cum ar fi:
Este eficienta folosirea unei singure surse de aprovizionare sau nu ?
Exista posibilitati de diversificare a resurselor si in ce conditii ?
Asigurarea aceleiasi resurse dar intr-o gama diversa este bine sa fie facuta de la o
sursa unica sau sa se diversifice sursele pe sorto-tipo-dimensiuni ?
Daca fiecare furnizor asigura un nivel diferit de calitate, care insa corespunde
cerintelor consumatorului este bine sa se diversifice sursele de aprovizionare sau
nu ?
Analiza resursei in raport cu cerintele produsului finit in care este incorporata

Aceasta abordare este strans dependenta de ciclul de viata al produsului finit si a fost pusa
in evidenta independent unul de altul de C. Berenson si de D. Rink. Acestia arata ca
obiectivele care se vor urmari vor fi diferite in functie de faza de viata in care se gaseste
produsul finit, dupa cum urmeaza:
In fazele de lansare si de dezvoltare este recomandabil sa se aiba de-a face cu
furnizori dispusi sa satisfaca cerintele schimbatoare ale consumului. Trebuie acordata
o mare atentie mentinerii calitatii in conditiile cresterii cantitatii de materiale cerute
unui anumit furnizor (faza de crestere);
In faza de maturitate - cand accentul se pune pe calitate si pret scazut sunt eficienti
furnizorii cu o buna curba de experienta si care asigura un nivel de calitate ridicat,
concomitent cu un raport calitate-pret eficient;
In faza de declin trebuie evitate cheltuielile care nu-si mai gasesc justificarea in
viziunea cerintelor viitoare, cum ar fi eforturile de promovare a nevoilor de consum
pentru o anumita resursa care nu va mai fi consumata in viitor.
- 129 -
De foarte mare importanta in elaborarea unei strategii pe piata furnizorilor este si

politica de aprovizionare propriu-zisa caracterizata prin:
o Cat se comanda o data ?
o Cand se comanda ?
o Cum se realizeaza transportul ?
Pornind de la concluziile desprinse din analiza cerintelor produsului se poate trece la
evidentierea oportunitatilor pe principalele domenii ale unei strategii de asigurare. Se
apreciaza ca domeniile esentiale ale unei strategii de asigurare sunt:
politica de pret;
politica de credit;
politica de service;
politica relatiilor stabilite cu furnizorii;
politica de parteneriat.
Politica de pret. Pretul este considerat intotdeauna fundamental in activitatea de
asigurare materiala alaturi de calitate. Elaborarea unei politici de pret necesita inainte de toate
existenta unor oportunitati de apreciere a pretului. In acest scop sunt de retinut doua criterii
ce pot fi avute in vedere: pretul pietei si pretul limita accesibil.
Primul criteriu, care nu este deloc usor de fundamentat se bazeaza pe o serie de
informatii care pot fi obtinute din:
listele de preturi din cataloage si oferte;
preturile pietelor de resurse care sunt publicate;
analizele cu privire la politicile de pret ale furnizorilor.
O politica de pret viabila trebuie sa se bazeze pe urmatoarele intrebari:
care sunt sistemele de pret practicate si pe care intreprinderea le agreeaza ?
care sunt posibilitatile de reducere a pretului in functie de marimea comenzilor ?
pretul produs de fiecare furnizor este "logic" fiind adoptat si justificat prin
existenta unor conditii obiective ?
care sunt rabaturile de pret ce pot fi obtinute si in ce conditii sunt acordate ?
care este profitul potential asigurat de colaborarea cu diferiti furnizori posibili ?
Politica de credit. Crearea anumitor oportunitati in domeniul platilor si deci punerea

in valoare a unor cai care sa valorifice aceste oportunitati reprezinta o actiune complementara
politicilor de pret. Scopul elaborarii unei politici in acest domeniu este acela al identificarii si
- 130 -
punerii in valoare a unor facilitati de plata care pot fi acceptate. Elementele asupra carora
trebuie decis in cadrul unei asemenea politici sunt:
durata creditului acordat;
suma acordata drept credit;
escomptul eventual ce se poate obtine.
Raspunsul la aceste intrebari presupune mai intai identificarea conditiilor de acordare
a creditului furnizor alaturi de care puterea financiara si imaginea de piata ale furnizorului
sunt cele mai importante.
In ce priveste escomptul trebuie facuta o analiza mai riguroasa, deoarece un efort prea
mare pentru o plata rapida poata sa aiba o influenta negativa asupra activitatii de ansamblu a
intreprinderii. Este foarte important ca in acest domeniu sa se fixeze limitele in care pot fi
acceptate aceste facilitati de plata.
Politica de service. Elaborarea unor cai de actiune in acest domeniu trebuie sa se
situeze in toate fazele procesului de aprovizionare:
service inaintea actului de cumparare;
service in timpul actului de cumparare;
service dupa actul de cumparare;
service complementar actului de cumparare.
Politica de service este foarte importanta deoarece aceasta se apreciaza ca o asistenta
gratuita, care in alte conditii ar fi foarte costisitoare.
Service-ul inaintea actului de cumparare - trebuie sa se refere la crearea unor
oportunitati in ce priveste activitatea de alegere a resurselor, dar si in acceptarea de catre
furnizor a unor scheme de service elaborate de catre consumator si care creaza avantaje pentru
ambii parteneri.
Service-ul in timpul actului de cumparare - se refera in principal la punerea la
dispozitia cumparatorului a tuturor informatiilor necesare si mai ales la conlucrarea
furnizorului in ce priveste satisfacerea unor conditii care nu sunt cerute in mod deosebit.
Service-ul complementar actului de cumparare - se refera in general la actiunile de
conciliere a consumatorului, cum ar fi:
asistenta tehnica privind folosirea cat mai eficienta a resursei oferite in cadrul
proceselor de consum;
- 131 -
asistenta de engineering in realizarea diferitelor programe ale consumatorului, pornind

de la ideea ca vanzarea eficienta a produsului final creeaza obligatii pentru toti
participantii la filiera de productie a produsului respectiv.
In general, se apreciaza ca este recomandabil sa se dezvolte politica de service, daca se

au in vedere costurile mult mai mari necesare obtinerii acelorasi facilitati, dar in afara
activitatilor de service.
CAPITOLUL IV
SISTEMUL DE GESTIUNE A STOCURILOR

DE PRODUCTIE
4.1. Gestiunea stocurilor de productie - concept
Gestiunea stocurilor de productie poate fi definita ca un proces prin care decidentii se

asigura ca resursele obtinute si alocate sunt folosite cu eficienta si utilitatea asteptata din
punct de vedere al procesului de stocare. Utilitatea o apreciem prin calitatea atingerii
obiectivelor propuse. Aceste obiective intr-un proces de stocare decurg din functiile pe care le
poate indeplini un stoc in conditiile minimizarii costurilor.
In general, functiile indeplinite de stoc sunt:
1. Asigurarea continuitatii consumului in conditiile necoincidentei in timp si spatiu a
acestuia cu productia, care este determinata de conditii spatiale (amplasare), dar si din cauze
de natura economica, cum ar fi: organizarea productiei pe stoc: marimea eficienta a loturilor
de fabricatie etc.
2. Asigurarea continuitatii consumului prin eliminarea sau diminuarea incertitudinii in
aprovizionare. Incertitudinea in asigurarea consumului poate sa fie determinata de:
necunoasterea cererii de resurse; de potentialul de livrare; de respectarea timpilor de livrare.
In aceste situatii, disfunctiile sunt preluate de catre furnizori prin stocurile de siguranta sau de
rezerva. Dar, incertitudinea mai poate fi realizata prin forme de aprovizionare speculativa
(stocurile de conjunctura).
- 132 -
3. Asigurarea continuitatii consumului prin asigurarea echilibrului intre potentialul de

