Schimbarea culturii firmei

Capitolul 31

Crearea unei culturi a companiei de calitate este una dintre cele mai mari provocări ale
unui program de management al calității.
Supraviețuirea unei firme poate depinde de modul în care își adaptează cultura la un
mediu de afaceri în continuă schimbare și la noile cerințe ale clienților săi.
Corporațiile din clasamentul Fortune 500 de acum cinci ani, 143 din ele au disparut. În
această lecție, vom analiza mai întâi elementele culturii companiei și modul în care ar
trebui să se schimbe pentru a acomoda TQM.
După aceasta, vom analiza cele cinci companii care au făcut schimbarea și încă o fac.
Aceste studii de caz scurte includ două companii de servicii informatice și companii de
producție, IBM și Xerox, respective British Airways și Royal Mail și Paul Revere
Insurance Group.
Dar ce este cultura companiei? Care sunt diferitele tipuri de cultura companiei? Ce
înseamnă o cultură totală a managementului calității?
Ce este cultura companiei?
O parte din fascinația călătoriilor în străinătate constă în observarea diferențelor dintre
culturile naționale. Cultura britanică este foarte diferită de cultura franceză, malaeziană,
japoneză sau americană. Și toate sunt diferite de culturile naționale est-europene. Cu
toate acestea, există companii multinaționale care funcționează în moduri surprinzător
de asemănătoare în multe culturi naționale, companiile de petrol cum ar fi Shell și Esso,
firme de automobile precum Ford și Nissan, giganți de calculator precum IBM, Xerox și
Hewlett Packard și consorții de telecomunicații precum British Telecom sau Cable și
Wireless sau IIT, toate au culturi distincte ale companiei. De fapt, aceste companii au
modalități de a face lucruri care adesea depășesc cultura națională. Managerii lor, în
multe țări diferite, se comportă adesea ca și concetățenii lor. Aceste companii și-au
creat propriile culturi.
În 1972, Roger Harrison a descris cultura organizațională drept "Ideologiile, convingerile
și valorile adânci care apar în toate firmele și sunt prescripțiile pentru modul în care
oamenii ar trebui să lucreze în aceste organizații".
Mai recent, în 1986, Charles Handy a reluat definiția lui Harrison, dar a continuat să
clarifice cultura ca fiind: "Convingerile profunde cu privire la modul în care trebuie
organizată munca, modul în care ar trebui exercitată autoritatea, oamenii recompensați,
oamenii controlați".
Recunoașterea culturii
Cultura este profund înrădăcinată în organizații. Se manifestă într-o serie de moduri
evidente. Șase expresii ale culturii unei companii sunt următoarele:
1. Moduri regulate de a face lucruri deseori există modele de comportament observabile
în rândul oamenilor din aceeași companie. Într-o companie de electronică, directorul
general a apelat la angajați dupa numele de familie și a așteptat ca toată lumea să fie
adresată la fel.
2. Normele de lucru
Standardele de performanță sunt stabilite formal / informal de către grupurile de lucru.
"Noi luăm deciziile împreună și stăm lângă ei. Nu este permisă nicio greseala.
3. Principalele valori impuse de o companie
O valoare este o presupunere profundă, care influențează atitudinile și comportamentul.
Corpul marin al SUA are o valoare centrală înscrisă în motto-ul Semper Fidelis
(întotdeauna credincios). Una dintre valorile cheie ale IBM este "excelența în tot ceea
ce facem".
4. Filosofia care formează politicile companiei față de angajații sau clienții săi, John
Lewis își exprimă filosofia în fraza "subdezvoltată niciodată". Tesco's a fost construit pe
baza filosofiei băiatului "să le strângem în sus și să le vindem ieftin".
5. Regulile jocului pentru longevitatea companiei
Nu participă la evenimentele sociale ale unei companii, în multe companii, este privită
ca o lipsă de implicare și angajament față de companie.
6. Sentimentul sau atmosfera creată de aspectul fizic și decorarea într-o companie
Opulența diviziei de vânzare cu amănuntul a companiei Cartier din Londra creează o
aură de înaltă sofisticare asociată produselor sale scumpe. Sala VIP a British Airways,
cu o secțiune specială plină de computere personale, faxuri și fotocopiatoare, reflectă
atenția acordată detaliilor în serviciul relatii cu clientii. Aceste ipoteze și convingeri
despre modul în care o companie se organizează și se ocupă de amenințări și
oportunități din mediul său de afaceri sunt profund înrădăcinate și funcționează
inconștient și într-un mod acceptat.
Cultura companiei
Poate fi definită în cuvintele lui Schein după cum urmează: "Un model de ipoteze de
bază - inventat, descoperit sau dezvoltat de un anumit grup, pe măsură ce învață să
facă față problemelor sale de adaptare externă și integrare internă - care a lucrat
suficient de bine pentru a fi considerat valabil și, prin urmare, pentru a fi predat noilor
membri ca fiind corecte ca mod de a percepe, gândi și simți în legătură cu aceste
probleme ". Peters și Waterman au oferit o lista de șapte valori de bază care se găsesc
în cele mai bune companii americane.
Aceste valori de bază sunt definite după cum urmează:
1. Sa fi cel mai bun
2. Sa daiu importanța detaliilor executării
3. Sa dai importanța oamenilor ca indivizi.
4. Sa oferi calitate superioară și servicii.
5. Convingerea că majoritatea membrilor organizației ar trebui să fie inovatori și
corolarul ei, dorința de a susține eșecul.
6. Importanța informalitățiilor pentru a sporii comunicarea.
7. Credința explicită și recunoașterea importanței creșterii economice și a profiturilor.
Peters și Waterman au scris în “Căutarea excelenței” în timp ce lucrau ca consultanți de
vanzari pentru McKinsey. Acolo au învățat centralizarea valorilor într-o companie,
reprezentată în figura 46.1, dezvoltată de Tom Peters, Robert Waterman, Richard
Pascale și alții.
Atunci când calitatea devine o valoare centrală partajată ca într-un program TQM, totul
decurge de la sine- sisteme, strategie, structură, stil, abilități și personal sau alegerea
oamenilor.
SAS, compania aeriană, a suferit o schimbare radicală prin redefinirea misiunii sale
pentru a satisface 50 de milioane de clienți. Rolul managerilor de mijloc și de vârf a fost
schimbat pur și simplu pentru a sprijini oamenii din prima linie în relația cu cele 50 de
milioane de "momente ale adevărului". SAS a creat o reorganizare internă imensă
pentru a face față adaptării externe a unei noi abordări a serviciului clienți.
Managementul calității totale recunoaște o schimbare în multe dintre ipotezele și
credințele de bază de la practicile anterioare până la performanța viitoare. Xerox a făcut
această schimbari în programele sale de "Leadership Through Quality".
Exemple de schimbări culturale care ar putea fi necesare sunt prezentate în tabelul
31.1.
 Figure 31.1-- The McKinsey 7-5 framework