livrare al furnizorului si cererea de resurse. Chiar in conditiile in care nu exista motive de
necoincidenta spatiala si in acelasi timp exista dorinta furnizorului de a satisface consumul in
functie de cerere, aceasta nu poate fi facuta fara stocuri datorita diferentelor dintre dinamica
productiei si dinamica consumului.
Daca aceste diferente nu pot fi eliminate, important este ca stocurile rezultate sa fie cat
mai reduse in conditiile unor costuri minime.
Valoarea real a stocurilor12 este dat de capacitatea acestora de a servi cteva
funciuni primare specifice, cum ar fi protecia mpotriva incertitudinii privind cererea contra
capacitii operaiunii logistice de a livra la nivelul cererii i de asemenea protecia
mpotriva incertitudinii privind oferta, fie ntre diferitele etape de fabricaie, fie de la surse de
ofert externe. Stocurile permit decuplarea cererii de dependena imediat fa de sursele
ofertei.
4.2. Sistemul de gestiune a stocurilor de productie
Mentinerea la un nivel minim a marimii stocurilor, in conditiile de eficienta

economica inseamna identificarea unui set de reguli si metode de fundamentare si reglare a
concordantei dintre intrarile in stoc (comenzile) si iesirile din stoc (consumul).
Deci, pentru realizarea functiilor sale de sistem de gestiune a stocurilor va fi structurat
pe mai multe subsisteme:
Subsistemul "Decizional si de reglare";
Subsistemul "Intrari";
Subsistemul "Iesiri";
Subsistemul "Stoc".
Grafic, aceasta structura poate fi de forma:
Subsistemul STOC
Subsistemul Subsistemul
INTRARI IESIRI
comenzi
cereri
livrari
Subsistemul DECIZIONAL SI DE REGLARE Alte informatii
12
- 133 -
fluxuri fizice
fluxuri informationale
4.2.1. Subsistemul "DECIZIONAL SI DE REGLARE"
Acest subsistem are rolul decisiv in conducerea si gestiunea procesului de stocare,

fiind cel care prin deciziile luate asigura mentinerea stocurilor la un nivel eficient, in
conditiile respectarii regulilor de gestiune adoptate.
Subsistemul trebuie sa raspunda la doua intrebari fundamentale:
cand ne aprovizionam? (cand se lanseaza comenzile);
cu cat ne aprovizionam? (care este marimea comenzii).
Raspunsul la cele doua intrebari se obtine prin prelucrarea informatiilor primite de la
subsistemele de intrari si iesiri, respectiv prin elaborarea unor decizii si transmiterea acestora
catre subsistemul de intrari, conform unor reguli de reglare.
Subsistemul "Decizional si de reglare" trebuie sa fie structurat intern in mai multe
"blocuri" procesuale, si anume:
- blocul informational;
- blocul decizional propriu - zis;
- blocul de reglare.
Blocul informational are rolul de a asigura transmiterea informatiilor "catre" si "de
la" subsistemele de "intrari - iesiri", respectiv blocurile "Decizional si de reglare".
Blocul decizional are rolul de a prelucra informatiile primite de la blocul
informational si de a transmite catre blocul de reglare.
Blocul de reglare are rolul ca pe baza unor proceduri (reguli) de comanda si
reaprovizionare sa fundamenteze marimea comenzilor ce urmeaza a fi efectuate de catre
subsistemul intrari.
Activitatea de reglare (de gestiune a stocurilor) in functie de sursa informatiilor

primite poate sa fie:
reglare anticipata - pe baza informatiilor intrate in subsistemul de gestiune;
reglare pe baza de eroare - pe baza informatiilor rezultate din subsistemul de
gestiune;
- 134 -
reglare pe baza de alerta - pe baza informatiilor din interiorul subsistemului de gestiune.
4.2.2. Subsistemul "INTRARI"

Subsistemul "Intrari" are rolul de a materializa deciziile transmise de catre subsistemul
"Decizional si de reglare" si de a pune la dispozitie o serie de informatii cu caracter
anticipativ, cum ar fi:
marimea comenzilor intrate;
dinamica timpului de asigurare (de livrare);
dinamica pretului de aprovizionare;
existenta anumitor restrictii;
Marimea comenzilor intrate - este necesara pentru ca prin comparatie cu ce s-a
comandat sa se poata lua masuri de ajustare a procesului ulterior de asigurare materiala
(aprovizionare). Astfel, marimea comenzilor intrate este semnificativa atat pentru
fundamentarea marimii comenzilor ulterioare, cat si pentru fundamentarea marimii stocurilor
de siguranta in functie de potentialul de livrare al furnizorului.
Timpul de asigurare (de obtinere sau de livrare) este timpul consumat intre aparitia
oportunitatii unei comenzi si pana cand comanda este disponibila pentru consum. Cunoasterea
marimii timpului de asigurare este foarte importanta deoarece determina atat marimea
stocurilor de siguranta, cat si marimea stocurilor de alerta si de comanda (stabilirea
momentelor cand trebuie lansata o comanda).
Din punct de vedere al gradului de cunoastere timpul de asigurare poate fi:
cert - marimea acestuia este stabila sau variaza in limite rationale;
aleator - marimea acestuia variaza intre anumite limite diferitele valori pe care le poate
lua fiind caracterizate prin probabilitatile de aparitie;
incert - marimea acestuia poate sa fie numai intuita.
Aceasta grupare este foarte importanta in fundamentarea marimii stocurilor (de
siguranta) si a momentului de lansare a comenzilor prin folosirea unor modele specifice de
gestiune.
Pretul de achizitie este o variabila de stare foarte importanta prin implicatiile pe care le
are atat asupra modelelor si regulilor de gestiune folosite, cat si al cantitatilor comandate.
Influenta pretului se va regasi atat din punct de vedere al sistemului de pret practicat, dar mai
ales al rabaturilor la pret acordate. De asemenea, stabilitatea preturilor sau instabilitatea
- 135 -
acestora presupune folosirea unor metode specifice de gestiune si aplicarea unor reguli
specifice de protejare (ex. aprovizionarea speculativa).
Restrictiile procesului de asigurare. Orice proces de stocare se desfasoara in conditiile
respectarii anumitor cerinte ale mediului extern, cat si intern al unei intreprinderi. De obicei,
aceste cerinte se materializeaza in existenta anumitor restrictii care trebuie avute in vedere in
activitatea de gestiune.
Dintre restrictiile ce pot sa apara enumeram:
conditionarea de catre furnizor sau alti factori de comanda in anumite cantitati;
restrictii financiare in asigurarea cu resurse;
restrictii de natura fizica (ex. suprafetele de depozitare).
4.2.3. Subsistemul "IESIRI"

Principala variabila de stare a subsistemului "Iesiri" este cererea de resurse
(consumul). Fundamentarea cererii de resurse presupune raspunsul la doua intrebari, si
anume:
- cat se consuma intr-o anumita perioada de gestiune, dar mai ales cum se consuma,
adica cat si cand?
Raspunsurile la aceste doua intrebari fundamentale sunt necesare datorita existentei
anumitor specificatii determinate de caracterul cererii si tipul procesului de productie.
Caracterul cererii de resurse.

Acesta se analizeaza din punct de vedere al gradului de cunoastere si al dinamicii
cererii. Astfel vom avea:
Cerere certa - atunci cand se cunoaste cat si cand se va consuma;
Cerere aleatoare - atunci cand se cunoaste probabilitatea de aparitie a unui anumit
nivel al cererii pentru o anume perioada de timp;
Cerere incerta - atunci cand se intuiesc anumite nivele ale cererii, aparitia acestora
neputand fi stabilita nici macar cu o anumita probabilitate.
Atat cererea incerta, cat si cea certa, pot fi la randul lor statice sau dinamice.
Cererea statica - este atunci cand cantitatile cerute sunt aceleasi (cererea certa) sau urmeaza
aceeasi lege de distributie a valorilor (cererea aleatoare).
- 136 -
Cererea dinamica - este atunci cand evolutia acesteia nu poate fi caracterizata ca stabila la
diferite perioade de timp; in acest caz avand de-a face cu cererea sezoniera, cererea cu
tendinta.
Tipul procesului de productie
Influenta tipului de productie pe care o avem in vedere aici este din punct de vedere al
proceselor de productie la comanda, respectiv al proceselor de productie pe stoc. Un
asemenea tip de productie este eficient atunci cand sunt indeplinite doua conditii de baza, si
anume:
nomenclatorul de produse finite sa fie restrans;
cererea pentru fiecare produs sa fie suficient de importanta si usor previzibila.
Aceste doua conditii de baza trebuie completate cu alte doua conditii din punct de
vedere economic:
ciclul de productie sa fie foarte lung in raport cu timpul de livrare (asigurare);
sezonalitatea cererii sa fie foarte puternica si sa justifice existenta unor resurse umane si
tehnice aparent excedentare in anumite perioade de timp.
Astfel, un proces de productie pe stoc asigura o certitudine mai mare in ce priveste
evolutia consumului in raport cu productia la comanda care necesita modele de gestiune foarte
flexibile si foarte sensibile la modificarile cererii.
Fundamentarea cererii de resurse

Fundamentarea (previziunea) cererii este vitala pentru un sistem de gestiune deoarece
pe aceasta baza se va alege atat modelul de gestiune, cat si modalitatile de calcul a
parametrilor. Prognoza cererii trebuie facuta din doua puncte de vedere:
care va fi consumul prognozat pentru perioada urmatoare de gestiune;
care este dinamica consumului pe perioada de gestiune actuala.
Fundamentarea necesarului anual de consum
Aceasta fundamentare poate fi facuta prin metode de calcul directe pornind de la
cererea de produse finite sau pe baza realizarilor anterioare (metode statice).
Metodele directe au in vedere cererea de produse finite si consumul standard pe
unitatea de produs finit. Deci, necesarul anual va fi egal cu:
n
Nj = Q ij x nc ij
i=1
- 137 -
in care: Nj = necesarul anual de consum pentru resursa "j";

Q ij = cererea anuala pentru produsul "i";
ncij = consumul standard din resursa "j" pentru produsul "i".
Aceasta este formula generala de calcul pentru anumite situatii concrete ea va fi

adaptata cu influenta unor factori specifici, cum ar fi: existenta unor stocuri de productie
neterminata; existenta unor conditii specifice de productie (productia pe sarja) etc.
Metodele pe baza realizarilor - au la baza principiile statistice, conform carora, in

general, de la o perioada de timp la alta se manifesta un fenomen de inertie, de translatare a
trecutului in prezent. In cazul acestor metode este evident insa ca trebuie avute in vedere si
modificarea anumitor conditii, cum ar fi:
- dinamica productiei;
- eficienta consumului.
In general, necesarul anual de consum in acest caz este egal cu:
Iq 100-K
N1 = N0 x x
100 100
in care: N0 = consumul realizat in perioada anterioara;

I q = dinamica volumului de activitate;
K = influenta reducerii consumurilor fata de perioada de baza.
In calculele de fundamentare a politicilor de gestiune a stocurilor, desi metodele

directe sunt mai riguroase se recomanda totusi metodele statice, deoarece sunt mai putin
costisitoare si influenta unor erori de fundamentare asupra politicilor de gestiune rezultate nu
este foarte grava.
Fundamentarea dinamicii consumului (cat? - cand?)

Fundamentarea dinamicii consumului este oportuna cel putin prin aceea ca asigura o
minimizare economica a stocurilor pe diferite perioade de timp in conditiile existentei unei
sigurante rezonabile.Astfel, in conditiile unei cereri caracterizate printr-o sezonalitate sau
tendinta puternica putem avea situatii cand stocul calculat in conditiile unui necesar anual
(total) sa fie insuficient (cand cererea este scazuta) sau sa fie foarte mare (cand cererea este
redusa).
- 138 -
Metode statistice de fundamentare a dinamicii cererii

In functie de dinamica in timp a consumului se pot identifica patru tipuri de consum,
si anume:
consum constant;
consum cu tendinta;
consum sezonier;
consum sezonier cu tendinta.
Metode de analiza si fundamentare a dinamicii consumului
In cadrul metodelor ce pot fi folosite vom insista asupra acelora care consideram a fi
cele mai uzuale si care permit obtinerea unor rezultate fezabile in conditii de eficienta.
1. Metoda medie mobile.

Aceasta metoda se prezinta in doua variante:
- metoda medie mobila statica;
- metoda medie mobila glisanta.
Metoda medie mobila statica, consta in calcularea unor valori medii pentru un anumit
numar de perioade care practic vor da o distributie mai aplatisata a consumului realizat.
Consumul perioadei viitoare va fi obtinut prin translatarea consumului recalculat al perioadei
de referinta. Ex: in cazul folosirii a trei perioade vom avea:
C n-1 + Cn + Cn+1
Cn =
3
in care: C n-1 + Cn + Cn+1 = consumul efectiv realizat in perioada n-1; n; n+1
Metoda medie mobila glisanta, consta in calcularea unor valori medii ale consumului,
pentru un anumit numar de perioade, care vor ocupa pozitiile "n+1" in sirul valorilor
probabile ale consumului. Ex. in cazul folosirii a 3 perioade de timp vom avea:
C n-3 + Cn-2 + Cn-1

Cn =
3
Indiferent de varianta de calcul folosita se observa ca vom avea o aplatisare mai mare
a valorilor obtinute cu cat numarul de perioade luate in calcul este mai mare. Daca aceasta
- 139 -
metoda este recomandata a fi folosita in cazul consumurilor cu tendinta sau constante,

folosirea unei variante se va face in functie de caracteristicile consumului.
Astfel, in cazul consumurilor care se repeta ciclic anual este eficienta metoda mediei
mobile statice, in timp ce in cazul unor consumuri cu tendinta este eficienta metoda mediei
mobile glisante.
2. Metoda descompunerii.
Aceasta metoda permite evaluarea consumului pornind de la caracteristicile
fundamentale ale acestuia, si anume:
tendinta "Tn";
sezonalitatea "Sn";
influenta reziduala "Rn".
Consumul probabil in acest caz va fi egal:
Cn = Tn + Sn + Rn sau Cn = Tn x Sn x Rn
in cazul in care sezonalitatea si influenta reziduala sunt exprimate sub forma de coeficienti.
Determinarea tendintei
Se cauta sa se identifice functia ce caracterizeaza curba dupa care se distribuie
majoritatea valorilor consumului efectiv din perioadele anterioare. Astfel, in cazul unei drepte
cu tendinta de crestere vom avea:
y = ax + b
in care: y = valori posibile ale consumului;

x = numarul perioadei de calcul;
a,b = parametrii functiei.
Calculul parametrilor se poate face prin metoda celor mai mici patrate sau prin metode
de simulare. Propunem urmatoarele formule de calcul pentru cazul estimarii dupa o dreapta:
xy - x x y
a= ; b= y- axx
x2 - (x)2
Determinarea variatiei sezoniere "Sn" presupune:
- identificarea perioadelor de timp caracterizate prin sezonalitatea "ts";
- calculul consumului mediu realizat, corespunzator acestor perioade (C tsi);
- 140 -
- calculul mediei consumului pentru intreaga perioada de gestiune (C);

- calculul coeficientului de sezonalitate "Sn" dupa relatia:
Ctsi
Sni = ; i = 1 ......n
C
Putem calcula coeficientul de sezonalitate si pentru fiecare interval de timp, caz in
care vom avea:
Cn Cn
Sn = sau Sn =
C Tn
in care: Tn = reprezinta consumul tendinta calculat pentru intervalul "n" din

perioada de referinta (baza).
Determinarea influentei reziduale "Rn"