Capitolul 32
Studiu de caz-Xerox Corporation – utilizeaza TQM ca strategie competitivă la lansarea
programului său de management al calității totale, numit "Leadership Through Quality",
David
T. Kearns, președintele și directorul executiv al corporației Xerox, a citat concurența
globală acerbă în domeniul mașinilor de birou ca element motivator pentru schimbări
fundamentale ale Xerox la calitatea totală într-o afacere de 400 de miliarde de dolari.
Compania sa s-a bucurat de un statut aproape monopol pentru vânzarea și închirierea
de aparate fotocopiate până în 1975. Cinci ani mai târziu, cota de piață a fotocopiilor de
către Xerox a scăzut sub 50%, iar compania a avut peste o sută de concurenți direcți
pentru acea parte esențială a afaceri. Companiile japoneze de fotocopiere, conduse de
Canon și Ricoh, au început să se potrivească cu Xerox în ceea ce privește calitatea,
fiabilitatea și serviciile de copiere și să le bată la preț.
Xerox a urmărit poziția sa în Fortune 500 (din punct de vedere al veniturilor companiei)
a cazut pe pozitia 3 in acest clasament.
Xerox a răspuns la amenințarea pentru afacerea sale, urmând pașii următori:
1. Reducerea costurilor cu aproximativ 600 de milioane de dolari pe an. În întreaga
lume, angajații Xerox au fost redusi de la 120.000 în 1980 la 104.000 trei ani mai târziu.
2. Restructurarea, condusă de sediul central din Stamford, fiecare parte a companiei
Xerox s-a reorganizat pentru o mai mare eficiență.
3. Benchmarkarea competitivă a noilor rivali în ceea ce privește produsele, serviciile și
practicile.
4. Lansarea unui program de calitate totală în februarie 1983 bazat pe o pregătire
masivă în învățăturile lui Deming și Juran.
Declarația politică a fost simplă și directă - "Xerox este o companie de calitate".
Calitatea este principiul de bază al afacerilor pentru Xerox. Calitate înseamnă furnizarea
către clienții noștri externi și interni a unor produse și servicii inovatoare care satisfac în
totalitate cerințele acestora. Calitatea este sarcina fiecărui angajat al Xerox.
Știrile din Japonia nu au fost rele. Fuji Xerox a câștigat premiul Deming pentru calitate
în 1980 și a oferit Corporației un model pentru gestionarea calității totale. A fost
necesară o schimbare atât în ceea ce privește cultura companiei, cât și stilul de
conducere. Totul a început cu o pregătire de calitate, începând cu cei mai buni
șaptezeci directori. Kearns a publicat angajamentul de sus în jos în ceea ce privește
calitatea totală într-un videoclip care la făcut să vorbească cu camera foto ca un
anchorman în știrile televizate. Mesajul a fost la fel de simplu:
"Clienții au ajuns să aștepte și să ceară calitate de la Xerox. Ei nu mai folosesc doar
produsele și serviciile noastre ci depind de ele. În timp ce biroul devine din ce în ce mai
sofisticat și automatizat, dependența de produsele și serviciile Xerox va crește. Ca
urmare, clienții noștri vor avea cerințe mari de noi. Design greșit, erori de facturare și
defecte care ar fi putut fi înțelese acum câțiva ani, nu vor mai fi acceptabile. Clienții
noștri nu o vor tolera, iar competiția noastră nu ne va permite să scăpăm de ea ".
"Ne-am confruntat cu o provocare pentru a face ca nivelul de calitate sa fie în continuă
creștere. Am introdus benchmarking competitiv și implicarea angajaților în procesele
noastre de management. Ne-am reorganizat activitățile de dezvoltare astfel încât să
putem scoate produse de calitate superioară mai rapid și la un cost mai mic. Am
început să măsuram satisfacția clienților și să luăm măsurile necesare pentru a
îmbunătăți serviciile noastre pentru clienții noștri. "
În ciuda acestor și a altor mișcări în direcția corectă, avem de parcurs un drum lung.
Xerox este în mod clar într-o perioadă de tranziție. Nu mai suntem compania pe care
am trăit-o odată și nu încă societatea pe care trebuie să o facem. Dacă dorim să
finalizăm cu succes tranziția și să continuăm înregistrarea succesului, fiecare persoană
din această corporație va trebui să lucreze pentru obiectivele noastre comune.
Este un vehicul pentru schimbare și o umbrelă sub care toți oamenii Xerox pot lucra
pentru a îmbunătăți calitatea. Pe măsură ce o văd, există trei obiective pentru
Leadership Through Quality:
1. Pentru a instala calitatea ca principiu de bază în Xerox și pentru a asigura
imbunatatirea calitatii devine sarcina fiecărei persoane Xerox.
2. Să se asigure că oamenii Xerox oferă clienților produse și servicii inovatoare care
satisfac în totalitate cerințele acestora. Când vorbim de clienți, noi înțelegem clienții în
sensul cel mai larg al cuvântului.
3. Să stabilească ferm în cultura Xerox noi procese de management și de lucru. Trebuie
să dezlănțuim talentele și energiile creative ale tuturor oamenilor Xerox, astfel încât
aceștia să poată continua să îmbunătățească calitatea.
Există 8.000 de angajați britanici din cadrul companiei Xerox, care aparțin filialului Rank
Xerox de 30.000 de angajați.
Ca parte a exercițiului de reducere a costurilor, Xerox și-a mutat propriile sedii
internaționale din centrul Londrei în Marlow. O abordare unică, care vizează
gestionarea executivă, a luat forma "rețelei" în care compania a înființat foști angajați în
afaceri private, oferindu-le computerele de care aveau nevoie și contractând misiuni.
Rank Xerox a fost unul dintre cele zece sectoare majore ale Xerox Corporation
reprezentate pe un an o "echipa de implementare a calității" internațională, prin
intermediul propriului.
Vicepreședinte de calitate, care a raportat directorului general al Rank Xerox și care,
împreună cu ceilalți vicepreședinți de calitate, a avut două sarcini. În primul rând, să
consilieze consiliul cu privire la aspectele legate de calitate. În al doilea rând, să pună în
aplicare politica de calitate a societății în vigoare pe teritoriul său. Corporația Xerox a
asistat "echipa de implementare a calității" în orice mod posibil - de la furnizarea
propriului material de instruire frumos ambalat sub eticheta "Leadership Through
Quality". În sesiunile de planificare timpurie la nivel înalt, Xerox a identificat schimbările
culturale cerute de noua politică a calității.
Materialul de formare special conceput "Leadership Through Quality" a identificat cinci
niveluri de schimbare, care interacționează unul cu celălalt, care sunt esențiale pentru
realizarea schimbării dorite. Acestea au fost după cum urmează:
1. Standardele și măsurătorile vor oferi tuturor persoanelor Xerox noi modalități de a-și
evalua și efectua munca, rezolvarea problemelor și îmbunătățirea calității. Instrumentele
pentru acest lucru includ următoarele:
• Un proces de rezolvare a problemelor în șase etape (vezi figura 32.1)
• Un proces de îmbunătățire a calității în nouă etape
• O cifră de marcaj competitiv
• Un accent pe prevenirea erorilor și de a face lucrurile bine prima dată
• Tehnici pentru determinarea costului calității
2. Recunoașterea și recompensarea vor asigura că oamenii Xerox sunt motivați să
practice comportamentele conducerii prin calitate. Atât indivizii, cât și grupurile sunt
recunoscute pentru îmbunătățirea calității lor - fie că este vorba de o simplă mulțumire
(recunoaștere) sau de o majorare a salariului (recompensă).
3. Comunicațiile vor asigura informarea tuturor persoanelor cu privire la obiectivele și
prioritățile corporației în general și, în special, la grupul lor de lucru și la modul în care
acestea indeplinesc orice prioritate. Comunicațiile includ atât mass-media formală, cum
ar fi reviste și filme, cât și medii informale, cum ar fi întâlniri cu personalul.
4. Instruirea va oferi fiecărei persoane Xerox la nivel mondial o înțelegere a
leadershipului prin calitate și o "cunoaștere" de lucru a instrumentelor și tehnicilor de
îmbunătățire a calității.
Această formare de calitate este oferită în "grupuri de familie", constând într-un
manager și rapoartele sale directe. Managerul, asistat de un antrenor profesionist,
conduce la soluția de rezolvare a problemelor săptămânale și formarea pentru
îmbunătățirea calității. În cursul săptămânii, grupul selectează o problemă sau un
proiect pentru aplicarea proceselor și instrumentelor de calitate. Odată ce proiectul este
în curs de desfășurare, membrul grupului lucrează cu un instructor profesionist
(consultant) pentru a oferi formarea săptămânală propriilor subordonați, care apoi își
aleg propriul proiect de aplicare. Această metodă de formare a managerilor de vârf în
primul rând și participarea lor la formarea subordonaților lor se numește "cascadă". Este
concepută pentru a se asigura că managerii sunt instruiți și înțeleg procesul de calitate
și că îi implică activ în formarea grupului.
5 Conduita și acțiunile de management vor asigura că echipa de conducere de la toate
nivelurile corporației oferă conducerea necesară, stabilește tonul potrivit și acționează
ca exemple pentru implementarea cu succes a leadershipului prin calitate. Managerii nu
numai că trebuie să respecte principiile conducerii prin calitate, ci și să-i practice zi și zi.
Cu alte cuvinte, managerii trebuie să meargă așa cum vorbesc.