Aceasta are rolul de a pune in valoare anumite influente care nu pot fi puse in evidenta
nici prin calculul tendintei si nici al sezonalitatii.
Calculul coeficientului influentei reziduale ("Rn") are in vedere conditia:
Cn = Tn x Sn x Rn, de unde rezulta:
Cn
Rn =
Tn x Sn
in care: Cn = consumul efectiv din intervalul "n" al perioadei de baza;
Tn x Sn = consumul tendinta corectat cu coeficientul de sezonalitate din
intervalul "n" al perioadei de baza.
Se observa ca ambele metode expuse pana acum au anumite caracteristici care se pot
constitui in dezavantaje, cum sunt:
privilegiaza trecutul;
sunt complexe in fundamentare;
presupun existenta unui "istoric" privind evolutia consumului in trecut.
Aceste dezavantaje pot fi eliminate prin folosirea metodei lisajului exponential.
3. Metoda lisajului exponential.
- 141 -
Aceasta metoda acorda importanta atat consumului trecut, cat si a celui prezent,
raportul de prioritate fiind la indemana decidentului. Conform acestei metode, consumul
previzibil pentru o anumita perioada de timp va fi egala cu:
Cn* = Cn-1 + (Cn - Cn-1 )
in care: Cn* = consumul lisat din perioada "n";

Cn = consumul efectiv din perioada "n";
Cn-1 = consumul efectiv din perioada "n-1";
= coeficient de importanta (lisaj) acordat consumului prezent.
Relatiile de calcul expuse mai sus pot fi scrise sub forma:
Cn = Cn + (1 - )Cn - 1
Din aceasta noua relatie rezulta ca k va trebui sa respecte conditia : 0 < < 1
De asemenea, se observa ca daca:
\0 se acorda importanta consumurilor trecute;
/1 se acorda importanta consumurilor prezente (reale);
In general se recomanda: 0,1 <= <= 0,3
Fundamentarea coeficientului de lisaj ("").

Ideal, acest coeficient se fundamenteaza prin simulari folosindu-se diferite valori
pentru in cadrul unui "istoric" (sir de date) existent.
Se calculeaza dispersia valorilor reale ale consumului in jurul valorilor lisate,
alegandu-se acea valoare care minimizeaza dispersia obtinuta, adica:
(C i - C i ) 2
= = minim
n
Experimental s-a ajuns la concluzia ca este recomandabil sa se foloseasca:

= 0,15 pentru cereri caracterizate prin stabilitate in timp;
= 0,3 pentru cereri caracterizate printr-o dinamica accentuata.
4. Controlul previziunilor efectuate

Avand in vedere ca aceste metode "parcurg drumul spre viitor privind spre trecut",
rezulta necesitatea verificarii calitatii previziunilor obtinute.
- 142 -
Daca calitatea unei prognoze consta in capacitatea acesteia de a prezice cat mai fidel
viitorul, inseamna ca aceasta poate fi verificata prin comparatia datelor reale cu cele calculate.
In urma acestor verificari pot sa rezulte doua concluzii, si anume:
metoda (functia) adoptata este eficienta;
metoda (functia) adoptata nu verifica realitatea, deci trebuie reluat procesul de prognoza.
In acelasi timp trebuie avut in vedere ca a avea calitate nu inseamna egalitate intre
rezultatele reale si cele prognozate, ci variatia acestora in cadrul anumitor grade de toleranta.
Diafragma variatiei intervalului

Conform acestei metode se stabilesc valorile extreme pe care le poate avea eroarea de
estimare, dupa relatia:
Lc = + 2,66 x V
in care: Lc = limita intervalului;

V = variatia intervalului.
Vi
V= , unde:
n
Vi = | (Ci - Ci ) - (Ci-1 - Ci-1 ) |
in care: Ci , Ci-1 reprezinta valorile previzibile respective reale ale consumului.
Pe baza limitelor calculate se reprezinta grafic dispersia rezultatelor obtinute in cadrul

unei diagrame de control:
Consum

Lcs
C

Lci
Timp
Observatie: In cazul unor consumuri cu tendinte si/sau sezoniere calculul intervalului trebuie
sa se faca prin metoda medie mobile glisante sau metoda lisajului exponential, astfel aceasta
metoda de control devine inoperanta.
- 143 -
Diagrama intervalului lisat exponential

Conform acestei metode, limitele de control (Lc) se stabilesc dupa relatia:
Lci = + 3 i
in care: i = abaterea tip a consumului real fata de cel previzionat, unde:
i = (C*i - Ci ) + (1 - ) 2 i-1
Aceasta metoda se poate folosi si pentru fundamentarea valorii coeficientului de lisaj

"", astfel incat sa se obtina incadrarea rezultatelor efective in intervalul de control.
5. Metode bazate pe estimarea directa a consumului.

Aceste metode au la baza principiul conform caruia consumul este un rezultat direct al
productiei, care depinde la randul ei de cerere (vanzari). Pornind de aici putem avea:
a) metode bazate pe estimarea directa a vanzarilor;
b) metode bazate pe structura productiei fabricate si a consumurilor standard.
Metode bazate pe estimarea directa a vanzarilor
In cazul folosirii metodelor bazate pe estimarea directa a vanzarilor se vor identifica:
valorile minime previzibile ale consumului Cm:
valorile maxime previzibile ale consumului CM;
valorile probabile previzibile ale consumului C.
Pe baza acestor date se poate obtine valoarea previzibila a consumului dupa relatia:
Cm + 4C + CM
C* =
6
Se verifica rezultatele obtinute prin calculul abaterii tip:
CM + C m
=
6
In cazul folosirii mai multor surse de informare se calculeaza cererea medie dupa
relatia:
n
C*i
i=1
*
C =
n
- 144 -
in care caz verificarea pe baza abaterii tip se face cu relatia:
2
=
n
Metode bazate pe structura productiei fabricate

In cazul metodelor bazate pe structura productiei fabricate, cele mai cunoscute sunt:
metoda MRP si metoda de Planificare Ierarhica.
1) Metoda MRP (Managementul resurselor materiale). Conform acestei metode
cererea de resurse pentru o anumita perioada este egal cu necesarul net de resurse.
Necesarul net de resurse se poate calcula cu relatia:
Nni = Nbi - (Sexi - Ii )
in care: Nni = necesarul net pentru perioada "i"

Nbi = necesarul brut pentru perioada "i"
Sexi = stoc existent la inceputul perioadei "i"
Ii = intrari asteptate in perioada "i".
n
Nbj = Qij x Csj i = 1..............n
i=1
in care: Q ij = productia, conform planului de productie, care solicita ca resursa
sa fie disponibila pentru consum in perioada "i"
Csj = consumul standard pentru productie din resursa "j"
Deci, functionarea unui asemenea sistem de gestiune a resurselor materiale presupune

existenta mai multor baze de date, si anume:
a. plan director de productie rezultat al planului de desfacere;
b. consumurile standard pe tipuri de resursa (in cazul acestei metode se numesc
coeficienti de montaj);
c. timpi de asigurare pentru fiecare resursa si furnizor.
Exemplu practic:
Modul de folosire al acestei metode il exemplificam pentru o productie de 10 produse
"P" necesare a fi livrate pe piata in luna august. Pentru fiecare produs sunt necesare cate 3
subansamble "S". In conditiile unui stoc existent de 2 bucati subansamble "S", a unor intrari
- 145 -
asteptate de 3 subansamble "S" si a unui timp de asigurare de 2 luni necesarul net de

subansamble "S", precum si distributia acestuia in timp va fi:
Perioada de timp
........... MAI IUNIE IULIE AUGUST ...........
Indicatori
Plan de productie 10
Necesar brut 30
Stoc existent 2
Intrari asteptate 3
Necesar net 25
Lansare comenzi 25
In anumite situatii, metoda poate sa aiba in vedere si timpul de productie al produsului