Tabelul 32.1 prezintă intervalul de timp al programului de calitate totală Xerox.

Figure 32.1-- Xerox Corporation’s problem-solving process

Schimbările culturale durează ani de zile.
Feb 1984 Primul grup de formare la vârful Xerox Corporation.
Aprilie 1984 MD Xerox participă la grupul de formare (împreună cu MD de nouă
alte principale companii Xerox).
May1984 Xerox senior executiv de grup ia parte la primul "de conducere prin
intermediul
calitate "care va avea loc în Marea Britanie.
1984 Managerii de top ai companiilor de operare Rank Xerox se întâlnesc în formare
grupuri.
1984 Video de orientare prezentată tuturor angajaților Rank Xerox.
În decursul anului 1985, cursul de formare începe să scadă
1986 Sesiunile finale au fost finalizate în cadrul companiilor de limbă engleză.
1987 Etapele finale ale formării (la nivel de grup de lucru) în domeniul european, african
și zonele estice.

Tabelul 32.1 - Perioada de timp a programului de calitate totală Xerox

Au existat numeroase obstacole în calea unor astfel de schimbări în Xerox. Acestea au

inclus reduceri ale personalului. Operațiunile de "reducere" înseamnă concedieri care
sunt greu de înțeles. O altă barieră majoră a fost legată de accentul pus de Xerox
asupra reducerii costului calității. Este dificil să se controleze costul calității atunci când
peste 80% din costurile de producție ale Xerox sunt atribuite achiziției de materialele si
pentru furnizorilor externi.
Pentru a rezolva această problemă în 1986, Xerox a înființat un grup de consultanță cu
normă întreagă pentru a transmite mesajul "Leadership Through Quality" către o sută
de furnizori-cheie. Planul a fost inițial timp de trei ani și a fost extins.
Orice schimbare atât de îndrăzneață și de cuprinzătoare, ca și cea a lui Xerox, atrage
atenția publicului și comentează comentariile critice ale observatorilor academici.
Prin urmare, verdictul asupra modului în care a fost reușit va fi unul deschis. Cu toate
acestea, indicatorii financiari sunt foarte pozitivi și măsurabili. Costurile de producție au
acazut cu până la 40%. Satisfacția clientului - principiul cheie a crescut cu 35-40% în
diferite părți ale afacerii. Cota de piață odată amenințată este în creștere. Și corporația
Xerox a câștigat premiul Malcolm Baldrige Quality în 1989 pentru leadership prin
calitate.
Xerox Corporation - Leadership Through Quality
Xerox Corporation este o companie globală care oferă cea mai largă gamă de produse
și servicii în industrie. Xerox vinde sistemele sale de publicare, copiatoare, imprimante,
scanere, faxuri și software pentru gestionarea documentelor, împreună cu produse și
servicii conexe, în peste 130 de țări. Produsele și serviciile Xerox sunt concepute pentru
a ajuta clienții să stăpânească fluxul de informații pe hârtie. Clientul Xerox este oricine
folosește documente.
Xerox este lider în ceea ce privește imaginile digitale și ceea ce se numește publicare
distribuită.
Tehnologia Xerox permite biroului de domiciliu să copieze, să imprime, să scaneze și să
trimită documente prin intermediul unui singur dispozitiv, iar întreprinderile din afară să
transmită documente complicate, de multe pagini, în rețele pentru copiere sau tipărire.
Xerox a început revoluția de copiere, introducând copiatorul său 914 în 1959. Astăzi,
Xerox este pregătit pentru extinderea continuă a pieței globale de procesare a
documentelor, care este deja enormă de 200 miliarde de dolari și crește cu 10% pe an.
În 1995, 20% din venituri au fost investite în întreprinderi care au crescut cu mai mult de
20% copierea și imprimarea personală (29%), externalizarea documentelor (50%);
(24%) și copiere color și tipărire (45%). Inclusiv Fuji Xerox, aproximativ două treimi din
veniturile de 25 de miliarde de dolari sunt generate în afara Statelor Unite.
Xerox și calitatea
Xerox practică managementul total al calității și se angajează să ofere clienților săi
produse și servicii inovatoare care răspund pe deplin nevoilor acestora. Produsele
Xerox sunt evaluate în mod consecvent printre cele mai bune din lume de către
organizațiile independente de testare. Începând cu anul 1980, Xerox a câștigat
numeroase premii de calitate, inclusiv cele trei mai prestigioase din lume - Malcolin
Baldrige National Quality Award pentru produsele și sistemele Xerox în 1989, primul
premiu european pentru calitate pentru Xerox în 1992 și Premiul Deming, premiu pentru
Fuji Xerox în 1980.
Xerox este prima corporație majoră din SUA care a recâștigat cota de piață după ce a
pierdut-o pentru concurenții japonezi. În anii '70, Xerox a devenit aproape o victimă a
succesului său, lăudat de satisfacția prin creșterea ușoară a primilor ani. Cota de piață
a scăzut la mai puțin de 50% până în 1980, de la aproape 100% cu câțiva ani mai
devreme. Din fericire, Xerox a reacționat la această provocare printr-o strategie numită
"Leadership Through Quality". Folosind Fuji Xerox în Japonia ca model, Xerox a creat
un stil de management participativ care a subliniat îmbunătățirea calității, reducând în
același timp costurile.
Cercurile de calitate au înflorit și sa încurajat munca în echipă. Xerox a căutat, de
asemenea, mai multe reacții asupra clienților, a schimbat abordarea dezvoltării
produselor pentru a viza piețele cheie, a redus costurile, a încurajat implicarea mare a
angajaților și a început evaluarea competitivă - procesul utilizat lascară largă pentru
măsurarea performanțelor împotriva celor mai buni concurenți și împotriva companiilor
recunoscute tine într-o anumită zonă, cum ar fi LL Bean pentru distribuție și Toyota
pentru controlul calității.
Leadership prin calitate
Proiectul "Leadership Through Quality" a făcut îmbunătățiri ale calității și, în cele din
urmă, satisfacția clienților si sarcina fiecărui angajat. Toți au primit cel puțin 28 de ore
de formare în tehnicile de rezolvare a problemelor și de îmbunătățire a calității.
Compania a investit mai mult de patru milioane pe om și 125 milioane de dolari în
educarea angajaților cu privire la principiile de calitate. Lucrătorii sunt învestiți cu
autoritate asupra deciziilor de lucru de zi cu zi. Se așteaptă ca aceștia să ia inițiativa în
identificarea și corectarea problemelor care afectează calitatea produselor sau a
serviciilor. Atât personalul salariat cât și cel orar au îmbrățișat aceste responsabilități
suplimentare.
De exemplu, contractul de muncă din 1989 al companiei (anul în care a câștigat premiul
Baldrige) cu Amalgamated Clothing and Textile Workers Union a promis sprijinul
angajaților pentru îmbunătățirea continuă a calității, reducând în același timp costurile
de calitate prin munca în echipă și prin instrumentele și procesele "Leadership Through
Quality". Acest parteneriat este considerat un model în industrie.
Expresia "Team Xerox" nu este un slogan gol. Aceasta reflectă cu acuratețe abordarea
firmei în abordarea problemelor legate de calitate. Xerox Business Products and
Services (BP & S) estimează că 75% din lucrătorii săi sunt membri a cel puțin 7000 de
echipe de îmbunătățire a calității. În 1988, echipele de producție și dezvoltare au fost
creditate cu economisirea de 16 milioane de dolari prin declanșarea programelor de
producție și elaborarea altor măsuri de eficiență și îmbunătățire a calității.