finit, respectiv procentul de rebutare acceptat.
Exemplu practic:
Daca productia de 10 produse reprezinta o cerere necesara a fi satisfacuta si timpul de
productie al unui produs finit fiind de 1 luna, in conditiile unui procent de rebutare de 10%
vom avea un necesar net de 28 subansamble pentru inceputul lunii iulie si, deci, comanda
trebuie lansata la inceputul lunii aprilie:
Perioada de timp
....... APRILIE MAI IUNIE IULIE AUGUST .........
Indicatori
Plan de productie 10
Necesar brut 33
Stoc existent 2
Intrari asteptate 5
Necesar net 28
Lansare comenzi 28
Fundamentarea se complica mai mult daca se are in vedere distribuirea in timp a unei
anumite cereri si incadrarea acesteia in capacitatea de productie disponibila.
2) Metoda de planificare ierarhica.
Aceasta metoda a fost initiata de catre Hax si Meal in anii '70 si are la baza principiul
conform caruia o decizie buna bazata pe calculele foarte lungi (timp foarte mult) practic isi
pierde valoarea. Conform acestei metode se realizeaza o regrupare a resurselor dupa anumite
caracteristici comune si omogene si carora le pot fi aplicate principii comune de gestiune.
- 146 -
Astfel, Hax si Meal propun gruparea arborescenta a necesarului de resurse pentru un

produs in trei grupe, si anume:
materiale specifice - materialele ce se cumpara;
familii de materiale specifice - care grupeaza resurse ce vor satisface aceeasi faza a
consumului, in cadrul aceluiasi consum (utilaj) si care au acelasi cost de lansare;
tipuri de familii - care grupeaza familii cu aproximativ aceeasi evolutie a consumului
(tendentiala si sezoniera) si se caracterizeaza prin aceleasi valori ale costurilor de posesie.
In figura urmatoare este redata gruparea arborescenta a necesarului de resurse :
1 - tipuri
- familii
2 3 4
5 6 7 8 9 10
- materiale
specifice
Aplicarea acestei metode are loc in mai multe faze:

FAZA 1 - necesarul de consum se planifica pe tipuri de familii;
FAZA 2 - necesarul de consum se detaliaza pe familii in functie de ponderea fiecarei
familii in tipul de familie;
FAZA 3 - necesarul de consum se detaliaza in necesar de materieale specifice in
vederea lansarii unor comenzi grupate.
Aparent, aceasta metoda are dezavantajul unor calcule grosiere care nu ar reflecta
realitatea. Totusi sunt evidente si avantajele care rezulta din simplitatea metodologiei de
planificare propuse de Hax si Meal.
Principalele avantaje ale unui asemenea sistem de planificare constau in:
- 147 -
costuri reduse de implementare;

rezultatele obtinute sunt usor de interpretat fiind reprezentative si foarte fiabile;
asigura conditii avantajoase de implementare, fiind posibila luarea in calcul a diferitelor
variante de consum prin folosirea datelor agregate, deci putin numeroase.
Din analiza metodelor de fundamentare a consumului rezulta ca acestea sunt foarte
diverse pornind de la anumite obiective care si le propun si in acelasi timp asigura un grad
foarte diferit de detaliere a calculelor.
Putem remarca ca folosirea unei metode sau a alteia de fundamentare a cererii se va
face in functie de caracteristicile consumului si de acuratete datorita rezultatelor. In acelasi
timp nu trebuie uitat ca acuratetea dorita, respectiv efortul depus, trebuie sa corespunda
scopului urmarit si acesta va fi dependent la randul lui de importanta economica a resursei in
cadrul consumului total, respectiv a costului activitatii de fundamentare.
Tot in cadrul subsistemului "IESIRI" se mai obtin informatii si cu privire la aparitia
fenomenului "ruptura de stoc". Informatiile legate de aparitia acestui fenomen vor permite atat
o fundamentare a costului ruptura (penurie), dar si probabilitatii de a avea un grad eficient de
satisfacere a cererii.
4.3. Subsistemul "STOC"
4.3.1. Tipologia stocului de productie
In cadrul unui sistem de gestiune a stocurilor de productie stocul reprezinta un element

central, deoarece nivelul acestuia reprezinta obiectivul major al functionarii sistemului.
Stocul de productie il putem defini ca o cantitate de resurse (exprimata fizic si/ sau
valoric) ce se afla la dispozitia unei intreprinderi avand scopul de a asigura continuitatea
consumului pe anumite perioade de timp.
Stocul de productie poate fi structurat in functie de perioada de timp pentru care
asigura consumul, astfel:
stocul curent - asigura continuitatea consumului intre doua intrari de materiale succesive;
stocul de siguranta - asigura continuitatea consumului in perioadele de timp caracterizate
prin aparitia unor disfunctii in cadrul procesului de aprovizionare (aparitia fenomenului de
lipsa de materiale in cadrul stocului curent).
Pentru analize mai detaliate in cadrul stocului curent mai pot fi identificate anumite
categorii de stocuri specifice, cum ar fi:
- stocul de conditionare;
- 148 -
- stocul de transport interior;

Este oportun sa apreciem aceste categorii speciale de stocuri ca facand parte din
structura stocului curent deoarece:
a. se elimina posibilitatea cresterii nejustificate a stocurilor;
b. reprezinta cantitati din care se consuma intre doua aprovizionari;
c. stocul curent pentru o resursa trebuie apreciat la nivelul sistemului de productie (al
intreprinderii) si nu la nivelul locului de consum sau de depozitare;
d. functiile caracteristice ale acestor stocuri se asigura prin masuri specifice gestionare a
stocului curent (ex. luarea in calculul de fundamentare a timpului de asigurare si a timpului de
pregatire).
Stocul de productie mai trebuie analizat si din punct de vedere al limitarii in timp a
utilitatii acestuia. Astfel, pot fi resurse care depasind perioada de stocare avuta in vedere sa-si
piarda total sau partial utilitatea. Se are in vedere produsele de moda, produsele ce satisfac o
cerinta pe o perioada de timp strict limitata (presa), produsele ce isi pierd calitatile peste un
anumit interval de timp (betonul) etc.
Din acest punct de vedere vom avea:
a) stocuri cu rotatie nula;
b) stocuri cu rotatie nenula.
Stocul cu rotatie nula. Acest tip de stoc este caracteristic resurselor cu o utilitate
limitata la perioada timpului de stocare. Se caracterizeaza prin:
valoarea stocului mediu imobilizat este data numai de valoarea ramasa dupa consumarea
timpului de stocare avut in vedere;
costul de posesie pe perioada de stocare este considerat nesemnificativ;
costul de posesie pentru stocul ramas se calculeaza prin pierderile rezultate in urma
diminuarii partiale sau totale a utilitatii resurselor ce il compun.
S
Sr => S
T timp
- 149 -
Stocul cu rotatie nenula. Acest stoc este caracteristic resurselor care nu-si pierd sau
diminueaza utilitatea in cazul depasirii unei perioade de gestiune (stocare) avute in vedere. In
acest caz valoarea stocului mediu imobilizata este data de valoarea medie a intregului stoc.
Sr => S
T timp
4.3.2. Metode de evaluare a stocurilor
Dinamica stocului de productie trebuie urmarita atat din punct de vedere cantitativ
(pentru asigurarea sigurantei consumului), cat si valoric (pentru calculele de fundamentare
economica).
In urmarirea valorica intervin o serie de greutati avand in vedere intrarile la anumite
perioade de timp cu anumite preturi, respectiv iesirile din stoc care pot fi apreciate continue,
existand situatii de cantitati de resurse in stoc achizitionate cu preturi diferite.
Pentru evaluarea stocului ramas in urma consumarii unor cantitati se pune urmatoarea
intrebare:
Care este pretul cu care va fi evaluata cantitatea iesita astfel incat sa se poata
fundamenta valoarea ramasa a stocului ?
Raspunsul la aceasta intrebare poate fi dat prin urmatoarele metode:
metoda Pretului Mediu;
metoda FIFO (primul sosit, primul iesit);
metoda LIFO (ultimul sosit, primul iesit).
Metoda Pretului Mediu. Conform acestei metode, in functie de structura cantitatilor

din stoc achizitionate cu diferite preturi se calculeaza un pret mediu pe baza mediei aritmetice
ponderate.
Cu ajutorul acestui pret se evalueaza toate iesirile din stoc.
- 150 -
Valoarea ramasa a stocului va fi calculata dupa relatia:
Vsr = (I1 x p1 + I2 x p2 + ... In x pn ) - C x pm
in care: V sr = valoarea ramasa a stocului;