Lucrul în echipă caracterizează, de asemenea, relația companiei cu mulți dintre cei 480
de furnizori ai acesteia. Furnizorii sunt calificați printr-o procedură pas cu pas pentru a
analiza și cuantifica procesele de producție și control ale furnizorului. Furnizorii sunt
instruiți și urmăriți în domenii precum controlul proceselor statistice și tehnicile de
calitate totală.
Planificarea de noi produse și servicii se bazează pe analize detaliate ale datelor
organizate în 375 de sisteme de management al informațiilor, inclusiv 175 specifice
planificării, gestionării și evaluării îmbunătățirii calității. O mare parte din bogăția datelor
a fost acumulată printr-o rețea extinsă de supraveghere a pieței și feedback de la clienți,
toate concepute pentru a sprijini evaluarea sistematică a cerințelor clienților. Peste
jumătate din bugetul companiei de cercetare-marketing este alocat pentru acest scop,
iar în fiecare an sistemul său de măsurare a serviciilor pentru clienți urmărește
comportamentul și preferințele a aproximativ 200.000 de proprietari de echipamente
Xerox.
Sistemul de benchmarking
În încercarea de a-și ridica produsele și serviciile la stadiul de clasă mondială, Xerox BP
& S a creat un sistem de referință ridicat, care în sine a devenit un model. Compania își
măsoară performanța în aproximativ 240 de domenii-cheie ale performanței produselor,
serviciilor și performanței în afaceri. Derivat din studii internaționale, obiectivul final
pentru fiecare atribut este nivelul de performanță atins de liderul mondial, indiferent de
industrie.
Revenirile din strategia companiei pentru îmbunătățirea continuă a calității s-au
materializat rapid. Câștigurile de calitate în ultimii cinci ani includ o scădere cu 78% a
numărului de defecte raportat la 100 de mașini. Acest lucru a sporit considerabil
fiabilitatea produsului, măsurată prin scăderea cu 40% a întreținerii neprogramate,
creșterea calității copierii, ceea ce a întărit poziția companiei ca lider detasat. O scădere
cu 27% (aproape două ore) din timpul de răspuns al serviciului și reduceri semnificative
ale cheltuielilor de muncă și materiale. Aceste îmbunătățiri au permis companiei Xerox
BP & S să ia măsuri suplimentare pentru a se distinge de concurență; de exemplu, a
fost primul din industrie care a oferit o garanție de trei ani pentru produse.
Efortul de "Leadership Through Quality" este în desfășurare. Procesul de îmbunătățire
continuă a calității este direcționat către o mai mare satisfacție a clienților și o
performanță sporită a afacerilor. Astfel de obiective ilustrează angajamentul pe care îl
conține în politica de calitate Xerox, care prevede că "calitatea este principiul de bază al
afacerii la Xerox".
Xerox și Diversitate
Xerox a văzut diversitatea la locul de muncă ca fiind mai mult decât un imperativ moral
sau o necesitate de afaceri. Ei o văd ca o oportunitate de afaceri. Ei cred că diversitatea
ii face mai buni. Persoanele de toate vârstele și cu medii diferite aduc idei, opinii,
perspective și creații fără limite companiei. În conformitate cu strategia companiei
privind forța de muncă echilibrată, managerii de rang înalt sunt evaluați cu privire la
capacitatea lor de a angaja, menține și promova minoritățile și femeile.
Xerox și responsabilitatea socială
Xerox înțelege că corporațiile, cum ar fi cetățenii particulari, au o responsabilitate față
de societate în general. Virtuțile civice și implicarea comunității sunt printre cele mai
prețuite valori corporative. Compania desfășoară o mare parte a activității sale
filantropice prin Fundațiile Xerox, care în 1995 au contribuit cu 14 milioane dolari în cinci
domenii:
Afaceri comunitare
Educația și pregătirea forței de muncă
Stiinta si Tehnologie
Afaceri culturale
Afaceri naționale
De asemenea, Xerox sprijină implicarea angajaților prin intermediul a două programe
inovatoare, Concediul de asistență socială și programul de implicare comunitară Xerox
(XCIP). În timpul concediului de serviciu social, angajaților li se acordă indemnizații
plătite de absență pentru a lucra la proiecte comunitare la alegerea lor. Programul este
considerat a fi cel mai vechi de acest gen din afacerile americane. Prin XCIP, grupurile
de angajați Xerox pot obține bani pentru a lucra pe nevoile de întâlnire pe care le
identifică în comunitățile lor. Numai în 1995, peste 20.000 de angajați Xerox au
participat la aproape 700 de proiecte XCIP.
Xerox și Work / Family
Xerox se angajează să-i ajute pe angajați să echilibreze exigențele vieții profesionale și
personale. Compania consideră că, prin ameliorarea unor presiuni din viața personală a
oamenilor, Xerox îi poate ajuta să fie mai concentrată și productivă la locul de muncă.
Xerox oferă subvenții pentru îngrijirea copiilor, redirecționarea salariilor pentru
cheltuielile de îngrijire dependentă, sursele de îngrijire a copilului și sesizările, consultări
și recomandări pentru îngrijirea vârstnicilor, asistență pentru adopție, concedii și
aranjamente flexibile de lucru. În 1993, Xerox a introdus " Asistența pentru ciclul de
viață este un alt pas important spre a oferi angajaților mai multe opțiuni în ceea ce
privește modul în care sunt cheltuiti banii. Xerox s-a clasat pe locul 1 în revista Money
din anul 1995 a companiilor din S.U.A. cu cele mai bune beneficii ale angajaților.
Xerox și mediul
Xerox demonstrează că ceea ce este bun pentru mediul înconjurător poate fi de
asemenea bun pentru afaceri. Inițiativele lor de mediu au salvat deja sute de milioane
de dolari, reducând în același timp poluarea, deșeurile și consumul de energie. Motto-ul
"Reutilizare, refacere și reciclare" reflectă obiectivul lor. Să evalueze produsele fără
deșeuri în fabrici și birouri fără deșeuri folosind ceea ce se numește "Design pentru
mediu". Majoritatea copiatoarelor, imprimantelor și dispozitivelor de calificare sunt acum
proiectate să fie reproiectate la sfârșitul ciclurilor lor de viață inițiate, abordare posibilă
prin durabilitatea și calitatea produselor și a pieselor Xerox. Xerox utilizează numai
termoplastice și metale reciclabile și reciclate.
Compania a adoptat modele pentru a facilita asamblarea și dezasamblarea, pentru
curățarea, testarea și reutilizarea pieselor. În 1995, Xerox a primit premiul pentru
realizarea de mediu din partea Federației Mondiale a Wildlife, care a citat proiectul
companiei pentru programul de mediu.
Întrebări
1. Care sunt unele dintre caracteristicile unice ale culturii de calitate la Xerox?
2. Discutați despre obiectivele strategice majore ale Xerox. Comparați și contrastați
acest lucru cu altul
la alegere. Afișează câteva obiective ale unei alte companii care profită
discutați despre responsabilitățile sociale ale unei organizații, promovate de Xerox.
3. Descrieți eforturile de benchmarking ale Xerox. Discutați despre pașii pe care Xerox
le-ar fi putut lua pentru a evita pierderea cotei de piață înainte de revenirea sa în 1980.
4. Discutați despre rolul jucat de managementul companiei Xerox în adoptarea politicii
de calitate.
5. Care sunt eforturile depuse de Xerox pentru a asigura satisfacția angajaților săi?
Cum ați putea monitoriza un astfel de sistem pentru a menține angajamentul
angajatului?