I1 , I2, ... In = intrarile in stoc la preturile p1 , p2 ... pn;
pm = pretul mediu de evaluare a iesirilor.
Metoda FIFO. Conform acestei metode iesirile din stoc se analizeaza la pretul
cantitatilor intrate cel mai devreme, in ordinea epuizarii lor. Formula de calcul va fi:
Vsr = (I1 x p1 + I2 x p2 + ... In x pn ) - C x p1
daca: C = < I1, sau
Vsr = (I1 x p1 + ... In x pn ) - (C1 x p1 + C2 x p2)
daca: (C1 + C2) > I1 ; C1 = I1; C2 < = I2 s.a.m.d.
Metoda LIFO. Conform acestei metode iesirile din stoc se evalueaza la pretul
cantitatilor intrate cel mai tarziu, in ordinea epuizarii acestora. Formula de calcul in acest caz
va fi:
Vsr = (I1 x p1 + I2 x p2 + ... In x pn ) - C x pn
daca: C = < In, sau
Vsr = (I1 x p1 + ... In x pn ) - (C1 x pn + C2 x pn-1)
daca: (C1 + C2) > In ; C1 = In; C2 < = In-1 s.a.m.d.
Analizand rezultatele obtinute prin cele trei metode se observa:

1. se obtin valori diferite ale stocului in functie de metoda folosita;
2. in cazul metodei FIFO se vor obtine valori mai mici fata de metoda LIFO, daca
preturile de achizitie au tendinta de scadere si invers;
3. nivelul stocului (valoarea) fundamentata prin metoda pretului mediu depinde
hotarator de structura valorica a stocului si de metoda de fundamentare a pretului mediu
(medie aritmetica simpla, ponderata etc.).
- 151 -
Rezulta ca alegerea unei metode sau a alteia nu poate fi facuta pe baza unor
rationamente foarte riguroase. apreciem totusi ca cea mai fezabila este metoda FIFO,
deoarece cauta sa elimine cat mai repede influentele trecutului, bazandu-se pe prezent.
4.4. Elaborarea politicilor de gestiune a stocurilor
Politica de gestiune a stocurilor de productie este determinata de organizarea

procesuala a activitatii de stocare si caracterizata prin existenta unor reguli de comanda si de
recompletare a stocurilor astfel incat acestea sa-si indeplineasca in conditii de eficienta si
eficacitate functiile.
Intrebarile principale la care trebuie raspuns sunt:
cand ne aprovizionam?
cat aprovizionam la o comanda?
Raspunsul la intrebarea - cand? - va determina atat momentele de reinnoire a stocului,

cat si momentele de lansare a comenzilor.
Raspunsul la intrebarea - cat? - va trebui sa defineasca cantitatile necesare a fi stocate,
dar si cantitatea necesara a fi ceruta la o comanda.
Ordinea raspunsurilor la cele doua intrebari va arata daca exista o politica de gestiune
de tip calendaristic (cand si cat) sau de tip cantitativ (cat si cand).
Fundamentele unei politici de gestiune a stocurilor de productie

Caracteristicile unei politici de gestiune, adica modul de raspuns la intrebarile cat? si
cand? (cand? si cat?), dar si de fundamentare a acestor raspunsuri depind de o serie de
particularitati care se constituie in fundamentele politicii de gestiune.
In general, aceste particularitati sunt:
caracterul cererii;
tipul de stoc (curent, de siguranta etc.);
regulile de comanda adoptate;
tipul de gestiune (calendaristic sau cantitativ);
regulile de reinnoire a stocurilor (de lansare a comenzilor);
costul de gestiune.
- 152 -
4.5. Gestiunea activitatii de asigurare materiala concept
Obtinerea eficientei si utilitatii asteptate, in spiritul conceptului de control total al

calitatii, consta in satisfacerea consumului astfel incat sa se raspunda la urmatoarele cerinte:
sa se satisfaca consumul cu ce se cere;
sa se satisfaca consumul asa cum se cere;
sa se asigure resursele necesare atunci cand se cer;
sa se asigure cat se cere;
sa se obtina costul de aprovizionare care se cere.
Indeplinirea acestor cerinte impune existenta unor sisteme de gestiune, care sa
creeze premisele si posibilitatile unor actiuni de autoreglare permanenta a sistemului de
asigurare materiala. Din acest punct de vedere activitatea de gestiune a resurselor materiale
trebuie sa permita realizarea a trei obiective generale:
aprecierea eficientei si a eficacitatii activitatii de asigurare si folosire a resurselor
materiale;
asistarea decidentilor in fundamentarea unor decizii fiabile;
crearea unui cadru motivational care sa stimuleze competitia bazata pe competenta si
eficienta.
Realizarea acestor obiective presupune existenta unei premise esentiale
conceperea activitatii de asigurare materiala ca un centru de responsabilitate. In acest sens
putem defini gestiunea resurselor materiale ca un proces prin care decidentii se asigura ca
resursele necesare sunt obtinute si folosite cu eficienta si eficacitatea necesara atingerii
obiectivelor generale ale intreprinderii.
Se observa ca in aceasta definitie eficienta este inteleasa ca un raport intre efect si
efort la nivelul fiecarei actiuni, iar eficacitatea in sensul atingerii obiectivelor propuse.
Actiunile de pilotare a subsistemului de asigurare materiala pot fi:
actiuni strategice: care vizeaza obtinerea unor atuuri concurentiale;
actiuni de executie: care sunt actiuni pe termen scurt si mediu
avand drept scop realizarea actiunilor strategice;
actiuni de gestiune: care au in general scopul de a mentine o stare
de eficienta si eficacitate permanenta in atingerea obiectivelor
propuse.
- 153 -
Gestiunea utilizarii resurselor materiale se poate face folosind mai multe metode
(instrumente), dintre care amintim:
o gestiunea pe baza de studii si analize pe probleme;
o gestiunea pe baza de analize a informatiilor oferite de contabilitatea de
gestiune financiara a intreprinderii;
o gestiunea pe baza de bugete.
Aceste procedee au drept obiective:
sa aprecieze activitatea verigii organizatorice;
sa cerceteze cauza abaterilor;
sa permita luarea masurilor de corectie ce se impun;
sa informeze centrele de decizie interesate situate pe diferite nivele
ierarhice.
4.5.1. Centralizare-descentralizare in organizarea activitatii de gestiune
Punerea in evidenta a unei asemenea legaturi este necesara cel putin pentru:
un sistem de gestiune este strans dependent de organizarea structurata, iar ambele sunt
intim legate de motivatie;
a organiza eficient inseamna a pune in valoare competenta, a dezvolta initiativa si
creativitatea, deci a motiva;
nivelul ierarhic reprezinta unul din criteriile de acordare a recompenselor ce vor satisface
nevoile de securitate sociala si apartenenta la un anumit grup.
Organizarea structurala a activitatii de asigurare materiala este o conditie de

functionare eficienta, atat a procedurilor de organizare procesuala, cat si a sistemelor de
gestiune. Activitatea de asigurare materiala poate fi caracterizata prin trei grupe mari de
functii, si anume:
Functia de planificare, gestiune. In cadrul acestei functii se desfasoara activitati de
analiza, selectare furnizori, fundamentare strategii pe piata furnizorilor, elaborarea de
sisteme de gestiune a stocurilor;
Functia de asigurare materiala propriu-zisa (aprovizionare). In cadrul acestei functii
se desfasoara actiuni ce au drep scop aplicarea efectiva a strategiilor de asigurare
materiala, deci aprovizionarea efectiva (lansare comenzi, aducere comenzi, receptii etc.);
- 154 -
Functia de depozitare-stocare. In cadrul acestei functii se desfasoara actiuni ce au drept

scop mentinerea stocurilor la un nivel calitativ corespunzator, asigurarea consumului
(aprovizionarea activa).
In functie de modul de combinare a acestor functii, de sfera de cuprindere si de modul
de coordonare a acestor functii pot fi identificate mai multe tipuri de organizare structurala a
activitatii de asigurare materiala, astfel:
- Organizarea functionala (pe functiuni)

Conform acestui mod de organizare fiecare functiune se caracterizeaza printr-o larga
autonomie, desfasoara activitati specifice pentru toate resursele, coordonarea functiunilor
realizandu-se numai la nivelul subsistemului de asigurare materiala.
- Organizarea pe proiect
Conform acestui mod de organizare gruparea si coordonarea celor trei functiuni se
face pe tipuri de resursa sau pe destinatii de consum. Sunt situatii cand gruparae se face si
pentru realizarea unui anumit proiect.
- Organizarea pe entitati geografice
Se practica in cazul intreprinderilor foarte mari care isi desfasoara activitatea pe mai
multe zone geografice (pe mai multe piete) cu cracteristici distincte si care presupun moduri
de abordare diferite.
- Organizarea mixta
Acest mod de organizare este apreciat ca cel mai fezabil, deoarece permite o mulare
buna pe realitatea concreta a consumului si pe caracteristicile pietei de asigurare cu resurse
materiale.
In concluzie, putem spune ca toate aceste modalitati de organizare structurala se

deosebesc printr-un grad mai mare sau mai mic de centralizare-descentralizare.
Alegerea unui tip de organizare, respectiv a gradului de centralizare (descentralizare)

nu trebuie sa fie o optiune subiectiva, ci sa se bazeze pe folosirea unor criterii, cum ar fi:
caracterizarea calitativa si cantitativa a nevoilor de consum;
selectionarea furnizorilor;
elaborarea strategiilor pe piata furnizorilor;
elaborarea unor sisteme de gestiune si de motivare eficienta, etc.
- 155 -
Argumente in favoarea centralizarii:

se favorizeaza actiuni de standardizare si normalizare;
se creaza conditii pentru codificare unica si deci, posibilitatea de folosire eficienta a
sistemelor informatice;
se creaza conditii de obtinere a unor remize de pret pe cantitate;
se creaza conditii de crestere a avantajelor concurentiale fata de furnizor;
se creaza conditii de a se elabora si pune in practica strategii pe piata furnizorilor;
se creaza conditii pentru obtinerea unor conditii avantajoase si de dezvoltare a unor relatii
de parteneriat;
se obtine o reducere a stocurilor necesare pentru asigurarea consumului;
se obtine o reducere a costurilor de gestiune;
pot fi folosite proceduri omogene de aprovizionare;
pot fi create sisteme de gestiune si motivare unitara;
creaza conditii de reducere a personalului prin folosirea mai buna a timpului de munca;
cresterea eficientei folosirii unor forme de pregatire a personalului;
creaza conditii pentru recunoasterea importantei acestei activitati prin situarea pe un nivel
ierarhic superior.
Argumente in favoarea descentralizarii:
apropierea de consum face sa existe posibilitatea unor reactii rapide si specifice;
creaza posibilitatea folosirii unor avantaje oferite de un anumit furnizor;
permite implementarea unor forme integrate de organizare a productiei de tip JAT;
permite dezvoltarea unor strategii si politici de asigurare materiala foarte specializate in
cazul unor resurse ce se caracterizeaza prin unicitate sau penurie;
descentralizarea permite organizarea activitatii de asigurare materiala pe centre de profit,
deci o apreciere diferentiata si deci, stimuleaza competitia.
Analizand argumentele in favoarea centralizarii sau descentralizarii, rezulta ca nu

poate fi facuta o optiune ferma, cele mai eficiente forme fiind cele mixte prin care
centralizarea (descentralizarea) se poate aprecia prin anumite grade de importanta.
Astfel, se poate avea in vedere urmatoarele forme de centralizare:
centralizarea functiei de planificare - gestiune;
- 156 -
centralizarea numai a asigurarii anumitor resurse cu importanta economica foarte mare;

centralizarea numai a functiei de aprovizionare (cumparare);
centralizarea numai a functiei de depozitare - stocare;
centralizare totala.
Alegerea unui tip sau al altuia de organizare, deci a unui anumit grad de centralizare
(descentralizare) se va putea face numai folosind criterii specifice de alegere, cum ar fi:
Marimea intreprinderii
Astfel, o intreprindere mica va trebui sa asigure o centralizare ridicata si deci, o
organizare de tip functional, in timp ce o intreprindere foarte mare va prefera o organizare
descentralizata pe proiet sau pe zone geografice.
Adaptarea la strategia intreprinderii
In acest caz, se are in vedere ca in functie de strategia de ansamblu a intreprinderii nu
toate functiile activitatii de asigurare materiala sunt la fel de solicitate.
Astfel, o strategie de penetrare pe piata cu un anumit produs solicita o organizare de
tip proiect pentru acest produs, in timp ce o strategie de expansiune pe o anumita piata poate
sa necesite o organizare pe zone geografice.
Adaptarea la mediul ambiant
Aici se are in vedere ca un mediu stabil favorizeaza structuri rigide, in timp ce un
mediu dinamic solicita structuri flexibile de tip proiect sau zone geografice. De asemenea,
mediul intern va favoriza folosirea unor structuri rigide birocratice (in caz de mediu
conflictual) sau a unor structuri participative (in caz de mediu stabil).
4.5.2. Cerinte ale definirii functiei - element a organizarii structurale

De foarte mare importanta pentru dezvoltarea si intretinerea unui climat motivational
ridicat este modul cum sunt definite functiile ca element al structurii organizatorice.
O functie trebuie definita in sensul unui scop al actiunii, al misiunii ce o are si nu in
sensul cum trebuie realizata. Acest mod de descriere si definire a functiei are cel putin
urmatoarele avantaje:
responsabilul functiei va trebui sa caute cele mai bune cai si mijloace pentru a o indeplini,
deci nu sa astepte solutii de rezolvare in cazurile in care apar situatii specifice;
permite o cunoastere mai buna a cerintelor unei functii de catre un viitor ocupant al
functiei;
- 157 -
creaza conditii de trecere la forme de motivare participative, care trebuie sa fie scopul
oricarei organizari structurale si procesuale.
In acest sens descrierea unei functii trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:
pentru ce este necesara?
care este scopul (misiunea) functiei?
pozitia ierarhica (nivelul si legaturile ierarhice)?
criteriile dupa care se vor aprecia performantele obtinute in indeplinirea functiei?
Exemplificam cu descrierea functiei "Director cu gestiunea materiala"
A. Misiunea de baza:
Coordonarea si dirijarea activitatilor de asigurare materiala si transport pentru
indeplinirea sarcinilor ce decurg din obiectivele intreprinderii.
B. Misiuni detaliate:
B1. Asigurarea realizarii obiectivelor de asigurare materiala
Activitati componente:
cercetarea de noi piete de asigurare;
elaborarea de oferte de aprovizionare;
elaborarea si selectionarea de furnizori;
vizitare furnizori.
B2. Dezvoltarea retelelor si surselor de aprovizionare
Activitati componente:
recrutarea de noi lucratori;
folosirea formelor de publicitate pentru promovarea nevoilor de aprovizionare.
B3. Informarea tuturor serviciilor interesate cu informatii din domeniul asigurarii
materiale
B4. Elaborarea si fundamentarea bugetelor sau a sistemelor de gestiune
C. Criterii de apreciere:
realizarea obiectivelor de asigurare materiala;
participarea la elaborarea strategiilor de dezvoltare ale intreprinderii;
promovarea imaginii intreprinderii.
- 158 -
Concluzii:
In general se recomanda ca misiunea de baza sa fie detaliata prin 4 - 6 misiuni de
detaliu, iar criteriile de apreciere sa fie atat cantitative, cat si calitative.
Orice sistem de gestiune daca nu permite autoregenerarea care sa aiba drept finalitate
dezvoltarea competentei si a motivatiei in munca nu poate fi apreciat ca un sistem eficace.
Important de retinut ca un sistem de gestiune competitiv este rezultatul unui arbitraj
intre eficienta functionarii sistemului si eficacitatea atingerii obiectivelor asumate.
Conceperea practica a unui sistem de gestiune trebuie sa porneasca de la o analiza detaliata a
mediului economic intern si extern, de la cerintele ce se asteapta (functiile sistemului) si de la
necesitatea crearii unor sisteme motivational-creative specifice fiecarei intreprinderi, ca si
fiecarei economii nationale.
BIBLIOGRAFIE
1. Brbulescu, C. - Sisteme strategice ale ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999;