Capitolul 33
Case Study-III Motorola’s Secret to Total Quality Control

Corporația Galvin Manufacturing, redenumită ulterior, Motorola, Inc., a început

operațiunile la 25 septembrie 1928, într-o mică parte dintr-o clădire închiriată de pe
strada 847 Harrison din Chicago. În acel moment, compania avea cinci angajați. Acum,
în al șaizeci și doilea an, Motorola este clasată printre cele mai mari 150 de companii
industriale ale Americii, cu aproape 98.000 de angajați în întreaga lume, iar vânzările se
apropie de 8 miliarde de dolari.
În 1988, Motorola a primit unul dintre primele premii Malcolm Baldrige National Quality
Awards. Nici un singur articol nu poate să abordeze toate elementele sistemului de
calitate corporativă al companiei Motorola sau să explice în detaliu cum să înființeze un
sistem de calitate care să câștige Premiul Baldrige. În schimb, vor fi examinate unele
elemente ale controlului calității operațiilor de producție din sectorul produselor
semiconductoare. Secretul succesului Motorola în controlul calității este un efort
concentrat în trei domenii majore - controlul materialului, controlul procesului și izolarea
aridă. În fiecare domeniu major sunt câteva elemente-cheie care ar trebui abordate
pentru a obține succesul.
Controlul materialelor
Motorola subliniază tuturor furnizorilor că procentul AQL (pierderi de calitate
acceptabile) este inacceptabil și că unitățile defecte sunt măsurate în părți per milion.
Mai mult decât atât, scopul Motorola este de a reduce numărul de furnizori cu o medie
de aproximativ 50% în fiecare an. Numai acei furnizori care își îndeplinesc așteptările
pentru o calitate superioară vor fi păstrați sau adăugați la baza vânzătorului. Motorola s-
a îmbunătățit substanțial, vânzătorii și-au îmbunătățit calitatea. Fiecare furnizor ar trebui
să indice performanța sa Cpk (indexul capacității procesului, care nu reprezintă un
proces centrat
mediu). Furnizorii ar trebui să aibă un Cpk acceptabil și un program pentru a obține un
Cpk de 2.
Sistemul de rating al furnizorilor măsoară vânzătorii cu privire la calitatea produsului
livrat și la respectarea termenelor livrărilor. Furnizorii cu ratinguri mai ridicate obțin mai
multe afaceri, iar vânzătorii săraci sunt abandonați. Majoritatea furnizorilor primesc
acum o evaluare lunară sau trimestrială a performanței lor. Programele speciale sunt
furnizate furnizorilor individuali după cum este necesar, inclusiv formarea furnizorilor de
servicii. De exemplu, un seminar pentru un vânzător al industriei de turism a demonstrat
modul în care principiile Six-Sigma Quality ar putea fi aplicate acelei afaceri.
Certificarea vânzătorilor
Cea mai bună modalitate de a aborda controlul materialelor este printr-un program de
certificare a furnizorilor. Programa Motorola constă în cinci faze:
1. Acceptați măsurătorile parametrilor cheie și lucrați la corelarea consumabilelor cu
aceste măsurători.
2. Demonstrați coerența parametrilor cheie. Odată ce produsele se corelează cu
măsurătorile, atunci Motorola va continua să inspecteze produsele primite și să
revizuiască măsurătorile pentru corelație pe o perioadă nedeterminată de timp, în
funcție de volum și de timpul necesar pentru a avea încredere în calitatea produselor
primite.
3. Controlul instituțional al procesului de proces (SPC) asupra proceselor critice pentru
obținerea certificării preliminare. În această fază, sunteți de acord cu anumite procese
critice pe care urmează să fie CSP
puse în aplicare. Atunci când revizuirea CPS arată că procesele critice sunt sub control,
poate fi acordată o certificare preliminară.
4. Elaborarea și aprobarea unui plan de îmbunătățire fără sfârșit și acordarea certificării
complete. În această fază, se așteaptă ca vânzătorul să dezvolte și să-și împărtășească
planul pentru îmbunătățirea costurilor și a randamentelor procesului în curs. Odată ce
acest plan este aprobat, vânzătorului i se acordă certificare completă.
5. Mențineți un parteneriat permanent. Revizuiți obiectivele comune trimestrial.
Contractele pe termen lung și statutul de furnizor preferat sunt acordate în această fază.
De asemenea, integrat în evoluția continuă a fiecărui furnizor este un audit anual al
următoarelor domenii:
• Administrare de calitate
• Control de calitate
• Achiziții
• Control material
• Menținerea evidenței
• Documentarea metodelor
• Calibrarea
Controlul proceselor
Motorola utilizează două instrumente pentru a stabili controalele in procesele-verbale
SPC. În ultimii patru ani, peste 170 de milioane de dolari au fost investiți în instruirea
oamenilor și îmbunătățirea abilităților acestora. Practic, tot personalul din S.U.A. este
instruit în calitate. De exemplu, din 1986 până în 1988, mai mult de 10.000 de personal
tehnic au fost instruiți în SPC și design pentru tehnicile de fabricație Mai mult de 50.000
de persoane sunt instruite în conceptele Six Sigma (cum ar fi utilizarea SPC în toate
lucrările,).
Motorola definește trei faze ale implementării SBC:
Faza I
Evitarea - Caracterizați procesul și stabiliți limite de control.
Etapa II