2. Banu, Gheorghe; Pricop, Mihai Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ed.
Economic, Bucureti, 1999;
3. Banu, Gheorghe Gestiunea economic a stocurilor, Ed. tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1988;
4. Fundtur, Dumitru Managementul resurselor materiale, Ed. Economic, Bucureti,
1999;
5. Crstea, Gheorghe - Asigurarea i gestiunea resurselor materiale, Ed. Economic, 2000;
6. Dalot, M. Planul de afaceri al firmei, Ed. Nova, Bucureti, 1994;
7. Gattorna, John L. Managementul logisticii i distribuiei, Ed. Teora, Bucureti, 2001
8. Iurcu Mihail Managementul resurselor umane, Ed. Macarie, Targoviste, 2000;
9. Kotler, Ph. Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997;
10. Kotler, Ph. Principiile Marketingului, Ed Teora, Bucureti, 1999;
11. Nane, Marcela Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Ed.
ALL BECK, Bucureti, 2000;
12. Patriche, Dumitru Bazele comerului, Ed. Economic, Bucureti, 1999;
13. Popa Virgil Strategii in managementul firmei, Ed. Macarie, Targoviste, 1997;
14. Topal, E. - Fezabilitate i restructurare. Ed. Semne, Bucureti, 1996;
15. Vagu P, Stegaroiu I. Management, Ed. Macarie, Targoviste, 1997;
- 159 -
16. Zaman, Gheorghe; Bratu, I. Restructurarea societilor comerciale, Ed. Economic,

Bucureti, 1996;
17. Revista Tribuna Economic 1998 -1999-2000-2001;
18. Revista Capital 1998- 1999-2000;
19. ****** Baze de date ACCESS 2000, Ed. Teora, Bucuresti, 2000.
- 160 -

CURS Logistica

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURS Logistica

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Organizarea sistemului logistic al firmei

LOGISTICA INDUSTRIALA - APRECIERI GENERALE ASUPRA

Firmele care nu sunt capabile s fac fa schimbrii se reorganizeaz cu o regularitate

accentul pe partea strategic a planificrii i s nu considerm c strategia nseamn numai

1.1. Perspective asupra managementului logisticii

distribuie. Aceast eficien nu se poate ns evalua dect comparnd ceea ce se consum n

1.2. Planificarea strategic a logisticii

Prin organizarea global a logisticii se dorete controlul tuturor funciilor logistice de

vechiului indicator al profitului net. Ca o consecin a acestei schimbri, performanele

coordonarea sosirilor i livrrilor de marf, de investiiile n logistic, de rotaia stocurilor, de

1.2.2. Managementul i strategia servirii clienilor

De obicei, clienii nu au aceeai percepie ca firma asupra atributelor produselor i

Folosirea tehnicilor de testare a pieei pentru identificarea nevoilor clienilor n

Oportunitatea transmiterii comenzilor;

activitii de servire, clienii vor ncerca s fac o clasificare a firmelor n funcie de

1.2.3. Canalele de marketing: strategie, design i management

Conducerea eficient a sistemelor de distribuie a bunurilor de consum impune din

unei firme preocupate de strategia pe termen lung, o schimbare a structurii canalelor de

1.2.4. Managementul calitii totale n logistic

Cerinele pieei i Politica de Politica de Specificaiile

1.3. Conexiunile logisticii cu producia

Pentru ntreprinderile productoare, problemele principale sunt:

s desfoare programe de mbuntire susinute, coordonate pentru diferite

Unitatea strategic de activitate

Factorii eseniali de succes n industria respectiv

Opiuni competiionale Ali factori eseniali de succes

Primul aspect se refer la opiunea strategic pe baza creia compania a decis s

Deciziile luate n aceste dou domenii angajeaz ntreprinderea n structuri de cost pe

1.3.2. Problemele servirii clientului la nivelul interfeei producie/logistic

Strategia deservirii clientului poate fi gndit ca un proces continuu de cretere, att a

Sistemele din cadrul ntreprinderii trebuie s fie angrenate n ndeplinirea scopurilor

producie se ocup n primul rnd de disponibilitatea stocului n condiiile unei serii de

1.4. Fundamentarea programului de aprovizionare i desfacere

Conceptul de management al cererii constituie o combinare ntre sarcinile de prognoz

Managementul cererii furnizeaz informaii despre prognoza vnzrilor pe fiecare

consumatorilor, punerea la punct a unor noi tehnologii, intervenia guvernului i schimbrile

Planificarea Planificarea Planificarea

Fig. 1.4. Managementul cererii

Pentru strategiile de planificare pe termen lung, trebuie elaborate prognoze mult

1.4.2. Asigurarea material i politica financiar a ntreprinderii

Implicaiile financiare ale activitii de asigurare material sunt rezultatul att al

A = momentul sosirii comenzilor

Analiznd influena diferitelor perioade de timp ale procesului de aprovizionare

Cp = Ssig x cs + cs x S (m+r+v/2-p) = cs [Ssig + S (m+r+v/2-p)]

r = durata creditului client;

1.4.3. Managementul surselor de aprovizionare (furnizorilor)

1.4.3.1. Analiza pieei furnizorilor

Clasa B: 30 % (furnizori) 15 % (valoare)

1.4.3.2. Testarea credibilitii furnizorilor, a agenilor economici n general

1.4.4. Planificarea produciei i a resurselor ntr-un mediu de tip Just in Time

1.4.5. Gestionarea i controlul stocului

Managementul stocului este important pentru orice ntreprindere angajat n

consumului. Asemenea compromisuri implic achiziiile n exces pentru

Att controalele financiare, ct i cele operaionale pentru toate tipurile de stocuri

1.4.5.1. Planificarea inventarului

Prin definiie, planul este recalculat pentru fiecare perioad i se aplic pn la

1.4.5.2. Stabilirea bugetului

Planurile de stoc, planurile de vnzri i de transport, ofer o baz pentru controalele

Contabilizarea stocului i controalele fizice reprezint cele dou mecanisme principale

Numrarea ciclic tinde s nlocuiasc numrarea periodic. Principiul numrrii

1.4.5.3. Feedback prompt

n centrul oricrui mecanism de control, se situeaz feedback-ul prompt al informaiei

1.4.6. Importana i rolul activitii de desfacere din ntreprindere

n domeniul activitii de desfacere, ntreprinderea concentreaz, de asemenea, un