Calea către Six Sigma - Identificați și cuantificați parametrii critici de circuit / dispozitiv
care necesită distribuții mai stricte pentru a satisface cerințele Six Sigma.
Etapa III
Îmbunătățiri nesfârșite - continuați să ușurați distribuțiile și să stabiliți noi limite de
control.
După atingerea fazei finale, îmbunătățirea continuă. Sunt în curs de lucru lucrări de
computerizare a tehnicilor de control.
Motorola utilizează două tipuri de audituri pentru controlul proceselor - inginerie și
monitorizarea auditului. Primul este efectuat de un inginer de QA și implică o revizuire
intensă a tuturor etapelor de proces, inclusiv parametrii echipamentului, tehnicile de
manipulare și SPC.
Un auditor certificat efectuează auditul monitorului. Acesta examinează o gamă largă de
aspecte, cum ar fi dacă specificațiile și revizuirile sunt corecte, dacă jurnalele sunt
completate și întreținute în mod corespunzător etc. Sistemul este configurat astfel încât
orice document critic de discrepanță, major sau minor, să fie documentat, iar acțiunile
corective solicitat în scris. Defectele critice trebuie corectate imediat; problemele majore
și minore ar trebui remediate în termen de cinci zile lucrătoare. Dovada succesului este
că rezultatele auditurilor clienților din ultimii doi ani au fost excelente.
După atingerea fazei finale, îmbunătățirea continuă continuă. Sunt în curs de lucru
lucrări de computerizare a tehnicilor de control.
Constrângerea înseamnă inspectarea defectelor până când acțiunile corective
permanente pot fi puse în aplicare. Planurile de eșantionare statistică sunt utilizate
pentru a inspecta fiecare lot în momentul în care încheie fiecare operațiune. Planurile
de eșantionare se bazează pe două elemente. Capacitatea procesului istoric în părți per
milion este determinată și utilizată cu un plan de eșantionare care are un nivel ridicat de
încredere de respingere a loturilor care nu îndeplinesc cerințele. Fiecare operator
decide apoi să deconecteze sau să scaneze produsul în cauză înainte de al trimite la
următoarea operație.
Verificarea înseamnă că se efectuează o inspecție de 100%, iar toate produsele care
nu îndeplinesc cerințele sunt scoase din uz. Rezultatul este că fiecare operațiune
primește numai un produs care este cunoscut, prin urmare, să se concentreze asupra
controlului procesului și să evite defectele. Nici un plan de eșantionare sau chiar o
inspecție totala, nu poate garanta că toate defectele vor fi eliminate, dar combinația
acestor tehnici se apropie de perfecțiune. Rezultatul - concentrați-vă asupra controlului
materialelor. Controlul și reținerea procesului este un sistem de calitate total care
urmărește o îmbunătățire fără sfârșit a calității produselor și care va conduce în cele din
urmă la scopul final al produselor Six Sigma.
Lista de verificare a auditului
1. Este specificația accesibilă personalului de producție?
2. Este revizuirea actuală în dosar?
3. Este copia în dosar în stare bună, cu toate paginile luate în considerare?
4. Dacă documentele la care se face referire sunt postate pe echipament, se potrivesc
cu caietul de sarcini?
5. Dacă fișa de jurnal este menționată în specificații, este o mostră inclusă în caietul de
sarcini?
6. Operatorul completează fișa jurnalului conform specificațiilor?
7. Sunt autorizate loturile cu citiri în afara specificațiilor și care se ocupă în scris de
departamentul de inginerie sau de supraveghetorul propriu?
8. Corecțiile arcurilor la hârtiile fabricate conform specificațiilor?
9. Sunt setările de timp ale echipamentului conform specificațiilor?
10. Sunt setările temperaturii echipamentului conform specificațiilor?
11. Este autocolantul de calibrare pe echipament curent?
12. Se potrivesc chimicalele sau gazele enumerate în caietul de sarcini on line?
13. Nu corespund cantităților enumerate în caietul de sarcini setarea liniei?
14. Sunt schimbările de substanțe chimice sau gaze efectuate conform specificațiilor?
15. Este certificat operatorul de producție? Dacă nu, supraveghetorul autorizează
această persoană?
16. Este procedura de producție conform specificațiilor?
17. Operatorul efectuează procedura scrisă de înclinare conform specificațiilor?
18. Dacă cerințele de siguranță sunt enumerate în caietul de sarcini, sunt ele urmărite?
19. Dacă procedurile de control al procesului sunt scrise în caietul de sarcini, sunt
acțiunile efectuate de controlul procesului verificabile?
20. Dacă procedurile de întreținere a echipamentului sunt scrise în caietul de sarcini,
acțiunile efectuate sunt verificabile?
Întrebări
1. Ce efecte majore au dus Motorola la acordarea Malcolm Baldrige National
Premiul pentru calitate?
2. Pregătiți un formular pentru a evalua vânzătorii pe baza unor caracteristici pe care le
considerați importante. Propuneți o schemă de selectare a furnizorilor.
3. Descrieți rolul auditului în menținerea unui sistem SPC.
4. Discutați sarcinile de audit specifice în cadrul operatorului și controlul proceselor,
care ar putea fi benefice companiilor.
5. Descrieți modul în care este încorporată filosofia îmbunătățirii fără sfârșit
companie.
 Capitolul 34

Studiu de caz
Calitatea firmei Motorola
Competiția globală de satisfacție a clienților (TCS) din întreaga lume prezintă realizările
echipelor Motorola.
Motorola utilizează echipe pentru a rezolva probleme. De fapt, aproape jumătate dintre
angajații Motorola sunt în echipe, oferă echipelor ocazia de a concura și de a împărtăși
de la bun început ceea ce au realizat, permițându-le să vadă cum realizările lor au
impact asupra organizației prin concursul lor de TCS. Membrii câștigători ai echipei din
întreaga lume sunt tratați ca redevență pentru câteva zile și au ocazia să facă o
prezentare directorilor executivi ai companiei.
De ce să dezvoltați o astfel de competiție? Președintele Consiliului de Administrație
spune că primii câțiva ani a lui Motorola "au fost sculptate de ideea Malcolm Baldrige
National QualityAward". Dar, după ce a câștigat premiul în 1988, "compania avea
nevoie de ceva pentru a le pastra". Acest lucru a determinat compania să dezvolte
competiția echipei TCS. Echipele deja existau în cadrul Motorola și ideea de concurs a
fost întâmpinată cu entuziasm. De la începuturile sale în urmă cu opt ani, Motorola
estimează că acest program de calitate a dus la economii de 2,4 miliarde de dolari pe
an - o economie esențială pentru ca compania să rămână competitivă atunci când
produsele sale au un preț bun.
TCS a ajutat la dezvoltarea unei companii de muncitori împuterniciți. "Nu sunt sigur
dacă toate aspectele legate de împuternicirea a ceea ce am făcut cu procesul echipei
nu sunt mai importante decât economiile individuale pe care le-am generat",
comentează directorul Corporate Quality for Business Systems. "Nimic nu a împuternicit
forța de muncă mai rapid decât procesul de echipă - face diferența între o companie
bună și o companie rău". Această opinie este reluată de președintele consiliului, care
spune:
"Numerele sunt impresionante, dar numerele nu sunt ceea ce contează."
Concursul TCS se bazează pe următoarele obiective:
• Reînnoiți accentul pe procesul participativ la toate nivelurile organizației, la nivel
mondial
• Recunoașteți și recompensați performanțele remarcabile la nivel de echipă
• Reafirmați mediul pentru îmbunătățirea continuă
• Demonstrați puterea efortului echipei concentrate
• Comunicați cele mai bune realizări ale echipei în întreaga Motorola
Cum functioneaza?
Competiția începe cu concursuri preliminare organizate pentru fiecare dintre unitățile de
afaceri ale Motorola. Mai mult de 5.000 de echipe participă inițial, încorporând
aproximativ 65.000 de angajați ai Motorola. Numărul de echipe a crescut de la
aproximativ 1.500 cu șapte ani în urmă și a crescut în fiecare an. În funcție de mărimea
fiecărei competiții regionale, una sau cinci echipe sunt selectate pentru a avansa.

Concursul din acest an a avut 24 de echipe din țări care au inclus Statele Unite, Irlanda,
Filipine, Israel, Taiwan, China, Malaezia și Japonia. Echipele au preluat comanda unei
scene mari cu patru ecrane video și microfoane la ambele capete. Fiecare echipă a
avut 12 minute pentru a-și prezenta realizările într-un grup de judecători care a inclus
directorii executivi ai companiei. Echipele care au trecut în timp au pierdut puncte.
Prezentările au fost bine repetate și au continuat ca un ceasornic, cu multe echipe care
și-au ținut întreaga prezentare în memorie. A fost foarte impresionant, având în vedere
că toate prezentările au fost prezentate în limba engleză, o limbă pe care unii dintre
membrii echipei nici nu o cunosteau.

Echipele TCS cuprind, în general, între 10 și 12 membri, toți participând la prezentare.

Echipele sunt acordate puncte din următoarele șapte categorii:

1. Selectarea proiectului - Proiectul trebuie legat de inițiativele-cheie ale Motorola și ar

trebui să utilizeze intrări specifice ale clienților. De asemenea, proiectele trebuie să
dureze între trei și 12 luni.

2. Lucrul în echipă - Echipa ar trebui să se ocupe de proiect de la selecție la

implementare. Este încurajată participarea clienților și / sau a furnizorilor și se așteaptă
ca toți membrii echipei să contribuie la toate fazele proiectului.

3. Analiza - tehnicile de analiză utilizate ar trebui să susțină procesele analitice

adecvate pentru proiect, să conducă la o cauză fundamentală, să identifice soluții
alternative și să reflecte utilizarea inovatoare a instrumentelor analitice.
4. Remedii - Echipa ar trebui să apere alegerea căilor de atac de la alternative și că
măsurile corective ar trebui să fie în concordanță cu analiza. Soluțiile creative și
inovatoare sunt notabile.

5. Rezultate - Rezultatele ar trebui comparate cu obiectivele și cerințele inițiale. Gradul

de realizare a acestor obiective este considerat de către judecători.

6. Instituționalizare - Echipele ar trebui să demonstreze că îmbunătățirea este menținută

în timp. Ei sunt încurajați să adapteze soluțiile de la alte echipe și să-și răspândească
succesul în întreaga companie. Echipele ar trebui să devină lideri de sine stătător.

7. Prezentare - Prezentările trebuie să fie clare și concise, cu grafice și diagrame de

grafică care sunt clare și ușor de citit. Ascultătorii ar trebui să poată urmări cu ușurință
gândirea echipei pe parcursul întregului proces.

Rezultate impresionante

Realizările acestor echipe sunt cu adevărat impresionante. O echipă din grupul de

automobile Motorola Energy and Controls din Sequin, Texas a obținut economii de 1,8
milioane $ în 1996 prin reducerea delaminării poliamidelor pentru circuitele electronice -
o îmbunătățire de 85% în șase luni.

O altă echipă transfrontalieră de la General Systems Sector din Hong Kong a stabilit
pentru a face cel mai bun telefon celular de pe piața din China și a mărit capacitatea de
producție cu 50% în doar opt săptămâni. De asemenea, a corectat o problemă de
proiectare care a împiedicat utilizatorii să își încheie apelurile telefonice când închide
clapeta inferioară a telefonului mobil. Motorola Land Mobile Product Sector din
Schaumberg, Illinois, a creat un personaj de desene animate pe nume Eugene și un
site de pe World Wide Web pentru a-și îmbunătăți reacția la comunitatea stațiilor de
service Motorola. Activitatea echipei a dus la o creștere cu 86% a configurațiilor de cont
nou, o îmbunătățire cu 99% a reducerii timpului de ciclu și o îmbunătățire a satisfacției
clienților cu 90%.
Recompensa reală

Chiar dacă membrii echipei sunt acolo pentru a concura, finala la nivel mondial este mai
mult decât o concurență - este de fapt o sărbătoare. Este o modalitate pentru Motorola
de a mulțumi angajații săi și viceversa. Nu este o coincidență faptul că competiția la
nivel mondial din 1996 a avut loc la Phoenician în Scottsdale, Arizona, o stațiune de
cinci stele. Pentru prezentatori, premiul real era doar acolo și făcea parte din ceva atât
de mare.

La Motorola, toate echipele sunt considerate câștigătoare. "Noi spunem și înțelegem că

toată lumea câștigă pentru că sunteți aici", a declarat CEO-ul. În urma concursului, a
avut loc un banchet de premiere pentru a onora toți participanții. Directorii executivi au
fost vizibili pe parcurs, amestecând în conversații cu membrii echipei și alți invitați. După
cină, fiecare echipă a fost chemată pe scenă pentru a fi recunoscută și fotografiată
împreună cu președintele și CEO-ul. Aceste fotografii au fost doar cateva din cele 2.000
de poze luate de-a lungul evenimentului care vor fi compilate intr-un anuar TCS pentru
toti participantii.

Excitarea și entuziasmul acestor angajați ai Motorola au fost evidente. "Aceasta este

probabil cea mai mare demonstrație a eforturilor noastre. El a continuat spunând că
"acest eveniment reflectă toate aspectele importante ale corporației".

Câștigătorul concursului de satisfacție a clienților de anul acesta a fost o echipă de la o

fabrică de producție din Boynton Beach, Florida, cu o istorie de îmbunătățiri de calitate
remarcabile. Echipa avea membri reprezentând sectorul de mesagerie, informare și
mass-media al Motorola. Scopul său a fost de a dezvolta și implementa un sistem de
ambalare ieftin și fiabil, care să demonstreze conducerea de mediu și să corecteze
problemele identificate de echipă. Membrii echipei au găsit 1,2 milioane de dolari în
costurile de ambalare ascunse și au identificat trei cauze radicale - lipsa standardelor
de ambalare, stoc întreruperile și reutilizarea ineficientă a materialelor. După rezolvarea
fiecărei probleme în mod individual, echipa a dezvoltat o banda de ambalare
standardizată. De asemenea, a creat o bază de date centrală pentru a urmări cerințele
de ambalare. Rezultatul eforturilor lor a fost o reducere a costurilor pe unitate totală,
așteptând să economisească 6,1 milioane de dolari în 1997.
O invitație deschisă

Cum fac angajații Motorola parte din concurs? Concursul TCS este deschis tuturor
echipelor funcționale sau inter-funcționale ale Motorola, dintre care 98% se auto-
formează. Deoarece toți membrii echipei sunt obligați să participe la toate fazele
proiectului, echipele cu reprezentanți locali din întreaga lume se bazează în mare
măsură pe e-mail, telefon și alte tehnologii de comunicații. Motorola, de asemenea,
realizează provocările de a lucra cu angajați din diferite țări și oferă cursuri de
diversitate culturală pentru a ajuta angajații să se pregătească pentru aceste diferențe.

Pentru fiecare echipă care intră în competiție, există numeroase altele care au realizat,
de asemenea, realizări semnificative, probabil la o scară mai mică. Aproximativ 40%
dintre echipele Motorola sunt prezente în competiție. Multe dintre echipe aleg să nu
concureze, ci să participe la ceea ce Motorola numește "zile de prezentare" la sediile
lor, unde echipele înființează cabine și își afișează realizările managerilor și colegilor.

Pentru a le ajuta să învețe cum să rezolve problemele de calitate ca o echipă, angajații

Motorola sunt instruiți în tehnici de calitate și în echipă. În plus, multe echipe, în special
cele din Asia, colaboratori care acționează ca sponsori pentru echipele nou formate.
Acestis sunt muncitori mai experimentați care ajută direcționarea echipelor și oferirea
de expertiză. Compania are, de asemenea, manuale de proces TCS care descriu
instrumente de calitate. Una dintre unitățile de business ale Motorola a dezvoltat chiar și
un instrument de instruire CDROM care creează grafice și ajutoare vizuale care pot fi
folosite în prezentări. În cele din urmă, Universitatea Motorola oferă cursuri de calitate
în domenii precum procesele de calitate și munca în echipă.

Niciodata destul de bun

În conformitate cu filosofia Motorola de îmbunătățire continuă, concurența sa schimbat

de-a lungul anilor. De exemplu, în anii trecuți, toate echipele care au făcut-o la finala
mondială au fost prezentate fie cu un premiu de aur sau de argint. Astfel, în 1996, după
ce a recunoscut fiecare echipă pentru munca sa, compania a dat un premiu de diamant
câștigătorului general. Pentru a identifica zonele de îmbunătățire, membrii echipei sunt
de obicei chestionați la concursul internațional de sugestii. Unele dintre competițiile
regionale au fost mutate în diferite țări pentru a permite mai multor angajați să
experimenteze alte culturi. În timp ce evenimentele au fost perfecționate astfel încât să
fie bune pentru angajați, acestea au fost concepute pentru a menține călătoria și
entuziasmul.

Împărtășirea bogăției

Motorola încurajează alte companii să învețe din succesul său. În acest an, Motorola a
extins competiția TCS către furnizorii săi și pentru prima dată a organizat un concurs
oficial de furnizori împreună cu concursul Motorola. Cincizeci și unua de echipe de
furnizori au concurat în trei competiții regionale. Cei trei câștigători au participat la
concursul de furnizori la nivel mondial, care a avut loc cu o zi înainte de concursul TCS.
Echipa câștigătoare de la Varitronix a fost prezentată la concursul Motorola ca o echipă
de showcase. Aceste echipe de furnizori erau dornici să învețe de la Motorola.

Mulți dintre aceștia au auzit despre procesele de calitate, dar nu au știut cum să pună în
aplicare până când Motorola a făcut primul pas. Reprezentanți din alte țări, educatori,
reprezentanți ai guvernului străin și clienți au fost, de asemenea, invitați să participe la
concurs. Sun Microsystems a demarat o competiție similară cu câțiva ani în urmă,
bazată pe TCS. În plus, pentru a ajuta alții să învețe despre acest proces, Motorola
oferă informări de calitate publicului prin intermediul Universității Motorola, care
abordează satisfacția totală a clienților. Serviciile de consultanță și instruire a
universităților Motorola oferă consultanțe de calitate publicului.

La fel de impresionant ca și concurența este capacitatea companiei de a-și motiva

angajații. Are mult de-a face cu cultura Motorola. Compania subliniază importanța
încrederii înainte de a implementa ceva similar cu sistemul TCS. Echipele și
împuternicirea nu vor funcționa fără încredere. Angajații trebuie să aibă încredere în
management, precum și unul în celălalt. Fără încredere, nu ar funcționa. O echipă din
Dublin, Irlanda, a fost motivată de ocazia de a arăta celorlalți în Motorola ceea ce au
realizat. Pentru membrii echipei TCS, este o oportunitate nu numai de a întâlni oameni
noi și de a învăța, dar și de a avea distracţie. Ziua următoare concursului este de obicei
rezervată pentru recreere, care include drumeții, rafting, ciclism montan și golf.
Dacă angajații sunt directori sau angajați în fabrică, Motorola lucrează pentru a le arăta
că sunt evaluate. Experiența subliniază și mai mult valoarea fiecărui individ din
companie. Finalistii spun ca isi pastreaza fiecare amintire din TCS. Merită să vă amintiți
din când în când, chiar și pentru totdeauna.

Întrebări

1. Care este cel mai important avantaj al unei companii? Cum asigură Motorola
menținerea acestui activ?

2. Descrieți rolul echipelor inter-funcționale în procesul de îmbunătățire a calității. Care

sunt unele dintre acțiunile întreprinse de Motorola pentru a promova astfel de echipe?

3. Discutați despre avantajele care trebuie obținute de companiile care desfășoară

competiții de tip TCS.

4. Discutați despre importanța culturii organizaționale și despre adoptarea ei la toate

nivelurile în eforturile de îmbunătățire a calității.

5. Discutați despre modul în care Motorola îi motivează pe angajații săi să încerce

îmbunătățirea continuă.